CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
Elizabeth Maria Kuhnen
Lourdes Alves de Souza
Marcos Vinicius Moura e Silva
A Organização em Rede na Perspectiva da Gestão do
Conhecimento
A aprendizagem mediada como estratégia para intervir no
desenvolvimento de cultura colaborativa
São Paulo
2005
ELIZABETH MARIA KUHNEN
LOURDES ALVES DE SOUZA
MARCOS VINICIUS MOURA E SILVA
A Organização em Rede na Perspectiva da Gestão do Conhecimento
A aprendizagem mediada como estratégia para intervir no desenvolvimento de
cultura colaborativa
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao Centro Universitário
SENAC – Campus Consolação, como
exigência parcial para conclusão do
curso de Pós-Graduação Lato Sensu
“Gerenciando a Informação para a
Gestão do Conhecimento”.
Orientador: Prof. Ms. Edson Costa
São Paulo
2005
KUHNEN, Elizabeth Maria
A organização em rede na perspectiva da gestão do conhecimento:
a aprendizagem mediada como estratégia para intervir no
desenvolvimento de cultura colaborativa / Elizabeth Maria Kuhnen,
Lourdes Alves de Souza, Marcos Vinicius Moura e Silva – São Paulo,
2005.
73f.
Dissertação (Pós-Graduação) – Centro Universitário SENAC.
Orientador: Prof. Ms. Edson Costa
Bibliografia
1. Gestão do conhecimento 2. Rede Social 3. Cultura 4.Gestão
Estratégica 5. Organização que aprende I. Souza, Lourdes Alves de. II.
Silva, Marcos Vinicius Moura e. IV. Título. V. A aprendizagem mediada
como estratégia para intervir no desenvolvimento de cultura colaborativa.
CDD 361.706
K9619o
Alunos: Elizabeth Maria Kuhnen
Lourdes Alves de Souza
Marcos Vinicius Moura e Silva.
Título: A Organização em Rede na Perspectiva da Gestão do Conhecimento:
a aprendizagem mediada como estratégia para intervir no desenvolvimento
de cultura colaborativa
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública
realizada em 20/08/2005, considerou os candidatos:
(
) aprovados
(
) reprovados
1) Examinador(a)_____________________________________________________
2) Examinador(a)_____________________________________________________
3) Presidente________________________________________________________
AGRADECIMENTOS
No círculo de nossas relações familiares agradecemos nossos pais,
companheiros, filhos e irmãos que puderam aceitar e estimular o nosso esforço e
compreender nossas ausências durante muitos sábados ensolarados.
No circulo de nossas relações de amigos temos tanto para agradecer que não
caberia nesta folha, e especialmente aos novos afetos que cultivamos durante o
curso, fica o nosso mais significativo e sincero agradecimento. Nosso
agradecimento especial à amiga Dani pela revisão e sugestões para aprimorar este
projeto.
No circulo das nossas relações educativas com nossos professores João,
Edson, Rose, Ruy, Cirineu, Filipe, Claudia, Yara e Cristina D’Arce, agradecemos a
contribuição significativa e a influência que exerceram na execução deste projeto.
Ao nosso orientador Edson um agradecimento especial pela contribuição
sincera, por ter nos ajudado a elucidar e priorizar nossas escolhas e principalmente
pela mediação de nosso processo de construção do conhecimento.
Todos se fizeram especiais e companheiros neste fazer, da construção do
olhar em GC, que são todas as pessoas que fizeram parte desse momento nas
nossas vidas.
“Viver é afinar o instrumento,
de dentro pra fora,
de fora pra dentro“.
Walter Franco
RESUMO
O presente trabalho aborda a Gestão do Conhecimento em uma estrutura
organizacional em rede, na Rede Tecendo Futuro (RTF). Através da elaboração de
um mapa estratégico, do levantamento e análise de dados da organização,
verificou-se que o modelo de construção mental imediatista dificulta a plena
realização da proposta inovadora das estruturas horizontais. A construção de um
ambiente de aprendizagem a partir do desenvolvimento de planejamento estratégico
e de habilidades e elementos de mediação significativos para os participantes da
RTF será a base da proposta de intervenção. Sua finalidade é contribuir com o
aprimoramento do aspecto colaborativo da cultura organizacional, romper com o
modelo de construção mental imediatista e consolidar uma cultura coerente com os
princípios de rede social.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Esquema 1: Mapa estratégico da RTF........................................................ 21
Quadro 1: Principais defasagens identificadas no diagnóstico da RTF...... 42
Quadro 2: As principais diferenças entre o diálogo e a discussão.............. 47
Esquema 2: O triângulo da arquitetura organizacional e o ciclo do 50
aprendizado profundo..................................................................................
Planilha 1: Planilha de custo de implantação ............................................. 59
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO...............................................................................................11
1. INTRODUÇÃO ........................................................................ .......................12
1.1. Contexto político e social da organização objeto de estudo .......................12
1.2. O conceito de Rede Social..........................................................................14
1.3. A organização objeto do estudo: Rede Tecendo Futuro...... .......................16
1.3.1. Missão e objetivos da RTF................................................ .......................17
2. DIAGNÓSTICO ....................................................................... .......................18
2.1. Mapa Estratégico.........................................................................................19
2.1.1. Mapa estratégico da RTF.................................................. .......................21
2.1.2. Leitura do mapa estratégico da RTF................................. .......................22
2.2. Levantamento de dados sobre a organização RTF ............ .......................24
2.2.1. Consulta de documentos ................................................. .......................24
2.2.2. Questionário ...................................................................... .......................28
2.2.3. Entrevista com lideranças ................................................. .......................29
2.2.4. Comunicação através do grupo eletrônico ........................ .......................30
2.2.5. Observações das reuniões................................................ .......................31
2.3. Possibilidades de caminho para esse projeto ...................... .......................32
2.4. Definição do problema desse projeto................................... .......................33
2.5. Justificativa para o problema levantado ............................... .......................33
2.6. Objetivos deste projeto......................................................... .......................35
2.6.1. Objetivo geral .................................................................... .......................35
2.6.2. Objetivo especifico ............................................................ .......................35
3. METODOLOGIA DO PROJETO DE PESQUISA ................... .......................36
4. ANÁLISE DE DADOS E PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÃO ........ .......................38
4.1. Análise de ambiente de redes.............................................. .......................39
4.2. Análise de dados da RTF .................................................... .......................41
4.3. Proposição de soluções ....................................................... .......................48
5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES .............. .......................52
5.1. Etapas de implantação......................................................... .......................52
5.2. Indicadores........................................................................... .......................57
5.3. Análise de gasto................................................................... .......................58
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... .......................60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................... .......................62
APÊNDICE A – Pesquisa de opinião .......................................... .......................64
APÊNDICE B – Rede Tecendo o Futuro: roteiro para entrevista .......................65
APÊNDICE C – A nossa metodologia de aprendizagem ............ .......................66
ANEXO A – Carta Compromisso RTF ........................................ .......................69
ANEXO B – Regras de Convivência RTF ................................... .......................71
ANEXO C – Processo de Planejamento – 2004 ......................... .......................75
11
APRESENTAÇÃO
Este projeto inicia-se com uma contextualização da organização objeto de
estudo; abordando o panorama sócio-político que favoreceu o surgimento da
estrutura de organização em rede; esclarecendo o conceito, os princípios e os tipos
de redes sociais para salientar as diferenças significativas entre a estrutura de
organização horizontal e a estrutura piramidal predominante no universo corporativo
e; apresentando a organização escolhida - a Rede Tecendo Futuro (RTF) - através
de seu histórico, categorização, composição, visão e objetivos.
A seguir, a análise diagnóstica desta organização, partindo da estruturação
do mapa estratégico, do levantamento de dados sobre a RTF e, posteriormente, da
análise desses dados; identifica e justifica o foco desse projeto, propondo soluções
e a metodologia de implantação das mesmas.
12
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contexto político e social da organização objeto de estudo
Após 21 anos sob um regime militar e autoritário, o ano de 1985 marcou o
início da redemocratização do Brasil, simbolizada pelo processo de eleições diretas
dos representantes dos poderes executivo e legislativo, ou seja, a democracia
representativa.
O direito de voto aos cidadãos significou um grande avanço no processo de
participação popular, entretanto, ainda falta muito para garantir a todas as pessoas
acesso igual aos benefícios assegurados pela Constituição, o que caracteriza um
pleno regime democrático. Acreditamos que isso somente será possível pelo
constante aperfeiçoamento da democracia representativa e, principalmente, da
democracia participativa, entendida como a apropriação pelos cidadãos dos
espaços de participação direta na vida política.
Analisando esses 20 anos do processo de redemocratização, verificamos que
o Estado do “bem estar social” - presente no regime autoritário e no início do
período democrático - ao contrário do que pregava na década de 80, não conseguiu
resolver os problemas sociais, desconsiderando questões básicas como falta de
creches, alimentação básica, espaços de lazer e cultura, entre outras carências.
Esse cenário mobilizou forças da sociedade civil que criaram os movimentos
por moradia, associações de moradores, sociedades amigos de bairro, associações
de creches; com o intuito de resolver problemas sociais e negociar com os governos
as melhorias necessárias. A sociedade civil organizada começava a mostrar outras
formas de solucionar seus próprios problemas, incentivando a abertura de
negociações, marcadas muito mais por atitudes reivindicatórias do que propositivas.
E, nesse contexto, foi se configurando o denominado Terceiro Setor, o
conjunto das instituições sem fins lucrativos que, a partir do âmbito privado, contribui
com propósitos de interesse público e desenvolve atividades com eventual impacto
político, social, econômico e cultural. Contando basicamente com a boa vontade de
um grupo de pessoas voluntárias, as iniciativas sofreram muitas dificuldades para
sobreviver. O pouco profissionalismo dos gestores e a escassez de recursos
13
determinaram
a
necessidade
de
capacitação
do
terceiro
setor
para
a
sustentabilidade de seus projetos.
Nesse período e até os dias atuais, algumas características do Terceiro Setor
favoreceram o protagonismo social na tentativa de superar os problemas
emergentes. Lutando por suas causas, as organizações sociais contribuíram para
desenvolver e disseminar valores humanitários como solidariedade, colaboração e
respeito ao próximo; base de uma cultura colaborativa emergente. Todos esses
aspectos, de uma forma ou de outra, constituíram o pano de fundo para a evolução
do processo democrático.
A Constituição Nacional de 1988 firmou um dos grandes avanços da
retomada democrática, pois promoveu, através do princípio da municipalização, um
processo gradativo de descentralizar o poder de Estado. Esse aspecto foi
fundamental para o surgimento de novos espaços de participação político-social da
sociedade civil, como: conselhos (de orçamentos participativos, de parques, de
segurança, de saúde, de representantes, tutelar, etc), conferências e fóruns.
A década de 90 marcou o crescimento quantitativo desses espaços de
participação político-social, bem como a consolidação do Terceiro Setor. Com esses
avanços, a democracia participativa começou a ganhar força. A sociedade civil
organizada passou a contribuir de forma marcante na definição e implantação de
soluções para os problemas sociais.
Atualmente, todo esse cenário aponta para a co-responsabilidade dos setores
público, da iniciativa privada e da sociedade civil no desenvolvimento social. O
conceito de responsabilidade social começa a definir a participação do setor privado
nas atividades sociais. As empresas começam a investir recursos, definir e assumir
causas estratégicas e até mesmo a criar associações e fundações próprias. O setor
público, através de convênios, repassa recursos financeiros para as organizações
do terceiro setor desenvolverem seus projetos, assumindo cada vez mais o papel de
administrador e delegando o papel de executor para as entidades sociais. Algumas
dessas instituições destacam-se por suas boas práticas e pela transparência de
gestão, conquistando legitimidade e fortalecendo a autonomia em suas decisões.
A complexidade dos problemas sociais, econômicos e ambientais, a escassez
de recursos financeiros, a disseminação da cultura colaborativa e de parcerias entre
os três setores e entre as próprias organizações do terceiro setor facilitaram o
aparecimento da organização em rede como uma forma alternativa de relação entre
14
pessoas, entidades sociais e instituições públicas, cuja essência são os princípios
democráticos.
1.2. O conceito de Rede Social
No contexto político-social dos últimos anos, a sociedade brasileira vem se
mobilizando no sentido de organizar grupos de discussão e atuação coletiva como
as redes sociais, fóruns virtuais ou presenciais e listas de discussão pela internet.
Entendemos a Rede Social como uma estrutura alternativa de organização,
que estabelece relações de horizontalidade como forma de funcionamento e a
busca do consenso como base para os processos decisórios. Reúne pessoas,
organizações sociais e públicas em torno de um objetivo comum, sem que as partes
percam autonomia e a identidade do trabalho das organizações que representam.
Essa experiência geralmente é estimulada por uma necessidade ou problema
comum e que demanda soluções conjuntas. A rede organiza-se por projetos e cada
participante disponibiliza seus recursos ou competências de forma espontânea para
que o propósito do coletivo seja alcançado. Os membros ativos participam do
processo decisório e compartilham valores que sustentam a criação de uma nova
cultura de colaboração. Desta forma, essa estrutura de organização caminha na
direção de somar esforços e desenvolve comprometimento genuíno com formas de
atuação capazes de responder à necessidade de desenvolvimento humano e social.
As organizações da sociedade civil têm sido pioneiras na criação e
manutenção de redes sociais, destacando-se como vanguarda na proposição do
exercício da democracia participativa. Segundo a Rede de Informações para o
Terceiro Setor (RITS)1, as redes têm sido saudadas, nas duas últimas décadas,
como a mais significativa inovação humana no campo da organização da sociedade.
Francisco Whitaker (2003), complementa:
Nos anos oitenta, noventa, muitos movimentos sociais de diferentes tipos
assumiram realmente esta proposta de não ter pirâmides de direção,
comandos unificados, mas de ter direções colegiadas. Na minha opinião, é a
partir dessa base que foi surgindo esta forma de organização em rede.
1
http://www.rits.org.br.
15
As redes sociais surgem como uma organização estratégica e política para
estimular iniciativas de compartilhamento de idéias e experiências, articular políticas
públicas e implementar ações conjuntas. A partir das considerações de Whitaker
(1993) e Martinho (2002), os elementos fundamentais para a configuração de uma
rede social são: a democracia, a horizontalidade, a livre circulação de informações,
o objetivo comum, a participação espontânea e consciente, a construção ativa de
um projeto coletivo, o respeito e o consenso.
As redes assumem papel preponderante na formação de cultura colaborativa,
em contrapartida à cultura competitiva predominante. Essa cultura emergente se
forma através da prática de valores cooperativos. Whitaker (1993, p. 5) constata o
ambiente favorável das redes sociais para o exercício desses valores:
Tanto as redes como as pirâmides funcionam melhor se entre seus membros
se aprofundar a colaboração, a solidariedade, a ajuda mútua, a transparência
e a co-responsabilidade. Estas condições se desenvolvem, no entanto mais
facilmente em estruturas horizontais do que em estruturas piramidais. O
exercício da liberdade, responsabilidade e democratização da informação,
que a lógica das redes desenvolve, ajuda a mudar, nos seus participantes, os
padrões de dominação, competição, autoritarismo e manipulação que a
cultura dominante introjeta em cada um de nós; uma prática nova que
reeduca – embora essa reeducação possa ser um processo lento de
superação dos hábitos, métodos e perspectivas que nos cercam de todos os
lados, continuamente.
Essa mudança cultural diz respeito ao aspecto educativo do processo de
formação de uma rede, que deve levar em consideração os padrões de
aprendizagem de seus participantes, na maioria das vezes formados em um
ambiente não democrático e em uma cultura predominantemente individualista e
competitiva. Essa consideração é fundamental para melhor compreender o
paradigma a ser superado no aprimoramento da cultura colaborativa.
Por outro lado, o aspecto organizativo da rede busca, através da
horizontalidade, desconcentrar o poder. “O poder numa rede pertence a todos os
seus integrantes. Ele é o poder conjunto de todos que a integram”, conforme
Whitaker (1993, p. 6). Nessa forma alternativa de organização todos são iguais,
todos têm a mesma possibilidade de iniciativa, todos são sujeitos de sua ação e coresponsáveis pela atitude organizacional, sempre numa perspectiva de liberdade.
Mas, pode haver uma distribuição de funções, pois as redes não acontecem de
forma totalmente espontânea e desorganizada. Esses papéis são definidos pelos
16
participantes e decididos conjuntamente.
As redes normalmente possuem algumas características comuns: são
abertas, não restringindo a participação das pessoas interessadas; não possuem
constituição jurídica e; podem ser classificadas a partir de alguns aspectos, como
virtual ou presencial; temática ou ampla; local, regional, nacional ou internacional. A
RITS relaciona três categorias de redes no Terceiro Setor: redes temáticas ou de
identificação, redes regionais e redes organizacionais.
1.3. A organização objeto do estudo: Rede Tecendo Futuro
A Rede Tecendo o Futuro (RTF) é uma rede temática, ou seja, concentra
suas discussões e ações em uma causa específica; no caso, a defesa de direitos de
crianças e adolescentes. Ela se origina no contexto do Estatuto da Criança e do
Adolescente (ECA), Lei Federal no 8.069/90, que co-responsabiliza a família, a
comunidade, a sociedade em geral e o Poder Público na prioridade da efetivação
dos direitos e da promoção do desenvolvimento humano e social das crianças e dos
adolescentes, tornando imprescindível a formação de espaços de mobilização e
articulação.
Em julho de 2001, a RTF começou a se organizar, durante e logo após a
Conferência Regional dos Direitos da Criança e do Adolescente, atendendo a
expectativa de entidades e cidadãos da Região Oeste de São Paulo preocupados
com a questão da infância e juventude.
A RTF é formada por representantes de organizações da sociedade civil de
atendimento direto a crianças e adolescentes nas áreas de educação, saúde e
medidas sócio-educativas (escolas públicas e particulares, projetos de educação
complementar à escola, projetos de extensão universitária, agentes comunitários de
saúde, etc) e; segmentos do poder público, como a Coordenadoria de Assistência
Social, a Coordenadoria de Educação, e o Conselho Tutelar da região, órgão
previsto no ECA. Também é intenção de seus membros a participação crescente de
adolescentes e jovens, vinculados ou não às organizações participantes.
A RTF configura um espaço representativo de diversos segmentos da
sociedade relacionados à causa da criança e do adolescente. Mas, além de ser
17
representativo, caracteriza-se por um espaço de participação direta aberto a todos
os cidadãos interessados, onde princípios da democracia participativa estão
presentes, como a busca de consenso; direito igual de fala a todos os participantes;
construção coletiva; participação livre; soberania da plenária; circulação ampla de
informações. Esses princípios e práticas favorecem o desenvolvimento de uma
cultura colaborativa.
1.3.1. Missão e objetivos da RTF
De acordo com a sua Carta Compromisso2 (Anexo A), elaborada
coletivamente durante o 2o semestre de 2003, a RTF tem os seus princípios
baseados na Declaração Universal dos Direitos Humanos, na Convenção
Internacional dos Direitos da Criança e no Estatuto da Criança e do Adolescente.
Sua missão e objetivos são assim explicitados:
A RTF tem como fim último a valorização da vida, através de condições que
favoreçam o pleno desenvolvimento pessoal e social de todas as Crianças e
Adolescentes, entendendo que estas são prioridade absoluta em relação as
(sic) políticas públicas e aos cuidados da sociedade.
Nesse sentido, a RTF objetiva:
• Divulgar o E.C.A. na Região Oeste;
• Promover atividades ou ações que qualifiquem os profissionais, que
trabalham direta ou indiretamente com Crianças e Adolescentes na região
Oeste, sobre o E.C.A.
• Promover a integração em rede de entidades e organizações
(governamentais e não governamentais) que trabalhem com Crianças e
Adolescentes na região;
• Estar presente nos espaços de discussão e atuação na área da Infância e
Adolescência, organizados pela sociedade civil, em nível local, municipal e
estadual;
• Estar presente em atividades e eventos que reflitam a condição dos
Direitos da Criança e do Adolescente;
• Promover ações na linha da defesa de Direitos da Criança e do
Adolescente;
• Refletir, propor e fiscalizar a aplicação de políticas públicas referentes à
área da Infância e Adolescência, prioritariamente na Região Oeste.
2
O documento do Anexo A foi alterado em relação ao nome verdadeiro da organização para um
nome fictício a fim de preservar a identidade da rede.
18
2. DIAGNÓSTICO
Segundo Inojosa (1999, p. 115), as redes de compromisso social “têm surgido
na sociedade como uma forma de abordar questões sociais complexas, cujo
equacionamento não tem sido exitoso quer por organizações isoladas, quer pela
ação do Estado”. Esse contexto de origem da estrutura em rede é apenas um
aspecto de um quadro mais amplo de uma época de transição. Segundo Filipe
Cassapo3, estamos vivendo a “esquizofrenia da transitoriedade” porque usamos
“conceitos do passado para olhar o novo”4.
Senge (2003, p. 11) afirma que estamos vivendo “em uma era de enormes
mudanças institucionais, talvez sem precedentes desde o início da Era Industrial”,
que se caracteriza como “uma era de ‘águas espumantes permanentes’” (idem,
p.13). O termo “Sociedade do Conhecimento”, cunhado por Peter Drucker e citado
por alguns autores (CHOO, 2003; NONAKA; TAKEUCHI, 1997) é uma referência
para explicar a importância do conhecimento na nova economia ou sociedade.
Nessa época de incertezas, o conhecimento ganha papel de destaque como
“o único recurso econômico significativo da sociedade pós-capitalista, ou sociedade
do conhecimento” (DRUCKER apud CHOO, 2003, p. 28); reconhecido “como um
ativo corporativo” (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 14) e “uma vantagem
sustentável” (idem, p. 20). Ao longo da década de 90 surgem termos e teorias
relacionadas ao conhecimento, como a organização do conhecimento, a
organização que aprende, a teoria da criação do conhecimento organizacional, cinco
modos de se gerar o conhecimento; apenas para citar algumas das mais
importantes.
Nesse contexto complexo, o conhecimento e, consequentemente, sua gestão,
tornaram-se aspectos estratégicos para qualquer instituição. Dessa forma, o olhar
para a organização objeto desse estudo utilizará a “lente” da Gestão do
Conhecimento, buscando oportunidades de aplicação das teorias citadas para
alavancar a evolução da RTF.
3
Professor convidado do curso de pós-graduação “Gerenciando a informação para a gestão do
conhecimento” do Centro Universitário Senac e gerente DCDO-Gestão do Conhecimento da
Votorantin.
4
Termo proferido em aula ministrada no dia 08/06/05, no curso de pós-graduação “Gerenciando a
informação para a gestão do conhecimento” do Centro Universitário SENAC.
19
Para realizar o diagnóstico com foco em Gestão do Conhecimento foram
relacionados os principais objetivos e processos da RTF em um mapa estratégico.
As características observadas descritas no levantamento de dados complementam
as informações básicas desse item.
O mapa estratégico e o levantamento de dados foram elaborados através de
consultas a documentos oficiais, da participação e observação de três reuniões, da
aplicação de questionário (ver modelo do questionário no Apêndice A) para 50% dos
participantes da RTF, de entrevistas (ver roteiro de entrevista no Apêndice B) com
três lideranças do grupo, do acompanhamento do grupo eletrônico e de uma
entrevista de foco histórico com um representante da RTF.
2.1. Mapa estratégico
Segundo Kaplan e Norton, seus idealizadores, o mapa estratégico é a
“representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da
estratégia de uma organização” e constituí-se no “elo perdido entre a formulação e a
execução da estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2004, p.10). Além disso, por ser uma
representação gráfica, o mapa estratégico pode ser uma importante ferramenta de
comunicação entre todos os colaboradores da organização, permitindo compartilhar
os objetivos estratégicos e visualizar a importância de cada indivíduo para agregar
valor e ajudar a atingir os resultados almejados pela organização.
O modelo básico de mapa estratégico proposto por seus criadores compõese de quatro perspectivas: aprendizado, interna ou processos, clientes e financeira.
A perspectiva financeira e a de clientes descrevem os resultados que a organização
espera atingir. As perspectivas de aprendizado e interna representam os processos
críticos que mostram como a organização impulsionará e implementará a estratégia,
criando e sustentando valor agregado, aumentando a produtividade e preservando o
funcionamento da organização (KAPLAN; NORTON, 2004).
Para a formulação do mapa, considerando a natureza da organização objeto
desse estudo, foi necessário verificar a coerência da nomenclatura das perspectivas
propostas por Kaplan e Norton e a definição de proposições coerentes com a
estrutura organizacional em rede e a sua finalidade social.
20
As perspectivas de aprendizado e processos foram mantidas, pois pessoas,
conhecimentos e processos são fundamentais para realizar qualquer atividade e
também estão presentes na estrutura organizacional da RTF.
A perspectiva de cliente presta–se às relações de mercado, primordialmente
por sua característica de compra e venda. Como essa relação não existe numa
organização em rede do tipo analisado nesse estudo, fez-se necessário buscar
outro nome para designar adequadamente as relações entre as organizações
sociais e outras instâncias políticas. Nomear de perspectiva de relações ampliaria
muito a abrangência, assim classificar essa perspectiva de organizações melhor
definiu o componente agregador das relações.
Da mesma forma, como não há retorno financeiro do investimento em
projetos da RTF não faria sentido usar a perspectiva financeira. Nesse caso verificase que o resultado dos projetos visa à melhoria de condições de vida para a
comunidade. A relação proposta é de que tais mudanças correspondem ao retorno
dos investimentos. Portanto definir para essa perspectiva o nome de comunidade
designando o âmbito onde os benéficos acontecem, aplica-se mais adequadamente
para mostrar essa relação.
Como representação visual da estratégia, de acordo com Kaplan e Norton
(2004, p. 57) o mapa estratégico mostra “numa única página como os objetivos nas
quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratégia”. Devido a
esse potencial, o mapa será utilizado nesse projeto para auxiliar no diagnóstico da
organização e facilitar a visualização de possíveis focos de intervenção para a
aplicação de princípios de Gestão do Conhecimento.
21
2.1.1. Mapa estratégico da RTF
Comunidade
Acompanhar
e
influenciar políticas
públicas
Melhorar as condições para o desenvolvimento pleno das
crianças e adolescentes da região oeste
Fortalecer Organizações
que trabalham com criança
e adolescente
Promover
parcerias
Organizações
Contribuir para a
formação política de
jovens (ECA).
Lideranças
comunitárias e
instituições
Manter e ampliar o número
de participantes
Processos
Elaborar
planejamento
anual
Aprendizado
Desenvolver cultura
colaborativa / mediada
Implantar Carta
Compromisso e regras de
convivência - Funcionamento
da rede
Estimular a
comunicação
por grupo
eletrônico
Desenvolver o
exercício da
democracia
participativa
Esquema 1. Mapa estratégico da RTF
Definir uma
rotina de
reunião
presencial
Mobilizar governo local,
organizações e seus
recursos para a
execução de projetos
Dividir o
trabalho em
comissões
permanentes
Estimular e facilitar o
compartilhamento de
experiências e
conhecimentos
Planejar
ações e
projetos
Conhecer,
interpretar e aplicar
o Estatuto da
Criança e
Adolescente
22
2.1.2. Leitura do mapa estratégico da RTF
A leitura do mapa estratégico da RTF, a partir da perspectiva comunidade,
aponta que para melhorar as condições de desenvolvimento pleno das crianças e
adolescentes da região é necessário acompanhar e influenciar políticas públicas,
fortalecer as organizações que trabalham com criança e adolescente, promover
parcerias entre as organizações e contribuir para a formação política de jovens,
lideranças comunitárias e instituições; objetivos estratégicos que estão na
perspectiva das organizações.
O acompanhamento e a possibilidade de influenciar as políticas públicas
depende e favorece o fortalecimento das organizações que trabalham com crianças
e adolescentes, que, por sua vez, ao estarem participando da RTF, necessitam de
um eficaz funcionamento, da manutenção e ampliação do número de participantes
da RTF para se fortalecerem, além da própria capacidade e interesse das
organizações em promover parcerias, o que, a princípio, a participação em um
espaço como a RTF facilita.
Para promover parcerias entre as organizações também é necessária a
manutenção e ampliação do número de participantes da RTF, bem como, mobilizar
o governo local, as organizações e seus recursos para a execução de projetos. Por
sua vez, a mobilização e execução de projetos são a base para contribuir com a
formação política de jovens, lideranças comunitárias e instituições. As parcerias
entre as organizações podem auxiliar na formação política de jovens, lideranças
comunitárias e instituições e a formação política pode alavancar a promoção de
parcerias.
Para manter e ampliar o número de participantes da RTF é necessário um
estratégico funcionamento da RTF.
Na perspectiva de processos, o funcionamento da RTF depende de elaborar
um planejamento anual, estimular a comunicação por grupo eletrônico, definir uma
rotina de reunião presencial e um processo de divisão do trabalho. A mobilização do
governo local, das organizações e seus recursos para a execução de projetos
depende do planejamento de ações e projetos, que está diretamente relacionado ao
funcionamento da RTF e depende da perspectiva do aprendizado.
Os quatro requisitos que determinam o funcionamento da RTF devem ser
23
coerentes com o objetivo de desenvolver o exercício da democracia participativa,
que por sua vez ocorre a partir do desenvolvimento de uma cultura colaborativa e da
relação direta com a capacidade de estimular e facilitar o compartilhamento de
experiências e conhecimentos. A cultura colaborativa também estimula e facilita o
compartilhamento de experiências e conhecimentos e, por se tratar de uma rede
temática, as experiências e conhecimentos estarão diretamente relacionados ao
potencial dos participantes da RTF em conhecer, interpretar e aplicar o Estatuto da
Criança e do Adolescente, que também é a base para que a RTF possa planejar
suas ações e projetos.
Fazendo a leitura do mapa de baixo para cima, ou seja, a partir da
perspectiva aprendizado, a capacidade da RTF de desenvolver uma cultura
colaborativa irá desenvolver o exercício da democracia participativa e estimular e
facilitar o compartilhamento de experiências e conhecimentos. Quanto mais as
pessoas aprenderem a exercitar a democracia participativa, mais estarão propensas
a compartilhar experiências e conhecimentos, bem como, nesse compartilhar
também se exercita a democracia participativa.
Conhecer, interpretar e aplicar o Estatuto da Criança e do Adolescente
sustenta o tema da RTF, portanto, as experiências e conhecimentos serão
compartilhados basicamente nesse contexto e possibilitarão um crescente
aprendizado coletivo sobre a questão da infância e adolescência. Esse aprendizado
possibilita planejar ações e projetos consistentes para mobilizar o governo local, as
organizações e seus recursos na execução dos mesmos.
Essa mobilização a partir de projetos consistentes facilita as parcerias entre
as organizações e, conseqüentemente, o fortalecimento das mesmas. A
possibilidade de parcerias entre as organizações também é maior com uma
manutenção e ampliação dos participantes da RTF.
O desenvolvimento dos projetos e de parcerias irá contribuir para a formação
política de jovens, lideranças comunitárias e instituições. A ação em parcerias e a
formação política estão co-relacionadas e contribuem com o resultado para a
comunidade de melhorar as condições do desenvolvimento pleno das crianças e
adolescentes da região.
Da mesma forma, o aprendizado do exercício da democracia participativa irá
influenciar os processos básicos de funcionamento da RTF, tornando-os
significativos e legítimos para os participantes. A partir de seu funcionamento, a RTF
24
poderá planejar suas ações e projetos, bem como manter e ampliar o número de
seus participantes e fortalecer as organizações.
Sustentadas e fortalecidas pela manutenção e ampliação do número de
participantes da RTF, as organizações se tornam mais aptas para realizar seus
trabalhos e promover parcerias e, também, mais articuladas para acompanhar e
influenciar políticas públicas. Conseqüentemente, o resultado da perspectiva
comunidade proposto pela RTF aparece.
2.2. Levantamento de dados sobre a organização RTF
Nessa parte do diagnóstico, apresentamos um relato do que foi verificado nos
documentos oficiais, nos questionários respondidos, nas entrevistas com lideranças
e na comunicação através do grupo eletrônico; enriquecidos com nossas
observações de três reuniões presenciais e com informações da história da RTF
coletadas através de entrevista com um de seus participantes.
2.2.1. Consulta de documentos
Os documentos consultados foram a Carta Compromisso da RTF (Anexo A),
as Regras de Convivência da RTF (Anexo B) e o Processo de Planejamento 2004
(Anexo C).
Os dois primeiros documentos foram elaborados ao longo do segundo
semestre de 2003, o último em janeiro de 2004. Esse período marca um esforço dos
participantes em organizar e planejar o funcionamento e as ações coletivas da RTF.
Segundo o participante da RTF que contou a história da mesma desde sua
criação, as discussões que permearam a elaboração desse material foram
cansativas e exploraram pouco o aspecto conceitual e de entendimento do próprio
Estatuto da Criança e do Adolescente. Na época, muitos jovens estavam envolvidos
e, a natureza e forma de condução desse processo podem tê-los afastados.
Segundo a mesma fonte, o Processo de Planejamento 2004 foi finalizado por um
25
grupo restrito de participantes e não teve uma disseminação plena. Nas reuniões
acompanhadas, entre maio e julho de 2004, não observamos a utilização do Plano
de Ação 2004 (Anexo C) como referência para direcionar as discussões e decisões.
A Carta Compromisso da RTF (Anexo A) explicita seu alinhamento com os
princípios de uma rede social e da democracia participativa, conforme trecho a
seguir:
... é uma organização informal sem fins lucrativos, não hierarquizada e, antes
de tudo, um espaço aberto para o exercício da democracia participativa.
Logo, é um espaço suprapartidário, sem distinção de sexo, cor, credo
religioso ou político, etnia, faixa etária ou condição social.
A Rede Tecendo o Futuro tem, principalmente, o compromisso com a
construção de uma sociedade ética, fraterna, livre, plural e justa. Tendo,
portanto, respeito ao trabalho cooperativo e solidário como instrumento de
potencialização das capacidades e de superação das limitações de seus
membros; assim como respeito à identidade, à autonomia e à dinâmica de
cada membro.
Além
disso,
baseia-se
em
outros
documentos,
reconhecidos
internacionalmente: a Declaração Universal dos Direitos Humanos, a Convenção
Internacional dos Direitos da Criança e o Estatuto da Criança e do Adolescente. No
entanto, no cotidiano de funcionamento da RTF, não observamos a citação e a
utilização dos mesmos tanto como referência para o rumo das ações como para o
aspecto formativo de seus participantes. A exceção, embora não tenhamos
observado diretamente, é o Grupo de Formação da RTF.
Nas Regras de Convivência da RTF, o espaço de formação é previsto como
Comissão Permanente de Planejamento e Formação, que, dentre algumas de suas
funções, “proporá palestras, seminários e eventos culturais para cativar a
comunidade, fazendo com que esta conheça e participe da RTF. Como também
garantindo o processo de formação sobre a temática da criança e adolescente aos
seus componentes”.
Até o final do ano de 2003 muitos adolescentes e jovens participavam da
RTF. No entanto, esses jovens foram deixando de comparecer às reuniões; alguns
por ingressar no ensino superior e/ou por motivo de trabalho. Os demais mantiveram
uma participação quase que exclusiva no Grupo de Formação, deixando de trazer
informações para os encontros presenciais da RTF sobre esse processo.
Embora os participantes da RTF tenham se empenhado bastante na
construção das Regras de Convivência, criando uma estrutura organizada de
26
trabalho, a mesma não vem tendo uma adesão pelos mesmos. No início de 2004,
uma das principais lideranças e referência para o grupo de jovens se afastou das
reuniões da RTF por questões pessoais. Houve então uma ruptura no espaço
comum compartilhado por adultos e adolescentes.
O espaço de formação, previsto como Comissão Permanente e não exclusivo
para os jovens, transformou-se em um Grupo de Formação constituído pela
liderança citada e pelos adolescentes remanescentes; um espaço de encontros
semanais, aberto, mas que até o momento não mobilizou os participantes adultos
da RTF e segue paralelamente ao trabalho da RTF.
Em meados de 2004, observamos que, em função das ações planejadas, os
adolescentes foram retornando e vinculando-se novamente ao trabalho como um
todo.
Verificamos que uma das particularidades da RTF é compor-se de
adolescentes e adultos compartilhando o mesmo ideal e comprometidos com a
mesma causa. No entanto, essa convivência nem sempre atende aos anseios do
Grupo de Formação e da RTF como um todo.
O ambiente é complexo nesse sentido. Se por um lado a RTF tenta alcançar
um objetivo estratégico, garantir a participação ativa desses jovens e cuidar do
processo de formação dos mesmos a partir do ECA; por outro, as divergências e
conflitos se manifestam no fazer cotidiano, na forma de pensar, de organizar e
conduzir os processos, em função, muito provavelmente das diferentes visões, das
experiências, da linguagem e expectativas; gerando desconforto e distanciamento
de grande parte desses jovens.
Outro importante aspecto da estrutura de trabalho diz respeito às reuniões
ordinárias, que são a última instância consultiva e decisória da RTF. As reuniões
acontecem uma vez por mês com duração de 3 horas. Em relação ao formato
dessas reuniões, as Regras de Convivência5 (Anexo B) estabelecem que:
Quanto ao formato das reuniões ordinárias, elas devem contemplar as
seguintes preocupações em sua dinâmica:
a) Integração: importante para descontrair, conhecer, assim como adquirir
confiança entre os membros da RTF;
b) Tema Central - Discussão/Análise: será o principal tema a ser aprofundado
pelo grupo. A discussão poderá ser feita em grupos ou coletivamente, de
acordo com a necessidade;
5
O documento do Anexo B foi alterado em relação ao nome verdadeiro da organização para um
nome fictício a fim de preservar a identidade da rede.
27
c) Encaminhamentos: é o fechamento da discussão. Deverá ser feito sempre
em plenária para que esta delibere sobre o assunto;
d) Sugestões para a pauta: poderão ser encaminhadas à comissão de
planejamento, que organizará, com antecedência, a próxima reunião;
e) Informes: espaço garantido ao final de cada reunião para trocas de
experiências, avaliações, dicas, etc.
Essa ordem não foi rigidamente seguida nas reuniões observadas. Os três
encontros iniciaram com a dinâmica de integração, mas segundo o entrevistado
sobre a história da RTF, isso não ocorre sempre e, na maioria das vezes, inicia-se
com uma breve apresentação dos participantes, partindo-se posteriormente para os
informes ou para a definição da pauta da reunião. A pauta pode ser definida no
encontro anterior, através de mensagens pelo grupo eletrônico e, geralmente, não
são organizadas com antecedência por uma comissão ou mesmo pela pessoa que
fará a coordenação da reunião.
Considerando essa estrutura das reuniões e os momentos em que houve
dinâmica de integração, observamos um clima de afetividade, cordialidade e
cooperação entre os presentes; com os participantes antigos demonstrando
abertura para receber novos membros, característica essencial para a continuidade
de uma rede.
Quanto às funções durante as reuniões, as Regras de Convivência definem
que:
As reuniões ordinárias deverão ter sempre um (a) coordenador(a); um(a) relator(a),
responsável pela ata; um(a) secretário(a), responsável pelas inscrições, pela coleta
e distribuição de materiais e registros. O coordenador deverá ser escolhido em
assembléia, por um período fixo de três meses. As demais funções deverão ser
preenchidas por reunião, também em decisão coletiva.
Nas observações das reuniões de maio a julho de 2004 da RTF, verificamos
três atuações distintas de coordenadores. A função de coordenar tem um caráter
organizativo, de fazer cumprir a tarefa proposta pelos participantes. Fica a cargo do
coordenador dar início à reunião, cuidar que tenha um relator e um secretário e
conduzir a pauta pré-estabelecida.
O cumprimento da norma que define o rodízio trimestral do coordenador foi
observada somente na reunião de maio, que fechou um ciclo de quatro encontros
com o mesmo coordenador. Para o mês de junho definiu-se uma coordenadora, que
não pode estar presente na reunião e, a partir disso, o coordenador foi escolhido,
28
em junho e julho, na hora do encontro. As funções citadas foram definidas
espontaneamente e sem necessidade de consulta formal à assembléia.
2.2.2. Questionário
O questionário denominado Pesquisa de Opinião (Apêndice A) foi elaborado
e aplicado para verificar o entendimento dos participantes e a coesão em relação à
visão, missão e objetivos da RTF. Em segundo plano, verificou a relação de
contribuição entre a RTF e a organização representada por cada participante. O
questionário foi respondido por dez participantes da RTF presentes na reunião de
junho de 2004 (50%), representando dez instituições diferentes.
A visão da RTF não é claramente mencionada em seu principal documento, a
Carta de Compromisso, a qual caracteriza mais a missão, os objetivos e princípios
da RTF. Através do questionário (questão 1), verificamos que 70% responderam
relacionando a visão ao cumprimento, consolidação e respeito aos direitos das
crianças e dos adolescentes, mais especificamente, ao Estatuto da Criança e do
Adolescente. Considerando que o ECA é uma Lei Federal que vigorava, à época da
aplicação do questionário, há 14 anos, verificamos que os participantes percebem
uma defasagem acentuada entre a lei e sua prática.
Dos participantes pesquisados, 20% responderam que a visão está
relacionada a uma sociedade democrática, igualitária e justa.
Quanto à missão e aos objetivos, verificados através das respostas à questão
2, constatamos que 70% também relacionam ao ECA, mas de uma maneira mais
prática do que em relação à questão 1; com um sentido de divulgação, formação,
mobilização, conhecimento e aplicação prática do Estatuto nas ações que ocorrem
na região.
De maneira geral, observamos que a missão e objetivos demonstrados nas
respostas estão em consonância com a Carta de Compromisso da RTF, embora
não tenham abarcado todos os objetivos relacionados na mesma.
29
2.2.3. Entrevista com lideranças
Buscando compreender melhor o entendimento da RTF sobre o papel e as
competências de um coordenador e sobre a prioridade e funcionamento da RTF em
relação a ser um espaço de aprendizado e formação ou um espaço produtivo e de
ação, entrevistamos três lideranças da RTF durante o segundo semestre de 2004
(Apêndice B apresenta o roteiro de entrevista).
Verificamos que não há um consenso sobre a prioridade que o espaço da
RTF representa. Para um entrevistado significa um espaço de formação em relação
ao ECA, complementando o que deveria ser o papel do Estado. Para outro,
representa um momento de compartilhar experiências, informações e conhecimento;
um espaço de pesquisa e mapeamento da realidade da região em relação à
questão da infância e juventude e, também; um espaço de mobilização, sobretudo,
de jovens. Para o outro entrevistado, significa um espaço de formação de cidadania
e de valores coletivos, bem como, uma oportunidade de prática desses mesmos
valores.
Quanto ao papel do coordenador, há certo consenso de que é uma função
organizativa da reunião. No entanto, alguns detalhes citados diferenciam
consideravelmente esse papel. Para um dos entrevistados, o coordenador também
é
um
articulador entre uma reunião e outra, devendo acompanhar os
encaminhamentos deliberados em plenária e informar os participantes na reunião
seguinte. Para outro, o papel se restringe mais ao momento do encontro, podendo o
coordenador ser escolhido no início do mesmo, sendo que a RTF como um todo
deve assumir e dividir as responsabilidades por todas as ações. O outro
entrevistado coloca o coordenador como parte de uma questão mais ampla de
organização e metodologia necessárias para a prática dos valores cidadãos e
coletivos, que devem prevalecer em relação aos interesses individuais.
Quanto às competências necessárias para coordenar a reunião presencial,
também há certo consenso, mas fica claro que essas competências serão usadas
com o fim de caracterizar o espaço da RTF e o papel do coordenador que cada um
dos entrevistados percebe e foram citados anteriormente.
As principais competências citadas foram: ser participativo na RTF; conhecer
o grupo de participantes, os objetivos da RTF e, minimamente, a temática da criança
30
e adolescente; possuir habilidades de comunicação e argumentação, como se fazer
entender em suas falas, sintetizar as falas dos demais, ouvir todos com a mesma
atenção e estabelecer relações entre o que foi dito; possuir capacidades para
operacionalizar o momento da reunião, organizando o tempo dos itens da pauta e
das falas, mantendo o foco no assunto, mas tendo sensibilidade caso surja algum
ponto importante e, fazendo os encaminhamentos coletivos e deliberativos
necessários.
Todos os entrevistados também concordaram que não é fácil possuir todas
essas competências e, para dois deles, coordenar uma reunião também é uma
experiência de formação e um desafio individual que necessita da compreensão e
colaboração dos demais participantes da RTF.
2.2.4. Comunicação através do grupo eletrônico
O grupo eletrônico parece ser a ferramenta de comunicação interna mais
importante e ativa da RTF. O fluxo de informação que ocorre por meio eletrônico
serve para socializar informações, aprofundar discussões sobre temas de interesse
comum e permitir a participação intensa e contínua de todos os membros da RTF,
inclusive daqueles que não podem comparecer periodicamente às reuniões.
O registro das reuniões, feito pelo relator, é enviado eletronicamente para
todos os membros da RTF, possibilitando que encaminhamentos e ações ocorram e
sejam acompanhados continuamente. Isso demonstra e favorece um maior
comprometimento dos participantes e das organizações as quais representam, não
somente com a participação na reunião mensal, mas com um processo mais
contínuo em defesa dos direitos e do pleno desenvolvimento das crianças e
adolescentes, o objetivo maior da RTF.
Durante o ano de 2004 foram compartilhados 498 e-mails, uma média de
41,5 mensagens por mês. Ao final do ano, 75 participantes estavam cadastrados no
grupo eletrônico da RTF.
31
2.2.5. Observações das reuniões
Algumas das observações feitas sobre as três reuniões acompanhadas - de
maio, junho e julho de 2004 - serviram como complemento às fontes anteriores de
diagnóstico. No entanto, alguns pontos adicionais são relevantes para melhor
compreensão do funcionamento da RTF.
A média de presença nas reuniões foi de dezessete pessoas, sendo quinze
adultos e dois jovens. Em média, 85% dos participantes representaram instituições e
15% corresponderam a participações individuais.
O ponto central da pauta desses encontros foi a organização da “III Semana
do Estatuto da Criança e do Adolescente”, principal ação de divulgação do ECA
realizada pela RTF.
Observamos que o evento contribui com os objetivos declarados na Carta
Compromisso da RTF (Anexo A), que são objetivos gerais. No entanto, verificamos
que os próprios participantes da RTF manifestam alguns questionamentos: “o que
queremos com a Semana do ECA?”; “como mobilizar a participação das escolas?”;
“qual o público que queremos atingir?”; “porque algumas organizações não estão
mais participando?”, “como garantir a participação dos adolescentes?”.
Embora surjam essas questões, verificamos que a RTF acaba priorizando a
operação
e
os
encaminhamentos
pontuais,
por
vezes,
em
prejuízo
do
aprofundamento de discussões e do desenvolvimento de análises estratégicas para
o objetivo maior da RTF. Em geral, nesses momentos, o coordenador não se
distingue do grupo e se limita a garantir o retorno ao ponto central da pauta.
2.3. Possibilidades de caminhos para esse projeto
A partir do levantamento de dados e da estruturação do mapa estratégico,
verificamos algumas necessidades e possibilidades de intervenções nos seguintes
aspectos da RTF:
a) A relação entre adolescentes e adultos, e como compartilhar as
experiências, competências e potencialidades desses participantes,
32
praticando com mais coerência na própria RTF o que está previsto no
ECA;
b) O processo de formação dos jovens e adultos a partir do ECA;
c) A potencialização das relações e articulações entre as organizações
participantes, e um maior compromisso das organizações com a RTF;
d) O desenvolvimento de parcerias entre sociedade civil e poder público local;
e) O desenvolvimento de competências de mediação;
f) A definição de visão estratégica alinhada ao planejamento, execução e
avaliação das ações da rede em função da missão e objetivos descritos na
Carta Compromisso (Anexo A);
g) A mudança de cultura imediatista para a cultura mediada com a finalidade
de potencializar a cultura colaborativa e os processos de aprendizagem
dos participantes da RTF.
Analisando esses pontos em relação ao que é estratégico para a
sobrevivência da RTF, escolhemos intervir no aspecto de mudança cultural,
compreendendo que esse ponto relaciona-se com os outros aspectos, porque ao
mudar cultura é um processo que alavanca melhorias nos demais.
Uma transformação cultural perdura e é de difícil reversão. No entanto, a
intervenção na cultura também é mais difícil e complexa. Por isso, a utilização de
pontos mais concretos e de forte relação com a cultura é estratégica para a
intervenção desse projeto. Os aspectos de relação mais direta com o foco escolhido
são: o desenvolvimento de competências de mediação (item “e”) e o processo de
planejamento estratégico (item “f”). A relação entre adolescentes e adultos (item
“a”), ampliada como compreensão da diversidade dos participantes da RTF, também
possui uma forte relação com o aspecto principal da intervenção. Os demais itens
são objetivos estratégicos da RTF que serão alavancados por uma cultura
colaborativa e mediada.
O aspecto escolhido encontra-se no processo de desenvolver a cultura
colaborativa/mediada da perspectiva de aprendizado, conforme assinalado no mapa
estratégico. O caminho estratégico delineado serve de base para a descrição dos
próximos itens desse projeto, bem como a relação entre esses tópicos facilitará a
compreensão do aspecto estratégico da escolha.
33
2.4. Definição do problema desse projeto
O funcionamento da RTF está baseado em uma cultura colaborativa, mas
imediatista, o que a torna uma organização operante e com poucos processos
reflexivos e avaliativos. O modelo de construção mental imediatista limita o aspecto
colaborativo e, conseqüentemente, o desenvolvimento e a utilização das
competências de seus participantes e da organização como um todo, não
favorecendo a gestão estratégica.
2.5. Justificativa do problema levantado
As redes sociais são potenciais espaços formativos, educativos e de
transformação sócio-cultural. Devido a sua temática, a RTF necessita reforçar ainda
mais essas características. Por isso, a valorização do processo de aprendizagem
individual e coletiva é estratégica para a RTF. Conseqüentemente, é necessário
criar, estimular e manter um ambiente propício para aprender e gerar conhecimento,
o que demanda, no contexto estudado, uma cultura mediada e colaborativa.
Esse ambiente propiciará uma autonomia para o grupo gerar conhecimentos
significativos para seus participantes e, provavelmente, estratégicos para a RTF e
sua causa. Esses novos conhecimentos provocarão constante aperfeiçoamento da
sua organização, gestão, princípios, práticas, etc e; fortalecimento da cultura
colaborativa. Esse aspecto é essencial para a RTF sobreviver e influenciar um
ambiente que a rodeia e no qual predomina uma cultura competitiva e imediatista.
Os princípios de participação democrática, horizontalidade nas relações e a
comunicação ampla que norteiam a RTF oportunizam a criação de um espaço de
cooperação e de aprendizagem contínua sobre o tema específico e sobre o
processo de participação democrática. No entanto, esse espaço somente pode ser
criado e mantido com a plena intencionalidade e uma prática reflexiva de seus
participantes. A cultura de relação imediata com o mundo prioriza o fazer como sinal
de avanço, dificultando a aprendizagem, a colaboração e o desenvolvimento de
visão e planejamento estratégico, bem como a falta desses aspectos estratégicos de
uma rede contribui com a manutenção da cultura imediatista.
Uma mudança cultural é complexa e é preciso intervir em um foco mais
34
concreto e de curto prazo para, de forma consistente e contínua, gerar a mudança
cultural de longo prazo. Na cultura imediata isso é impossível. Portanto, há
necessidade de uma mediação. A relação de mediação é fundamental no sentido de
cuidar e garantir o processo de participação democrática, ou seja, facilitar o diálogo
e articular a discussão entre os participantes para a tomada de decisões,
favorecendo a conscientização da capacidade coletiva de colaboração e de
intervenção e, da comunicação de todos para todos.
De forma concreta, essa mediação pode ser representada pelo coordenador
da reunião, por um planejamento estratégico, pelos documentos norteadores da
RTF, pelo ECA, pela comunicação através do grupo eletrônico, pelo contexto ou
situação enfrentados e, principalmente, por um espaço que favoreça o diálogo e a
discussão, equilibrando argumentação e indagação. Esses pontos são tangíveis
para uma intervenção e podem alavancar uma transformação cultural mais
profunda.
A referência para a quebra da cultura imediatista será o desenvolvimento de
uma gestão que contempla a construção e disseminação de uma visão estratégica,
de
uma
missão
e
de
valores,
bem
como
a
elaboração,
execução
e
acompanhamento de um planejamento estratégico. Salientamos que todo esse
processo será mediado pelos conceitos, princípios e práticas de “rede social”, de
“democracia participativa”, de uma “organização que aprende” e de “espaço
dialógico”.
A utilização de ferramentas de análise e planejamento estratégico facilitará
manter o foco e organizar as ações que mobilizem os participantes em torno de
objetivos comuns. Além disso, o planejamento estratégico se transformará em um
elemento mediador e servirá como referência para a discussão e o diálogo entre os
participantes, aperfeiçoando continuamente a gestão estratégica da RTF.
Dessa forma, encontramo-nos diante de uma oportunidade de aprimorar o
ambiente de prática democrática e de aprendizagem. E esse espaço potencializará,
além do conhecimento operacional que vem sendo produzido, a geração de
conhecimento estratégico para a RTF atingir seus objetivos e ser uma referência da
importância de estruturas em redes para a sustentabilidade da vida em comunidade.
35
2.6. Objetivos deste projeto
2.6.1. Objetivo geral
Contribuir com o aprimoramento da cultura organizacional no aspecto
colaborativo e com a transformação do modelo de construção mental imediato para
o mediado visando à criação de um ambiente de aprendizagem e à geração de
conhecimento significativo e estratégico para a RTF.
2.6.2. Objetivo específico
Implementar ferramentas de análise e planejamento estratégico em um
ambiente mediado e fundamentado por princípios e práticas de “rede social”,
“democracia participativa”, “organizações que aprendem” e “espaço dialógico” tendo
em vista aprimorar a gestão estratégica e favorecer o ambiente de aprendizagem da
RTF.
36
3. METODOLOGIA DO PROJETO DE PESQUISA
O primeiro passo da metodologia do projeto de pesquisa consistiu na escolha
da organização objeto de estudo. Saindo do escopo do mundo corporativo, nos
propusemos a estudar a Gestão do Conhecimento aplicada ao terceiro setor. Mas
não escolhemos as organizações constituídas juridicamente; optamos por estudar
uma estrutura organizacional em rede - uma rede social.
Definido o contexto da pesquisa, algumas alternativas surgiram, tanto qual
rede escolher, como que aspecto da rede estudar. A rede social escolhida foi uma
rede temática, mas o segundo ponto necessitou de uma análise sobre: estudar a
própria rede; uma organização representada na rede; a relação entre uma
organização e a rede; a relação de parceria entre duas organizações representadas
na rede. Nossa opção foi ter por objeto de estudo a própria rede.
O segundo passo constituiu-se em conhecer a organização objeto de estudo
e seu contexto. Para isso, solicitamos a um participante os principais documentos
norteadores e uma entrevista sobre a origem e principais fatos históricos da RTF.
A nossa participação nas reuniões e a inclusão no grupo eletrônico foram as
estratégias seguintes para uma aproximação com os participantes e para
entendimento do funcionamento da organização. Para a adequada apropriação
sobre o contexto da RTF fizemos um levantamento bibliográfico sobre redes sociais.
O terceiro passo caracterizou-se como a elaboração de um pré-diagnóstico e
iniciou-se com a análise do conceito de redes sociais e da prática dos mesmos pela
RTF, permitindo verificar as primeiras oportunidades de intervenção. Esses pontos
geraram a necessidade de um levantamento bibliográfico a respeito de cultura e
capital social.
A partir dessas informações, principalmente dos documentos norteadores da
RTF,
começamos
a
estruturação
do
mapa
estratégico
da
organização.
Posteriormente, agregamos ao processo de montagem do mapa elementos de
outras fontes de informações.
Durante a elaboração do mapa estratégico surgiram dúvidas sobre a
apropriação dos participantes da RTF em relação à missão e objetivos expressos
nos documentos, bem como verificamos a falta de uma visão explícita da
organização. Para esclarecer esses pontos, elaboramos e aplicamos um
questionário para verificar o entendimento dos participantes em relação à missão e
37
objetivos da RTF e, a visão da organização compreendida por cada pesquisado.
Como uma ação de complementação do diagnóstico fizemos a análise da
RTF a partir da teoria de aprendizagem organizacional das cinco disciplinas (Peter
Senge).
O quarto passo foi a conclusão do diagnóstico. Partindo-se do prédiagnóstico, sistematizamos todas as informações consultadas (documentos,
entrevista histórica, questionários, reuniões e grupo eletrônico) e concluímos o mapa
estratégico da organização. O mapa estratégico possibilitou definir o foco de
intervenção e os problemas e oportunidades relacionados.
Para uma escolha estratégica do problema/oportunidade de intervenção
verificamos a necessidade de informações complementares, o que nos levou à
elaboração e aplicação de uma entrevista com três lideranças da RTF. As
entrevistas possibilitaram a conclusão do diagnóstico e a definição do foco de
intervenção.
Diante da definição de um problema, o quinto passo da metodologia do
projeto de pesquisa focará a análise e proposição de soluções. A base para esse
passo foi o aprofundamento do estudo das teorias da “organização que aprende”
(SENGE, 2003), de “espaço de diálogo” (BOHM6 e MARIOTTI, s.d.) e de “estratégia
organizacional” (PORTER, 1986 e KAPLAN; NORTON, 2004) e; o estabelecimento
de relações entre o diagnóstico e essas teorias e, entre os próprios conceitos de
Gestão do Conhecimento, rede social, organização que aprende e espaço de
diálogo.
O sexto passo da metodologia consolidará a proposição da solução para o
problema/oportunidade
diagnosticado,
levando-nos
à
construção
de
uma
metodologia de implantação específica ao contexto da organização e à solução
proposta. Além da estruturação das etapas da metodologia de implantação, também
definiremos os indicadores de acompanhamento e avaliação e, elaboraremos a
análise de gastos da implantação da solução.
6
As informações foram retiradas de um texto traduzido de um registro de um encontro que aconteceu
em 06 de Novembro de 1989, na cidade de Ojai, próxima a Ventura ao Norte de Los Angeles. Em
2005 foi publicada pela Editora Palas Athena com o titulo de Diálogo: comunicação e redes de
convivência. Título do texto original: O Dialogo.
38
4. ANÁLISE DE DADOS E PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÃO
Analisar dados de uma rede requer considerações especiais em relação ao
seu contexto específico e ao desafio que se propõe superar – o desafio de perceber
e agir intencionalmente para mudar modos de pensar e fazer. Essa etapa do projeto
realiza uma análise preliminar do ambiente de redes sociais, identificando princípios
e relacionando-os às cinco disciplinas de uma organização que aprende concebidas
por Peter Senge em sua obra “A Quinta Disciplina” (SENGE, 2003), a fim de servir
de base para a análise dos dados da RTF. Apresenta a seguir um modo de
entendimento para analisar o contexto especifico da experiência observada entre os
participantes da RTF.
4.1. Análise de ambiente de redes
A estrutura de organização em rede propicia ambiente favorável ao
compartilhamento de valores que sustentam a criação de cultura colaborativa. Esses
valores e princípios de rede possuem forte relação com as cinco disciplinas de uma
organização que aprende, pois igualmente propiciam a criação de conhecimento de
forma colaborativa. Segundo Senge (1995, p. 19):
O conjunto de crenças e suposições profundas - a história - que se
desenvolve ao longo do tempo numa organização que aprende difere tanto
da tradicional visão do mundo organizacional, hierárquica e autoritária, que
parece descrever um mundo totalmente diverso.
O princípio da horizontalidade estimula a convivência das pessoas de
maneira diferente da vivida no cotidiano competitivo. Exige que as relações
interpessoais sejam igualitárias, não havendo papéis hierárquicos. Um ambiente
organizado por essa proposta requer que a própria horizontalidade seja
compartilhada e construída por uma visão comum. Essa experiência permite a
definição de um processo de aprendizagem coletivo, onde todos podem colocar
suas idéias para serem trabalhadas por uma equipe que aprende, construindo uma
39
visão compartilhada, uma força especial em direção à mudança almejada.
A visão compartilhada não é uma idéia segundo Senge (2003, p. 233); ele
esclarece que ”é uma força no coração das pessoas, uma força de impressionante
poder”, podendo até surgir de uma idéia, mas, quando obtém o apoio das pessoas
deixa de ser abstração. O poder a que Senge (2003, p.236) se refere:
...muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de ”sua
empresa”, ela se transforma em “nossa empresa”. Uma visão compartilhada
é o primeiro passo para conseguir que pessoas que não confiam umas nas
outras comecem a trabalhar em conjunto. Cria uma identidade comum.
Assim, para realizar ações coletivas a rede precisa desenvolver relações de
confiança e estabelecer comprometimento entre os participantes, que surgem do
próprio fazer coletivo compartilhado.
A visão compartilhada do significado do compromisso com o exercício da
democracia participativa e com a missão estratégica elegida pela rede, permite
gerar uma força extraordinária de busca da mudança, que fortalece a união, que
favorece a negociação política. Isso é pensar sistemicamente, porque a visão
configura uma força propulsora que favorece uma espiral de fortalecimento político.
Estar diante de constantes incertezas e na situação de mudança de modos
de pensar hierárquicos para modelos mentais de horizontalidade é estar diante de
uma exigência de desenvolvimento humano que solicita muita compreensão do
processo de aprendizagem e mudança de cada pessoa e, muito respeito e
consideração pelo limite do outro companheiro. O princípio ético presente na cultura
de redes é o de não fazer ao próximo aquilo que não se quer para si. Se a busca de
mudança da forma de pensar e agir não for consciente, não há foco e; não sabendo
para onde dirigir a atenção, não é possível desenvolver um caminho para atingir
objetivos comuns.
Pensar de forma sistêmica é uma ação para ver o todo; para ver os interrelacionamentos e não o evento isolado; é conseguir ver os padrões de mudança e
não apenas um momento (SENGE, 2003). A visão compartilhada está relacionada
ao desenvolvimento do pensamento sistêmico na medida em que cria uma espiral
de reforço, que segundo Senge (2003, p. 254), funciona da seguinte forma:
A disseminação de uma visão
crescimento da clareza, do
comprometimento. À medida que
clara. À medida que fica mais
resulta de um processo de reforço de
entusiasmo, da comunicação e do
as pessoas falam nela, a visão fica mais
clara, cresce o entusiasmo pelos seus
40
benefícios. Rapidamente, a visão começa a se disseminar em uma espiral de
reforço de comunicação e entusiasmo.
Ao cultivar essas disciplinas no ambiente de relações horizontais, estimula-se
grande potencial para a criação de valores que disseminam uma cultura de
aprendizagem colaborativa. Uma pessoa pode aprender com a visão de outra e
vice-versa.
Um desafio interessante coloca-se diante dessa questão: se por um lado
observa-se o desenvolvimento da cultura colaborativa, por outro, a cultura oriunda
das relações piramidais, hierarquizadas e de poder está coexistindo na forma de
pensar e agir das pessoas. Essa dinâmica que facilmente poderia ser interpretada
como contraditória ou incoerente, é a manifestação dialética do processo de
mudança, tanto da estrutura de organização como do modelo mental dos
participantes.
Senge (2003, p. 201) esclarece que “o que temos em nossas mentes são
imagens, premissas e histórias” e que são esses modelos mentais que “determinam
não apenas a forma como entendemos o mundo, mas também como agimos”.
Assim, para fazer funcionar uma estrutura em rede, será necessária a lapidação dos
modelos mentais presentes, a fim de estabelecer a horizontalidade como princípio
norteador da democracia participativa e da cultura colaborativa.
Pessoas reunidas por um objetivo comum e compartilhando uma mesma
visão fortalecem-se e se revelam protagonistas da mudança social desejada, se
envolvem com as ações planejadas e se desenvolvem mais do que poderiam fazer
individualmente. Esse fortalecimento individual permite o que alguns autores do
terceiro setor chamam de “empoderamento”7 de um grupo. É possível afirmar que
pessoas fortalecidas em um grupo “empoderado” criam cultura. Segundo Edgar
Morin (1999 p. 56):
A Cultura é constituída por um conjunto de saberes, fazeres, regras, normas,
proibições, estratégias, crenças, idéias, valores, mitos, que se transmite de
geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla a existência da
sociedade e mantém a complexidade psicológica e social.
Se pensarmos que criar cultura representa o incentivo ao processo de
aprendizagem contínua, ascendente e geradora de valores, onde o resultado será
uma mudança perceptível nos modelos mentais e na estruturação da organização
7
Neologismo usado no Terceiro Setor
41
estratégica, estaremos fazendo uma relação bem próxima ao que Senge chama de
“triângulo da arquitetura organizacional e ciclo de aprendizado profundo” (veja
esquema 2). Nossa escolha por intervir em níveis mais profundos de aprendizagem
está baseada na crença de que dessa forma as mudanças serão mais significativas.
Também está baseada na observação de que o conflito não explorado necessita ser
superado é a mudança cultural do individualismo para o contexto coletivo (PICHONRIVIÈRE, 1994).
O principal desafio de grupos que atuam com o princípio da horizontalidade é
a superação desta suposta contradição e a formulação de novos modelos mentais
para uma convivência democrática. Se o conflito é superado, e novas visões
fomentarem outras crenças e valores de colaboração, as mudanças mais tangíveis
serão na “arquitetura organizacional”. A prática do diálogo, da discussão, a empatia
com os outros e a liberdade de expressão são instrumentos auxiliares para enfrentar
esse desafio. O que pode dar sentido para uma cultura colaborativa é um ambiente
de confiança e segurança para aproximar as pessoas e despertar o desejo de
aprender.
No processo de transição cultural, mediar os conflitos e as oportunidades de
aprendizagem é fundamental. O papel de um elemento mediador dos processos de
aprendizagem e relacionamento interpessoal é necessário até o momento em que o
grupo passe a funcionar de modo autônomo, auto-gerido, auto-regulado e de forma
mediada, ou seja, com questionamentos e reflexões sobre as relações entre os
objetivos, as ações e os resultados.
4.2. Análise de dados da RTF
O diagnóstico do funcionamento da RTF demonstra uma defasagem entre as
normas registradas em documentos e as ações que de fato ocorrem, apresentadas
no quadro abaixo. Possibilita interpretar que é mais fácil assimilar e reproduzir o
discurso do que efetivá-lo na prática cotidiana.
42
Elaboração de documento
Ações efetivas
Potencial de aprendizagem
Papel da coordenação, que
prevê rodízio de pessoas
por trimestre
Funcionamento
das
comissões,
que
prevê
subgrupos de trabalho
Uso de dinâmicas de
integração e acolhimento
De
fato
acontece
conforme
a
circunstância
Maioria
dessas
comissões é formada
por uma pessoa
As
técnicas
de
dinâmicas deixaram de
ser utilizadas
Oportunidade de aprender
com
a
vivência
dessa
experiência
Limitação a aprendizagem
em equipe
usados?
haver lições aprendidas?
Subtração de valor desse
momento como espaço de
aproximação
colaborativa
(para
aprendizagem
de
todos)
Atingir objetivo estratégico As
ações
são Limita evolução no sentido de
descrito em documento
planejadas
sem
a atingir objetivos estratégicos
intenção
e
sem
reflexão relacionada
Registros
Onde
estão?
São Domínio Pessoal - pode
Quadro 1. Principais defasagens identificadas no diagnóstico da RTF.
Peter Senge (2003, p. 229) considera vital “identificar a defasagem entre as
teorias esposadas (o que dizemos) e as ‘teorias-em-uso’ (as teorias subjacentes às
nossas ações)”. A relevância dessa identificação é pelo fato de que não
aprendemos enquanto nossa ação não muda, mesmo que utilizemos determinados
conceitos. Para fazer sentido e promover aprendizagem colaborativa é fundamental
que essas questões sejam explicitadas e reconhecidas pela RTF, caso contrário não
ocorrerá aprendizagem (SENGE, 2003, p. 229).
O papel assumido pelo coordenador se limita ao aspecto organizativo da
reunião, como cumprir a pauta, controlar o tempo e propor ao grupo de participantes
que façam encaminhamentos. A definição da dinâmica e função de coordenador
descrita nas Regras de Convivência da RTF (Anexo B) oferece possibilidades de
criação de conhecimento. No entanto, a prática privilegiou o aspecto organizativo e
houve desconsideração por outros processos, como a aprendizagem e as relações
humanas, que se inter-relacionam e caracterizam uma realidade complexa e
dinâmica.
Modelos mentais lineares dificultam a imagem compartilhada do sistema
como um todo. Senge (1990, p. 294) aborda essa questão nas equipes colocando
que os maiores passivos são elas confrontarem as “realidades complexas e
43
dinâmicas com uma linguagem elaborada para problemas simples, estáticos” e, cita
como referência:
O consultor de empresas Charles Kiefer coloca da seguinte forma: “A
realidade é composta de relacionamentos múltiplos-simultâneos e
interdependentes de causa-efeito-causa. A partir dessa realidade, a
linguagem verbal normal extrai cadeias simples e lineares de causa e efeito.
Essa é uma das razões pelas quais os gerentes são tão propensos a
intervenções de baixa alavancagem”. Por exemplo, se o problema é o tempo
prolongado de desenvolvimento do produto, contratamos mais engenheiros
para reduzir o tempo; se o problema é a queda dos lucros, cortamos os
custos; se o problema é a redução da fatia de mercado, diminuímos o preço
para aumentar a fatia.
O problema de precisarem se reunir para realizarem ações na RTF foi
analisado com a visão simples e linear de que a solução é um coordenador para
organizar as reuniões, ou seja, alguém para cuidar da organização das falas, do
tempo e de direcionar a reunião para que o grupo de participantes defina o que vai
ser feito.
Com a limitação do papel de coordenador a essas atribuições e sem a
utilização de outros elementos de mediação, as possibilidades de prática do diálogo,
do compartilhamento de conhecimento e tudo o mais que dá sentido à cultura
colaborativa, ficam inviabilizadas pela falta de identificação e clareza dessas ações
como necessidade para os participantes da RTF.
A cultura baseada na reatividade e no imediatismo é percebida também na
relação do operacional com o estratégico. A missão e os objetivos definidos pela
RTF acabam não servindo como referência cotidiana e, não há uma visão
estratégica definida e compartilhada pelos participantes. Dessa forma, o aspecto
estratégico fica comprometido, pois, segundo Porter (1986, p. 16):
A estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa
busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
Empresas diferentes empregam palavras diferentes para alguns conceitos
ilustrados. Por exemplo, algumas empresas empregam termos como missão
ou objetivos ao invés de metas, e outras empregam tática em lugar de
políticas funcionais ou operacionais. Contudo, noção essencial de estratégia
é captada na distinção entre fins e meios.
Embora esse conceito seja oriundo de um contexto competitivo, demonstra a
necessidade de uma clareza sobre o que é verdadeiramente essencial para uma
organização e de uma relação coerente entre objetivos e ações. Essa noção facilita
44
o desenvolvimento de um raciocínio estratégico, que, segundo Senge (1995, p. 15),
“começa com uma reflexão sobre a natureza mais profunda de um empreendimento
e sobre os desafios centrais que ele apresenta”.
No contexto das reuniões, tentativas de um participante de relacionar a
principal ação da RTF, a Semana do ECA, com os objetivos estratégicos descritos
na Carta Compromisso (Anexo A), não foram consideradas pelos outros membros.
Senge (2003, p. 296) afirma que:
Sem uma linguagem compartilhada para tratar a complexidade, a
aprendizagem em equipe é limitada. Se um membro da equipe vê um
problema de uma forma mais sistêmica do que os outros, é bem provável que
a nova idéia dessa pessoa seja subestimada – um resultado simples das
tendências intrínsecas em direção às visões lineares que a linguagem que
utilizamos normalmente no dia-a-dia possui.
A cultura organizacional da RTF prioriza a ação, o fazer, a busca de
resultados tangíveis como forma de avanço. Mas, sem analisar a coerência das
ações e resultados com uma visão estratégica, pouco se avança no processo de
aprendizagem e geração de conhecimento estratégico. A Semana do ECA demanda
grande esforço de mobilização e organização, ocupa um longo período da agenda
anual e, ao ser avaliada, não é relacionada aos objetivos estratégicos, o que reforça
e mantém a cultura existente.
Dessa forma, se por um lado o movimento caminha na direção de uma nova
proposição, que se orienta na democracia participativa, no modelo horizontal de
organização, no protagonismo, no trabalho em equipe, na melhoria da qualidade de
viver na sociedade; por outro, as ações e atitudes demonstram o contrário, com
opiniões que não são levadas em conta, idéias que não são discutidas,
desigualdade de poder entre os membros, fragilidade na relação entre os
adolescentes e adultos participantes e a pouca atenção que é dada a essas
questões.
Os modelos mentais não são explorados e, dessa forma, a capacidade de
aprender também está limitada. Senge (2003, p. 201) explica que “os novos insights
não chegam a ser colocados em prática porque conflitam com imagens internas
profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos
limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir”. Para analisar essa situação da
RTF é interessante considerar a idéia de Chris Argyris (ARGYRIS apud SENGE,
45
2003, p. 202) de que as pessoas não se comportam (sempre) de forma coerente
com suas teorias esposadas (aquilo que dizem), mas comportam-se de forma
coerente com suas teorias-em-uso (seus modelos mentais).
Essa
contraposição
perfeitamente previsível, certamente poderia ser
elucidada com a intervenção de elementos mediadores, com função de facilitar os
processos de aprendizagem, de exploração dos modelos mentais, de cuidar dos
relacionamentos entre os participantes e da conversão do modelo imediato para um
modelo mediado.
Facilitar o processo de desenvolver outra cultura implica na intencionalidade
da mediação que será necessária para promover valores e significados. Bohm8
menciona a necessidade de compartilhar significados:
A sociedade é uma rede de relacionamentos entre pessoas e instituições, de
forma a permitir que todos possam viver juntos. Mas, isto somente funciona,
se tivermos uma cultura para fazê-lo. Cultura implica significados
compartilhados, isto é: significância, propósitos e valores.
Nesse marcante contexto de transição cultural, a definição de diálogo
proposta por Mariotti (s.d.) apresenta aspectos coerentes e facilitadores para o
desenvolvimento de uma cultura mediada e colaborativa:
...diálogo (reflexão conjunta e observação cooperativa da experiência) é uma
metodologia de conversação que visa melhorar a comunicação entre as
pessoas e a produção de idéias novas e significados compartilhados.
O autor complementa que o método “se opõe à fragmentação, ao
imediatismo e à super-simplificação”, fatores condicionantes de nossa cultura e
também presentes na cultura organizacional da RTF. Também cita aspectos
coerentes com a Gestão do Conhecimento ao mencionar como objetivo do método
dialógico “perceber e pensar as questões de modo diferente, a fim de que daí
possam emergir idéias novas”. Outros aspectos se relacionam com o ambiente de
rede, pois “a dinâmica do diálogo está voltada para ligações, para a formação de
redes”. Daí o nome de “redes de conversação”, proposto para as experiências de
reflexão conjunta, geração de idéias, educação mútua e produção compartilhada de
significados “(MARIOTTI, s.d.).
8
Idem nota 7.
46
David Bohm9 reforça esses aspectos ao defender a idéia de que o diálogo
deve ser livre para possibilitar “um fluir de significados por todo o grupo”, o que
possibilita a criação de sentidos compartilhados. Esses sentidos funcionam como o
“cimento” que mantêm a sociedade unida. Bohm admite que, nos casos em que
houver necessidade de um propósito ou objetivo definido, o diálogo será limitado em
sua livre conversação. Apesar disso, o autor explicita que essa forma apresenta
potencial “considerável“.
Considerando as características da RTF, constatamos que ela possui uma
temática específica, precisa tomar decisões e desenvolver uma gestão estratégica,
não podendo permanecer somente no livre fluxo de idéias.
Nesse sentido, Senge sugere alternância entre indagação e argumentação
como forma de ampliar as habilidades de aprendizagem cooperativa. Se, por um
lado “as habilidades de argumentação dos gerentes tornam-se contraproducentes”
quando precisam aprender com outras pessoas, por outro lado, “a indagação pura
pode ser uma forma de evitar aprendizagem – ocultando nosso próprio ponto de
vista atrás de um muro de incessante questionamento” (SENGE, 2003, p. 225- 226).
Retornando ao contexto da RTF, utilizar somente a indagação como
característica do diálogo, considerando a necessidade de haver processos
decisórios, poderá causar desânimo no grupo de participantes que se mostra ativo e
imediatista nas suas ações. Não possibilitar um contraponto à argumentação,
presente na RTF seria privilegiar objetivos de convencer e defender idéias para
vencer a discussão, o que é importante em momentos de decidir questões, mas
usar apenas essa habilidade é permanecer na limitação da aprendizagem.
No processo de transição cultural, um equilíbrio entre momentos de
indagação
e
argumentação
se
mostra
propício
ao
contexto
analisado,
caracterizando um espaço dialógico, onde diálogo e discussão são maneiras
diferentes, porém complementares, de conversar e que podem perfeitamente surgir
e conviver durante uma reunião (MARIOTTI, s.d.).
O quadro 2 facilita a visualização e o entendimento da complementaridade
entre diálogo e discussão e o potencial dos mesmos para o contexto estudado de
transição cultural.
9
Idem nota 7.
47
DIÁLOGO
DISCUSSÃO
Visa abrir questões
Visa fechar questões
Visa mostrar
Visa convencer
Visa estabelecer relações
Visa demarcar posições
Visa compartilhar idéias
Visa defender idéias
Visa questionar e aprender
Visa persuadir e ensinar
Visa compreender
Visa explicar
Vê a interação partes/todo
Visa as partes em separado
Faz emergir idéias
Descarta as idéias “vencidas”
Busca a pluralidade de idéias
Busca acordos
Quadro 2. As principais diferenças entre o diálogo e a discussão.
Fonte: Mariotti, s.d.
Respeitando a consideração acima, discussão e diálogo servem a propósitos
diferentes e podem auxiliar no desenvolvimento de raciocínio estratégico. Usar de
forma alternada essas técnicas desenvolve habilidades de reflexão e desperta
consciência para as possibilidades de escolhas das formas de comunicação.
Os objetivos da interação dialógica de acolher diferentes pontos de vista, de
melhoria da qualidade da comunicação, dos relacionamentos interpessoais, podem
criar na RTF condições geradoras para novos aprendizados de desenvolvimento do
raciocínio estratégico, ampliando as visões dos participantes.
Ampliar visões é criar condição geradora de consciência que favoreça o
processo decisório. A tomada de decisão, a escolha do uso das técnicas é um
caminho que possibilitará aprimorar a democracia participativa e desenvolver gestão
estratégica para a RTF. Os participantes poderão definir coletivamente a forma de
comunicação que melhor atingirá os objetivos inicialmente identificados por eles.
O diálogo propõe o livre fluxo de idéias e nesse sentido é necessário um
facilitador para favorecer o exercício do diálogo. Entretanto se houver um objetivo
relacionado a um tema, o papel desse facilitador não pode ser restrito ao
favorecimento das condições para o diálogo. Bohm10 apresenta da seguinte forma
essa questão:
10
Idem nota 7
48
Um facilitador pode se fazer presente, de tempos em tempos, comentando
o que está se passando e o que tudo significa. Num grupo de diálogo não
limitado a um objetivo específico, o facilitador poderia ser como já
dissemos apenas um participante. Mas, em um grupo que atende a um
propósito específico, isso provavelmente não iria funcionar. No caso, ele
não teria condições de ser apenas um participante.
Assim, haverá necessidade, em alguns momentos do processo, da definição
de facilitador(es) com a função de relacionar as visões apresentadas ao tema em
diálogo. Desse modo, o facilitador funciona como um mediador para o processo de
construção do pensamento de cada participante. Entendemos que uma pessoa
exercendo esse papel é um dos principais elementos de mediação, no entanto,
outros artefatos também podem servir de mediadores, conquanto as pessoas
percebam o auxílio dos mesmos na construção de seus pensamentos.
4.3. Proposição de soluções
A intervenção na RTF para aprimorar a cultura colaborativa e transformar o
modelo de construção mental de imediato em mediado, respeitando o contexto da
horizontalidade, não pode fugir de uma solução que propicie a exploração dos
modelos mentais, a possibilidade de construção de visão compartilhada na
elaboração de uma gestão estratégica e o compartilhamento de experiências de
mediação.
Nos
deparamos
com
a
necessidade
dos
participantes
da
RTF
compreenderem, conhecerem e utilizarem diversos elementos mediadores para, de
maneira autônoma e dentro dos princípios de “rede social” e “democracia
participativa”, desenvolverem uma gestão estratégica. A solução aponta no sentido
de favorecer a construção conceitual e prática de elementos mediadores
significativos para os participantes da RTF. A percepção de que a mediação é
necessária e pode ser realizada de diversas formas e através de vários elementos
será essencial para que a RTF construa uma mediação e uma estrutura realmente
estratégica, e não apenas para possibilitar uma excelência operacional.
A vivência desse processo de construção da mediação e da gestão
estratégica poderá gerar aprendizagem e conhecimentos estratégicos mobilizadores
49
de uma autonomia e de uma contínua inovação das práticas da RTF, de forma
coerente e solidificadora da cultura colaborativa.
Diante do exposto, a solução proposta é a criação de um sistema dinâmico
de geração de conhecimento estratégico a partir de duas linhas de ação
complementares:
a) implementação de teorias, métodos e ferramentas de análise e
planejamento estratégico;
b) compreensão e prática do espaço da RTF como um espaço dialógico
subsidiado pelas teorias, métodos e ferramentas das cinco disciplinas
(organização que aprende);
Nonaka e Takeuchi (2004) apontam que tanto a gestão estratégica quanto a
teoria da aprendizagem organizacional são insuficientes para geração de
conhecimento. Mas, no contexto desse projeto, a utilização de ferramentas oriunda
dessas teorias funcionará como elemento mediador e, essa prática em um espaço
dialógico possibilitará a aprendizagem e a geração de conhecimento sobre a
importância da mediação, da reflexão e, de como fazer isso para fortalecer a cultura
colaborativa, o que ficará mais claro a partir do esquema descrito abaixo.
50
Ordem
implicada
(generativa)
Opiniões
e crenças
Domínio de
mudança
duradoura
(ciclo de
aprendizado
profundo)
Consciência e
sensibilidades
Habilidades
e capacidades
Idéias
norteadoras
Inovações em
infra-estrutura
Domínio
de ação
(arquitetura
organizacional)
Teorias, métodos
e ferramentas.
Resultados
Esquema 2. O triângulo da arquitetura organizacional e o ciclo do aprendizado profundo.
Fonte: Senge, 1995, p. 42.
Considerando o modelo do esquema 2, a intervenção iniciará no domínio de
ação, através da implementação de teorias, métodos e ferramentas de análise e
planejamento estratégico. Essa implementação será desenvolvida de forma
mediada pelo favorecimento de um espaço dialógico subsidiado pelas teorias,
métodos e ferramentas das cinco disciplinas (organização que aprende).
A intenção é propiciar que os participantes, na implementação das soluções,
definam conjuntamente a visão, valores e propósito da RTF de forma estratégica.
Como conseqüência, os membros poderão decidir quais os melhores processos
para uma estrutura de funcionamento da RTF e, continuamente, de acordo com a
dinâmica de uma rede, inovarem em sua organização.
Assim, as ferramentas de análise e planejamento estratégico, bem como o
próprio planejamento estratégico, muito mais do que garantir uma excelência
operacional serão elementos mediadores e favorecerão o desenvolvimento de um
raciocínio estratégico.
51
A partir do domínio de ação; habilidades e capacidades de gestão
estratégica, de mediação e das cinco disciplinas serão desenvolvidas pelos
participantes. Esse processo no domínio de mudança duradoura se iniciará
concomitantemente com as ações iniciais, no entanto, tende a levar mais tempo
para se solidificar, mas também perdurará por mais tempo, pois corresponde,
segundo Senge (1995, p. 19), à “mudança no nível mais profundo de uma
organização”.
Nesse processo, a consciência e sensibilidades em relação à mediação, ao
raciocínio estratégico, ao pensamento sistêmico, à visão compartilhada, ao modelo
mental, ao domínio pessoal e ao aprendizado em equipe irão se fortalecer e gerar
opiniões e crenças que consolidem a prática da democracia participativa, a estrutura
em rede e a cultura mediada e colaborativa.
Diante de tudo isso, a proposta de solução da criação de um sistema
dinâmico de geração de conhecimento estratégico considerará e dependerá do
envolvimento e participação de todos os participantes da RTF, contribuindo com o
caminhar da proposta conforme demonstrado através da metodologia de
implantação que será descrita a seguir.
52
5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES
A metodologia de implantação das ações prevê a co-construção do processo
de criação da solução. Dessa forma, as etapas descritas abaixo são norteadoras,
mas não limitadoras, das soluções propostas. A participação efetiva da RTF,
apropriando-se do processo de intervenção e dando-lhe um significado próprio, é
pressuposto da metodologia.
5.1. Etapas de implantação
A implantação da solução proposta baseia-se em cinco grandes etapas que
terão suas ações detalhadas a seguir:
Etapa A – Validar o diagnóstico com o grupo da RTF:
1 - Sensibilizar o grupo para abrir espaço em suas reuniões presenciais para
apresentação do diagnóstico:
1.1 - Propor para entrar na pauta de uma reunião a apresentação do trabalho;
1.2 - Através do e-group da RTF relembrar o assunto já proposto para pauta e
convidar o grupo a ouvir nossa visão salientando que também vamos querer ouvir a
visão do grupo;
1.3 - Retomar o vínculo com o grupo a partir da participação em suas reuniões de
forma mais ativa;
1.4 - Acompanhar próximas reuniões mantendo a postura flexível para avaliar o
contexto e o melhor momento de propor a apresentação do diagnostico;
1.5 - Despertar o interesse do grupo para querer ouvir nossa visão, colocando nosso
respeito ao momento agitado por conta dos preparativos da Semana do ECA e para
não tomar o pouco tempo que os participantes têm nesse momento;
1.6 - Esclarecer que a necessidade de observação e coleta de informações para o
cumprimento do trabalho acadêmico já foi atingida e que o interesse em apresentar
53
o trabalho é exclusivamente nosso;
1.7 - Propor em uma das reuniões da RTF que entre na pauta um tempo para
apresentar nosso trabalho e a nossa visão do diagnóstico;
1.8 - Definir com o grupo da RTF a data de apresentação.
2 - Apresentar o projeto de Pós-Graduação e a nossa visão explicitada no
diagnóstico:
2.1 - Organizar a apresentação, anotando em forma de tópicos de uma pauta numa
folha de flip chart, tornando visível e apresentando os pontos a serem abordados;
2.2 - Dinâmica de preparar os participantes para ouvir;
2.3 - Tópicos e conteúdos da apresentação:
a) Trabalho
em
estudo:
ações/soluções
e
contexto
metodologia
do
de
curso
(diagnóstico,
implantação);
proposição
implementação
não
de
é
prerrogativa do curso (pode ser realizado pelo próprio grupo da RTF e não
necessariamente pela equipe propositora); motivo do nosso interesse pelo tema;
nossa atividade e crença na democracia participativa;
b) Intenção da apresentação: contar o que vimos e ouvir o grupo a respeito;
c) Levantamento
de
informações:
elementos
usados
como
informações e
fundamentos para o diagnóstico (observações, questionários, entrevistas,
documentos e acompanhamento do e-group);
d) Apresentação do mapa estratégico: Leitura dos objetivos nas suas inter-relações
nas perspectivas;
e) Análise diagnóstica: apresentar visão sobre as lacunas observadas no
funcionamento da RTF, relacionando o que foi elaborado nos documentos
(Anexos A e B) e como de fato acontece. Apresentar exemplos e ilustrar o
potencial de aprendizagem nesses exemplos. Os principais pontos observados no
diagnóstico constam no quadro 2;
f) Nossa hipótese: problema, justificativa e objetivos do projeto.
3 – Refletir com o grupo da RTF sobre sua a visão em relação ao diagnóstico
para validação:
3.1 – Propor que cada participante escreva suas opiniões em tarjetas de cores
diferentes para cada uma das seguintes questões:
a) O diagnóstico apresentado faz sentido? Ou Qual a sua visão em relação ao
54
diagnóstico apresentado?
b) Pontos de concordância. Comentários;
c) Pontos de discordância. Por que?
3.2 - Pregar em um painel e processar as respostas, dialogando e procurando ouvir
atentamente a opinião dos participantes e a visão que têm sobre o assunto;
3.3 - Validar ou não uma visão comum em relação ao diagnóstico.
Riscos na etapa A:
a) O grupo não ter empatia pela idéia e não despertar o interesse em ouvir;
b) Identificarmo-nos com o grupo e ficar na mesma postura;
c) Ocorrer muitas mudanças na composição do grupo da RTF com participação de
novas organizações;
d) Resistências das pessoas em relação ao diagnóstico.
Etapa B – Legitimar a proposta de ação:
1 - Apresentar nossa proposta de intervenção:
Estrutura – a principio na reunião mensal do grupo, depois encontros semanais a
quinzenais;
Conteúdo – mediação, gestão estratégica e cultura colaborativa;
Local – onde for possível;
Carga horária por encontro – 3hs;
Duração total – 6 meses / 12 a 8 encontros;
Objetivos:
•
Desenvolver raciocínio estratégico (habilidades de reflexão, indagação e
argumentação) articular saberes para ampliar visões para posterior tomada de
decisões estratégicas;
•
Exercitar processo decisório sobre formas coerentes de comunicação na
elaboração da gestão estratégica.
2 - Ouvir opiniões, sugestões e definição da RTF sobre a proposta apresentada
pela equipe de gestores:
Dialogar e ouvir a opinião dos participantes sobre a proposta.
55
3 - Reformular a proposta considerando novas contribuições do grupo de
participantes:
Riscos na etapa B:
a) Os participantes da RTF não quererem realizar a proposta, resistências em
relação à solução;
b) Os participantes recusarem-se a pensar uma reformulação da proposta.
Etapa C – Desenvolver raciocínio estratégico e construção coletiva do
conceito (habilidades) de mediação a partir da vivência de habilidades de
mediação:
Entendemos que raciocínio estratégico é composto por: habilidades de reflexão,
indagação, argumentação, articulação de saberes para ampliar visões utilizando
elementos de mediação para posterior tomada de decisões estratégicas.
Diretriz - Abordagem intencional focada na explicitação do significado de mediação.
1 – Construir coletivamente o conceito de mediação da aprendizagem como
fator importante para geração do raciocínio estratégico:
1.1 - Sensibilizar para ampliar visão estratégica;
1.2 - Compartilhar experiências de diálogo, princípios de rede e modelo mental;
1.3 - Analisar as experiências compartilhadas;
1.4 - Construir conceitos a partir do compartilhamento de experiências de mediação
da aprendizagem.
2 – Estabelecer o método da alternância de dialogo e discussão:
2.1 - Compartilhar significados das percepções diferentes que cada participante tem
em relação ao mesmo estímulo (por exemplo: a relação adolescente/adulto) por
meio de técnicas de levantamento de perguntas e o método do diálogo.
3
– Criar contextos para análise da realidade usando a articulação de
saberes:
3.1 - Levantar expectativas sobre o que se quer para o espaço compartilhado da
RTF;
3.2 - Listar idéias coletivamente sobre formas de participação de adultos, crianças e
56
adolescentes num mesmo espaço organizacional.
4 – Exercitar processos decisórios baseados na habilidade de reflexão e
indagação:
4.1 - Refletir sobre a responsabilidade de cada faixa etária para com o entendimento
de todos sobre determinado assunto e que contribuições podem auxiliar na melhoria
da comunicação;
4.2 - Decidir por consenso a forma de participação de todos os membros na forma
de funcionamento;
4.3 - Decidir se querem elaborar a gestão estratégica de forma mediada.
Etapa D - Exercitar a decisão por consenso do processo de gestão estratégica:
Diretriz: Foco na dinâmica colaborativa.
1 - Apresentar instrumentos para a elaboração da Gestão Estratégica:
1.1 - Análise de Cenário – criar contextos (Técnica do diálogo);
1.2 - Mapa Estratégico – (Diálogo e discussão);
1.3 - Plano Estratégico – definir Visão, Missão e Valores Compartilhados;
1.4 - Mapa de indicadores – acompanhar a implantação do plano estratégico e
avaliação.
2 - Desenvolver competências para a gestão estratégica:
2.1 - Escolha de forma consensual sobre que técnica será utilizada para cada etapa
do processo;
2.2 - Solicitar aos participantes que identifiquem e elejam a melhor técnica para cada
necessidade do processo de construir uma gestão estratégica;
2.3 - Elaborar coletivamente o plano estratégico;
2.4 - Analisar cenários;
2.5 - Analisar relação estratégica dos objetivos da RTF;
2.6 - Definir visão, missão e valores – perguntas norteadoras:
• O que? - retrato do futuro que se quer criar (visão);
• Por que existimos? – qual a razão da existência (missão);
• Como queremos atuar, coerentes com a nossa missão, no caminho em direção à
realização de nossa visão? (valores).
57
2.7 - Rever mapa estratégico;
2.8 - Definir indicadores.
Etapa E – Avaliação do processo vivenciado:
Aplicar questionário para levantamento de satisfação.
5.2. Indicadores
A proposta de solução de criação de um sistema dinâmico de geração de
conhecimento estratégico traz uma alavancagem de curto prazo à dinâmica de
funcionamento da RTF e, de médio e longo prazo, ao aprimoramento da cultura
organizacional em seu aspecto colaborativo e à transformação do modelo de
construção mental imediato para o mediado.
Considerando a contribuição pretendida pela RTF à comunidade, de melhorar
as condições de desenvolvimento pleno das crianças e adolescentes da região de
sua atuação, este projeto pouco contribuirá imediata e diretamente para esse fim.
No entanto, acreditamos que trará inovações e fortalecerá a RTF para o alcance de
seus objetivos estratégicos.
Dessa forma, os indicadores aqui elencados estão na perspectiva de esforço
e resultado da implantação desse projeto e, também, de esforço em relação aos
objetivos da RTF. Pela proposta metodológica de implantação da solução, os
próprios participantes da RTF terão condições de construir os indicadores de
esforço e resultado da organização a partir da revisão do mapa estratégico e do
desenvolvimento de uma gestão estratégica.
Os seguintes indicadores foram escolhidos para acompanhamento e
avaliação da implantação da solução:
• Grau de coerência das escolhas entre a forma de comunicação
(diálogo/discussão) e seu objetivo em relação ao contexto;
• % de pessoas que se manifestam verbalmente sobre o conceito de
mediação;
• Número de propostas/constribuições dos participantes da RTF para
a implantação da solução;
• Grau de satisfação a cada etapa da implantação da solução;
58
• Presença ou ausência da elaboração do plano estratégico;
• Grau de satisfação dos participantes da RTF em relação ao
processo de elaboração da gestão estratégica;
• Número de indicadores de esforço e de resultado construídos pela
RTF para o planejamento estratégico;
5.3. Análise de gasto
O gasto estimado para esse projeto (ver planilha 1) considerou somente a
etapa de implantação da proposta de solução. O valor não é elevado, pois não há
proposta de usar tecnologias de informação que encarecem muitas iniciativas em
Gestão do Conhecimento.
O enfoque do trabalho está nas pessoas e,
consequentemente, os gastos mais elevados são com recursos humanos.
O baixo custo é uma grande oportunidade de viabilizar a implantação do
projeto para uma organização sem movimentação financeira, como é o caso da
RTF.
As alternativas para favorecer a realização da proposta quanto ao aspecto
financeiro são:
a) Rateio dos gastos entre as organizações participantes da RTF;
b) Utilização de profissionais voluntários das organizações participantes da
RTF;
c) Captação de recursos com financiadores de projetos na área da infância e
adolescência e/ou desenvolvimento de redes sociais;
d) Implementação voluntária pelos propositores do projeto;
e) Captação de voluntários especialistas em Gestão do Conhecimento.
59
Planilha de Custo de Implantação
Horas Profissionais (3)
Qtde Hs
Reuniões/Execução - 1 por semana durante 6 meses 360
Planejamento/Criação - mensal (3)
90
Avaliação do Processo - mensal (3)
90
Total Custo de horas
Vr Hora
50
50
50
Sub Total
18000
4500
4500
27000
Transporte
Passagem ônibus (3)
Kilom/Combustível (2) 120 Km
Total Custo Transporte
Qtde Vr. Percurso Sub Total
180
2
360
6.240
0,35
2184
2544
Refeições
Refeição (3)
Total Custo Refeições
Qtde
78
Vr.Refeição Sub Total
10
780
780
Material para curso
Apostilas
Canetas
Pincel atômico
Cola
Flip chart
Sulfite
Transparência
Total Custo Materiais
Qtde
50
20
20
5
3
2
20
Vr.Unit
10
1
3
3
15
15
3
Qtde
10
Vr.Unit
100
500
20
60
15
45
30
60
730
Outros Custos
Palestrante/especialista
Total Outros Custos
Total Geral Custos
Total da Proposta
Planilha 1. Planilha de custo de implantação.
Sub Total
1000
1000
32054
32054
60
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A organização escolhida como objeto desse trabalho fugiu do escopo
tradicional da Gestão do Conhecimento. Não só do mundo corporativo, como, do
próprio terceiro setor, sobre o qual existem alguns estudos. A estrutura
organizacional em rede traz conceitos, princípios e práticas que não se relacionam
necessária e exclusivamente a um setor econômico-social, mas, que tem em sua
proposta uma forte conotação político-social. Dessa forma, tivemos que promover
muitas discussões e diálogos para entender a Gestão do Conhecimento no contexto
definido.
A princípio, a Gestão do Conhecimento nos leva ao mundo das empresas e à
perspectiva de visar um resultado, na maioria dos casos, financeiro. Mas é
necessário ir além, pensar no desenvolvimento humano e, não, apenas em um
sentido individual, mas coletivo, na perspectiva do desenvolvimento social o mais
sistêmico possível. A utilização do conhecimento acumulado, a criação do
conhecimento e a inovação serão aspectos diferenciais, dentro ou fora das
organizações econômicas, se conseguirmos entendê-los em nossas redes de
relacionamentos que constituem nossas vidas. Apenas como meio econômico ou
como solução para o desenvolvimento individual, a Gestão do Conhecimento se
limita.
Nossa sociedade está imersa em uma cultura imediatista, individualista e
competitiva. Novas formas de estrutura organizacionais, não hierárquicas e
participativas e; novos olhares de gestão, valorizando a pessoa e o seu
conhecimento; são alternativas para criarmos espaços de aprendizagem e de
convivência colaborativa tendo em vista nossa sustentabilidade e sobrevivência.
A RTF é um espaço propício e está em um momento oportuno para pensar e
desenvolver o contexto acima exposto. Se a RTF caminhar no sentido da
valorização formativa e educativa; o processo de aprendizado individual e coletivo
tornar-se-á algo primordialmente estratégico e o conhecimento gerado desse
aprendizado será a mola propulsora do desenvolvimento de cada participante dentro
e fora da RTF, com possibilidade de ampliação para todos os demais ambientes de
convivência, pois será algo construído internamente e coletivamente, não apenas
61
uma tarefa a ser cumprida. A implantação desse projeto abrirá perspectivas dos
próprios participantes da RTF vislumbrarem outras oportunidades de aplicar
conceitos de Gestão do Conhecimento.
Enquanto avançamos no desenvolvimento desse projeto, verificamos todo
esse potencial e reconhecemos que o que aprendemos não foi o suficiente e,
provavelmente, nunca será. No entanto, a perspectiva de implantação da proposta
permite que continuemos a aprender em conjunto com os participantes da RTF.
Esse reconhecimento possibilita a manutenção da curiosidade e a perspectiva de
busca.
Para contribuir conosco e com quem demonstrar interesse nesse projeto e
em Gestão do Conhecimento, o Apêndice C é um relato da nossa vivencia sobre
como construímos o conhecimento e o processo de elaboração desse trabalho. E,
estando o conhecimento nas pessoas; nós e cada um dos leitores poderemos
sempre transformar e aprimorar o conhecimento obtido com esse projeto.
62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: como as organizações usam a
informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São
Paulo: Ed. Senac, 2003.
DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como
as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus; São
Paulo, Publifolha, 1999.
INOJOSA, Rose M. Redes de compromisso social. Artigo publicado na Revista de
Administração Pública. FGV, Rio de Janeiro, 33(5), setembro/outubro 1999: 115141.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Mapas estratégicos: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro, Campus, 2004.
MARIOTTI, Humberto. Diálogo: um método de reflexão conjunta e observação
compartilhada da experiência. In: VALORES que não têm preço. S.l.: Associação
Palas Athena, s.d.t.27-42.
MARTINHO, Cássio. Algumas palavras sobre rede, publicado Rede DLIS; 2002;
Artigo; responsável pela informação: Rede DLIS.
http://www.rededlis.org.br/textos.
MORIN, Edgar. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo:
Cortez, 1999.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação e conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro:
Elvesier, 1997.
63
PICHON RIVIÈRE, Enrique. O Processo Grupal. São Paulo: Martins Fontes, 1994
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E. O que é estratégia? Transcrito da revista IMPUTS,
Suplemento do Clube de Executivos de Marketing.
SENGE, Peter et al. A quinta disciplina - caderno de campo: estratégias e
ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1995.
SENGE, Peter et al. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende.
São Paulo: Best Seller, 2003.
SENGE, Peter et al. Escolas que aprendem: um guia da quinta disciplina para
educadores, pais e todos que se interessam por educação. Porto Alegre: Artmed,
2005.
WHITAKER, Francisco. Rede: uma estrutura alternativa de organização. Artigo
publicado na Revista Mutações Sociais. CEDAC, Rio de Janeiro, Ano 2, nº 3,
março/abril/maio 1993.
WHITAKER, Francisco. Entrevista no Trabalhando em Rede. Portal Risolidária, São
Paulo, 2003. Disponível em:
<http://www.risolidaria.org.br/util/view_texto.jsp?txt_id=200406090010>.
Acesso em: 10 de dezembro de 2004.
64
APÊNDICE A
PESQUISA DE OPINIÃO
Nome da Organização:
1 - Na sua opinião, qual é o sonho da RTF?
2 - Na sua opinião, qual é a razão de existir da RTF?
3 - Qual a contribuição da sua organização para a RTF?
4 - Qual a contribuição da RTF para a sua organização?
65
APÊNDICE B
REDE TECENDO O FUTURO
ROTEIRO PARA ENTREVISTA
1. Agradecimento pela participação e acolhimento;
2. Contextualização: quem somos, foco do trabalho e a importância de quem vai
responder (valorização);
3. Pedir licença para gravar/anotar;
4. Verificar se entrevistado já exerceu papel de coordenação nas reuniões
presenciais da Rede.
Pontos da entrevista:
a) Espaço do Fórum:
• Para que serve? Utilidade, benefícios, resultados?
• Espaço de formação ou articulação?
• Quais as características das relações? Participativo, democrático,
horizontal, prático, reflexivo?
• O que facilita ou dificulta as pessoas aprenderem e se articularem?
b) Importância do papel do coordenador:
• Qual o grau de importância? Facilita ou dificulta a condução da reunião?
Em que?
• Depende das características individuais dos coordenadores? Em que
deve/pode ser comum?
c) Competências do coordenador:
• O que demandou de atitudes, habilidades e conhecimentos, antes, durante
e após a reunião?
• O que aprendeu com a vivência?
• Na coordenação, sua atitude ajudou os participantes a desenvolverem
competências ? Deveria ajudar ou a função é mais operacional?
66
APÊNDICE C
A NOSSA METODOLOGIA DE APRENDIZAGEM
É justo em primeira instância considerar que a Metodologia utilizada no Curso
“Gerenciando
a
Informação
para
a
Gestão
do
Conhecimento” contribuiu
significativamente para a criação de conhecimento complexo, gerado a partir do
caos, do conflito entre certezas e incerteza, da vivência em grupo, do
compartilhamento de experiências e, sobretudo, do inesperado, do elemento novo.
O que talvez possa elucidar o que nomeamos de “inesperado”, explicita-se na
transcendência, o contexto criado durante o curso, favoreceu um processo
mobilizador de mudanças nos componentes e na qualidade da relação entre esses
componentes. E isso tem nome, chama-se desenvolvimento humano.
Dessa forma, o contexto amplia a visão da realidade objetiva, interfere
qualitativamente na capacidade de escolha, de participação, de crítica, de
intervenção e possibilidade de mudanças. Enquanto o modelo tradicional de
educação fragmenta os saberes, faz o recorte das disciplinas, impossibilitando a
contextualização necessária que orienta e dá sentido as coisas.
Todo o processo vivenciado em sala de aula contribuiu, de algum modo, para
o processo de elaboração do Projeto “Rede Tecendo o Futuro”, que expressou a
nossa esperança no futuro, e em cada um, como sujeito capaz de tecer, de compor,
de pensar fora da caixa, ou seja, deixar brotar o novo.
A partir desse momento, relataremos a nossa experiência, por vezes caótica,
de produzir conhecimento e da metodologia que criamos para realizar o trabalho
proposto pelo curso.
Desde a definição da organização objeto de nosso estudo, buscamos
alternativas para entender os conceitos estudados para servirem de referência ao
nosso projeto. Devido à natureza das relações horizontais de uma rede, algumas
idéias não faziam sentido e outras não elucidavam diretamente nossas questões.
Assim, o esforço de fazer uma transposição dos conceitos de administração, de
negócios e do mundo empresarial foi constante em nossas reuniões de trabalho, em
sala de aula e nas orientações.
Conforme surgiam as dúvidas, discutíamos e buscávamos alternativas para
tentar superar a distância que percebíamos entre os referencias teóricos e a análise
67
que estávamos produzindo. Dois movimentos se mantiveram permanentes no nosso
fazer; a busca por referencias teóricas e a abertura para modificar a construção do
trabalho, toda vez que nos pareceu estar distanciando-se do sentido da nossa
escolha.
Inicialmente, utilizávamos um roteiro para os nossos encontros de trabalho e que
nos ajudou a organizar e objetivar a utilização do nosso tempo, definição do foco e o
aprofundamento sobre o tema.
•
Cada um de nós expunha seu entendimento pessoal da tarefa;
•
Como pensava realizá-la;
•
Como estava vivenciando os momento na sala de aula;
•
Que relação estabelecia entre o conteúdo das aulas e o nosso projeto;
•
Revisávamos o caminho percorrido e as perspectivas futuras;
•
Estabelecíamos uma pauta e prioridades.
Encontramos, além de toda literatura sugerida, referenciais da cultura
colaborativa, da prática do diálogo e decisão por consenso - subsídios para o projeto
- e incorporamos esses saberes na nossa prática. E isso se revelou uma forma
sustentável para o funcionamento da equipe e condição favorável para a realização
do trabalho. Esse processo levou certo tempo e fomos descobrindo que estávamos
fazendo uma construção coletiva do conhecimento.
Partimos de muitas questões, uma das principais era descobrir se era
possível fazer Gestão do Conhecimento numa organização estruturada em rede. Às
vezes achávamos que não, pois tínhamos a visão de que essa estrutura por si só
propicia a criação de conhecimento. Entretanto, à medida que fomos percebendo
que mesmo tendo o potencial para construir conhecimento, a rede poderia ter
pontos de estrangulamento nos seus processos, firmamos nosso objetivo de estudar
o funcionamento de uma rede e experimentar olhar para uma rede como um
contexto
a
ser analisado,
identificando
oportunidades
ou problemas que
pudéssemos propor soluções de melhoria.
Trouxemos para o centro do nosso estudo e análise a interdependência
econômica, social, política, cultural entre as nações, a complexidade e efeitos da
cultura capitalista, os modelos vertical e horizontal de organização da sociedade e
do processo democrático. Foi a partir da criação desse contexto que o nosso projeto
foi sendo elaborado. O zoom nos ajudou a criar diferentes perspectivas para o
68
Mapa Estratégico e a definir que o foco de atuação seria na perspectiva da
aprendizagem com foco em GC. Direcionamos os nossos estudos para as Cinco
Disciplinas de Peter Senge, técnica de diálogo e cultura colaborativa.
Mesmo depois de definir o nosso foco, olhar para a Rede como uma
organização que aprende, que tem cultura, e que carece de melhorias, nos
mantivemos abertos para receber influências e livres para propor mudanças a todo
momento.
A idéia de ao final implementarmos o projeto, foi estímulo para criarmos
instrumentos de investigação e iniciamos uma bateria de entrevistas, pesquisa de
opinião com os membros da RTF, além de várias participações nas reuniões
presenciais, com o propósito de obtermos mais informações e tentar responder se o
que nós sabíamos sobre a organização era suficiente e, portanto, validar o caminho
que estávamos traçando.
Assumimos enquanto postura vivenciar a construção do projeto, segundo as
teorias escolhidas para fundamentar o trabalho. Sem perder de vista os objetivos do
projeto, exercitamos o diálogo, decidimos por consenso, identificamos nas nossas
competências a forma de contribuir com o todo e aprendemos a dilatar a tolerância
e ressaltar o óbvio. Transformamos as nossas diferenças de formação, visão e estilo
de conduzir processos, de organizar o trabalho e até mesmo desenvolver um texto,
em desafio de fazermos uma produção em rede.
Mantivemos freqüentes contatos por e-mail, telefonemas e inúmeros
encontros presenciais. Criamos uma dinâmica, uma estrutura de organização e que,
no momento, identificamos como uma metodologia que se fez eficaz para os nossos
objetivos.
Concluímos com a seguinte afirmação; a vivência da cultura colaborativa
durante todo o processo do curso foi fundamental para a realização desse trabalho,
para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional, para a participação ativa em
sala de aula e, sobretudo, para a disseminação deliberada de conceitos e práticas
da cultura colaborativa.
69
ANEXO A
Carta Compromisso RTF
HISTÓRICO:
A sociedade brasileira tem cada vez mais se mobilizado no sentido de
organizar grupos de discussão e atuação que se aproximam em torno de um tema
de interesse comum. Estes grupos são denominados Fóruns.
O Fórum Rede Tecendo Futuro, RTF, começou a se organizar desta forma
em julho de 2001, atendendo a uma expectativa de entidades e cidadãos da região
Oeste sensíveis a discussão sobre à Criança e o Adolescente. É uma organização
informal sem fins lucrativos e não hierarquizada.
A RTF é, antes de tudo, um espaço aberto para o exercício da democracia
participativa, sendo portanto, suprapartidário, sem distinção de sexo, cor, credo
religioso ou político, etnia, faixa etária ou condição social.
PRINCÍPIOS:
A RTF se baseia na Declaração Universal dos Direitos Humanos, na
Convenção Internacional dos Direitos da Criança e no Estatuto da Criança e do
Adolescente.
A RTF tem, principalmente, o compromisso com a construção de uma
sociedade ética, fraterna, livre, plural e justa. Tendo, portanto, respeito ao trabalho
cooperativo e solidário, como instrumento de potencialização das capacidades e de
superação das limitações de seus membros; assim como respeito à identidade, à
autonomia e à dinâmica de cada membro.
OBJETIVOS:
A RTF tem como fim último a valorização da vida, através de condições que
favoreçam o pleno desenvolvimento pessoal e social de todas as Crianças e
Adolescentes, entendendo que estas são prioridade absoluta em relação as políticas
públicas e aos cuidados da sociedade.
Nesse sentido, o fórum objetiva:
• Divulgar o E. C. A. na Região Oeste;
• Promover atividades ou ações que qualifiquem os profissionais, que
trabalham direta ou indiretamente com Crianças e Adolescentes na
região do Oeste, sobre o E.C.A.
• Promover a integração em rede de entidades e organizações
(governamentais e não governamentais) que trabalhem com Crianças e
Adolescentes na região;
• Estar presente nos espaços de discussão e atuação na área da Infância e
Adolescência, organizados pela sociedade civil, em nível local, municipal
e estadual;
• Estar presente em atividades e eventos que reflitam a condição dos
Direitos da Criança e do Adolescente
• Promover ações na linha da defesa de Direitos da Criança e do
Adolescente;
• Refletir, propor e fiscalizar a aplicação de políticas públicas referentes à
70
área da Infância e Adolescência, prioritariamente na região Oeste.
Ou, simplesmente:
Conhecer a realidade da região;
Estimular e promover ações...
Divulgar o ECA
Organização:
A estrutura e o funcionamento deste fórum serão definidos detalhadamente
nas suas Regras de Convivência, devendo obedecer a uma única normativa: a
Assembléia Geral ou Plenária é soberana, é sua última instância consultiva e
decisória. As medidas discutidas, votadas e aprovadas por maioria deverão ser
respeitadas pela unanimidade de seus membros.
71
ANEXO B
Regras de Convivência RTF
De acordo com a Carta de Compromisso, a estruturação da Rede Tecendo
Futuro, RTF, será detalhada em suas regras de Convivência. O objetivo dessas
Regras é ordenar, orientar e disciplinar a atuação desse fórum, e de seus membros,
de forma cooperativa.
Objetivos específicos:
Para atender aos objetivos descritos na Carta Compromisso, o Fórum têm
como objetivos específicos:
· Conhecer e mapear a situação das Crianças e Adolescentes na região
Oeste;
· Divulgar o ECA;
· Promover atividades e/ou ações que qualifiquem os profissionais, que
trabalham direta ou indiretamente com Criança e Adolescente na região Oeste,
sobre o ECA;
· Promover a integração em rede de entidades e organizações
(governamentais e não Governamentais) que trabalhem com Crianças e
Adolescentes na região;
· Estar presentes nos espaços de discussão e atuação na área da Infância e
adolescência, em nível local, municipal e estadual; assim como em eventos e/ou
atividades que reflitam a condição dos Direitos da Criança e do Adolescente;
· Promover ações na linha da defesa de Direitos da Criança e do
Adolescente;
· Refletir, propor e fiscalizar a aplicação de políticas públicas referentes à área
da Infância e Adolescência, prioritariamente da região Oeste.
Organização:
Para cumprir seus objetivos, o fórum divide – se em:
• GRUPOS DE TRABALHO (GTs) – são esporádicos e destinados a
organizar ações específicas do fórum, vinculam-se diretamente a uma
comissão permanente.
• COMISSÕES PERMANENTES (CPs) – divisão de trabalho e dinamização
do fórum. Essas comissões dividem – se em:
CP recepção: grupo de recepção, com material informativo e questionário de
expectativas para quem participa do fórum pela primeira vez. Recepciona
e integra novos participantes.
Cuida das dinâmicas internas da RTF. Dinamiza as reuniões através de
atividades de sensibilização e lúdicas, que são veículos de reflexão e afirmação
de compromissos e vínculos.
Integra novos participantes, através de momentos específicos como discussões
e pequenas palestras sobre o histórico ou atividades do fórum, considerando o
planejamento da RTF. Utilizando para isso material informativo e fichas de
expectativas. Garantindo a inclusão dos novos participantes nas discussões em
andamento (CMDCA, Conselho Tutelar, Conferências...).
72
Responsável pela articulação de palestras, seminários e eventos culturais,
visando à aproximação com a comunidade, sendo que as temáticas dessas
atividades sejam pautadas, preferencialmente, pelas discussões internas da
RTF.
Desenvolve ações que facilitam a integração dos participantes do fórum e não se
restringem às reuniões (Ex: Noite da RTF no Bar Jajá com murais e ações do
fórum/integração ou Sábado de lazer da RTF).
Promover ações de mobilização para ampliar a participação da RTF na
sociedade e atrair novos participantes (mudar/ alterar termo atrair)
CP de comunicação interna/ externa: É responsável pela articulação entre
todos os membros do fórum. Notifica a data e pauta das reuniões, agenda
Política e quaisquer outros eventos organizados pelo grupo. Prepara e/ou
organiza material de divulgação. É responsável por repercutir as
atividades do fórum nos meios de comunicação.
Estrutura
as
pautas
das
reuniões ordinárias, bem como sua
organização/dinâmica (em conjunto ao CP de recepção). Estrutura também o
calendário da RTF e sua Agenda política, através das atas e informações dos
demais CPs, notificando a todos data/ pauta das reuniões e demais atividades
da RTF.
Responsável pela criação de materiais de divulgação da RTF.
Democratiza e articula as informações entre os participantes, procurando criar
instrumentos de comunicação efetivos (sites, boletins eletrônicos, boletins via
fax, boletins para serem distribuídos nas reuniões, correio tradicional...),
garantindo o acesso das informações por todos.
Divulga as atividades das comissões, integrando-as.
Mobiliza os membros da RTF para atividades e/ou ações que podem acontecer
no município, fora ou dentro do estado.
CP de planejamento e formação: Pesquisa e estuda ações referentes à
Criança e ao Adolescente nas mais diversas áreas. É responsável pelo
mapeamento da situação da Criança e do Adolescente na região Oeste.
Responsável por apresentar e representar o fórum nos mais diversos
espaços. Proporá palestras, seminários e eventos culturais para cativar a
comunidade, fazendo com que esta conheça e participe do fórum. Como
também garantindo o processo de formação sobre a temática da criança e
adolescente aos seus componentes. Mobiliza os integrantes da RTF para
atividades e/ou ações importantes, que podem acontecer no município ou
no estado, convocados por órgãos governamentais e não governamentais.
Tem ação conjunta com o CP de RECEPÇÃO por ser a referência do
fórum em outros espaços. Responsável pela estruturação das pautas e
das reuniões, bem como do calendário da RTF e de sua Agenda Política.
Pesquisa ações referentes à Criança e ao Adolescente do município.
Garante a representação da RTF nos mais diversos espaços, através do
estímulo de seus componentes. Como também o acompanhamento, através da
troca de informações, dos integrantes do fórum nesses outros espaços de
representação.
Cuida da formação interna e externa da RTF. Mobiliza este fórum para atividades
importantes que aconteçam na cidade.
73
Propõe as pautas para as reuniões ordinárias (sua estruturação
horários/dinâmicas/materiais, ficam com CPs de recepção e comunicação.)
Articula reuniões gerais.
Articula e sistematiza todas as ações propostas inclusive a agenda política.
Propor palestras e seminários também é responsabilidades de todos. Essa
comissão estimula e viabiliza estas atividades, sem que seja necessário a
participação efetiva dos seus integrantes, na estruturação e realização da
atividade.
CP memória e arquivo: Responsável pela memória da RTF ( fotos, artigos,
material didático, etc ) e pelo arquivamento das ATAS, ofícios e
documentos do fórum.
Responsável por toda a documentação da RTF (ATAS, ofícios,...).
Responsável pela memória da participação da RTF em eventos culturais e
atividades internas e externas (Conferências, seminários, oficinas,...) e pelo
arquivamento e organização da documentação destas atividades (ATAS, ofícios,
folders, programação,...).
Colaborar com as ações de formação.
Levantar/pesquisar materiais de apoio que tratem da criança e do adolescente.
Juntamente com o CP de comunicação efetivar os instrumentos de comunicação
criados, que contenham o histórico do Fórum, além de armazenar as atuais
informações (ex: fotos em sites, relatos, informações das conferências e eventos
realizados).
Efetivar a constante consulta e pesquisa dos materiais que contenham o
histórico da RTF, de modo que seja um ícone capaz de levar estas informações
aos atuais membros do fórum e novos integrantes, incluindo o histórico em
futuros eventos e provocando novas pessoas a participarem do grupo.
Da composição e atividades das comissões:
As comissões serão formadas espontaneamente, a partir do interesse dos participantes
desse Fórum. Para sua organização e continuidade, suas atividades seguirão a rotina e
periodicidade estipuladas neste documento:
1. Cada comissão terá um coordenador fixo por seis meses. Outras funções serão
definidas a cada reunião, diante das necessidades, pelo grupo, para dinamizá-las.
2. As comissões deverão reunir-se, no mínimo, uma vez por mês, devendo a data, horário
e local, serem definidos por seus componentes.
3. Os coordenadores de cada comissão deverão encontrar-se, também, no mínimo uma
vez por mês, para organização de plano de trabalho geral, deste Fórum
Das reuniões:
As reuniões ordinárias da RTF serão realizadas toda 2a Quinta – feira de cada
mês, com início às 14:00 h e término às 17:00 h. Não serão aqui, pré-determinados
locais para os encontros, sendo estes definidos em assembléia, considerando as
necessidades e possibilidades deste Fórum.
As reuniões ordinárias deverão ter sempre um(a) coordenador(a)/ facilitador(a);
um(a) relator(a), responsável pela ATA; um(a) secretário(a), responsável pelas
inscrições e pela coleta/distribuição de materiais e registros. O coordenador deverá
ser escolhido em assembléia, por um período fixo de três meses. As demais
funções deverão ser preenchidas por reunião, também em decisão coletiva.
74
Quanto ao formato das reuniões, elas devem contemplar as seguintes
preocupações em sua dinâmica:
• INTEGRAÇÃO: Importante para descontrair, conhecer, assim como adquirir
confiança entre os membros do fórum.
• TEMA CENTRAL - DISCUSSÃO/ ANÁLISE: Será o principal tema a ser
aprofundado pelo grupo. A discussão poderá ser feita em grupos (P1- grupos
mistos/ P2- grupos separados, adolescentes e adultos) ou em plenária de
acordo com a necessidade.
• ENCAMINHAMENTOS: É o fechamento da discussão. Deverá ser feito
sempre em plenária para que esta delibere sobre o assunto.
• SUGESTÕES PARA A PAUTA: Poderão ser encaminhadas à comissão de
planejamento que organizará, com antecedência, a próxima reunião.
• INFORMES: Espaço garantido ao final de cada reunião, para trocas de
experiências, avaliações, dicas, etc.
75
ANEXO C
PROCESSO DE PLANEJAMENTO - 2004
REDE TECENDO FUTURO - RTF
31 de Janeiro de 2004
PONTOS DE CENÁRIO
Alguns pontos e aspectos mencionados em reuniões anteriores,
principalmente a reunião ordinária de dezembro/2003, foram levantados para uma
melhor clareza do cenário de limites, potencialidades, conquistas, perspectivas da
RTF e da questão da criança e adolescente:
1. Demanda e necessidade de ampliar Conselhos Tutelares na região (mais dois);
2. Implantar as 4 comissões permanentes da RTF (no geral, implantar a Carta e as
Regras de Convivência);
3. Debate sobre redução da idade penal;
4. Eleição do Conselho Tutelar;
5. Organização da Semana do ECA;
6. Estratégias para mobilização de jovens: oficinas itinerantes, linguagem (siglas,
conceitos, etc);
7. Eleição do CMDCA;
8. Acompanhamento do trabalho do Conselho Tutelar (audiência pública);
9. Sistematização de materiais (impressos e eletrônicos);
10. Municipalização das medidas sócio-educativas, inicialmente prestação de
serviços comunitários (PSC);
11. Participação efetiva e formação dos jovens (conceito e práticas do protagonismo
juvenil);
12. Eleição municipal;
13. Mobilização e envolvimento do poder público e instituições (NAE, DECO,
CMDCA, FUNCAD, medidas sócio-educativas);
14. Comunicação interna/externa;
15. Utilizar CEU.
EIXOS / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
A sistematização dos aspectos do cenário geraram três eixos ou objetivos
estratégicos para a RTF em 2004:
1. Mobilizar e contribuir para a formação de jovens, lideranças comunitárias e
instituições;
2. Acompanhar as políticas públicas e ampliar as possibilidades de
participação e influência da sociedade civil da Região Oeste;
3. Implantar o funcionamento da RTF a partir da Carta Compromisso e Regras
de Convivência.
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PLANO DE AÇÃO 2004
Eixos / Objetivos
Estratégicos
Objetivos Específicos
(Linha de Ação)
1. Mobilizar e contribuir - Organização da III
para
a
formação
jovens,
comunitárias
de Semana do ECA;
lideranças
e
instituições;
- Organização de
Seminário sobre PSC
(prestação de serviços
comunitários);
- Legalização e legitimação
de instituições e projetos;
- Mobilização de grêmios
estudantis e institucionais;
- Organização de oficinas
itinerantes coordenadas
por jovens;
- Contextualização de
todas as reuniões, eventos
e temas no âmbito do
ECA;
Ações e Metas
77
2.
Acompanhar
políticas
públicas
as -Acompanhamento do
e Conselho Tutelar da
ampliar
as região Oeste;
possibilidades
de
participação e influência
da sociedade civil da
região Oeste;
- Acompanhamento do
Conselho Municipal dos
Direitos das Crianças e
Adolescentes;
- Cobrança de
envolvimento e
participação das
Coordenadorias de
Educação municipais e
estaduais na RTF;
3.
Implantar
o
funcionamento da RTF a partir da
Carta Compromisso e Regras de
- implantar Comissões
Permanentes;
Convivência.
- implantar processo de
avaliação processual e
de resultados;