O ESTADO DA ARTE DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO GERENCIAL NAS
EMPRESAS
Miranda, Luiz Carlos*
Miranda da Silva, Ana Carolina *
Silva de Oliveira, Fernando*
Gomes da Silva, José Dionísio **
*
Departamento de Ciências Contábeis. Universidade Federal de Pernambuco
Av. dos Economistas s/n. Cidade Universitária. 50.740-580 - Recife (PE). Brasil
**Universidade Federal do Rio Grande do Norte
CCSA - Departamento de C. Contábeis
59.072-970 - Campus Universitário – Natal – RN - Brasil
[email protected]
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Resumo
O trabalho é parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os
modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura americana e
inglesa sobre o assunto. A pesquisa objetiva identificar como as empresas medem e
gerenciam seu desempenho. Isto está sendo feito através da catalogação e classificação dos
indicadores utilizados nos modelos de medição de desempenho apresentados na literatura
voltada para empresas com fins lucrativos. Este trabalho apresenta um sumário dos
principais modelos de medição e dos principais focos de medição. A pesquisa restringiu-se
a livros impressos nos Estados Unidos e na Inglaterra nos últimos 15 anos. Os livros foram
selecionados dentre os que receberam maior destaque na área de medição de desempenho
gerencial. Estes foram submetidos a uma leitura criteriosa e comparativa, com o objetivo de
se identificar as convergências entre os vários modelos apresentados.
Palavras chaves: medição de desempenho, indicadores de desempenho,
contabilidade gerencial, performance.
Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
1. Introdução
O trabalho analisa os modelos de medição de desempenho gerencial apresentados
na literatura sobre o assunto. A investigação ateve-se a livros consagrados na literatura
Americana e Inglesa dos últimos quinze anos sobre a medição de desempenho das empresas
com fins lucrativos. A pesquisa traz uma coletânea atualizada e classificada dos modelos de
medição propostos, mostrando os objetivos e o focos de medição de tais modelos.
O trabalho é parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os
modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura americana e
inglesa sobre o assunto. A pesquisa objetiva identificar como as organizações medem e
gerenciam seu desempenho. Isto está sendo feito através da catalogação e classificação dos
indicadores utilizados nos modelos de medição de desempenho apresentados na literatura.
Até agora já foram catalogados mais de um mil e quinhentos indicadores.
A pesquisa foi motivada pela intenção de se fornecer, aos estudiosos do assunto,
uma visão do estado da arte da medição de desempenho nas organizações empresariais.
Com isso permite-se uma visão sistematizada e comparativa dos sistemas de medição de
desempenho propostos por importantes estudiosos e que estão em uso em grandes empresas
com atuação no mercado global.
2. A Medição de Desempenho nas Empresas
Segundo Miranda, Wanderley e Meira (1999) “a literatura tem mostrado que, no
passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras,
obtidas da contabilidade das empresas...”. Vários autores apresentam críticas à enfase nas
medidas financeiras dos sistemas de medição tradicionais. Barker (1995), por exemplo,
concluiu que as medidas financeiras puras são adequadas apenas em situações em que não
exista concorrência internacional e/ou quando a velocidade das mudanças é lenta. Maskell
(1991 e 1996) argumenta também que as medidas tradicionais são inadequadas por não se
preocuparem com os clientes, ao negligenciarem medidas sobre qualidade e tempo de
entrega. Segundo Ghalayini e Noble (1996) até a década de 80 verificava-se uma
predominante utilização de medidas de caráter financeiro, tais como o retorno sobre as
vendas, o lucro, o retorno sobre o investimento, a variação de preços, as vendas por
empregado e o lucro por unidade de produção. Estes autores também argumentam que as
medidas tradicionais de caráter financeiro-contabilístico apresentam falta de flexibilidade,
elevado custo, inadequação face ao novo ambiente competitivo, rápida desatualização e
dificuldades de quantificação dos melhoramentos em termos monetários (redução do leadtime, satisfação do cliente, qualidade do produto, etc.).
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Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
Eccles e Nohria (1992, p. 156) observam que as medidas financeiras normalmente
“representam resultados de processos, apesar de que nem sempre proporcionam a melhor
informação sobre o que realmente acontece numa análise geral”. Mas essa situação vem se
alterando significativamente nos últimos anos. Muitos investigadores têm se dedicado a
estudos para ampliar o painel de indicadores utilizados nos sistemas de medição gerencial
das organizações, de modo a que estes se adaptem às novas realidades e contextos dos
negócios.
Dentro do leque das medidas de desempenho não-financeiras encontradas na
literatura estudada, podemos observar a preocupação com a satisfação do cliente, com a
qualidade dos produtos e serviços fornecidos, com a tecnologia utilizada pelas empresas,
com o ambiente de trabalho proporcionado aos funcionários e de como eles se sentem na
empresa (opinião dos funcionários). É bem verdade que a grande maioria das empresas já
trabalhava com indicadores financeiros e não-financeiros, e como observa Kaplan e Norton
(1996, p. 8) as “medidas não-financeiras eram utilizadas nas melhorias localizadas na linha
de frente e nas operações que envolvem contato com o cliente”.
Para efeitos deste trabalho vamos utilizar indistintamente os termos “modelo de
medição” e “sistema de medição”. Modelos de medição ou sistemas de medição são
sistemas integrados de medição de desempenho, com objetivos e foco bem definidos. Na
maioria das vezes, tais sistemas são criados como parte de sistemas de gerenciamento
estratégicos criados para empresas específicas ou propostos por estudiosos do assunto.
Um exemplo de modelo integrados de medição de desempenho é o Balanced
Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1992). Este sistema foi desenvolvido para
substituir o sistema tradicional, baseado em medidas contábeis-financeiras. O Balanced
Scorecard é um modelo que preserva as medidas financeiras tradicionais, complementandoas com medidas que melhor antecipem o desempenho da empresa no futuro. A estrutura do
Balanced Scorecard é formada por um conjunto de medidas agregadas em quatro
perspectivas: (a) financeira; (b) do cliente; (c) dos processos internos; e (d) de aprendizado
e crescimento. Um outro exemplo de modelo de medição é o proposto por Hronec e
Andersen & Co. (1993): Quantum Performance Measurement Model.
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3. Metodologia
Este estudo foi baseado em pesquisa secundária. Foram pesquisados 26 livros
publicados nos Estados Unidos (22 livros) e na Inglaterra (4 livros) dedicados ao estudo da
medição de desempenho nas empresas. A lista completa das obras pesquisadas está
relacionada ao fim deste trabalho. Cada obra foi minuciosamente estudada com o objetivo
de se identificar os modelos de medição de desempenho analisados e suas características.
Além dos livros, foram pesquisados alguns artigos e dois sites: (a) Centre for Business
Performance, da Universidade de Cranfield (http://www.cranfield.ac.uk/som/cbp/
catperf.htm); e (b) U.S. Departament of Energy (http://www.directives.doe.gov/cgi-bin).
Modelos Analisados
Balanced Scorecard/Kaplan e Norton/1992
Balanced Scorecard/Maisel/1992
DBM (Dynamic Business Measurement)/Electrolux/1994
GIMS (Global Integrated Measurement System)/Electrolux/1994
EP2M (Effective Progress & Performance Measurement)/Adams e Roberts/ 1993
EVITA/ABB Suíça (empresa multinacional) /1994
Modelo de Med. Orientado p/ Aval. da Perf. dos Empregados/ Czarnecki/1999
Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro/Johnson e Gustafsson/1999
Modelo de Relacionamento Qualidade-Performance Financeira Específico da
Volvo: Modelo Qualidade-Lucro/1998
Modelo de Relacionamento Qualidade-Performance Financeira Específico da
Sears: Modelo Quantitativo Empregados-Clientes-Lucro/1998
Modelo do METC/U.S. Departament of Energy/1994
Modelo Proposto por Schiemann e Lingle/1999
Modelo Típico Identificado por Hodgetts/ 1998
Modelo Típico Sugerido por Czarnecki/1999
Navegador do Capital Intelectual ou Navegador de Negócios/Skandia/1994
Performance Prism/Neely e Adams (2001)
Performance Pyramid/McNair, Lynch e Cross/1990
Quantum/Hronec e Arthur Andersen and Co./1993
Sink e Tuttle/1989
Sistema de Mensuração Baseado em Benchmarks/Bogan e English/1994
Sistema de Mens. Bas. no Mod. de Input-Proces.-Output/Fitzgerald et al./1991
Sistema de Mensuração Baseado no Modelo de Input-ProcessamentoOutput/Bogan e English/ 1994
SMART (“Strategic Measurement and Reporting Technique”)/1988
Thor/1994
Tabela 1. Modelos/Sistemas de medição de performance
- 4 / 16 -
Código
d
e
j
j
h
f
s
o
q
p
c
u
t
n
i
v
g
r
a
m
k
l
g
b
Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
4. Resultados
Foram identificados vinte e dois modelos, os quais estão listados na Tabela 1.
Além do objetivo do modelo e seu foco, o estudo catalogou as principais empresas em que
o mesmo foi aplicado. Para cada modelo identificado, foram registrados: (a) o principal
objetivo do modelo; (b) o foco da medição do modelo, ou seja, os grupos de medidas
propostos para serem incluídos no modelo; (c) as principais empresas em que o modelo foi
aplicado; (d) a(s) referência(s) bibliográfica(s) sobre o modelo; e (e) algum comentário
relevante, quando considerado necessário. Estes resultados estão apresentados na Tabela 2.
Na Tabela 3 são listados os grupos de medidas identificados em todos os modelos
analisados e os modelos que contemplam tais grupos de medidas.
Dos 22 modelos identificados, mais de 50% mencionam a palavra “estratégia”
dentro da definição do objetivo ou do foco do sistema de medição (Tabela 2) e todos
propõem o uso de medidas não-financeiras.
Quanto ao foco da medição, da análise dos dados apresentados na Tabela 3 podese depreender que os aspectos financeiros ainda representam o foco mais importante do
processo de medição. Dos modelos investigados, 58% explicitam aspectos financeiros
dentre os grupos de medida. A preocupação com os clientes também é grande. Este grupo
de medidas está presente em 54% dos modelos investigados. Qualidade é um foco de
medidas presente em 40% dos modelos e os empregados 27%. Finalmente, é importante
mencionar a preocupação com processos que seis dos modelos 27% registraram.
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Sistema ou Modelo/
Autor/Ano de criação
Características
ou divulgação
(a) Modelo de Sink e Objetivo: medidas para apoio ao planejamento estratégico.
Tuttle/1989
Foco: Eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade,
inovação, e qualidade da vida no trabalho.
Ref.: Frost (1998) e Sink e Tuttle (1989).
Objetivo: alinhamento das medições nos níveis organizacionais.
(b) Família de
Medidas (“Family of Foco: Lucratividade, produtividade, qualidade externa (clientes),
Measures”)/Thor/1994 qualidade interna (eficiencia, desperdício) e outras qualidades
(inovação, segurança, cultura organizacional).
Ref.: Frost (1998) e Thor (1994).
Objetivo: medir fatores na área de pesquisa e desenvolvimento.
(c) METC PIMM
(“Performance
Foco: realização das metas, performance de custo e redução de
Improvement
risco da tecnologia.
Measurement
Ref.: Frost (1998) e U.S.Department of Energy (1994 e 1996)
Methodology”) / U.S.
DOE/1994 e 1996
Objetivo: prover executivos com uma estrutura compreensiva que
(d) Balanced
Scorecard/
traduza a visão e estratégia da empresa em um conjunto coerente
Kaplan e Norton/1992 de medidas de performance.
Foco: quatro perspectivas básicas: financeira, cliente, processos
internos do negócio, e aprendizado e crescimento. Podem haver
mais ou menos perspectivas para acomodar necessidades
específicas de uma empresa (Kaplan e Norton, 1996, p. 34).
Aplicação: National Insurance, Kenyon Stores, Metro Bank,
Pioneer Petroleum, Halifax, Skandia, British Airways, Coca
Cola, Analog Devices, Mobil AM & R, Pitney Bowes.
Ref.: Kaplan e Norton (1992); Czarnecki (1999); Olve, Roy e
Wetter (1999); e Johnson e Gustafsson (2000).
Comentários: veio para corrigir os modelos de medição
tradicionais, que tinham excessiva ênfase em medidas
financeiras.
Objetivo: os mesmos que o Balanced Scorecard de Kaplan e
(e) Balanced
Norton.
Scorecard/
Maisel/1992
Foco: financeiro, cliente, processos de negócios e recursos
humanos.
Ref.: Maisel (1992); e Olve, Roy e Wetter (1999).
Comentários: O modelo de Maisel surgiu na mesma época que o
de Kaplan e Norton e é muito semelhante a este.
continua
Tabela 2 (I). Modelos/Sistemas de medição de performance
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Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
continuação
Sistema ou Modelo/
Autor/Ano de criação
Características
ou divulgação
Objetivo: ver a empresa por diferentes perspectivas ou áreas.
(f) EVITA/
ABB Suíça (empresa Permitir o controle financeiro e gerencial para garantir o sucesso
multinacional) /1994 do Programa Focado no Cliente, criado pela empresa.
Foco: cinco perspectivas: clientes, financeira, inovação e
desenvolvimento, processos e fornecedores, empregados.
Ref.: Olve, Roy e Wetter (1999).
Comentários: Modelo baseado no Balanced Scorecard.
Objetivo: baseado na estratégia geral e orientado para o cliente.
(g) SMART
(“Strategic
Foco: financeiro, mercado, satisfação do consumidor,
Measurement and
flexibilidade, produtividade, qualidade, entrega, tempo processo
Reporting
e custo. O modelo de McNair difere apenas nestes dois últimos
Technique”) e
focos, que ele substitui por ciclo de produção e desperdício.
Performance Pyramid/ Aplicação: Wang Laboratories.
Wang Laboratories/
Ref.: Cross e Lynch (1988); McNair, Lynch e Cross (1990);
1988
Maskell (1991 e 1996) e Olve, Roy e Wetter (1999).
ou
Comentários:
Modelo baseado nos conceitos de gerenciamento da
Performance Pyramid/
qualidade
total;
engenharia industrial e contabilidade por
McNair, Lynch e
atividade.
Comunicação
em duas direções: (a) os objetivos fluem
Cross/1990
de cima para baixo e (b) as medidas fluem de baixo para cima.
Estes são os elos entre a estratégia da empresa e suas atividades.
(h) EP2M (“Effective Objetivo: Implementar a estratégia da empresa e favorecer uma
cultura em que mudanças constantes sejam uma constante.
Progress and
Performance
Foco: Medidas externas (clientes e mercados); medidas internas
Measurement”)/
(melhoramento da eficácia e eficiência); medidas de cima para
Adams e Roberts/
baixo (estratégia geral e processo de mudança); medidas de
1993
baixo para cima (delegando decisões e priorizando liberdade de
ação).
Ref.: Adams e Roberts (1993); e Olve, Roy e Wetter (1999).
Objetivo: Instrumento de controle gerencial interno e
(i) Navegador do
Capital Intelectual ou complementação dos relatórios financeiros externos.
Navegador de
Foco: financeiro, clientes, processos, renovação e
Negócios da Skandia/ desenvolvimento e humano.
Skandia/1994
Aplicação: Skandia Insurance
Ref.: Kaplan e Norton (1996); Edvinsson e Malone (1997) e
Olve, Roy e Wetter (1999).
Comentários: O sistema da Skandia foi o primeiro a enfatizar e
apresentar medidas relacionadas com o capital intelectual.
continua
Tabela 2 (II). Modelos/Sistemas de medição de performance
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Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
Continuação
Sistema ou Modelo/
Autor/Ano de criação
ou divulgação
(j) DBM (Dynamic
Business
Measurement) ou
GIMS (Global
Integrated
Measurement
System)/
Electrolux/1994
Características
Objetivo: Mostrar o interrelacionamento entre a visão da
companhia, estratégia e o planejamento de curto prazo.
Foco: Financeiro, cliente, operacional e cultural.
Aplicação: Electrolux
Ref.: Olve, Roy e Wetter (1999).
Comentários: o sistema da Electrolux contempla 16 diferentes
índices chaves, sendo 12 deles não-financeiros. O sistema veio
prover a empresa com medidas de qualidade, satisfação do
cliente, desenvolvimento de produtos e motivação dos
empregados.
Objetivo: Dar suporte à estratégia escolhida em resposta ao
(k) Sistema de
Mensuração Baseado ambiente competitivo, para empresas de serviços.
no Modelo de InputFoco: Resultado da estratégia escolhida (competitividade e
Processamentoperformance financeira) e determinantes do sucesso (qualidade
Output/
de serviços, flexibilidade, utilização de recursos e inovação).
Fitzgerald et al./1991 Aplicação: Empresas de serviços, principalmente
Ref.: Fitzgerald et al. (1991)
Comentários: O modelo foi desenvolvido para empresas de
serviços, mas é genérico suficiente para ser aplicado a outros
setores.
Objetivo: Identificar os mais importantes fluxos de trabalho da
(l) Sistema de
Mensuração Baseado organização.
no Modelo de InputFoco: Inputs, processos, outputs e satisfação do consumidor
ProcessamentoAplicação: GTE, IBM, Xerox, British Telecom.
Output/
Ref.: Bogan e English (1994).
Bogan e English/ 1994
Comentários: Considera imputs tangíveis e intangíveis, tais como
informação.
Objetivo: Melhoria contínua da performance
(m) Sistema de
Mensuração Baseado Foco: não define.
em Benchmarks/
Aplicação: Kodak, IBM, Xerox, Chevron.
Bogan e English/1994
Ref.: Bogan e English (1994).
Comentários: O objetivo é ter um painel amplo de medidas que
inclua medidas financeiras e não financeiras.
continua
Tabela 2 (III). Modelos/Sistemas de medição de performance
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Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
Continuação
Sistema ou Modelo/
Autor/Ano de criação
Características
ou divulgação
Objetivo: Definir um modelo típico representativo da maioria das
(n) Modelo Típico
empresas investigadas.
Sugerido por
Czarnecki/1999
Foco: Qualidade, Produtividade, Tempo do Ciclo e Controle.
Aplicaçã o: Genárico
Ref.: Czarnecki (1999)
Comentários: Este modelo serve de ponto de partida para o
desenvolvimento de modelo mais sofisticado.
Objetivo: Estabelecer relações mais explícitas entre qualidade,
(o) Modelo de
Relacionamento
satisfação do consumidor, lealdade do consumidor e
Qualidade-Lucro
lucratividade (performance financeira).
(Lentes do
Foco: qualidade interna, satisfação do consumidor, lealdade do
Consumidor)/
consumidor e lucro.
Johnson e
Aplicação: Sears e Volvo
Gustafsson/1999
Ref.: Johnson e Gustafsson (2000)
Comentários: Veja a seguir os modelos da Sears e Volvo.
Objetivo: Dar suporte ao programa de melhorias que relaciona
(p) Modelo de
Relacionamento
clientes, empregados e acionistas através de um conjunto de
Qualidademedidas “vencedoras”.
Performance
Foco: Três atrativos: um lugar atrativo para comprar (foco no
Financeira
cliente), um lugar atrativo para trabalhar (foco no empregado), e
um lugar atrativo para investir (foco nos acionistas).
Modelo Específico da Aplicação: Sears
Sears: Modelo
Ref.: Rucci, Kirn e Quinn (1998); Czarnecki (1999); e Johnson e
Quantitativo
Gustafsson (2000)
Empregados-ClientesComentários:
Este modelo é baseado na estrutura apresentada por
Lucro/1998
Johnson e Gustafsson, a qual relaciona qualidade à performance
financeira. O modelo da Volvo tem a mesma filosofia.
Objetivo: Dar suporte ao programa de gerenciamento da
(q) Modelo de
qualidade orientada para o consumidor.
Relacionamento
QualidadeFoco: Qualidade interna, qualidade externa, produtividade,
Performance
satisfação e lealdade do consumidor, custos e lucratividade.
Financeira
Aplicação: Volvo
Ref.: Flodin, Nelson e Gustafsson (1997); e Johnson e
Modelo Específico da
Gustafsson (2000)
Volvo: Modelo
Qualidade-Lucro/1998 Comentários: Este modelo é baseado na estrutura apresentada por
Johnson e Gustafsson, a qual relaciona qualidade à performance
financeira. O modelo da Sears tem a mesma filosofia.
Continua
Tabela 2 (IV). Modelos/Sistemas de Medição de Performance
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Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
Continuação
Sistema ou Modelo/
Autor/Ano de criação
ou divulgação
(r) Quantum/
Hronec e Arthur
Andersen and Co./
1993
Características
Objetivo: Emitir os “sinais vitais” da organização, que vão
comunicar o que é importante através da organização: a
estratégia (de cima para baixo), o resultado dos processos (de
baixo para cima) e o controle e melhoria dentro dos processos.
Foco: custo, qualidade e tempo medidos em três dimensões:
pessoas, processos e organização.
Ref.: Hronec e Arthur Andersen and Co. (1993).
Objetivo: Entender, comunicar e recompensar os empregados.
(s) Modelo de
Medição Orientado
Foco: Gerenciamento dos empregados, tradução de estratégias em
para a Avaliação da
objetivos de performance, e aplicabilidade a sistemas de
Performance dos
recompensa e reconhecimento dos empregados.
Empregados/
Aplicação: Sprint e National City Bank of Kentucky.
Czarnecki/1999
Ref.: Czarnecki (1999).
Comentários: O sistema da Sprint recebeu o nome de LINK.
Objetivo: Identificar os fatores chaves ou bases que ajudam a
(t) Modelo Típico
Identificado por
determinar a habilidade da empresa competir efetivamente.
Hodgetts/ 1998
Foco: Cliente, recursos e capacidades, visão estratégica, criação
de valor e qualidade.
Aplicação: organizações de classe mundial
Ref.: Hodgetts (1998).
Comentários: O autor sugere que os dados sejam apresentados
em diagramas de teia-de-aranha.
Objetivo: Criar um sistema estratégico de medição que oriente as
(u) Modelo Proposto
por Schiemann e
mudanças organizacionais e os resultados do negócio.
Lingle/1999
Foco: mercado; financeiro; pessoas; operações; ambiente; e
parceiros e fornecedores.
Aplicação: Ortho-Clinical Diagnostics, CIT Group, Inc.
Ref.: Schiemann e Lingle (1999).
(v) Performance Prism Objetivo: Prover um claro entendimento da ‘dinâmica tensão’ que
por Neely e Adams
existe entre o que os stakeholders (beneficiários) querem e
(2001)
precisam de uma organização e o que a organização quer e
precisa de seus stakeholders.
Foco: Satisfação dos stakeholders, estratégias, processos,
capacidades e contribuição dos stakeholders.
Ref.: Neely e Adams (2001).
Tabela 2 (V). Modelos/Sistemas de medição de performance
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Grupo de Medidas
Ambiente
Aprendizado e Crescimento
Cliente
Competitividade
Contribuição dos
Stakeholders
Controle
Criação de Valor
Cultural
Custo
Desenvolvimento
Eficiência e Eficácia
Empregados/Recursos
Humanos/ Qualidade de vida
no trabalho
Financeiro/lucratividade/
acionista (lugar atrativo para
investir)
Flexibilidade
Fornecedores/entrega
Inovação
Inputs
Medidas de Baixo para
Cima*
Medidas de Cima para
Baixo**
Mercado
Operacional
Outputs
%
a b c d e f g h i
4,5
4,5
54,0
4,5
Modelo
j k l m n o p q r s t u v
x
x
x x x x x x x
x
x x x
x
x
4,5
x
4,5
4,5
4,5
18,0
9,0
9,0
x
27,0
x
58,5
x x
9,0
13,5
13,5
4,5
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x x x x
x x x
x
x x
x
x
x
x
x x x
x
x
x
x
4,5
x
4,5
x
13,5
9,0
4,5
27,0
22,5
40,5
4,5
13,5
x x
x
x
x
x x x
Processos
Produtividade
x x
x
Qualidade
x x
x
Realização de Metas
x
Recursos e Capacidade
Redução do Risco da
4,5
x
Tecnologia
Renovação
4,5
Satisfação dos Stakeholders
4,5
Tempo
13,5
x
Visão Estratégica
13,5
* Delega decisões e prioriza a liberdade de ação
** Detalha a estratégia geral e acelera o processo de mudança
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
Tabela 3. Grupo de Medidas/Modelos
- 11 / 16 -
x
x x
x
x x
x
Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI
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