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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CONSTITUIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA DOS ACADÊMICOS DE
ADMINISTRAÇÃO: Um Estudo no Curso de Administração da Unijuí
JULIO CÉSAR DE AGUIAR
Prof. Orientador: Gustavo Arno Drews
IJUÍ
2012
2
RESUMO
As organizações vêm sofrendo constantes mudanças impostas pelo ambiente em que estão
inseridas. Isto se deve às variações da economia, ao avanço tecnológico, à concorrência e a
inúmeros fatores aos quais as organizações precisam adaptar-se para se manterem
competitivas. Desta forma, a constante necessidade das organizações têm exigido
competências dos líderes na condução das pessoas, promovendo a motivação destas o
desenvolvimento e o crescimento das organizações. Considerando este contexto, o objetivo do
trabalho é analisar a constituição das competências de liderança dos alunos do curso de
administração da Unijuí. Para isto, aplicou-se à amostra de 147 alunos um questionário
contendo 15 competências de liderança. Com os resultados obtidos, foi possível identificar
que em todas as competências houve um pequeno percentual de alunos que não possui as
competências necessárias para liderar. O estudo revela a necessidade de maior atenção por
parte do curso e dos alunos no desenvolvimento dessas competências para a qualificação
profissional.
Palavras-chave: Líder, Competências de Liderança, Estilos de Liderança.
3
Dedico este trabalho a minha família pelo
apoio,
especialmente
maravilhosa,
oportunidades.
e
a
agradeço
minha
a
Deus
esposa
pelas
4
“Sua atitude, determina sua
altitude”. Anônimo
5
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................... 2
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 11
1.1 Apresentação do Tema .............................................................................................. 11
1.2 Questão de Estudo ..................................................................................................... 12
1.3 Objetivos ................................................................................................................... 12
1.4 Justificativa ............................................................................................................... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 15
2.1 A Importância da Liderança no Contexto das Organizações .................................... 15
2.2 Conceitos de Liderança ............................................................................................. 17
2.3 Estilos de Liderança .................................................................................................. 18
2.4 Competências de Liderança para o Administrador ................................................... 23
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 30
3.1 Classificação da Pesquisa.......................................................................................... 30
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral ................................................................ 31
3.3 Coleta de Dados ........................................................................................................ 32
3.4 Análise e Interpretação dos Dados ............................................................................ 33
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA ............. 34
4.1 Análise do Perfil da Amostra .................................................................................... 34
4.2 Análise da Competência: Flexibilidade .................................................................... 36
4.3 Análise da Competência: Determinação ................................................................... 37
4.4 Análise da Competência: Autoconfiança .................................................................. 40
4.5 Análise da Competência: Capacidade de Motivar .................................................... 42
4.6 Análise da Competência: Capacidade de Negociar .................................................. 44
4.7 Análise da Competência: Capacidade de Trabalhar em Equipe ............................... 46
4.8 Análise da Competência: Capacidade de Comunicar-se ........................................... 49
4.9 Análise da Competência: Capacidade de Solucionar Problemas .............................. 53
4.10 Análise da Competência: Capacidade de Gerenciar Mudanças .............................. 55
4.11 Análise da Competência: Capacidade de Planejamento ......................................... 58
4.12 Análise da Competência: Capacidade de Análise ................................................... 60
6
4.13 Análise da Competência: Criatividade .................................................................... 62
4.14 Análise da Competência: Iniciativa ........................................................................ 64
4.15 Análise da Competência: Foco................................................................................ 66
4.16 Análise da Competência: Conhecimento técnico .................................................... 68
4.17 Conclusão da Análise Geral das Competências de Liderança ................................ 70
CONCLUSÃO......................................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 75
APÊNDICES ........................................................................................................................... 79
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição da Amostra por Idade ....................................................................... 35
Gráfico 2 - Distribuição da Amostra por Sexo ......................................................................... 35
Gráfico 3 – Distribuição da Amostra por Vínculo de Trabalho ............................................... 36
Gráfico 4 – Distribuição da Amostra por Semestralidade ........................................................ 36
Gráfico 5 – Adaptação do Comportamento .............................................................................. 37
Gráfico 6 – Persistência ............................................................................................................ 38
Gráfico 7 – Desistência............................................................................................................. 38
Gráfico 8 – Estabelecimento de Metas ..................................................................................... 39
Gráfico 9 – Comprometimento ................................................................................................ 39
Gráfico 10 – Média Geral da Competência Determinação....................................................... 40
Gráfico 11 – Assunção de Riscos ............................................................................................. 40
Gráfico 12 – Autoconfiança ..................................................................................................... 41
Gráfico 13 – Média Geral da Competência Autoconfiança ..................................................... 41
Gráfico 14 – Estímulo .............................................................................................................. 42
Gráfico 15 – Inspiração ............................................................................................................ 43
Gráfico 16 – Reconhecimento .................................................................................................. 43
Gráfico 17 – Média Geral da Competência Motivação ............................................................ 44
Gráfico 18 – Capacidade de Convencer ................................................................................... 44
Gráfico 19 – Demonstrar Segurança ........................................................................................ 45
Gráfico 20 – Inspirar Confiança ............................................................................................... 45
Gráfico 21 – Ser Justo .............................................................................................................. 45
Gráfico 22 – Média Geral da Competência Capacidade de Negociação .................................. 46
Gráfico 23 – Compartilhamento de Informações ..................................................................... 47
Gráfico 24 – Relação com a Equipe ......................................................................................... 47
Gráfico 25 – Comunicação com Equipe ................................................................................... 48
Gráfico 26 – Capacitação da Equipe ........................................................................................ 48
Gráfico 27 – Compartilhamento das Decisões ......................................................................... 48
Gráfico 28 – Média Geral da Competência Trabalho em Equipe ........................................... 49
Gráfico 29 – Linguagem Corporal............................................................................................ 50
Gráfico 30 – Ouvir as Pessoas .................................................................................................. 50
Gráfico 31 – Capacidade de Expressar a Opinião .................................................................... 51
8
Gráfico 32 – Comunicação Verbal Articulada ......................................................................... 51
Gráfico 33 – Adaptação da Comunicação ................................................................................ 51
Gráfico 34 – Comunicação Efetiva na Escrita.......................................................................... 52
Gráfico 35 – Eficiência na Comunicação ................................................................................. 52
Gráfico 36 – Média Geral da Competência Comunicação ....................................................... 53
Gráfico 37 – Eficácia na Resolução de Problemas ................................................................... 54
Gráfico 38 – Compartilhamento no Processo de Decisão ........................................................ 54
Gráfico 39 – Média Geral da Capacidade de Solucionar Problemas ....................................... 55
Gráfico 40 – Comprometimento ............................................................................................... 56
Gráfico 41 – Resistências ......................................................................................................... 56
Gráfico 42 – Cooperação .......................................................................................................... 56
Gráfico 43 – Colaboração ......................................................................................................... 57
Gráfico 44 – Compromisso ...................................................................................................... 57
Gráfico 45 – Média Geral da Competência Capacidade de Gerenciar Mudanças ................... 58
Gráfico 46 – Planejamento das Ações ...................................................................................... 59
Gráfico 47 – Antecipação ......................................................................................................... 59
Gráfico 48 – Seguimento do Plano ........................................................................................... 59
Gráfico 49 – Média Geral da Competência Planejamento ....................................................... 60
Gráfico 50 – Assertividade das Decisões ................................................................................. 61
Gráfico 51 – Consideração das Possibilidades ......................................................................... 61
Gráfico 52 – Diferenciação de Informações ............................................................................. 61
Gráfico 53 – Média geral da Competência Capacidade de Análise ......................................... 62
Gráfico 54 – Diversidade de Ideias .......................................................................................... 63
Gráfico 55 – Desenvolvimento de Soluções............................................................................. 63
Gráfico 56 – Percepção como Criativos ................................................................................... 63
Gráfico 57 – Média Geral da Competência Criatividade ......................................................... 64
Gráfico 58 – Enfrentar Desafios ............................................................................................... 65
Gráfico 59 – Envolvimento em Eventos................................................................................... 65
Gráfico 60 – Média Geral da Competência Iniciativa .............................................................. 66
Gráfico 61 – Foco nos Resultados ............................................................................................ 66
Gráfico 62 – Coerência no Foco ............................................................................................... 67
Gráfico 63 – Seguimento do planejado .................................................................................... 67
Gráfico 64 – Média Geral da Competência Foco ..................................................................... 68
Gráfico 65 – Conhecimento Técnico ........................................................................................ 68
9
Gráfico 66 – Facilidade no Desempenho de Funções .............................................................. 69
Gráfico 67 – Média Geral da Competência Conhecimento Técnico ........................................ 69
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INTRODUÇÃO
As constantes mudanças no mundo empresarial e as necessidades das
organizações em tornarem-se competitivas em um cenário instável e complexo, as têm levado
a buscarem líderes com competências na condução das pessoas para o atingimento dos seus
objetivos. Nesse processo, é importante que os administradores tenham a capacidade de
assumirem o papel de líderes.
No objetivo deste estudo, buscou-se averiguar com a aplicação de um
questionário, 15 competências de liderança dos acadêmicos de administração da Unijuí como
capacidade fundamental ao papel do administrador como líder. Como tema deste estudo,
buscou-se analisar a constituição das competências de liderança na formação dos acadêmicos
em administração.
Os conteúdos abordados neste trabalho estão estruturados em quatro capítulos No
primeiro capítulo, aborda-se a contextualização do estudo, apresentando o tema da pesquisa, a
questão de estudo, a justificativa da pesquisa e os objetivos.
No segundo capítulo, expõe-se a fundamentação teórica, ou seja, o embasamento
teórico que serviu de suporte para a pesquisa com os acadêmicos. Apresenta-se, a importância
da liderança no atual contexto organizacional. O que é a liderança, seus conceitos e
definições. Mostram-se os estilos de liderança hoje conhecidos e as competências de
lideranças necessárias aos administradores para assumirem o papel de lideres neste contexto.
Por fim, foram elencadas, em um quadro resumo, as competências de liderança mais
importantes citadas pelos autores e que serviram de base para a formulação do instrumento de
análise (questionário) aplicado aos alunos do curso de administração.
No terceiro capítulo, detalha-se a metodologia utilizada, ou seja, os métodos
utilizados para a aplicação da pesquisa. Demonstra-se a finalidade e os meios usados, o
universo amostral que foi necessário, a forma como foram coletados os dados, e os métodos
utilizados na análise e interpretação dos dados.
No quarto capítulo, apresenta-se a análise das competências de liderança, o
diagnóstico e análise dos resultados obtidos expressos em gráficos e tabelas.
Por fim, apresenta-se a conclusão, descrevendo como os objetivos foram
alcançados, as percepções, dificuldades e aprendizagem ocorrida no processo do trabalho.
Também as referencias bibliográficas e Apêndices.
11
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo tem como objetivo descrever a contextualização do estudo.
Apresentado o tema e explicando o assunto estudado, a questão de estudo, o que se pretendeu
saber sobre o tema, a justificativa do trabalho e os objetivos pretendidos com a pesquisa.
1.1 Apresentação do Tema
No atual contexto organizacional, estabelece-se uma alta competitividade entre as
organizações. Um dos focos do diferencial estratégico organizacional tem sido a preocupação
de um ambiente de trabalho que forneça condições para que as pessoas se sintam seguras e
motivadas a desempenhar eficazmente suas funções. E para criar e manter um clima
agradável, tem-se buscado pessoas capazes de liderar equipes. Líderes capazes de
desempenhar papéis importantes e que estejam compromissados com os objetivos da
organização.
Este contexto tem exigido dos administradores condições não somente para as
funções gerencias mais técnicas, mas também para o relacionamento humano com suas
equipes. Requer que desenvolvam múltiplas combinações de habilidades e atitudes para
liderar, e que sejam capazes de assumir responsabilidades desafiadoras, motivando seus
liderados a gerarem resultados diferenciados, contribuindo, assim, para a competitividade
organizacional.
Flexíveis, focalizados nos objetivos, orientados para a ação, autoconfiantes e
habilidosos em passar essa imagem aos liderados têm sido predicativos fundamentais aos
líderes. Além desses, precisam ser comunicativos, criativos, inovadores e motivadores são as
competências esperadas do líder no trabalho em equipe.
É importante então, que os profissionais de administração busquem capacitar-se
como líderes para que estejam capazes de desempenhar um bom papel profissional. Perante
tal importância, o tema deste estudo é explorar e identificar a constituição das competências
atualmente presentes no perfil de liderança dos alunos do curso de administração.
12
1.2 Questão de Estudo
A partir do tema, problematizou-se a questão de estudo com o objetivo de
verificar se os futuros profissionais de administração, estudantes na Unijuí, possuem as
competências necessárias para assumir o papel de líderes na atual conjuntura exigida pelas
organizações.
Para tanto, elaborou-se a seguinte questão: Os acadêmicos do curso de
Administração da Unijuí constituem as competências de liderança necessárias aos líderes?
1.3 Objetivos
Diante da problematização apresentada, definiu-se como objetivo geral verificar
se os estudantes do Curso de Administração da Unijuí constituem as competências de
liderança necessárias aos líderes.
Visando ao alcance do objetivo geral, foram definidos os objetivos específicos:
a) Conhecer as características esperadas dos líderes a partir do universo teórico proposto
pelos autores;
b) Identificar, a partir da teoria, as competências de liderança mais importantes para a
formulação do questionário;
c) Aplicar o questionário, atingindo a amostra esperada;
d) Diagnosticar as informações sobre as competências de liderança dos acadêmicos, coletadas
com a aplicação dos questionários;
e) Analisar as competências de liderança diagnosticadas e constatar se os acadêmicos
constituem as competências de liderança necessárias aos lideres, levando-se em consideração
os acadêmicos cursando a partir do 7° semestre; e
f) Propor, após a análise, sugestões que possam contribuir para o curso de administração.
13
1.4 Justificativa
Com o avanço do conhecimento humano sobre as diversas áreas, amplia-se o
entendimento sobre assuntos antes desconhecidos, mas também surgem novas necessidades a
serem atendidas. Uma delas, foco deste estudo, é o papel de profissionais competentes e que
dispõem de habilidades que credenciam as pessoas a trabalharem em equipe, focadas e
motivadas para o alcance das metas e objetivos traçados para as organizações. Ou seja,
tornou-se indispensável o papel da liderança no mundo empresarial, a fim de atender a
algumas necessidades que surgiram com o decorrer dos anos.
A liderança, papel exercido por um líder, é tema que vem ganhando muito espaço
para discussão nos meios empresarial, acadêmico e também em varias outras áreas. A busca
por profissionais competentes e que dispõem de habilidades e atitudes tornou-se uma
necessidade fundamental para as organizações. Desta forma, os desafios atuais das
organizações exigem diferenciar o líder do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma
tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas tendo
autoridade de mandar e exigir obediência.
Sendo assim, toda e qualquer organização, necessita de um líder que possa guiá-la
em um determinado sentido, a fim de atingir os objetivos em comum com as pessoas que
estão envolvidas nessa organização. Neste caso, para os gestores atuais são necessárias não só
as competências do chefe, mas principalmente as do líder. Assim, o papel do líder exerce uma
função fundamental neste processo, ele se destaca pela sua forte influência nas organizações e
para o sucesso delas.
Em razão da importância do desenvolvimento de profissionais aptos a liderar,
objetiva-se com o estudo sobre o papel de liderança no meio acadêmico do curso de
administração da Unijuí averiguar a formação dos acadêmicos como líderes, se estes estão
preparados a assumirem este papel nas organizações, destacando-se profissionalmente.
Conforme as diretrizes do curso o objetivo é desenvolver e despertar atitudes e
competências nos acadêmicos. E este estudo revela constatações interessantes para o curso de
administração sobre as características dos administradores como lideres.
Da mesma forma, pode contribuir para o conhecimento por parte das empresas
sobre o perfil de liderança dos acadêmicos formados no curso de administração,
Identificando-se os pontos fortes e fracos na formação dos acadêmicos como líderes.
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Os resultados obtidos com a realização do trabalho podem gerar um feedback aos
acadêmicos a respeito da sua formação acadêmica. Espera-se que esses resultados despertem
o interesse dos mesmos na busca do aperfeiçoamento das competências de liderança como um
diferencial profissional.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo mostrar, de um modo geral, a importância da
liderança no atual contexto organizacional, a concepção dos autores sobre o assunto, e os
perfis e características dos lideres. Na sequência, apresentam-se em um quadro resumo, as
competências de liderança elencadas como as mais importantes citadas pelos autores.
2.1 A Importância da Liderança no Contexto das Organizações
As organizações têm evoluído em termos estruturais e tecnológicos. Mas, para
Costa (2010), as mudanças e o conhecimento são os novos paradigmas, e têm vindo a exigir
uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade
diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderança passa a ser a chave para o sucesso
organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital
intelectual, pois são as pessoas que proporcionam as condições essenciais ao desenvolvimento
das organizações.
Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte das
organizações e dos gestores. Estes começaram a perceber a importância que a mesma tem
para o sucesso e o alcance dos objetivos traçados.
Na concepção de Costa (2010), os líderes devem procurar incrementar um
melhor relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, motivando os
colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudável, seguro e propício ao
progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos.
A Liderança é um tema atual e de importância estratégica para as organizações, e
como tal deve ser integrada na definição da estratégia organizacional. As organizações
precisam das pessoas para atingir os seus objetivos e alcançar a sua visão e missão de futuro
assim como as pessoas necessitam das organizações para atingirem as suas metas e
realizações pessoais.
Ainda conforme Costa (2010), as pessoas têm sido uma preocupação constante da
gestão das organizações, uma vez que uma boa gestão se traduz no diferencial que alavanca
os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desempenho,
16
é necessário que os indivíduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu líder e com a
forma como a Liderança vem sendo exercida.
Os líderes têm a missão de atingir os resultados pretendidos pela organização
através das pessoas que lideram. Sendo assim, para que a gestão de pessoas seja eficaz, os
líderes têm de ser os modelos sociais, o exemplo, estando sempre na linha da frente,
mostrando como se faz, fazendo.
Nos estudos sobre liderança, cabe fazer a diferenciação entre líderes e gerentes,
embora esses papéis não sejam exclusivos, pois, por vezes, um papel irá se sobrepor ao outro
conforme a situação. Neste sentido, tanto os líderes quanto os gerentes são igualmente
necessários ao ambiente organizacional atual. Kotter (1990, apud Dubrin 2006) destaca que os
gerentes lidam com a complexidade, que requer a preservação da ordem e da consistência, já
o líder lida com as mudanças, formulando uma visão do futuro e estabelecendo uma direção
para essa visão. Dubrin (2006) acrescenta que os gerentes devem ser lideres, assim como os
líderes devem ser bom gerentes, pois assim como os liderados necessitam de assistência, os
gerenciados precisam ser estimulados, inspirados.
Buckingham (2005, apud Bento et. al. 2009) diferencia o grande administrador do
grande líder, enfatizando que o primeiro transforma a habilidade de uma pessoa em
desempenho, e o último direciona a pessoa para um futuro melhor. Dessa forma, o ponto de
partida do administrador é cada funcionário, enquanto que o líder parte da imagem do futuro.
Santos (1997) complementa esta diferença dizendo que o líder deve apresentar
características diferenciadoras. Se for feita uma comparação com os gerentes, podem-se
constatar os traços diferenciadores, como mostra o quadro 1.
Quadro 1 – Comparação de Gerentes e Lideres
Gerentes
Líderes
Administra
Inova
É uma cópia
É um original
Foco: sistemas e estruturas
Foco: pessoas
Apoia-se no controle
Inspira confiança
Visão de curto prazo
Visão de longo prazo
Pergunta como e quando
Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
17
Limita
Dá origem
Aceita o status quo
Desafia
É o clássico bom soldado
É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas
Faz a coisa certa
Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos auto-geridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.
Como se pode constatar, existem diferenças entre o que é liderar e o que é
gerenciar. As características observadas no quadro 1 apontam o líder como um indivíduo
muito mais ousado e original, enquanto a figura do gerente é acomodada e não ousada. O que
se observa com as características indicadoras pelos autores é que o líder é uma figura
multifacetada. Para ser um bom líder, o bom senso e a sensibilidade são essenciais para
propiciar a motivação dos grupos de colaboradores e/ou liderados nas empresas e
organizações.
2.2 Conceitos de Liderança
Para conhecer melhor a importância da liderança, tornas-se importante
resgatarmos o seu significado e conceito. Desta forma, para Daft (2005, apud Bento et. al.
2009), o conceito de liderança tem evoluído de acordo com as necessidades da empresa, e
salienta três aspectos: pessoas, influências e metas, capturando a ideia de que os líderes estão
envolvidos com outras pessoas na realização de metas.
Na concepção de Robbins (2006):
Liderança é um processo de influência, nesse sentido, os líderes
são indivíduos que, por suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a
uma meta comum ou compartilhada. O líder é o indivíduo, liderança é a
função que o indivíduo executa.
Para Hunter (2004, p.25), a liderança vem a ser a “habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum”. Conforme Hunter, a liderança é uma habilidade de influenciar.
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No dizer de Kim e Renee (1992, apud Dubrin 2006, p. 264), a liderança é a
“habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso
dependem do desempenho”. Sendo assim, presume-se que o líder é inspirador e apoiador da
equipe.
Conforme Maximiano (2005, p. 283), a “liderança é o processo de conduzir as
ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas”. Ou ainda, “é a
realização de metas por meio da direção de colaboradores”.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 348) liderar é:
Conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum
desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto
coerente de ideias e princípios.
De certo modo, a liderança “é definida em administração como o processo
interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizar objetivos de
trabalho estabelecidos” (HAMPTON, 1992, p. 386).
2.3 Estilos de Liderança
Aprofundando o conhecimento sobre os aspectos da liderança, os autores trazem
inúmeros estilos de liderança encontrados no ambiente corporativo, e cada estilo tem a sua
complexidade, por estar diretamente condicionado às reações do comportamento humano.
Existem aqueles mais liberais, outros autoritários; alguns gostam de construir laços mais
próximos com sua equipe, e existem aqueles que apenas delegam funções, mas é
imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados pretendidos.
Não é possível apontar qual é o melhor estilo para liderar uma equipe.
Dependendo das tarefas realizadas, da necessidade atual da organização e do ritmo de serviço,
um estilo de liderança pode se encaixar melhor do que outro. Essas diferenças ocorrem pelas
variadas personalidades, níveis de formação e estilos de cada um.
Robbins (2000, apud Bento et. al. 2009) expõe que há uma grande discussão em
torno dos estilos de liderança serem fixos ou não, porém a grande probabilidade é que as
pessoas tenham uma parte fixa, determinada pela personalidade, e outra flexível, devido a
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habilidade de adequação à situações novas, cada vez mais recorrente nos dias atuais. Há
casos, por exemplo, em que o líder "estilo mandão" é necessário para tirar empresas de crises
e solucionar problemas. Já em outras situações, o líder "democrático" pode ser ideal para
alavancar resultados.
Para Bento et. al. (2009), os diversos estilos de liderança conhecidos na atualidade
podem ser enquadrados em liderança transacional e liderança transformacional. Em uma
escala, seriam os extremos, havendo entre esses dois pontos diversos outros estilos.
Na concepção de Robbins (2006), os líderes transacionais orientam os seus
seguidores em direção a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papéis e das tarefas.
Por isso, suas ações acompanham de perto o papel mais estruturado dos gerentes. Os líderes
transformacionais inspiram os seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em favor
da organização e exercem um efeito profundo e extraordinário sobre eles. São atentos às
preocupações de cada um de seus seguidores; ajudam a considerar velhos problemas a partir
de novas perspectivas e os motivam a dedicar esforço extra no alcance das metas do grupo.
Embora a definição de liderança transacional e liderança transformacional sejam antagônicas,
estes estilos não são mutuamente excludentes. Na verdade, a liderança transformacional é
construída sobre o alicerce da liderança transacional. Porem, de acordo com Bento et. al.
(2009), a liderança transformacional é superior à sua congênere transacional e promove maior
produtividade, menor rotatividade e maior satisfação do funcionário.
No entender de Maximiliano (2007), o estilo de liderança transformacional adota
um estilo de liderança carismática e transformadora, ou seja, caracteriza-se por ser um líder
inspirador, transformador, revolucionário, agente de mudanças e renovador. Já o estilo
transacional possui características de líder negociador, e sua liderança é manipulativa e
baseada na promessa de recompensas.
Para Araujo (2006), os estilos de liderança consistem nas atitudes do líder frente
aos seus seguidores. Bandeira; Marques e Santos (2005, apud Araujo 2006) citam que, no
estilo de liderança autocrático (ou autoritário), o líder que se assume dessa maneira tem o
comportamento regido pela tradição; não costuma ouvir seus seguidores e está “preocupado
essencialmente com a tarefa”. Lewin (1965) acrescenta que, no estilo autocrático, o líder está
focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária
ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O
líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo
imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada membro.
Para Araújo (2006), no estilo democrático (ou participativos), o enfoque está nas
relações humanas e não na produção. Os seguidores participam do processo de tomada de
decisões, e, por conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder quanto por
seguidores, de maneira democrática. Contribuindo, Lewin (1965), diz que no estilo
democrático, chamado também de liderança consultiva, a liderança está voltada para as
pessoas, e há participação dos liderados no processo decisório. As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as
providências para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica a critério do próprio
grupo, e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder
procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas
e elogios.
Outro estilo identificado é o estilo Laissez-faire, chamados de “líderes da rédea
solta” – são frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem, segundo
Megginson; Mosley e Pietri Jr. (1998, apud Araújo 2006). Essa liberdade pode passar a
impressão de que a liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos
anteriormente vistos. Em complemento a tais ideias, Robbins (2000) afirma que o
comportamento do seguidor pode favorecer o líder, fazendo-o parecer mais eficaz, à medida
que responde positivamente à liderança. Lewin (1965) explica que o estilo de Liderança
liberal ou Laissez faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez
aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste
tipo de liderança, as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante.
Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e
fraca, cujo líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Também cabe ser citado o estilo Coach, (o líder que serve sua equipe,
preparando-a e dando-lhe as condições necessárias para o bom desempenho). De acordo com
Kouzes e Porter (2003, apud Bento et. al. 2009), “o sucesso no contexto da liderança de um
para outro vai depender da capacidade do líder de construir um relacionamento duradouro, no
qual a pessoa de talento veja o coach como um parceiro e um modelo de papel.”
Complementa Bernardinho (2006, apud Bento et. al 2009), dizendo que, se o líder é realmente
21
duro e exigente, seu próprio sacrifício serve como fonte de motivação, pois demonstra que a
equipe não está sozinha.
O papel do líder coach é:
- Liberar o potencial de cada indivíduo;
- Mais do que ensinar é ajudar a aprender a aprender;
- Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento;
- Eliciar recursos pessoais para o alcance de metas;
- Ajudar na melhor utilização dos recursos disponíveis;
- Ouvir e ensinar;
- Compartilhar responsabilidades;
- Fazer perguntas que levem à reflexão e à ação;
- Orientar as pessoas;
- Direcionar para o futuro em direção a metas;
- Sair do foco do problema e colocar foco na solução; e
- Saber reter talentos e Estabelecer foco na tríade: ação, desenvolvimento e
resultados.
Para Nowak e Wimen (1999), o processo chamado Coach (pelas iniciais das
palavras-chave em inglês e sinônimo de treinador) proporciona um enfoque estruturado em
quatro passos para o desenvolvimento gerencial: Contract (chegar a um acordo); Observe and
Assess (observar e avaliar); Constructively challenge (desafiar construtivamente); Handle
resistance (lidar com a resistência);
No estilo visionário, Robbins (2006) define liderança visionária (que na escala,
provavelmente estaria muito próxima à liderança transformacional) como a habilidade para
criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir
do presente e o aperfeiçoa. Essa visão quase “dá um arranque no futuro ao instigar as
habilidades, os talentos e os recursos para fazer com que ele aconteça”. Esses líderes possuem
três qualidades: podem explicar a visão aos demais, conseguem expressar a visão não apenas
verbalmente, mas também por seu comportamento e conseguem estender a visão para
diferentes contextos de liderança.
Goleman (2004) diz ainda que no estilo visionário, o líder canaliza as pessoas para
visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É
apropriado para situações em que ocorram mudanças que exigem uma nova visão. Tem a
visão de para onde a empresa deve ir. Consegue que o sigam ao compartilhar sua visão. Tende
a não ver o presente. Facilidade em dar feedforward, mas não feedback.
22
Goleman (2004) completa a lista ainda com outros estilos: O estilo de liderança
paternalista, o estilo conselheiro e relacional. No estilo de liderança paternalista, o líder e
sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. Esse tipo de liderança
proporciona conforto aos liderados, evitando conflitos, mas não é o modelo mais adequado
num relacionamento profissional, pois, numa relação paternal, o mais importante para o pai é
o filho incondicionalmente e em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar, e os
resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo. No
estilo conselheiro, o líder relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização,
ajudando os empregados a serem mais eficientes e a melhor as suas capacidades de longo
prazo. No estilo relacional, o líder cria harmonia, melhorando o relacionamento entre as
pessoas. É um líder ideal para resolver e sarar conflitos num grupo, motivar em períodos
difíceis e melhorar o relacionamento entre as pessoas.
O autor cita ainda o estilo pressionador, dirigista, agressivo e o estilo agregador.
Pelo estilo pressionador, o líder atinge objetivos difíceis e estimulantes. No entanto pode ter
efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho, pois é frequentemente mal executado. No
estilo dirigista, o líder acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência.
É um estilo apropriado a situações de crise para desencadear uma reviravolta na situação com
subordinados difíceis. Já no estilo agressivo, o líder está preocupado com metas e superação.
Tem habilidade com números e é muito exigente. Fica irritadiço se é frustrado em suas metas,
mas tem a capacidade de superação e muita iniciativa. Tem um bom nível de autocobrança e
de motivação. Goleman (2004) finaliza com o estilo agregador. Neste, o líder tende a fazer
interconexões entre equipes ou membros de equipes. É diplomático e apara sempre as arestas.
Facilita a comunicação horizontal e vertical, mas tem dificuldade em dar feedback
negativo.Tende a colocar “pano quente” nas situações e tem dificuldade de passar para a
liderança despótica, se necessário.
Outros estilos são mencionados por Mello (2010): o estilo coercitivo, marcador de
ritmo, estilo centralizador e o estilo inspirador. No estilo coercitivo, onde o líder é um tipo
muito comum nas empresas. Comanda amedrontando as pessoas. É um estilo mandão, do tipo
"faça como eu mando". É movido por resultados, e tem habilidades para lidar com
colaboradores problemáticos. No tipo marcador de ritmo, o líder é de alto desempenho, do
tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode
ser negativo, pois nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. Já no estilo
centralizador, as decisões são normalmente tomadas pelo líder. Este estilo pode ser utilizado
em momentos de urgência, principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa
23
maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal. E por
fim, o autor cita o estilo inspirador, no qual o líder serve de exemplo para os empregados.
Raramente precisa dar ordem, e cada um sabe o que fazer e aonde ir. É um estilo que se
encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas.
A esse rol de estilos de liderança, Robbins cita a liderança carismática – um dos
princípios do comportamento humano relaciona-se com as pessoas que agem em prol de suas
percepções. A percepção, segundo Robbins (2002), “é processo pelo qual os indivíduos
organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente”. O
modo como as pessoas veem a realidade impacta as suas ações e reações, ou seja, o seu
comportamento. Este fato pode explicar por que as pessoas percebem e reagem ao mesmo
acontecimento de modos tão diferentes.
São consideradas características essenciais na liderança carismática, segundo
Robbins (2002):
- Autoconfiança: confiança plena na própria habilidade;
- Visão: apresenta uma meta idealizadora que propõe um futuro melhor que o
status quo.
- Habilidade de articulação: podem esclarece e formula sua visão com jeito
simples; demonstra compreensão das necessidades dos seguidores; e atua como força
motivadora.
- Forte convicção: lideres carismáticos são considerados muito comprometidos,
assumem riscos, arcarem com custos e sujeitam-se ao autosacrifício para realizarem o que
pretendem.
- Comportamento fora do habitual: os que têm carisma adoram atividades vistas
como modernas e contrárias às normas.
- Agentes de mudança: eles são percebidos como agentes de mudança radical.
- Sensibilidade ao ambiente: fazem avaliações das imposições ambientais e dos
recursos necessários para provocar a mudança.
2.4 Competências de Liderança para o Administrador
Como visto, existem muitos estilos de liderança. Líderes habilidosos adaptam e
assumem determinados estilos conforme a situação e a necessidade.
24
Dos mais variados estilos, podem-se extrair competências essenciais aos líderes,
independente do estilo assumido. Dessa forma, apresentam-se a seguir competências de
liderança mais importantes citadas pelos autores.
Para Chiavenatto (2005), o líder moderno, o qual ele denomina e classifica como
renovador, neste contexto deve ter:
- Focalização nos objetivos;
- Orientação para a ação;
- Autoconfiança;
- Habilidades no relacionamento humano;
- Criatividade e Inovação;
- Flexibilidade;
- Tomada de Decisão; e
- Padrões de Desempenho e Visão de Futuro.
Cripe e Mansfield (2003) acrescentam ainda competências essenciais para lidar
com pessoas, como dar autonomia; desenvolver os outros; dar suporte motivacional; gerenciar
a mudança; incentivar o trabalho em equipe; gerenciar o desempenho; ter atenção à
comunicação (oral e escrita); ter consciência interpessoal; e ter habilidade de influenciar os
outros e construir relacionamentos de colaboração.
Ainda aparecem em destaque nessa mesma lista a autoconfiança, a credibilidade
pessoal e a flexibilidade. Além dessas características, Cripe e Mansfield (2003)
complementam com algumas outras posturas que são atribuídas a um líder no momento em
que ele se relaciona com a sociedade e, a partir disso, toma suas decisões. São elas:
- Cabeça estratégica;
- Integridade;
- Autenticidade;
- Atitudes positivas;
- Ousadia;
- Capacidade de assumir riscos; e
- Abertura para as possibilidades das novas tecnologias; e
- Coerência.
Percebe-se que é muito fácil apontar as características de um líder. Todavia, o
complexo é desenvolvê-las com efetivo dinamismo efetivamente dentro de empresas e/ou
organizações. Para isso é necessário sensibilidade para trabalhar principalmente a motivação
do grupo liderado, visando à excelência nos serviços.
25
Segundo Robbins (2002), as qualidades que caracterizam os bons líderes são:
integridade; entusiasmo; calor; calma; e firmeza, apesar de justo.
Pontos fundamentais segundo Moraes (2001):
- Os líderes devem personificar as qualidades esperadas ou necessárias de suas
equipes de trabalho;
- O conhecimento – técnico e profissional – é importante, mas não é tudo; e
- A autoridade flui daquele que sabe.
Segundo Robbins (2002), o líder do futuro, para acompanhar a constante
evolução, precisa ter certas características, como as seguintes:
- Ter visão abrangente, observar problemas e interpretar o que está acontecendo;
- Ouvir o que as pessoas dizem e como dizem quando defendem uma ideia;
- Manter confidentes por perto;
- Defender boas ideias com entusiasmo e ter coragem de rejeitar as más, quando
surgirem;
- Renovar-se espiritualmente, dar um tempo para si próprio; e
- Demonstrar empatia, respeitar as dificuldades dos subordinados em lidar com as
mudanças.
Para Lacombe e Heilborn (2003), os lideres devem ser capazes de:
- Ver com clareza os seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;
- Tomar decisões e ter calma na hora da crise;
- Verificar o cumprimento das ordens;
- Julgar as pessoas e fazer com que elas ocupem os lugares certos nos momentos
certos;
- Compreender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe; e
- Visualizar o sistema como um todo, holisticamente, ver o conjunto.
Boyett (1999, p. 29) cita as seguintes características do líder:
- Visão orientadora: deve ter ideia clara do que quer fazer, profissional e
pessoalmente, e força para persistir durante adversidades, inclusive nos fracassos;
- Confiança: saber conquistar confiança das pessoas;
- Respeito pelos seguidores: ser líder dos líderes; ser pragmático para seu núcleo e
acreditar no que diz e faz;
- Abertura para o novo: estar em sintonia com a sua época. Não acompanhar as
transformações e não aceitar as inovações é expor-se à obsolescência e à perda de liderança;
26
- Postura de aprendiz: ter disposição permanente para atualizar-se, querer aprender
cada vez mais e sempre;
- Visão de futuro: manter os olhos bem fixados no horizonte distante, mesmo que
se esteja caminhando em direção a ele. Ser capaz de visualizar o futuro que quer alcançar,
com uma clara visão de para onde quer ir e o que quer realizar;
- Liderança de equipe: ter como referência básica o grupo, sua integração e
coesão; buscar a sinergia. Não há líder sem uma equipe forte;
- Iniciativa: demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem;
- Negociação: saber negociar é o instrumento fundamental do líder para obter a
participação e cooperação espontâneas;
- Estímulo à delegação: a delegação de autoridade é o grande instrumento de
liderança para obter a co-responsabilidade e desenvolver os liderados por meio do exercício
da decisão;
- Avaliação de desempenho: o líder deve manter sua equipe informada, inclusive e
principalmente, sobre o papel e o desempenho de cada integrante;
- Postura ética: compromisso com o bem comum, com a qualidade e com os
valores de uma política empresarial sadia são fatores essenciais para garantir a credibilidade
do líder;
- Postura proativa: implica promover a inovação, o rejuvenescimento e a
revitalização cultural, garantidores da perpetuidade da organização.
Quanto às funções do líder, Matos (1996) entende que algumas delas são
fundamentais, como as educativa e cultural, estratégica, integradora, instrutora, inovadora e
estratégica da qualidade total. Destacam-se, abaixo, as características de cada uma dessas
funções:
- Educativa e Cultural: o líder deve ser intérprete da filosofia empresarial,
promovendo a integração de sua equipe à luz das verdades e crenças que orientam as políticas
e estratégias empresariais, contribuindo para a renovação contínua da cultura organizacional;
- Estratégica: o líder deve ser um orientador de objetivos e metas. Precisa
esclarecer os objetivos empresariais para sua equipe e negociar as metas de produção;
considerar a conjuntura, de modo a tornar todos motivados e co-responsáveis pelos resultados;
- Integradora: o líder precisa formar equipes integradas, harmônicas e coesas,
garantindo continuidade, tanto em relação à eficiência quanto à eficácia de seu grupo;
- Instrutora: a habilitação técnica dos membros da equipe e seu desenvolvimento
decorrem significativamente da disponibilidade de líder em ministrar instruções e promover o
27
estímulo ao autodesenvolvimento. Delegação de autoridade e reuniões são dois instrumentos
gerenciais imprescindíveis à ação de liderança no trabalho;
- Inovadora: o líder deve manter a equipe motivada, integrada, coesa e criativa.
Quando as transformações são rápidas, radicais e irreversíveis, quem não mantém a mente
aberta é rapidamente substituível; só a criatividade e a renovação asseguram a continuidade
numa sociedade em mudança;
- Estratégica da Qualidade Total: o líder tem a função de sustentar a satisfação do
cliente e da imagem da empresa. Bons serviços e bons produtos apenas não bastam; a
organização precisa satisfazer também seus funcionários.
Dentre as competência vistas, é importante resgatar e identificar as competências
de liderança dentre as competências exigidas pelo Conselho Nacional de Educação, de acordo
com a resolução Nº 4, de 13 de Julho de 2005. Que institui as Diretrizes Curriculares
Nacionais do Curso de Graduação em Administração:
Art. 4º O Curso de Graduação em Administração deve possibilitar a
formação profissional que revele, pelo menos, as seguintes competências e
habilidades:
I - reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar
estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar
preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em
diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;
II - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício
profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações
interpessoais ou intergrupais;
III refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo
sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e
gerenciamento;
IV - desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores
e formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre
fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim
expressando-se de modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos
organizacionais e sociais;
V - ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e
administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da
qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional;
VI - desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da
experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de
atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se
profissional adaptável;
VII - desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar
projetos em organizações; e
VIII - desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e
administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais,
organizacionais, estratégicos e operacionais (BRASIL, 2005).
28
A partir das competências exigidas pelo Conselho Nacional de Educação, é
possível identificar algumas competências e habilidades de liderança, reconhecer e definir
problemas; atuar preventivamente; transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em
diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão; desenvolver expressão e
comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação
e nas comunicações interpessoais ou intergrupais; refletir e atuar criticamente sobre a esfera
da produção; ter iniciativa; criatividade; determinação; vontade de aprender; abertura às
mudanças; capacidade de transferir conhecimentos; e adaptabilidade.
Após conhecer as competências de liderança citadas anteriormente pelos autores e
as competências identificadas no perfil previsto pelo Conselho Nacional de Educação,
elaborou-se um resumo (Quadro 2) contendo as competências de liderança mais citadas pelos
autores.
Dessas competências citadas, elencaram-se na coluna da esquerda, as seguintes
competências: flexibilidade; determinação; organização; autoconfiança; capacidade de
motivar; capacidade de negociar; capacidade de trabalhar em equipe; capacidade de
comunicar-se; capacidade de solucionar problemas; capacidade de gerenciar mudança;
capacidade de planejamento; capacidade de análise; criatividade; iniciativa; foco; e
conhecimento técnico. E na coluna da direita, localiza-se as práticas relacionadas a cada
competência. As práticas citadas no quadro 2, serviram diretamente para a formulação das
perguntas do questionário aplicados aos alunos do Curso de Administração.
Quadro 2 – Competências de Liderança
COMPETÊNCIAS
Flexibilidade
Determinação
Organização
Autoconfiança
PRÁTICAS
- Adaptação do comportamento com agilidade às circunstâncias de
cada pessoa ou situação, sem abandonar, por isso, critérios de atuação
pessoal.
- Persistência;
- Estabelecimento de metas pessoais; e
- Ser comprometido com resultados a serem alcançados
- Cultivar bons hábitos; e
- Ser organizado.
- Ser autoconfiante; e
- Assumir riscos pessoais.
29
Capacidade de Motivar
- Estimular ótimas realizações;
- Inspirar as pessoas; e
- Reconhecer publicamente as contribuições dos integrantes da
equipe.
Capacidade de Negociar
- Estabelecer um ponto de vista de maneira convincente;
- Ser justo com as pessoas;
- Demonstrar segurança; e
- Inspirar confiança.
Capacidade de Trabalhar
em Equipe
Capacidade de
Comunicar-se
Capacidade de Solucionar
Problemas
Capacidade de Gerenciar
Mudança
Capacidade de
Planejamento
Capacidade de Análise
Criatividade
Iniciativa
Foco
Conhecimento Técnico
- Compartilhar expertise e informações com boa vontade;
- Criar uma identidade forte com a equipe;
- Estabelecer a necessidade de colaboração;
- Capacitar os integrantes da equipe; e
- Manter a equipe bem informada e atualizada.
- Demonstrar linguagem corporal positiva;
- Ouvir as pessoas;
- Ter facilidade de expressar opiniões;
- Ser um comunicador verbal articulado;
- Adaptar o estilo de comunicação à necessidade;
- Conseguir se comunicar por escrito efetivamente.
- Resolver problemas de maneira eficaz; e
- Assumir responsabilidade por consequências das decisões.
- Conseguir comprometer as pessoas, visando minimizar as possíveis
resistências para se atingir os resultados e fazendo com que se sintam
agentes importantes no processo.
- Lidar com resistências;
- Conseguir a cooperação dos outros;
- Estabelecer a necessidade de colaboração; e
- Gerar compromisso.
- Planejar ações com antecedência;
- Seguir o que foi planejado; e
- Adotar medidas para evitar obstáculos.
- Tomar decisões sensatas mesmo sob pressão;
- Distinguir facilmente informações relevantes das irrelevantes; e
- Diferenciar informações relevantes das irrelevantes.
- Pensar em ideias alternativas; e
- Desenvolver soluções criativas.
- Gostar de enfrentar desafios; e
- Envolver-se em eventos como organizador.
- Impedir desvios nos planos;
- Concentrar-se nos resultados; e
- Demonstrar coerência na busca do planejado.
- Ter um bom conhecimento técnico e de boas práticas do negócio em
que atua; e
- Ter facilidade de desempenhar diversas funções no trabalho.
30
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo descrever detalhadamente os métodos utilizados
para a aplicação da pesquisa. Dessa forma, demonstram-se a finalidade e os meios usados, o
universo amostral que foi necessário, assim como a coleta de dados empregados e a forma
como a análise e a interpretação dos dados foram realizadas.
3.1 Classificação da Pesquisa
Para a classificação da pesquisa foi adotado como referencial o critério proposto
por Vergara (2005), que expõe em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória
tem “como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema” (GIL 1991). A
pesquisa descritiva “(...) expõe as características de determinada população ou de determinado
fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza”
(VERGARA 2005).
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, pois foram utilizados conceitos e
fundamentos teóricos, com base em determinados autores para aprofundar o conhecimento.
De acordo com Vergara (2005), pesquisa bibliográfica “é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas,
isto é material acessível ao público em geral”. Foi uma pesquisa documental, pois se utilizou
de informações do Departamento do Curso de Administração para a realização do trabalho.
Assim como um estudo de caso, pois buscou-se conhecer a constituição das competências de
liderança dos alunos do Curso de Administração. E foi também um estudo de campo, que “é
investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe
de elementos para explicá-los (VERGARA 2005)”.
31
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral
Os sujeitos de uma pesquisa, segundo Vergara (2005), “(...) são aqueles que
fornecerão os dados que o autor necessita para fazer a pesquisa”. Sendo assim, os sujeitos da
pesquisa foram os alunos do curso de administração da Unijuí.
O objetivo da pesquisa foi o de se atingir os quatro campi do curso. No campus
Ijuí, há atualmente 413 alunos; no campus Santa Rosa, 244 alunos; no campus Panambi, 194
alunos; e o Campus Três Passos, 160 alunos, totalizando 1011 alunos do curso.
A amostragem, para Gil (1999), “(...) é um subconjunto do universo ou da
população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo
ou população.” E ainda, para que uma amostra seja confiável, segundo Gil (1999), “É
necessário que se estabeleça fatores. Estes podem ser definidos como: extensão do universo,
nível de confiança estabelecido, erro máximo permitido e percentagem com o qual o
fenômeno se verifica”.
Sendo assim, para uma amostragem aleatória simples, não probabilística e finita,
cufo os elementos pesquisados não superam a população de 100.000 elementos, tem-se a
seguinte equação, segundo Richardson (1999):
݊ =
ߪ². ‫݌‬. ‫ݍ‬. ܰ
‫ܧ‬² ሺܰ − 1ሻ + ߪ². ‫݌‬. ‫ݍ‬
No qual:
n = tamanho da amostra a ser calculada;
σ² = nível de confiança escolhido, expresso em números de desvio padrão;
p = porcentagem com o qual o fenômeno se verifica;
q = porcentagem complementar;
N = tamanho da população; e
E² = erro permitido.
Para se saber o tamanho da amostra a ser calculado (n), o universo pesquisado é
de 1011 alunos (N=1011); para um nível de confiança estabelecido de 95%, o percentual de
erro estabelecido foi de 2% (σ²=2); o erro amostral estipulado foi ajustado em 7% (E²=7) para
facilitar a aplicação da coleta de dados, na qual geralmente são utilizados de 3% a 5%.
32
Quando não se conhecem os percentuais em que os fenômenos se verificam, utiliza-se p=50%
e q=50%. O valor de “p” é a proporção populacional de indivíduos que pertencem à categoria
que se está disposto a estudar, e “q” os que não pertencem a esta categoria. Como se estima
que dos alunos a serem pesquisados cerca de 30% estão estudando a partir do 7° semestre, os
demais alunos somam 70%, ou seja, p=30 e q=70.
Com a aplicação da fórmula, tem-se o seguinte resultado:
n = (2)².30.70.1011 / (7)².1010 + (2)².30.70 =
n = 8492400 / 49490 + 8400 =
n = 8492400 / 57890 =
n = 146.69 = 147
A partir da amostra estabelecida de 147 alunos, descreve-se a seguir como ocorreu
a coleta de dados.
3.3 Coleta de Dados
Com a amostra definida de 147 alunos, foram encaminhados, via e-mail pelo
departamento do curso, os questionários aos acadêmicos do curso de administração dos quatro
campi, na segunda semana do mês de fevereiro de 2012. O total de questionários respondidos
foi de 105. Diante disso, surgiu a necessidade de ainda obterem-se 42 questionários
respondidos para somarem-se aos que já haviam retornado. Dessa forma, reforçou-se com
uma segunda aplicação do instrumento, passando pelas salas de aula e entregando o
questionário aos alunos que não haviam respondido. Foram entregues aproximadamente 200
questionários na terceira semana de março em cinco salas de aula. O resultado obtido foi de
46 questionários respondidos, entregues na semana seguinte pelos professores no
departamento.
O total de questionários obtidos com a pesquisa totalizaram 151 questionários. Sendo
assim, excluíram-se 4 questionários para a definição da amostra calculada.
33
3.4 Análise e Interpretação dos Dados
Para a análise e interpretação dos dados, utilizaram-se de procedimentos
quantitativos e qualitativos. Na abordagem quantitativa, os dados obtidos com a aplicação do
instrumento de análise (questionário) foram tabulados em uma planilha do Excel, permitindo
a montagem de gráficos e tabelas que são apresentadas no trabalho. A abordagem qualitativa
utilizada diz respeito à forma como os dados foram analisados e interpretados. Dessa maneira,
utilizou-se a média geral baseada nas questões de cada competência de liderança apresentada
para analisar a referida competência de acordo com o objetivo proposto, cruzando as respostas
dos questionados com a semestralidade dos respondentes.
Para a montagem do instrumento de análise, as questões elaboradas foram
baseadas nas competências apresentadas pelos autores, e as opções de respostas estabelecidas
foram definidas de acordo com a escala de graduação (escala de Likert) de cinco opções.
Dessa forma:
A escala de Likert é uma escala de classificação amplamente utilizada,
que exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou
discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre objetos
de estímulo. [...] A escala de Likert possui várias vantagens. É fácil de
construir e aplicar. Os entrevistados entendem rapidamente como
utilizar a escala, adaptando–a para entrevistas postais, telefônicas ou
pessoais. A principal desvantagem da escala de Likert é que exige
mais tempo para ser completada do que outras escalas de classificação
por itens, porque os respondentes têm de ler cada afirmação
(MALHOTRA, 2001, p. 255).
A escala de Likert é apenas uma afirmação à qual o sujeito pesquisado responde
através de um critério que pode ser objetivo ou subjetivo. Normalmente, o que se deseja medir
é o nível de concordância ou não concordância à afirmação. O formato típico de um item
Likert é: Não concordo totalmente; Não concordo parcialmente; Indiferente; Concordo
parcialmente; e Concordo totalmente.
A escala de Likert de cinco opções, com a opção central neutra, foi escolhida, pois
não força os respondentes a marcarem as respostas tendencialmente induzidas.
34
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Neste capítulo, apresenta-se primeiramente a análise do perfil da amostra utilizada
para o desenvolvimento do trabalho, observando-se a distribuição dos alunos por idade, sexo,
vínculo de trabalho e semestralidade.
Na sequência, são analisadas individualmente as 15 competências de liderança.
Para cada competência analisada, são apresentadas inicialmente as concepções dos autores
sobre o assunto, após a análise, uma a uma, de cada questão e a análise da média geral da
competência. A média geral é um calculo das opções de respostas das questões apresentadas
referentes a cada competência, buscando-se avaliar a competência apresentada de uma forma
geral.
A partir da média geral apresentada, pode-se observar o percentual de alunos que
se posicionaram concordantes, indiferentes e discordantes em cada competência, e avaliar, se
os alunos constituem ou não a competência apresentada. Para identificar os alunos que não
possuem as competências de liderança, estabeleceu-se, como metodologia, considerar num
olhar mais crítico, os alunos que se posicionaram indiferentes e discordantes e que estão
cursando a partir do 7° semestre.
Essa forma de abordagem se deu devido ao interesse de se atingir o objetivo geral,
respondendo se os estudantes do curso de administração constituem as competências de
liderança necessárias aos líderes.
Por fim, a última parte do capítulo retoma todas as competências de liderança
analisadas e os resultados obtidos de forma estruturada, concluindo, de uma forma geral, os
pontos fortes e os fracos dos acadêmicos em relação à sua formação como lideres.
4.1 Análise do Perfil da Amostra
O perfil do público pesquisado é apresentado através dos gráficos de idade, sexo,
vínculo de trabalho e semestralidade.
Na distribuição dos alunos por idade, foram estabelecidas 4 faixas de idade. São
elas: até 22 anos; de 23 a 30 anos; de 31 a 40 anos; e acima de 41 anos.
35
Pode-se
se visualizar no gráfico
gráfi 1 que 81%
% dos alunos do curso possuem idade de
até 30 anos, somando-se
se as duas primeiras faixas de idade. E os demais 19% da amostra têm
tê
idade acima de 31 anos.
Gráfico 1 – Distribuição da Amostra por Idade
No gráfico 2, apresenta-se
apresenta
a distribuição dos alunos por sexo.
sexo Pode-se visualizar
que a diferença entre alunos do sexo masculino e feminino é pequena, de apenas 4%.
Evidencia-se
se que 52% são do sexo masculino e 48% são do sexo feminino.
Gráfico 2 - Distribuição da Amostra por Sexo
Na análise do gráfico 3, apresenta-se a distribuição
ção da amostra em 4 níveis de
vínculo de trabalho. São
ão eles: não trabalha; empregado; empregador; e profissional
pr
liberal.
Percebe-se
se que a grande maioria está concentrada na faixa de empregados,
empregados cerca de 80%,
seguido de 10% de empregadores.
36
Gráfico 3 – Distribuição da Amostra por Vínculo
nculo de Trabalho
Sobre o semestralidade da amostra, os alunos estão distribuídos também em 4
faixas semestrais, contendo os 10 semestres do curso. As faixas apresentam-se
apresentam dividas em: do
1° ao 3° semestres; do 4° ao 6° semestres; do 7° ao 9° semestres e formandos.
formando
Observa-se, no gráfico 4,
4, que a maior concentração de alunos está
est entre o 7° e o
9° semestres, com 35% de alunos.
alunos Após 32%, entre o 4° e 6° semestres.
Gráfico 4 – Distribuição da Amostra por Semestralidade
4.2 Análise da Competência: Flexibilidade
Flexibilidade é uma palavra que vem do latim tardio “flexibilitare” e significa, em
seu sentido mais amplo, capacidade de adaptação, seja a situações voláteis ou à superação de
obstáculos.
Para Chiavenato (2004), a flexibilidade em relação ao papel do líder/gerente
caracteriza-se por uma postura aberta a mudanças e pela habilidade de ajustar
comportamentos a diferentes situações. O autor ainda cita a capacidade do líder flexível em
adaptar suas estratégias, negociações e meios,
meios elaborando táticas que possibilitem o alcance
37
de seus objetivos. Diz ainda Chiavenatto (2005) que a flexibilidade é uma das competências
do líder moderno.
Para analisar a competência flexibilidade, a pergunta realizada foi se o aluno
adapta o comportamento com agilidade às circunstâncias de cada pessoa ou situação, sem
abandonar, por isso, critérios de atuação pessoal.
pessoal Evidencia-se
se no gráfico 5 que as respostas
de concordância somam 87%, as discordâncias somam 13% incluindo-se
se os indiferentes.
Gráfico 5 – Adaptação do Comportamento
Ao se analisar, de uma forma geral, a competência flexibilidade, pode-se
pode verificar,
no gráfico 5, que a grande maioria, cerca de 87% dos questionados,
questionados é de concordantes,
representando um resultado revelador que os alunos são flexíveis.
Sobre os demais 13% (20 alunos), que se posicionaram discordantes e
indiferentes, pode-se observar,
observar no Apêndice 1, que 7% (10 alunos) estão entre o 7° e 9°
semestres, e que 3% (5 alunos) são formandos, contabilizando então 10% (15 alunos) que
estudam a partir do 7° semestre.
semestre
Estendendo-se
se o resultado de 10% da amostra para 10% dos 1011 alunos do curso
de administração em todos os campi, o resultado amplia-se para cerca de 101 alunos que, na
relação população/amostra,
população/amostra não desenvolveram como papel de liderança a competência
flexibilidade.
4.3 Análise da Competência: Determinação
A competência determinação é uma das competências previstas no Art. 4°, item 4,
4
na Instituição das Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em
Administração. Para Campos (2009), “Determinação não é simplesmente a disposição para
38
trabalhar de maneira árdua. Mais do que isto, determinação exige o estabelecimento de metas
meta
específicas de longo prazo e a execução do que for preciso para atingi-las.
atingi
Ao encontrarmos
uma dificuldade é muito fácil desistirmos, porém as pessoas com determinação normalmente
não o fazem.”
ompetência determinação, os questionados foram perguntados
pergunta
sobre: se
Na competência
percebem-se como persistentes;
persistente se desistem facilmente quando surge uma dificuldade, se
estabelecem
m metas pessoais e se estão comprometidos com os objetivos a serem alcançados.
Referente à questão: Sou Persistente (gráfico 6), o maior numero de respostas
concentrou-se
se nas opções de concordância, com 96% das respostas. Os
O discordantes e
indiferentes somam apenas 4%.
Gráfico 6 – Persistência
esisto facilmente quando surge uma dificuldade, evidencia-se,
evidencia
no
Na questão: Desisto
gráfico 7, que os discordantes são 89%, de indiferentes e concordantes são 11%.
11
Gráfico 7 – Desistência
Quando perguntados se estabelecem metas pessoais,
pessoais observa-se,
observa
no gráfico 8, que
80% são de concordantes, e 20% de discordantes e indiferentes.
39
Gráfico 8 – Estabelecimento de Metas
Constata-se, no gráfico 9,
9 que 89% dos respondentess são concordantes em relação
a ser comprometido com os objetivos
objetivos a serem alcançados, e 11% de indiferentes e
discordantes.
Gráfico 9 – Comprometimento
Na análise da competência determinação, evidencia-se, no gráfico 10,
10 a média
geral das respostas das 04 questões anteriormente comentadas. Pode-se
se verificar que a grande
maioria, em torno de 89% dos respondentes,
respondentes posicionaram-se concordantes
ntes, evidenciando que
os alunos são determinados.
ados.
Os demais 11%,
11% ou 17 alunos, em desacordo e indiferentes em relação à
competência determinação,, podem
pode ser visualizados no Apêndice 2. São 5% (8 alunos) que
estão entre o 7° e 9° semestres e 2% (3 alunos) que são formandos, resultando
esultando em uma soma
de 7%, ou 11 alunos estudando a partir do 7° semestre.
Se analisarmos na proporção de 7% da amostra para 7% da população (1011
(
alunos) do curso de administração em todos os campi e cursando a partir do 7° semestre, o
resultado amplia-se
se para 70 alunos que não desenvolveram como papel de liderança a
competência determinação.
40
Gráfico 10 – Média Geral da Competência Determinação
4.4 Análise da Competência: Autoconfiança
Robbins (2002)explica
(2002)
a autoconfiança (confiança plena na própria habilidade)
como uma característica essencial na liderança carismática.
Lacombe e Heilborn (2003) reforçam esse atendimento dizendo que uma
característica comum aos líderes é a confiança que têm em si próprio. Pode-se
Pode dizer ainda que
autoconfiança é a convicção que uma pessoa tem de ser capaz de fazer ou realizar alguma
coisa. E noo dizer de Chiavenatto (2005), a autoconfiança é uma competência do líder
moderno.
Na análise da competência autoconfiança, os alunos foram perguntados se estão
dispostos a assumir riscos pessoais para alcançar objetivos e se têm
tê problemas com
autoconfiança.
No gráfico 11,
11 constata-se que 75% dos alunos são concordantes, 14% são
indiferentes e 11% são discordantes em relação à questão: Estou disposto a assumir riscos
pessoaiss para alcançar objetivos.
Gráfico 11 – Assunção de Riscos
41
Quando indagados sobre: Tenho
Tenho problemas com autoconfiança, evidencia-se 59%
de discordantes, 17% de indiferentes e 24% de concordantes.
concordantes
Gráfico 12 – Autoconfiança
Na análise da média geral da competência autoconfiança, pode-se
pode
identificar no
gráfico 13, uma concordância de 66% dos alunos. Esse resultado evidencia que os alunos são
autoconfiantes.
Pode-se perceber um grande percentual de discordantes e indiferentes nesta
competência, contabilizando
ndo a soma de 34%, ou 49 alunos. Destes 49 alunos, observa-se no
Apêndice 3, que 11% (16 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres, e 7% (11 alunos) são
formandos. Ou seja, 18% (27 alunos) cursando a partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 18% da amostra para 18% dos 1011 alunos do curso
de administração,, na interpretação desta relação,
relação cerca de 181 alunos não desenvolveram
como papel de liderança a competência autoconfiança.
Gráfico 13 – Média Geral da Competência Autoconfiança
utoconfiança
42
4.5 Análise
nálise da Competência: Capacidade de Motivar
A “Motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço
em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer
alguma necessidade
idade individual” (ROBBINS 2000,
2000 p. 342).
De acordo com Maximiano (2002, p. 275), a palavra motivação é usada com
diferentes significados. Pode-se
Pode se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até
mesmo para não fazer nada. A palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem
determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é a energia ou força que
movimenta o comportamento (...).
Para analisar a competência capacidade de motivação, foi perguntado
pergunta aos alunos
se eles estimulam ótimas
timas realizações; inspiram
inspiram os demais a se esforçarem;
esforçarem e se reconhecem
publicamente as contribuições
ções dos integrantes da equipe.
equipe
No gráfico 14,
14 constata-se que 86% de concordantes estimulam ótimas
realizações, 12% responderam indiferente e apenas 2% discordaram.
Gráfico 14 – Estímulo
Quando perguntados se inspiram os demais
demais a se esforçarem (gráfico 15),
15
registraram-se 75% de concordantes entre os questionados,, 22% posicionaram-se
posicionaram indiferentes
e apenas 3% não concordam parcialmente.
43
Gráfico 15 – Inspiração
Na questão: Reconheço
econheço publicamente as contribuições dos integrantes da equipe,
eq
93% são concordantes, como se pode verificar no gráfico 16.
Gráfico 16 – Reconhecimento
ra a análise da média geral da competência
c
capacidade de motivar,
m
observa-se
Para
no gráfico 17 que 85% dos questionados são concordantes em relação às questões referentes à
motivação,, refletindo na evidenciando
evidencia
que os alunos são motivadores.
Somando as respostas das opções indiferentes e discordantes, tem-se
tem
15% ou 22
alunos. Destes, pode-se constatar no Apêndice 4 que 5% (8 alunos) estão entre 7° e 9°
semestres e 2% (3 alunos) são formandos. Contabiliza então uma soma de 7% ou 11 alunos
cursando a partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 7% da amostra para 7%
% dos 1011 alunos do curso de
administração em todos os campi, o resultado amplia-se
amplia se para cerca de 70 alunos que, na
relação população/amostra,
população/amostra, não desenvolveram como papel de liderança a competência
capacidade de motivar.
44
Gráfico 17 – Média Geral da Competência Capacidade de Motivar
4.6 Análise da Competência: Capacidade de Negociar
Negocia
nstrumento fundamental
Boyett (1999, p. 29) cita a negociação como um saber, instrumento
do líder para obter a participação e cooperação espontâneas.
Martinelli
li e Almeida (2006) definem a negociação como um processo de
comunicação que visa a influenciar o comportamento a fim de se chegar a uma decisão
conjunta. Considera-se, assim, negociação como um elemento fundamental na atuação
gerencial, já que é através dela
d que se torna possível chegar a consensos, elaborar estratégias,
adquirir subsídios e incentivos para sua equipe de trabalho.
Na anlise
lise da competência
competência capacidade de negociação, foi perguntado aos alunos se
eles estabelecem um ponto de vista convincente;
convincen
se demonstram segurança; se inspiram
confiança e se são justos com as pessoas.
Observa-se, no gráfico 18, que 88% dos respondentes são concordantes quando
perguntados se estabelecem um ponto de vista convincente.
Gráfico 18 – Capacidade de Convencer
45
Constata-se
se no gráfico
gr
19, que 85% dos alunos são concordantes
concorda
sobre a
competência demonstrar segurança na capacidade de negociação.
Gráfico 19 – Demonstrar Segurança
Na análise da questão: inspiro confiança (gráfico 20),
), verifica-se
verifica
que 87% de
concordantes.
Gráfico 20 – Inspirar Confiança
Em relação à questão: sou justo com as pessoas, observa-se
observa se que 69% concordam
totalmente e 30% concordam parcialmente, apenas 1% de indiferentes.
Gráfico 21 – Ser Justo
46
Na análise da competência capacidade de negociação, registra-se
registra no gráfico 22 a
média geral das 04 questões anteriormente comentadas. Pode-se
se verificar que a grande
maioria, em torno de 89% dos respondentes,
respondentes posicionou-se
se concordantes, evidenciando que os
alunos possuem a capacidade de negociação.
Os demais 11%,
11% ou 15 alunos, manifestaram-se em desacordo e indiferentes em
relação a competência capacidade de negociação.
negociação Pode-se
se visualizar no apêndice 5 que desses
dess
15 alunos 4% (6 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres e 1% (1 aluno)) é formando resultando
em uma soma de 5%, ou 7 alunos,
alunos estudando a partir do 7° semestre.
Se analisarmos na proporção de 5% da amostra para 5% da população (1011
alunos) do curso de administração em todos os campi e cursando a partir
part do 7° semestre, o
resultado amplia-se
se para 50 alunos que não desenvolveram como papel de liderança a
competência capacidade de negociação.
negociação
Gráfico 22 – Média Geral da Competência Capacidade de Negociação
4.7 Análise da Competência: Capacidade de Trabalhar em Equipe
No dizer de Boyett (1999, p. 29), uma característica importante do líder é ter
como referência básica o grupo, sua integração e coesão, buscando
buscando a sinergia. Cripe e
Mansfield (2003), reforça que uma das competências essenciais para o líder é incentivar o
trabalho em equipe.
A importância do trabalho em equipe é citada por Robbins (2008).
(2008) Para este autor,
as equipes se tornaram parte essencial do
d fazer negócios nas empresas e são capazes de
superar o desempenho individual quando a tarefa
tarefa requer habilidades, julgamentos e múltiplas
47
experiências, contribuindo para que haja participação do trabalhador nas decisões das equipes
de que participam.
Para fins desta pesquisa, foram aplicados 5 questões que representam a
competência capacidade de
de
trabalhar em equipe. São elas: compartilho expertise e
informações com boa vontade; crio uma identidade forte com a equipe; mantenho as partes
interessadas, bem informadas e atualizadas; capacito os integrantes da equipe com minhas
experiências; e procuro
ro tomar as decisões em grupo.
Referente à questão: compartilho expertise e informações com boa vontade
(gráfico 23), pode-se
se evidenciar 90% de concordantes.
Gráfico 23 – Compartilhamento de Informações
Na sequência,
cia, identifica-se,
identifica
no gráfico 24, que 88%
% concordam totalmente e
parcialmente na pergunta crio uma identidade forte com a equipe.
Gráfico 24 – Relação com a Equipe
No que diz respeito a manter as partes interessadas bem informadas e atualizadas,
verifica-se, no gráfico 25, que 92% de alunos são concordantes.
48
Gráfico 25 – Comunicação com Equipe
Ao se analisar a questão: capacito os integrantes da equipe com minhas
experiências, 41% dos alunos concordam parcialmente e 38% concordam totalmente,
t
resultando em 79% de concordância.
Gráfico 26 – Capacitação da Equipe
Na questão: procuro tomar as decisões individualmente, desconsiderando as
demais opiniões, constata-se
se 79% de discordância.
Gráfico 27 – Compartilhamento das Decisões
49
Ao se analisar a média geral da competência capacidade de trabalhar em equipe
pode-se identificar no gráfico 28,
28 que 86% dos questionados são concordantes
cordantes, refletindo um
resultado que traduz a capacidade dos alunos saber trabalharem em equipe.
Somando os indiferentes e discordantes, tem-se
tem 14%, ou 211 alunos. Destes, podese evidenciar no Apêndice
pêndice 6, que 6% (9 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres,
semestres e 2% (2
alunos) são formandos. Ou seja, 8% (11 alunos) estão cursando a partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 8% da amostra para 8% dos 1011 alunos do curso de
administração, na interpretação desta relação,
relação cerca de 80 alunos não desenvolveram como
papel de liderança a competência capacidade de trabalhar em equipe.
Gráfico 28 – Média Geral da Competência Capacidade de Trabalhar em Equipe
4.8 Análise da Competência: Capacidade de Comunicar-se
Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional,
inclusive nos processos de negociação e nas comunicações
comunicações interpessoais ou intergrupais
inter
é
uma das competências previstas no Art. 4°, item 2, na Instituição das Diretrizes Curriculares
Nacionais do Curso de Graduação em Administração.
Segundo Gil (2001, p. 71),
Comunicar-se
se constitui habilidade requerida de todos os
profissionais que exercem
m funções gerenciais, principalmente dos
profissionais de recursos humanos, pois na maioria das atividades que
exercem, necessitam exprimir-se
se oralmente ou comunicar-se
comun
com uma ou
mais pessoas.
50
A boa comunicação entre o líder e os liderados é o elemento-chave
elemento
para a
obtenção de resultados. Robbins (2002) acrescenta que o líder do futuro,
futuro para acompanhar a
constante evolução, precisa ouvir o que as pessoas dizem e como
como dizem quando defendem
uma ideia. Para Cripe e Mansfield (2003),
(2003) por exemplo, ter atenção à comunicação (oral e
escrita) é uma competência essencial para lidar com pessoas.
Sobre ass características da competência comunicação, os alunos foram
perguntados: demonstram linguagem corporal positiva; ouvem o que os outros têm a falar;
têm
m facilidade de expressar opiniões; são comunicador verbal articulados;
articulado adaptam o estilo de
comunicação à necessidade; conseguem
consegue se comunicar por escrito efetivamente; e se as
pessoas entendem o que querem
quer dizer.
No gráfico 29, 74%
74 dos alunos são concordantes em relação à questão: demonstro
linguagem corporal positiva.
Gráfico 29 – Linguagem Corporal
Em relação à questão: ouço o que as pessoas têm a falar (gráfico 30),
30 observa-se
que 61% dos alunos concordam
concorda totalmente, 33% concordam parcialmente, contabilizando
94% de concordância.
Gráfico 30 – Ouvir as Pessoas
51
Na sequência, quando perguntados sobre ter facilidade de expressar suas opiniões,
opini
identifica-se no gráfico 31 que 80% são de concordantes.
Gráfico 31 – Capacidade de Expressar a Opinião
De acordo com a questão: não sou um comunicador verbal articulado,
articu
apresentase, no gráfico 32, apenas 50%
50 de discordância, 23% de indiferentes e 27% de concordância.
Gráfico 32 – Comunicação Verbal Articulada
Na análise do gráfico 33,, 53% concordam parcialmente quando perguntados se
adaptam
daptam o estilo de comunicação à necessidade, 23% concordam totalmente, resultando em
76% de concordantes.
Gráfico 33 – Adaptação da Comunicação
52
Quando perguntados: consigo me comunicar por escrito efetivamente (gráfico 34),
tem-se
se 75% de concordantes e 18% de indiferentes.
Gráfico 34 – Comunicação Efetiva na Escrita
Finalizando a competência comunicação, a questão: as pessoas têm dificuldade de
entender o que quero, observa-se
observa
que 75% discordam,
scordam, 13% posicionaram-se
posicionaram
indiferentes e
11% são concordantes.
Gráfico 35 – Eficiência na Comunicação
Na análise da média geral
g
da competência comunicação, pode-se
pode
identificar, no
gráfico 36, que 75% são concordantes em relação às questões referentes da comunicação,
refletindo que os alunos sabem se comunicar.
Somando-se
se os discordantes e indiferentes, tem-se
tem se 25% dos alunos. Destes 25%
ou 37 alunos, observa-se, no Apêndice
A
7, que 10% (15 alunos)) estão entre o 7° e 9° semestres
e 5% (7 alunos) são formandos.
formandos Contabiliza então uma soma de 15% ou 22 alunos cursando a
partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 15% da amostra para 15% dos 1011 alunos do curso
de administração em todos os campi, o resultado amplia-se
amplia para cerca de 151 alunos que na
53
relação população/amostra,
mostra, não desenvolveram como papel de liderança a competência
Comunicação.
Gráfico 36 – Média Geral da Competência Capacidade de Comunicar-se
Comunica
4.9 Análise da Competência: Capacidade de Solucionar Problemas
Robbins (2002) diz que parte da tarefa do líder tem sido trabalhar com as pessoas
para identificar e solucionar problemas,, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento
criativo necessário para a resolução dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam
nele.
Complementando Rodrigues (2005) explica que o líder deve ser um solucionador
Complementando,
de problemas, com o qual a equipe possa contar em momentos de dificuldade e também ser
um bom administrador de conflitos para conseguir lidar com as desavenças existentes
exis
no
grupo.
De acordo com a competência:
competência capacidade de solucionar problemas, as questões
desenvolvidas foram: resolvo problemas de maneira eficaz; e assumo as responsabilidades
responsabilidade
pelas consequências das minhas decisões.
Em relação à questão: resolvo problemas
problemas de maneira eficaz,
e
constata-se, no
gráfico 37, que 91% dos respondentes são concordantes.
54
Gráfico 37 – Eficácia na Resolução de Problemas
Quando indagados sobre: Procuro conhecer o ponto de vista da equipe para
resolver problemas, observa-se,
observa
no gráfico 38, que 88%
% dos alunos posicionaram-se
concordantes.
Gráfico 38 – Compartilhamento no Processo de Decisão
Para a análise da média geral da competência capacidade de solucionar problemas
pro
observa-se, no gráfico 39, um nível de concordância de 88% em relação às questões referentes
da competência analisada,
analisada refletindo a evidencia dos resultados, que os alunos sabem
solucionar problemas.
Somando as respostas das opções indiferentes e discordantes, tem-se
tem
12% ou 17
alunos. Destes 12% que representam
represent
17 alunos, pode-se constatar no Apêndice
A
8 que 5% (7
alunos) estão
ão entre o 7° e 9° semestres,
semestres e 1% (2 alunos) é de formandos.
Ampliando-se
se o resultado de 6% da amostra para 6% dos 1011 alunos do curso de
administração, o resultado estende-se para cerca de 60 alunos que,
que na relação
população/amostra,, não desenvolveram como papel de liderança a competência capacidade de
solucionar problemas.
55
Gráfico 39 – Média Geral da Capacidade de Solucionar Problemas
4.10 Análise da Competência: Capacidade de Gerenciar Mudanças
Segundo Lawrence
wrence (1986), a resistência à mudança em umaa organização pode ser
sinal de que algo
lgo não esteja
estej correndo bem. De imediato, não diz que está errado,
err
por isso,
quando surge a resistênciaa, é hora de se ouvir cuidadosamente para se descobrir qual é o
problema. A chave
ve do problema
problem é entender a real natureza da resistênciaa.
Cripe e Mansfield (2003)
(2003 acrescentam que a capacidade de gerenciar mudanças é
uma competência essencial
ncial ao lidar com pessoas. Dessa
Dessa forma, é importante que o líder
administree as possíveis resistências nesse
ness processo.
Para isto, foi aplicado as seguintes questões que caracterizam a competência de
gerenciar a mudança:: consigo comprometer as pessoas, visando àss possíveis resistências para
pa
se atingirem os resultados e fazendo com que se sintam agentes importantes no processo; não
consigo lidar com a resistência da pessoas; consigo
consig a cooperação dos outros; estabeleço
estabele a
necessidade de colaboração; e gero
ger compromisso.
Dessa forma, registra-se,
registra
no gráfico 40, que 80% dos alunos concordam em
conseguir
onseguir comprometer as pessoas, visando a minimizar as possíveis resistências para se
atingirem os resultados e fazer com que se sintam agentes importantes no processo.
56
Gráfico 40 – Comprometimento
Na questão: não consigo lidar com a resistência
resistência das pessoas (gráfico 41),
41 pode-se
observar que 69% são discordantes, 16% posicionaram-se
se indiferentes, 15%
15
são
concordantes.
Gráfico 41 – Resistências
Referente à questão:
questão consigo a cooperação dos outros (gráfico 42),
42 90% dos
respondentes são concordantes.
concordantes
Gráfico 42 – Cooperação
57
No que diz respeito a estabelecer a necessidade de colaboração, o gráfico 43
demonstra que 90% dos questionados estão divididos em concordam totalmente e concordam
parcialmente, e 9% responderam indiferentes.
Gráfico 43 – Colaboração
Na sequência, o gráfico 44 revela que 58% concordam parcialmente na questão
gero compromisso, 32% concordam totalmente, resultando em 90% de concordantes.
Gráfico 44 – Compromisso
Na análise da competência capacidade de gerenciar mudança, evidencia-se
evidencia
no
gráfico 45, a média geral a partir das questões anteriormente comentadas. Pode-se
Pode
verificar
que a grande maioria, cerca de 83% dos respondentes,
respondentes posicionou-se
posicionou
concordantes, um
resultado que evidencia que os alunos possuem a capacidade de gerenciar mudança.
Os demais 17%,
17% ou 24 alunos, são discordantes e indiferentes. Pode-se
Pode visualizar
no Apêndice
pêndice 9, que destes 24 alunos,
alunos 5% (8 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres e 3% (5
alunos) são formandos, resultando
esultando em uma soma de 8% ou 13 alunos estudando a partir do 7°
semestre.
Se analisarmos ainda na proporção de 8% da amostra para 8%
8 da população (1011
alunos) do curso de administração em todos os campi e cursando a partir do 7° semestre, o
58
resultado amplia-se para em torno de 80 alunos que não desenvolveram como papel
p
de
liderança a competência capacidade de gerenciar mudanças.
Gráfico 45 – Média Geral da Competência Capacidade de Gerenciar Mudanças
4.11 Análise da Competência: Capacidade de Planejamento
O líder deve sempre ter suas ações planejadas para o futuro. O planejamento,
planejamento
segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 162), (...) pode ser visto como a determinação
deter
da
direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação
consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos,
em fatos e na estimativa do que ocorreria
oc
em cada alternativa. Planejar é,
é portanto, decidir
antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer
zer e quem deve fazer.
Em relação à competência planejamento, os alunos foram indagados sobre: se
laneja ações com antecedência; adotam
adota medidas
edidas para evitar obstáculos; e se seguem o que foi
planejado.
46 em relação à questão: sempre planejo minhas ações
Observa-se, no gráfico 46,
com antecedência, 77%
7% de concordantes.
59
Gráfico 46 – Planejamento das Ações
Na sequência,, o gráfico 47 apresenta a questão: adoto medidas para evitar
obstáculos, evidencia-se
se 59% de concordância, 22% de indiferentes e 19% de discordância.
Gráfico 47 – Antecipação
Na análise da questão: normalmente não sigo o que foi planejado (gráfico 48),
48
pode-se constatar 80%
% de discordantes.
Gráfico 48 – Seguimento do Plano
Ao analisar a média geral da competência capacidade de planejamento, pode-se
pode
constatar, no gráfico 49, que o nível de concordância foi de 71%,
71% refletindo
efletindo um resultado que
traduz a capacidade doss alunos planejarem.
60
Somando os indiferentes e discordantes, tem-se
tem 29%, ou 42 alunos. Destes, podese evidenciar, no Apêndice
pêndice 10, que 14% (20 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres,
semestres e 5% (7
alunos) são formandos. Ou seja, 19% (27 alunos) cursando a partir
partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 19% da amostra para 19%
% dos 1011 alunos do curso
de administração, na interpretação desta relação,
relação cerca de 191 alunos não desenvolveram
como papel de liderança a competência capacidade de planejamento.
Gráfico 49 – Média Geral da Competência Capacidade de Planejamento
4.12 Análise da Competência: Capacidade de Análise
Liderar significa saber avaliar os outros, analisar a situação e selecionar ou
modificar comportamentos para responder,
responder de forma mais eficaz,
eficaz às exigências das
circunstâncias.
Sobre a competência capacidade de análise, as questões aplicadas aos alunos
foram as seguintes: tomo decisões sensatas mesmo sob pressão; sou compreensivo
considerando todas as possibilidades; e diferencio
diferencio facilmente informações relevantes das
irrelevantes.
Ao analisar a questão: tomo decisões sensatas mesmo sob pressão, no gráfico 50,
50
constata-se
se 80% de concordantes.
concordantes
61
Gráfico 50 – Assertividade das Decisões
A respeito da pergunta: sou compreensivo
compreensivo considerando todas
tod as possibilidades
(gráfico 51), evidencia-se um nível de 95% de concordância.
Gráfico 51 – Consideração das Possibilidades
Em relação à questão: diferencio facilmente informações relevantes das
irrelevantes, verifica-se
se que 75% de concordantes e 19% de indiferentes.
Gráfico 52 – Diferenciação de Informações
Na análise da média geral da competência capacidade de análise, pode-se
pode
visualizar, no gráfico 53, que 83%
83 do alunos são concordantes em relação às
à questões que
62
descrevem as características da competência capacidade de análise. Esse resultado traduz a
capacidade de análise dos alunos.
alunos
Quanto aos demais 17%,
17
ou 25 alunos, que se posicionaram indiferentes e
discordantes, pode-se
se evidenciar,
evidenciar no Apêndice 11, que 7% (11 alunos)) estão
es
entre o 7° e 9°
semestres e 2% (3 alunos)) são formandos. Na soma tem-se 9%, ou 14 alunos,
alunos cursando a
partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 9% da amostra para 9% dos 1011 alunos do curso de
administração, na interpretação desta relação,
relação cerca
rca de 90 alunos não desenvolveram como
papel de liderança a competência capacidade de análise.
Gráfico 53 – Média geral da Competência Capacidade de Análise
4.13 Análise da Competência: Criatividade
Para Amabile et al. (1996, apud Gallon; Ensslin 2008), a criatividade é
caracterizada como um conjunto de habilidades, motivações e estados que estão ligados à
solução de problemas e é influenciada pelo ambiente, englobando três elementos:
conhecimento, habilidades criativas e motivação. Ter criatividade
de é uma das competências
previstas no Art. 4°, item 5, na Instituição das Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduação em Administração.
Ao analisar a competência criatividade, as questões formalizadas foram:
normalmente penso em ideias alternativas;
alternativas; desenvolvo soluções criativas; e não me considero
criativo.
De acordo com a questão: normalmente penso em ideias alternativas,
alternat
apresentase, no gráfico 54, um nível de 84% de concordância.
63
Gráfico 54 – Diversidade de Ideias
Continuando no gráfico
gráfi 55, 81% dos questionados posicionaram-se
posicionaram concordantes,
em relação à questão: desenvolvo soluções criativas.
Gráfico 55 – Desenvolvimento de Soluções
Evidencia-se, no gráfico 56,
56, quando perguntados: não se consideram criativos,
que 69% posicionaram-see discordantes, 12% indiferentes e 11% concordantes.
Gráfico 56 – Criatividade
64
Para a análise da média geral da Competência Criatividade, observa-se,
observa
no gráfico
57, que 78% dos questionados são concordantes em relação à média das questões aplicadas,
evidenciando que os alunos são criativos.
Somando-se
se os indiferentes e discordantes, tem-se
tem se 22%. Destes 22% que
representam 33 alunos, pode-se
pode evidenciar, no apêndice 12, que 9% (13
13 alunos) estão entre o
7° e 9° semestres e 3% (4 alunos) são formandos. Contabilizando-se
se então 12% (17 alunos)
que estudam a partir do 7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 12% da amostra para 12% dos 1011 alunos do curso
de administração em todos os campi, o resultado amplia-se
amplia para cercaa de 121 alunos que na
relação população/amostra
ção/amostra,, não desenvolveram como papel de liderança a competência
criatividade.
Gráfico 57 – Média Geral da Competência Criatividade
4.14 Análise da Competência: Iniciativa
Para Boyett (1999, p. 29), uma característica do perfil de liderança é a iniciativa
(demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem). Ter iniciativa é uma das
competências previstas no Art. 4°, item 5, na Instituição das Diretrizes Curriculares Nacionais
do Curso de Graduação em Administração.
Observam-se
se as seguintes questões aplicadas,, que caracterizam a competência
iniciativa:: gosto de enfrentar desafios; e se costuma se envolver com programas empresariais,
ou eventos em geral como organizador.
Em relação à questão: gosto de
d enfrentar desafios (gráfico
co 58),
58 verifica-se que
87% são concordantes.
65
Gráfico 58 – Enfrentar Desafios
Na sequência, apresenta-se,
apresenta
no gráfico 59, que 19% dos alunos não costumam se
envolver com programas
amas empresariais ou eventos em geral, como organizador.
rganizador.
Gráfico 59 – Envolvimento em Eventos
Na análise da competência iniciativa,
iniciativa pode-se
se identificar,
identificar no gráfico 60, um
percentual de 77% de concordância em relação às questões referentes à competência
apresentada.
3%, ou 34 alunos que se posicionaram indiferentes e discordantes,
discordantes
Os demais 23%
observa-se, no apêndice 13, que 7% (11 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres e 4% (6
alunos) são formandos, resultando
esultando em uma soma de 11%,
11% ou 17 alunos,, estudando a partir do
7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 11% da amostra para 11% da população (1011
alunos) do curso de administração em todos os campi e cursando a partir do 7° semestre, o
resultado amplia-se
se para 111 alunos que não desenvolveram como papel de liderança a
competência iniciativa.
66
Gráfico 60 – Média Geral da Competência Iniciativa
4.15 Análise da Competência: Foco
Chiavenatto (2005) cita a focalização nos objetivos como uma competência do
líder moderno. O líder deve ser focado para alcançar resultados a longo prazo.
Em relação à competência foco,
fo aplicaram-se
se as seguintes perguntas: concentra-se
concentra
nos resultados; demonstra coerência na busca do planejado; e se impede desvios nos planos.
Constatou-se
se que 46% dos alunos concordam totalmente e que 46% concordam
parcialmente na questão: concentro-me
concentro
nos resultados, resultando em 92% de concordância.
Gráfico 61 – Foco nos Resultados
Na análise da questão: demonstro coerência na
na busca do planejado (gráfico 62),
62
observa-se
se 90% de concordância.
67
Gráfico 62 – Coerência no Foco
E quando indagados sobre impedir desvios nos planos, revela-se
revela no gráfico 63 um
nível de 47% de concordância, 27% de indiferentes e 25% de discordantes.
Gráfico 63 – Seguimento do planejado
Na análise da competência foco, evidencia-se,
evidencia
no gráfico 64,
64 a média geral. Podese verificar que a grande maioria, cerca de 77% dos alunos,
alunos é concordante em relação às
características do líder em manter-se
manter focado, Evidenciando que os alunos são focados.
Os demais 23%
% que se posicionaram indiferentes e discordantes em
e relação à
média de respostas das questões anteriormente apresentadas, pode-se
p
se visualizar,
visualizar no Apêndice
14, que destes 13% ou 34 alunos,
alunos 9% (14 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres e 4% (6
alunos) são formandos, resultando
esultando em uma soma de 13%,
13% ou 20 alunos,, estudando a partir do
7° semestre.
Estendendo-se
se o resultado de 13% da amostra para 13%
% da população (1011
alunos) do curso de administração em todos os campi e cursando a partir do 7° semestre, o
resultado amplia-se para em torno de 131 alunos que não desenvolveram como papel de
liderança a competência foco.
foco
68
Gráfico 64 – Média Geral da Competência Foco
4.16 Análise da Competência: Conhecimento técnico
Para Chiavenato (2004, p. 447 - 448), “Os liderados percebem o líder como
alguém que possui certos conhecimentos ou conceitos que ultrapassam os seus.” O
conhecimento técnico é importante em qualquer profissão, sendo essencial na arte de liderar,
lide
pois um líder bem sucedido deve saber lidar com diversas tarefas, fazendo-se
fazendo
necessário o
conhecimento técnico. Quando o líder é um verdadeiro conhecedor, os subordinados aceitam
conselhos por causa de seu conhecimento superior.
Para a análise da competência conhecimento técnico, foram aplicadas as seguintes
questões que a caracterizam. São elas:
elas tenho um bom conhecimento técnico e de boas práticas
do negócio em que atuo; e tenho a facilidade de desempenhar diversas funções no trabalho em
que atuo.
Referente à questão: tenho um bom conhecimento técnico e de boas práticas do
negócio em que atuo (gráfico
fico 65),
65 94% dos respondentes concordam.
Gráfico 65 – Conhecimento Técnico
69
Sobre o questionamento: tenho facilidade de desempenhar diversas funções no
trabalho, pode-se
se identificar,
identificar no gráfico 66, que 95% dos alunos são concordantes.
Gráfico 66 – Facilidade no Desempenho de Funções
Ao analisar a média geral da competência conhecimento técnico, observa-se,
observa
no
gráfico 67, que 95% dos questionados são concordantes, refletindo um resultado que traduz a
capacidade dos alunos possuírem conhecimento técnico.
Somando as respostas das opções indiferentes e discordantes, tem-se
tem
apenas 5%
dos alunos. Destes 5% que representam 7 alunos, pode-se
se evidenciar, no Apêndice
A
15, que
2% (4 alunos) estão entre o 7° e 9° semestres.
Estendendo-se
se o resultado de 2% da
da amostra para 2% dos 1011 alunos do curso de
administração, na interpretação desta relação cerca de 20 alunos não desenvolveram como
papel de liderança a competência conhecimento técnico.
Gráfico 67 – Média Geral da Competência Conhecimento Técnico
70
4.17 Conclusão da Análise Geral das Competências de Liderança
Observando os dados obtidos com a análise, percebe-se como ponto forte,
baseando-se nos resultados individuais de cada competência, que a grande maioria dos alunos
demonstraram possuir a capacidade de assumir o papel de lideres.
Como ponto fraco, evidenciam-se, em todas as competências, alunos cursando a
partir do 7° semestre que não desenvolveram as competências de liderança esperadas.
Como explicitado no início do capitulo 4, a metodologia utilizada para analisar os
resultados considerou os alunos cursando a partir do 7º semestre e que optaram pelas
respostas discordantes e indiferentes nas questões aplicadas.
Um olhar mais critico considera estes alunos em fase final de curso como
despreparados para o exercício da liderança, devido ao entendimento de que estes alunos já
deveriam ter desenvolvido as competências apontadas para assumirem o papel de líderes no
atual contexto organizacional. Mas nem por isso, os resultados apontados desqualificam
totalmente os alunos, pois as constatações realizadas são individualmente de cada
competência e não na formação do líder em todas as competências apresentadas.
Retomando os resultados mais expressivos obtidos com a análise, enfatizando
ainda os pontos fracos, verifica-se que 19% dos alunos do curso de administração, cerca de
191, pessoas não desenvolveram a capacidade de planejar como competência de liderança.
Em seguida, outro resultado que chama a atenção é que cerca de 18% dos alunos,
ou 181 estudantes, não são autoconfiantes. E constatou-se que dos 1011 alunos, 151 não
desenvolveram a competência comunicação, representando 15% do total. Os dados revelam
ainda que na competência foco, identificou-se que 13% dos estudantes não desenvolveram
esta competência.
Para se visualizarem os dados obtidos, apresentam-se na tabela abaixo os
resultados das competências organizadas em ordem decrescente, destacando as competências
identificadas como as mais críticas e que necessitam de maior atenção.
71
Tabela 3 – Resultado da Análise
Competência
N° de alunos
Percentual
Planejamento
191
19%
Autoconfiança
181
18%
Capacidade de Comunicar-se
151
15%
Foco
131
13%
Criatividade
121
12%
Iniciativa
111
11%
Flexibilidade
101
10%
Capacidade de Análise
90
9%
80
8%
Determinação
70
7%
Capacidade de Motivar
70
7%
60
6%
Capacidade de Negociar
50
5%
Conhecimento Técnico
20
2%
Capacidade de Trabalhar em
Equipe
Capacidade de Solucionar
Problemas
Com os resultados apresentados na tabela, pode-se perceber quais competências
de líder os estudantes não desenvolveram. Evidenciam-se as competências: capacidade de
solucionar problemas, capacidade de negociação e conhecimento técnico como as
competências com o menor índice de estudantes, que não desenvolveram estas competências.
Dessa forma, conclui-se este capítulo sobre a análise geral dos resultados das
competências de liderança. As propostas, a partir desses resultados, são apresentadas na
Conclusão.
72
CONCLUSÃO
O papel da liderança no atual contexto organizacional tem sido um grande
diferencial estratégico para as organizações. E evidenciou-se claramente a importância da
figura do líder neste contexto, um líder que desenvolveu competências essenciais para lidar
com pessoas e situações.
Desse modo, é importante que os estudantes do curso de administração busquem
constante autodesenvolvimento como líderes, a fim de assumir esse papel como profissionais,
capazes e preparados a liderar pessoas em um rumo ou meta comum ou compartilhada. E
sabe-se, também, da grande responsabilidade do curso de administração em estimular os
alunos no desenvolvimento de suas competências, promovendo a qualidade profissional dos
alunos e do ensino.
Sendo assim, este Trabalho de Conclusão de Curso foi uma forma de trazer a
realidade externa para dentro da universidade. Teve como objetivo geral analisar se os
acadêmicos do Curso de Administração da Unijuí constituem as competências de liderança
necessárias aos líderes.
Dessa forma buscando responder ao objetivo geral, apresentou-se, no item 4.17
(Conclusão da Análise Geral das Competências de Liderança) do capítulo 4, a conclusão da
análise, expondo os resultados de forma resumida e estruturada.
Os dados apresentados mostram a necessidade da atenção do departamento do
curso em relação à constituição das competências dos acadêmicos como líderes. Pois
considerando também que algumas das competências apresentadas, estão instituídas nas
Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração. Assim, o Curso
de Graduação em Administração deve possibilitar uma formação profissional que revele as
competências e habilidades dispostas no artigo N° 4, de 13 de Julho de 2005, incluídas na
página 28 deste trabalho.
Em relação aos objetivos específicos propostos, pode-se dizer que os mesmos
foram alcançados quanto a ter buscado conhecer as características esperadas dos lideres a
partir do constructo teórico proposto pelos autores. A literatura sobre liderança é bastante
ampla, facilitando a busca de informações, mas é também complexa, devido às diversas
percepções existentes sobre o assunto, exigindo bastante leitura. Com isto, pôde-se conhecer a
existência de inúmeros tipos de pesquisas já aplicadas em muitas empresas e perceber, em
uma maior intensidade, a importância do papel dos líderes frente às organizações.
73
Outro passo importante no atendimento aos objetivos, foi o de identificar, a partir
da teoria, as competências de liderança mais importantes para a formulação do instrumento de
análise (questionário) identificado no Apêndice 16. Após algumas versões elaboradas,
conseguiu-se definir as questões correspondentes às competências de liderança mais
essenciais aos líderes, identificadas na teoria.
Quanto à aplicação dos questionários para atingir a amostra esperada, percebeu-se
o desinteresse dos alunos em participar da pesquisa. Mas obteve-se, com uma segunda
aplicação dos questionários, o número necessário, de acordo com a amostra estabelecida.
O diagnóstico das informações sobre as competências de liderança dos
acadêmicos, coletadas com a aplicação dos questionários, foi um dos objetivos estabelecidos.
Exigiu tempo para organizar as informações coletadas, pois, devido ao grande volume de
questões e de respondentes, a tabulação dos dados foi bastante trabalhosa. Com os dados
tabelados e os gráficos gerados, partiu-se para o diagnóstico das informações. Nesta fase,
surgiram algumas dificuldades, pois havia muitas dúvidas em relação à forma de apresentar os
dados para que as informações representassem uma linha de raciocínio que facilitasse a
análise. Dessa forma, foi necessário o desenvolvimento dos gráficos expostos nos Apêndices
para mostrar as informações analisadas.
Outro ponto a destacar foi a percepção, obtida após a tabulação dos dados, que o
instrumento de análise poderia ainda conter perguntas relacionadas ao perfil dos alunos,
como, por exemplo, se estes exercem a função de líder na atual ocupação profissional, e se
percebem-se preparados a atuarem como líderes. Dentre esses exemplos, poderiam cruzar
informações importantes relacionadas ao objetivo do estudo.
Partindo então para a análise das competências de liderança diagnosticadas, como
objetivo proposto, pode-se dizer que, a partir dos resultados obtidos, a análise limitou-se a
apenas, como descrito anteriormente, focar-se na identificação dos alunos do 7° semestre em
diante nas opções de respostas, indiferentes e discordantes. Não se optou por levar em
consideração a distribuição dos alunos por idade, sexo e vínculo de trabalho, devido ao grande
volume de informações que poderiam gerar e também pelo tempo disponível para realizar o
trabalho. O nível de cruzamento de dados utilizados foi bastante simples, usando-se apenas a
semestralidade dos alunos com as cinco opções de respostas. Mas seria possível ainda, fazer
cruzamento de informações dos mais variados tipos. Por exemplo, poder-se-ia investigar qual
o percentual de alunos do sexo masculino, com idade de até 30 anos, empregadores, se
formando, e que não desenvolveram a competência “x”. Este pode ser uma das “n” perguntas
que poderiam ser faitas, dependendo do que se quisesse investigar.
74
Como objetivo especifico proposto, a constatação obtida com os resultados,
aponta não somente para realização em si deste TCC, mas, também para uma forma de buscar
junto com o colegiado do curso medidas que possam vir a consolidar de forma mais eficaz, as
competências dos alunos como lideres, e ainda diminuir o percentual daqueles identificados
como despreparados.
Como objetivo especifico deste TCC, propõe-se ao colegiado do curso, a criação
de uma disciplina específica no currículo acadêmico, que desenvolva as competências de
liderança nos alunos, preparando-os a assumir o papel de líderes. Mas além de incorporar
mais uma disciplina, é importante que no decorrer do processo de ensino, todas as disciplinas
sejam envolvidas e comprometidas com este desenvolvimento.
Como proposta, ainda fica a abertura para a realização de outros estudos no Curso
de Administração da Unijuí sobre liderança, devido à grande diversidade de percepções e
possibilidades de estudos relacionadas ao tema.
Por fim, a realização deste Trabalho de Conclusão de Curso alcançou seus
objetivos, não somente pelos resultados formalmente especificados, mas também, em grande
parte, pela possibilidade de aprofundamento de aprendizagens e experiências ocorridas no
decorrer do processo.
75
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APÊNDICES
Tt
%
1
1
0
0
1
1
1
3
2
0
1
1
1
1
1
0
10
7
1
1
1
16
2
19
13
0
10
9
2
7
7
3
33
25
5
6
5
54
6
69
47
4
36
33
8
23
17
25
11
14
16
Sem. atual
19
20
22
8
9
6
6
7
Idade
2
Concordo Parcialmente
Idade
3
40
47
6
56
38
Formando
55
Sexo
Vinc. trab.
Sexo
5
49
33
3
Vinc. trab.
0
28
29
21
27
5
Sexo
5
14
15
17
19
19
18
Formando
5
7° ao 9° Semestre
6
8
7° ao 9° Semestre
7
4° ao 6° Semestre
29
23
4° ao 6° Semestre
27
1° ao 3° Semestre
11
1° ao 3° Semestre
empregador
23
Feminino
empregado
Vinc. trab.
28
Feminino
não estou trabalhando
23
Masculino
acima de 41 anos
5
Masculino
de 31 a 40 anos
28
Profissional Liberal
de 23 a 30 anos
34
Profissional Liberal
Concordo Parcialmente
empregador
empregado
não estou trabalhando
até 22 anos
2
3
Formando
Sexo
16
acima de 41 anos
61
42
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
Sexo
7° ao 9° Semestre
6
Idade
5
51
35
4° ao 6° Semestre
23
de 31 a 40 anos
Formando
Concordo Parcialmente
41
1° ao 3° Semestre
Vinc. trab.
26
Vinc. trab.
Feminino
2
2
Masculino
6
49
33
Idade
Profissional Liberal
Idade
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Concordo Parcialmente
empregador
Indiferente
38
5
empregado
4
Sem. atual
5
não estou trabalhando
3
Sem. atual
23
acima de 41 anos
4
18
de 31 a 40 anos
18
Sexo
17
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
22
até 22 anos
Idade
Sexo
30
Formando
6
7° ao 9° Semestre
49
7
7° ao 9° Semestre
4
4° ao 6° Semestre
6
39
4° ao 6° Semestre
5
1° ao 3° Semestre
20
1° ao 3° Semestre
30
Feminino
2
Feminino
3
Masculino
empregador
3
Masculino
empregado
1
Profissional Liberal
não estou trabalhando
4
Profissional Liberal
Indiferente
empregador
acima de 41 anos
5
Sem. atual
de 23 a 30 anos
Sem. atual
Vinc. trab.
37
até 22 anos
25
empregado
de 31 a 40 anos
1
2
Formando
3
não estou trabalhando
9
6
Sexo
7° ao 9° Semestre
9
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
Idade
5
76
52
4° ao 6° Semestre
Sexo
9
de 31 a 40 anos
até 22 anos
Indiferente
62
1° ao 3° Semestre
2
Vinc. trab.
Feminino
13
7
Masculino
Vinc. trab.
11
Idade
Profissional Liberal
1
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
Indiferente
empregador
Não Concordo Parcialmente
2
22
15
7
empregado
Idade
20
Sem. atual
9
não estou trabalhando
1
Sem. atual
25
acima de 41 anos
0
Sexo
35
de 31 a 40 anos
Vinc. trab.
3
de 23 a 30 anos
Idade
7
até 22 anos
1
Formando
7
Sexo
2
Formando
0
7° ao 9° Semestre
0
1
7° ao 9° Semestre
2
4° ao 6° Semestre
4
5
4° ao 6° Semestre
3
1° ao 3° Semestre
1
1° ao 3° Semestre
3
Feminino
2
Feminino
1
Masculino
empregador
4
Masculino
empregado
3
Profissional Liberal
não estou trabalhando
0
Profissional Liberal
Não Concordo Parcialmente
empregador
acima de 41 anos
Vinc. trab.
Sem. atual
de 23 a 30 anos
2
empregado
7
4
8
até 22 anos
Sem. atual
10
não estou trabalhando
de 31 a 40 anos
Idade
4
13
9
Formando
12
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
Não Concordo Parcialmente
Sexo
7° ao 9° Semestre
5
9
4° ao 6° Semestre
5
1
1° ao 3° Semestre
Sexo
8
de 31 a 40 anos
Sem. atual
Vinc. trab.
Feminino
2
de 23 a 30 anos
até 22 anos
5
3
Masculino
11
Idade
Profissional Liberal
9
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
Não Concordo Parcialmente
empregador
Vinc. trab.
Sem. atual
empregado
0
6
não estou trabalhando
Idade
1
20
14
6
acima de 41 anos
Não Concordo Totalmente
16
Sem. atual
de 31 a 40 anos
3
2
de 23 a 30 anos
3
Sexo
até 22 anos
Vinc. trab.
2
até 22 anos
1
Formando
5
Sexo
Formando
1
1
Formando
1
7° ao 9° Semestre
1
2
7° ao 9° Semestre
2
4° ao 6° Semestre
3
4° ao 6° Semestre
0
1° ao 3° Semestre
1
1° ao 3° Semestre
0
Feminino
empregador
Vinc. trab.
Feminino
empregado
0
Masculino
não estou trabalhando
1
Masculino
acima de 41 anos
0
Profissional Liberal
de 31 a 40 anos
0
Profissional Liberal
Idade
empregador
Não Concordo Totalmente
empregado
1
1
Sexo
7° ao 9° Semestre
2
não estou trabalhando
de 23 a 30 anos
Idade
3
4° ao 6° Semestre
Sem. atual
7
5
1° ao 3° Semestre
8
Vinc. trab.
Feminino
3
acima de 41 anos
Sem. atual
de 31 a 40 anos
até 22 anos
Não Concordo Totalmente
Masculino
2
de 23 a 30 anos
Formando
Sem. atual
1
Profissional Liberal
Sexo
2
Idade
empregador
1
até 22 anos
7° ao 9° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
Não Concordo Totalmente
empregado
3
1
não estou trabalhando
4
3
acima de 41 anos
Vinc. trab.
Sem. atual
de 31 a 40 anos
0
1
de 23 a 30 anos
2
7
5
Formando
Sexo
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
Sexo
até 22 anos
4
1
Formando
1
4° ao 6° Semestre
Vinc. trab.
1
7° ao 9° Semestre
Tt
%
1° ao 3° Semestre
0
1
1° ao 3° Semestre
1
Feminino
Vinc. trab.
Feminino
0
Sexo
4° ao 6° Semestre
Idade
1
2
1
1° ao 3° Semestre
1
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Vinc. trab.
Feminino
0
Masculino
0
Masculino
empregador
1
Masculino
Tt
%
Profissional Liberal
empregado
1
Profissional Liberal
não estou trabalhando
Tt
%
Profissional Liberal
Idade
empregador
acima de 41 anos
Idade
empregador
de 31 a 40 anos
1
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Idade
empregado
1
não estou trabalhando
2
acima de 41 anos
3
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
1
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
80
Apêndice 1 - Flexibilidade
Concordo Totalmente
Sem. atual
10
Apêndice 2 - Determinação
Concordo Totalmente
Sem. atual
69
47
2
34
35
9
20
21
18
Apêndice 3 - Autoconfiança
Concordo Totalmente
Sem. atual
11
Apêndice 4 – Capacidade de Motivar
Concordo Totalmente
Sem. atual
15
Tt
%
1
1
1
1
1
1
3
1
4
4
3
4
1
2
1
6
6
1
9
2
12
8
5
7
5
5
2
30
20
5
2
2
45
7
57
39
3
32
25
5
18
22
12
16
25
19
Sem. atual
30
6
9
6
10
48
6
Idade
3
Concordo Parcialmente
Idade
6
40
59
6
73
49
Formando
4
Sexo
Vinc. trab.
Sexo
4
48
33
2
2
25
Vinc. trab.
40
23
33
6
Sexo
10
18
13
23
25
15
23
Formando
7
7° ao 9° Semestre
8
8
7° ao 9° Semestre
23
4° ao 6° Semestre
22
34
4° ao 6° Semestre
13
1° ao 3° Semestre
25
33
1° ao 3° Semestre
22
Feminino
empregador
Vinc. trab.
Feminino
empregado
6
Masculino
não estou trabalhando
30
Masculino
acima de 41 anos
36
Profissional Liberal
de 31 a 40 anos
3
Profissional Liberal
Concordo Parcialmente
empregador
empregado
não estou trabalhando
66
45
2
Formando
11
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
Idade
8
66
45
7° ao 9° Semestre
22
de 31 a 40 anos
até 22 anos
Concordo Parcialmente
53
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Sexo
4° ao 6° Semestre
Sexo
23
4
1° ao 3° Semestre
6
Vinc. trab.
Feminino
29
7
Masculino
34
Idade
Profissional Liberal
Vinc. trab.
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Concordo Parcialmente
empregador
2
Sem. atual
10
empregado
Idade
6
62
42
Sem. atual
24
não estou trabalhando
Indiferente
50
26
acima de 41 anos
4
Sem. atual
de 31 a 40 anos
5
Sexo
13
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
22
até 22 anos
6
Formando
52
Sexo
24
Formando
5
7° ao 9° Semestre
5
6
7° ao 9° Semestre
5
4° ao 6° Semestre
25
26
4° ao 6° Semestre
30
1° ao 3° Semestre
2
1° ao 3° Semestre
6
Feminino
6
Feminino
empregador
1
Masculino
empregado
8
Masculino
não estou trabalhando
7
Profissional Liberal
acima de 41 anos
0
Profissional Liberal
Idade
empregador
de 31 a 40 anos
Vinc. trab.
39
de 23 a 30 anos
Sem. atual
6
empregado
15
10
3
até 22 anos
22
não estou trabalhando
Indiferente
7
65
44
Formando
30
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
Idade
Sexo
7° ao 9° Semestre
4
de 31 a 40 anos
até 22 anos
Indiferente
51
4° ao 6° Semestre
9
4
1° ao 3° Semestre
Sexo
8
Vinc. trab.
Feminino
2
6
Masculino
10
Idade
Profissional Liberal
Vinc. trab.
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
Indiferente
empregador
13
Sem. atual
5
empregado
1
Sem. atual
26
não estou trabalhando
Não Concordo Parcialmente
3
23
16
28
acima de 41 anos
Idade
18
Sem. atual
de 31 a 40 anos
1
Sexo
1
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
5
até 22 anos
Não Concordo Parcialmente
Formando
2
Sexo
5
Formando
12
7° ao 9° Semestre
1
2
7° ao 9° Semestre
0
4° ao 6° Semestre
1
4° ao 6° Semestre
6
1° ao 3° Semestre
8
1° ao 3° Semestre
0
Feminino
2
Feminino
2
Masculino
empregador
1
Masculino
empregado
2
Profissional Liberal
não estou trabalhando
3
Profissional Liberal
Idade
empregador
acima de 41 anos
Vinc. trab.
8
de 23 a 30 anos
1
empregado
de 31 a 40 anos
0
5
até 22 anos
Sem. atual
1
não estou trabalhando
5
3
0
Formando
8
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
Não Concordo Parcialmente
0
13
9
7° ao 9° Semestre
12
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Idade
11
Sexo
4° ao 6° Semestre
2
2
1° ao 3° Semestre
5
Vinc. trab.
Feminino
Sexo
3
0
Masculino
2
até 22 anos
Formando
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
Não Concordo Parcialmente
Profissional Liberal
7
Idade
empregador
5
Formando
7° ao 9° Semestre
Sem. atual
0
empregado
Vinc. trab.
Sem. atual
5
não estou trabalhando
1
8
acima de 41 anos
Idade
1
12
8
Sem. atual
de 31 a 40 anos
Não Concordo Totalmente
8
0
de 23 a 30 anos
2
Sexo
1
até 22 anos
1
Sexo
1
Formando
Vinc. trab.
1
7° ao 9° Semestre
Idade
Sexo
7° ao 9° Semestre
1
4° ao 6° Semestre
Vinc. trab.
2
4° ao 6° Semestre
3
1° ao 3° Semestre
1
1
1° ao 3° Semestre
0
Feminino
1
Masculino
1
Profissional Liberal
3
0
Feminino
Não Concordo Totalmente
0
3
2
Masculino
1
1
Profissional Liberal
empregador
Idade
2
4° ao 6° Semestre
1
1
empregador
empregado
Não Concordo Totalmente
empregado
não estou trabalhando
0
1° ao 3° Semestre
5
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
Vinc. trab.
Feminino
Sem. atual
0
Masculino
5
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
Sem. atual
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
Tt
%
Profissional Liberal
1
de 23 a 30 anos
até 22 anos
7° ao 9° Semestre
Idade
empregador
1
até 22 anos
Formando
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Não Concordo Totalmente
empregado
0
Formando
Sem. atual
1
não estou trabalhando
0
7° ao 9° Semestre
2
acima de 41 anos
Sexo
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Profissional Liberal
Sem. atual
de 31 a 40 anos
1
7° ao 9° Semestre
Sexo
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
1
até 22 anos
1
4° ao 6° Semestre
1
Formando
0
1° ao 3° Semestre
Vinc. trab.
Feminino
Sexo
7° ao 9° Semestre
0
2
1
Masculino
empregador
Sexo
4° ao 6° Semestre
1
Masculino
1
1° ao 3° Semestre
Tt
%
Profissional Liberal
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Vinc. trab.
Feminino
0
empregador
Vinc. trab.
Masculino
Idade
Profissional Liberal
1
empregador
Tt
%
Profissional Liberal
Idade
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Idade
empregador
0
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Idade
empregado
1
não estou trabalhando
1
acima de 41 anos
0
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
81
Apêndice 5 – Capacidade de Negociação
Concordo Totalmente
Sem. atual
18
Apêndice 6 – Capacidade de Trabalhar em Equipe
Concordo Totalmente
Sem. atual
60
41
2
30
30
7
18
18
16
Apêndice 7 – Capacidade de Comunicar-se
Concordo Totalmente
Sem. atual
14
Apêndice 8 – Capacidade de Solucionar Problemas
Concordo Totalmente
Sem. atual
17
Tt
%
1
1
2
3
0
5
3
0
2
3
0
1
3
1
6
3
1
1
2
9
0
11
7
0
4
7
1
6
3
1
11
5
1
0
1
13
2
17
12
7
Indiferente
Idade
4
62
1
10
7
2
6
7
2
29
26
5
5
3
53
7
7
75
51
Vinc. trab.
64
44
2
39
36
9
Sexo
22
28
17
16
Sem. atual
20
6
6
Concordo Parcialmente
Idade
2
37
1
35
29
8
21
22
14
16
20
7
7
2
38
6
6
47
32
Vinc. trab.
50
34
3
21
Vinc. trab.
28
18
19
Sexo
Sexo
4
Sexo
5
14
12
17
15
13
14
Formando
6
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
24
Formando
1
1° ao 3° Semestre
Vinc. trab.
Feminino
Masculino
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
Sexo
7° ao 9° Semestre
3
39
26
24
4° ao 6° Semestre
Idade
1
1° ao 3° Semestre
Concordo Parcialmente
33
Profissional Liberal
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
Vinc. trab.
Feminino
1
empregador
Idade
5
48
32
Masculino
5
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
Concordo Parcialmente
40
Profissional Liberal
5
2
empregador
16
6
empregado
Sem. atual
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
Sem. atual
7
não estou trabalhando
13
19
acima de 41 anos
15
17
de 31 a 40 anos
19
15
de 23 a 30 anos
Sexo
23
28
até 22 anos
9
7° ao 9° Semestre
Sexo
25
Formando
31
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
7
7° ao 9° Semestre
Vinc. trab.
33
4° ao 6° Semestre
34
1° ao 3° Semestre
2
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
Vinc. trab.
Feminino
Idade
7
66
45
Masculino
Indiferente
52
Profissional Liberal
5
empregador
empregado
6
42
Formando
7
não estou trabalhando
5
3
7° ao 9° Semestre
28
acima de 41 anos
Sem. atual
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
Idade
8
75
51
Idade
4° ao 6° Semestre
Sem. atual
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
Indiferente
58
Sem. atual
1° ao 3° Semestre
33
23
6
Sexo
Feminino
3
32
Vinc. trab.
Masculino
7
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
Concordo Parcialmente
Profissional Liberal
4
3
6
empregador
Sexo
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Sem. atual
6
empregado
1
13
28
não estou trabalhando
8
4° ao 6° Semestre
Sexo
8
35
acima de 41 anos
7
2
3
de 31 a 40 anos
0
1° ao 3° Semestre
Vinc. trab.
11
6
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
Masculino
Profissional Liberal
empregador
Sexo
7
até 22 anos
Não Concordo Parcialmente
2
15
10
14
1
Formando
12
1
9
7° ao 9° Semestre
1
8
Idade
4° ao 6° Semestre
Idade
empregado
Vinc. trab.
Sem. atual
1° ao 3° Semestre
0
1
17
12
Feminino
Não Concordo Parcialmente
4
25
17
Masculino
Idade
18
Profissional Liberal
2
Sexo
Feminino
1
não estou trabalhando
Não Concordo Parcialmente
empregador
1
empregado
3
não estou trabalhando
de 31 a 40 anos
Indiferente
Masculino
6
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
Vinc. trab.
Profissional Liberal
Sem. atual
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
Idade
14
empregador
9
acima de 41 anos
Sem. atual
de 31 a 40 anos
8
2
empregado
0
de 23 a 30 anos
13
1
não estou trabalhando
3
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
Sem. atual
1
acima de 41 anos
Sexo
4
7
de 31 a 40 anos
1
3
8
de 23 a 30 anos
6
6
até 22 anos
Sexo
4
Formando
1
1
até 22 anos
Vinc. trab.
7
2
Formando
2
1° ao 3° Semestre
Sexo
2
7° ao 9° Semestre
0
1
7° ao 9° Semestre
Vinc. trab.
3
4° ao 6° Semestre
7
1° ao 3° Semestre
0
Feminino
3
Idade
4° ao 6° Semestre
0
8
6
Masculino
Vinc. trab.
Feminino
1
14
10
Masculino
Profissional Liberal
1
6
4
Sem. atual
1° ao 3° Semestre
Idade
6
Sexo
Feminino
2
empregador
não estou trabalhando
acima de 41 anos
Vinc. trab.
Masculino
Não Concordo Totalmente
empregado
não estou trabalhando
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Não Concordo Parcialmente
Profissional Liberal
0
Profissional Liberal
Idade
11
empregador
1
1
empregador
Não Concordo Totalmente
empregado
1
empregado
2
acima de 41 anos
Idade
não estou trabalhando
Sem. atual
de 31 a 40 anos
Não Concordo Totalmente
4
acima de 41 anos
5
2
não estou trabalhando
6
acima de 41 anos
Sem. atual
de 31 a 40 anos
5
1
de 31 a 40 anos
0
de 23 a 30 anos
Sem. atual
1
de 23 a 30 anos
1
de 23 a 30 anos
1
2
até 22 anos
Sexo
1
3
Formando
0
1
até 22 anos
1
7° ao 9° Semestre
1
Formando
1
1
4° ao 6° Semestre
1
7° ao 9° Semestre
1
até 22 anos
Sexo
1
Idade
1° ao 3° Semestre
Vinc. trab.
Sem. atual
Feminino
0
0
Formando
Vinc. trab.
2
4° ao 6° Semestre
Sexo
7° ao 9° Semestre
1
4° ao 6° Semestre
0
1° ao 3° Semestre
Vinc. trab.
1° ao 3° Semestre
1
Feminino
Profissional Liberal
empregador
empregado
Sexo
Masculino
0
2
1
Masculino
Profissional Liberal
empregador
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
Vinc. trab.
Feminino
0
3
2
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Não Concordo Totalmente
Profissional Liberal
empregador
2
empregado
1
não estou trabalhando
Idade
1
acima de 41 anos
1
de 31 a 40 anos
Tt
%
de 23 a 30 anos
0
empregado
Idade
2
até 22 anos
0
0
Formando
empregador
1
0
7° ao 9° Semestre
empregado
0
não estou trabalhando
2
acima de 41 anos
Tt
%
4° ao 6° Semestre
não estou trabalhando
1
de 31 a 40 anos
Idade
1° ao 3° Semestre
acima de 41 anos
1
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
1
Feminino
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Tt
%
Masculino
de 23 a 30 anos
Idade
Profissional Liberal
até 22 anos
82
Apêndice 9 – Capacidade de Gerenciar Mudanças
Concordo Totalmente
Sem. atual
13
Apêndice 10 – Capacidade de Planejamento
Concordo Totalmente
Sem. atual
10
Apêndice 11 – Capacidade de Análise
Concordo Totalmente
Sem. atual
11
Apêndice 12 - Criatividade
Concordo Totalmente
Sem. atual
3
27
23
5
15
16
14
Tt
%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
2
1
2
1
4
3
2
2
1
3
28
23
6
4
4
49
6
61
41
2
36
25
5
25
20
11
31
32
8
9
32
6
26
23
16
14
18
7
4
1
36
4
Idade
4
64
9
79
54
Formando
38
7° ao 9° Semestre
2
3
Vinc. trab.
2
31
Vinc. trab.
39
23
40
6
Sexo
Sexo
11
15
20
19
27
Formando
Concordo Parcialmente
4
54
37
7° ao 9° Semestre
70
48
4° ao 6° Semestre
Idade
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
Sexo
4° ao 6° Semestre
Concordo Parcialmente
45
1° ao 3° Semestre
3
Feminino
7
Masculino
Sem. atual
5
1° ao 3° Semestre
Sem. atual
25
Profissional Liberal
empregador
18
Vinc. trab.
Feminino
Sexo
12
Masculino
Vinc. trab.
Idade
Profissional Liberal
Idade
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
Concordo Parcialmente
empregador
Indiferente
empregado
7
21
empregado
56
não estou trabalhando
4
Sexo
21
não estou trabalhando
7
acima de 41 anos
5
7
acima de 41 anos
26
de 31 a 40 anos
32
31
de 31 a 40 anos
2
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
Sem. atual
de 23 a 30 anos
10
até 22 anos
6
29
até 22 anos
2
Formando
9
2
Formando
11
7° ao 9° Semestre
1
Sexo
7° ao 9° Semestre
20
14
4° ao 6° Semestre
Idade
8
59
40
4° ao 6° Semestre
Indiferente
46
1° ao 3° Semestre
4
Feminino
6
Masculino
Sem. atual
6
1° ao 3° Semestre
Sem. atual
18
Profissional Liberal
empregador
31
Vinc. trab.
Feminino
Sexo
3
Masculino
Vinc. trab.
Idade
Profissional Liberal
Idade
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
de 31 a 40 anos
Indiferente
empregador
2
empregado
15
6
empregado
2
não estou trabalhando
0
Sexo
9
não estou trabalhando
2
acima de 41 anos
7
1
acima de 41 anos
11
de 31 a 40 anos
2
7
de 31 a 40 anos
3
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
Sem. atual
de 23 a 30 anos
3
até 22 anos
2
12
até 22 anos
5
Formando
5
7° ao 9° Semestre
1
1
Formando
Não Concordo Parcialmente
1
19
13
7° ao 9° Semestre
10
7
4° ao 6° Semestre
Não Concordo Parcialmente
Sexo
4° ao 6° Semestre
Idade
15
1° ao 3° Semestre
2
1° ao 3° Semestre
1
Feminino
3
Feminino
Sem. atual
7
Masculino
Sem. atual
Vinc. trab.
Masculino
empregador
8
Profissional Liberal
empregado
3
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
empregador
Não Concordo Parcialmente
Profissional Liberal
Sexo
Idade
empregador
Vinc. trab.
4
empregado
1
não estou trabalhando
6
Sexo
3
não estou trabalhando
2
acima de 41 anos
1
3
acima de 41 anos
1
de 31 a 40 anos
4
Sem. atual
de 31 a 40 anos
4
de 23 a 30 anos
Vinc. trab.
8
de 23 a 30 anos
2
até 22 anos
1
5
até 22 anos
1
Formando
0
7° ao 9° Semestre
2
0
Formando
Idade
2
13
9
7° ao 9° Semestre
2
4° ao 6° Semestre
0
Sexo
4° ao 6° Semestre
4
2
1° ao 3° Semestre
Idade
Feminino
Não Concordo Totalmente
9
1° ao 3° Semestre
Não Concordo Totalmente
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
Vinc. trab.
Feminino
2
Masculino
empregador
0
Profissional Liberal
empregado
Sem. atual
3
Masculino
Sem. atual
5
Profissional Liberal
não estou trabalhando
5
de 31 a 40 anos
Idade
empregador
acima de 41 anos
0
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Formando
7° ao 9° Semestre
Não Concordo Totalmente
empregado
de 31 a 40 anos
1
não estou trabalhando
Sexo
1
acima de 41 anos
de 23 a 30 anos
Sexo
4° ao 6° Semestre
1° ao 3° Semestre
Feminino
Masculino
Profissional Liberal
Sem. atual
de 31 a 40 anos
Vinc. trab.
0
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Vinc. trab.
1
até 22 anos
Formando
1
1
Formando
2
7° ao 9° Semestre
1
0
7° ao 9° Semestre
1
4° ao 6° Semestre
1
Sexo
4° ao 6° Semestre
1
1° ao 3° Semestre
1
Feminino
0
2
1
1° ao 3° Semestre
Idade
empregador
empregado
não estou trabalhando
acima de 41 anos
Vinc. trab.
Feminino
Tt
%
Masculino
Idade
2
Masculino
empregador
0
Profissional Liberal
empregado
Tt
%
Profissional Liberal
não estou trabalhando
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
Idade
empregador
acima de 41 anos
0
empregado
de 31 a 40 anos
0
não estou trabalhando
de 23 a 30 anos
1
acima de 41 anos
até 22 anos
1
de 31 a 40 anos
de 23 a 30 anos
até 22 anos
83
Apêndice 13 - Iniciativa
Concordo Totalmente
Sem. atual
15
Apêndice 14 – Foco
Concordo Totalmente
Sem. atual
43
29
1
22
21
6
12
15
10
Apêndice 15 - Conhecimento Técnico
Concordo Totalmente
Sem. atual
21
84
Apêndice 16
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E
DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO: JULIO AGUIAR
QUESTIONÁRIO SOBRE COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Caro colega, peço pela sua colaboração para responder este questionário, que é a
ferramenta de coleta de dados para meu Trabalho de Conclusão de Curso e que tem como
objetivo diagnosticar as competências (perfil) de liderança presentes na formação
profissional dos alunos como Administradores. Desta forma serão avaliadas 15 competências
de liderança abaixo elencadas.
PERFIL DO ALUNO:
Idade:
( ) até 22 anos
( ) de 23 a 30 anos
( ) de 31 a 40 anos
( ) acima de 41 anos
Vinculo de trabalho:
( ) não estou trabalhando
( ) empregado
( ) empregador
( ) Profissional Liberal
Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
Semestre Atual do Curso:
( ) 1° ao 3° Semestre
( ) 4° ao 6° Semestre
( ) 7° ao 9° Semestre
( ) Formando
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA:
As opções de respostas são:
- Não Concordo Totalmente
- Não Concordo Parcialmente
- Indiferente
- Concordo Parcialmente
- Concordo Totalmente
1 – Flexibilidade
Adapto meu comportamento com agilidade às circunstâncias de cada pessoa ou
situação, sem abandonar, por isso, critérios de atuação pessoal.
2 – Determinação
Sou persistente.
Desisto facilmente quando surge uma dificuldade.
Estabeleço metas pessoais.
Estou comprometido com os objetivos a serem alcançados.
3 – Autoconfiança
Estou disposto a assumir riscos pessoais para alcançar objetivos.
Tenho problemas com autoconfiança.
Não Concordo Totalmente
Não Concordo Parcialmente
Indiferente
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Marque um “x” em cada pergunta na opção que considera mais apropriada a suas
características.
85
4 – Capacidade de Motivar
Estimulo ótimas realizações.
Inspiro os demais a se esforçarem.
Reconheço publicamente as contribuições dos integrantes da equipe.
5 – Capacidade de Negociar
Estabeleço um ponto de vista convincente.
Demonstro segurança.
Inspiro confiança.
Sou justo com as pessoas.
6 – Capacidade de Trabalhar em Equipe
Compartilho expertise e informações com boa vontade.
Crio uma identidade forte com a equipe.
Mantenho partes interessadas, bem informadas e atualizadas.
Capacito os integrantes da equipe com minhas experiências.
Procuro tomar as decisões individualmente, desconsiderando as demais opiniões.
7 – Capacidade de Comunicar-se
Demonstro linguagem corporal positiva.
Ouço o que os outros têm a falar.
Tenho facilidade de expressar minhas opiniões.
Não sou um comunicador verbal articulado.
Adapto o estilo de comunicação à necessidade.
Consigo me comunicar por escrito efetivamente.
As pessoas têm dificuldade de entender o que quero.
8 – Capacidade de Solucionar Problemas
Resolvo problemas de maneira eficaz.
Procuro conhecer o ponto de vista da equipe para resolver problemas.
9 – Capacidade de Gerenciar Mudanças
Consigo comprometer as pessoas, visando minimizar as possíveis resistências para se
atingir os resultados e fazendo com que se sintam agentes importantes no processo.
Não consigo lidar com a resistência das pessoas.
Consigo a cooperação dos outros.
Estabeleço a necessidade de colaboração.
Gero compromisso.
10 – Capacidade de Planejar
Sempre planejo minhas ações com antecedência.
Adoto medidas para evitar obstáculos.
Normalmente não sigo o que foi planejado.
11 - Capacidade de Análise
Tomo decisões sensatas mesmo sob pressão.
Sou compreensivo(a), considerando todas as possibilidades.
Diferencio facilmente informações relevantes das irrelevantes.
86
12 - Criatividade
Normalmente penso em ideias alternativas.
Desenvolvo soluções criativas.
Não me considero criativo
13 - Iniciativa
Gosto de enfrentar desafios.
Não costumo me envolver com programas empresariais, ou eventos em geral como
organizador.
14 - Foco
Concentro-me nos resultados.
Demonstro coerência na busca do planejado.
Impeço desvios nos planos.
15 – Conhecimento Técnico
Tenho um bom conhecimento técnico e de boas práticas do negócio em que atuo.
Tenho facilidade de desempenhar diversas funções no meu trabalho.