UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Apresentação Apresentação Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante Eng. Mecânico – UFBA 1984 M.Sc. Eng. Produção – COPPE/UFRJ 1991 Dr. Eng. Produção – USP 1999 Disciplinas (graduação e pós-graduação) nas áreas de: z Planejamento e Gestão da Produção, Modelagem, Simulação e Otimização de Sistemas, Sistemas de Garantia da Qualidade. Professor adjunto da UFBA z z z Escola Politécnica Departamento de Engenharia Mecânica E-mail: [email protected] Prof. Dr. Arthur Teixeira 2 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Capítulo I Sistemas de Produção: Conceitos Fundamentais Definição Definiremos “organização da produção” como a área de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões no âmbito da função produção de uma empresa ou organização. Os conceitos e técnicas abordados referem-se às funções gerenciais de organização, planejamento e controle das atividades voltadas para a produção de um bem ou serviço. Organização é o processo de juntar ou combinar os recursos produtivos coerentemente com o seu melhor aproveitamento. Planejamento estabelece as linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos e estipular o momento em que estas devem ocorrer. Controle é o processo de avaliação de desempenho e da aplicação de medidas corretivas necessárias. Denominaremos de sistema PCP o sistema estruturado para a tomada de decisões em organização, planejamento e controle da produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 4 2 Importância e atualidade Imperativa a concepção e o gerenciamento eficaz de sistemas organizacionais cada vez mais complexos e dinâmicos. Aumento da competição entre empresas. Empresas devem ser pró-ativas e inovadoras. Globalização e internacionalização dos negócios – logística mundial. Novos desafios: criação, desenvolvimento e transformação de novas tecnologias em produtos e serviços. Necessidade de integração de conhecimentos interdisciplinares. Diferenças significativas na formação de preços. z Preço = Custos + Lucros z Lucro = Preço – Custos X Prof. Dr. Arthur Teixeira 5 Objetivo geral do PCP O PCP trata da organização, planejamento, programação e controle da produção em sistemas produtivos que incluem pessoas, máquinas, equipamentos, materiais e instalações. Trata da gestão dos sistemas de produção. A questão chave é a necessidade de recolher e utilizar informações relevantes para a tomada inteligente de decisões. Gerir = tomar de decisões. O primeiro e principal objetivo do PCP é o tratamento adequado de dados, para a geração de informações relevantes à tomada racional e inteligente de decisões (Gestão), visando tornar os sistemas produtivos eficazes e eficientes. O PCP não toma decisões nem administra as operações de produção. Ele fornece suporte para que tomadores de decisões desempenhem estas atividades. Prof. Dr. Arthur Teixeira 6 3 Níveis do PCP A tomada de decisões em um sistema PCP ocorre em três níveis de abrangência: Nível Estratégico z Nível Tático z Decisões da alta gerência que abrangem toda a organização, referentes a horizontes de planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da linhas de produtos, mercados de atuação, localização da unidade fabril, seleção de opções tecnológicas e projeto dos processos de manufatura, etc. Decisões da média gerência que abrangem unidades (fábricas) dentro da organização, referentes a horizontes de planejamento de médio prazo, com moderado grau de incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e utilização de recursos de produção. Ex: planejamento de utilização da capacidade produtiva (planejamento Agregado), gestão de estoques, etc. Nível Operacional z Decisões da gerência operacional, que abrangem operações produtivas, referentes a horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex: supervisão de funcionários e de atividades, controle de metas e resultados, etc. Prof. Dr. Arthur Teixeira 7 Principais Etapas do PCP Projeto do sistema de produção Planejamento da Capacidade Localização das instalações Projeto do produto e do processo Arranjo físico e instalações Projeto e medida do trabalho Operação do sistema de produção Gestão da Demanda Planejamento agregado Programação e controle da produção Administração de projetos Controle do sistema de produção Controle de estoques Sistema MRP Controle da qualidade Medida da produtividade Prof. Dr. Arthur Teixeira 8 4 Principais Funções Organizacionais Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e serviços que atendam às expectativas de seus clientes, toda organização possui um conjunto de funções organizacionais cada uma delas desempenhando suas atividades. Na prática, diferentes organizações adotarão diferentes estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes. De um modo geral, as funções principais e de apoio de uma organização (em termos dos papéis que elas desempenham) são: FUNÇÕES PRINCIPAIS FUNÇÕES DE APOIO Função Produção Função Marketing Função Finanças Função Recursos Humanos Função Compras Função Engenharia Prof. Dr. Arthur Teixeira 9 Objetivo da Função Produção Numa organização produtiva, a função produção desempenha um papel central porque é a função responsável pela produção de bens e serviços que são a razão da sua existência. A essência da função de Produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas como perdas ou eliminadas. Prof. Dr. Arthur Teixeira 10 5 As Fronteiras da Função Produção Embora central, a função produção não é única e toda organização possui outras funções com suas responsabilidades específicas que estão ligadas com a função produção por objetivos organizacionais comuns. Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um sistema produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade. Excesso de burocratização requer revisão dos conceitos. As fronteiras da função produção variam de empresa para empresa. Quebra de barreiras – o compartilhamento de informações na tomada de decisões é fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um todo. A estrutura organizacional rígida deve ser substituída por uma estrutura organizacional multilateral e aberta, onde a responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito destas ações se fizerem presentes. Prof. Dr. Arthur Teixeira 11 A Fronteiras da Função Produção Engenharia & Suporte Técnico Marketing Desenvolvimento de produto/serviço Produção Compras Recursos Humanos Contabilidade & Finanças Prof. Dr. Arthur Teixeira 12 6 Modelo de processo de transformação INPUTS INPUTS INPUTS Processo de Transformação OUTPUTS Produção de Carros Produção de Partes CARROS Montagem CARROS Produção de Motores Montagem INPUTS CARROS Produção de carrocerias Prof. Dr. Arthur Teixeira 13 Cadeia Cliente Fornecedor A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das microoperações para formar as macrooperações definindo os relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos e externos. As expressões “consumidor interno” e “fornecedor interno” são usadas para descrever a cadeia de microoperações que formam a macrooperação. Desta forma, podemos modelar qualquer função produção como uma rede de microoperações que estão engajadas em transformar materiais, informações e funcionários (isto é, consumidores). Cada microoperação é, ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma consumidora interna de bens e serviços de outras microoperações. Em outras palavras, as microoperações representam (sub) sistemas que podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas macrooperações, de modo que a maioria das idéias relevantes para as macrooperações é também relevante para as microoperações. Muitos métodos e técnicas que se aplicam às operações como um todo, são também aplicáveis para cada unidade, seção, grupo ou indivíduo dentro da organização. Este conceito é um dos fundamentos da moderna gestão da produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 14 7 Produção como função x Produção como atividade Se todas as funções da organização são conjuntos de operações que compõem micro e macrooperações numa cadeia de clientes e fornecedores, então essas funções (e não apenas a função produção) requerem o estabelecimento de processos de gestão para a tomada de decisões que podem utilizar-se dos mesmos métodos e técnicas desenvolvidos no contexto da função produção. Se as outras funções da organização se caracterizam por processos de transformação dentro do modelo input → processo → output também elas poderão ser descritas e analisadas através do modelo de processo de transformação. Em outras palavras, todas as funções podem ser vistas como produção. Elas fornecem bens ou serviços para outras partes da organização. As implicações disso são importantes: significa que todos os gerentes de uma organização são, em alguma extensão, gerentes de produção que precisam organizar eficazmente seus inputs e outputs, da mesma forma que ocorre na produção de bens e serviços. Prof. Dr. Arthur Teixeira 15 Distinção entre Produtos e Serviços PRODUTO SERVIÇO É produzido ou fabricado É tangível Sem contato direto com o cliente Separação entre produção e consumo Participação indireta na especificação Podem ser estocados Maior facilidade de programação e controle da produção (ritmo de produção mais constante) Insumos podem ser uniformizados Maior possibilidade de mecanização/automação da produção devido a padronização de insumos e produtos e distancia entre produção e consumo São padronizáveis: possibilidade de se produzir dois ou mais produtos idênticos É prestado É intangível Contato direto e estreito com o cliente Produção e consumo simultâneos Participação direta na especificação Não podem ser estocados Menor facilidade de programação e controle da produção (sensível às flutuações de demanda) Cada caso é um caso Menor possibilidade de mecanização/automação devido à dependência da interpretação humana e atividades difíceis de serem rotinizadas Não são padronizáveis: não se pode prestar o mesmo serviço duas vezes Prof. Dr. Arthur Teixeira 16 8 Classificação dos Sistemas de Produção Os sistemas de produção podem ser: Processos Contínuos z Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente. Processos Discretos. z O processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros. Processos repetitivos em massa, Processos repetitivos em lotes (Intermitentes), Processos job shop (oficina) e Processos por projeto. Prof. Dr. Arthur Teixeira 17 Processos Contínuos Alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços; Favorece a automatização, não existindo muita flexibilidade no sistema. São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações; A mão-de-obra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo proporcionalmente pequenos em relação aos outros fatores produtivos. Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral, serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua, etc. Prof. Dr. Arthur Teixeira 18 9 Processo em Massa Empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e etc. Prof.revistas, Dr. Arthur Teixeira 19 O Processo Intermitente Caracteriza-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexível; Equipamentos pouco especializados e mão-de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos industrializados, ferragens, restaurantes, etc. Prof. Dr. Arthur Teixeira 20 10 Processo Job Shop (Oficina) Produção de itens altamente customizados; A partir de pedidos de clientes; Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria (metal-mecânicos, químicos, etc.) que justificam a manutenção de instalações e equipamentos para a produção; Alto grau de ociosidade dos equipamentos; Os produtos têm uma data específica para serem concluídos; Ciente participa diretamente da definição do produto; Alta flexibilidade dos recursos produtivos. Ex: produção de protótipos, equipamentos sob encomenda, carros esportivos, aviões, etc. e na prestação de serviços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc. Prof. Dr. Arthur Teixeira 21 Processo por Projeto Atendimento a necessidades específicas dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Os produtos têm uma data específica para serem concluídos; São concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas especificações impõem uma organização dedicada ao projeto; Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos. Ex: navios, usinas hidroelétricas, edifícios, satélites, etc., e na prestação de serviços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc. Prof. Dr. Arthur Teixeira 22 11 Implicações no PCP O tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e controle das atividades. As atividades de PCP são simplificadas à medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais fáceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração na composição da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos. Prof. Dr. Arthur Teixeira 23 Configuração do PCP: Elementos Determinantes Tipos de Processos de Produção Variedade Projeto Jobbing Lote ou Intermitente Em Massa Contínuo Volume Prof. Dr. Arthur Teixeira 24 12 Características dos processos produtivos; quadro comparativo. Processo Característica Volume de Produção Número de Produtos Flexibilidade de output Qualificação da MOD Layout Fluxo de processamento Capacidade Ociosa Lead Times Fluxo de Informações Produtos Forma de operação Capital intensivo versus trabalho intensivo Nível de automação Definição de capacidade Job Shop Intermitente Massa Contínuo Pequeno Muitos Grande Alta Por Processo Sem padrão Médio Menos Média Alta Por Processo Poucos padrões dominantes Média Médio Alto Lotes Pequenos Make to order ou make to stock, (dependendo dos produtos e consumidores) Trabalho e material Grande Menos ainda Pequena Média Por Produtos Padrão rígido Muito Grande Poucos Muito Pequena Baixa Por Produtos Padrão claro e inflexível Baixa Baixo Médio Lotes Grandes Make to stock ou Assembly to order Baixa Baixo Baixo Contínuo Make to stock Material e trabalho Capital Baixo ou alto Clara, em termos de taxa de produção Alto Clara, expressa em termos físicos Alta Alto Alto Unitários Make to order Trabalho Baixo Imprecisa, geralmente expressa em $. Intermediário Varia Prof. Dr. Arthur Teixeira 25 Matriz Produto-Processo Mix de produtos Processos Job Shop: Fluxo muito confuso Intermitente: Fluxo menos confuso Massa: Fluxo em linha ritmado pelo trabalhador Massa: Fluxo em linha ritmado pelas máquinas Contínuo: Fluxo em linha rígido automatizado Desenvolvimento Crescimento Maturidade Saturação/Petrificação Poucos de cada, customizados Volume baixo, muitos produtos Volume alto, alguns principais Volume muito alto, commodities Aeroespacial Máquinas industriais Aparelhos Máquinas ferramentas Drogas, especialidades químicas. Elétricos e eletrônicos Prof. Dr. Arthur Teixeira Automotiva Pneus e borrachas Produtos de aço Papel, petróleo, aço. 26 13 Principais focos de acordo com a ênfase na configuração do PCP. Ênfase do Sistema Natureza de industriais relevantes Baixo volume de fabricação Regras de seqüenciamento Física da fábrica (layout, etc.) Optimized Production Technology (OPT) Material Resource Planning (MRP) Lotes Montagem de baixo volume Montagem de médio volume Just-in-Time (JIT) Alto volume Fabricação e montagem repetitivas Processos contínuos Revisão periódica / Programação cíclica Foco primário do sistema • • • • • • • • • • Flexibilidade para lidar com muitos pedidos/ordens de fabricação diferentes Atender datas de entrega Predizer lead times Gestão de gargalos Coordenação efetiva de material e trabalho Minimizar tempos de setup Minimizar estoques Alta qualidade Minimizar seqüência de setups dependentes Alta utilização da capacidade Prof. Dr. Arthur Teixeira 27 Características dos níveis de atividade Nível de atividade Categoria Tipos gerais de decisões Nível gerencial Horizonte de tempo Nível de detalhe das informações Grau de incerteza das decisões Estratégico Tático Operacional Planos para aquisição de Plano para utilização de Execução detalhada de recursos recursos programações Alto Médio Baixo Longo (+ de 2 anos) 6 a 24 meses Curto prazo Muito agregado Agregado Muito detalhado Alto Médio Baixo • • • • • Produtos a vender; Em quais dimensões competir; • Tamanho e localização das instalações; • Natureza dos Exemplos de variáveis equipamentos (uso sob controle da gerência geral os especializados, por exemplo); • Natureza dos sistemas de decisões gerenciais e do sistema de planejamento e controle da produção Prof. Dr. Arthur Teixeira • • • • • Horas de operação das plantas; Tamanho da força de trabalho; Níveis de estoques; Níveis de subcontratação; Taxa de produção; Modos de transporte utilizados. • • O que produzir; Quando produzir, em qual máquina (de qual fabricante), em qual quantidade, em qual seqüência; Processamento de pedidos; Controle de materiais. 28 14 Modelo de Estrutura para Sistemas de PCP. Planejamento (estratégico) de Longo Prazo (2) Previsão. (1) Longo Prazo. Planejamento Agregado da Produção. Médio Prazo. Curto Prazo. (4) (6) Programação Mestre da Produção. (9) (7) Plano de Distribuição. (3) (8) Programação de Produtos Finais. Planejamento de Materiais. (MRP) Planejamento da Capacidade. (11) (10) Gestão da Demanda. Programação de Curto Prazo. Carteira de Pedidos, Promessas de Entrega. Controle da Produção e de Materiais. Controle da Capacidade. (12) (5) Prof. Dr. Arthur Teixeira 29 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Capítulo II Planejamento Estratégico da Produção (Resumo) 15 Planejamento Estratégico da Produção O planejamento estratégico da empresa como um todo determina, condiciona ou restringe o planejamento estratégico da função produção (bem como das demais funções organizacionais). Cabe ao PCP providenciar que o sistema produtivo opere coerentemente com objetivos da empresa. A competência da função produção em traduzir objetivos estratégicos da empresa em objetivos estratégicos da produção determina a eficácia do PCP para a empresa. A competência da função produção em traduzir objetivos em alcançar seus objetivos estratégicos determina não apenas a performance da função produção em si como também a performance da empresa como um todo. Por exemplo, se a estratégia empresarial estabelece como meta o aumento de 10% na liquidez da empresa, o planejamento estratégico da função produção pode estabelecer como seu objetivo estratégico uma redução proporcional nos níveis de estoque. Prof. Dr. Arthur Teixeira 31 Planejamento Estratégico da Produção Fatores de influencia na tomada de decisão Principais Decisões Estratégicas Estratégia Corporativa Estratégia de Estratégia de 3 Negócios Estratégia de 2 Negócios Negócios 1 Estratégia da Estratégia da13 Função Estratégia da12 Função Função 1 Prof. Dr. Arthur Teixeira − Decidir em quais negócios entrar. − Como alocar dinheiro para diferentes negócios − Como gerenciar as relações entre os diferentes negócios − − − − Definir missão do negócio − Definir objetivos estratégicos do negócio: metas, relações com fornecedores, etc.. − Definir formas de competição nos seus mercados − Coordenar estratégias funcionais para atingir objetivos estratégicos do negócio − − − Definir papel a exercer para contribuir com os objetivos estratégicos do negócio − Como traduzir objetivos competitivos e do negócio em objetivos funcionais − Como gerenciar os recursos das funções − Estabelecer prioridades de melhoria − − − − − − Ambientes econômico, social, político. Atratividade do setor industrial negócios Características societárias da empresa Definir missão do negócio Definir objetivos estratégicos do negócio: metas, relações com fornecedores, etc. Definir formas de competição nos seus mercados Expectativas da alta direção a respeito da função Habilidades do pessoal Capacitação etnológica atual Organização atual da função Desempenho recente da função 32 16 Objetivos Estratégicos da Função a Produção A natureza exata dos objetivos estratégicos da produção irá variar de empresa para empresa conforme a estratégia empresarial e o papel estratégico definido para a função produção, dentre outros fatores. Embora os objetivos estratégicos da produção possam variar de empresa para empresa, podemos agrupá-los em 5 amplas categorias: Objetivo Qualidade Objetivo Rapidez Objetivo Confiabilidade Objetivo Flexibilidade Objetivo Custo Em resumo, podemos dizer que qualquer organização produtiva que deseja ser bem sucedida no longo prazo terá uma "vantagem competitiva baseada em produção" e esta vantagem será alcançada quando a empresa é capaz de cumprir, em maior ou menor grau de prioridade e importância, os cinco objetivos estratégicos de desempenho. Prof. Dr. Arthur Teixeira 33 Objetivos de desempenho e suas vantagens competitivas Os Cinco Objetivos de Desempenho Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em Qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em disponibilidade Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo Prof. Dr. Arthur Teixeira 34 17 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Capítulo III Planejamento da Capacidade Definição de Capacidade Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos por uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Um departamento tem cinco funcionários, trabalhando 8 horas diárias, realizando montagens à razão de 20 unidades por hora e por empregado. Sua capacidade é: 5 empregados × 8 Prof. Dr. Arthur Teixeira horas montagens montagens × 20 = 800 dia hora ⋅ empregado dia 36 18 Medidas da capacidade Exemplos de Medida de Capacidade (por produto) Instituição Siderúrgica Refinaria de Petróleo Montadora de automóveis Companhia de papel Companhia de eletricidade Fazenda Medida de Capacidade Toneladas de aço / mês Litros de gasolina / dia Número de carros / mês Toneladas de papel / semana Megawatts / hora Toneladas de grãos / ano Exemplos de Medida de Capacidade (por insumos) Instituição Companhia aérea Restaurante Teatro / cinema Hotel Hospital Escola Medida de Capacidade Número de assentos / vôo Número de refeições / dia Número de assentos Número de quartos Número de leitos Número de vagas Prof. Dr. Arthur Teixeira 37 Importância das decisões Impacto decisivo no atendimento de demanda futura: “grandes” mudanças em capacidade não são feitas de uma hora para outra. Relação entre capacidade e custos operacionais: não operar no longo prazo com capacidade acima ou abaixo das necessidades (de mercado). Caráter estratégico com altos custos envolvidos. Prof. Dr. Arthur Teixeira 38 19 Avaliação econômica das alternativas de capacidade Várias técnicas disponíveis Apresentaremos a Análise do Ponto de Equilíbrio. Estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção e verifica como se comportam os custos e as receitas sob diferentes volumes de produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 39 Análise do Ponto de Equilíbrio CT = CF = CV = R= v= p= q= Custo Total da produção de q unidades ($) Custo Fixo ($) Custo variável (direto) ($) Receita total associada à produção de q unidades Custo variável (direto) unitário ($/unidade) Preço ou valor unitário do produto ou serviço ($/unidade) Quantidade produzida ou volume de serviços prestados (unidade) CT = CF + q ⋅ v R = q⋅ p q= q= Prof. Dr. Arthur Teixeira CF p−v L + CF p−v Ponto de equilíbrio Ponto para lucro L 40 20 Exemplo 1 Em um “canteiro de obras” pretende-se instalar um setor para a fabricação de formas para concreto. Estima-se que o mesmo terá um custo fixo de $ 1.000,00 e custo direto unitário médio de $ 5,00 por unidade (referente a uma linha de produtos semelhantes e assumido como aproximadamente constante). Um levantamento feito identificou que as mesmas formas poderiam ser adquiridas junto a fornecedores (subcontratação) ao preço médio de $ 7,00 por unidade. Qual o ponto de equilíbrio para o setor ? Qual a produção necessária para um lucro (economia) de $ 400,00 ? Prof. Dr. Arthur Teixeira 41 Exemplo 1 – Solução Ponto de equilíbrio CF 1000 1000 q= = = = 500 p −v 7−5 2 Ponto para lucro L q= L + CF 400 + 1000 1400 = = = 700 7−5 2 p−v Comparar com a quantidade total necessária para a obra. Considerar vantagens e desvantagens da produção “in loco”. Prof. Dr. Arthur Teixeira 42 21 Exemplo 1 – Solução 8.000,00 7.000,00 6.000,00 CT 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q CF CV CT R Prof. Dr. Arthur Teixeira 43 Necessidade de equipamentos: produtos manufaturados Para estimar a quantidade de equipamentos necessários: Analisar itens a serem produzidos e as operações de produção envolvidas Estimar tempo de processamento de cada operação de produção. Estimar eficiência da operacional ou fração do tempo em que o equipamento estará operando. nto t =efetivamente tempo de processame m= t⋅N T ⋅e Prof. Dr. Arthur Teixeira T = período de trabalho N = número de vezes que operação será feita e = eficiência operacional 44 22 Exemplo 2 Para ser produzida, uma forma para concreto deve passar por três diferentes operações, O1, O2 e O3; processadas em três diferentes maquinas M1, M2 e M3; com os tempos de processamento indicados na tabela abaixo. O turno diário é de 8 horas e a demanda está estimada em 50 peças por dia. Se os intervalos de folga e as paradas para manutenção consomem 10% do tempo, determinar o número de máquinas de cada tipo. Operação Máquina Duração (min) O1 M1 15,20 O2 M2 6,40 O3 M3 10,60 Prof. Dr. Arthur Teixeira 45 Exemplo 2 – Solução m1 = t1 ⋅ N 1 15 , 2 ⋅ 50 = = 1,8 ≅ 2 máquinas (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90 T ⋅e m2 = t2 ⋅ N 2 6, 4 ⋅ 50 = = 0,74 ≅ 1 máquina (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90 h⋅e m3 = t3 ⋅ N 3 10 ,6 ⋅ 50 = = 1, 2 ≅ 2 máquinas (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90 h ⋅e Prof. Dr. Arthur Teixeira 46 23 Necessidade de pessoal: postos de trabalho Atividades podem ser feitas por qualquer dos funcionários Premissas do modelo de cálculo: Existem k atividades que podem ser feitas por qualquer funcionário. Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida ti é a duração média da atividade i, e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades, T é a duração do período de trabalho. O número de funcionários necessários será: n= ∑t ⋅ N i i T ⋅e Prof. Dr. Arthur Teixeira 47 Necessidade de pessoal: postos de trabalho Atividades não podem ser feitas por qualquer dos funcionários Premissas do modelo de cálculo: Existem k atividades que somente podem ser feitas por seu próprio conjunto de funcionários (por qualquer motivo não podem ser deslocados para as outras atividades); Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida ti é a duração média da atividade i, e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades, T é a duração do período de trabalho. O número de funcionários necessários para cada atividade será: ni = ti ⋅ N i T ⋅e Prof. Dr. Arthur Teixeira 48 24 Exemplo 3 As operações O1, O2 e O3 de produção de uma forma para concreto requer 1 operador para cada máquina. Entretanto, estas operações requerem atividades preparatórias prévias que demandam os tempos indicados na tabela abaixo (em minutos) e são realizadas um número r de vezes para cada forma a ser preparada, também indicados em tabela abaixo. Qual o número de operários necessários: Admitindo que os operários responsáveis por estas atividades preparatórias podem ser intercambiados; Admitindo que cada grupo de operários deve ligar-se apenas a um conjunto destas atividades. O1 O2 O3 Atv1 8,0 12,0 2,0 Atv2 2,0 4,0 3,0 Atv3 0,0 3,0 0,0 O1 O2 O3 r1 2 1 3 r2 1 1 1 r3 0 2 0 Prof. Dr. Arthur Teixeira 49 Exemplo 3 – Solução Do exemplo anterior sabemos que: N = 50 e = 0,90 T = 8 horas a) Supondo que os operários podem ser intercambiados: nop1 = nop 2 = nop 3 = ∑t ⋅ N i = 8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) + 2 ⋅ 50 = 2,1 ≅ 3 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 i = 12 ⋅ 50 + 4 ⋅ 50 + 3 ⋅ (2 ⋅ 50 ) = 2,5 ≅ 3 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 i = 2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) + 3 ⋅ 50 = 1,0 ≅ 1 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 i T ⋅e ∑t ⋅ N i T ⋅e ∑t ⋅ N i T ⋅e Prof. Dr. Arthur Teixeira 50 25 Exemplo 3 – Solução b) Supondo que os operários não podem ser intercambiados: nop1 = 8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) 2 ⋅ 50 + = 1,9 + 0,2 ≅ 2 + 1 ≅ 3 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 nop 2 = 12 ⋅ 50 4 ⋅ 50 3 ⋅ (2 ⋅ 50) + + = 1,4 + 0,5 + 0,7 ≅ 2 + 1 + 1 ≅ 4 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 nop 3 = 2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) 3 ⋅ 50 + = 0,7 + 0,3 ≅ 1 + 1 ≅ 2 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 Prof. Dr. Arthur Teixeira 51 Exemplo 3 – Solução Resumo da solução: n op 1 2 3 Inter 3 3 1 Prof. Dr. Arthur Teixeira N.Inter 3 4 2 52 26 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Capítulo II Localização das Instalações Fatores Determinantes Localização das matérias primas Mão de obra Água Energia elétrica Localização dos mercados consumidores Aceitação da comunidade Legislação Prof. Dr. Arthur Teixeira 54 27 Avaliação de alternativas Método da Ponderação Qualitativa Método da Comparação de Custos Método da Análise Dimensional Método do Centro de Gravidade Método da Mediana Outros Métodos. Prof. Dr. Arthur Teixeira 55 Método da Ponderação Qualitativa Quando não é possível levantar uma estrutura de custo para as localidades consideradas (k) Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo escala arbitrária de importância Pontuar cada fator em cada localidade alternativa também segundo uma escala de notas arbitrária (Fij). Calcular pontuação final de cada localidade como a soma ponderada. k N i = ∑ Fij ⋅ Pj j =1 Prof. Dr. Arthur Teixeira i = 1,2, K k 56 28 Exemplo 4 FATOR MÃO DE OBRA CLIMA TRANSPORTES ASSITÊNCIA MÉDICA ESCOLAS ÁGUA E. ELÉTRICA ATITUDES DA COMUNIDADE PESO 3 1 3 4 2 4 3 2 N= LOCALIDADE A B 3 2 1 2 3 5 2 1 3 5 5 2 5 4 1 3 70 63 Prof. Dr. Arthur Teixeira 57 Método da Comparação de Custos Levantar custos fixos, custos variáveis e receitas estimadas para cada localidade alternativa. Selecionar a que apresentar menor ponto de equilíbrio. Prof. Dr. Arthur Teixeira 58 29 Método da Análise Dimensional Útil para comparar alternativas onde coexistem informações quantitativas e informações qualitativas. Levantar os valores numéricos (quantitativos) onde for possível Ponderar fatores qualitativos segundo um escala arbitrada Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto quantitativos) Calcular coeficiente de comparação (CC) de uma localidade em relação à outra. p1 CC1, 2 p2 F F F = 1,1 ⋅ 1, 2 ⋅K ⋅ 1,k F2,k F2,1 F2, 2 pk Prof. Dr. Arthur Teixeira 59 Exemplo 5 FATOR PREÇO TERRENO PREÇO CONSTRUÇÃO CUSTOS TREINAMENTO CLIMA REAÇÃO DA COMUNIDADE REDE HOSPITALAR PESO 2 3 1 3 4 3 LOCALIDADE A B (FA,i / FB,i)pi R$ 16,00 R$ 24,00 0,44 R$ 40,00 R$ 48,00 0,58 R$ 24,00 R$ 16,00 1,50 5 2 15,63 4 3 3,16 6 4 3,38 CC A,B = Prof. Dr. Arthur Teixeira UFBA: CC A,B é maior do que 1. Loaclidade B é preferível à localidade A. 64,30 60 30 Método do Centro de Gravidade Usado quando se quer localizar uma instalação dentro de uma rede de instalações e/ou mercados já existentes. Considera a localização de instalações e mercados já existentes, os volumes a serem movidos e os custos de transporte. “Dada uma rede de instalações e mercados, através da qual circulam mercadorias ou serviços, o centro de gravidade é a localização na qual é mínima a distância total ponderada para as outras instalações ou mercados. Prof. Dr. Arthur Teixeira 61 Método do Centro de Gravidade Procura a localização cujo o custo de transporte seja mínimo. Fazer a localização (x,y) de cada possível localização – coordenadas relativas. Gx = ∑ d ⋅ C ⋅V ∑ C ⋅V ix i i i i Gy = ∑ d ⋅ C ⋅V ∑ C ⋅V iy i i i i d ix = coordenada horizontal da instalção ou mercado i d iy = coordenada vertical da instalção ou mercado i Ci = custo de transporte para a instalação ou mercado i Vi = volume transportado de/para instalação ou mercado i Prof. Dr. Arthur Teixeira 62 31 Exemplo 6 Uma empresa pretende construir um armazém para atender um conjunto de obras (mercados) que estão em andamento. São dois os fornecedores (instalações) de materiais a serem estocados para distribuição. A empresa levantou as distâncias, as demandas totais de produtos nas obras e definiu, por contrato, as quantidades sob a responsabilidade de cada um dos dois fornecedores. Assume-se que o custo de transporte por distância (Km, metros, etc) é o mesmo qualquer que sejam a origem –destino. Determinar a melhor localização do armazém pelo método do centro de gravidade. Prof. Dr. Arthur Teixeira 63 Exemplo 6 – Solução ci = MERCADO (OBRA) DEMANDA OB_1 10 OB_2 100 OB_3 30 OB_4 30 OB_5 50 TOTAL = 220 FORNECEDORES F_1 F_2 TOTAL = CAPAC 120 100 220 Prof. Dr. Arthur Teixeira 3 UFBA: Custo unitário de transporte. ( $/Km ). Gx 101 Gy 109 dx 63 108 89 63 155 dy 145 94 135 60 155 Cxi 189,00 324,00 267,00 189,00 465,00 Cyi 435,00 282,00 405,00 180,00 465,00 dx.Cx.V 119.070 3.499.200 712.890 357.210 3.603.750 8.292.120 dy.Cy.V 630.750 2.650.800 1.640.250 324.000 3.603.750 8.849.550 Cx.V 1.890 32.400 8.010 5.670 23.250 71.220 Cy.V 4.350 28.200 12.150 5.400 23.250 73.350 dx 67 10 dy 16 100 Cxi 201,00 30,00 Cyi 48,00 300,00 dx.Cx.V dy.Cy.V 1.616.040 92.160 30.000 3.000.000 1.646.040 3.092.160 Cx.V 24.120 3.000 27.120 Cy.V 5.760 30.000 35.760 64 32 Modelo de Transporte É um modelo oriundo da programação linear Modelagem do problema: Existem m fontes de origem Existem n destinações As capacidades de fornecimento são conhecidas As demandas para as destinações são conhecidas Os custos unitários de envio (Cij) da fonte i para a destinação j são conhecidos. A resposta procurada é quanto cada fonte deverá fornecer para cada destino. Utilizado em problemas de localização quando a minimização dos custos totais é o objetivo principal. Estimar os custos unitários de transporte de uma possível nova fonte para cada uma das destinações Montar e resolver a matriz de transporte para a nova fonte em questão. Repetir os passos anteriores para as demais possíveis novas fontes (cada nova fonte gera um problema de transporte numericamente diferente). Escolher a localização que leva ao custo mínimo. Prof. Dr. Arthur Teixeira 65 MATRIZ DE TRANSPORTE F_1 F_2 FONTES F_3 ... F_m DEMANDA D_1 C1,1 C2,1 C3,1 ... Cm ,1 d1 DESTINAÇÕES D_2 D_3 C1,2 C1,3 C2,2 C2,3 C3,2 C3,3 ... ... Cm ,2 Cm ,3 d2 d3 ... ... ... ... ... ... ... D_n C1,n C2,n C3,n ... Cm ,n dn CAPACIDADE c1 c2 c3 ... cm Fi = Designação da fonte i (i = 1,2,K , m ) D j = Designação da destinação j ( j = 1,2, K , n ) Ci , j = Custo unitário de envio de i para j ci = Capacidade da fonte i d j = Demanda da destinação j Prof. Dr. Arthur Teixeira 66 33 Exemplo 7 A B C DEMANDA Xi,j = I 9,00 12,00 21,00 450 50 400 0 DESTINAÇÕES II III 6,00 7,00 12,00 14,00 17,00 16,00 400 150 150 0 250 0 0 150 IV 8,00 16,00 13,00 250 CAP 200 400 650 0 0 250 Prof. Dr. Arthur Teixeira 67 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Planejamento, Programação e Controle da Produção Capítulo VI Planejamento da Capacidade Produtiva (Planejamento Agregado) 34 Planejamento da Agregado Planejamento da Capacidade ou Planejamento Agregado é a atividade de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, e de distribuir ou alocar esta capacidade de forma que ela possa atender à demanda. É, portanto, um processo de tomada de decisão sobre como a função produção deve agir para lidar com as flutuações na demanda e com as alterações da capacidade de produção. Planejamento da Capacidade é também chamado de Planejamento Agregado em razão de estar no nível tático do processo de planejamento e controle da produção, onde a demanda por produtos e materiais é tratada de forma agregada. A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a capacidade instalada (e futura) com o nível de demanda que deve ser satisfeita. Prof. Dr. Arthur Teixeira 69 Importância Prover a capacidade de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental gerenciamento da produção. Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio "errado" pode ser potencialmente desastroso e impedir o cumprimento de metas de programação da produção. Sem a previsão não é possível estabelecer a necessidades de compra antecipada de materiais (inputs) nem programar a produção para garantir a disponibilidade de produtos acabados em tempo para atender as necessidades dos clientes. Em outras palavras, a previsão é essencial para planejar a alocação de recursos (materiais e equipamentos), para determinação dos pedidos de reposição ou aquisição de materiais, para identificar necessidades de ampliação da capacidade e para escolher entre diferentes alternativas estratégicas de operação. Prof. Dr. Arthur Teixeira 70 35 Horizonte de tempo Nas atividades de projeto das operações produtivas o problema do planejamento da capacidade é abordado na perspectiva do planejamento estratégico de longo prazo, da demanda e das alternativas de projeto da capacidade para lidar com essas mudanças. Trata das estratégias para a implantação (ou eliminação) de “grandes” incrementos da capacidade de produção. Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de longo prazo direcionando os recursos produtivos para o atendimento dos objetivos que foram estabelecidos. Neste Plano (estratégico) estão contidas as informações do que será produzido no longo prazo, que unidades de negócios, fábricas, linhas de produção serão implementadas para atender esta produção, onde elas estarão localizadas, etc. Nas atividades de Planejamento da Capacidade esta questão é abordada dentro de um horizonte de tempo menor (em geral 6 a 24 meses), no qual as decisões sobre a utilização da capacidade são tomadas dentro das restrições de disponibilidade da capacidade, estabelecidas no Planejamento Estratégico. Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de médio prazo definindo a utilização dos recursos produtivos disponíveis de modo que as metas de produção sejam cumpridas. Prof. Dr. Arthur Teixeira 71 Passos para elaboração Os passos básicos para gerar um plano (agregado) de produção são os seguintes: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Agrupar os produtos em famílias afins; Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; Determinar a previsão da demanda destas famílias para cada período no horizonte de planejamento; Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, sub-contratações, etc.); Definir as políticas de produção e de estoques que balizarão o plano (por exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra, etc.); Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível respeitando as restrições de capacidade produtiva; Eleger o plano mais viável. Prof. Dr. Arthur Teixeira 72 36 Etapas Básicas 1) A primeira etapa é medir os níveis agregados de demanda e de capacidade para o período de planejamento. 2) A segunda etapa é identificar as políticas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta às flutuações da demanda. 3) A terceira etapa será escolher a política de capacidade mais adequada para suas circunstâncias. Etapa 1 Medir a demanda e a Produção agregada capacidade agregadas Etapa 2 Identificar as políticas alternativas de capacidade Previsão de demanda Etapa 3 Escolher as políticas de capacidade mais adequadas Estimativa da capacidade atual Tempo Prof. Dr. Arthur Teixeira 73 Políticas alternativas de capacidade Há duas opções "puras" para lidar com as variações ou flutuações na demanda: Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (política de capacidade constante). Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de acompanhamento da demanda). Na prática, a maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas "puras", embora, em geral, uma delas seja dominante. Isto inclui a gestão da demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (política de gestão da demanda ). Prof. Dr. Arthur Teixeira 74 37 Política de capacidade constante Prof. Dr. Arthur Teixeira 75 Política de acompanhamento da demanda O contrário de uma política de capacidade constante é aquela que tenta ajustar a capacidade aos níveis variáveis da demanda prevista. Isto é muito mais difícil de conseguir do que uma política de capacidade constante, pois um número diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessários em cada período. Por esta razão, as políticas puras de acompanhamento da demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que fabricam produtos padrão não perecíveis. Também quando as operações de manufatura são especialmente intensivas em capital, a política de acompanhamento da demanda exigiria um nível de capacidade física, que Teixeira seria totalmente usado somente ocasionalmente. 76 Prof. Dr. Arthur 38 Métodos para Ajustar a Capacidade Existem diferentes métodos para ajustar a capacidade e conseguir o acompanhamento da demanda, embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de produção. Horas extras e tempo ocioso z método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade e mais freqüentemente utilizado. Variar o tamanho da força de trabalho z Implicações de custo e, possivelmente, éticas que devem ser consideradas. Os custos de contratar pessoal extra incluem os associados com o recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa podem incluir possíveis indenizações, mas também podem incluir a perda de moral na operação e a perda da boa vontade no mercado de mão-deobra local. Prof. Dr. Arthur Teixeira 77 Métodos para Ajustar a Capacidade Usar pessoal em tempo parcial Uma variação da estratégia anterior. Muito usado em operações de serviços como supermercados e restaurantes fast-food, e também por alguns fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno. Se, entretanto, os custos fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo trabalharem, forem altos, então usar este método pode não valer a pena. Subcontratação consiste em adquirir capacidade de outras organizações. O custo mais óbvio associado a este método é que a subcontratação pode ser muito dispendiosa já que o subcontratante também desejará ter margem suficiente no negócio.. Gerenciar a demanda O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos mais tranqüilos. Normalmente não é responsabilidade direta da produção. Em geral cabe a marketing e/ou vendas. A produção deverá avaliar mudanças e assegurar que a nova demanda seja satisfatoriamente atendida pelo sistema de produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 78 39 Abordagem para o planejamento da capacidade Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da experiência e do bom senso dos planejadores. As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos (programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmo genético, etc.). As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável. Prof. Dr. Arthur Teixeira 79 Exemplo – Alternativa (1) SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS Estratégia 1: Política de Capacidade Constante. PERÍODO 1º Trim DEMANDA 200 DEMANDA & ATRASO 200 ESTOQUE INICIAL 50 Produção Normal 275 Produção T. Extra Produção Subcontr PRODUÇÃO TOTAL 275 DISPONIBILIDADE 325 ATENDIMENTO 200 ATRASOS 0 ESTOQUE FINAL 125 ESTOQUE MÉDIO 88 CUSTOS $ Produção Normal Produção T. Extra Produção Subcontr ESTOQUE ATRASOS TOTAL $ 1.100 0 0 175 0 1.275 Prof. Dr. Arthur Teixeira 2º Trim 200 200 125 275 3º Trim 300 300 200 275 4º Trim 400 400 175 275 1º Trim 400 400 50 275 2º Trim 300 375 0 275 3º Trim 200 300 0 275 4º Trim 200 225 0 275 275 400 200 0 200 163 275 475 300 0 175 188 275 450 400 0 50 113 275 325 325 75 0 25 275 275 275 100 0 0 275 275 275 25 0 0 275 275 225 0 50 25 1.100 0 0 325 0 1.425 1.100 0 0 375 0 1.475 1.100 0 0 225 0 1.325 1.100 0 0 50 1.500 2.650 1.100 0 0 0 2.000 3.100 1.100 0 0 0 500 1.600 1.100 0 0 50 0 1.150 Total 2.200 2.200 0 0 2.200 2.200 8.800 0 0 1.200 4.000 12.850 80 40 Exemplo – Alternativa (1) 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim PRODUÇÃO TOTAL 2º Trim 3º Trim 4º Trim DEMANDA Prof. Dr. Arthur Teixeira 81 Exemplo - Alternativa (2) SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS Estratégia 2: Política de Acompanhamento da Demanda PERÍODO 1º Trim DEMANDA 200 DEMANDA & ATRASO 200 ESTOQUE INICIAL 50 Produção Normal 150 Produção T. Extra Produção Subcontr PRODUÇÃO TOTAL 150 DISPONIBILIDADE 200 ATENDIMENTO 200 ATRASOS 0 ESTOQUE FINAL 0 ESTOQUE MÉDIO 25 CUSTOS $ Produção Normal Produção T. Extra Produção Subcontr ESTOQUE ATRASOS TOTAL $ 600 0 0 50 0 650 Prof. Dr. Arthur Teixeira 2º Trim 200 200 0 200 4º Trim 400 400 0 250 30 120 400 400 400 0 0 0 1º Trim 400 400 0 250 30 120 400 400 400 0 0 0 2º Trim 300 300 0 250 20 30 300 300 300 0 0 0 3º Trim 200 200 0 200 4º Trim 200 200 0 200 200 200 200 0 0 0 3º Trim 300 300 0 250 20 30 300 300 300 0 0 0 200 200 200 0 0 0 200 200 200 0 0 0 800 0 0 0 0 800 1.000 120 300 0 0 1.420 1.000 180 1.200 0 0 2.380 1.000 180 1.200 0 0 2.380 1.000 120 300 0 0 1.420 800 0 0 0 0 800 800 0 0 0 0 800 Total 2.200 1.750 100 300 2.150 2.200 7.000 600 3.000 50 0 10.650 82 41 Exemplo – Alternativa (2) 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim PRODUÇÃO TOTAL 2º Trim 3º Trim 4º Trim DEMANDA Prof. Dr. Arthur Teixeira 83 Exemplo - Alternativa (3) SOLUÇÃO PELO MÉTODO DA PROGRAMAÇÃO LINEAR. Estratégia 3: "Melhor" plano (por tentativas). PERÍODO 1º Trim DEMANDA 200 DEMANDA & ATRASO 200 ESTOQUE INICIAL 50 Produção Normal 150 Produção T. Extra Produção Subcontr PRODUÇÃO TOTAL 150 DISPONIBILIDADE 200 ATENDIMENTO 200 ATRASOS 0 ESTOQUE FINAL 0 ESTOQUE MÉDIO 25 CUSTOS $ Produção Normal Produção T. Extra Produção Subcontr ESTOQUE ATRASOS TOTAL $ 600 0 0 50 0 650 Prof. Dr. Arthur Teixeira 2º Trim 200 200 0 200 30 3º Trim 300 300 30 250 40 1º Trim 400 400 0 250 40 120 410 410 400 0 10 5 2º Trim 300 300 10 250 40 3º Trim 200 200 0 200 4º Trim 200 200 0 200 290 320 300 0 20 25 4º Trim 400 400 20 250 40 90 380 400 400 0 0 10 230 230 200 0 30 15 290 300 300 0 0 5 200 200 200 0 0 0 200 200 200 0 0 0 800 180 0 30 0 1.010 1.000 240 0 50 0 1.290 1.000 240 900 20 0 2.160 1.000 240 1.200 10 0 2.450 1.000 240 0 10 0 1.250 800 0 0 0 0 800 800 0 0 0 0 800 Total 2.200 1.750 190 210 2.150 2.200 7.000 1.140 2.100 170 0 10.410 84 42 Exemplo - Alternativa 3 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim PRODUÇÃO TOTAL 2º Trim 3º Trim 4º Trim DEMANDA Prof. Dr. Arthur Teixeira 85 Exemplo - Melhorada SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS Estratégia 4: Otmização por Programação Linear. PERÍODO 1º Trim DEMANDA 200 DEMANDA & ATRASO 200 ESTOQUE INICIAL 50 Produção Normal 250 Produção T. Extra 40 Produção Subcontr 0 PRODUÇÃO TOTAL 290 DISPONIBILIDADE 340 ATENDIMENTO 340 ATRASOS 0 ESTOQUE FINAL 0 ESTOQUE MÉDIO 25 CUSTOS $ Produção Normal Produção T. Extra Produção Subcontr ESTOQUE ATRASOS TOTAL $ 1.000 240 0 50 0 1.290 Prof. Dr. Arthur Teixeira 2º Trim 200 200 0 250 30 0 280 280 280 0 0 0 3º Trim 300 300 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 4º Trim 400 400 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 1º Trim 400 400 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 2º Trim 300 300 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 3º Trim 200 200 0 250 40 0 290 290 290 0 0 0 4º Trim 200 200 0 250 40 0 290 290 290 0 0 0 1.000 180 0 0 0 1.180 1.000 0 0 0 0 1.000 1.000 0 0 0 0 1.000 1.000 0 0 0 0 1.000 1.000 0 0 0 0 1.000 1.000 240 0 0 0 1.240 1.000 240 0 0 0 1.240 Total 2.200 2.000 150 0 2.150 2.200 8.000 900 0 50 0 8.950 86 43 Exemplo – Melhorada 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim PRODUÇÃO TOTAL 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim DEMANDA Prof. Dr. Arthur Teixeira 87 Análise da Capacidade de Produção Um bom planejamento agregado da produção deve se preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido. Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados em capital. Rotina para a análise da capacidade de produção: Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos; Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; as necessidades de capacidade para cada grupo de Prof.Consolidar Dr. Arthur Teixeira 88 recursos 44 Exemplo Padrões de Utilização (h / unid) Família Família Família Família 1 2 3 4 Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem 2,5 2,0 0,0 1,0 2,5 1,5 2,5 0,0 2,5 3,0 1,5 2,0 1,5 1,0 3,0 2,0 2,5 2,5 2,0 2,5 0,0 0,0 2,0 2,5 Plano de Produção (unid) Família Família Família Família Total 1 2 3 4 1 trim 36 70 62 32 200 2 trim 36 70 62 32 200 3 trim 58 104 92 46 300 4 trim 80 134 126 60 400 5 trim 80 134 126 60 400 6 trim 62 102 90 46 300 7 trim 36 70 62 32 200 8 trim 36 70 62 32 200 Total 424 754 682 340 2.200 Prof. Dr. Arthur Teixeira 89 Exemplo Carga de Trabalho Planejada (horas) Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem Total 1 trim 422 214 361 370 414 429 1781 2 trim 422 214 361 370 414 429 1781 3 trim 635 323 536 554 623 640 2671 4 trim 844 436 713 734 836 853 3563 5 trim 844 436 713 734 836 853 3563 6 trim 637 329 525 548 625 637 2664 7 trim 422 214 361 370 414 429 1781 8 trim 422 214 361 370 414 429 1781 Total 4.648 2.380 3.931 4.050 4.576 4.699 19.585 Carga de Trabalho Disponível (horas) Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem Total 1 trim 480 480 480 480 480 480 2400 2 trim 450 450 450 450 450 450 2250 Prof. Dr. Arthur Teixeira 3 trim 400 400 400 400 400 400 2000 4 trim 460 460 460 460 460 460 2300 5 trim 480 480 480 480 480 480 2400 6 trim 450 450 450 450 450 450 2250 7 trim 400 400 400 400 400 400 2000 8 trim 460 460 460 460 460 460 2300 Total 3.580 3.580 3.580 3.580 3.580 3.580 17.900 90 45 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Capítulo VII Programação da Produção Programação mestre da produção Desagregação do Planejamento agregado para um período em questão. Horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas semanas, etc). Quando existem poucos componentes montados em muitas combinações, o PMP será para os componentes e não para os produtos finais – que obedecerão depois a um cronograma de montagem. Em geral é uma tarefa complexa. ASPECTO DE UM PMP P1 P2 P3 ... Pn SEMANAS 1 2 500 100 ... Prof. Dr. Arthur Teixeira ... 200 3 4 400 100 ... 300 800 ... 5 6 100 100 ... 200 ... 300 7 500 ... 8 9 100 100 ... 200 ... 10 800 ... 200 92 46 Itens considerados na PMP Se a quantidade de produtos acabados for pequena e não inviabiliza os cálculos, incluímos todos os produtos individualmente, na programação. Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controla-los através de um programa de montagem final, e deixar para programar via PMP os componentes do nível mais abaixo. Produto Acabado Componente A Componente B Opção 1 (0,10) Opção 2 (0,40) Opção 3 (0,50) Componente C Opção 1 (0,70) Opção 2 (0,30) Produtos Acabados = 3 x 2 x 3 = 18 variedades Componentes = 3 + 2 + 3 = 8 variedades Opção 1 (0,20) Opção 2 (0,60) Opção 3 (0,20) Prof. Dr. Arthur Teixeira 93 Programação Mestre da Produção Longo Prazo Plano de Produção Programação Mestre da Produção PMP inicial Médio Prazo viável não sim PMP final Curto Prazo Prof. Dr. Arthur Teixeira Programação da Produção 94 47 Seqüênciamento e Emissão de Ordens Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP. Programação da Produção Administração de Estoques Seqüenciamento Emissão e Liberação de Ordens Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Prof. Dr. Arthur Teixeira 95 Programação da Produção: Técnicas mais comuns Sistemas de produção de volumes intermediários Sistemas de produção intermitentes Sistemas de Produção Contínuos Sistemas de produção por projetos Prof. Dr. Arthur Teixeira 96 48 Programação da Produção: volumes intermediários Diversos produtos feitos na mesma linha de produção (bebidas, televisores, etc.) É necessário ajuste e preparação a cada mudança de produto – custos de parada e preparação. Não há o problema da alocação de carga – a rota de produção fica definida pelo produto a ser produzido. As questões a serem respondidas são: Quanto produzir de cada produto z Pode ser respondida de muitas maneiras, desde o bom senso até métodos heurísticos sofisticados. A teoria de estoques é uma das técnicas mais utilizadas. Em que ordem devem ser produzidos z Também pode ser respondida de muitas maneiras. É a questão do seqüenciamento. Exemplificaremos com a técnica chamada Tempo de Esgotamento. Prof. Dr. Arthur Teixeira 97 Tempo de Esgotamento para Programação de volumes intermediários Tempo de esgotamento é uma medida da urgência com que um produto deve ser fabricado. Quanto menor o TE mais cedo o produto estará em falta Deve ser continuamente revisto. TE = Estoque disponível Taxa de Consumo Prof. Dr. Arthur Teixeira 98 49 Exemplo DADOS E CÁLCULO DO TEMPO DE ESGOTAMENTO unidades semanas unidades unid / semana LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA P1 500 2,0 1600 200 8,00 P2 2300 1,0 4830 1200 4,03 P3 5000 2,0 6000 1500 4,00 P4 4000 2,0 9600 1000 9,60 P5 2800 1,0 900 800 1,13 UM POSSÍVEL PMP SEMANAS 0 P1 P2 P3 P4 P5 1 2 3 4 5 6 7 8 10 500 2300 5000 4000 2800 Prof. Dr. Arthur Teixeira 99 Exemplo UMA SEMANA APÓS unidades semanas unidades unid / semana LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA P1 500 2,0 1400 200 7,00 P2 2300 1,0 3630 1200 3,03 P3 5000 2,0 4500 1500 3,00 P4 4000 2,0 8600 1000 8,60 P5 2800 1,0 2900 800 3,63 NOVA PMP SEMANAS 0 P1 P2 P3 P4 P5 1 2 3 4 5 6 7 8 10 500 2300 5000 Prof. Dr. Arthur Teixeira 4000 2800 100 50 Exemplo MAIS DUAS SEMANA APÓS unidades semanas unidades unid / semana LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA P1 500 2,0 1200 200 6,00 P2 2300 1,0 2430 1200 2,03 P3 5000 2,0 8000 1500 5,33 P4 4000 2,0 7600 1000 7,60 P5 2800 1,0 2100 800 2,63 NOVA PMP SEMANAS 0 1 P1 P2 P3 P4 P5 2 3 4 5 6 7 8 10 500 2300 5000 4000 2800 Prof. Dr. Arthur Teixeira 101 Programação da Produção: baixos volumes Para sistemas produtivos intermitentes Muitos produtos em lotes relativamente pequenos Cada produto tem sua rota de produção – em geral arranjo é por função. É mais complexa das programações Tende a gerar mais estoques de produtos em processamento – geração de filas. As questões a serem respondidas são: Qual a alocação de carga a centro de trabalho Qual o seqüenciamento de produção em cada centro já alocado Prof. Dr. Arthur Teixeira 102 51 Programação da Produção: baixos volumes Alocação de carga – Técnicas mais Utilizadas Gráficos de Gantt z Abordagem empírica. Largamente usada devido à simplicidade de entendimento e execução Método da Designação z É uma aplicação específica da programação linear, devidamente transposta na forma de um algoritmo. Prof. Dr. Arthur Teixeira 103 Baixos volumes: Gráficos de Gantt CENTRO DE TRABALHO SEMANA 1 A OP1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 OP5 B C D E Prof. Dr. Arthur Teixeira OP2 OP4 OP6 OP3 104 52 Baixos volumes: Método da Designação. Alocação de Carga Uma empresa deve alocar 4 equipes de trabalho (recursos) a 4 projetos ainda não iniciados (trabalhos). Em função das características de cada projeto e da experiência de cada equipe, estimou-se os tempos de término de cada um deles. Qual a designação (alocação de carga de trabalho) que minimiza o tempo total de término de todos os trabalhos. EQUIPE A B C D PROJETO I 6 8 3 3 II 4 8 5 9 III 3 10 8 8 IV 5 7 6 10 Prof. Dr. Arthur Teixeira 105 Baixos volumes: Método da Designação. Alocação de Carga EQUIPE A B C D PROJETO I 6 8 3 3 II 4 8 5 9 III 3 10 8 8 IV 5 7 6 10 EQUIPE A B C D PROJETO I II 1 1 - III 1 - IV 1 - 1 >= 1 1 >= 1 1 >= 1 TEMPO = Prof. Dr. Arthur Teixeira 18 1 >= 1 1 1 1 1 >= >= >= >= 1 1 1 1 MINIMIZAR 106 53 Baixos volumes: Método da Designação. Seqüenciamento. Programação estática: n trabalhos são seqüenciados e nova programação é somente após o término de todos eles Programação dinâmica: n trabalhos são seqüenciados e nova programação é feita após o primeiro trabalho (também permite incluir novos trabalhos recém chegados) Qualquer que seja o tipo de programação, ela será guiada por algum critério (menor custo, menor tempo, menor atraso, etc.). Prof. Dr. Arthur Teixeira 107 Baixos volumes: Método da Designação. Seqüenciamento. Regras de Prioridade São modelos simples de decisão usados na programação. Também chamadas de regras heurísticas de programação. Regras de Prioridade mais comuns FIFO (PEPS) – First in first out SPT (MTP) – Shortest processing time DD (DD) – Due date Outras Prof. Dr. Arthur Teixeira 108 54 Seqüenciamento – FIFO Data de Início do Trabalho i na Máquina j Processo 1 2 3 Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 PROD 1 80 166 PROD 2 80 166 246 PROD 3 118 207 281 PROD 4 161 243 337 PROD 5 167 248 344 4 MÁQ 04 246 306 337 399 407 5 MÁQ 05 306 351 399 439 444 6 MÁQ 06 351 406 439 515 525 Tempo de Processamento do Trabalho i na Máquina j (minutos) Processo 1 2 3 4 5 Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 PROD 1 80 86 80 60 45 PROD 2 38 41 35 27 25 PROD 3 43 36 56 62 40 PROD 4 6 5 7 8 5 PROD 5 17 18 15 12 11 6 MÁQ 06 55 76 10 22 Data de Término do Trabalho i na Máquina j Processo 1 2 3 4 Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 PROD 1 80 166 246 306 PROD 2 118 207 281 333 PROD 3 161 243 337 399 PROD 4 167 248 344 407 PROD 5 184 266 359 419 5 MÁQ 05 351 376 439 444 455 6 MÁQ 06 406 406 515 525 547 Tempo de Espera do Trabalho i na Máquina j Processo 1 2 3 4 Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 PROD 1 80 166 246 PROD 2 80 166 246 306 PROD 3 118 207 281 337 PROD 4 161 243 337 399 PROD 5 167 248 344 407 5 MÁQ 05 306 351 399 439 444 6 MÁQ 06 351 406 439 515 525 DATA DEVIDA 418 400 540 520 540 ATRASO 6 5 7 Prof. Dr. Arthur Teixeira 109 Seqüenciamento – n trabalhos em 1 processador Útil quando se leva em consideração os conceitos de macrooperação e microoperação. É o caso particular de seqüênciar n trabalhos em m máquinas quando m=1. É o caso mais simples. Admite várias soluções, dependendo do critério escolhido. Minimização do tempo médio de término ou do tempo médio de espera: seqüênciar pelo tempo de processamento. Minimização do atraso máximo: seqüênciar pela data prometida de entrega (due date). Prof. Dr. Arthur Teixeira 110 55 Seqüenciamento – n trabalhos em 1 processador – MTP Min TEMPO MÉDIO DE TÉRMINO MTP (MPT) FIFO Tempo de Processamento Atividade MÁQ 01 PROD 1 80,0 PROD 2 38,6 PROD 3 48,3 PROD 4 5,8 PROD 5 16,9 Tempo de Espera Atividade MÁQ 01 PROD 1 PROD 2 80,0 PROD 3 118,6 PROD 4 166,9 PROD 5 172,7 MÉDIA 107,6 Data de Término Atividade MÁQ 01 PROD 1 80,0 PROD 2 118,6 PROD 3 166,9 PROD 4 172,7 PROD 5 189,6 MÉDIA 145,5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Tempo de Processamento Atividade MÁQ 01 PROD 4 5,8 PROD 5 16,9 PROD 2 38,6 PROD 3 48,3 PROD 1 80,0 Tempo de Espera Atividade MÁQ 01 PROD 4 PROD 5 5,8 PROD 2 22,8 PROD 3 61,3 PROD 1 109,6 MÉDIA 39,9 Data de Término Atividade MÁQ 01 PROD 4 5,8 PROD 5 22,8 PROD 2 61,3 PROD 3 109,6 PROD 1 189,6 MÉDIA 77,8 Data Devida Atividade MÁQ 01 PROD 1 192,0 PROD 2 47,4 PROD 3 98,0 PROD 4 135,2 PROD 5 16,3 Atraso Atividade PROD 1 PROD 2 PROD 3 PROD 4 PROD 5 MÉDIA 1 2 3 4 5 MÁQ 01 71,2 68,8 37,5 173,3 70,2 1 2 3 4 5 Data Devida Atividade MÁQ 01 PROD 4 135,2 PROD 5 16,3 PROD 2 47,4 PROD 3 98,0 PROD 1 192,0 Atraso Atividade PROD 4 PROD 5 PROD 2 PROD 3 PROD 1 MÁXIMO Prof. Dr. Arthur Teixeira MÁQ 01 6,5 13,9 11,6 13,9 111 Seqüenciamento – n trabalhos em 1 processador – DD Min DO ATRASO MÁXIMO DD (DD) FIFO Tempo de Processamento Atividade MÁQ 01 PROD 1 80,0 PROD 2 38,6 PROD 3 48,3 PROD 4 5,8 PROD 5 16,9 Tempo de Espera Atividade MÁQ 01 PROD 1 PROD 2 80,0 PROD 3 118,6 PROD 4 166,9 PROD 5 172,7 MÉDIA 107,6 Data de Término Atividade MÁQ 01 PROD 1 80,0 PROD 2 118,6 PROD 3 166,9 PROD 4 172,7 PROD 5 189,6 MÉDIA 145,5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Prof. Dr. Arthur Teixeira Tempo de Processamento Atividade MÁQ 01 PROD 5 16,9 PROD 2 38,6 PROD 3 48,3 PROD 4 5,8 PROD 1 80,0 Tempo de Espera Atividade MÁQ 01 PROD 5 PROD 2 16,9 PROD 3 55,5 PROD 4 103,8 PROD 1 109,6 MÉDIA 57,2 Data de Término Atividade MÁQ 01 PROD 5 16,9 PROD 2 55,5 PROD 3 103,8 PROD 4 109,6 PROD 1 189,6 MÉDIA 95,1 Data Devida Atividade MÁQ 01 PROD 1 192,0 PROD 2 47,4 PROD 3 98,0 PROD 4 135,2 PROD 5 16,3 Atraso Atividade PROD 1 PROD 2 PROD 3 PROD 4 PROD 5 MÉDIA MÁQ 01 71,2 68,8 37,5 173,3 70,2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Data Devida Atividade MÁQ 01 PROD 5 16,3 PROD 2 47,4 PROD 3 98,0 PROD 4 135,2 PROD 1 192,0 Atraso Atividade PROD 5 PROD 2 PROD 3 PROD 4 PROD 1 MÁXIMO MÁQ 01 0,7 8,1 5,8 8,1 112 56 Seqüenciamento – n trabalhos em 2 processadores em série Situação um pouco mais complexa do que um processador único, porém com solução relativamente simples. A rota de produção é fixa e conhecida Qualquer que fosse o critério escolhido de seqüenciamento, para testar todas as possibilidades de seqüenciamento, seria necessário analisar n! possibilidades. A regra de Johnson encontra a solução ótima para a minimização do tempo total de processamento de todos os trabalhos (mínimo tempo entre o começo de 1ro trabalho na máquina 1 e término do ultimo trabalho na máquina 2). Verificar qual o menor tempo de processamento independentemente da máquina em que ocorre. Se o menor tempo for da máquina 1, alocar o trabalho no primeiro lugar vago; se for da máquina 2, alocar no último lugar vago. Repetir o procedimento até que todos os trabalhos tenham sido Prof.alocados. Dr. Arthur Teixeira 113 Balanceamento de linha Próprio das linhas de montagem. O produto é fabricado por uma seqüência de operações de produção (tarefas) distribuídas em postos ou centros de trabalho. Um posto é ocupado por uma ou mais pessoas e pode conter uma ou mais operações. Embora a seqüência de operações seja fixa, a sua distribuição aos postos de trabalho (pessoas) pode ser mais ou menos eficiente. O objetivo do balanceamento de linha é distribuir as operações aos postos de trabalho de modo a se obter uma dada taxa de produção na qual o trabalho esteja igualmente dividido entre os postos. Prof. Dr. Arthur Teixeira 114 57 Balanceamento de linha Cada unidade de produto requer a realização de n tarefas na linha de produção. O tempo de processamento de cada tarefa ou operação é conhecido. O Conteúdo de Trabalho (CT) é definido como a soma dos tempos processamento – é o tempo que seria gasto para produzir uma unidade de produto se houvesse apenas um único posto de trabalho. Tempo de ciclo (TC) é o tempo disponível em cada posto de trabalho, dado pela razão entre o tempo de produção disponível e a taxa de produção. O número mínimo de postos de trabalhos necessário (N) será dado pelo quociente entre CT e TC. A eficiência da linha de produção será dada pelo quociente CT / (N.TC). O objetivo do balanceamento é organizar as tarefas em grupos e alocar cada um destes grupos a um posto de trabalho. Para isso, utilizam-se métodos heurísticos ou a simples alocação pelo planejador. Prof. Dr. Arthur Teixeira 115 Balanceamento de linha – Exemplo Uma linha de montagem tem os tempos de operação e as relações de precedência dados pela tabela baixo. A linha opera 480 minutos por dia a uma taxa de produção de 80 unidades por dia. TAREFA A B C D E DURAÇÃO PRECEDENTES 1 -2 A 2 A 5 A,B,C 3 A,B,C,D Prof. Dr. Arthur Teixeira CT = ∑ ti = 13 min TC = N= Tempo Disponível 480 min = =6 Taxa de Produção 80 und CT 13 = = 2,2 ≅ 3 TC 6 116 58 Balanceamento de linha – Exemplo As tarefas A,B,C,D e E deverão ser alocadas em 3 postos de trabalho e os agrupamentos formados devem consumir um tempo igual ou inferior a 6 minutos. TAREFA TEMPO CONSUMIDO TEMPO DISPONÍVEL POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3 A,B,C D E 5 5 3 6 6 6 EFICIÊNCIA = TOTAL 13 18 72% Prof. Dr. Arthur Teixeira 117 Programação da Produção A programação diferencia-se do planejamento da produção sob três aspectos: Nível de agregação dos produtos z O Planejamento Agregado (tático / estratégico) da Produção lida com famílias de produtos. Já a programação trata de produtos individuais. Unidade de tempo analisada. z O Planejamento Agregado emprega anos, trimestres ou meses. A programação emprega dias, semanas ou, no máximo, meses – quando se tratar de produtos com ciclos produtivos longos. O Planejamento Agregado é um plano – uma intenção de produzir –, a programação é um agendamento – um Prof.compromisso Dr. Arthur Teixeira de produzir. 118 59 Arquivo do Plano-Mestre de Produção Para facilitar o tratamento das informações e informatizar o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, emprega-se um arquivo com as informações detalhadas por item que será programado. Neste arquivo constam informações sobre a demanda prevista e real, os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do item. Prof. Dr. Arthur Teixeira 119 Exemplo de Arquivo PMP (1) Exemplo de Arquivo PMP Demanda prevista Demanda confirmada Disponível 100 PMP Prof. Dr. Arthur Teixeira 1 50 55 45 JULHO 2 3 50 50 40 10 95 45 100 4 50 5 95 100 1 60 0 35 AGOSTO 2 3 60 60 0 0 75 15 100 4 60 0 55 100 120 60 Exemplo de Arquivo PMP (2) PMP com estoque mínimo livre Demanda prevista Demanda confirmada Recebimentos Programados Estoques Projetados 5 PMP 1 50 55 100 50 JULHO 2 3 50 50 40 10 100 0 50 100 100 4 50 5 0 0 100 1 60 0 100 40 JULHO 2 3 50 50 40 10 4 50 5 1 60 0 100 100 100 100 140 100 AGOSTO 2 3 60 60 0 0 100 0 80 20 100 4 60 0 100 60 PMP com estoque mínimo de 50 Demanda prevista Demanda confirmada Recebimentos Programados Estoques Projetados 5 PMP 1 50 55 100 50 50 AGOSTO 2 3 60 60 0 0 4 60 0 80 60 120 100 Prof. Dr. Arthur Teixeira 121 Exemplo de Arquivo PMP (3) PMP para itens sob encomenda Demanda prevista Demanda confirmada Recebimentos Programados Estoques Projetados 2 PMP Disponibilidade de Entrega 1 10 9 0 2 10 3 JULHO 2 3 10 10 5 3 0 0 2 2 10 10 5 7 4 10 1 0 2 10 9 1 10 0 0 2 10 10 AGOSTO 2 3 10 10 0 0 0 0 2 2 10 10 10 10 JULHO 2 3 10 10 5 3 0 0 2 2 10 10 10 19 4 10 1 0 2 10 30 1 10 0 0 2 10 42 AGOSTO 2 3 10 10 0 0 0 0 2 2 10 10 54 66 4 10 0 0 2 10 10 PMP para itens sob encomenda Demanda prevista Demanda confirmada Recebimentos Programados Estoques Projetados 2 PMP Disponibilidade de Entrega Prof. Dr. Arthur Teixeira 1 10 9 0 2 10 3 4 10 0 0 2 10 78 122 61 O Tempo no PMP O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas dimensões. Uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano. Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger na sua análise. Prof. Dr. Arthur Teixeira 123 O Tempo no PMP A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a operacionalização diária do PMP. Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres. Prof. Dr. Arthur Teixeira 124 62 O Tempo no PMP O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: Demanda No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano. Demanda Prevista Demanda Real PMP Firme Tem po PMP Flexível Prof. Dr. Arthur Teixeira 125 O Tempo no PMP A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho crítico da produção do lote do item que está se planejando. Montagem do Produto Tp=2h/unid. Recurso: Montagem Fabricação do Comp.A Tp=1h/unid. Submontagem do Comp.B Tp=2h/unid. Recurso: Montagem Recurso: Usinagem Compra da MP A Tp=4dias/lote Exemplo: Lote de 20 unid. 8 h/dia de trabalho por semana O caminho crítico é de 19,5 dias Fabricação da Peça 1 Fabricação da Peça 2 Tp=0,5h/unid. Tp=3h/unid. Recurso: Usinagem Recurso: Estamparia Compra da MP 1 Tp=1dia/lote Compra da MP 2 Tp=2dias/lote Prof. Dr. Arthur Teixeira 126 63 Análise da Capacidade de Produção Considera a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP envolvem a negociação com variáveis de médio e curto prazo. Consiste em equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 127 Análise da Capacidade de Produção Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP: Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos; Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso; Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP; Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. Prof. Dr. Arthur Teixeira 128 64 Análise da Capacidade de Produção Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do que o leadtime dos produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos recursos devem levar em conta em que período este recurso será acionado quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”. 2 Usinagem Horas 1.5 0,5 h 0.5 1h 1 0 1 2 3 4 Períodos Prof. Dr. Arthur Teixeira 129 Análise da Capacidade de Produção Podemos calcular a ocupação do setor de usinagem multiplicando as quantidades previstas no PMP pelo perfil de carga unitário do setor de usinagem para este produto. 1 4 Agosto 2 3 20 1 20 4 40 4 40 h 20 h 3 20 h 2 10 h 1 30 h Usinagem 40 h 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 h Horas PMP Julho 2 3 20 40 5 6 7 8 Períodos Prof. Dr. Arthur Teixeira 130 65 Análise da Capacidade de Produção No cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir se o PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar os planos de alguns produtos para torná-lo viável. O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as necessidades de capacidade de produção é uma forma rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela não leva em consideração duas questões importantes: o tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes componentes. Prof. Dr. Arthur Teixeira 131 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola Politécnica Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de Edifícios Organização da Produção Capítulo IX Gestão de Estoques 66 O que é estoque Estoque é definido como recursos materiais armazenados em um sistema de transformação. Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada transformados (inputs). Assim, uma empresa de manufatura manterá estoques de materiais, um escritório de assessoria tributária manterá estoques de informações e um parque temático manterá estoques (filas) de consumidores. Algumas vezes, a palavra “estoque” também é usada para descrever qualquer tipo recurso “armazenado”. Assim, um banco teria um "estoque" de pessoal, um "estoque" de caixas e até mesmo um "estoque" de agências. Todavia, apesar desses recursos de transformação serem tecnicamente considerados "estoques", porque não são obtidos sempre que um consumidor faz uma solicitação ao banco, eles não são o que normalmente se quer dizer com o termo estoque. Prof. Dr. Arthur Teixeira 133 O que é estoque Taxa de demanda do processo de saída Taxa de demanda do Taxa de processo de fornecimento entrada do processo de entrada Processo de entrada Prof. Dr. Arthur Teixeira Estoque Processo de saída 134 67 Importância dos estoques (1) Quer se trate de recursos essenciais ou triviais, de valor monetário alto ou baixo, toda operação produtiva requer a existência de algum tipo de estoque. Dependendo do tipo de material armazenado, um estoque apresentará maior ou menor grau de importância para a operação produtiva em consideração. Para uma dada operação produtiva, alguns estoques de materiais serão extremamente importantes enquanto outros serão triviais. Os materiais de limpeza que são armazenados em uma operações de manufatura, por exemplo, são muito menos importantes do que os estoques de recursos transformados (inputs) a serem utilizados na fabricação de seus produtos. Por estes motivos, independentemente do valor monetário destes estoques, o estoque de recursos transformados terão uma importância para a operação bem maior. Prof. Dr. Arthur Teixeira 135 Importância dos estoques (2) O planejamento e controle de estoques também será afetado em função da recorrência com que determinados itens são estocados numa operação. Alguns itens são freqüentemente estocados e reestocados enquanto outros são estocados apenas uma única vez ao longo do processo de produção. Nas lojas de varejo, por exemplo, os itens são mantidos em estoque apenas uma vez até que sejam entregues ao consumidor. Numa operação de manufatura, por outro lado, um mesmo item pode vir a ser armazenado por diversas vezes à medida que passa por diferentes estágios do processo de produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 136 68 Classificação funcional dos estoques (1) Estoques de ciclo (cycles inventories) resulta da opção de pedir/produzir em lotes ao invés de uma unidade de cada vez. (LEC/LEP, casos de demanda variável, itens tipo A, múltiplos itens em um só ponto de estoque) z z z Economias de escala (altos custos de setup) descontos por quantidade no preço de compra ou de frete restrições tecnológicas como capacidade de processamento de um processo químico Estoques Isolador ou de segurança (safety stock) para prevenir incertezas na demanda ou suprimento no curto prazo (demanda probabilística, itens tipo A, C e perecíveis e múltiplos itens em um só ponto de estoque) Prof. Dr. Arthur Teixeira 137 Classificação funcional dos estoques (2) Estoques de antecipação. Estoque acumulado antecipadamente a uma expectativa de pico nas vendas/produção (planejamento agregado). z z z Estabilizar produção agregada sazonalidade do suprimento e condições climáticas greves, e outros eventos antecipados no curto/médio prazo Estoque de canal (pipeline or work-in-process inventories) bens em trânsito como tubulações, caminhões e vagões entre pontos de um sistema de distribuição ou entre postos de trabalho numa fábrica (gestão da cadeia de suprimentos e estoques multi-localização, MRP e JIT). Estoque de desacoplamento usado para separar a tomada de decisão entre diferentes unidades ou firmas de uma mesma empresa para permitir que estas levem em conta toda a cadeia de suprimentos ou de consumidores. (gestão da cadeia Prof. Dr. Arthur Teixeira 138 de suprimentos e JIT). 69 Planejamento de estoques é essencial Tomar decisões em gestão da produção é basicamente um problema de lidar com um grande número e uma grande variedade de itens que são influenciados por diversos fatores, internos e externos à produção. No dia-a-dia do gerenciamento da produção, pedidos de itens de estoque serão recebidos dos consumidores internos e externos; os itens serão despachados e a demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Serão necessárias colocações de pedidos para reposição: entregas vão chegar e requerer armazenamento. Prof. Dr. Arthur Teixeira 139 Programação da Produção “Longo” Prazo Plano Mestre de Produção Médio Prazo Programação da Produção •Administração de estoques •Seqüênciamento •Emissão de ordens Curto Prazo Ordens de Compras Prof. Dr. Arthur Teixeira Planejamento da Produção Ordens de Fabricação Ordens de Montagem 140 70 Programação da Produção Atividades da programação da produção no sistema empurrado: A administração de estoques - planejar e controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema. O seqüenciamento - gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos. A emissão e liberação de ordens - implementa o programa de produção, emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. Já no sistema de puxar a produção as atividades de programação da produção (administração de estoques, seqüênciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas Prof. Dr. Arthur Teixeira 141 pelo emprego do sistema kanban. Objetivos Gerais A Gestão de estoques visa: Garantir a independência entre etapas produtivas; Permitir uma produção constante; Possibilitar o uso de lotes econômicos; Reduzir os leadtimes produtivos; Garantir a disponibilidade de produtos (segurança); Obter vantagem em preço. Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques, mais eficiente um sistema produtivo será. Prof. Dr. Arthur Teixeira 142 71 Classificação ABC É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. 100 % valor 80 Classe A B C 60 40 C B A 20 % de itens 10 a 20 20 a 30 50 a 70 % do valor 50 a 70 20 a 30 10 a 20 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % itens Prof. Dr. Arthur Teixeira 143 Classificação ABC A classificação ABC por demanda valorizada emprega a seguinte rotina: Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item; Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada; Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas; Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos). Prof. Dr. Arthur Teixeira 144 72 Classificação ABC - Exemplo Item Demanda Anual Custo Unitário X1 9000 10 X2 4625 4 X3 1075 80 X4 15000 1 Item Demanda Valorizada % Individual Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X5 X8 X1 X3 X6 X7 X2 X10 X4 X9 297500 212500 90000 86000 80000 20000 18500 17000 15000 13500 35,0 25,0 10,6 10,1 9,4 2,4 2,1 2,0 1,8 1,6 X5 59500 5 X6 16000 5 Demanda Valorizada Acumulada 297500 510000 600000 686000 766000 786000 804500 821500 836500 850000 X7 10000 2 X8 4250 50 X9 13500 1 X10 1000 17 % Acumulado Classe 35,0 60,0 70,6 80,7 90,1 92,5 94,6 96,6 98,4 100,0 Prof. Dr. Arthur Teixeira A A B B B C C C C C 145 Custos (que podem ser) relevantes (1) Descontos por Quantidade O fator desconto encoraja a compra de grandes lotes e, como conseqüência, a manutenção de estoques maiores de materiais e de partes adquiridas. z Exemplo: Se uma empresa utiliza 100 unidades/mês de um componente adquirido de um fornecedor ela pode: Adquirir 100 unidades no início de cada mês: Neste caso seu estoque médio mensal será 50 unidades. Adquirir 50 unidades no início e 50 unidades no meio de cada mês: Neste caso seu estoque médio será agora de 25 unidades. Qmédio = Prof. Dr. Arthur Teixeira Qmáx + Qmín 2 146 73 Custos (que podem ser) relevantes (2) Custos de Preparação (setup). Encoraja a fabricação de maiores lotes e estimula, assim, a manutenção de estoques maiores de partes em processamento e de produtos acabados. z z Exemplo: Os custos de preparar um equipamento para a produção de um determinado produto pode ser o mesmo quer se trate de produzir uma única peça, quer se trate de produzir 1.000 peças. Em outras palavras, para um dado método de produção, os custos de preparação permanecem constantes. Lotes maiores significarão menor custo de preparação mas resultarão em maiores custos de estoque. Prof. Dr. Arthur Teixeira 147 Custos (que podem ser) relevantes (3) Perdas (custos) nas Partidas (start-up). É semelhante ao Custos de Preparação (setup), encorajando a fabricação de lotes maiores e estimulando manutenção de estoques maiores de partes em processamento e de produtos acabados O custo das perdas durante as Partidas para a produção (start-up) é representado pelas perdas decorrentes da produção de um certo número de peças defeituosas até que o processo de produção se estabilize. z Exemplo: Pode acontecer que durante a preparação e ajuste de uma máquina ou equipamento, sejam inutilizadas 3 unidades até que ajuste correto seja conseguido. Se operador prossegue com a produção de um lote de, digamos, apenas 3 unidades, terão sido produzidas 6 unidades para a obtenção de 3 unidades boas, caracterizando uma elevada fração defeituosa de 50%. Os custos de Preparação e ajuste é portanto o custo das perdas diretas em material bem como no tempo de ocupação de mão de obra e de o Prof.equipamentos Dr. Arthur Teixeiraaté que o processo se torne estatisticamente estável e148 tempo corrido possa ser considerado tempo de produção 74 Custos (que podem ser) relevantes (4) Custo de Mão de Obra Direta Além dos custos de ocupação da mão de obra já mencionado no item anterior, a eficiência média da mão de obra (operador) diretamente envolvida na produção tende a aumentar à medida que aumenta o período dedicado à produção de um mesmo item. Desde que o custo da mão de obra seja fixo acima de um dado valor mínimo de eficiência, há um estímulo para a programação de maiores lotes. Esta tendência deve ser contrabalançada com o aumento de custos decorrentes dos maiores níveis de estoques. Prof. Dr. Arthur Teixeira 149 Custos (que podem ser) relevantes (5) Custo de Programação, Controle e Aquisição Toda vez que um produto deve ser fabricado, a Produção será mobilizada na programação da produção: preparar vários formulários e instruções para a fabricação e controlar o andamento da produção. Do mesmo modo, as requisições de compras de materiais devem ser preparadas, pedidos de compra devem ser emitidos, o recebimento deve ser controlado e toda a documentação pertinente deve ser providenciada. Estas atividades representam custos que tendem a permanecer os mesmos independentemente do tamanho do lote e, assim, estimulando a fabricação de lotes maiores. Prof. Dr. Arthur Teixeira 150 75 Custos (que podem ser) relevantes (6) Custos de Horas Extras O nivelamento da produção pode ser obtido pela utilização de estoques, pela utilização de turmas e horas extras de trabalho ou por ambos. Os custos associados às horas extras tendem a estimular a utilização de estoques como fator de nivelamento da produção. Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa Semelhantemente ao Custo de Horas Extras anterior, os Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa estimula a utilização dos estoques como fator nivelador da produção uma vez que a dispensa, contratação e treinamento de mão de obra representam custos de produção. Prof. Dr. Arthur Teixeira 151 Custos (que podem ser) relevantes (7) Custos de Depreciação Durante os períodos de baixa demanda parte dos equipamentos da empresa tendem a ficar parados, principalmente se ela se utiliza da contratação de mão de obra nos períodos de pico (neste caso deverá ter disponível equipamentos que nos períodos de baixa ficarão ociosos). Como a depreciação de um equipamento é mais função do tempo do que do grau com que o equipamento é utilizado, é recomendável que a empresa procure equilibrar uso dos equipamentos de produção com a adoção de estoques para evitar a necessidade de manter equipamentos apenas para os momentos de pico de produção. Custos de Encomendas Perdidas O custo de uma encomenda perdida é o lucro que a empresa obteria com esta encomenda (lucro perdido). Isto estimula a manutenção de maiores estoques a fim de minimizar os riscos de que uma encomenda deixe de ser atendida seja por falta de produtos acabados, seja por falta de materiais de fabricação que permitam um atendimento ágil de Prof. Dr. Arthur Teixeira 152 novos pedidos. 76 Custos (que podem ser) relevantes (8) Custos de Deterioração São custos que variam muito de produto para produto e em geral estimulam a manutenção de menores estoques. É o apodrecimento de produtos alimentícios, da oxidação de produtos metálicos, da descoloração de produtos plásticos e outros. Os custos de Deterioração se manifestam na forma de refugo, retrabalho ou venda a preço a mais baixo. Obsolescência Também justifica a manutenção de estoques menores. Aplicável a produtos em rápida transformação no mercado a exemplo de automóveis (novos modelos a cada ano), computadores e produtos afetados por tendências sazonais como roupas e produtos de decoração. Prof. Dr. Arthur Teixeira 153 Custos (que podem ser) relevantes (9) Impostos O valor dos estoques é muitas vezes incluído na avaliação do valor da propriedade da empresa influindo no imposto a pagar. Sempre que um determinado estoque estiver sujeito a impostos a empresa tendera a manter estoque menores. Juro Todo estoque representa um valor investido em capital, capital este que poderia ser aplicado em qualquer outro tipo de investimento com retorno em juros. Assim, a manutenção de estoques representa o custo de oportunidade não concretizada. O fator juros estimula a manutenção de menor nível de estoques possível. Prof. Dr. Arthur Teixeira 154 77 Custos (que podem ser) relevantes (10) Armazenamento Aumentos no nível de estoques em geral representam aumentos nos custos de estocagem ou armazenamento tais como área útil, controle ambiental, iluminação, seguros, etc. Se estes custos aumentam com o aumento dos estoques, a tendência é a manutenção de estoques menores. Custos de Manipulação Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais altos de estoque. São basicamente representados pelos custos de transporte desde o recebimento, passando pelo almoxarifado até a oficina ou fábrica. Quando o aumento de estoques não provoca congestionamento nas áreas afins, os custos de manipulação influenciam para a manutenção de níveis menores. Alterações de Preço Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais em função da expectativa sobre o aumento ou 155 di i i ã d t i Prof.altos Dr. Arthur Teixeira de estoque Decisões de estoque No gerenciamento do sistema de estoques, os gerentes de produção estão envolvidos em três principais tipos de decisões: Quanto pedir. z Quando pedir. z Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser? (Algumas vezes, isso é chamado de decisão de volume de ressuprimento.) Em que momento, ou em que nível de estoque o pedido de reabastecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes, isso é chamado de decisão de momento de reposição) Como controlar o sistema. z Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser armazenada? Prof. Dr. Arthur Teixeira 156 78 Perfil de estoque (demanda constante, Lead time zero) E Quantidade de nova encomenda Inclinação = D (tamanho do lote) Q Q/D Prof. Dr. Arthur Teixeira t 157 O Lote Econômico de Compra (LEC) O LEC é a base de todo sistema de estoque. Embora sistemas mais sofisticados incluam modificações na sistemática básica, ele é a pedra fundamental da grande maioria dos sistemas de decisões em estoques. O LEC representa uma tomada de decisão quanto ao volume de ressuprimento. É mais aplicável a demanda estável de itens individuais A fórmula para o cálculo do LEC é deduzida analiticamente como a quantidade (ótima) de ressuprimento, isto é, aquela que irá minimizar os custos. Quando se trata de itens a serem produzidos, utilizamos a denominação LEF – Lote Econômico de Fabricação, com uma pequena alteração. Prof. Dr. Arthur Teixeira 158 79 LEC – Premissas Iniciais A taxa de demanda é constante e determinística (em um mesmo período do ciclo do vida do item ou produto). O tamanho do lote (quantidade de ressuprimento) não tem que ser um número inteiro e não há restrição para seu valor máximo ou mínimo. O custo unitário do item não depende da quantidade de ressuprimento (não há descontos por quantidade). Os fatores que afetam os custos são estáveis (não há inflação, por exemplo). O item é tratado individualmente e é, portanto, independente dos outros itens (possíveis benefícios de um tratamento conjunto são ignorados). O tempo de ressuprimento (lead time de entrega) é zero. Não há escassez O lote inteiro é entregue de uma só vez. O horizonte de planejamento é longo o suficiente para assumir que os parâmetros utilizados permanecerão os mesmos. Prof. Dr. Arthur Teixeira 159 Notação D = demanda total (unidades/ano) Q = quantidade de ressuprimento (unidades/pedido). cp = custo (preço) unitário de pedido ($/pedido). cm = custo unitário de manutenção. É o custo de manter um item em estoque por unidade de tempo ($/unidade.ano) v = custo unitário do item. Inclui taxas e impostos. ($/unidade) i = taxa do custo unitário de capital (%/ano ou $/$.ano). Usada para cálculo de parcela do custo de manutenção a = taxa do custo unitário de armazenagem (%/ano ou $/$.ano). Usada para cálculo de parcela do custo de manutenção Ê = estoque médio no período (unidades). CT = custos totais por unidade de tempo. É a soma dos custos por unidade de tempo que são influenciados pela quantidade de reposição Q. Prof. Dr. Arthur Teixeira 160 80 Dedução do LEC Usa o critério da minimização dos custos totais deduz a condição para custo mínimo. Custos relevantes: Custos básicos de compra Custo de estocar (custo de capital e custo de armazenagem) Custo do sistema de controle (é custo do sistema de controle de pedido). Prof. Dr. Arthur Teixeira 161 O custo unitário de manutenção Cm Custo de unitário de manutenção cm resulta de dois grupos de custos: custo unitário de capital. É um custo de oportunidade: é o valor que se deixa de ganhar por manter o valor equivalente a um item de estoque não aplicado no mercado a uma taxa de juros i. z custo unitário de capital = v.i E ⋅v ⋅i E ⋅v ⋅ a m= + = v ⋅ (i + a ) custo unitário de armazenagem. E E z Existem custos fixos de manter as instalações que valem mesmo quando não há itens em estoque. Neste modelo são considerados desprezíveis face aos custos de armazenagem que depende da quantidade estocada. Uma forma prática de calcular este custo é multiplicar o valor do estoque médio por uma taxa a (semelhante a i). z custo unitário de armazenagem = v.a z Prof. Dr. Arthur Teixeira 162 81 Expressão para o Custo Total (CT) número _ de _ pedidos _ no _ ano = D Q Custo _ dos _ pedidos _ no _ ano = CP = c p ⋅ D Q Custo _ de _ manutenção _ no _ ano = CM = cm ⋅ E = E ⋅ v ⋅ (i + a ) E= Q 2 C T = CP + CM = c p ⋅ CT = cp ⋅ D Q + ⋅v⋅r Q 2 D + E⋅ v ⋅ (i + a )` Q (i + a ) = r C Ts = v ⋅ D + c p ⋅ cm = v ⋅ (i + a ) cm = v ⋅ r D Q + ⋅v⋅r Q 2 Prof. Dr. Arthur Teixeira 163 Gráfico da função CT Custo anual ($/ano) Custo em função de Q CT mínimo LEC Q (unidades) Pedir Prof. Dr. Arthur Teixeira manter total 164 82 Tamanho do Lote de Reposição 50000 45000 Custo Total 40000 35000 Custo Direto 30000 $ 25000 20000 Custo de Manutenção de Estoques 15000 10000 5000 0 Custo de Preparação 150 200 300 600 Tamanho do lote Prof. Dr. Arthur Teixeira 165 Dedução do LEC D v⋅r d CT = −c p ⋅ 2 + Q 2 dQ d CT =0 dQ − cp ⋅ Q= Prof. Dr. Arthur Teixeira D v⋅r + =0 Q2 2 2 ⋅ cp ⋅ D v⋅r cp ⋅ D v⋅r = Q2 2 = LEC 166 83 Sensibilidade do LEC Faixa econômica de compra/produção. $ 5 a 10 % acima do Custo total 20 % abaixo de LEC LEC 30 % acima de LEC Q Faixe econômica Prof. Dr. Arthur Teixeira 167 Perfil de Estoque (demanda constante, Lead time diferente de zero) Qtde consumida no tempo de espera m= d.L E Ponto de ressuprimento PR= m = d.L Q/D Q PR Lead time Prof. Dr. Arthur Teixeira t1 t2 t 168 84 LEC (Estoque de Reserva ou Segurança) E Ponto de ressuprimento PR= Es + m Qtde consumida no tempo de espera m= d.L Estoque de Reserva Es PR t Prof. Dr. Arthur Teixeira 169 LEC – Descontos por Quantidade $ P1 P2 P3 Q Prof. Dr. Arthur Teixeira 170 85 LEC – Descontos por Quantidade Calcular o LEC para o menor dos preços (LEC3 de P3). LEC3 pertence à faixa de P3 ? Sim: Adotar LEC3. Parar. Não: Calcular CS3 para Q=Q3. Prosseguir. Calcular LEC para o próximo preço (LEC2 de P2). LEC2 pertence à faixa de P2 ? Sim: Calcular CS2 para Q=LEC2. Prosseguir. Não. Calcular CS2 para Q=Q2. Prosseguir. Calcular LEC para próximo preço (LEC1 de P1). LEC1 pertence à faixa de P1 ? Sim: Calcular CS1 para Q=LEC1. Prosseguir. Não. Calcular CS1 para Q=Q1. Prosseguir. Selecionar o menor valor de CS. Prof. Dr. Arthur Teixeira 171 Lote Econômico de Fabricação (LEF) Entrega em lotes completos E Lógica idêntica ao LEC. Considerar agora que: cp = custo unitário de fabricação. CP = Custo de preparação das máquinas. Ponto de ressuprimento PR= Es + m PR Qtde consumida no tempo de espera m= d.L Estoque de Reserva Es t Prof. Dr. Arthur Teixeira 172 86 Lote Econômico de Fabricação (LEF) Entrega Contínua E x = taxa de produção ou de entrega. y = taxa de consumo LEF = LEC ⋅ 1 x−y 1 − x Inclinação = -y Inclinação = x - y Q=LEF Em Es t t Prof. Dr. Arthur Teixeira 173 Dedução do LEF Entrega Contínua QF = x ⋅ t QC = y ⋅ t ∆E = QF − QC Em = E S + ∆E 2 ∆E = t ⋅ ( x − y ) Em = x − y QF ⋅ + ES x 2 ∆E = t ⋅ ( x − y ) ⋅ ∆E = QF t⋅x x− y ⋅ QF x x − y QF CM = cm ⋅ Em = cm ⋅ ⋅ + ES 2 x Prof. Dr. Arthur Teixeira 174 87 Dedução do LEF Entrega Contínua x − y QF CM = cm ⋅ Em = cm ⋅ ⋅ + ES 2 x CP = c p ⋅ D QF CT = CM + CP d CT =0 dQF CT = c p ⋅ LEF = D x − y QF + cm ⋅ ⋅ + ES QF 2 x 2 ⋅ cp ⋅ D x− y cm ⋅ x Prof. Dr. Arthur Teixeira 175 Prof. Dr. Arthur Teixeira 176 88 LEC – Exemplo Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em Manaus a um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a Manaus gasta $ 1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelas máquinas é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa de 78% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem? VIAGENS 1 2 3 4 Q 600 300 200 150 CD 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 CP 1.300,00 2.600,00 3.900,00 5.200,00 Em 300 150 100 75 CM 11.700,00 5.850,00 3.900,00 2.925,00 CTs 43.000,00 38.450,00 37.800,00 38.125,00 Prof. Dr. Arthur Teixeira 177 LEC – Exemplo Para ilustrar a aplicação das fórmulas tomemos os dados do exemplo, que são: D = 600 unidades por ano; v = $ 50,00 por unidade; r = 0,78 ao ano; cp = $ 1.300,00 por ordem. D 600 2 ⋅ cp ⋅ D 2 ⋅1300 ⋅ 600 =3 LEC = = = 200 NP = = Q 200 v⋅r 50 ⋅ 0,78 C TS = D ⋅ v + c p ⋅ D Q 600 200 + ⋅ v ⋅ r = 600 ⋅ 50 + 1300 ⋅ + ⋅ 50 ⋅ 0,78 = 37.800,00 Q 2 200 2 Prof. Dr. Arthur Teixeira 178 89 LEC com Entrega Parcelada – Exemplo Utilizando os dados do exemplo anterior, acrescentemos o fato da entrega do lote ser feita segundo uma velocidade de 4 unidades por dia, com 300 dias úteis de trabalho por ano. v = 50 $ und r = 0,78 aa x = 4 und dia cp = 1.300 $ pedido y = 600 und ano = 600 und 300 dias = 2 und dia D = 600 und ano 2 ⋅ cp ⋅ D 2 ⋅1300 ⋅ 600 = = 283 x− y 4−2 cm ⋅ 50 ⋅ 0,78 ⋅ x 4 Q= CT = v ⋅ D + c p ⋅ D x − y QF + cm ⋅ ⋅ + ES = 35.515,00 QF 2 x Prof. Dr. Arthur Teixeira 179 LEC com Descontos de quantidade – Exemplo Exemplo: Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um item de acordo com a seguinte tabela de preços: z z z z z Lotes menores de 50 unidades custam $ 5,00 por unidade; Lotes de 50 a 199 unidades custam $ 4,00 por unidade; Lotes de 200 a 399 unidades custam $ 3,00 por unidade; Lotes de 400 a 999 unidades custam $ 2,50 por unidade; Lotes acima de 1000 unidades custam $ 2,40 por unidade. Admitindo que a demanda anual prevista deste item é de 5000 unidades, que o custo de colocação de uma ordem de compra é de $ 30,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os estoques é de 150% ao ano, qual o tamanho do lote de reposição deste item? Prof. Dr. Arthur Teixeira 180 90 LEC com Descontos de quantidade – Exemplo 1 2 3 4 5 Faixa 1 50 200 400 1000 de Quantidade <= Q <= 49 <= Q <= 199 <= Q <= 399 <= Q <= 999 <= Q <= 999.999 Preço 5,00 4,00 3,00 2,50 2,40 D 6.000 cp 30,00 i+a 1,50 Calcular LEC para cada preço. Verificar se o LEC encontrado está na faixa de quantidade. Sim. Adotar como LEC válido o LEC calculado. Não. Adotar como LEC válido a mínima quantidade para o preço em questã Calcular o custo total do sistema para o LEC válido. Selecionar a opção de menor CTs 1 2 3 4 5 Preço 2,40 2,50 3,00 4,00 5,00 LEC 316,2 309,8 282,8 244,9 219,1 Q min 1.000 400 200 50 1 Q máx LEC válido 999.999 1.000 999 400 399 283 199 50 49 1 CTs 16.380,00 16.200,00 19.272,79 27.750,00 210.003,75 Prof. Dr. Arthur Teixeira 181 Prof. Dr. Arthur Teixeira 182 91 Modelos de Controle de Estoques Pode-se dividir os modelos convencionais de controle de estoques em dois grupos: Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição: z z Sistema de Revisão Contínua Sistema de Reposição Periódica Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição: São os baseados na lógica do MRP (Material Requirement Planning), também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de dependente e itens de demanda independente. Prof. Dr. demanda Arthur Teixeira 183 z Sistema de Revisão Contínua O modelo de Lote Econômico (LEC e LEF) é a versão mais simples do Sistema de Revisão contínua. No Sistema de Revisão Contínua: O estoque é monitorado continuamente. O pedido ou a ordem de reposição são emitidos no Ponto de Ressuprimento A quantidade a comprar ou fabricar é sempre a mesma (LEC e LEF). Um modelo comum de Sistema de Revisão contínua é o LEC/LEF com Estoque de Segurança onde o tempo de espera para entrega é constante e a demanda é variável de acordo com uma distribuição normal – a possibilidade de haver falta é considerada. d t Prof. Dr. Arthur Teixeira 184 92 Sistema de Revisão Contínua Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que quando atingida dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida. PR = d ⋅ t + E s Quantidade Qmax d PP PR = Ponto de Reposição ou de Pedido; Q d = demanda por unidade de tempo; Qs = Qmin t = tempo de ressuprimento; t Tempo Es = estoque de segurança. Prof. Dr. Arthur Teixeira 185 Sistema de Revisão Contínua Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1200 unidades, um custo unitário de pedido de $ 200,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 50% ao ano e um custo de aquisição unitário de $ 10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de segurança de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias. Supondo um ano com 300 dias úteis e a reposição se dando através de lotes econômicos, podemos montar o modelo de controle por ponto de pedido da seguinte forma: D = 1200 unidades por ano; A = $ 200,00 por ordem; I = 0,50 ao ano; C = $ 10,00 por unidade; t = 15 dias; Qs = 80 unidades; d=1200/300=4 Prof. Dr. Arthur Teixeira PR = d ⋅ t + E s = 4 ⋅ 15 + 80 = 140 Q* = 2⋅ D⋅ A = C⋅I 2 ⋅ 1200 ⋅ 200 = 310 10 ⋅ 0,5 Qmax = Q s + Q * = 80 + 310 = 390 Qmin = Qs = 80 d= 1200 =4 300 186 93 Importância do estoque de segurança Devido à taxa de consumo variável, há momentos em que parte do estoque de segurança deve ser utilizado. Portanto, no limite, existe a possibilidade de haver falta de estoque. O que se deseja é minimizar o risco ou a possibilidade disto acontecer. E Q PR Es L L t Prof. Dr. Arthur Teixeira 187 Importância do estoque de segurança O Es é projetado para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo. Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema. Na realidade os estoques de segurança agem como amortecedores para os erros associados ao tempo de entrega interno ou externo dos itens. Prof. Dr. Arthur Teixeira 188 94 Importância do estoque de segurança A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança. Podermos calcular os custos de manutenção de um certo nível de estoque de segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros (r), por outro lado o custo de falta na prática não é facilmente determinável, o que faz com que as decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado risco que queremos assumir, o que indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item. A determinação do risco que queremos correr (ou nível de serviço) é função de quantas faltas admitimos durante o período de planejamento como suportável para este item. Prof. Dr. Arthur Teixeira 189 Estoques de Segurança Outras formas de cálculo dos estoques de segurança: Considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o tempo de ressuprimento, ou usar uma distribuição mais simples como a de Poisson; Ao invés de considerar a segurança em unidades, considerá-la como tempo (timer buffer); Alguns acham que os ES só devem ser planejados para os item de demanda independente, ou quando emprega-se modelos de controle de estoques que consideram os itens como independentes entre si. Para recurso gargalo ou leadtimes muito variáveis, podem fazer com que se projete segurança também dentro dos itens dependentes. Prof. Dr. Arthur Teixeira 190 95 Análise do problema A taxa de consumo varia de acordo com a curva normal: d (d , σ d ) O consumo médio durante o tempo de espera será: m = d ⋅L É imediato perceber que o Ponto de Ressuprimento será dado por: PR = m + Es Se a taxa de consumo varia de acordo com a distribuição normal, então o consumo durante o tempo de espera também terá um valor médio e uma variação de acordo com a curva normal. m(m , σ m ) Prof. Dr. Arthur Teixeira 191 Consumo no Tempo de Espera Es = z ⋅ σ m m(m , σ m ) m Prof. Dr. Arthur Teixeira ES 192 96 Determinação de Es – Exemplo Uma empresa que opera 250 dias por ano adquire uma certo componente de seus produtos numa demanda anual de 340 unidades. O desvio padrão da demanda média diária do produto é de 12 unidades e o tempo de entrega é considerado constante e igual a 5 dias. Se a empresa decidiu operar com o nível de serviço de 95%, qual o estoque de segurança que deve adotar. Prof. Dr. Arthur Teixeira 193 Determinação de Es – Exemplo d= 340 = 1,36 und dia 250 m = d ⋅ L = 1,36 ⋅ 5 = 6,80 und σ m = L ⋅ σ d = 5 ⋅12 = 26,83 und NS = 95% ⇒ z = 1,64 Es = σ m ⋅ z = 26,83 ⋅1,64 = 44,14 ≅ 44 und PR = Es + m = 44 + 7 = 51und Prof. Dr. Arthur Teixeira 194 97 Sistema de Reposição Periódica O segundo sistema mais usado para demanda independente. Monitoração do nível de estoques realizada a intervalos regulares. Também tem diversas variantes. Assumiremos que a demanda é variável segundo uma distribuição normal. Permanece: Tempo de espera constante, Entregas feitas de uma só vez. Não interação com outros itens. Prof. Dr. Arthur Teixeira 195 Sistema de Reposição Periódica E NR Q Es L Prof. Dr. Arthur Teixeira P L P L t 196 98 Sistema de Reposição Periódica A posição do estoque é revisada a intervalos fixos; A quantidade encomendada é a quantidade que leva a posição do estoque ao nível de referência; A quantidade a pedir será variável e dada por: Qc = NR − E Não tem ponto de ressuprimento. É o intervalo de tempo entre encomendas que é fixado. O nível de referência é estabelecido para cobrir a demanda até a próxima revisão mais o tempo de espera da mercadoria; Prof. Dr. Arthur Teixeira 197 Sistema de Reposição Periódica Período entre encomendas: Não existe uma regra definida Uma forma empírica e aproximada pode ser usada para fazer com que os pedidos sejam em média próximos ao LEC Nº de Pedidos = D LEC P= Prof. Dr. Arthur Teixeira Intervalo entre Pedidos = LEC D 2 ⋅ cp cm ⋅ D 198 99 Sistema de Reposição Periódica Nível de Referência Admitindo, como anteriormente, uma taxa de consumo média teremos: Quantidade média consumida durante o tempo de espera e o tempo entre pedidos mais o estoque de segurança, teremos o Nível de Referencia: T = m'+ Es Es = z ⋅σ m' m ' (m ' , σ m ' ) m' T Prof. Dr. Arthur Teixeira 199 Prof. Dr. Arthur Teixeira 200 100 Controle pelo MRP A lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de materiais, são modelos normalmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo, conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção. É possível implantar este modelo sem necessariamente envolver o MRP II; Prof. Dr. Arthur Teixeira 201 Controle pelo MRP Partindo-se das quantidades de PA determinadas no PMP, calcula-se as necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a estrutura do produto. Começamos pelos componentes de nível superior e vamos descendo de nível até chegarmos as matérias-primas. Desconta-se da necessidade bruta as quantidades em estoque e as já programadas para chegar neste período, obtendo-se o valor das necessidades líquidas do item. Caso este valor no período tenha atingido determinado nível, planejamos a emissão da ordem de reposição. Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nível inferior. Prof. Dr. Arthur Teixeira 202 101 Controle pelo MRP Visando facilitar o tratamento das informações é utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a empregada na elaboração do PMP, para armazenar e operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao controle de estoques. Item: quadro Cod: 1100 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 50 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens Q: 300 unid. 18 19 0 200 10 10 0 300 40 130 0 0 300 20 0 10 0 120 0 Qs : 15 unid. 21 22 200 0 10 10 0 0 -90 -100 105 10 300 Leadtime: 2 semanas 23 24 25 200 0 200 10 10 10 0 0 0 -310 -320 -530 210 10 210 Prof. Dr. Arthur Teixeira 203 Controle pelo MRP Montagem Final Cod:1000 SM Quadro Cod:1100 Aro Dianteiro Cod:1210 SM Roda Dianteira Cod:1200 Pneu Cod:1220 Câmara Cod:1230 MP Carbono Cod:1211 Aro Traseiro Cod:1310 Correia Cod:1400 Pneu Cod:1220 Câmara Cod:1230 MP Carbono Cod:1211 Item Código Bicicleta Roda Dianteira Roda Traseira Pneu Câmara Aro Dianteiro Aro Traseiro MP Carbono 1000 1200 1300 1220 1230 1210 1310 1211 Prof. Dr. Arthur Teixeira SM Roda Traseira Cod:1300 Consumo Padrão 1 unid. 1 unid. 1 unid. 2 unid. 2 unid. 1 unid. 1 unid. 0,2 kg/aro. Leadtime (semanas) 1 1 1 2 2 1 1 2 Lote 30 L4L 50 100 50 QPP: 2 sem. QPP: 3 sem. 40 Estoque Segurança 0 0 0 20 10 0 0 0 204 102 Controle pelo MRP Item: bicicleta Cod: 1000 Período Demanda Prevista Demanda Confirmada Recebimentos Programados Estoques Projetados 15 PMP Liberação Planejada de Ordens Q: 30 unid. 26 27 20 20 25 18 30 0 20 30 0 30 30 0 28 20 15 0 10 0 30 Qs : 0 unid. 29 30 20 20 10 5 0 0 20 30 30 30 30 0 Leadtime: 1 semana 31 32 33 20 20 20 0 0 0 0 0 0 10 20 30 0 30 30 30 30 0 Item: roda dianteira Cod: 1200 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 0 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens Q: L4L unid. 26 27 30 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 30 28 30 0 0 -30 30 30 Qs : 0 unid. 29 30 30 0 0 0 0 0 -60 -60 30 0 0 30 Leadtime: 1 semana 31 32 33 30 30 0 0 0 0 0 0 0 -90 -120 -120 30 30 0 30 0 0 Prof. Dr. Arthur Teixeira 205 Controle pelo MRP Item: roda traseira Cod: 1300 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 40 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens Q: 50 unid. 26 27 30 0 0 0 0 0 10 10 0 0 0 50 28 30 0 0 -20 20 0 Qs : 0 unid. 29 30 30 0 0 0 0 0 -50 -50 30 0 0 50 Leadtime: 1 semana 31 32 33 30 30 0 0 0 0 0 0 0 -80 -110 -110 30 30 0 50 0 0 Item: aro dianteiro Cod: 1210 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 50 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens QPP: 2 semanas. 26 27 0 30 5 5 0 0 45 10 0 0 0 30 28 30 5 0 -25 25 0 Qs : 0 unid. 29 30 0 30 5 5 0 0 -30 -65 5 35 70 0 Leadtime: 1 semana 31 32 33 30 0 0 5 5 5 0 0 0 -100 -105 -110 35 5 5 10 0 0 Prof. Dr. Arthur Teixeira 206 103 Controle pelo MRP Item: aro traseiro Cod: 1310 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 5 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens QPP: 3 semanas. 26 27 0 50 5 5 30 0 30 -25 0 25 35 0 28 0 5 0 -30 5 0 Qs : 0 unid. 29 30 0 50 5 5 0 0 -35 -90 5 55 115 0 Leadtime: 1 semana 31 32 33 50 0 0 5 5 5 0 0 0 -145 -150 -155 55 5 5 0 5 0 Item: pneu Cod: 1220 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 20 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens Q: 100 unid. 26 27 0 80 0 0 0 100 20 40 0 0 100 0 28 30 0 0 10 10 0 Qs : 20 unid. 29 30 0 80 0 0 0 0 10 -70 0 80 100 0 Leadtime: 2 semanas 31 32 33 80 0 0 0 0 0 0 0 0 -150 -150 -150 80 0 0 0 0 0 Prof. Dr. Arthur Teixeira 207 Controle pelo MRP Item: câmara Cod: 1230 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 60 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens Q: 50 unid. 26 27 0 80 0 0 0 50 60 30 0 0 50 0 28 30 0 0 0 10 50 Qs : 10 unid. 29 30 0 80 0 0 0 0 0 -80 0 80 100 0 Leadtime: 2 semanas 31 32 33 80 0 0 0 0 0 0 0 0 -160 -160 -160 80 0 0 0 0 0 Item: mp carbono Cod: 1211 Período Necessidades Brutas Reposições Recebimentos Programados Estoques Projetados 0 Necessidades Líquidas Liberação Planejada de Ordens Q: 40 Kg. 26 27 7 6 0 0 40 0 33 27 0 0 0 0 28 0 0 0 27 0 40 Qs : 0 Kg. 29 30 37 0 0 0 0 0 -10 -10 10 0 0 0 Leadtime: 1 semana 31 32 33 2 1 0 0 0 0 0 0 0 -12 -13 -13 2 1 0 0 0 0 Prof. Dr. Arthur Teixeira 208 104
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