SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
MARIA EVANGELINA MELO DA SILVA
DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE OBRAS
PÚBLICAS: o caso da UFPA.
Belém
2011
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
MARIA EVANGELINA MELO DA SILVA
DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE OBRAS
PÚBLICAS: o caso da UFPA.
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA A BANCA
EXAMINADORA
APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM
ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA
OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA
ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL.
Orientador: Prof. Dr. Adalberto da Cruz Lima
Belém
2011
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) –
Biblioteca Central/ UFPA, Belém-PA
Silva, Maria Evangelina Melo da
Diretrizes para a Gestão de Obras Públicas: o caso da UFPA /
Maria Evangelina Melo da Silva. Belém, 2011. 123 p.
Dissertação (Mestrado). Faculdade de Engenharia. Instituto de
Tecnologia da Universidade Federal do Pará.
1. Projetos de Engenharia. 2. Obras Públicas. I. Universidade
Federal do Pará. II. Título.
CDD: 620.0042 ed. 20.
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DIRETRIZES PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE OBRAS
PÚBLICAS: o caso da UFPA.
AUTORA:
MARIA EVANGELINA MELO DA SILVA
DISSERTAÇÃO
SUBMETIDA
À
BANCA
EXAMINADORA
APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM
ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA
OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA
ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL.
APROVADA EM:
/
/
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________________
Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA
Orientador
___________________________________________________
Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES
Membro
__________________________________________________
Prof. Dr. NILSON RIBEIRO BARREIROS
Membro
Visto:
__________________________________________________
Prof. Dr. Claudio José Cavalcante Blanco
Coordenador do PPGEC / IT / UFPA
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Nada do que me pedires lhes será negado,
nem nada lhes será dado do que não me pedires.
(Maria Evangelina Melo da Silva)
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Dedico este trabalho a meu pai, um homem
que acreditava no amor e que me deixou de
herança a perseverança pela justiça.
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Agradecimentos
Primeiramente a Deus que está sempre
presente em minha vida.
Agradeço
a
meu
orientador
por
ter
acreditado em mim.
A Profª Eufrosina e Prof. João Sauaia, por
suas contribuições.
E um agradecimento especial ao meu
marido, minhas filhas, minha mãe, minha
sogra, a Socorro, a Luiza e a todos os amigos
que estiveram sempre presente me apoiando e
incentivando em mais esta jornada.
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RESUMO
Maria Evangelina Melo da Silva. Diretrizes para Gestão de Obras Públicas – o caso da UFPA.
Belém, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Pará,
2011. 123P. Dissertação (mestrado).
Este trabalho propõe desenvolver diretrizes para os Gestores Públicos na condução de obras
públicas com o objetivo de melhorar o processo de elaboração e execução dos Projetos
Construtivos da Universidade Federal do Pará. Para tanto, realizou-se uma ampla pesquisa nas
obras realizadas no biênio 2008/2009 avaliando todos os aspectos que pudessem causar
desperdícios e gerar aditivos. A metodologia de pesquisa consistiu na revisão dos processos
de aquisição dos serviços de obras públicas, entrevista semiestruturada com os atores
envolvidos no processo construtivo, análise das intecorrências existentes e compilação dos
dados encontrados. Os dados, após análise, foram estratificados e compilados em ferramentas
de análise estatístca gerando gráficos comparativos e qualitativos. Os resultados analisados
apontaram as deficiências quanto as falhas construtivas, as questões gerenciais e aditivos tanto
de tempo quanto de serviços. Com esta análise, foi possível descrever as Diretrizes, objeto
desta dissertação, para auxiliar os atores envolvidos no Projeto, desde a concepção até a
execução dos Processos Construtivos.
Palavras-Chave: Obras Públicas. Gestão de Projetos. Desenvolvimento de Fornecedores.
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ABSTRACT
Maria Evangelina Melo da Silva. Guidelines for the Management of Public Works - the
UFPA case. Belém, Post-Graduate Program in Civil Engineering, Federal University of Pará
(UFPA), 2011. 123 p. Thesis (Master Course).
This study aims at developing guidelines for Public Managers in managing public works so as
to improve the process of preparing and implementing construction projects at the Federal
University of Pará, Brazil. For that end, an extensive research was conducted on the building
works carried out in the 2008/2009 period to evaluate all the aspects that could cause waste
and bring about timeline extensions and amendments. The research methodology consisted of
a review of public works service procurement processes, semistructured interviews with the
players involved in the construction process, analysis of existing complications, and
compilation of relevant data. After analysis, the data were stratified and compiled into
statistical analysis tools, thus generating comparative and qualitative charts. The results
indicated deficiencies regarding the construction flaws, the management issues, and
extensions and amendments of both timeframe and services. By this analysis, it was possible
to describe the Guidelines - the subject of this thesis - to help the players involved in the
Project, from conception to execution of the Construction Processes.
Keywords: Public Works. Project Management. Supplier Development.
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Lista de Figuras
Figura 1:
Fluxo de Processos de Obras e/ou Serviços de Engenharia da UFPA............................
65
Figura 2:
Parte do Fluxo de Processos............................................................................................
66
Figura 3:
Organograma da Prefeitura da Universidade..................................................................
68
Figura 4:
Fluxo nº 1 proposto – Projetos desenvolvidos pela Equipe da Prefeitura da UFPA.......
70
Figura 5:
Fluxo nº 2 proposto – Projetos desenvolvidos pela Empresa Terceirizada.....................
71
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Lista de Gráficos
Gráfico 1:
Percentual de obras entregues no período 2008 à 2009, conforme modalidades.
UFPA. Belém - Pará / 2010. ...........................................................................................
57
Gráfico 2:
Estatística em números absolutos de modalidades licitatórias versus Aditivo de
Tempo e de Serviços de obras entregues no período 2008 à 2009. UFPA. Belém Pará / 2010.......................................................................................................................
58
Gráfico 3:
Percentual/Modalidades licitatórias e Aditivo de Tempo. UFPA. Belém - Pará / 2010.............
58
Gráfico 4:
Percentual/Modalidades licitatórias e Aditivo de Serviço. UFPA. Belém – Pará / 2010............
58
Gráfico 5:
Estatística em números absolutos de Modalidades Licitadas e Aditivo de Tempo e Aditivo de
Serviços.Obras entregues 2008/2009. UFPA. Belém - Pará / 2010...........................................
59
Gráfico 6:
Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo para as obras,
identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém - Pará / 2010.................
60
Gráfico 7:
Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Serviços e/ou Recursos para
as obras da UFPA, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém Pará / 2010......................................................................................................................
61
Gráfico 8:
Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo e Serviços e/ou
Recursos para as obras da UFPA, identificados por Engenheiros das Empresas de
Engenharia que tiveram obras entregues no período 2008/2009. Belém - Pará / 2010.
62
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Lista de Quadros
Quadro 1:
Mecanismo de mudança de acordo com Estágio organizacional.
31
Quadro 2:
Painel de comunicação visual do Fluxo dos Processos dos Serviços e/ou Obras de
Engenharia.
75
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Lista de Tabelas
Tabela 1:
Modalidades Licitatórias – UFPA - Obras Entregues 2008/2009........................................
57
Tabela 2:
Modalidades Licitatórias de obras entregues período 2008/2009 x Aditivo de Tempo e
Aditivo de Serviços. UFPA. Belém – Pará / 2010................................................................
57
Tabela 3:
Obras entregues período 2008/2009, versus Aditivo de Tempo e/ou Aditivo de Serviços..
59
Tabela 4:
Motivo para o Aditivo de Tempo nas obras da UFPA período 2008 / 2009, identificados
na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010............................................
60
Tabela 5:
Motivo para o Aditivo de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA, período 2008 /
2009, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010............
61
Tabela 6:
Motivo para o Aditivo de Tempo e de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA.
Identificados pelos Engenheiros das Empresas de engenharia que tiveram obras
entregues à UFPA no período 2008/2009. Belém – Pará / 2010..........................................
62
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................
13
1.1
CONTEXTO DA PESQUISA............................................................................................................
13
1.2
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.....................................................................................................
15
1.3
PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................................................
16
1.4
CONDICIONANTES DA PESQUISA...............................................................................................
16
1.5
OBJETIVOS.......................................................................................................................................
17
1.5.1 Objetivo Geral............................................................................................................................
17
1.5.2 Objetivos Específicos.................................................................................................................
17
ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................................
17
REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................................
18
2.1
CADEIA DE SUPRIMENTOS..........................................................................................................
18
2.2
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES............................................................................
20
2.3
CULTURA ORGANIZACIONAL / LIDERANÇA / VISÃO COMPARTILHADA........................
23
2.4
SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO.............................................................................................
33
2.5
GESTÃO DE PROJETO.....................................................................................................................
38
2.6
LEI DE LICITAÇÕES........................................................................................................................
42
METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................................................
46
3.1
PESQUISA EXPLORATÓRIA..........................................................................................................
46
3.2
PESQUISA APLICADA....................................................................................................................
46
3.3
ESTUDO DE CASO...........................................................................................................................
47
3.4
O PESQUISADOR COMO INTEGRANTE DA UNIDADE EM ESTUDO....................................
49
3.5
PESQUISA QUANTITATIVA E QUALITATIVA...........................................................................
50
1.
1.6
2.
3.
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3.6
O PROBLEMA...........................................................................................................................
50
3.7
PESQUISA DE CAMPO............................................................................................................
51
3.8
ENTREVISTA............................................................................................................................
51
3.9
APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS......................................................................................
52
3.10
PESQUISA DOCUMENTAL....................................................................................................
53
3.11
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................
54
3.12
CRITÉRIOS DE INCLUSÃO E EXCLUSÃO DOS PESQUISADOS.....................................
55
3.13
IDENTIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS PARA SUBSIDIAR AS DIRETRIZES................
55
4.
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS..............................................................................
56
5.
PROPOSTA DE DIRETRIZES..............................................................................................
64
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................
78
REFERÊNCIAS........................................................................................................................
80
ANEXO A..................................................................................................................................
83
ANEXO B..................................................................................................................................
86
ANEXO C..................................................................................................................................
92
ANEXO D..................................................................................................................................
94
ANEXO E..................................................................................................................................
96
ANEXO F..................................................................................................................................
113
13
1
INTRODUÇÃO
1.1
CONTEXTO DA PESQUISA
A presente pesquisa se desenvolve em uma Universidade Federal, no Estado do Pará,
que vem crescendo aceleradamente em todos os aspectos tanto físicos como organizacionais.
A Instituição se consolidou como hoje se encontra, a partir de 1957, com a criação da
Universidade do Pará pela Lei nº 3.191, em 2 de julho de 1957, que passa a aglutinar cursos
superiores que funcionavam isoladamente em prédios próprios, o que demandou a necessidade
política e administrativa de agregá-las em um mesmo espaço físico.
Em 1960, tomou posse como Reitor, o Prof. José Rodrigues da Silveira Netto, que
colocou dentre suas metas de gestão a organização física da Universidade, tomando grande parte
de suas preocupações administrativas, definir espaço geográfico para a localização física da
Universidade.
Foi desta maneira com pensamento bem além de seus limites históricos que o Prof.
Silveira Netto, determinou a implantação do Campus do Guamá, onde atualmente se encontra,
instalado as margens do rio de mesmo nome. Contra todas as adversidades que esta implantação
lhe imporia como, por exemplo, o tipo de solo, as formas de acesso, de segurança, ele foi firme
em seu propósito e finalmente em 1968 com os primeiros prédios construídos, tem-se a
inauguração do Campus do Guamá, hoje denominado de Cidade Universitária Prof. Dr. José da
Silveira Netto.
O projeto da criação da “Universidade do Pará” foi tomando força, com a transferência
gradativa dos cursos que funcionavam em prédios isolados fora do Campus, para o mesmo,
acrescido da criação de novas Faculdades ou cursos.
Em 1986 a Universidade transpõe seus muros municipais, com a implantação da
interiorização e oferta de diferentes cursos em diversos Municípios do Estado, que funcionavam
inicialmente em prédios disponibilizados pelas prefeituras destes Municípios ou por outras
instituições em parceria com a Universidade.
14
Com este avassalador crescimento constata-se a premente necessidade de construir
prédios que atendam todas as diretrizes acadêmicas, administrativas, de pesquisa e de extensão as
quais a Universidade oferece, fazendo desta magnífica instituição a mais bela em se tratando de
localização geográfica e a maior Universidade Pública do País em número de alunos de
graduação, conforme CENSO INEP/MEC 2009, contando com 41.599 alunos vinculados
somente aos cursos de Graduação.
É uma instituição que conta hoje com 459 cursos de graduação em funcionamento
distribuídos em 62 Municípios, sendo 12 desses credenciados como Campi e os 40 restantes
considerados Polos, além de cursos de extensão e de pós-graduação lato e stricto sensu. Para
tanto há de se perceber, que temos que contar com enorme estrutura física para atender aos seus
mais de 22.261 alunos matriculados em 2010, (dados CIAC/UFPA- Anexo F), somente na
graduação, além de professores, técnicos e visitantes.
Neste sentido, é visível que, em se tratando de um patrimônio em que o tempo, pessoas,
processos, interagem sobre ele, que o mesmo necessite de constantes adaptações, reformas e ou
ampliações, além de novas edificações surgindo para atender a latente necessidade de expansão.
Atualmente para o desenvolvimento destes serviços de infra-estrutura de obras e
engenharia dos diversos campi, a UFPA conta com o apoio de seus técnicos das áreas de
Engenharia e Arquitetura, lotados na Prefeitura da Universidade.
A Prefeitura da Universidade tem definido em seu organograma, 3 Diretorias sendo:
Diretoria de Espaço Físico- DIESF, Diretoria de Infra-Estrutura- DINFRA e Diretoria de
Segurança – DISEG.
É de responsabilidade da Diretoria de Espaço Físico, a qual esta diretamente envolvida
com a pesquisa desenvolvida nesta Dissertação, formular o plano diretor, projetos de arquitetura
e engenharia, obras e serviços de engenharia, orçamentos, perícias e avaliações; Elaborar projetos
básicos, caderno de encargos e termos de referência para terceirização de serviços relacionados
ao espaço físico; Manter atualizado o arquivo de projetos dos prédios e áreas da UFPA; Registrar
e avaliar os imóveis da instituição; Exercer outras atribuições compatíveis com sua área de
atividade.
15
A Diretoria de Espaço Físico está dividida em 3 Coordenações: Coordenadoria de
Projetos e Obras, a quem cabe elaborar, coordenar e fiscalizar projetos de urbanismo, arquitetura
e engenharia; Coordenar e fiscalizar a execução das obras de construção, reforma e ampliação de
prédios; a Coordenadoria de Manutenção Predial, a quem compete elaborar projetos de
manutenção predial preventiva, a ser realizada nas unidades; Elaborar orçamentos e
especificações de serviços de manutenção predial; Gerenciar o contrato terceirizado de
manutenção predial; e a Coordenadoria de Avaliação Imobiliária, que tem a incumbência de
conservar e atualizar os arquivos de projetos dos prédios, infra-estrutura e áreas da UFPA;
Cadastrar os dados relativos às áreas físicas e do patrimônio da UFPA; Avaliar anualmente o
patrimônio imobiliário da UFPA.
Para os serviços acima mencionados, que dão suporte a todos os Campi que a
Universidade mantém, a Prefeitura da Universidade conta, conforme relatório anual 2008 / 2009
desta unidade, com 11 Engenheiros Civis, 5 Arquitetos e 2 Desenhistas / Projetistas. Isto posto
pode-se perceber as dificuldades que a Prefeitura encontra para o atendimento de toda esta
demanda.
Em face do aqui exposto é que vimos propor pesquisa que defina em documento
proposta de: “Diretrizes para o Desenvolvimento da Gestão de Projetos de Obras na
Universidade Federal do Pará”
1.2
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O presente estudo desenvolveu-se em Gestão de Obras Públicas, mas especificamente
nas obras e ou serviços de engenharia, entregues no período de 2008 à 2009, do Campus
Universitário “Prof. Dr. José da Silveira Netto”, doravante denominado Campus do Guamá.
A partir da percepção de atrasos significativos na conclusão destas obras e/ou serviços
de engenharia no Campus Universitário, decidiu-se por desenvolver pesquisa para elucidar a
problemática em questão.
Percebeu-se então a necessidade de pesquisas de campo para elaborar diretrizes que,
além da Lei 8.666 e dos editais de licitação referentes a obras e/ou serviços de engenharia, teçam
16
parâmetros os quais os gestores de obras e/ou serviços de Engenharia possam se utilizar como
ferramenta de apoio à gestão de obras, impulsionando-as ao desenvolvimento e proporcionando
serviços mais especializados à UFPA.
1.3
PROBLEMA DE PESQUISA
Gil (2010), afirma que, um projeto só pode ser rigorosamente elaborado quando se têm
um problema claramente formulado, os objetivos bem determinados, assim como o plano de
coleta e análise de dados.
De acordo com Martins (2008), a observação consiste em um exame minucioso que
requer atenção na coleta e análise dos dados, baseados nesta premissa, a partir da observação e
conclusão empírica de que determinadas obras e/ou serviços levavam um tempo maior do que o
previsto para conclusão definiu-se a questão de estudo.
Segundo Cervo (2007), a pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de
problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela parte, pois, de
uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.
Este trabalho se desenvolveu a partir da questão: Que fatores foram determinantes
para o demora na conclusão das obras de engenharia dentro do Campus Guamá da UFPA,
no período 2008/2009?
1.4
CONDICIONANTES DA PESQUISA
Alguns fatores podem interferir neste estudo, dentre eles pode-se citar:
Em razão da metodologia empregada na pesquisa apresentar questionários e entrevistas,
dentre outros mecanismos, os quais poderão gerar respostas não condizentes com a real situação
do problema questionado, evidenciando o não comprometimento por parte dos pesquisados.
O fato de o pesquisador fazer parte do grupo estudado poderá interferir com suas
preconcepções sobre o assunto.
17
1.5
OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo Geral
Produzir ferramenta que auxilie Gestores de Obras e Serviços de Engenharia da
Instituição no gerenciamento destes serviços, oportunizando uma gestão mais eficiente e eficaz.
1.5.2 Objetivo Específico
Identificar fatores que afetam o cronograma das obras e/ou serviços de engenharia da
UFPA;
Identificar e organizar, por freqüência de ocorrência, as principais falhas ocorridas
dentro do conjunto de Obras Públicas desenvolvidas na UFPA, no período
considerado de análise (2008/2009);
Relacionar as falhas identificadas (efeitos) a possíveis falhas (causas) associadas ao
Planejamento/Gestão destas obras.
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho resultante da pesquisa apresenta a seguinte estrutura: o capítulo 1,
anteriormente descrito, apresenta uma contextualização da pesquisa, justificando a abordagem
estudada, apresentando o problema, as condicionantes do estudo, finalizando com os objetivos.
No Capítulo 2 aborda-se a fundamentação teórica como suporte às Diretrizes a serem propostas
com base nos princípios da Cadeia de Suprimentos, do Desenvolvimento de Fornecedores,
Cultura Organizacional / Liderança / Visão Compartilhada, Sistema Enxuto de Produção, Gestão
de Projeto e na Lei de Licitações. O Capítulo 3 expõe a metodologia científica adotada para dar
suporte à coleta de dados. No capítulo 4 são apresentados e analisados os resultados encontrados.
E no Capítulo 5 propõem-se as Diretrizes para a Gestão de Obras da UFPA. Finalizando,
apresentam-se as conclusões e sugestões para estudos futuros, encerrando com as Referências.
18
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Na administração pública a Lei 8.666/93 determina a obrigatoriedade de se contratar
com base primordial nos preços oferecidos pelas empresas prestadoras de serviço. De acordo com
Slack, Chambers e Johnston (2009), pela necessidade de provar que o dinheiro publico, está
sendo usado da forma mais idônea possível, as compras são baseadas em contratos de curto
prazo, entretanto esse tipo de relacionamento de curto prazo, orientado para preço, pode ter um
lado negativo em termos de apoio constante e confiabilidade. Isso pode significar que a decisão
de comprar “pelo menor valor”, com o tempo pode, na verdade, envolver custo total maior para a
empresa compradora.
A terceirização pode proporcionar custos mais baixos e maior flexibilidade. Mas
também é importante considerar cuidadosamente que competência deve ser mantida internamente
(LIKER; MEIER, 2007).
A preocupação com o fornecimento de materiais e ou serviços para uma empresa tem
sido objeto de estudo para muitos pesquisadores. Política da cadeia de suprimentos é a forma pela
qual as operações da cadeia tentam influenciar seu comportamento, visando que ela seja
apropriada às necessidades dos consumidores finais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
Slack, Chambers e Johnston (2009) relacionam alguns objetivos básicos da atividade de
compras, que são válidos para todos os materiais e serviços comprados. Materiais e serviços
adquiridos podem: ser de qualidade certa; entregues rapidamente, se necessário; entregues no
momento certo e na quantidade correta; ser capazes de alteração em termos de especificação,
tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); ter preço correto.
Para que um fornecedor desenvolva suas atividades com maior eficácia, o projeto do
produto ou serviço que lhe é atribuído deve estar o mais definido possível. Uma grande fábrica de
automóveis, por avaliar que os custos com o projeto têm impacto em 70% do custo total de
19
fabricação, considera que deve envolver os fornecedores logo no início do processo de
desenvolvimento do projeto. A meta é alcançar um nível em que os engenheiros possam utilizar
padrões de custos para avaliar o impacto de diferentes opções de projeto (LIKER; MEIER, 2007).
Aragão et al. (2004) identificaram a integração dos processos de negócio como requisito
crítico para o sucesso de uma cadeia de suprimentos, além da necessidade de identificação de sua
estrutura, do compartilhamento de informações entre os seus membros-chave e da adoção de
medidas de desempenho apropriadas que abranjam toda cadeia.
Croxton, Garcia e Lambert (2001), identificaram oito "processos-chave" que compõem o
ponto central da gestão da cadeia de suprimentos, quais sejam:
1. Gestão do relacionamento com clientes;
2. Gestão do serviço ao cliente;
3. Gestão da demanda;
4. Atendimento dos pedidos;
5. Gestão do fluxo de manufatura;
6. Gestão do relacionamento com fornecedores;
7. Desenvolvimento de produtos e comercialização;
8. Gestão de retornos.
No entanto, a prática tem demonstrado a crescente demanda de empresas fornecedoras
de produtos e serviços, por soluções que tragam melhorias substanciais aos seus processos de
apoio.
Para tanto, o Lean Office, ferramenta do Sistema Toyota de Produção (STP), com
dezenas de aplicações, se constitui num dos instrumentos que concorrem para desembaralhar os
processos administrativos. Juntamente com o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), vem a nos
20
oportunizar a clareza necessária para que oportunidades de melhorias sejam encontradas,
implementadas e gerenciadas (BENATTI et al., 2007).
2.2
DESENVOLVIMENTO DE FORNEC EDORES
As atividades fins da Universidade são o Ensino, a Pesquisa e a Extensão. É sensato,
concentrar nas atividades importantes e terceirizar o resto. O recurso nas Instituições públicas é
em geral escasso e devidamente controlado. Escolher de quem comprar consome tempo e
esforço. Obter informação suficiente e tomar decisões continuamente são, elas mesmas, decisões
que necessitam de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Para o êxito de um produto de qualidade, vários são os fatores que concorrem para tal,
desde a perfeita captação das necessidades dos clientes, passando pelos recursos disponíveis para
o empreendimento, quanto ao detalhamento dos projetos necessários a sua execução, o
conhecimento dos projetistas das especificidades do espaço, da cultura de onde a obra será
implantada, do detalhamento dos orçamentos destinados, quanto a qualificação das empresas
prestadoras destes serviços. Os fornecedores de serviços e obras de engenharia exercem papeis
importantes na confecção do produto final, e este fator que será objeto de nosso estudo.
Há muito se discute a necessidade de desenvolver fornecedores que interajam com as
empresas. De acordo com Krause e Ellram (1997), devido à incerteza de encontrar uma fonte
melhor de fornecimento e, ao alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas
necessitam trabalhar com os fornecedores atuais para melhorar o desempenho. Como
conseqüência, afirmam que é essencial desenvolver o relacionamento entre as partes.
Neste sentido, os fornecedores exercem papéis cruciais na gestão de projetos, estando
envolvidos em uma rede de atividades conectadas que, se não desenvolvidas de forma adequada,
podem comprometer o sucesso do projeto. Dessa forma, aumenta-se a necessidade de
fornecedores qualificados, comprometidos com os objetivos do cliente e capazes de empreender
os projetos solicitados (ALENCAR et al., 2007).
21
O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços limitados, como
avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho, quanto esforços
extensivos, como por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional do fornecedor e
investimento nas operações do mesmo. Existem muitos elementos críticos que surgem ao longo
dos esforços dirigidos ao desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade das duas vias de
comunicação, a avaliação do fornecedor e o feedback, foco no custo total (e não somente no
preço) e a perspectiva de longa duração (NEUMANN; RIBEIRO, 2003).
A filosofia da empresa que presta serviço a instituição deve ser cuidadosamente
averiguada. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que empresas podem, inadvertidamente,
desenvolver relacionamentos com fornecedores cuja prática de trabalho seja muito diferente de
sua própria postura ética (uso de mão-de-obra infantil, práticas de trabalho inseguras, uso de
propinas etc.).
A comunicação entre a empresa e seu fornecedor também deve ter lugar de destaque na
gestão dos processos. Uma das maiores redes de supermercado da Europa, a Tesco, com o
objetivo de formar parcerias mais próximas com seus fornecedores, assim como aprimorar a
eficácia na coordenação da cadeia de suprimentos de suas lojas, lançou “O Intercâmbio de
Informações Internas”, de modo a permitir aos fornecedores acharem rapidamente e de forma
fácil a pessoa certa com quem falar (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Esta comunicação pode ser efetivada através de diversas ferramentas, dentre elas podese citar um adequado sistema de comunicação visual.
De acordo com Pinto1 (2003), citado por Lazarim (2008) a Gestão Visual é uma
ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade,
uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo.
Hall2 (1987) citado por Lazarim (2008) define a comunicação visual como uma
comunicação “sem palavras, sem voz”, não apenas das condições do chão de fábrica para os
1
PINTO, L. F. R. Sistema de Gestão Visual aplicada ao TPM – Uma Abordagem Prática. Universidade Federal de
Itajubá, 2003.
2
HALL, R. W. Attaining Manufacturing Excellence – Just in Time, Total Quality, Total People Involvement.
Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1987.
22
trabalhadores, sendo um verdadeiro mapa das condições da empresa para todos aqueles que
podem ler sinais físicos. Para ele, a proposta da visibilidade que a Gestão Visual oferece é o
efetivo e imediato “feedback”, cujos objetivos são:
1. Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário,
aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;
2. Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas
possível;
3. Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os
relacionamentos e não enfraquecê-los;
4. Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão de
cultura da empresa.
Para que uma organização se considere preparada para gerenciar um determinado
negócio, ela precisa ter um entendimento profundo do que está gerenciando. Se uma empresa não
tem a competência interna para controlar a tecnologia, fica à mercê de seus fornecedores. Como
seus fornecedores são agentes livres e podem fornecer a tecnologia para qualquer um, a empresamãe pode usar essa tecnologia como vantagem competitiva. Além disso, é difícil compreender a
estrutura de custo de uma determinada peça, a menos que se tenha a capacitação de desenvolvê-la
e fabricá-la (LIKER; MEIER, 2007).
Quando um fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do comprador, cabe a
este algumas alternativas: internalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor
externo, mudar para um fornecedor mais capaz, ajudar a melhorar a capacidade dos fornecedores
atuais ou realizar uma combinação destas três alternativas (KRAUSE; HANDFIELD;
SCANNELL, 1998; HANDFIELD et al., 2000).
Portanto, a parceria com os fornecedores é um assunto amplamente discutido na busca
da melhoria da qualidade dos serviços. Uma marca mundialmente conhecida a Toyota investe
intensamente em parcerias com fornecedores há décadas, e qualquer fornecedor novo deve passar
pelos testes mais exigentes e provar que consegue fazer seu caminho em direção à rede de
23
parceria gradualmente no decorrer do tempo. Os fornecedores existentes que fazem um bom
trabalho não são dispensados devido a alternativas mais baratas e adquirem segurança em sua
função, semelhante à dos funcionários da própria Toyota (LIKER; MEIER, 2007).
Confiança é largamente tida como o elemento-chave em parcerias de sucesso, mas
também, de longe, o elemento mais difícil de ser desenvolvido (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
Uma organização deve ser capaz de identificar, após análise criteriosa, que fornecedores
compensam o investimento. De acordo com Pires, (2009), nem todas as empresas clientes
precisam desenvolver seus fornecedores, visto que algumas já são abastecidas por fornecedores
de classe mundial. Considera também, que quando o volume de compras do fornecedor for muito
pequeno não justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os
itens devem ser analisados e classificados no tocante a sua importância estratégica para a empresa
cliente.
Programas de garantia de qualidade de fornecimento monitoram e aprimoram os níveis
de qualidade do fornecedor, em parte pela avaliação da capacidade do fornecedor em termos de
seus equipamentos, sistemas, procedimentos e treinamentos (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
2.3
CULTURA ORGANIZACIONAL / LIDERANÇA / VISÃO COMPARTILHADA
Administrar significa enfrentar múltiplos e diferentes desafios, significa resolver
problemas que exigem um conhecimento multidisciplinar, diversificado e com forte conteúdo
ético.
No ambiente globalizado, turbulento, onde as interações sociais ocorrem entre pessoas
de diferentes regiões e países, a palavra cultura emerge como uma das variáveis fundamentais
para a compreensão do fenômeno organizacional (PIRES; MACÊDO, 2006).
24
O estudo da cultura organizacional tem assumido uma importância cada vez maior na
literatura dedicada à Administração. No entanto, no Brasil, as universidades dedicam pouca
atenção ao tema, o que prejudica a compreensão da realidade das organizações nacionais (Dias,
2003).
Neste capítulo abordar-se, sobre o aspecto conceitual de cultura e mais especificamente,
sobre Cultura Organizacional. A seguir enunciam-se alguns conceitos de Cultura definidos por
diferentes autores.
Em uma das definições mais conhecidas e citadas, Edward B. Tylor, em 1871,
afirmou que “cultura é aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte,
moral, direito, costume e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como
membro da sociedade”.
Em 1941, Bronislaw Malinowsky (1997), em seu ensaio intitulado Uma teoria
científica da cultura, afirma que “a cultura consiste no conjunto integral dos
instrumentos e bens de consumo, nos códigos constitucionais dos vários grupos da
sociedade, nas ideias e artes, nas crenças e costumes humanos”.
De acordo com Dias (2003), estas e outras definições de cultura, em sua maioria
concordam em três aspectos essenciais:
Em primeiro lugar,
Que ela é transmitida pela herança social e não pela herança biológica. Depende
do processo de socialização do indivíduo.
Em segundo lugar,
Que compreende a totalidade das criações humanas. Inclui idéias, valores,
manifestações artísticas de todo tipo, crenças, instituições sociais, conhecimentos
científicos e técnicos, instrumentos de trabalho, tipos de vestuário, alimentação,
construções etc.
Em terceiro lugar,
É uma característica exclusiva das sociedades humanas. Os animais são incapazes
de criar cultura.
De acordo com Schein (2009), cultura é uma abstração, embora as forças que são criadas
em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Se não for entendida a
25
operação dessas forças, o indivíduo torna-se vítima delas. À medida que se torna conhecida, a
cultura é essencial para entender o conflito intergrupal também em nível organizacional. Assim,
cultura como conceito é uma abstração, mas suas conseqüências comportamentais e atitudinais
são, de fato, muito concretas.
Schein (2009) analisa que, talvez o aspecto mais intrigante da cultura como conceito é
que ela nos aponta os fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos em seu
impacto quase invisível e comportam um grau considerável de inconsciência. Nesse sentido, a
cultura está para um grupo como que a personalidade ou caráter está para um indivíduo. Pode-se
ver os comportamentos resultantes, mas, freqüentemente, não se pode ver as forças internas que
causam certos tipos de comportamento.
O estudo da cultura permite compreender relações de poder, regras estabelecidas não
escritas, interesses de grupos determinados, comportamentos contraditórios etc.
Para Dias (2003), a cultura humana é formada de um número indeterminado de
subculturas, e que podem ser estudadas como unidades bem caracterizadas. Assim pode-se falar
da cultura francesa, indiana, curda, paquistanesa, brasileira etc., que são subculturas da cultura
humana mais geral.
As organizações surgiram a partir do momento em que o homem aprendeu que como
indivíduo isolado suas chances de sobrevivência eram mínimas, com isto segundo Dias (2003), o
homem aprendeu que a divisão do trabalho no grupo aumentava sua capacidade de intervenção
na natureza, e tornava-o mais eficiente. Este aprendizado inicial levou à constituição de inúmeros
grupos sociais organizados de tal modo a que cumprissem tarefas específicas, as quais os
indivíduos sozinhos não conseguiam enfrentar.
Hoje se pode falar de culturas organizacionais que existem em organizações tais como:
exército, empresas, clubes, escolas, prefeituras, fundações, igrejas etc.
De acordo com Dias (2003), a cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e
entendimentos importantes que os integrantes de uma organização têm em comum. As culturas
organizacionais também apresentam diferentes motivações para que os indivíduos manifestem
26
um determinado poder, diretamente relacionado com os valores considerados mais importantes
nas organizações.
A origem da palavra organização deriva do grego organon e significa uma ferramenta ou
instrumento, utilizados pelo homem para desenvolver determinadas tarefas, não possíveis para
um indivíduo em particular.
Dias (2003), relacionou conceitos de organização definidos por alguns autores tais
como:
Para Peter Drucker (1997), organização “é um grupo humano, composto por
especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum”.
“As organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na
produção de um determinado bem ou serviços” (Srour, 1998).
“Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que
cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum” (Robbins, 2002).
Dias (2003), considerando essas diferentes definições, apresenta as seguintes
características gerais de uma organização:
É um sistema social devidamente estruturado para alcançar determinados objetivos;
Apresenta limites perfeitamente identificáveis;
Constitui-se num conjunto complexo, diversificado e harmônico;
É um sistema aberto.
Pode-se observar em diversas organizações que setores ou departamentos da mesma
parecem estar mais interessados em lutar entre si do que fazer o trabalho. Problemas de
comunicação e desentendimentos entre membros de grupos são bem visíveis, o que não deveria
ocorrer entre pessoas consideradas de determinados níveis culturais. Denotando falta de
amadurecimento organizacional suficiente para responder a problemas de forma mais crescida e
consciente, com menos prejuízo à organização.
27
Generalizando as organizações podem ser encontradas em todos os setores da sociedade.
Assim, pode-se encontrá-las:
No setor público: que compreende organizações do Estado, prefeituras, empresas
públicas, autarquias etc.
No setor privado: onde se encontram organizações industriais, comerciais, financeiras,
prestação de serviços, entretenimento, lazer etc.
No terceiro setor: organizações não governamentais, fundações, organizações
filantrópicas.
Conforme Pires e Macêdo (2006), as organizações públicas se deparam com a
necessidade do novo tanto em aspectos administrativos quanto em políticos. Mais que isso,
necessitam criativamente integrar aspectos políticos e técnicos, sendo essa junção inerente e
fundamental para as ações nesse campo. Entretanto, essa busca de forças torna-se necessária para
se conduzir a uma reflexão, onde se possam obter as melhores estratégias para descrever
organizações públicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em serviços eficientes à
sociedade.
De acordo com Dias (2003), em cada um dos setores em que são encontradas as
organizações, estas apresentam uma cultura característica, assim pode-se falar em cultura do setor
público, privado ou do terceiro setor. No entanto cada uma das organizações desses setores tem
sua própria cultura, individualizada no conjunto das demais, adquirindo de certa forma uma
personalidade organizacional manifestada por seus membros, caracterizando-as.
Na realidade brasileira, o desenho organizacional público, segundo Pires e Macêdo
(2006), normalmente é com formas bastante complexas e níveis hierárquicos múltiplos. Essa
estrutura demonstra um paternalismo que gera um alto controle de movimentação de pessoal e da
distribuição de empregos, cargos e comissões dentro da lógica dos interesses políticos
dominantes. Outra característica marcante é que são estruturas altamente estáveis, que resistem
de forma generalizada a mudanças de procedimentos e implantação de novas tecnologias. A
cultura da interferência política e administrativa vigente pode ser caracterizada como
predominantemente regida por um governo de poucas pessoas sendo patrimonialista e, também,
28
burocrática e corporativa. É esta cultura que orienta a prática de gestão das organizações
públicas.
Pires e Macêdo (2006) salientam traços específicos das organizações públicas
brasileiras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
o burocratismo;
a interferência política externa à organização;
o autoritarismo centralizado;
o paternalismo;
a aversão ao empreendedorismo;
e a descontinuidade da gestão, que leva ao reformismo projetos de curto prazo
com conflitos de objetivos e gestão nem sempre profissionalizada.
Nas organizações de um modo geral o líder tem papel fundamental na solução de
problemas e articulação de procedimentos. Schein (2009), afirma que a liderança é cada vez mais
considerada uma variável crítica para definir o sucesso ou o fracasso das organizações, ela tornase ainda mais importante para examinar o outro lado da liderança: como os líderes criam a cultura
e como a cultura define e cria os líderes.
Constata-se que cultura e liderança, são dois lados interdependentes; nem uma nem a
outra pode, realmente, ser entendida por si própria. Schein (2009) argumenta que a liderança cria
e muda as culturas, enquanto a gestão e a administração agem na cultura.
Os líderes primeiro criam culturas quando criam grupos e organizações. Quando as
culturas existem, elas determinam os critérios para a liderança e, assim, definem quem será ou
não um líder.
O mais importante para os líderes é que, se eles não se tornarem conscientes das culturas
em que estão inseridos, estas os gerenciarão. O entendimento cultural é desejável para todos, mas
é essencial aos que forem liderar.
A cultura de um grupo é definida por Schein (2009), como um padrão de suposições
básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus
problemas de adaptação externa e de integração interna. Ambigüidade e conflito também
resultam do fato de que cada um de nós pertence a muitos grupos. Assim, o que se leva a
29
qualquer grupo é influenciado pelas suposições que são apropriadas aos nossos outros grupos.
Dai surge a visão compartilhada.
Senge (2009) descreve:
“Uma visão compartilhada não é uma ideia. Nem que essa ideia seja tão importante
quanto à liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, uma força de
impressionante poder. Pode ser inspirada por uma ideia, mas, quando evolui – quando é
estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa -, deixa de ser uma
abstração. Torna-se palpável.”
Quando as visões individuais são realmente compartilhadas por pessoas em todos os
níveis de uma empresa – concentrando as energias de milhares de indivíduos e criando uma
identidade comum entre pessoas totalmente diferentes, aí se identifica a Cultura desta
organização.
Com o advento das organizações, vai-se também definindo grupos ou pessoas de
comando, e o surgimento de líderes destes grupos, com cargos ou funções definidas ou não. O
fato de ocupar um cargo ou função não confere ao indivíduo, portanto, a condição de líder. Podese ter um ocupante de cargo ou função sem perfil de liderança e, no mesmo departamento ou
setor, um líder que não ocupa qualquer posição formal.
Segundo Senge (2009), o líder deve perceber que cada indivíduo da organização
representa a imagem do todo de um ponto de vista diferente. É como se você estivesse olhando
através das frestas de uma persiana; cada fresta oferece um ângulo diferente da mesma imagem.
O mesmo ocorre com a visão de cada indivíduo sobre o todo. Cada um de nós tem sua forma
particular de perceber a visão mais ampla. Por conseguinte ser relevante a atuação do líder.
Dentre os atributos indispensáveis à um líder está o de ter consciência que ouvir é
freqüentemente mais difícil do que falar, em especial para gerentes de personalidade forte com
idéias definidas sobre as necessidades da empresa. Poucos assuntos têm mais ênfase aos gerentes
contemporâneos do que o comprometimento.
O líder vem a exercer nas organizações, papel fundamental no processo de criação,
desenvolvimento e mudanças organizacionais. Trata-se de um traço da personalidade que pode
ser desenvolvido e não deve ser confundido com carisma. Pode ser desenvolvida
30
intencionalmente, através do aprendizado ou treinamento e trata-se de um traço adquirido com
características menos sólidas que o carisma.
Senge (2009) apresenta diretrizes para a participação e o comprometimento.
A participação é um processo natural que resulta do verdadeiro entusiasmo em relação a
uma visão e da disposição de permitir que os outros façam a própria escolha.
Participe. Não há motivo para tentar encorajar a participação de outra pessoa se
você não participa. Isso seria “venda”, e não participação, e, na melhor das
hipóteses, produzirá uma forma superficial de acordo ou aceitação. Pior,
espalhará as sementes para futuros ressentimentos.
Diga a verdade. Não aumente os benefícios nem esconda os problemas debaixo
do tapete. Descreva a visão da forma mais simples e honesta possível.
Dê ao outro o direito de escolha. Você não precisa “convencer” outra pessoa dos
benefícios da visão. Na verdade, seus esforços para fazer com que “participe”
serão considerados manipulativos e, na verdade, impossibilitarão a participação.
Quanto mais disposto você estiver a dar ao outro o direito de escolha, mais livre
ele se sentirá. Isso pode ser especialmente difícil no relacionamento com
subordinados, que freqüentemente estão condicionados a se sentir na obrigação se
segui-lo. Mesmo assim, você pode ajudar, dando-lhes tempo e segurança para que
possam desenvolver a própria interpretação da visão.
A probabilidade de novos líderes tornarem-se agentes de mudança cultural declina à
medida que a organização amadurece. Construir uma organização efetiva é uma questão de
mesclar as diferentes subculturas, encorajando a evolução de metas, línguas e procedimentos
comuns para solução de problemas.
É essencial que os líderes reconheçam que tal alinhamento cultural requer não apenas
humildade cultural, mas habilidades em reunir culturas diferentes no tipo de diálogo que manterá
o respeito mútuo e criará ação coordenada.
Schein (2009) relaciona os mecanismos específicos de mudança organizacional mais
relevantes em cada estágio de acordo com o tempo de implantação de cada organização.
31
Quadro 1
– Mecanismo de mudança de acordo com Estágio organizacional.
Estágio organizacional
Mecanismo de mudança
Formação da base
crescimento inicial
1. Mudança incremental mediante evolução
geral e específica
2. Insight
3. Promoção de híbridos no interior da
cultura
4. Promoção sistemática de subculturas
selecionadas
5. Sedução tecnológica
6. Infusão de outsiders
7. Escândalos e explosão de mitos
8. Turnarounds (modificações drásticas)
9. Fusões e aquisições
10. Destruição e renascimento
Meia-idade
Maturidade e declínio
e
Detalhando o quadro 1, Schein (2009), descreve:
No estágio de formação de uma organização, a cultura tende a ser uma força de
crescimento positivo que precisa ser elaborada, desenvolvida e articulada. Na meia-idade
organizacional, a cultura torna-se diversa, formando muitas subculturas. Decidir que
elementos precisam ser mudados ou preservados torna-se uma das questões estratégicas
mais difíceis que o líder enfrenta, mas, nesse momento, os líderes também têm mais
opções para mudar suposições ao recompensar diferentemente as diferentes subculturas.
No estágio de maturidade e declínio, a cultura torna-se, frequentemente, parcialmente
disfuncional e pode apenas ser mudada por meio de processos mais drásticos, como
escândalos e turnarounds (modificações drásticas).
Esses mecanismos são cumulativos no sentido em que, em um estágio posterior, todos os
mecanismos anteriores de mudança estão ainda operando, embora outros se tornem relevantes.
A mudança cultural também ocorre a partir da entrada de pessoas com novas suposições
na organização e de diferentes experiências de diversas partes da organização.
Para Schein (2009), essas mudanças são capturadas na observação de que as
organizações se diferenciam, no decorrer do tempo, em muitas subculturas. Mas o ponto
importante a focar é que os líderes têm o poder de aumentar a diversidade e encorajar a formação
de subculturas ou, podem, mediante seleção e promoção, reduzir a diversidade e, assim manipular
a direção em que determinada organização evolui culturalmente.
Pode-se afirmar que toda mudança cultural envolve desaprender, bem como reaprender e
é, por definição, transformadora.
32
O desafio a que se propõe este trabalho deve reconhecer que desde o início a dificuldade
de se lançar qualquer mudança transformadora, encontrará enormes dificuldades, além das
múltiplas diversidades, também em razão da ansiedade associada à nova aprendizagem proposta
na nova metodologia para o desenvolvimento de obras e serviços de engenharia.
Toda proposta de mudança, inicialmente deve estar focada em problemas concretos a
serem resolvidos; apenas quando essas metas são claras é apropriado fazer uma avaliação cultural
para determinar como a cultura pode ajudar ou dificultar o processo de mudança.
Schein (2009) identifica as habilidades inerentes a um líder do futuro, afirmando ainda
que o líder do futuro deva ser o aprendiz perpétuo, o que exigirá:
novos níveis de percepção e insight das realidades do mundo e de si próprio;
níveis extraordinários de motivação para enfrentar o sofrimento inevitável da
aprendizagem e da mudança, especialmente em um mundo com fronteiras mais livres em
que as lealdades de alguém se tornam cada vez mais difíceis de definir;
força emocional para gerenciar a ansiedade própria e a dos outros à medida que a
aprendizagem e a mudança tornam-se cada vez mais as coisas mais importantes da vida;
novas habilidades para analisar e mudar as suposições culturais; e
disposição e habilidade para envolver outras pessoas e obter sua participação.
Conclui-se que aprendizagem e mudança não podem ser impostas às pessoas. Seu
envolvimento e participação são necessários para diagnosticar o que está ocorrendo, descobrir o
que fazer e efetuar a aprendizagem e a mudança.
Como conclusão deste item, concorda-se com Pires e Macêdo (2006), que afirmam:
“Sabe-se que a cultura tende a se perpetuar, e que só pode ser transformada por meio de
um processo de construção social. Com as características acima descritas, e atuando em
um contexto globalizado, os resultados das organizações públicas no Brasil deixam a
desejar e podem ter sua continuidade ameaçada. Os projetos para mudanças e
intervenções, caso sejam de interesse do poder público, que deveria representar as
aspirações da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordar aspectos
estruturais, normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizações e com
mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos, pois só por meio das pessoas
se transforma uma sociedade.”
33
2.4
SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO
Para Womack, Jones e Roos (1990) duas características são fundamentais para que uma
organização seja genuinamente enxuta: quando transfere o máximo de tarefas e responsabilidades
para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto, e possui um sistema de detecção
de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira
causa. Isso, por sua vez, implica em um sistema simples, mas abrangente, de disseminação de
informações, possibilitando a qualquer um no processo produtivo responder rapidamente aos
problemas e conhecer a situação global.
Portanto, alterar o organograma da empresa, para montar “equipes”, e introduzir círculos
de qualidade, para encontrar meios de melhorar os processos de produção, dificilmente fará
grande diferença (WOMACK, JONES E ROOS, 1990);
Quando o fluxo de informações é deficiente, as dificuldades em realizar as tarefas do
dia-a-dia são enormes. Desde a entrada de um pedido, passando pela administração de vendas, a
programação logística e chegando até a produção, há várias possibilidades de erros na realização
das atividades necessárias para a efetiva entrega do pedido (BENATTI et al., 2007).
De acordo com Liker e Meier (2007), o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é a
principal ferramenta na busca por oportunidades de melhorias dentro de um processo, seja ele
fabril ou administrativo. Ele enumera princípios de gestão listados a seguir:
1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que
em detrimento de metas financeiras de curto prazo;
2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona;
3. Usar sistemas “puxados” para evitar a superprodução;
4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka);
5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade
desejada logo na primeira tentativa;
34
6. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos
funcionários;
7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;
8. Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos
funcionários e processos;
9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a
filosofia e a ensinem aos outros;
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa;
11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-se e ajudando-os a
melhorar;
12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi
Genbutsu);
13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as
opções e implementá-las com rapidez;
14. Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (Hansei) e
pela melhoria contínua (Kaizen).
O Mapa de Fluxo de Valor certamente é a ferramenta de entrada na cruzada Lean, seja
na produção ou no escritório. Então desenvolver um bom mapa nos permite visualizar com
detalhes cada etapa do processo, seguindo assim os princípios citados anteriormente (BENATTI
et al., 2007).
Ainda de acordo com Benatti (2007), o primeiro passo na construção deste mapa é a
definição dos objetivos que disparam o processo de mapeamento. Estes objetivos servirão como
base para a definição das fronteiras do processo de melhoria.
35
As organizações precisam estar atentas e capacitadas para a eliminação dos desperdícios,
Shingo (2007), identificou e traçou os sete tipos de desperdícios para o Sistema Toyota de
Produção, apontando os seguintes:
1) Superprodução;
2) Tempo de Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações;
3) Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informação ou peças
resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
4) Processos Inadequados: uso errado de ferramentas, sistemas e procedimentos;
5) Inventário Desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou
produtos, resultando em custo elevado;
6) Movimentação Desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho e
7) Produtos Defeituosos: problemas de qualidade e entrega.
Todos estes fatores desagregam valor no produto e foi esta visão que a Administração
Japonesa buscou solucionar e ganhar uma nova fatia no mercado automobilístico. Acrescenta-se
ainda um oitavo desperdício, citado por Liker e Meier (2007), e que ocorre freqüentemente em
ambientes administrativos: o desperdício de conhecimento.
Slack et al. (2009), afirma que: As atividades e processos estão sendo constantemente
desafiados e empurrados para um nível mais alto de desempenho, possibilitando à empresa inovar
e aprimorar continuamente. Menciona ainda que, um estudo influente da Toyota identificou
quatro regras que direcionam o projeto a entrega e as atividades de desenvolvimento dentro da
empresa, são elas:
Regra nº 1 – Todo trabalho deverá ser altamente especificado com relação ao conteúdo,
seqüência, timing e resultado.
Regra nº 2 – Toda conexão cliente-fornecedor precisa ser direta e submetida a método
não dúbio, do tipo sim ou não, de enviar pedidos ou receber respostas.
36
Regra nº 3 – A rota para todo produto e serviço precisa ser simples e direta.
Regra nº 4 – Qualquer aprimoramento precisa ser feito de acordo com o método
científico, sob a supervisão de um menor em termos hierárquicos, e no nível mais baixo possível
da organização.
O princípio chave de operações enxutas é relativamente claro e fácil de entender –
significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios, de modo a desenvolver uma
operação que é mais rápida, mais confiável, produz produtos e serviços de mais alta qualidade e,
acima de tudo, opera com custo baixo (SLACK et al., 2009).
Pensando na qualidade e no tempo para produzir serviços ao cliente, adota-se por
fundamento o conceito do Just-in-time que significa produzir bens e serviços exatamente no
momento em que são necessários – não antes, para que não formem estoques, e não depois, para
que seus clientes não tenham que esperar.
A filosofia enxuta é normalmente vista como um sistema completo. Ela visa fornecer
diretrizes que incluam todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura
organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, por
meio da ênfase no envolvimento de todos os funcionários da organização.
Segundo Slack et al. (2009), para que uma organização opere de acordo com a filosofia
do Just-in-time é necessário que a mesma observe atentamente as práticas descritas a seguir:
Disciplina: Os padrões de trabalho que são críticos para a segurança dos membros da
empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos por todos e
todo o tempo.
Flexibilidade: Deve ser possível expandir as responsabilidades ao limite da qualificação
das pessoas. Isso se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do chão-de-fábrica. As barreiras à
flexibilidade, como as estruturas organizacionais e práticas restritivas, devem ser removidas.
Igualdade: Políticas de recursos humanos, injustas e separatistas devem ser descartadas.
Muitas organizações implementam a mensagem igualitária por meio de uniformes da empresa,
37
estruturas de salário consistentes, as quais não fazem a diferença entre funcionários mensalistas e
horistas, além de escritórios abertos.
Autonomia: Delegar cada vez mais responsabilidades às pessoas envolvidas nas
atividades diretas do negócio, de tal forma que a tarefa da gerência seja a de dar suporte ao chãode-fábrica. Delegar significa dar responsabilidades para funcionários da linha direta para
interromper processos no evento de problemas, programar o recebimento de trabalhos e material,
coletar dados de monitoramento de desempenho e solução geral de problemas.
Desenvolvimento de pessoal: Ao longo do tempo, o objetivo é criar mais membros da
empresa que possam apoiar os rigores de ser competitivo.
Qualidade de vida no trabalho: Inclui, por exemplo, envolvimento no processo de
decisão, segurança de emprego, instalações para diversão e área de trabalho.
Criatividade: Esse é um dos elementos indispensáveis da motivação. Estudos constatam
que as pessoas não apreciam só fazer seu trabalho com sucesso, mas também aprimorá-lo para a
próxima vez que for feito.
Envolvimento total de pessoal: A equipe de funcionários assume muito mais
responsabilidades em usar suas habilidades para o benefício da empresa como um todo. Espera-se
que participe das atividades como a seleção de novos funcionários, que lide diretamente com
fornecedores e clientes a respeito de programações, de questões de qualidade e de informações
sobre entrega, gastos com verbas de melhoria e planejamento e revisão do trabalho executado
todo dia por meio de reuniões de comunicação.
A consideração das necessidades dos consumidores tem um significado particular na
conformação dos objetivos de todas as operações. O propósito fundamental é criar bens e
serviços de forma a atingir as necessidades dos consumidores. As necessidades e preferências dos
consumidores definem a importância dos objetivos dentro da operação (SLACK et al. , 2009).
Ainda segundo Slack et al. (2009), traçar mapas de processo (fluxogramas), podem
tornar clara as oportunidades de melhoramento e esclarecer a mecânica interna ou a forma de
trabalhar de uma operação.
38
2.5
GESTÃO DE PROJETO
As cidades e os seus edifícios representam o habitat do homem contemporâneo e têm
enormes e multivariadas implicações na qualidade de vida das pessoas. Assim, o projeto e a
avaliação de projetos em arquitetura e engenharia são estratégicos para aprimorar a qualidade do
ambiente construído. O processo de projeto e sua gestão constituem também as etapas nas quais
as tecnologias e as soluções são concebidas, desenvolvidas e avaliadas, com repercussões em
todas as demais etapas do ciclo de vida do ambiente construído, tais como: a construção, o uso e
a operação, a manutenção, bem como e requalificação ou descarte das edificações (FABRÍCIO;
ORNSTEIN, 2010).
Picchi3 (1993) citado por Zegarra et al. (1999), afirma que 6% do custo total da obra
refere-se a “projetos não otimizados”. Pode-se perceber a importância da racionalização e da
melhoria da qualidade dos projetos nos esforços das empresas construtoras em se adequar ao
novo cenário que está se configurando e que deve se confirmar no futuro, persistindo os fatores
setoriais mencionados.
De acordo com Zegarra et al. (1999), atualmente é extremamente difundida entre
empresas construtoras a política de delegação da elaboração dos projetos a escritórios
especializados. Dificilmente encontra-se uma empresa construtora que tenha um departamento
que se dedique à elaboração de projetos. As construtoras eventualmente possuem profissionais
que se dedicam à compatibilização dos projetos ou ao atendimento aos clientes quanto à
alterações de projeto e escolha de materiais de acabamento.
Sabe-se que terceirização pode, algumas vezes, apresentar custo/preço mais alto do que
o custo interno da contratante, mas será adequado quando bem contabilizado o custo real e
quando a terceirização é tida como um investimento e certamente haverá aumento da
produtividade; da administração do tempo; ou melhora da imagem empresarial (LEIRIA, 2006).
Segundo Zegarra et al. (1999), as construtoras costumam contratar os projetos das
diversas especialidades separadamente, muitas vezes em momentos diferentes (conforme a
3
PICCHI, F. A. Sistemas de qualidade: uso em empresas de construção civil. Tese de doutoramento, Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1993.
39
necessidade), e sem se preocupar em estabelecer canais de comunicação entre os diversos
projetistas. Os resultados dessa prática são problemas de compatibilidade entre projetos e baixo
grau de construtibilidade das soluções adotadas.
É interessante destacar que a terceirização inicialmente só deve ser aplicada em
atividades que não sejam fins para a organização.
A falta de integração entre os projetos construtivos gera distorções que culminam com
problemas durante a execução dos serviços ou obras de engenharia.
O processo de projeto está associado não apenas ao desenvolvimento dos projetos de
arquitetura e engenharia, os quais representam a concepção espacial do produto e suas
características técnicas e tecnológicas, mas deve ser entendido de maneira mais abrangente, pela
compreensão de suas relações com as várias fases do empreendimento e seus agentes
(FABRICIO; ORNSTEIN, 2010).
Verifica-se então a necessidade da figura da coordenação de projetos, como uma
atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto, voltada à integração dos
requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser exercida durante todo o processo de
projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a
qualidade dos projetos assim desenvolvidos (FABRICIO et al., 2005).
De acordo com Fabricio et al. (2005), cabe à coordenação garantir que as soluções
técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as
necessidades e objetivos do cliente, compatíveis entre si e sempre que possível com a cultura
construtiva das empresas construtoras que serão responsáveis pelas respectivas obras.
As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenação de projetos estão relacionadas
à organização e ao planejamento do processo de projeto - planejamento do processo de projeto - e
à gestão e coordenação das soluções de projeto desenvolvidas - gestão do processo de projeto.
Porém, é importante destacar a diferença entre coordenação e compatibilização de
projetos. A coordenação envolve a interação entre os diversos projetistas desde as primeiras
etapas do processo de projeto, no sentido de discutir e viabilizar as soluções para o projeto, mas
40
sempre existe a possibilidade de discrepâncias ou incoerências entre as informações produzidas
por diferentes membros da equipe de projeto (FABRICIO et al., 2005).
Na compatibilização, os projetos de diferentes especialidades são superpostos para
verificar as interferências entre eles, e os problemas são evidenciados para que a coordenação
possa agir sobre eles e solucioná-los.
Muitos coordenadores ainda praticam apenas a compatibilização ao invés da
coordenação de projetos, embora tenha crescido a consciência da necessidade de se fazer um
trabalho eficaz por meio da Coordenação que também deve anteceder a compatibilização, para
que haja ganhos em termos da qualidade e racionalização das soluções de projeto. A
compatibilização deve acontecer quando os projetos estão concebidos funcionando como uma
"malha fina", na qual possíveis erros possam ser detectados.
Enquanto perdurarem os modelos de processo de projeto que desconsideram a
necessidade de realizar o projeto integrado, a qualidade dos mesmos estará comprometida.
Portanto, tão importante quanto à incorporação das necessidades, desejos e expectativas
dos futuros usuários da edificação é a necessidade de trabalhar num modelo único durante o
processo de concepção, garantindo que a realização do projeto se beneficie da parceria entre os
projetistas das diferentes especialidades que devem trabalhar de forma colaborativa (FABRÍCIO;
ORNSTEIN, 2010).
Melhado (1994) enfatiza que quanto antes as decisões são tomadas, maior sua
capacidade de influenciar o custo final do empreendimento. Também, quanto antes se alterarem
estas decisões, menores são os custos destas mudanças.
O aumento da comunicação entre os diversos projetistas deve acarretar num aumento da
compatibilidade entre os diversos subsistemas do edifício, sendo capaz de reduzir a ocorrência de
improvisações e retrabalhos nos canteiros de obras. O investimento em planejamento, em estudos
de preparação e em gerenciamento permite a previsão antecipada de materiais, equipamentos e
mão-de-obra, evitando perdas de produtividade pela falta desses insumos. Permite também a
racionalização do uso da mão-de-obra, otimizando a organização do trabalho nas frentes de
produção e nas atividades de apoio (ZEGARRA et al., 1999).
41
No modelo mais tradicional, a coordenação de projetos de edifícios é uma atividade de
responsabilidade do arquiteto autor do projeto, uma vez que o projeto de arquitetura é tido como
definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Tal concepção é respaldada até
hoje por associações e por muitos, se não pela grande maioria, dos projetistas de arquitetura.
Porém, entende-se que o coordenador de projetos é o principal agente na gestão do
processo de projeto e tem como principais atribuições realizar e fomentar ações de integração
entre projetistas, coordenar e controlar os projetos e as trocas de informações, de forma a garantir
que o processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos
estabelecidos.
Para
tanto
o
coordenador
de
projetos
que
intencionar
gerenciar
equipes
multidisciplinares de projetos, deve possuir habilidades administrativas e de liderança e deve ter
um amplo conhecimento relativo às diversas especialidades de projeto sendo extrema necessidade
que conheça técnicas construtivas e possua experiência quanto à execução de obras. O principal
requisito à um coordenador de projetos é a experiência profissional em projetos e em execução de
obras.
A busca pela qualidade do projeto passou por um longo processo de conhecimento e
adaptação de modelos de gestão trazidos de setores da indústria seriada, para posteriormente
assumir um foco mais específico, legitimado por experiências do próprio setor.
Essa busca ainda está longe de chegar a um destino final. Para muitos projetistas e
empresas, sobretudo no campo da arquitetura, os procedimentos de certificação voltados à gestão
da qualidade no processo de projeto são tidos como burocrática e de custo elevado. Muitas
empresas e profissionais ainda trabalham à margem de qualquer método de gestão, embora esteja
provado que as perdas de qualidade e aumento de prazos ocorrem exatamente por falta dessa
mesma gestão; assim, há ainda muito a ser feito (FABRICIO; ORNSTEIN, 2010).
42
2.6
LEI DE LICITAÇÕES
No Brasil, a licitação pública é regida pela Lei 8.666/93 (alterada pelas Leis 8.883/94 e
9.648/98). As empresas privadas, por sua vez, realizam a licitação privada, escolhendo o
procedimento mais conveniente à sua realidade, variando de empresa para empresa e do porte e
especificidade do projeto a ser empreendido (ALENCAR, et al., 2007).
Para poder alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou serviços, fazer concessões,
permissões de obra, serviço ou de uso exclusivo de bem público, a Administração Pública deve
obedecer a um procedimento constitucionalmente garantido, que é a licitação. Através da
Licitação a Administração Pública convoca os interessados à apresentação de propostas, com o
escopo de selecionar aquela que se mostrar mais conveniente em função de parâmetros
previamente divulgados (PEIXOTO, 2001).
A Lei n.º 8.666/93 prescreve, em seu art. 22, cinco modalidades de licitação, que são a
concorrência, a tomada de preços, o convite, o concurso e o leilão. Além destas a Medida
Provisória n.º 2.026/00 criou ainda uma nova modalidade, o pregão. As modalidades de licitação
têm características próprias, destinando-se a determinados tipos de contratação.
Os ditames legais sugerem requisitos pré-fixados para que se defina qual a modalidade
ou o tipo a ser aplicado no certame licitatório, obedecendo à análise de fatores como: qualidade,
rendimento, preço, técnica a ser empregada, prazo previsto, entre outros, que conjugados ou
isoladamente, determinarão as empresas habilitadas ou aptas a contratar com a Administração
Pública.
As três primeiras espécies previstas (concorrência, tomada de preços e convite) são as
mais importantes. Depende em regra geral, do valor que a Administração irá presumivelmente
dispender com a relação jurídica sucedânea, ou seja, a partir dos patamares de valor estabelecidos
em lei, corresponderão as distintas modalidades.
Obriga-se a utilização da concorrência para o caso de valores mais elevados. A tomada
de preços e o leilão são previstos para negócios de vulto médio, enquanto o convite se destina a
negócios de modesta significação econômica. A lei prevê que a Administração pode optar pela
43
modalidade de valor mais elevado, ao invés da correspondente ao respectivo patamar de valor,
sendo vedada, contudo, a utilização de modalidade correspondente a valor inferior.
Essas espécies licitatórias, com exceção do convite, dependem de publicação de aviso,
contendo um resumo do edital com indicação do local onde os interessados podem obter o texto
completo, bem como todas as informações acerca do certame. No caso do convite, a divulgação é
feita por carta, seguida de afixação de cópia do instrumento convocatório em local apropriado.
As diferentes Modalidades de Licitação:
1.
Concorrência
2.
Tomada de Preços
3.
Convite
4.
Concurso
5.
Leilão
6.
Pregão
A concorrência é a modalidade de licitação que se realiza, com ampla publicidade, para
assegurar a participação de quaisquer interessados que preencham os requisitos previstos no
edital convocatório. Configura-se como a espécie apropriada para os contratos de grande vulto,
grande valor, não se exigindo registro prévio ou cadastro dos interessados, cumprindo que
satisfaçam as condições prescritas em edital, que deve ser publicado com, no mínimo, trinta dias
de intervalo entre a publicação e o recebimento das propostas.
Contudo, independentemente do valor, a lei prevê que a modalidade concorrência deve
ser adotada nos seguintes casos: a) compra de bens imóveis; b) alienações de bens imóveis para
as quais não tenha sido adotada a modalidade leilão; c) concessões de direito real de uso, serviço
ou obra pública; d) licitações internacionais.
A tomada de preços é a modalidade de licitação realizada entre interessados
previamente cadastrados ou que preencham os requisitos para cadastramento até o terceiro dia
anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. É a licitação
para contratos de valor estimado imediatamente inferior ao estabelecido para a concorrência. Tem
por finalidade tornar a licitação mais sumária e rápida
44
A tomada de preços é admissível nas contratações de obras, serviços e compras dentro
dos limites de valor estabelecidos em lei e corrigidos por ato administrativo competente. A
grande característica dessa modalidade, que a distingue da concorrência é a existência de
habilitação prévia dos licitantes, através dos registros cadastrais. Deverá ocorrer na tomada de
preços, um prazo de quinze dias, no mínimo, entre a publicação e a data fixada para o
recebimento das propostas.
O convite é a modalidade de licitação entre, no mínimo, três interessados do ramo
pertinente a seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados pela unidade administrativa.
Podem também participar aqueles que, mesmo não sendo convidados, estiverem cadastrados na
correspondente especialidade e manifestarem seu interesse com antecedência de 24 horas da
apresentação das propostas.
O convite é, dentre todas as modalidades de licitação, a mais simples, sendo adequada a
pequenas contratações, cujo objeto não contenha maiores complexidades, ou seja, de pequeno
valor. É a única modalidade de licitação que não exige publicação de edital, já que a convocação
é feita por escrito, obedecendo a uma antecedência legal de cinco dias úteis, por meio da cartaconvite.
A abertura de envelopes é feita em ato público, no dia, hora e local especificados na
carta-convite. O julgamento é feito por uma comissão ou servidor designado pela autoridade
administrativa.
Importante é ressaltar que a lei veda que se utilize o convite ou a tomada de preços para
parcelas de uma mesma obra ou serviço, ou para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo
local, que possam ser realizados conjunta e concomitantemente, sempre que o somatório de seus
valores caracterizarem o caso de tomada de preços ou concorrência, respectivamente.
O concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de
trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmio ou remuneração aos
vencedores, segundo critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial. É comumente
utilizado na seleção de projetos, onde se busca a melhor técnica, e não o menor preço.
45
O leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens
móveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados,
ou ainda para a alienação de bens imóveis cuja aquisição haja derivado de procedimento judicial
ou de dação em pagamento.
O pregão é uma nova modalidade de licitação, criada através da Medida Provisória n.º
2.026, de 04 de maio de 2000, e regulamentada pelo Decreto n.º 3.555, de 08 de agosto de 2000.
Em sentido literal, a palavra pregão corresponde ao ato de apregoar, significando
proclamação pública. Antes dessa medida provisória, associava-se o pregão, no âmbito do Direito
Administrativo, ao modo pelo qual se realiza o leilão, modalidade destinada à venda de bens
móveis inservíveis para a Administração, ou legalmente apreendidos ou penhorados e até mesmo
à alienação de bens móveis que venham a integrar o patrimônio de ente público em função de
penhora ou dação em pagamento.
Tal nova modalidade de licitação, instituída através da referida Medida Provisória,
destina-se à aquisição de bens e serviços comuns, promovida exclusivamente no âmbito da
União, para qualquer que seja o valor estimado da contratação, em que a disputa pelo
fornecimento é feita por meio de propostas e lances em sessão pública.
O valor que indicará a modalidade da Licitação é definido pelo Art. 23 da Lei 8.666,
conforme abaixo descrito.
I - para obras e serviços de engenharia: (Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).
a) convite - até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); (Redação dada pela Lei nº
9.648, de 1998).
b) tomada de preços - até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);
(Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).
c) concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);
(Redação dada pela Lei nº 9.648, de 1998).
II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:(Redação dada pela Lei nº
9.648, de 1998).
a) convite - até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); (Redação dada pela Lei nº 9.648, de
1998).
b) tomada de preços - até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta mil reais); (Redação
dada pela Lei nº 9.648, de 1998).
c) concorrência - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais). (Redação
dada pela Lei nº 9.648, de 1998).
46
3
METODOLOGIA DE PESQUISA
A pesquisa do presente trabalho, de acordo com seus objetivos é exploratória e tem
uma abordagem qualitativa. A estratégia de investigação utilizada é um estudo de caso
dissertativo sobre a Gestão de Obras na Universidade Federal do Pará.
De acordo com a classificação proposta pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico, se enquadra dentro do grupo das Ciências Sociais e Aplicadas e dentre
as duas grandes categorias proposta por Gil (2010), segundo sua finalidade, esta pesquisa pode
ser classificada como aplicada.
A coleta de dados desta pesquisa envolverá:
1. Levantamento bibliográfico e documental;
2. Entrevistas com fiscais e empreiteiros que estiveram diretamente envolvidos na
construção ou reformas dos prédios da UFPA, Campus Guamá no período definido na pesquisa;
Todos estes procedimentos citados aqui serão mais adiante discriminados.
3.1
PESQUISA EXPLORATÓRIA
Classificou-se a pesquisa como exploratória, por ter como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a construir hipóteses.
3.2
PESQUISA APLICADA
A presente pesquisa é considerada Aplicada em razão de ter a finalidade de resolver
problemas identificados no âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.
Cervo (2007) assegura que na pesquisa pura ou básica, o pesquisador tem como meta o
saber, buscando satisfazer uma necessidade intelectual por conhecimento. Já na pesquisa
aplicada, o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou
47
menos imediatos, buscando soluções para problemas concretos. De acordo com este
entendimento, e com o problema definido pelo pesquisador para estudo, conclui-se que a
pesquisa do presente trabalho é uma pesquisa aplicada. No caso em estudo problemas na gestão
de obras da UFPA.
3.3
ESTUDO DE CASO
A estratégia escolhida foi um Estudo de Caso, pois de acordo com Martins (2008),
independentemente de qualquer tipologia, orientará a busca de explicações e interpretações
convincentes para situações que envolvam fenômenos sociais complexos, e a construção de uma
teoria explicativa do caso que possibilite condições para se fazerem inferências analíticas sobre
proposições constatadas no estudo e outros conhecimentos encontrados.
O Estudo de Caso, conforme definido por Gil (2010), é uma modalidade de pesquisa que
consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos
considerados.
Os primeiros trabalhos qualificados como estudos de caso, inicialmente aplicados nas
Ciências Sociais, foram desenvolvidos em longos períodos de tempo. Todavia, a experiência
acumulada nas últimas décadas mostra que é possível a realização desta modalidade de pesquisa
em períodos mais curtos e com resultados passíveis de confirmação por outros estudos (GIL,
2010).
Ainda de acordo com Gil (2010), nas ciências, durante muito tempo, o estudo de caso foi
encarado como procedimento pouco rigoroso, que serviria apenas para estudos de natureza
exploratória. Apesar deste estereótipo, os estudos de caso continuam a ser utilizados de forma
extensiva em pesquisa nas ciências sociais – incluindo as disciplinas tradicionais (psicologia,
sociologia, ciência política, antropologia, história e economia) e áreas voltadas à prática, como
planejamento urbano, administração pública, política pública, ciência da administração, trabalho
social e educação. Hoje, inclusive, é encarado como o delineamento mais adequado para a
48
investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o
fenômeno e o contexto não são claramente percebidos (YIN, 2005).
Yin (2005) resume: o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas,
relações internacionais e a maturação de alguns setores.
De acordo com Gil (2010), os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o
conhecimento preciso das características de uma população, mas sim de proporcionar uma visão
global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele
influenciados. Este último se configura como um dos propósitos da qual esta pesquisa tem por
base.
O pesquisador deverá ter um cuidado maior com a pesquisa definida como Estudo de
Caso, para que não ocorra em um dos maiores riscos da conclusão de um Estudo de Caso que é a
de utilizar a investigação para comprovar posições preconcebidas (GIL, 2010).
No entanto, quando um Estudo de Caso escolhido é original e revelador, isto é, apresenta
um engenhoso recorte de uma situação complexa da vida real, cuja análise-síntese dos achados
tem a possibilidade de surpreender, revelando perspectivas que não tinham sido abordadas por
estudos assemelhados, o caso poderá ser qualificado como importante, e visto em si mesmo como
uma descoberta.
De acordo com Martins (2008), o sucesso de um Estudo de um Caso, em muito, depende
da perseverança, criatividade e raciocínio crítico do investigador para construir descrições,
interpretações, enfim, explicações originais que possibilitem a extração cuidadosa de conclusões
e recomendações. O Estudo de Caso será exemplar se revelar análises em profundidade, não em
extensão.
O estudo de caso proposto nesta pesquisa é um estudo de caso único, com múltiplas
unidades de análise que são os serviços de engenharia e obras edificadas e entregues na
Universidade Federal do Pará, no Campus do Guamá, no período 2008 a 2009. Gil (2010) destaca
49
que o estudo de caso único refere-se a um indivíduo, um grupo, uma organização, um fenômeno,
etc.
3.4
O PESQUISADOR COMO INTEGRANTE DA UNIDADE EM ESTUDO
Em atenção ao fato em que o pesquisador do presente trabalho, pertence ao grupo da
unidade/organização, onde a pesquisa se desenvolveu, no caso a Coordenação de Projetos e
Obras da Prefeitura da UFPA, percebe-se a preocupação citada por Martins (2008) onde afirma
que quando o pesquisador-autor conduz um Estudo de Caso em organização de que ele faz parte,
cuidados devem ser tomados para se evitarem contaminações das análises e interpretações, fruto
de impressões e juízo de valores do profissional que, circunstancialmente, desenvolve em seu
local de trabalho uma pesquisa científica que objetiva a compreensão e solução de um problema
restrito.
Em contrapartida, Martins (2008), também afirma que escolher um tema que esteja
ligado à área de atuação profissional, ou faça parte da experiência do autor, é uma ótima
alternativa. Em um Estudo de Caso, o próprio pesquisador deve se envolver com o fenômeno e o
ambiente pesquisado, ou seja, desempenhar o papel de um observador participante.
Na construção de um trabalho científico serão dispensadas inúmeras horas para a leitura
de trabalhos correlatos, discussões com especialistas da área, levantamento de dados e
informações, redação de documentos e outras atividades afins. Todas essas tarefas dificilmente
serão realizadas, de forma satisfatória, se o pesquisador não tiver algum tipo de estímulo e
identificação com o tema e problema a serem investigados (MARTINS, 2008).
Identifica-se nesta pesquisa o pesquisador como técnico contribuinte na Prefeitura da
Universidade/UFPA, porém sabedor do fato de que o observador deve ter competência para
observar e obter dados e informações com imparcialidade, sem contaminá-los com suas próprias
opiniões e interpretações, e que este observador deve ter paciência, imparcialidade e ética
profissional.
50
3.5
PESQUISA QUANTITATIVA E QUALITATIVA
A natureza e condução de uma pesquisa orientada para um Estudo de Caso necessitam
da adoção de diversas técnicas de coleta de dados, bem como sugere avaliações qualitativas.
Dependendo do objeto de estudo – características e natureza do tema sob investigação, o
pesquisador poderá dar mais ênfase à avaliação quantitativa, e assim procurará mensurar, ou
medir, variáveis. Por outro lado, o enfoque da avaliação poderá ser qualitativo e, nesse caso,
buscará descrever, compreender e explicar comportamentos, discursos e situações. Geralmente,
os estudos comportam tanto avaliação quantitativa quanto avaliação qualitativa (MARTINS,
2008).
Para esse autor, a avaliação qualitativa é caracterizada pela descrição, compreensão e
interpretação de fatos e fenômenos, em contrapartida à avaliação quantitativa, denominada
pesquisa quantitativa, onde predominam mensurações.
A técnica de Coleta de Dados desta pesquisa configurou-se numa primeira fase, como
uma pesquisa quantitativa, quando se definiu se ocorreram e em que proporção foram
identificados Aditivos de Tempo e Serviços.
Após esta identificação e quantificação, passou-se então para pesquisa qualitativa, objeto
maior de nosso estudo, quando da identificação dos motivos que levaram a estes aditivos, a fim
de mapeá-los analisá-los e assim propor itens para Diretrizes de Gestão de Obras e Serviços, que
intencionem tratá-los ou até mesmo eliminá-los quando possível.
3.6
O PROBLEMA
Gil (2010), afirma que, um projeto só pode ser rigorosamente elaborado quando se têm
um problema claramente formulado, os objetivos bem determinados, assim como o plano de
coleta e análise de dados.
51
De acordo com Martins (2008), a observação consiste em um exame minucioso que
requer atenção na coleta e análise dos dados, baseados nesta premissa, a partir da observação e
conclusão empírica de que determinadas obras e/ou serviços levavam um tempo maior do que o
previsto para conclusão, com base nesta premissa, definiu-se a questão de nosso estudo.
Segundo Cervo (2007), a pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de
problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela parte, pois, de
uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.
Este trabalho se desenvolveu a partir da questão: Que fatores foram determinantes
para a demora na conclusão das obras de engenharia dentro do Campus Guamá da UFPA,
no período 2008/2009?
Pelo fato de que segundo Cervo (2007), a pesquisa é feita com uma parte representativa
da população, denominada de amostra, e não com a totalidade dos indivíduos é que se decidiu
nesta pesquisa selecionar as obras concluídas no período de 2008 a 2009, na Universidade
Federal do Pará, somente as do Campus do Guamá.
3.7
PESQUISA DE CAMPO
Procedeu-se à pesquisa de campo, junto aos Técnicos da Prefeitura que atuam na
fiscalização das obras da UFPA, e com os Engenheiros das empresas construtoras responsáveis
perante a UFPA pelas obras e/ou serviços de engenharia.
3.8
ENTREVISTA
Dentre os instrumentos de pesquisa trabalhados, procedeu-se a Entrevista com Técnicos
da Prefeitura do Campus que atuam na fiscalização de obras.
A entrevista é uma técnica de pesquisa para coleta de dados cujo objetivo básico é
entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações, em
52
contextos que não foram estruturados anteriormente, com base nas suposições e conjecturas do
pesquisador (MARTINS 2008).
Procedeu-se a entrevista com técnicos da Prefeitura do Campus, responsáveis pela
fiscalização de obras UFPA, que atuaram nestas obras, nos anos de 2008 e 2009, com o intuito de
identificar possíveis fatores que possam provocar atrasos no desenvolvimento dos serviços de
obras e engenharia no Campus do Guamá.
Adotou-se o modelo de entrevista semi-estruturada. Esta entrevista se deteve
exclusivamente em identificar os motivos que levaram determinadas obras e ou serviços de
engenharia a culminarem em aditivos de tempo e/ou de serviços. As respostas obtidas tiveram
tratamento para estabelecer categorias analíticas com a intenção de agrupá-las de acordo com a
similaridade que apresentarem.
Conforme Gil (2010), essas categorias são conceitos que expressam padrões que
emergem dos dados e são utilizadas com o propósito de agrupá-las de acordo com a similitude
que apresentam.
Na condução de uma entrevista não estruturada, ou uma entrevista semi-estruturada, o
entrevistador busca obter informações, dados e opiniões por meio de uma conversação livre, com
pouca atenção a prévio roteiro de perguntas (MARTINS, 2008).
3.9
APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS
O questionário é um importante e popular instrumento de coleta de dados para uma
pesquisa social, e constitui-se de uma lista ordenada de perguntas que são encaminhadas para
potenciais informantes, selecionados previamente (MARTINS, 2008).
Aplicaram-se questionários, junto às empresas de Construção Civil que participaram da
construção ou reforma dos prédios da Universidade Federal do Pará, mas especificamente do
Campus do Guamá, no período de 2008 a 2009, com o objetivo de identificar sob esta perspectiva
os fatores que interferem no desenvolvimento destes serviços.
53
A partir da entrevista com os técnicos da Prefeitura da UFPA, que atuam na fiscalização
de obras, é que se parametrizou os motivos pelos quais as obras foram aditivadas e com isso
estruturaram-se os questionários que foram aplicados aos engenheiros responsáveis pelas
empresas construtoras.
Estes questionários, com perguntas abertas e fechadas, (conforme modelo no Anexo E),
foram aplicados, após contato pessoal ou através de telefone explicando os motivos de tal
pesquisa, enviou-se e-mail, com o questionário, para o engenheiro responsável perante a
Universidade pelo desenvolvimento dos serviços aqui discriminados, solicitando participação no
processo, conforme correspondência no Anexo D.
3.10
PESQUISA DOCUMENTAL
Procedeu-se também pesquisa documental nos Termos de Recebimento de Obras e
Serviços, (conforme modelo no Anexo A), documento elaborado ao final de cada serviço ou obra
de engenharia que habilita os mesmos como entregues dentro das especificações determinadas
em Edital próprio, inerentes ao acervo documental da Prefeitura da Universidade.
Os termos analisados possuem basicamente as seguintes informações:
1. Nome do engenheiro da Prefeitura da Universidade designado pelo Prefeito para atuar
na fiscalização dos serviços;
2. Nome do representante legal da empresa contratada;
3. Define o objeto do serviço contratado;
4. Os objetivos;
5. Local e endereço dos serviços a serem executados;
6. Firma executora;
7. Modalidade da Licitação;
54
8. Valor contratado;
9. Nº da Ordem de Fornecimento;
10. Prazo de entrega dos serviços contratados; e em caso de ocorrência:
a) Aditivos de Serviços (recursos) e prazos;
b) Data da conclusão efetiva dos serviços.
Segundo Martins (2008), para a condução de um Estudo de Caso a realização de pesquisa
documental é necessária para o melhor entendimento do caso e também para corroborar
evidências coletadas por outros instrumentos e outras fontes, possibilitando a confiabilidade de
achados através de triangulações de dados e de resultados.
3.11
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Em relação às pesquisas bibliográficas, estas se fundamentarão em estudos sobre:
1. Cadeia de Suprimentos;
2. Desenvolvimento de Fornecedores;
3. Cultura Organizacional / Liderança / Visão Compartilhada;
4. Sistema enxuto de produção;
5. Gerência de Projetos;
6. Legislação inerente a Licitações e obras públicas.
Um Estudo de Caso, desprovido de uma base teórica, não passa de um relatório ingênuo
sobre manifestações dos dados. Como ressalta Martins (2008), os dados só falam através de
teorias.
55
É a realização de uma pesquisa bibliográfica que visa a identificar, localizar, ler, analisar
e anotar os principais tópicos da literatura especializada sobre a questão delimitada (CERVO,
2007).
3.12
CRITÉRIOS DE INCLUSÃO E EXCLUSÃO DOS PESQUISADOS
Foram entrevistados técnicos da UFPA, fiscais de obras e serviços de engenharia,
lotados na Prefeitura da Universidade, que estiveram diretamente envolvidos nos orçamentos,
licitações e fiscalização de obras da instituição, entregues no período de 2008 à 2009, mais
especificamente no Campus do Guamá.
Em relação às empresas prestadoras de serviço de obras para a UFPA, aplicaram-se
questionários em empresas que tiveram obras e/ou serviços entregues na instituição no mesmo
período.
3.13
IDENTIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS PARA SUBSIDIAR AS DIRETRIZES
Para dar aporte à elaboração das diretrizes, foram utilizados os documentos abaixo
descriminados:
1. Termo de Recebimento de Obras e Serviços da UFPA;
2. Resultado da entrevista junto aos fiscais de Obras e serviço de Engenharia da
UFPA;
3. Resultado da pesquisa de Campo com aplicação de questionários com os
Engenheiros das empresas de engenharia que entregaram obras e ou serviços de
engenharia à UFPA, no período 2008 / 2009.
4. Referencial Teórico.
56
4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Decorrente do pressuposto de que as obras da UFPA demoram um tempo além do
determinado para conclusão conforme definido em contrato, procedeu-se a pesquisa de campo
para identificar se o fato procede e se confirmado, que motivos são determinantes para o evento.
Para se propor documento que contenham diretrizes que possam dar suporte a gerência
de obras e/ou serviços de engenharia, observou-se e pesquisou-se além de documentos
institucionais, o fluxo do processo, com a finalidade de identificar, e localizar, os gargalos na
gestão de obras da UFPA.
Partiu-se de uma análise documental, fundamentada nos Termos Definitivo de
Recebimento de Obra, no caso em estudo, as entregues no Campus do Guamá da UFPA, no
período 2008 à 2009. Documento este que é expedido pela Prefeitura da Universidade, o qual
habilita a obra ou serviço como devidamente entregue e concluída.
Através destes documentos identificou-se que no período de 2008 /2009, no Campus do
Guamá, foram entregues 41 obras licitadas incluídas dentre as seguintes modalidades:
Convite: para obras e serviços de engenharia com valor até R$150.000.
Tomada de Preços: para obras e serviços de engenharia com valor até
R$1.500.000.
Concorrência: para obras e serviços de engenharia com valor acima de
R$1.500.000.
Pregão: para obras e serviços de engenharia para qualquer que seja o valor.
Constatou-se que dentre as modalidade licitatórias, a Tomada de Preço, que são os
contratos no valor de até R$1.5000,00, ocupou mais de 60% das obras e/ou serviços entregues, no
período citado, conforme tabela 1:
57
Tabela 1: Modalidades Licitatórias – UFPA
Obras Entregues 2008/2009
MODALIDADE
EFETIVADAS
%
CONVITE
TOMADA DE PREÇO
CONCORRÊNCIA
PREGÃO
TOTAL
8
25
6
2
41
19,52
60,97
14,64
4,87
100
Fonte: Silva. 2010.
Gráfico 1: Percentual de obras entregues no período 2008 à
2009, conforme modalidades. UFPA. Belém - Pará / 2010.
Fonte: Silva. 2010.
A partindo de então, desenvolveu-se o levantamento do percentual de obras e serviços que
tiveram Aditivo de Tempo ou Aditivo de Serviços (os quais implicam em aditivos de recursos).
Tabela 2: Modalidades Licitatórias de obras entregues período 2008/2009 x Aditivo de Tempo e
Aditivo de Serviços. UFPA. Belém – Pará / 2010.
MODALIDADES DE LICITADAS UFPA - CAMPUS GUAMÁ – OBRS ENTREGUES 2008/2009
MODALIDADE
EFETIVADAS
ADITIVO
TEMPO
%
ADITIVO
SERVIÇOS
%
CONVITE
TOMADA DE
PREÇO
CONCORRÊNCIA
8
1
12,50
2
25,00
25
18
72,00
14
56,00
6
4
66,67
4
66,67
PREGÃO
2
0
0,00
1
50,00
Fonte: Silva. 2010.
58
Gráfico 2: Estatística em números absolutos de modalidades licitatórias versus Aditivo
de Tempo e de Serviços de obras entregues no período 2008 à 2009. UFPA. Belém Pará / 2010.
Fonte: Silva. 2010.
Gráfico 3: Percentual Modalidades licitatórias e
Aditivo de Tempo. UFPA. Belém - Pará / 2010
Gráfico 4: Percentual Modalidades licitatórias e
Aditivo de Serviço. UFPA. Belém – Pará / 2010
Fonte: Silva. 2010.
Fonte: Silva. 2010.
Este cenário, no Gráfico 3, nos mostra que a Modalidade Tomada de Preços, como a que
teve um percentual maior com relação a Aditivos de Tempo com um total de 72% das obras
licitadas nesta modalidade, seguido de perto da modalidade Concorrência com 66,67% das obras
licitadas.
Com relação a Aditivos de Serviço de acordo com o diagnóstico representado no gráfico
4, a modalidade Concorrência apresentou o índice mais alto de ocorrências com 66.67% e logo
em seguida as modalidades Tomada de Preço com 56% e Pregão com 50% dos casos.
59
Através dos Termos de Recebimento de Obras e Serviços, extraiu-se o levantamento
quantitativo apresentado na Tabela 3, onde, independente da modalidade licitada, se identifica
que das 41 obras e/ou serviços 23 tiveram Aditivos de Tempo, num total de 56,09% e 21 Aditivos
de Serviços, com 51,21%. Confirmando a hipótese de que as obras e ou serviços de engenharia na
UFPA demoram um tempo além do previsto e definido em contrato, conforme tabela 3:
Tabela 3: Obras entregues período 2008/2009, versus Aditivo de Tempo e/ou Aditivo de Serviços.
QUANTIDADES
DE OBRAS
LICITADAS
OBRAS X ADITIVO
DE TEMPO
% OBRAS X
ADITIVO
TEMPO
OBRAS X ADITIVO
DE SERVIÇOS
% OBRAS X ADITIVO
SERVIÇOS
41
23
56,09
21
51,21
Fonte: Silva. 2010.
Gráfico 5: Estatística em números absolutos de Modalidades Licitadas e Aditivo de
Tempo e Aditivo de Serviços.Obras entregues 2008/2009. UFPA. Belém - Pará /
2010
Fonte: Silva. 2010.
Após o levantamento quantitativo e identificando que as obras demoram um tempo além
do estipulado em contrato, partiu-se para um levantamento qualitativo, através de entrevista com
os Fiscais de Obras da UFPA, que fiscalizaram as Obras e ou Serviços entregues no período
2008/2009. Buscou-se identificar os motivos, que os levaram a autorizar aditivos de tempo para
as referidas obras e/ou serviços. Na Tabela 4 identificam-se os motivos, juntamente com a
freqüência destes motivos em cada obra e/ou serviço analisado.
60
Tabela 4: Motivo para o Aditivo de Tempo nas obras da UFPA período 2008 / 2009, identificados na
entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010.
MOTIVOS ADITIVOS DE TEMPO
TOTAL DE EVENTOS
ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA SOLICITAÇÃO DO CLIENTE
5
DEMORA NA AQUISIÇÃO DO MATERIAL
7
OBRA OCUPADA PELO CLIENTE/LIBERAÇÃO DE SALAS
7
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
SERVIÇOS INSATISFATÓRIOS
10
3
SERVIÇOS SOLICITADOS DIFERENTE DOS RECURSOS
1
Fonte: Silva. 2010.
Gráfico 6: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo
para as obras, identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém Pará / 2010
Fonte: Silva. 2010.
A partir destes indicadores apontados pelos Fiscais de Obras e/ou Serviços de
Engenharia, e visualizado no Gráfico 6, concluí-se que o maior percentual de atrasos nas obras ou
serviços de Engenharia da UFPA, deve-se ao fato de Projetos incompletos ou falhos, seguido no
caso de reformas de obras ocupadas pelos clientes.
Com relação aos Aditivos de Serviços, o maior índice identificado, foi também o evento
de Projetos Incompletos ou Falhos que apresentou percentual mais altos dos motivos que levaram
as Obras e/ou Serviços a incorrerem neste tipo de evento, com percentual de 34%, conforme se
observa no gráfico 7.
61
Tabela 5: Motivo para o Aditivo de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA, período 2008 / 2009,
identificados na entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém – Pará / 2010.
MOTIVOS ADITIVOS DE SERVIÇOS
TOTAL DE EVENTOS
ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA SOLICITAÇÃO DO CLIENTE
4
DEMORA NA AQUISIÇÃO DO MATERIAL
1
OBRA OCUPADA PELO CLIENTE/LIBERAÇÃO DE SALAS
11
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
11
SERVIÇOS INSATISFATÓRIOS
1
SERVIÇOS SOLICITADOS ≠ RECURSOS
5
Fonte: Silva. 2010.
Gráfico 7: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de
Serviços e/ou Recursos para as obras da UFPA, identificados na
entrevista com os Técnicos da UFPA. Belém - Pará / 2010
Fonte: Silva. 2010.
Para ambos os casos rejeita-se o pressuposto de que os atrasos nos Serviços e Obras de
Engenharia se deviam a baixa qualificação das Empresas Construtoras. Tomando por fundamento
que o fato da empresa ter alta ou baixa qualificação, no caso estudado, não se caracterizava como
fator preponderante para os atrasos nas obras pesquisadas.
Para que essa pesquisa tenha maior respaldo decidiu-se estudar a outra parte envolvida
por este sistema, e que interferem no desenvolvimento destas Obras e/ou Serviços de Engenharia,
procedendo a pesquisa de campo através de questionários enviados por de meio eletrônico para
os Engenheiros (as) responsáveis pelas empresas de Engenharia que tiveram obras entregues à
UFPA no período definido na pesquisa.
62
Foram identificadas 17 empresas, (conforme Anexo C), sendo que destas apenas uma
não foi possível contatar em decorrência da inexistência da mesma na data de hoje. Todas as
demais 16 empresas pesquisadas, responderam aos questionários enviados, (Anexo E), e na
Tabela 6, tabulamos os motivos identificados nas respostas aos questionários.
A elaboração do questionário partiu dos motivos identificados nas entrevistas com os
Fiscais de obras da UFPA, nas questões fechadas, porém acrescentaram-se questões abertas para
que outros motivos pudessem ser identificados pelas empresas construtoras.
Identificamos na tabela 6, as respostas dos engenheiros das construtoras às questões
fechadas do questionário.
Tabela 6: Motivo para o Aditivo de Tempo e de Serviços e/ou Recursos nas obras da UFPA.
Identificados pelos Engenheiros das Empresas de engenharia que tiveram obras entregues à UFPA no
período 2008/2009. Belém – Pará / 2010.
MOTIVOS ADITIVOS DE SERVIÇOS
ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA SOLICITAÇÃO DO CLIENTE
DEMORA NA AQUISIÇÃO DO MATERIAL
OBRA OCUPADA PELO CLIENTE/LIBERAÇÃO DE SALAS
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
SERVIÇOS INSATISFATÓRIOS
SERVIÇOS SOLICITADOS DIFERENTES DOS RECURSOS
TOTAL DE EVENTOS
12
0
8
16
4
0
Fonte: Silva. 2010.
Gráfico 8: Percentual de obras versus Motivo dos Aditamentos de Tempo e Serviços
e/ou Recursos para as obras da UFPA, identificados por Engenheiros das Empresas de
Engenharia que tiveram obras entregues no período 2008/2009. Belém - Pará / 2010.
Fonte: Silva. 2010.
63
Os eventos “demora na aquisição do material” e “serviços solicitados diferentes dos
recursos”, já era de se esperar que não fossem identificados, o 1º evento identificado, por se tratar
de uma falha técnica das empresas, o 2º pelo fato das empresas não terem acesso ao recurso que é
disponibilizado inicialmente para a execução do serviço, cabe-lhes apenas ciência do valor que é
licitado.
Todavia, pôde-se constatar por estes dados, que conforme os Engenheiros responsáveis
por Obras e/ou Serviços de Engenharia entregues à UFPA, no período 2008/2009, que a maior
incidência de atrasos e/ou aditivos de recursos se deve ao fato de Projetos Incompletos ou Falhos,
o mesmo fator já identificado na pesquisa com os Engenheiros da UFPA.
Nas questões abertas, outros fatores também foram apontados na pesquisa com os
Engenheiros responsáveis pelas empresas que constroem para a UFPA e que interferem na gestão
das obras, tais como: Melhorar o Caderno de Especificações, tempo de recebimento das faturas,
demora na solução de problemas por parte dos Técnicos da UFPA, limpeza dos terrenos onde as
obras são edificadas e fatores climáticos.
Um fato que se constatou nas questões abertas, é de que há uma percepção forte por
parte desses engenheiros de uma desarticulação na gerência de obras da UFPA, conforme se pode
verificar nas respostas aos questionários no Anexo E.
Diante ao exposto, concluindo esta análise, ratifica-se o fato identificado anteriormente
pelos fiscais de Obras e/ou Serviços de engenharia, e os Engenheiros das empresas que
constroem para a UFPA, de que a grande maioria dos Aditivos de Tempo e/ou de Serviços das
obras da UFPA, deve-se ao fato de Projetos Incompletos ou Falhos.
64
5
PROPOSTA DE DIRETRIZES
O presente trabalho propõe-se elaborar as diretrizes, objeto da dissertação, que venha a
colaborar com o gerenciamento das obras e/ou serviços de engenharia, o que, porém entende-se
que mesmo que o documento seja elaborado, fundamentado em pesquisa de campo, e com um
sério rigor científico, sua aplicabilidade depende de comprometimento da alta direção da UFPA.
Ressalta-se também que sua implementação dependerá de que se conheça a cultura da
unidade / organização onde ela deverá ser implantada, bem como se faz necessário o engajamento
de todos os partícipes do processo na elaboração do Projeto Construtivo para o desenvolvimento
destas diretrizes, e que o gestor do setor tenha as habilidades inerentes a gerência e liderança. O
comprometimento, das pessoas envolvidas, com o bem público é de suma importância para
atingir o objetivo.
Concluída a pesquisa, identificaram-se diversos fatores apontados pelos Fiscais de obras
da Prefeitura do Campus e pelos Engenheiros das Empresas que constroem na Universidade,
como descrito no capítulo 4. Abaixo se relaciona os mais relevantes, no momento, para o atraso
nas Obras e/ou Serviços de Engenharia, implicando em Aditivos de Tempo e/ou Serviços:
1. ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA SOLICITAÇÃO DO CLIENTE
2. OBRA OCUPADA PELO CLIENTE/LIBERAÇÃO DE SALAS
3. PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
No caso do evento “Obra ocupada pelo cliente”, este só ocorre em casos de reformas,
então se trabalhou com “PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS”, que apresentou um
percentual maior de incidências e com “ALTERAÇÃO DO PROJETO A PARTIR DA
SOLICITAÇÃO DO CLIENTE” em virtude de se perceber uma correlação entre estes fatores.
Procedeu-se o estudo no fluxo dos processos de Projeto na Administração da UFPA, e
consubstanciados pela pesquisa de campo, identificou-se onde se encontra o estrangulamento que
vem gerando o maior percentual de problemas na gestão de processos de obras e/ou serviços de
engenharia da UFPA.
65
PREFEITURA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
FLUXO DE PROCESSOS DOS SERVIÇOS E OBRAS DE ENGENHARIA
PROTOCOLO
(entrada)
GABINETE DO
PREFEITO
(analisa e encaminha)
DIESF
(analisa e encaminha)
CPO
(analisa e encaminha)
Os
projetos serão
executados pela
UFPA?
NÃO
EMPRESA
TERCEIRIZADA
(elabora os
projetos)
SIM
CPO
ARQUITETOS / ENGENHEIROS
(analisa e encaminha)
(elaboram os projetos, orçamentos e
compatibilizam projetos)
DIESF
(analisa e encaminha)
PROAD
(define a origem do recurso)
CPL
(faz o edital)
PROCURADORIA
(homologa)
CPL
(publica e licita)
PROAD
(formaliza CONTRATO)
DIESF
(encaminha)
ENGENHEIROS
(Fiscaliza e emite Termo de
Recebimento de Obras)
Concluído o Processo
LEGENDA
CPL - Comissão Permanente de Licitação
CPO - Coordenadoria de Projetos e Obras
DIESF - Diretoria de Espaço Físico
PROAD – Pró-reitoria de Administração
Figura 1: Fluxo de Processos de Obras e/ou Serviços de Engenharia da UFPA.
Fonte: Silva. 2010.
66
Decorrente de que o percentual de maior incidência de problemas na Gestão de obras
e/ou serviços de engenharia, apontado na pesquisa está em “Projetos incompletos ou falhos”,
identifica-se que este se dá na Coordenadoria de Projetos e Obras – CPO, onde são desenvolvidos
os Projetos e/ou encaminhados para Empresas de Projetos terceirizadas.
CPO
(analisa e encaminha)
Os
projetos serão
executados pela
UFPA?
NÃO
EMPRESA
TERCEIRIZADA
(elabora os
projetos)
SIM
CPO
ARQUITETOS / ENGENHEIROS
(analisa e encaminha)
(elaboram os projetos, orçamentos e
compatibilizam projetos)
Figura 2: Parte do Fluxo de Processos.
Fonte: Silva. 2010.
Uma grande parcela das perdas de eficiência na construção de edifícios é causada por
problemas relacionados ao projeto, tais como detalhamento insuficiente das informações, bem
como falhas de coordenação ou de compatibilização entre as diversas especialidades de projeto.
Levanta-se a importância de se investir na melhoria do fluxo do Processo dos projetos
para potencializar melhores resultados, garantindo efeitos positivos para todo o ciclo de vida do
empreendimento, com relação ao desempenho da produção e à qualidade do produto final.
Discute-se o conceito de coordenação e da compatibilização de projetos de edificações, a
contratação de empresas terceirizadas para a elaboração dos mesmos, o planejamento e a gestão
do fluxo de informações e o papel do coordenador de projetos, passando-se pela integração
concepção – projeto – execução de obras e propondo-se instrumentos para a melhoria da gestão
do processo de projeto.
O Processo do Projeto percorre um fluxo relativamente longo, desde a sua entrada na
Prefeitura do Campus até a emissão do Termo definitivo de Recebimento de Obras e ou Serviços
de Engenharia, quando então se configura a Obra e/ou Serviço como entregue.
67
Relacionado a este fluxo vimos propor alternativas para a Gestão de Obras, que venham
a corroborar com esta gestão sugerindo medidas que possam solucionar a questão identificada
como uma dos eventos que mais contribuem para gerar aditivos de Tempo e/ou de Serviços.
O Produto resultante do Projeto são as edificações que servem de suporte à atividade fim
da UFPA, no caso o Ensino, a Pesquisa e a Extensão, para tanto este projeto depende inicialmente
de diversos e diferentes usuários e/ou clientes.
Após a geração do Processo de Projeto, que em geral é demandado pelas unidades
administrativas que compõe a Universidade, com uma definição ou não de previsão orçamentária,
o projeto físico oriundo deste processo é encaminhado a Coordenação de Projetos e Obras da
Prefeitura, onde terá início aos Projetos que configurarão a solicitação.
O desenvolvimento do Projeto parte do Projeto Arquitetônico, que identifica o Programa
de Necessidades do cliente, que hoje é definido por um Coordenador de Curso, por um Diretor de
Instituto, ou por um Coordenador de Projeto, ou seja, apenas por um indivíduo, que tem a
pretensão de definir os parâmetros que definirão o projeto cujo produto final, será de uso de toda
uma comunidade acadêmica ou administrativa.
Esta é uma fase de suma importância na definição do Projeto, pois o Cliente no caso
estará definindo as necessidades de uma gama muito diversificada de usuários, que são os
estudantes, técnicos, professores e a comunidade externa a acadêmica, que por muitas vezes
integram estes espaços.
Isto posto, propõe-se a 1ª Diretriz:
Que os Programas de Necessidades que são o ponto de partida para a definição do
produto, seja referendada pelo Colegiado do Curso, quando a demanda for de uma Faculdade,
pela Congregação do Instituto, quando esta for inerente ao Instituto diretamente, ou por um
Conselho da Unidade de onde está sendo demandado o serviço, para que assim se tenha um
programa de necessidades mais aproximado do real, com a finalidade de que ao mudar o gestor
do setor, o outro que assuma não venha a mudar as definições de acordo com sua visão pessoal
do empreendimento.
68
Todo este processo deve culminar com documento definidor do programa de
necessidades firmado entre a unidade solicitante e a prefeitura do Campus e já aí definido o
representante da unidade demandante, que atuará no acompanhamento do processo do produto.
Definido o Programa de Necessidades, partimos para o estudo preliminar do Projeto,
com a análise da viabilidade de necessidades e do recurso disponível para o empreendimento,
depois para o desenvolvimento do Projeto Arquitetônico e demais Projetos complementares.
Concluída a fase de Projetos, proceda-se o encaminhamento para Licitação e finalmente
desenvolvimento do Produto final.
Aqui se desenvolve proposta para a 2ª Diretriz:
Que seja definido a figura do Coordenador de Projeto, diferentemente do Coordenador
do setor de Projetos e Obras da Prefeitura, constante no Organograma da Prefeitura do Campus
pertencente à Diretoria de Espaço Físico, conforme figura 3.
DISEG: Diretoria de Segurança
DIESF: Diretoria de Espaço Físico
DINFRA: Diretoria de Infra-Estrutura
Figura 3: Organograma da Prefeitura da Universidade.
Fonte: Relatório Anual – 2008- Prefeitura da UFPA.
No momento em que o Processo chegar a Coordenadoria de Projetos e Obras – CPO, da
Prefeitura, que é o Coordenador geral do Processo, conforme fluxo definido na Figura 1
anteriormente aposta, este indicaria um Coordenador para o Projeto específico, que seria
69
designado dentre os técnicos lotados na Divisão de Espaço Físico, preferencialmente ente
Arquitetos e/ou Engenheiros Civis, em função das habilidades exigidas para a referida função.
A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo
de projeto voltado à integração dos requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser
exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na
equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos (FABRICIO et al.,
2005).
Cabe à coordenação garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de
diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente,
compatíveis entre si. As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenação de projetos estão
relacionadas à organização e ao planejamento do processo de projeto e à gestão e coordenação
das soluções de projeto desenvolvidas.
Apresentam-se aqui, dois fluxos para o processo de produção do Projeto;
1º No caso do Projeto ser desenvolvido pela equipe interna à CPO;
2º Caso em que os Projetos forem desenvolvidos por Empresa Terceirizada.
70
Fluxo definido para o 1º caso (Projetos desenvolvidos pela equipe da CPO):
UNIDADE DA UFPA
(demandante do Processo)
Necessidade dos
Usuários
COORDENADOR DE
PROJETOS E OBRAS
DA PREFEITURA
Representante da
Unidade da UFPA
solicitante
ARQUITETO
COORDENADOR
DO PROJETO
Projetistas
complementares
Representante da
Empresa
Construtora
Orçamento e
Fiscalização
Figura 4: Fluxo nº 1 proposto – Projetos desenvolvidos pela Equipe da Prefeitura da UFPA.
Fonte: Adaptado de Melhado (1994).
No caso identificado na figura 4, o Projeto será desenvolvido pela equipe de Técnicos da
Prefeitura do Campus, com exceção do Projeto Estrutural para o qual a Prefeitura não possui
Engenheiro especialista na área, sendo este Projeto encaminhado para Unidade parceira dentro da
Universidade para desenvolvimento do mesmo. Em geral são projetos de Reformas, Ampliações,
projetos pequenos e de baixa complexidade em função da equipe reduzida da Prefeitura para o
atendimento de toda demanda desta Universidade com espaço físico de enormes áreas
geográficas e para atender as necessidades acadêmicas e administrativas de seus mais de 41.000
alunos vinculados.
71
No caso em questão o Coordenador do Projeto, designado pelo Coordenador de Projetos
e Obras da Prefeitura, pode ser o Arquiteto que desenvolverá o Projeto arquitetônico ou ainda o
Eng. Civil que fará o orçamento e fiscalizará a obra.
As responsabilidades e habilidades típicas do coordenador de projetos envolvem iniciar
o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, garantir a
compatibilidade entre as soluções dos vários projetistas e controlar os fluxos de informações
entre projetistas (FABRICIO et al., 2005).
Fluxo definido para o 2º caso (Projetos desenvolvidos pela empresa Terceirizada) tem-se
a seguinte configuração:
UNIDADE DA UFPA
(demandante do Processo)
Necessidade dos
Usuários
COORDENADOR DE
PROJETOS E OBRAS DA
PREFEITURA
PROJETO
Representante da
Unidade da UFPA
solicitante
EMPRESA DE
PROJETOS
TERCEIRIZADA
COORDENADOR
DO PROJETO
Representante da
Empresa
Construtora
Orçamento e
Fiscalização
Figura 5: Fluxo nº 2 proposto – Projetos desenvolvidos pela Empresa Terceirizada.
Fonte: Adaptado de Melhado (1994).
72
Neste caso sugere-se que o Coord. do Projeto seja o Arquiteto, para que possa
acompanhar as soluções arquitetônicas para o projeto do qual dependerão os demais projetos
complementares, uma vez que o projeto de arquitetura é tido como definidor das diretrizes a
serem seguidas pelos demais projetistas.
Este Coordenador de Projetos, em ambos os casos deverá:
1. Controlar e adequar os prazos planejados para desenvolvimento das diversas
etapas e especialidades de projeto – gestão de prazos;
2. Controlar os custos de desenvolvimento dos projetos em relação ao planejado;
3. Fomentar e garantir a qualidade das soluções técnicas adotadas nos projetos;
4. Validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas de desenvolvimento e os
projetos dela resultantes;
5. Fomentar a comunicação entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces
e garantir a compatibilidade entre as soluções das várias especialidades
envolvidas no projeto;
6. Integrar as soluções de projeto com as fases subseqüentes do empreendimento,
particularmente na interface com a execução da obra.
Ao Coordenador de Projetos e Obras da Prefeitura cabe:
1. Proceder ao devido encaminhamento a todos os Processos de Obras e/ou Serviços
de Engenharia encaminhados a Prefeitura da Universidade.
2. Designar o Coordenador do Projeto;
3. Acompanhar o desenvolvimento de todos os projetos;
4. Dar ampla visibilidade ao andamento destes projetos a toda comunidade
acadêmica que dela precisar;
73
5. Manter atualizado quadro com a comunicação visual do fluxo dos processos em
andamento, até a sua devida conclusão.
Além dos Projetos desenvolvidos pela Prefeitura, essa costuma contratar empresas
terceirizadas para a elaboração dos mesmos, sendo os projetos de maior porte com variados graus
de complexidade. Os projetos e a engenharia são os elementos mais importantes para o aumento
da eficiência produtiva das empresas construtoras. O aumento da força do setor de projetos e
engenharia passa pela sua maior integração e organização.
De acordo com por Zegarra et al, (1999), atualmente é extremamente difundida entre
empresas construtoras a política de delegação da elaboração dos projetos a escritórios
especializados. Dificilmente encontra-se uma empresa construtora que tenha um departamento
que se dedique à elaboração de projetos. As construtoras eventualmente possuem profissionais
que se dedicam à compatibilização dos projetos ou ao atendimento aos clientes quanto às
alterações de projeto e escolha de materiais de acabamento.
Espera-se que com a implantação e implementação da figura do Coordenador de Projetos
pela Prefeitura, que esse possa garantir diversas melhorias no gerenciamento das obras da
Universidade Federal do Pará, tais como:
Uma maior integração entre os projetistas, procedendo também mais apurada
compatibilização entre os projetos das várias especialidades. Lembrando que não se deva
confundir Coordenação com compatibilização dos Projetos. Nos casos apresentados, o
Coordenador de Projetos por vezes exercerá a função de compatibilização, quando os Projetos
que forem desenvolvidos pela Prefeitura da Universidade, tarefa que compete a empresa
terceirizada quando os Projetos forem contratados, ficando aqui a preocupação para o
Coordenador de averiguar que este trabalho esteja sendo executado com competência.
Que se garanta uma integração mais próxima com o cliente para um atendimento mais
apropriado de suas necessidades e conceder ao Projeto maior grau de confiabilidade e qualidade.
Que com a centralização de informações os Engenheiros representantes das empresas que
constroem na Universidade, tenham um direcionamento e uma resposta mais ágil às soluções dos
74
problemas surgidos no decorrer do desenvolvimento da obra e assim dinamizar o processo,
através de soluções mais integradas e coordenadas.
O aumento do conteúdo técnico e do nível de detalhamento dos projetos implica na
redução de improvisações e tomada de decisões no campo. Melhado (1994) enfatiza que quanto
antes as decisões são tomadas, maior sua capacidade de influenciar o custo final do
empreendimento. Também, quanto antes se alterarem estas decisões, menores são os custos
destas mudanças.
Depois desta explanação, a seguir consideram-se superficialmente outras questões a
serem adotadas no âmbito da Gestão do Processo de Projetos.
A comunicação entre a empresa e seu fornecedor deve ter lugar de destaque na gestão
dos processos. Esta comunicação pode ser efetivada através de diversas ferramentas, dentre elas
pode-se citar um adequado sistema de comunicação visual.
De acordo com Pinto4 (2003), citado por Lazarim (2008), a Gestão Visual é uma
ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade,
uma vez que o local onde existe a Gestão Visual comunica-se por si mesmo.
Partindo desta premissa, no caso da Gestão de Processos da UFPA, sugere-se a adoção
de um painel que contenha informações de todos os Processos de Obras e ou serviços de
Engenharia da UFPA, alocado na Coordenação de Projetos, no qual conste identificados:
1. Os serviços ou obras sendo executados;
2. Local de execução;
3. A firma responsável pela execução;
4. O engenheiro da empresa contratada responsável pela referida obra e/ou serviço,
com devido contato;
5. O técnico da UFPA coordenador deste projeto;
4
PINTO, L. F. R. Sistema de Gestão Visual aplicada ao TPM – Uma Abordagem Prática. Universidade Federal de
Itajubá, 2003.
75
6. Origem dos recursos;
7. Prazo de execução;
8. E fase do Processo.
No quadro e apresenta-se modelo de painel a ser adotado na Gestão de obras da UFPA.
OBRA E/OU
SERVIÇO
LOCAL
COORD.
FIRMA
ENG.
DO
RESPONSÁVEL RESPONSÁVEL
PROJETO /
/ CONTATO
/ CONTATO
CONTATO
ORÍGEM
PRAZO DE
FASE DO
DOS
EXECUÇÃO PROCESSO
RECURSOS
OBRA A
OBRA B
OBRA C
Quadro 2: Painel de comunicação visual do Fluxo dos Processos dos Serviços e/ou Obras de Engenharia.
Fonte: Silva, 2011.
O objetivo da aplicação desta ferramenta será:
Fornecer maior visibilidade do andamento dos processos de obra;
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário,
aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;
Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas
possível;
Reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os
relacionamentos e não enfraquecê-los;
Fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão
cultural da empresa.
Alguns princípios dos relacionados por Liker e Meier (2007), no Mapeamento do Fluxo
de Valor, que identifica-se como medidas imprescindíveis de apoio a Gestão dos Serviços de
Obra de Engenharia da UFPA, são elas:
1) Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona;
76
2) Nivelar a carga de trabalho;
3) Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada
logo na primeira tentativa;
4) Padronizar tarefas, que são a base da melhoria contínua e da capacitação dos
funcionários;
5) Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;
6) Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria
contínua.
Outra medida que pode contribuir com a gestão do processo de projetos e
conseqüentemente para alavancar os processos de serviços e/ou obras de Engenharia, passa pela
consolidação da parceria com os fornecedores na busca da melhoria da qualidade dos serviços.
Quando um fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do comprador, cabem
a este algumas alternativas: internalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor
externo, mudar para um fornecedor mais capaz, ajudar a melhorar a capacidade dos fornecedores
atuais ou realizar uma combinação destas três alternativas (KRAUSE; HANDFIELD;
SCANNELL, 1998; HANDFIELD et al., 2000).
No caso da UFPA, não é recomendável que se internalize os serviços de obra de
engenharia, haja vista não ser esta a atividade fim da mesma. Mudar de fornecedor a cada
problema identificado também de acordo com este estudo não é o recomendável para o caso.
Compete então a mesma desenvolver seus fornecedores, ressaltando que uma organização deve
ser capaz de identificar, após análise criteriosa, que fornecedores compensam o investimento,
contanto, tendo a habilidade de não ir de encontro a Lei 8.666/93.
Vale considerar também que deve fazer parte das preocupações dos gestores de obras da
Universidade que a decisão de comprar “pelo menor valor”, com o tempo pode, na verdade,
envolver custo total maior para a empresa compradora.
Como citado no Cap. 2, item 2.1, escolher de quem comprar consome tempo e esforço.
Obter informação suficiente e tomar decisões continuamente são elas mesmas, decisões que
necessitam de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Portanto recomenda-se que
77
os gestores de obras da UFPA, procurem identificar e desenvolver seus fornecedores atuais os
quais já conhecem as especificidades para se construir na Universidade.
Quando da implantação de estratégias para a mudança na organização, é coerente que se
conheça a cultura da Instituição, mas especificamente da Prefeitura do Campus onde o processo
do projeto e obras se desenvolve.
De acordo com Schein (2009), cultura é uma abstração, embora as forças que são criadas
em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Fundamentados nesta
afirmativa, propomos que as medidas a serem adotadas com a intenção de alavancar a gestão de
obras na UFPA sejam formalizadas a partir da discussão com os técnicos envolvidos no processo.
Aprendizagem e mudança não podem ser impostas às pessoas. Seu envolvimento e
participação são necessários para diagnosticar o que está ocorrendo, descobrir o que fazer e
efetuar a aprendizagem e a mudança.
O desafio a que se propõe este trabalho deve levar a reconhecer que desde o início a
dificuldade de se lançar qualquer mudança transformadora encontrará enormes dificuldades, além
das múltiplas diversidades, em razão da ansiedade associada à nova aprendizagem proposta na
nova metodologia para o desenvolvimento de obras e serviços de engenharia.
Toda mudança cultural envolve desaprender, bem como reaprender e é, por definição,
transformadora.
Com este trabalho confirmou-se a importância do planejamento do empreendimento
desde as etapas iniciais e identificou-se a necessidade da existência de um agente com visão
sistêmica, que atue como coordenador e articulador entre os diversos agentes que participam do
desenvolvimento do Processo.
78
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante à metodologia empregada, constatou-se que existem atrasos nas Obras e/ou
Serviços de Engenharia. Observa-se ainda que o fator determinante para o atraso de Obras e/ou
Serviços de Engenharia, deve-se principalmente ao fato da disponibilização para as Empresas
Construtoras de Projetos Incompletos ou falhos, fator identificado tanto nas entrevistas com os
fiscais de obras da UFPA, quanto com os Engenheiros das Empresas Construtoras responsáveis
por estes serviços.
Em segundo lugar, e não menos importante, de acordo com os Engenheiros das firmas
de engenharia, alterações nos projetos após a obra iniciada por solicitação do Cliente, (gestores
das unidades inerentes a obra e ou serviço de engenharia), e a percepção de uma desarticulação
na gerência de projetos.
De acordo com os Técnicos da UFPA, responsáveis pela fiscalização destas obras e/ou
serviços, a demora na desocupação pelos Clientes, (alunos, técnicos, professores etc.), das obras a
serem trabalhadas e a demora na aquisição de materiais também constituem fatores
preponderantes.
Constatou-se ainda na pesquisa que tanto as empresas de Projetos terceirizadas quanto
os técnicos da Prefeitura não tem procedido a uma compatibilização adequada dos projetos. O
resultado dessa prática são problemas de compatibilidade entre projetos e baixo grau de
construtibilidade das soluções adotadas, além do não atendimento adequado das necessidades do
Cliente. Fato que se configura em projetos desarticulados, gerando entraves no processo e até
mesmo retrabalhos, provocando os tão onerosos Aditivos de Tempo e/ou de Serviços.
Com passo seguinte da pesquisa de acordo com fatores identificados, foi elaborado
documento com Diretrizes de suporte a Gestão de Obras da UFPA.
Sugere-se ainda que novas pesquisas sejam feitas após a implementação das Diretrizes,
verificando sua eficácia, a fim de solucionar a problemática em questão.
79
Como recomendação para trabalhos futuros e de prosseguimento na atividade
acadêmica, é interessante a aplicação do Lean Officce para que o escritório entenda o processo de
produção e contribua com as práticas de melhoria contínua.
Desenvolver seus fornecedores é um tema que sugerimos para outros trabalhos de
pesquisa a serem desenvolvidos para a Gestão de Obras e/ou Serviços da UFPA.
80
REFERÊNCIAS
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proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos. Gest. Prod. 2007; 14(3): 477-487. Disponível em: <
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BRASIL. LEI Nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui
normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em:
<www.planalto.gov.br/ccivil.../Leis/L8666cons.htm>. Acesso em 08 nov. 2010.
BRASIL. Medida Provisória n.º 2.026-4, de 28 de agosto de 2000. Institui, no âmbito da União, nos termos do art.
37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e
serviços comuns e dá outras providências. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/mpv/Antigas/20264.htm>. Acesso em 08 nov. 2010.
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Traduções. 25. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.
SHINGO, S. O sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia da Produção. 2. ed. Porto Alegre:
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. Ttradução: Henrique
Luiz Corrêa. 3. Ed. – São Paulo: Atlas, 2009, p.414-448.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Prefeitura da Universidade Federal do Pará. Relatório Anual, 2008.
Belém – Pará.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Prefeitura da Universidade Federal do Pará. Relatório Anual, 2009.
Belém – Pará.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Tradução: Ivo
Korytowski. 11. ed. São Paulo: Campus, 2004.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Book-man, 2005.
ZEGARRA, Lilliane Villagarcia; VIVANCOS, Adriano Gameiro; CARDOSO, Francisco Ferreira. Papel da força
engenharia & projetos na competitividade das empresas construtoras e integração entre cadeias de valores.
1999. Dispnível em: <www.pcc.usp.br/fcardoso/sibrageqvillagarciavivancoscardoso.pdf >Acesso em: 16 dez. 2010.
82
ANEXOS
83
ANEXO A
MODELO DO TERMO DEFINITIVO DE RECEBIMENTO DE OBRA
84
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
PREFEITURA
DIRETORIA DE ESPAÇO FÍSICO
TERMO DEFINITIVO DE RECEBIMENTO DE OBRA
Pelo presente Termo, em consonância com o art. 73, II da Lei 8.666/93, Eu,
Engº. Adelino de Oliveira Netto Junior, CREA 4897 – D – PA, designado, pela Gerência de
Engenharia, juntamente com o Engº. PAULO CÉSAR EVANGELISTA, CREA 4724-D - CE
representante da empresa PWE ENGENHARIA LTDA., CNPJ 12.352.811/0001-30
procedemos “IN LOCO”, completa vistoria para efeito de recebimento da obra a seguir
discriminada:
I. - DADOS GERAIS
I.01. – Obra: CONSTRUÇÃO DO AUDITÓRIO GERAL DA UFPA.
I.02. - Objetivos: Construção do Auditório Geral
I.03. - Local e Endereço: CAMPUS DO GUAMÁ
I.04. - Firma Executora: PWE ENGENHARIA LTDA.
I.05. - Modalidade da Licitação: Concorrência de Preços
I.06. - Valor inicial da Obra:
Valor do 1º Aditivo: (Quando Houver e mais se forem necessários )
Valor total da Obra:
I.07. – Prazo Inicial: dias
Início: / /
2º Aditivo – Aditivo de prazo: dias
I.08. - Área Construída nesta etapa:
II. DISCRIMINAÇÃO DOS SERVIÇOS:
Término:
Término:
/ /
/ / ( Quando Houver)
85
SERVIÇOS LICITADOS:
III. DA RESPONSABILIDADE
III - 1. O Contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às
suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios,
defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de matérias empregados (art. 69, da Lei
nº 8.666/93).
III - 2. A lavratura deste TERMO, não exclui responsabilidade civil, da contratada, pela
solidez e segurança da Obra (Serviço), nem ético - profissional, pela perfeita execução do
contrato (art. 73, 2º, da Lei n.º 8.666/93).
IV .- CONCLUSÃO
Após a completa vistoria e análise aos elementos técnicos relativos a Obra ficou
constatado que os serviços contratados, foram concluídos na data de XX/XX/20XX, obedecendo
às Especificações determinadas pelo Contrato em questão, razão pela qual, lavramos o presente
TERMO, com o qual damos Quitação Total dos serviços a cargo da Firma acima mencionada.
Belém, XX de XXXX de 20XX.
................................................................
Engº..
Crea
-D Pa.
.....................................................................
CONSTRUTORA
86
ANEXO B
RELATÓRIO DOS TERMOS DE RECEBIMENTO DE OBRAS E/OU
SERVIÇOS DO PERÍODO DE 2008 / 2009 – IDENTIFICANDO MOTIVO
DOS ADITIVOS
PESQUISA NOS TERMOS DE RECEBIMENTO DE OBRAS DO ANO DE 2008 / 2009
OBJETO
MODALIDADE
DATA
ENTREG
A
18/02/2008
CONSTRUTORA
Reforma do Espaço Físico da
Assessoria de Imp. do Gabinete
do Reitor
Laboratório
PisicologiaExperimental_IFCH
Pavilhões de sala de aula do
Setor Profissional I e II.
Convite
93,00
03/07/2007
18/02/2008
J.C NEIVA Engenharia
Ltda
Não
Não
Convite
223,20
26/10/2007
28/02/2008
01/02/2007
31/07/2007
28/02/2008
Almeida Júnior
Constr. Comércio Ltda
MGM Arquit. Const.
Serv. Ltda
Não
Não
Reforma e Adaptação das
passarelas Campus Básico e
Profissional
Reforma e Adaptação do
Estacionam.do Campus Básico e
Profissional
Const. Prédio p/ Lab. De
Biologia Molecular de Objetivos
Forenses - DNA
Aumento das Instalações Físicas
do Curso de Energias
Renováveis e Eficiência
Energética
Adaptação da Ponte de Pedestres
Tonada de Preços
08/02/2008
08/04/2008
31/03/2008
Tonada de Preços
25/04/2007
05/04/2008
Tonada de Preços
Tomada de Preço
ÁREA
m²
7.896,00
PERÍODO
15/03/2008
226 dias
obra feita durante o
período letivo/
demora na aquisição
de material / chaves
/ liberação de salas
R$ 249.140,83
Alterações
solicitadas pelos
clientes
MAZ Engenharia Ltda.
Não
Não
05/04/2008
Porto Mello
Engenharia Ltda
Não
Não
26/03/2007
24/06/2007
28/04/2008
OBRA PRIMA
Engenharia Ltda.
Concorrência
661,41
05/11/2007
04/03/2008
12/05/2008
Porto Mello
Engenharia Ltda.
Tonada de Preços
102,40
15/02/2008
15/05/2008
15/05/2008
04/06/2008
Concl. doestaqueam. do Prédio Tomada de Preços
do PPGECM- 3ª etapa da
Construção do Prédio do
NPADC
ADITIVO / MOTIVO
Tempo
Serviço
340 dias
S / informação
R$ 20.303,14
S / informação
68 dias
Falha de Projeto
R$ 45.071,51
Falha de Projeto
MAZ Engenharia Ltda.
Não
Não
Construtora CANAÃ
Ltda.
Não
Não
87
Pintura externa do Prédio
Principal, reforma e adaptação do
Ambul.o de Nutrição e Avaliação
CCS
Serviços de Adequação na sala
do Plenário do Gabinete do
Reitor
Serv. Eng.Na Sala de
Administração e do
Almoxarifado do Prédio da
Odontologia
Convite
Pintura externa do Auditório
reforma e adaptações nos
banheiros do ICS / Pintura
externa do Bloco de anatomia do
ICS / Pintura dos prédios da
Faculdade de Farmácia (Depart.,
Escola e Análises Clínicas)
Construção do Prédio do
Programa de Pós-Graduação em
Educação em Ciências e
Matemática - PPGECM.
Troca de Piso (secretaria e sala
de terminais) e reforma do
espaço da antiga subestação para
sala auditório, no Centro de
Ciências Agrárias – Guamá
Tomada de Preço
Prédio de Medicina Tropical
2.303,36 14/12/2006
14/04/2007
12/06/2008
Obra Prima
Engenharia Ltda.
420 dias
Projeto incompleto
R$ 27.472,95
Convite
15,40
26/05/2008
20/06/2008
20/06/2008
J.C NEIVA
Engenharia Ltda
Não
Projeto
incompleto
Não
Convite
62,00
15/05/2008
28/06/2008
27/06/2008
J.C NEIVA
Engenharia Ltda
Não
Não
12/03/2008
11/08/2008
27/06/2008
Palladium Engenharia
Ltda.
Não
Não
2.435,00
23/07/2007
23/07/2008
23/07/2008
ATAN Engenharia
Ltda.
Não
R$ 251.007,68
Falha de Projeto
Tomada de Preço
487,42
21/04/2008
21/06/2008
18/08/2008
Palladium Engenharia
Ltda.
NÁO
Tomada de Preço
1.695,93
25/02/2008
24/05/2008
16/09/2008
SAENGE Serviços De
Const. e Projetos Ltda.
60 dias
liberação de salas /
demora aquisição de
material / mudança
de salas em virtude
de funcionários
trabalharem no
espaço.
120 dias
empresa teve que
refazer vários
serviços de pintura
que não estavam a
contento.
Concorrência
Não
88
Construção Parcial do Lab.
Elétrica
Tomada de Preço
489,12
19/11/2006
19/10/2008
22/09/2008
Palladium Engenharia
Ltda
Não
Lab. de Química Pesquisa.
Tomada de Preço
1.586,80
28/11/2006
27/07/2007
10/10/2008
Palladium Engenharia
Ltda.
450 dias
liberação de salas /
demora aquisição de
material / mudança
de salas / projetos de
instalações, exaustão
e escadas metálicas /
chaves
90 dias
ajuste de projetos de
instalações / demora
aquisição de
material / liberação
de salas
80 dias
Solicitação do
Cliente
Reforma do Térreo _ IFCH
Tomada de Preço
Reforma do Espaço Físico do
Centro de Educação
Tomada de Preço
Conclusãodo prédio Hall de
Ciências- NPADC
Tomada de Preço
Conclusão da Cobertura do ICB
1.342,50
12/03/2008
11/07/2008
11/10/2008
Palladium Engenharia
Ltda.
26/03/2008
26/07/2008
20/10/2008
AJ PROJETOS e
Construções Ltda
24/06/2008
24/09/2008
24/10/2008
Eng. e Comércio
CONSTROL Ltda
Tonada de Preços
06/03/2008
05/08/2008
05/11/2008
MAZ Engenharia Ltda.
Const. da Passarela do Campus
Profissional
Complementação da ampliação
do Lab. Energias Renov.ede Efic.
Energética
Tonada de Preços
05/05/2008
05/11/2008
07/07/2008
07/11/2008
05/11/2008
MAZ Engenharia Ltda.
05/11/2008
LESTE Engenharia
Ltda.
Construção do Lab. de
Neuropatologia Experimental e
Biotério no Hospital Univer.João
de Barros Barreto- HUJBB.
Tomada de Preço
29/01/2007
29/12/2007
20/11/2008
Palladium Engenharia
Ltda.
172,00
Tonada de Preços
494,25
30 dias
Problemas na
execução
90 dias
Funcionamento
Acadêmico
Não
360 dias
Alteração de Projeto
por conta do Cliente
R$ 74.353,14
Serviços
solicitados ≠
Recursos
R$ 112.475,83
Projeto
incompleto
R$ 28.859,65
Projeto
incompleto
R$ 14.192,87
Serviços
solicitados ≠
Recursos
Não
Não
Não
326 dia
R$ 59.857,86
Alteração de
Projeto por conta
do Cliente
R$ 90.263,73
Falha de Projeto
Falha de Projeto
89
Reforma do Prédio do DERCA
Tomada de Preço
Complementação do Pav. Térreo
do Lab. Engª Elétrica – ANEXO
III
Ampliação do prédio do Centro
de Letras e Artes.
Convite
13/082007
11/12/2007
12/12/200/8
Palladium Engenharia
Ltda.
300 dias
Reforma com
Clientes dentro
05/12/2008
15/12/2008
15/12/2008
Palladium Engenharia
Ltda
Não
Tomada de Preço
1.024,82 01/08/2008
20/09/2008
06/02/2009
Palladium Engenharia
Ltda.
Const. Lab. Reagentes Químicos
/ Reciclagem / Neutralização;
Const. Do Prédio destinado ao
Entreposto de Reagentes, Const.
do Depósito de Resíduos Sólidos
Tomada de Preço
142,78
12/03/2008
12/11/2008
16/02/2009
Palladium Engenharia
Ltda.
Construção do Prédio do Centro
de Ciências Jurídicas - 3ª Etapa
Construção da Estrutura de
concreto armado do prédio do
Centro de Tecnol.p/oDesenv.
Sustentável da UFPA..
Ampliação do Lab. Química para
Inst. Lab. de Quím. Teórica e
Computacional
Tomada de Preço
07/05/2007
06/05/2008
2.435,00 06/06/2008
06/03/2009
05/03/2009
LEST Engenharia Ltda
06/03/2009
HP Construção Civil
Ltda.
14,55 06/03/2009
28/07/2009
05/06/2009
Palladium Engenharia
Ltda.
Não
R$ 1.682,54
Alteração no
Projeto – Falha
de Projeto
Const. de Mezanino com
divisória e restruturação da Usina
de Processam. de Produtos
Naturais
Convite
10/06/2009
J.C NEIVA Engenharia
Ltda
Não
Não
Concorrência
Convite
496,30
260,30
27/04/2009
10/06/2009
R$ 53.132,97
Mudança de
Gestor e
conseqüente
alteração de
Projeto
Não
166 dias
Não
Ajustes e
adequações no
projeto arquitetura e
instalações /demora
aquisição de
material
90 dias
R$ 12.133,14
Demora na Locação Locação diferente
do Projeto por parte
da inicial
da PCU
mudança de
Projeto de
Fundações
300 dias
R$ 282.001,97
Falha de Projeto
Falha de Projeto
Não
Não
90
Serviços de Eng. com fornec.de
instalações de equipam. para o
Centro de Convenções da UFPA.
Pregão Presencial
Reforma e Ampliação do Anexo
do Museu da UFPA
Tomada de Preço
Construção do Auditório Geral
da UFPA
Concorrência
Construção do Prédio da
Secretaria de Educação à
Distância
Tomada de Preço
Implantação da urbanização e do
sistema viário do ICJ.
Adaptação e Reforma dos Blocos
de Sala de Aula de Enfermagem
Ampliação do Lab. de Pesquisa e
Análise de Combustíveis LAPAC.
Concorrência
Prédio de Antropologia
Concorrência
Pregão Presencial
Tomada de Preço
11/03/2009
10/08/2009
16/06/2009
PWE Engenharia Ltda
273,30
15/09/2008
17/03/2009
16/06/2009
Construtora
MAGUENLtda
90 dias
Solicitação do Cliente
2.254,05
11/06/2007
10/06/2008
29/06/2009
PWE Engenharia Ltda
420 dias
Solicitação do Cliente
651,24
22/10/2007
22/05/2008
07/07/2009
HP Construção Civil
Ltda
19/02/2009
19/05/2009
2.129,96 10/07/2009
10/11/2009
190,23 17/11/2008
17/03/2009
16/10/2009
LEST Engenharia Ltda
29/10/2009
Palladium Engenharia
Ltda.
Palladium Engenharia
Ltda.
3.875,97
23/06/2009
23/10/2009
11/12/2009
23/12/2009
HILETRA Const. e
Terrapl. Ltda
Não
420 dias
Alterações no
projeto por conta do
Cliente
150 dias
R$ 299.044,46
Serviços
solicitados ≠
Recursos
R$ 63.614,34
Serviços
solicitados ≠
Recursos
R$ 1.118.362,90
Serviços
solicitados ≠
Recursos
R$ 64.752,07
Alterações no
projeto por conta
do Cliente
Não
Não
Não
270 dias
ajustes e adequações
no projeto de
fundação e
instalações /demora
aquisição de
material.
60 dias
empresa refez
serviços que não
estavam a contento /
projeto de
instalações elétrica e
lógica / liberação de
espaço / demora
aquisição de
material
R$ 3.963,70
Projeto
incompleto
R$11.856,60
Projeto
incompleto
91
92
ANEXO C
RELAÇÃO COM CONTATO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
RELAÇÃO COM CONTATOS DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS PESQUISADAS QUE TIVERAM OBRAS E OU
SERVIÇOS DE ENGENHARIA ENTREGUES À UFPA NO PERÍODO DE 2008 À 2009.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Nome da empresa
Responsável
Contato
E-mail
Situação
AJ PROJETOS e Construções Ltda
3223-1973
[email protected]
Respondida
3255-4407
8858-0063
3272-0044
9981-7701
3276-2076
[email protected]
96039700 / 88260855 Carlos
[email protected]
Respondida
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Respondida
Construtora MAGUEN Ltda
Eng. Augusto
Celia
Eng.ª. Jaciara
Sandra
Eng. Álvaro
Eng.ª Lenilde
Eng. Benedito
Eng. Henrique
Eng. Jayme Bentes
Eng. e Comércio CONSTROL Ltda
Oswaldo
HILETRA Const. e Terrapl. Ltda
J.C NEIVA Engenharia Ltda
Girlaine
Eng. Djalma
Eng. Haroldo
Hamilton
Eng. Neiva
3229-6607
8107-6427
3255-2868
8142-9216
9982-0024
[email protected]
[email protected] 9604-4623
[email protected].
[email protected]
[email protected]
Respondida
LEST Engenharia Ltda.
Eng. Luiz
[email protected]
Respondida
MAZ Engenharia Ltda
Eng. Elmiro
3269-5393
9968-8830
3254-6192
[email protected]
Respondida
MGM Arquit. Const. Serv. Ltda
Eng. Bomfim
8408-7282
[email protected]
Respondida
Obra Prima Engenharia Ltda.
Eng. Marcelo
9100-2065
[email protected]
Respondida
Palladium Engenharia Ltda.
Eng. Mauricio / Joque
[email protected]
Respondida
Porto Mello Engenharia Ltda
Eng. Marcelo Porto
3226-9261
8128-7510
3225-0040
Respondida
PWE Engenharia Ltda
Eng. P.Evangelista
Luciana
Eng. Gilberto
Josiane
3229-2012
8123-9423
3245-2058
8140-3105
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Respondida
[email protected]
Respondida
Almeida Júnior Constr. Comércio
Ltda
ATAN Engenharia Ltda.
Construtora CANAÃ Ltda.
HP Construção Civil Ltda.
SAENGE Serviços De Const. e
Projetos Ltda.
3225-0841
8118-8144
Respondida
Respondida
Propietário faleceu
Empresa fechou
Respondida
Respondida
93
94
ANEXO D
CORRESPONDÊNCIA VIA E-MAIL PARA AS EMPRESAS DE
ENGENHARIA QUE TIVERAM OBRAS ENTREGUES NO PERÍODO
2008/2009
95
A Prefeitura do Campus com a perspectiva de contribuir com a busca
permanente da qualidade dos serviços que estão sob sua administração vem até
você solicitar que responda o questionário anexo, o qual fará parte de documento
desenvolvido por um de seus técnicos em nível de Mestrado, que subsidiará
documento de proposta de diretriz para a melhoria da gestão desta Unidade
Administrativa.
Antecipadamente, agradecemos sua colaboração e solicitamos que as
respostas nos sejam enviadas até o dia 18/10.
Arquiteta - Eva Silva
96
ANEXO E
QUESTIONÁRIOS RESPOSTA DAS EMPRESAS PESQUISADAS
97
EMPRESA A
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS - X
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE - X
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE: Demora no pagamento,
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: Alteração do projeto por solicitação do cliente
CONSTRUÇÕES NOVAS: Projetos incompletos ou falhos
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
Maior agilidade na solução dos problemas pelo quadro técnico
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
98
EMPRESA B
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE Projetos incompletos e alteração solicitado pelo cliente
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: PROJETOS com falhas incompletos________________________________
CONSTRUÇÕES NOVAS: Definição de mudanças em projeto__________________
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
Melhorar os preços e só iniciar depois que os projetos forem revisados. _____
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
99
EMPRESA C
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: ____________________________________________________________
CONSTRUÇÕES NOVAS: projetos incompletos___
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
_Projetos e orçamentos bem definidos.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
100
EMPRESA D
101
EMPRESA E
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
X
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
X
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
X
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORAMAS: ____________________________________________________________
CONSTRUÇÕES NOVAS: ___Obras Novas______________________________________
3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE
OBRAS DA UFPA
Resposta : Os projetos devem ser melhor analisados antes de levar para licitação.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
102
EMPRESA F
103
EMPRESA G
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE: 1- USUÁRIOS DOS ESPAÇOS DA OBRA NÃO PARTICIPAREM DOS
PROJETOS. 2- LEVANTAMENTO E ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA COM FALHAS.
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: 1- USUÁRIOS DOS ESPAÇOS DA OBRA NÃO PARTICIPAREM DOS PROJETOS. 2LEVANTAMENTO E ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA COM FALHAS.
CONSTRUÇÕES NOVAS: 1- USUÁRIOS DOS ESPAÇOS DA OBRA NÃO PARTICIPAREM DOS
PROJETOS. 2- LEVANTAMENTO E ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA COM FALHAS.
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
QUE O DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DEIXE MAIS ESPAÇO DE TEMPO PARA QUE A
DIVISÃO DE OBRA ELABORE AS SUAS OBRIGAÇÕES.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
104
EMPRESA H
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
X DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
X OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
X MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
X PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
X ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
X ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
X OUTROS. ESPECIFIQUE: Divergências entre Projetos, planilhas de orçamento
especificações.
e
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: Divergências entre os Projetos, planilhas de orçamento especificações e
interessados.
CONSTRUÇÕES NOVAS: Elaboração projetos executivos,conciliação dos projetos ,elaboração de
planilha de acordo com especificações, planejamento e acompanhamento e avaliação das
etapas da obra.
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
Planejar todos as etapas do processo que formam o conjunto para desenvolvimento da obra.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
105
EMPRESA I
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
X
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
X ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORAMAS: Alteração no projeto
CONSTRUÇÕES NOVAS: Projetos incompletos ou falhos
3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE
OBRAS DA UFPA.
- Projetos melhores elaborados;
- Melhora do caderno de especificações;
- Durante a elaboração dos projetos contar com a participação dos diretores dos centros
interessados pelo projeto e elaboradores dos projetos.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
106
EMPRESA J
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: Obra ocupada pelo cliente.
CONSTRUÇÕES NOVAS: Projetos Incompletos
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
Projetos e Orçamentos completos, já devidamente conferidos e revisados.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
107
EMPRESA K
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
x
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORAMAS: QUE OS PROJETOS ESTIVESSEM BEM DEFINIDOS, E ACORDADOS COM OS
PRINCIPAIS USUÁRIOS.
CONSTRUÇÕES NOVAS: AGILIDADE NOS PROCESSOS LICITATÓRIOS.
3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE
OBRAS DA UFPA
UM PERFEITO ENTROSAMENTO ENTRE OS ARQUITETOS, ENGENHEIROS FISCAIS E OS CLIENTES.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
108
EMPRESA L
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS sim
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS sim
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
sim
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: Incompatibilidade do projeto com a especificação técnica
CONSTRUÇÕES NOVAS: idem
3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE
OBRAS DA UFPA
Melhorar a qualidade dos fiscais de obra
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
109
EMPRESA M
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: ___LIBERAÇÃO DE ÁREA_____________________________________________
CONSTRUÇÕES NOVAS: __ALTERAÇÃO DE PROJETO______________________________
3. QUE MEDIDAS VOCÊ APONTARIA COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO
DE OBRAS DA UFPA
__DEFINIÇÃO DE PROJETO
CONTRATADO________
E
SUPERVISIONAMENTO
PRÉVIO
DO
ORÇAMENTO
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
110
EMPRESA N
111
EMPRESA O
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. ASSINALE QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
X PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: Especificação e detalhamento dos itens a serem empregados na reforma com
projetos claros e coerentes.
CONSTRUÇÕES NOVAS: Mão de obra com baixa qualificação.
3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE
OBRAS DA UFPA
Elaborar uma gestão de qualidade visando priorizar atender todas as diretrizes do início da
construção de uma obra, a começar pelos projetos bem desenvolvidos, o que facilita a
construtora a executar a obra, e por fim, disponibilizar uma fiscalização digna de cumprir com os
parâmetros de segurança exigidos pela indústria da construção civil.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
112
EMPRESA P
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO QUE TEM COMO OBJETIVO ESTABELECER DIRETRIZES PARA
GESTÃO DE OBRAS DA UFPA.
VOCÊ QUE FAZ PARTE DA CONSTRUÇÃO DESTA UNIVERSIDADE, SUA MANIFESTAÇÃO É MUITO
IMPORTANTE PARA NÓS, PORÉM RESPONDA APENAS O QUE SENTIR CONFORYTÁVEL PARA
RESPONDER.
1. QUAIS DOS ITENS RELACIONADOS ABAIXO, VOCÊ APONTARIA COMO FATORES QUE
INTERFEREM NO DESENVOLVIMETO DAS OBRAS DA UFPA, MAS ESPECIFICAMENTE DO CAMPUS
DO GUAMÁ, E QUE PODEM LEVAR A ADITIVOS DE TEMPO OU DE RECURSOS? (MAIS DE UMA
ALTERNATIVA PODE SER VÁLIDA)
DEMORA NA INDICAÇÃO DA LOCAÇÃO DA OBRA
OBRA OCUPADA PELO *CLIENTE / LIBERAÇÃO DAS SALAS
MÃO DE OBRA COM BAIXA QUALIFICAÇÃO
PROJETOS INCOMPLETOS OU FALHOS
ALTERAÇÃO NO PROJETO A PARTIR DE SOLICITAÇÃO DO *CLIENTE
ATRASOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAL ORIUNDOS DE OUTROS ESTADOS
OUTROS. ESPECIFIQUE ___________________________________________
2. QUAL DOS FATORES ACIMA VOCE APONTARIA COMO MAIS RELEVANTE QUANDO DE:
REFORMAS: Obra ocupada por Clientes/Liberação de Salas
CONSTRUÇÕES NOVAS: Projetos incompletos ou falhos
3. QUE MEDIDAS VOCÊ PROPÕE COMO DIRETRIZ IMPORTANTE PARA ALAVANCAR A GESTÃO DE
OBRAS DA UFPA
Falta de planejamento que possa ver todas as etapas do processo construtivo.
*ENTENDA-SE POR CLIENTE, O GESTOR DO ESPAÇO A SER CONSTRUIDO OU REFORMADO E AS DEMAIS PESSOAS
QUE UTILIZAM O ESPAÇO, TAIS COMO ALUNOS FUNCIONÁRIOS ETC.
113
ANEXO F
RELATÓRIO CIAC/UFPA DE ALUNOS MATRICULADOS EM 2010/2
COM RELAÇÃO DE CURSOS E CAMPI
114
Universidade Federal do Pará
Centro de Registro e Indicadores Acadêmicos
Tabela 1. Quantidade de Alunos Matriculados na Universidade Federal do Pará no 4º
Período de 2010, por Campus e Curso.
Campus/Curso
ABAETETUBA
CIENCIAS CONTABEIS-ABAETETUBA
CIENCIAS SOCIAIS-ABAETETUBA
ENGENHARIA INDUSTRIAL - ABAETETUBA
FISICA (LIC) - ABAETETUBA
LETRAS (LIC) - ABAETETUBA
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA ESPANHOLA - INTENSIVO - ABAETETUBA
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA ESPANHOLA - NOTURNO - ABAETETUBA
LETRAS HAB EM LINGUA PORTUGUESA - ABAETETUBA
MATEMATICA (LIC) - ABAETETUBA
MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - ABAETETUBA
MATEMATICA (LIC) - NOTURNO-ABAETETUBA
PEDAGOGIA - INTENSIVO - ABAETETUBA
PEDAGOGIA/CONTRATO - ABAETETUBA
PEDAGOGIA-ABAETETUBA
ALTAMIRA
AGRONOMIA-ALTAMIRA
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC)-ALTAMIRA
CIENCIAS SOCIAIS-ALTAMIRA
ENGENHARIA FLORESTAL - ALTAMIRA
LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA INGLESA - NOTURNO - ALTAMIRA
LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA PORTUGUESA - ALTAMIRA
LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA PORTUGUESA -NOTURNO-ALTAMIRA
PEDAGOGIA-ALTAMIRA
PEDAGOGIA-FUNDEF-ALTAMIRA
PEDAGOGIA-INTENSIVO-ALTAMIRA
PEDAGOGIA-NOTURNO-ALTAMIRA
BARCARENA
MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - BARCARENA
BELEM
ADMINISTRACAO
ADMINISTRACAO - NOTURNO
ADMINISTRACAO A DISTANCIA
ARQUITETURA E URBANISMO
ARTES VISUAIS (BACH)
ARTES VISUAIS (BACH/LIC)
ARTES VISUAIS (LIC)
BIBLIOTECONOMIA
BIBLIOTECONOMIA - NOTURNO
Quantidade
394
5
1
73
4
2
1
36
2
64
11
25
3
46
121
452
111
61
1
77
30
49
19
60
2
3
39
10
10
15.538
218
157
178
281
8
108
1
159
120
115
BIOMEDICINA
BIOTECNOLOGIA
CIENCIA DA COMPUTACAO
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - DIURNO
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) NOTURNO
CIENCIAS BIOLOGICAS MODALIDADE BIOLOGIA
CIENCIAS CONTABEIS
CIENCIAS CONTABEIS - NOTURNO
CIENCIAS CONTABEIS-VESPERTINO
CIENCIAS ECONOMICAS
CIENCIAS ECONOMICAS - NOTURNO
CIENCIAS NATURAIS - NOTURNO
CIENCIAS SOCIAIS
CIENCIAS SOCIAIS - NOTURNO
CIENCIAS SOCIAIS-ENFASE EM SOCIOLOGIA
COMUNICACAO SOCIAL - PUBLICIDADE
COMUNICACAO SOCIAL-JORNALISMO
DANCA (LIC)
DIREITO
DIREITO - NOTURNO
EDUCACAO ARTISTICA (ARTES PLASTICAS)
EDUCACAO ARTISTICA (H.EM MUSICA)
EDUCACAO FISICA
ENFERMAGEM
ENGENHARIA CIVIL - DIURNO
ENGENHARIA CIVIL - NOTURNO
ENGENHARIA DA COMPUTACAO
ENGENHARIA DE ALIMENTOS
ENGENHARIA ELETRICA
ENGENHARIA MECANICA
ENGENHARIA MECANICA-VESPERTINO
ENGENHARIA NAVAL
ENGENHARIA QUIMICA
ENGENHARIA SANITARIA
ENGENHARIA SANITARIA E AMBIENTAL
ESTATISTICA - BACHARELADO
FARMACIA
FARMACIA-HABILITACAO EM BIOQUIMICA
FILOSOFIA (BACH/LICENCIATURA)
FISICA - BACHARELADO
FISICA - LICENCIATURA
FISICA (BACH/LIC)
FISICA (BACHARELADO)
FISICA (LICENCIATURA - DIURNO)
FISICA (LICENCIATURA-NOTURNO)
FISIOTERAPIA
GEOFISICA
GEOGRAFIA (BACH/LIC)
GEOGRAFIA (BACH/LIC) - NOTURNO
GEOGRAFIA LIC PLENA/SEDUC
GEOLOGIA
154
52
145
125
112
118
222
184
146
209
171
25
271
159
1
87
120
78
488
195
24
11
162
356
376
317
375
163
347
295
147
96
223
49
205
168
277
96
201
24
56
112
5
11
153
32
81
219
105
1
203
116
HISTORIA (BACH/LIC)
HISTORIA (BACH/LIC) - INTERVALAR
HISTORIA (BACH/LIC)-NOTURNO
HISTORIA/FUNDEF
HISTORIA/SEDUC
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA ALEMA
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA ESPANHOLA - NOTURNO
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA FRANCESA
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA INGLESA
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA PORTUGUESA - NOTURNO
LETRAS LICENCIATURA-HABILITACAO EM LINGUA FRANCESA
LETRAS LICENCIATURA-HABILITACAO EM LINGUA INGLESA
LETRAS LICENCIATURA-HABILITACAO EM LINGUA PORTUGUESA
LETRAS(LIC) - HAB.LINGUA INGLESA NOTURNO
LETRAS(LIC) - HAB.LINGUA PORTUGUESA
LICENC. INTEG. EM EDUC. EM CIENCIAS, MAT. E LINGUAGEM
MATEMATICA (A DISTANCIA)
MATEMATICA (BACHARELADO)
MATEMATICA (LICENCIATURA)
MEDICINA
METEOROLOGIA
MUSEOLOGIA (BACH)
MUSICA (LIC)
NUTRICAO
OCEANOGRAFIA
ODONTOLOGIA
PEDAGOGIA
PEDAGOGIA - NOTURNO
PEDAGOGIA/FUNDEF
PSICOLOGIA
PSICOLOGIA - FORMACAO DO PSICOLOGO
PSICOLOGIA - LICENCIATURA PLENA
QUIMICA (BACHARELADO)
QUIMICA (LICENCIATURA)
QUIMICA INDUSTRIAL
SERVICO SOCIAL
SERVICO SOCIAL - NOTURNO
SISTEMAS DE INFORMACAO
TEATRO (LIC) NOTURNO
TURISMO
TURISMO - NOTURNO
BENEVIDES
LETRAS HAB LINGUA PORTUGUESA - EAD - BENEVIDES
BRAGANÇA
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - BRAGANCA
CIENCIAS NATURAIS - BRAGANCA
CIENCIAS NATURAIS - INTENSIVO - BRAGANCA
ENGENHARIA DE PESCA - BRAGANCA
HISTORIA - BRAGANCA
LETRAS (LIC) - BRAGANCA
161
40
114
1
4
78
97
106
125
230
2
13
2
101
220
35
257
1
346
856
154
3
74
284
121
423
359
430
3
68
273
17
65
174
123
327
158
145
48
181
137
33
33
569
164
40
4
132
3
1
117
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA - BRAGANCA
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA - NOTURNO - BRAGANCA
MATEMATICA (LIC) NOTURNO - BRAGANCA
PEDAGOGIA - BRAGANCA
PEDAGOGIA - INTENSIVO - BRAGANCA
PEDAGOGIA - NOTURNO - BRAGANCA
BREVES
CIENCIAS NATURAIS (LIC) PLENA - BREVES
LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA PORTUGUESA - BREVES
LETRAS (LIC)-BREVES
MATEMATICA - INTENSIVO - BREVES
MATEMATICA A DISTANCIA - BREVES
PEDAGOGIA - BREVES
PEDAGOGIA - INTENSIVO - BREVES
PEDAGOGIA - NOTURNO - BREVES
SERVICO SOCIAL NOTURNO - BREVES
BUJARU
LETRAS(HAB. L. PORTUGUESA) A DISTANCIA - BUJARU
MATEMATICA A DISTANCIA - BUJARU
CAMETA
CIENCIAS NATURAIS - NOTURNO - CAMETA
HISTORIA - CAMETA
LETRAS (LIC) - CAMETA
LETRAS (LIC) - HAB. EM LIGUA INGLESA - CAMETA
LETRAS (LIC) - HAB. EM LING PORTUGUESA NOTURNO - CAMETA
LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA INGLESA - NOTURNO - CAMETA
LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA PORTUGUESA - CAMETA
MATEMATICA - EAD - CAMETA
MATEMATICA NOTURNO (LIC) - CAMETA
PEDAGOGIA - CAMETA
PEDAGOGIA - INTENSIVO - CAMETA
CANAA DOS CARAJAS
MATEMATICA(LIC)-CANAA DOS CARAJAS
CAPANEMA
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) (MOD A DISTANCIA) - CAPANEMA
PEDAGOGIA - CAPANEMA
SISTEMA DE INFORMACAO - BACH - CAPANEMA
CASTANHAL
EDUCACAO FISICA-CASTANHAL
HISTORIA-SEDUC-CASTANHAL
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA-CASTANHAL
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA ESPANHOLA-CASTANHAL
LETRAS (LIC) HAB EM LINGUA PORTUGUESA NOTURNO-CASTANHAL
LETRAS (LIC)-CASTANHAL
MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - CASTANHAL
MATEMATICA (LIC) - NOTURNO - CASTANHAL
MATEMATICA (LIC)-CASTANHAL
MEDICINA VETERINARIA-CASTANHAL
PEDAGOGIA - INTENSIVO - CASTANHAL
PEDAGOGIA - NOTURNO - CASTANHAL
16
1
53
107
10
38
249
1
31
1
17
40
90
4
41
24
85
39
46
315
35
6
3
4
49
30
42
35
36
74
1
10
10
63
61
1
1
803
174
1
74
40
43
2
2
31
94
140
3
39
118
PEDAGOGIA-CASTANHAL
SISTEMAS DE INFORMACAO - CASTANHAL
SISTEMAS DE INFORMACAO - VESPERTINO - CASTANHAL
CONCEIÇAO DO ARAGUAIA
HISTORIA-SEDUC-CONCEICAO DO ARAGUAIA
CONCORDIA DO PARA
PEDAGOGIA-CONCORDIA
CURUA
LETRAS (LIC)-CURUA
DOM ELISEU
LETRAS HAB LINGUA PORTUGUESA - EAD - DOM ELISEU
MATEMATICA A DISTANCIA - DOM ELISEU
GOIANESIA DO PARA
LETRAS-HAB.L. PORTUGUESA A DISTANCIA-GOIANESIA DO PARA
MATEMATICA A DISTANCIA - GOIANESIA DO PARA
IGARAPE-MIRI
LETRAS EM LINGUA PORTUGUESA-IGARAPE-MIRI
ITAITUBA
MATEMATICA (LIC) - ITAITUBA
PEDAGOGIA-FUNDEF-ITAITUBA
JACUNDA
LETRAS(LIC)-FUNDEF-JACUNDA
LETRAS(LIC)-JACUNDA
JURUTI
MATEMATICA(LIC) - EAD -JURUTI
LIMOEIRO DO AJURU
MATEMATICA (A DISTANCIA)-LIMOEIRO DO AJURU
MARABA
AGRONOMIA-MARABA
CIENCIAS BIOLOGICAS(MOD. A DISTANCIA)-MARABA
CIENCIAS SOCIAIS - NOTURNO - MARABA
CIENCIAS SOCIAIS-MARABA
DIREITO-MARABA
DIREITO-NOTURNO-MARABA
ENGENHARIA DE MATERIAIS-MARABA
ENGENHARIA DE MINAS E MEIO AMBIENTE-MARABA
FISICA - INTENSIVO - MARABA
GEOGRAFIA - NOTURNO - MARABA
GEOLOGIA-MARABA
LETRAS (LIC) - HAB EM LINGUA PORTUGUESA - MARABA
LETRAS (LIC) - HAB. EM LINGUA PORTUGUESA NOTURNO - MARABA
LETRAS (LIC)-MARABA
LETRAS-CONTRATO-MARABA
MATEMATICA - EAD - MARABA
MATEMATICA (LIC) - INTENSIVO - MARABA
MATEMATICA (LIC) - MARABA
MATEMATICA (LIC) - NOTURNO - MARABA
PEDAGOGIA - INTENSIVO - MARABA
PEDAGOGIA-CONTRATO-MARABA
PEDAGOGIA-MARABA
107
26
27
1
1
23
23
4
4
71
34
37
54
35
19
1
1
2
1
1
25
19
6
37
37
2
2
1.589
105
53
26
144
60
168
126
152
2
31
120
115
62
7
4
30
15
61
70
3
3
49
119
PEDAGOGIA-NOTURNO-MARABA
SISTEMAS DE INFORMACAO-MARABA
MEDICILANDIA
PEDAGOGIA-FUNDEF-MEDICILANDIA
OBIDOS
LETRAS (LIC) - OBIDOS
PEDAGOGIA - OBIDOS
ORIXIMINA
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) (MOD A DISTANCIA)-ORIXIMINA
HISTORIA(LIC)-ORIXIMINA
MATEMATICA - EAD - ORIXIMINA
PARAUAPEBAS
CIENCIAS BIOLOGICAS A DISTANCIA-PARAUAPEBAS
CIENCIAS CONTABEIS - PARAUAPEBAS
CIENCIAS NATURAIS - PARAUAPEBAS
DIREITO - PARAUAPEBAS
GEOGRAFIA (LIC) - PARAUAPEBAS
HISTORIA (LIC) - PARAUAPEBAS
LETRAS (HAB. L. PORTUGUESA) A DISTANCIA-PARAUAPEBAS
MATEMATICA A DISTANCIA - PARAUAPEBAS
RONDON DO PARA
LETRAS HAB. LINGUA PORTUGUES - RONDON DO PARA
SANTANA-DO AMAPA
MATEMATICA A DISTANCIA-SANTANA DO AMAPA
SANTAREM
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - SANTAREM
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC)-NOTURNO - SANTAREM
DIREITO - SANTAREM
DIREITO NOTURNO - SANTAREM
FISICA AMBIENTAL - NOTURNO - SANTAREM
FISICA AMBIENTAL - SANTAREM
GEOGRAFIA - SANTAREM
GEOGRAFIA (LIC/BACH) - NOTURNO - SANTAREM
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA PORTUGUESA - NOTURNO - SANTAREN
LETRAS (LIC) HAB. EM LINGUA PORTUGUESA-SANTAREM
LETRAS (LIC)-SANTAREM
MATEMATICA - VESPERTINO - SANTAREM
MATEMATICA (LIC) - SANTAREM
PEDADOGIA-INTENSIVO-SANTAREM
PEDAGOGIA - SANTAREM
PEDAGOGIA NOTURNO - SANTAREM
SISTEMAS DE INFORMACAO - NOTURNO - SANTAREM
SAO FELIX DO XINGÚ
PEDAGOGIA-FUNDEF-SAO FELIX DO XINGU
SOURE
CIENCIAS BIOLOGICAS (LIC) - SOURE
HISTORIA - SOURE
LETRAS - HAB. EM LINGUA ALEMA - SOURE
LETRAS - HAB. EM LINGUA INGLESA - SOURE
LETRAS (LIC) - HAB. LINGUA FRANCESA - INTENSIVO - SOURE
38
145
1
1
3
1
2
142
66
34
42
181
28
48
7
42
1
1
30
24
13
13
9
9
1.097
135
28
88
108
23
80
27
35
39
116
52
30
86
9
23
66
152
1
1
59
5
20
1
25
1
120
MUSICA - SOURE
TURISMO - SOURE
STA ISABEL DO PARA
MATEMATICA (A DISTANCIA)-STA IZABEL
TOME-AÇU
MATEMATICA (MOD. A DISTANCIA)-TOME-ACU
TUCURUI
ENGENHARIA CIVIL - TUCURUI
ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL - TUCURUI
ENGENHARIA ELETRICA - TUCURUI
ENGENHARIA MECANICA - TUCURUI
URUARA
LETRAS (LIC) EM LINGUA PORTUGUESA-URUARA
PEDAGOGIA-URUARA
VITORIA DO XINGU
PEDAGOGIA-FUNDEF-VITORIA DO XINGU
XINGUARA
SISTEMAS DE INFORMACAO-XINGUARA
Total geral
Fonte: SIE, 04/10/2010.
2
5
2
2
1
1
414
108
37
151
118
5
4
1
1
1
2
2
22.261