Marketing-mix do
produto "Bolachas com
frases ou palavras em
braille"
Cláudio Carvalho; Leandra Neto
Análise Sensorial e Desenvolvimento de Novos Produtos
Mestrado em Ciências do Consumo e Nutrição
Faculdade de Ciências da Universidade do Porto (FCUP)
Faculdade de Ciências da Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto (FCNAUP)
Junho de 2014
Resumo
O produto "Bolachas com frases ou palavras em braille" será denominado sob a marca de
âmbito global "Brookies", esperando-se que a comercialização inicial se realize nos
supermercados e hipermercados e efetuada pelos retalhistas Kesko e Spar na Finlândia (paíssede), Estónia, Áustria e Holanda. O produto adotará uma estratégia genérica de foco com
diferenciação e posicionar-se-á como um produto gourmet que se diferencia por promover o
bem-estar psicológico e emocional, para lá do sabor e aroma de excelência que proporcionam.
Este não se destina tão só a pessoas como incapacidades visuais, mas para as que possuem
espírito altruísta, que se querem sentir bem com elas próprias e com o meio que as rodeia,
cosmopolitas de classes sociais mais elevadas e que estão recetivas a novos produtos. O preço
de venda ao público estará no intervalo de 4,29€ e os 6,05€, dependendo do mercado e a
comunicação assentará em marketing direto, publicidade em jornais e revistas e recorrendo a
personalidades de referência nacional. O projeto apresenta um valor atual líquido positivo, pelo
que tal é indicador de que o projeto cria valor e deverá ser concretizado. Como considerações
finais assumiu-se a importância interdisciplinar do marketing agroalimentar e realçou-se duas
grandes tendências do marketing patentes neste trabalho: o marketing social e a política de
marketing relacional.
Palavras-chave: novos produtos; marketing; marketing-mix; inovação; bolachas
i
Índice
Resumo ........................................................................................................................................... i
Índice ............................................................................................................................................. ii
Introdução ..................................................................................................................................... 1
O processo de geração de ideias e a escolha do produto ............................................................... 2
Propósito estratégico ..................................................................................................................... 3
Missão ....................................................................................................................................... 3
Visão (não quantificada) ........................................................................................................... 3
Valores inerentes à cultura organizacional que se pretende desenvolver.................................. 4
Implementação do Marketing Estratégico..................................................................................... 4
Segmentação ............................................................................................................................. 4
1) Segmentação geográfica – 1ª fase ..................................................................................... 5
2) Segmentação geográfica – 2ª fase ..................................................................................... 6
3) Segmentação socioeconómica ........................................................................................ 10
4) Segmentação psicográfica ............................................................................................... 10
Posicionamento e público-alvo (target) .................................................................................. 10
Análise PESTEL ..................................................................................................................... 11
Fatores político-legais ......................................................................................................... 11
Fatores económicos ............................................................................................................. 11
Fatores socioculturais .......................................................................................................... 12
Fatores tecnológicos e ambientais ....................................................................................... 12
Características do mercado: seleção e entrada sob modelo CAGE ......................................... 13
Distância cultural ................................................................................................................ 13
Distância administrativa e política ...................................................................................... 13
Distância geográfica ............................................................................................................ 13
Distância económica ........................................................................................................... 13
Análise da Concorrência ......................................................................................................... 14
Análise SWOT ........................................................................................................................ 14
ii
Pontos Fortes ....................................................................................................................... 14
Pontos Fracos ...................................................................................................................... 15
Oportunidades ..................................................................................................................... 15
Ameaças .............................................................................................................................. 15
Políticas de Marketing................................................................................................................. 15
Gestão da Marca ...................................................................................................................... 15
Produto .................................................................................................................................... 16
Processo Industrial e Q&S .................................................................................................. 19
Embalagem .......................................................................................................................... 19
Distribuição ............................................................................................................................. 20
Preço ........................................................................................................................................ 21
Comunicação ........................................................................................................................... 23
Viabilidade financeira da 1ª fase do projeto e objetivo futuro .................................................... 24
Conclusões e considerações finais .............................................................................................. 25
Referências bibliográficas ........................................................................................................... 26
Anexos......................................................................................................................................... 29
Anexo 1 ................................................................................................................................... 29
Anexo 2 ................................................................................................................................... 33
Anexo 3 ................................................................................................................................... 34
Anexo 4 ................................................................................................................................... 35
Anexo 5 ................................................................................................................................... 36
Anexo 6 ................................................................................................................................... 37
Anexo 7 ................................................................................................................................... 38
Anexo 8 ................................................................................................................................... 39
Anexo 9 ................................................................................................................................... 40
Anexo 10 ................................................................................................................................. 42
iii
Introdução
Este trabalho académico denominado «Marketing-mix do produto "Bolachas com frases ou
palavras em braille"» foi realizado no âmbito da unidade curricular de Análise Sensorial e
Desenvolvimento de Novos Produtos do Mestrado em Ciências do Consumo e Nutrição da
Faculdade de Ciências da Universidade do Porto (FCUP) e da Faculdade de Ciências da
Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto (FCNAUP). O produto que aqui se procura
apresentar assenta, na verdade, na inovação de um produto genérico pré-existente (i.e. bolachas)
num mercado que é tido como bastante competitivo. Isto é, sob lógica de planeamento
estratégico "blue ocean vs. red ocean", pode-se considerar estar-se a atuar num mercado red
ocean.
Este documento encontra-se definido estruturalmente da seguinte forma: primeiramente, irá
efetuar-se uma conceptualização inicial do processo que levou à escolha do produto em causa e
só depois se apresentará o marketing-mix e outras componentes afetas ao planeamento de
marketing; findar-se-á com uma breve conclusão e considerações finais sobre o trabalho aqui
exposto. A organização ou estrutura deste relatório suporta-se nos conhecimentos e experiências
académicas dos constituintes dos seus autores, assim como de literatura credível associada aos
domínios do planeamento estratégico empresarial e de marketing, que se passa a destacar de
forma particular, sem prejuízo da restante literatura referenciada ao longo do presente
documento: McDonald e Wilson (2011:41), McDonald e Wilson (2011:523), Lambin e
Schuiling (2012) e Johnson et al. (2014).
Introdutoriamente, queremos, desde já, realçar que existem grandes tendências nas políticas
de marketing que estão intrinsecamente apresentadas ao longo do trabalho:
i.
as grandes tendências contemporâneas das preocupações com a dimensão ética e com o
bem-estar social (Brito e Lencastre 2014:87), procurando estimular a consciência social
dos indivíduos (Lindon et al. 2013:589-596) para a realidade das pessoas com
deficiência ou incapacidades visuais e das adversidades com que estas se deparam
quotidianamente - vertente do marketing social;
ii.
em estrita consonância com a chamada "terceira vaga" do marketing, isto é, está a
aumentar a individualização e inerente customização, onde a política de marketing é a
chamada de relacional (Brito e Lencastre 2014:22-27) - vertente de política de
marketing relacional (tal está ligeiramente patente na política de comunicação adotada).
Finalmente, importa referir como - natural - limitação do trabalho que aqui se apresenta, o
facto de não se estar a desenvolver um marketing-mix para uma empresa definida a priori. Este
1
é um constrangimento, considerando que o planeamento de marketing deve estar alinhado com
o planeamento corporativo ou da empresa e com o planeamento à escala do negócio 1. Ainda,
assim, para “contornar este obstáculo”, procurar-se-ão efetuar alguns pressupostos ou assunções
que serão apresentados nas secções respetivas deste documento.
O processo de geração de ideias e a escolha do produto
A seleção deste produto específico como opção para o desenvolvimento deste trabalho vem
na senda do trabalho desenvolvido previamente em contexto de sala de aula, sendo que a
posteriori desenvolveu-se uma avaliação genérica dos produtos obtidos no processo de geração
de ideias, segundo critérios pré-estabelecidos para avaliar quais as ideias mais viáveis ou com
maior potencial de mercado.
Após o trabalho proposto, os elementos deste grupo fizeram um aperfeiçoamento do
trabalho previamente apresentado, desenvolvendo uma nova avaliação 2 aos três produtos
previamente escolhidos - i.e. os produtos: (i) bolachas em pó para fabrico caseiro; (ii) tabaco
com aroma a bolacha (Negócio B2B como fornecedor); (iii) bolachas com frases ou palavras em
braille) - e ao novo serviço que, entretanto, nos propusemos a desenvolver, i.e. o serviço: (iv)
"Aplicação Vita Harmony" - Aplicação online e aplicável móvel de gestão nutricional,
desportiva e alimentar). Os resultados encontram-se na tabela 1 abaixo disposta.
Tabela 1:Avaliação dos produtos obtidos no processo e geração de ideias.
Critérios de
mercado
Critérios/ Produtos
Bolachas
em pó
para
fabrico
caseiro
Tabaco
com
aroma a
bolacha
Bolachas
com
frases ou
palavras
em
braille
Serviço: "Aplicação Vita
Harmony" - Aplicação
online e aplicável móvel de
gestão nutricional,
desportiva e alimentar
Setor
B2C;
Grande
Consumo
Alimentar
B2B;
Indústria
Tabaqueira
B2C;
Grande
Consumo
Alimentar
B2C; Serviço tecnológico
3
4
3
4
3
4
3
4
3
3
4
4
Appeal do
Produto/Aceitabilidade de
Mercado
Tendência de mercado
Necessidades de
consumidores/Correspondência
a necessidade existente ou
latente do consumidor
1
No sentido do que aqui se expõe, recomenda-se a leitura de McDonald e Wilson (2011:33-37) e de
Johnson et al. (2014:7). Os autores da primeira referência referem como é que o planeamento de
marketing se enquadra com o planeamento empresarial e com as outras funções de uma determinada
empresa. A segunda referência, em consonância com a referência anterior, aborda os diversos níveis de
estratégia existentes no capítulo 1.2.2. do referido livro.
2
Critérios de valoração: 4 - muito favorável; 3 - favorável; 2 - posição intermédia; 1 - desfavorável; 0 muito desfavorável
2
Vantagem relativamente a
produtos existentes/Qualidades
distintivas
Compatibilidade com produtos
atuais
Vantagem comunicável pela
publicidade/Apoio publicitário
necessário/Capacidade de
forças de venda
Disposição do consumidor a
pagar preço a pedir
Condições de acolhimento
pelos distribuidores
Força da competição
Nível da qualidade do produto
Critérios de
rentabilidade
Duração de vida provável do
produto/Vida do produto
Propagação/Duração da
exclusividade/Perigo de
imitação pelos concorrentes
Nível de margem unitária a
esperar
Volume de mercado
Valor de mercado
4
4
4
4
3
3
3
3
3
2
4
3
3
4
3
3
3
4
3
4
1
1
1
3
3
3
4
4
2
3
2
3
2
2
1
2
3
2
2
3
1
3
1
1
3
4
3
3
Total de Pontos
40
46
41
48
Ranking
4
2
3
1
Importa referir que apesar da "classificação" do produto "tabaco com aroma a bolacha",
optou-se pela exclusão por este negócio ser vocacionado para uma lógica comercial Business to
Business (B2B) e estar estritamente mais associado à indústria tabaqueira do que à alimentar.
Neste sentido, efetuada esta exclusão, optou-se pela apresentação ao docente da unidade
curricular das duas "ideias de negócio" melhor classificadas: i.e. o serviço "Aplicação Vita
Harmony" - Aplicação online e aplicável móvel de gestão nutricional, desportiva e alimentar e o
produto "bolachas com frases ou palavras em braille". Em última instância, o docente da
unidade curricular definiu a segunda ideia como o âmbito do trabalho que agora aqui se expõe.
Perante o supra disposto, perceber-se-á mais adequadamente o restante trabalho que aqui se
apresenta, nomeadamente as escolhas estratégicas tomadas.
Propósito estratégico
Missão
Através de uma cultura sistemática de inovação, responsabilidade social e de diálogo com
os consumidores, pretendemos oferecer produtos que respondam às necessidades e desejos mais
profundos dos nossos consumidores, sem descurar a criação de valor para os nossos acionistas.
Visão (não quantificada)
Ser uma empresa líder no mercado agroalimentar nacional e uma referência no panorama da
inclusão social aplicada ao setor empresarial nacional.
3
Valores inerentes à cultura organizacional que se pretende desenvolver
•
Inovação
•
Qualidade
•
Responsabilidade Social
•
Flexibilidade
•
Proximidade
•
Lealdade
Implementação do Marketing Estratégico
Perante o que iremos expor de seguida e atentando a que vamos competir em mercados
existentes, veremos que a estratégia genérica de Porter que iremos adotar será a de foco ou
focalização com diferenciação (diferenciação como vantagem competitiva num âmbito
competitivo em que o mercado é restrito), que é típica em produtos gourmet, premium e/ou de
luxo (Lambin e Schuiling 2012:311-315).
Segmentação 3
O processo de segmentação que se apresentará de imediato seguirá esta ordem e
metodologia:
•
1) Segmentação geográfica - 1ª fase: baseada no "radar cultural de Hofstede";
•
2) Segmentação geográfica – 2ª fase: baseada no relatório do Banco Mundial (2013)
"Doing Business 2014" e outros referidos infra;
o
2.1) Definição da fase de implantação inicial (empresa-sede) e definição da
fase
inicial
da
expansão
internacional:
baseada
em
mercados
geograficamente próximos, com menores restrições administrativas e
alfandegárias e, também, ausência de risco cambial;
o
2.2.) Continuidade da fase da expansão internacional: baseada no potencial
de mercado (de acordo com as previsões do FMI (2014) que constam da
base de dados eletrónica do World Economic Outlook de abril passado), na
regulamentação e avaliação de riscos políticos;
o
2.3) Fase da maturidade internacional: fora do âmbito deste trabalho.
•
3) Segmentação socioeconómica
•
4) Segmentação psicográfica
o
4.1) Personalidade;
3
Recorreu-se à análise das seguintes referências de apoio para a execução deste processo: Schaffner et al.
(2003:310-338), McDonald e Wilson (2011:106-143), McDonald e Dunbar (2012:201-210).
4
o
4.2) Atitudes.
1) Segmentação geográfica – 1ª fase
Numa primeira fase, considerando o radar cultural de Hofstede (Hofstede et al. 2010) 4,
considerar-se-á que o produto será comercializado em países (ou regiões/grupos de países) com
as seguintes características:
•
pdi - domínio da "distância ao poder ou hierárquica” (power distance index): baixa
distância hierárquica, onde a descentralização e igualdade são tidos como normas
importantes na sociedade;
•
idv
-
domínio
do
"individualismo/coletivismo”
(individualism):
sociedades
tendencialmente coletivistas, onde o ideal da igualdade tem primazia sobre o ideal da
liberdade, onde o grupo ou o coletivo (e os seus interesses) se sobrepõe ao indivíduo (e
aos seus interesses) e, ao nível da gestão, as relações são mais valorizadas que os
negócios a tratar;
•
mas - domínio do nível de "masculinidade" (masculinity): "sociedades tendencialmente
femininas", onde é considerado que os indivíduos trabalham para viver e não vivem
para trabalhar e onde as questões da solidariedade, igualdade e qualidade de vida são
valorizadas face à competitividade, concorrência e desempenho;
•
uai - domínio do "controlo da incerteza" (uncertainty avoidance index): baixo controlo
da incerteza, onde as ideias inovadoras são melhores acolhidas e a tolerância e direitos
humanos são mais valorizados;
•
ltowvs - domínio da "orientação temporal (curto vs. longo prazo)" (long-term
orientation): normas sociais que valorizem a orientação para longo prazo ao invés da
satisfação das necessidades, gostos e preferências de curto prazo;
•
ivr - domínio do nível de "indulgência" (indulgence vs. restraint) (domínio entretanto
adicionado ao radar cultural inicial que possuía apenas os cinco domínios anteriormente
apresentados): valorizar-se-á sociedades que atribuíssem primazia à indulgência, onde
as normais sociais sejam menos restritivas e os indivíduos se sintam satisfazer as suas
necessidades e desejos de forma livre.
Assim, pretendeu-se obter valores mais próximos de zero (0) nos domínios pdi (domínio da
"distância ao poder ou hierárquica), idv (domínio do "individualismo/coletivismo), mas
(domínio do nível de "masculinidade") e uai (domínio do "controlo da incerteza") e valores mais
próximos de cem (100) nos domínios ltowvs (domínio da "orientação temporal (curto vs. longo
prazo)") e ivr (domínio do nível de "indulgência"). Para proceder à obtenção de um valor
4
Dados atualizados nos diversos domínios poderão ser encontrados em Hofstede e Hofstede (2014).
5
uniformizado, procedemos à aplicação de um algoritmo em que a atribuição de uma ponderação
a cada domínio de valor igual a um sexto (1/6, ou 16,6(6)%) 5. Obtemos, assim a tabela que
consta do Anexo 1, tendo-se eliminado os valores “#NULL”, que foram obtidos na ausência de
informação sobre o país/região em causa. Do score obtido, procedeu-se a uma pré-seleção,
escolhendo analisar os países com um score superior ou igual a 50. Em consequência, obteramse os seguintes países: Suécia, Dinamarca, Singapura, Taiwan, Holanda, Vietname, Noruega,
Coreia do Sul, Trindade e Tobago, China, Finlândia, Indonésia, Lituânia, Suíça, Estónia,
Áustria, Luxemburgo, Nova Zelândia, Chile e Hong Kong.
2) Segmentação geográfica – 2ª fase
Numa segunda fase deste processo de segmentação geográfica, considerou-se o relatório do
Banco Mundial (2013) "Doing Business 2014" - que avalia vetores como a facilidade
administrativa em criar um negócio, licenças de construção, obtenção de energia, registo de
direitos de propriedade, obtenção de crédito, proteção de investidores, impostos, barreiras
comerciais, cumprimento de contratos e resolução de insolvências - e excluiram-se os países
com um ranking na "facilidade de realizar atividade empresarial" pior que o português 6 (i.e.
Chile, Luxemburgo, Trindade e Tobago, China, Vietname e Indonésia) (vd. Anexo 2).
Segmentação geográfica e estratégia internacional (fase da implantação inicial e do início da
expansão internacional)
Dos treze países que foram selecionados serão aplicadas estratégias diferenciadas de escolha
de implantação. Na fase inicial de implantação e no início da expansão internacional, seguindose a recomendação de Lindon et al. (2013:488) optar-se-á pelos mercados geograficamente
próximos e com menores restrições administrativas e alfandegárias. Concomitantemente, neste
momento, optou-se por considerar como relevante o critério de ausência de risco cambial 7.
5
"score=((100-idv*(1/6))+((100-mas)*(1/6))+((100-uai)*(1/6))+((100pdi)*(1/6))+(ltowvs*(1/6))+(ivr*(1/6))"
6
Portugal situou-se no 31.º lugar, segundo o relatório em causa (Banco Mundial 2013).
7
Atente-se a Fernandes (1993) que refere que, normalmente, se destacam três tipologias de riscos
cambiais: (i) risco de transação; (ii) risco de consolidação e (iii) risco económico. O primeiro diz respeito
à variação da taxa de câmbio entre a assunção de débitos ou de créditos e o momento da respetiva
liquidação. O segundo tipo de risco é um risco apenas contabilístico e é sobretudo aplicável a empresas
multinacionais com subsidiárias ou filiais em vários países, em que têm ativos, passivos e situações
líquidas denominadas em moeda do país onde está sedeada a “empresa-mãe”, sendo esta obviamente a
responsável pela definição e tratamento de elementos contabilísticos sob os pressupostos do país-sede. O
terceiro tipo é relativo ao valor atual da empresa ser afetado por flutuações cambiais. Importa, ainda,
atentar ao risco comercial que se associa aos anteriores, sendo exemplificado por empresas que elaboram
tabelas de preços que enviam aos seus clientes externos e que são válidas por um determinado período de
tempo, sob um determinado pressuposto quanto às taxas de câmbio, mas tais pressupostos podem ficar
desatualizados quando empresas são remetidas e recebidas.
6
Considerando estes pressupostos, para a fase inicial, escolheram-se os seguintes países:
Finlândia, Estónia, Holanda e Áustria.
Segmentação geográfica e estratégia internacional (continuidade da fase da expansão
internacional)
A partir de 2016 preferencialmente (considerando a potencial estagnação económica de
países como Holanda, Áustria e Finlândia (vd. Figura 1), dever-se-á iniciar a segunda fase da
expansão internacional, atentando para o potencial de mercado, regulamentação e avaliação de
riscos políticos (Lindon et al. 2013:489). Consideramos que todos os países selecionados
cumprem os dois últimos critérios (até porque, em certa medida, tal é considerado pelos
frameworks supra referidos). Quanto ao potencial de mercado e atentando à informação que
temos em nossa posse para o desenvolvimento do trabalho académico 8, optaram-se
adicionalmente pela análise de critérios associados aos vetores demográficos e da situação
económica geral (para lá dos socioculturais que já foram considerados, no nosso entender,
através da utilização do framework de Hofstede). Para tal, uma vez mais, aplicou-se uma
avaliação de indicadores macroeconómicos e demográficos, de acordo com as previsões do FMI
(2014) que constam da base de dados eletrónica do World Economic caOutlook de abril
passado. Perante os resultados do Anexo 3 9, seguir-se-á seguinte ordem de expansão
internacional a seguir a 2016: Singapura; Suíça; Hong Kong; Coreia do Sul; Taiwan; Noruega;
Nova Zelândia; Dinamarca; Lituânia 10. Caso os países geograficamente mais próximos,
nomeadamente os Europeus, melhorem as previsões sociodemográficas e macroeconómicas, o
processo de expansão internacional poderá ser acelerado para estes mercados.
8
Note-se que a informação existente para este trabalho académico será sempre inferior à de uma empresa
com recursos financeiros disponíveis e com outros importantes recursos, por exemplo, ao nível do
business intelligence.
9
Atente-se que os anexos subsequentes, i.e. do n.º 4 (inclusive) ao 9 (inclusive), suportam o anexo n.º 3.
10
A estratégia de expansão internacional para a Lituânia poderá ser, eventualmente, antecipada se se
confirmar a entrada desta na zona euro em 2015 (vd. New Europe (2014)).
7
Variação anual do PIB a preços constantes
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
-1,00
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
-2,00
Áustria
Estónia
Finlândia
Holanda
Figura 1: Variação anual do produto interno bruto a preços constantes dos países selecionados para 1ª fase de
implantação internacional e fase inicial da expansão (Fonte: FMI 2014).
Segmentação geográfica e estratégia internacional (fase da maturidade internacional)
Na fase de maturidade internacional (i.e. fase 3), estando este negócio implementado em
vários países, "o problema não [será] tanto encontrar novos países, mas ponderar o (...) esforço
entre os países em que [se] está presente: reforçar a presença em alguns ou reduzir nos outros"
(Lindon et al. 2013:489).
Segmentação geográfica e súmula do exposto ao nível da estratégia internacional
Perante o exposto, de seguida, sumariam-se as diferentes fases de implantação internacional:
•
1ª fase de implantação (fase inicial): Finlândia (sede), Estónia, Holanda e Áustria;
•
2ª fase de implantação (expansão internacional): Singapura, Suíça, Hong Kong, Coreia
do Sul, Taiwan, Noruega, Nova Zelândia, Dinamarca e Lituânia;
•
3ª fase de implantação (maturidade internacional): a avaliar futuramente mediante o
desenrolar da implementação do negócio nas fases prévias.
Atente-se, portanto, à primeira fase de implantação. Nesta fase e considerando a elevada
negociabilidade (tradability) e potenciais vantagens competitivas, de acordo com o modelo de
entrada em mercados internacionais disposto em Johnson et al. (2014:281-283) 11, fará sentido
recorrer à exportação de produtos. Nas fases seguintes, poderão fazer sentido outras abordagens.
Por exemplo, mediante fatores como por exemplo a facilidade e custo de transporte e mediante
os recursos financeiros disponíveis pela (“nossa”) empresa, poderá fazer sentido recorrer a
investimento direto no estrangeiro (IDE)
11
Tido em Lindon et al. (2013:490) como uma fórmula de implantação “ligeira”8
Neste sentido e considerando o ecossistema voltado para a inovação e as conclusões do
relatório do Banco Mundial (2013), como sede da empresa a capital finlandesa 12, (nos arredores
de Helsínquia) 13. A ordem de expansão para os demais países deve ser atendida no processo de
implantação e tal foi escolhida com base nas estimativas do FMI (2014) para a variação do
produto interno bruto (a preços constantes). Assim, a ordem da fase inicial de expansão
internacional será: Estónia, Holanda e Áustria (vd. Figura 2).
Figura 2: Países selecionados para 1ª fase de implantação internacional (empresa-sede em Helsínquia) e para a
fase inicial da expansão para Estónia, Holanda e Áustria. (mapa com recurso a ferramenta Google Maps).
Concomitantemente, a escolha destes quatro países - i.e. Finlândia (sede), Estónia, Holanda
e Áustria - para a fase inicial de lançamento do produto (incluindo, o estabelecimento da
empresa-sede) respeita frameworks como a análise PESTEL e o modelo CAGE (vd. Johnson et
al. (2014:34-37) e Johnson et al. (2014:274-280)). Consideramos que a análise dos vetores 14
destes modelos está de alguma forma implícita no processo de segmentação geográfica que se
apresentou anteriormente, não obstante, apresenta-se abaixo uma aplicação sintética dos
frameworks à realidade destes quatro países, ainda que possa existir alguma variabilidade na
intensidade das características que se apresentam.
12
No relatório em causa, entre os quatro países em causa, a Finlândia é a melhor colocada (em 12.º lugar
de todos os países analisados pelo Banco Mundial no "Doing Business 2014").
13
Por motivações, essencialmente, financeiras.
14
Quando nos referimos a vetores, estamo-nos a referir à (i) distância administrativa e política, (ii)
distância cultural, (iii) distância geográfica e (iv) distância económica, no caso do modelo CAGE e, no
caso da análise PESTEL, estamo-nos a referir à análise dos fatores políticos, económicos, socioculturais,
tecnológicos, ambientais e legais.
9
3) Segmentação socioeconómica
Usando a terminologia da União Europeia de divisão da população em classes (Lindon et al.
2013:105), o produto em causa será destinado às classes A e B, ou seja:
•
Quadros superiores, profissões liberais e pequenos e médios proprietários com o 12º
ano ou cursos médios (i.e. pós-secundários não superiores);
•
Quadros superiores, profissões liberais e pequenos e médios proprietários, quadros
médios e empregados de escritório com cursos superiores.
4) Segmentação psicográfica
Finalmente, a última fase de segmentação será de nível psicográfico, ainda que este nível de
segmentação não seja de fácil mensuração e operacionalização e sejam de obtenção onerosa
como é elencado em Lindon et al. (2013:147). Assim, procurar-se-á alcançar o seguinte perfil de
consumidor:
4.1) Personalidade: Altruísta;
4.2) Atitudes: Níveis de lealdade a marcas e produtos elevados; todos os consumidores
excetuando os laggards (conservadores), ao nível do processo de difusão da inovação (que
corresponderão a, sensivelmente 80% do mercado, visto que menos de 20% são consumidores
laggards).
A quantificação concreta do mercado potencial não poderá ser feita dado o cariz do estudo
mas numa realidade empresarial concreta dever-se-á incorrer em custos para se recorrer a fontes
primárias e secundárias e obter a informação desejada de forma pormenorizada.
Posicionamento e público-alvo (target)
Segundo Lindon et al. (2013:156), as duas perspetivas do posicionamento de um produto é a
identificação (de que género de produto é que se trata?) e a diferenciação (o que distingue o
produto dos demais do mesmo género?). No caso específico do produto que se está a apresentar,
optou-se por posicionar o produto como um produto gourmet – mais do que um mero produto
do segmento das bolachas e biscoitos - que se diferencia por promover o bem-estar psicológico
e emocional dos consumidores, para lá do sabor e aroma de excelência que proporcionam.
O produto não é, portanto, tão só um produto para pessoas com limitações visuais, mas para
as pessoas com espírito altruísta e recetivas a novos produtos, que se querem sentir bem com
elas próprias, com os outros e com o meio onde se inserem. Particularmente destinado a pessoas
cosmopolitas, com um estilo de vida ativo ou exigente e que pretendam consumir o produto em
pausas no trabalho ou dos estudos.
10
Este é, também, um produto que pode ser consumido em reuniões, momentos ou refeições
de família, sobretudo em momentos de partilha entre casais, junto das suas crianças.
Análise PESTEL
Assinala-se que esta componente, habitualmente, é desenvolvida em primeira instância,
contudo dado o cariz particular do trabalho académico, em que se tem que iniciar uma análise
sem um enquadramento empresarial específico ou concreto, tomou-se a iniciativa de aproveitar
o processo de segmentação – ao nível geográfico – para concretizar esta análise.
Fatores político-legais
Este fator, como destaca Johnson et al. (2014:34), tem fortes implicações no setor alimentar:
ainda que este seja dominado por empresas privadas, estas estão sujeitas a uma forte
envolvência de outros stakeholders e de reivindicações ou pressões ao nível dos direitos
laborais, fair-trade, campanhas de saúde, entre outras. Assim, de acordo com a secção
"Segmentação Geográfica – 2ª fase" onde é analisado o relatório do Banco Mundial (2014),
estes países possuem características político-legais positivas, para a dinâmica empresarial, nos
seguintes domínios:
- facilidade administrativa em criar um negócio;
- licenças de construção;
- registo de direitos de propriedade;
- proteção de investidores;
- cumprimento de contratos;
- resolução de insolvências;
- obtenção de energia;
- barreiras comerciais.
Adicionalmente, verifica-se que os quatro países têm sistemas políticos estáveis e não se prevê
que ocorram alterações substantivas das suas situações, apesar da demissão em março passado
de Andrus Ansip do cargo de primeiro-ministro da Estónia;
Fatores económicos
De acordo com a secção "Segmentação Geográfica – 2ª fase" onde é analisado o relatório do
Banco Mundial (2014), estes países possuem características económicas positivas, para a
dinâmica empresarial, nos seguintes domínios:
- impostos (este fator também poderia ser integrado nos fatores político-legais);
11
- obtenção de crédito.
Adicionalmente, prevê-se:
- Perspetivas de crescimento económico modesto nos países considerados, com exceção
(positiva) para a Estónia que apresentará uma média de crescimento superior a 3%,
entre 2014 e 2019 (vd. Anexo 4).
- Perspetivas de manutenção da estabilidade de preços (vd. Anexo 6), ainda para mais
considerando a atuação da política monetária do Banco Central Europeu que dá
prioridade a este vetor.
- Perspetiva de taxas de desemprego inferiores a 10% em todos os países (vd. Anexo 7).
- Perspetivas de crescimento populacional, ainda que modestas, excetuando na Estónia
(vd. Anexo 8).
- Os saldos orçamentais das administrações públicas dos diferentes países, dado que
estarão em limites inferiores a 3% (vd. Anexo 9) não colocarão, certamente, demasiada
"pressão" sobre a economia, no sentido de potenciar recessões (e.g. seja via do aumento
de impostos ou pelo fenómeno de "crowding out"). Estónia apresentará inclusive
superávites orçamentais sucessivos, a partir de 2015.
Fatores socioculturais
Equilíbrio dos domínios consagrados na "Segmentação Geográfica – 1ª fase" onde é
aplicado o "radar cultural de Hofstede". Atente-se que os países são equilibrados nos domínios:
(i) baixa distância hierárquica; (ii) sociedades tendencialmente coletivistas; (iii) sociedades
tendencialmente femininas; (iv) sociedades onde existe um baixo controlo da incerteza; (v)
normas sociais dos países que valorizam a orientação para longo prazo; (vi) países onde se dá
primazia a normais sociais menos restritivas e onde os indivíduos se sintam satisfazer as suas
necessidades e desejos de forma livre.
Fatores tecnológicos e ambientais
Nestes domínios - que optamos por agregar para efeitos de simplificação -, não há muito a
destacar, a não ser o facto de estes países estarem inseridos na União Europeia (UE), onde existe
grandes preocupações ambientais, um forte investimento em inovação tecnológica e as
economias são baseadas no “conhecimento”. Tal é claramente demonstrado, por exemplo, pela
existência de fundos de coesão e por metas políticas como as metas Europa 2020 nestes
domínios.
12
Características do mercado: seleção e entrada sob modelo CAGE
Distância cultural
Análogo ao disposto nos fatores socioculturais elencados na “Análise PESTEL” e na análise
do "radar cultural de Hofstede".
Distância administrativa e política
Análogo ao disposto nos fatores político-legais elencados na “Análise PESTEL”. Sendo os
quatro primeiros países constituintes da UE e da União Económica e Monetária (i.e. zona euro ZE)
Distância geográfica
Como se evidencia pela Figura 2, existe proximidade geográfica, que é ainda mais facilitada
pelas infraestruturas dos países em que se pretende estabelecer o negócio, nesta fase inicial.
Recorde-se que a proximidade geográfica foi um dos fatores tidos em conta no processo de
segmentação geográfica (vd. secção Segmentação geográfica e fase da implantação inicial e do
início da expansão internacional).
Distância económica
No capítulo económico para lá do que já se referiu quanto à UE e à ZE, importa salientar
que estes países são todos desenvolvidos, prevendo-se, de forma genérica, uma convergência
crescente do produto interno bruto (PIB) per capita (PPP) dos diferentes países em análise (vd.
Figura 3 e Anexo 5)
13
PIB per capita em euros (preços constantes)
60000,00
50000,00
40000,00
30000,00
20000,00
10000,00
0,00
2012
2013
2014
Áustria
2015
Estónia
2016
Finlândia
2017
2018
2019
Holanda
Figura 3: Evolução do produto interno bruto per capita, em euros, (a preços constantes) dos países
selecionados para 1ª fase de implantação internacional e fase inicial da expansão (Fonte: FMI 2014).
Análise da Concorrência
Ainda que existam concorrentes de nível 2 (produtos com características e que visam
suprir necessidades idênticas mas com ligeiras diferenças positivas ou negativas), 3 (produtos
com características diferentes e que visam suprir necessidades ligeiramente diferentes) e 4
(produtos com características e que visam suprir necessidades diferentes), dado o caráter
inovador do produto, não se poderá dizer que existam concorrentes de nível 1 (concorrência
entre produtos com características idênticas e que satisfaçam necessidades idênticas), que são os
tipicamente analisados em trabalhos académicos deste cariz. Daqui decorre o justificativo para a
ausência de necessidade da análise da concorrência para este trabalho académico.
Análise SWOT
Seguir-se-á uma sistematização analística dos pontos fortes e fracos (análise interna) e
das oportunidades e ameaças (análise da vertente externa) do produto que aqui estamos a
apresentar.
Pontos Fortes
•
Grau de responsabilidade social da marca e inerente ao consumo do produto.
•
Grau de diferenciação do produto.
14
•
Sabor e aroma do nosso produto.
•
Políticas de comunicação e de distribuição, particularmente assentes na lealdade e
fidelização de consumidores e de parceiros na "cadeia horizontal" (e.g. retalhistas).
•
Consumidores dos mercados escolhidos, particularmente da Áustria, Estónia e Finlândia
têm-se preocupado em consumir mais produtos alimentares gourmet e bolachas.
Pontos Fracos
•
Inovação de produto facilmente replicável.
Oportunidades
•
Os habitantes dos países desenvolvidos começam a ter outras preocupações/motivações,
nomeadamente com questões de status ou de solidariedade social.
•
Eventual transição para sociedades pós-hiperconsumo, com valorização de outros
valores que não meramente os hedonistas (atos de solidariedade não ocorrerem tanto
por questões do foro não-altruísta ou do foro hedonista, mas de forma, geralmente, mais
genuína).
Ameaças
•
Mercado das bolachas altamente competitivo.
•
Potencial dependência excessiva e/ou desequilíbrio de poder face aos dois retalhistas
escolhidos.
•
Instabilidade socioeconómica e financeira a nível europeu e principalmente na zona
euro.
•
Eventuais volatilidades nos preços das matérias-primas.
Políticas de Marketing 15
Gestão da Marca 16
É fundamental desenvolver a marca "Brookies", porque ela própria acrescenta valor comercial e institucional - ao produto, nomeadamente em produtos deste tipo (i.e. gourmet)
(Lindon et al. 2013:169). A marca é, também, um contrato com o consumidor, identificando e
diferenciado. Esta integra o pilar da identidade, do objeto e do interpretante ou resultados de
marketing e as componentes de identidade física abrangem o nome, o logótipo, a embalagem, o
design do produto e o grafismo (Lindon et al. 2013:175-177). Estes componentes estão
15
Seguindo-se designação e estruturação apresentada por Lambin e Schuiling (2012:335-532).
16
Esta secção é muitas vezes integrada no domínio estratégico, dependendo dos autores da literatura
existente, dos marketers ou responsáveis pela gestão estratégica das empresas ou negócios. Aqui, como se
referiu na nota anterior seguiu-se a abordagem de Lambin e Schuiling (2012:335-532).
15
implicitamente mencionados ao longo do trabalho, pelo que se dispensa a apresentação nesta
secção específica.
O que importa verdadeiramente referir, explicitamente, aqui é a escolha de uma marca
global, algo que também é comum nas marcas de luxo (Lindon et al. 2013:184), ao invés de
ajustamentos da marca a diferentes mercados geográficos.
Produto
O produto apresentar-se-á com a designação “Brookies – The Braille Cookies”,
remetendo-nos para a ligação entre o produto e a sensibilidade social para com a comunidade de
invisuais. É um produto diferente, que despertará a curiosidade do consumidor e que pretende
cativá-lo tanto pela subtil conjugação de café e chocolate presente nas pepitas como pela sua
apresentação inovadora - as letras em braille que se realçam em cada bolacha.
Características Sensoriais e Nutricionais
Uma bolacha crocante que alia o melhor do café e do chocolate negro em pepitas
significativamente colocadas em cada bolacha. Uma textura rugosa conjugada com a suavidade
do chocolate e o toque leve de café. De aparência estudada, cada bolacha apresenta uma letra
em braille proporcionando ao seu consumidor o despertar para a solidariedade e para esta forma
de comunicação. A bolacha tem como componentes principais o café e o chocolate negro não só
pela sua combinação mas também pelo acompanhamento das preferências de consumo dos
consumidores-alvo que resultará numa maior aceitabilidade pelos mesmos.
Segundo os dados provenientes da empresa Statista, a Finlândia apresentou-se no ano de
2013 como um dos países líderes no mundo em relação ao consumo de café (com uma média de
1,85 chávenas de café per capita/por dia) (Statista 2014a). Também ao nível do chocolate, e
segundo a mesma base de dados estatísticos, neste caso referente ao ano de 2011, a Finlândia
apresentou-se com 6,51kg/ per capita (Statista 2014b). A junção destes dois componentes vai
então ao encontro das preferências dos consumidores residentes no país de origem deste
produto, a Finlândia. No nível nutricional, estes dois componentes apresentam benefícios que,
posteriormente, serão detalhadamente apurados.
Conhecido pelo seu sabor fresco e por ser um estimulante, o café aromático conquistou
o mundo inteiro. Originário da planta do café é um grão que é torrado e moído para produzir a
bebida e todos os seus derivados. O café é a bebida mais popular, sendo consumida por cerca de
um terço da população do mundo apresentando valores superiores em relação a qualquer outra
bebida (George et al. 2008). A variedade arábica é responsável por 75% da produção mundial
de café. A composição química do café verde depende principalmente da variedade de café,
16
apesar de que pequenas mudanças poderão ocorrer devido às condições climáticas durante o
cultivo e colheita, às práticas agrícolas, ao processamento e armazenamento.
Ao nível dos benefícios nutricionais, o café apresenta-se num estado evolutivo onde a
visão global sobre o impacto do café sobre a saúde foi deslocada de um equilíbrio
principalmente com uma conceptualização de que é prejudicial, para um perfil onde também
existem benefícios, sendo portanto agora estudado e também apontado como fonte de benefícios
para a saúde. No presente, a procura por alimentos com propriedades antioxidantes é cada vez
maior, e o café com os seus compostos fenólicos e antioxidantes surge como uma fonte destes
componentes. Devido ao processamento do grão os compostos fenólicos podem ser perdidos, no
entanto aqueles que possuem propriedades antioxidantes são aprimorados neste processamento
devido às reações de Maillard (Dórea e da Costa 2005).
Para além das propriedades antioxidantes novos estudos avançam com outros benefícios
para a saúde em Carman 2014 (Carman et al. 2014), verifica-se que a ingestão de café confere
alguma proteção contra o declínio cognitivo proveniente do avanço da idade. Em CanoMarquina et al. (2013) constatam-se dados a favor de uma perspetiva otimista. Um benefício
bastante claro é o decorrente da proteção do fígado, diabetes e a redução do risco de Parkinson
(valor de redução de risco correspondente a 33%). Os dados sobre o cancro parecem mais
equilibrados em termos da relação benefícios vs. malefícios, favorecendo mais a componente
dos benefícios. Além disso, a visão “tradicional” de que o café é um fator de risco para a
hipertensão, a osteoporose ou para doenças cardiovasculares parecem estar a desaparecer (Dórea
e da Costa 2005; George et al. 2008).
Com todos estes aspetos positivos, o café inicia o
percurso para ser considerado um alimento funcional, tendo como base os seus efeitos mais
explorados, sendo eles: o aumento do estado de alerta mental, o rápido processamento de
informação, redução da fadiga e prolongamento do estado ativo. Neste sentido, o café coincide
com as necessidades contemporâneas que são ostentadas pelos consumidores, contribuindo para
uma melhor aceitação deste produto (Dórea e da Costa 2005).
O outro ingrediente principal utilizado no fabrico destas bolachas é o chocolate que tem
como matéria-prima o cacau (Scholey e Owen 2013). Segundo os mesmos autores, o cacau teve
origem no México, onde uma tribo anciã colheu os primeiros frutos. Quando os europeus
chegaram à América os cacaueiros eram cultivados pelo Aztecas no México e os Incas no Perú.
Quando chegou à Europa, já em forma de chocolate era considerado um bem de luxo disponível
apenas para os nobres. Atualmente é colhido no oeste Africano, Indonésia e Sri Lanka. O seu
consumo e a sua produção estão bem dispersos pelos países desenvolvidos e os países com
maior consumo encontram-se na Europa e na América.
17
O cacau, matéria-prima do chocolate, tem como constituintes manteiga de cacau,
minerais (magnésio, potássio, ferro e zinco), metilxantinas (teobromina e cafeína) polifenóis em
adição com outros componentes como tiramina, triptofano e serotonina. No caso particular do
nosso produto, o chocolate utilizado será o chocolate negro. O chocolate negro apresenta na sua
constituição para além da sua matéria-prima, açúcar, fibra, vitamina E, e alguma gordura, no
entanto é considerado o tipo de chocolate mais saudável e que trás mais benefícios ao
consumidor (Lettieri-Barbato et al. 2012). Esta variedade de chocolate pode exercer efeitos
protetores contra o desenvolvimento de doenças cardiovasculares, pois acarreta benefícios na
diminuição da pressão sanguínea e atua em muitos dos mecanismos como processos
metabólicos, anti-hipertensivos, anti-inflamatórios, e reduz os riscos associados a tromboses,
bem como possui efeitos sobre a sensibilidade à insulina e na função endotelial vascular,
causando esta influência positiva (Taubert et al. 2007; Lippi et al. 2009).
Ainda, segundo Scholey e Owen (2013), o chocolate negro tem níveis substancialmente
mais elevados de flavonóides - compostos que estão naturalmente presentes em outros
alimentos como a fruta - do que o chocolate de leite. Adicionalmente, as proteínas do leite
podem inibir a absorção de flavonóides, pelo que é preferível consumir chocolate negro do que
a variedade de chocolate branco ou qualquer outra com uma porção substancial de leite
presente. Este chocolate contém também fibras, o que coopera com o sistema digestivo para que
o organismo tenha maior facilidade em transportar nutrientes e eliminar os resíduos.
Comer chocolate como parte de uma dieta saudável e equilibrada é uma maneira
benéfica e agradável para melhorar o bem-estar. O chocolate não é necessariamente um prazer
dito proibido e tem benefícios de saúde quando consumidos com moderação, como parte de
uma dieta equilibrada (De Araujo et al. 2013). O chocolate pode ser um componente rico na sua
constituição nutricional. O conhecimento das suas diversas propriedades medicinais representa
um estímulo para nós que estamos envolvidos na sua produção, transformação e consumo.
“Brookies” apresentam-se como um produto único no mercado, aumentando o leque das
suas características sensoriais pois estimulam o palato pela combinação perfeita entre o café e o
chocolate negro como o tacto pela presença dos caracteres em braille que despertarão a
curiosidade nos consumidores.
Da combinação destes componentes surge a composição nutricional do nosso produto,
que está presente no rótulo da embalagem:
Composição Nutricional por 100g de produto: Energia: 1934 kJ /460kcal; Proteínas: 5,8g;
Hidratos de carbono: 62,2g – dos quais açúcares: 24,3g; Lípidos:22,7g – dos quais saturados
11,0g; Fibra: 1,8g; Sódio: 0,3g.
18
Processo Industrial e Q&S
O processamento industrial é feito através de máquinas da indústria de panificação. Dáse a produção da massa e corte sendo introduzidas as pepitas de chocolate e café antes da
cozedura da massa. É feito controlo de peso e controlo do posicionamento das pepitas nas
bolachas por máquina específicas.
São aplicadas todas as normas de segurança alimentar. O produto apresenta-se com uma
validade máxima de 12 meses devido à sua baixa perecibilidade e deverá ser armazenado em
local fresco e seco, evitando a exposição solar ou ao calor que tem efeitos pejorativos na sua
qualidade.
Embalagem
Este produto apresenta-se numa embalagem com um formato alternativo: um trapézio,
no entanto a convencionalidade do produto encontra-se nas suas embalagens individuais que
possibilitam a deslocação prática, ocupam um espaço reduzido, e que proporcionam em pouco
tempo ao consumidor o acesso facilitado a um pequeno snack. Cada embalagem individual
conterá 5 bolachas (aproximadamente 50g), e cada embalagem primária o peso líquido de 200g,
envolvendo 4 saquetas individuais no seu conteúdo. As embalagens individuais terão como
material principal o plástico, com o aspeto correspondente à embalagem primária, devidamente
acondicionadas para manter as propriedades sensoriais e de segurança do produto. A
embalagem primária terá como material cartão e apresentará o design exposto nas Figuras 4 e 5,
com as dimensões 25x15x10. Esta embalagem apresenta também picotado na parte superior
para “abertura fácil”. Não esquecendo a aparência da mesma, esta embalagem pretende
despertar no consumidor a curiosidade, estimular os seus sentidos tanto visuais como táteis,
alertando também para a sua componente solidária. A presença dos grãos de café e chocolate no
fundo da embalagem tem como função ativar experiências agradáveis no consumidor como o
prazer do consumo de chocolate e o aroma agradável do café. A estimulação táctil surgirá
devido às protuberâncias no exterior da embalagem, que representam o termo “Brookies” em
braille. A cor vermelha simboliza energia, pela ideia da ligação direta entre café e a sua ação
enquanto estimulante, a cor castanha transmite confiança, segurança e está diretamente
relacionada com o aspeto dos produtos (café e chocolate). A conjugação de cores e imagens
pretende transmitir distinção e vivacidade ao produto, realçando sempre a causa a que o mesmo
está associado (apoio a pessoas com incapacidade visual).
19
Figura 4: Design da embalagem do nosso produto “Brookies” - frente.
Figura 5: Design da embalagem do nosso produto “Brookies” – verso.
Distribuição
Os canais de distribuição têm um papel importantíssimo, particularmente numa
economia com excesso de oferta, tendo como objetivo efetuar a ligação de um produto desde a
sua produção até ao seu consumo (Lindon et al. 2013:259-260). Quanto às funções estas podem
ser divididas em funções de distribuição física (i.e. transporte, armazenamento e manutenção),
em serviços (i.e. constituição de uma oferta comercial, recolha e transmissão de informações,
venda, pós-venda e serviços financeiros) e outras funções relacionadas com setores específicos
de atividade (Lindon et al. 2013:260-261). Estas funções devem ser atendidas na altura de optar
pelos agentes económicos que as garantam.
Ao nível da estrutura do canal de distribuição ou da sua profundidade (Lindon et al.
2013:261-262), consideramos ser adequado – i.e. mais eficiente e potenciador do número de
20
vendas - optar por uma estrutura de canal de distribuição indireta longa, considerando os
seguintes fatores: número elevado de potenciais compradores no médio-longo prazo, elevada
dispersão geográfica da comercialização dos produtos e os produtos serem francamente
standardizados (Lambin e Schuiling 2012:401). Adicionalmente, o produto é de baixa
perecibilidade, pelo que não há uma frequência muito elevada de reposição de stock e,
consequentemente, o canal indireto longo parece ser, portanto, igualmente adequado.
Após a receção das matérias-primas e consequente processo de transformação destas no
produto, o produto seguirá pelo circuito longo da cadeia de abastecimento alimentar, através de
grossistas de cada país, retalhistas (secções gourmet dos hipermercados e supermercados dos
países referidos infra) e, finalmente, chegará ao consumidor (retalho independente).
Na sequência do que já foi referido no processo de segmentação geográfico, a
distribuição será destinada, inicialmente, aos mercados finlândes (numa primeira fase,
exclusivamente através do retalhista Kesko), estoniano (numa primeira fase, exclusivamente
através do retalhista Kesko), holandês (numa primeira fase, exclusivamente através do retalhista
Spar) e austríaco (numa primeira fase, exclusivamente através do retalhista Spar). Os retalhistas
escolhidos e referidos têm uma preponderância de líderes de mercado ou, pelo menos, estão
entre as empresas de retalho do topo do mercado nos seus países. Concomitantemente, o facto
de ser optado por poucos parceiros (i.e. Kesko e Spar), aumenta a eficiência dos processos e
procedimentos da empresa e, inerentemente, a eficiência financeira.
Seguir-se-á, preferencialmente a partir de 2016: Singapura, Suíça, Hong Kong, Coreia
do Sul, Taiwan, Noruega, Nova Zelândia, Dinamarca e Lituânia (por ordem prioritária de
expansão internacional).
Importa, apenas, frisar que a exclusividade, pelo menos numa primeira fase, com o
grande retalho, resulta de uma estratégia de retail marketing, em que se procura uma relação de
fidelização com os retalhistas e criar potenciais condições favoráveis de exposição.
Preço
O mercado das bolachas é um mercado maduro na Finlândia, tendo atingido um valor
de 217 milhões de euros em 2013, segundo o Euromonitor Internacional (2013a). A mesma
fonte refere que os produtos de indulgência associados a este mercado, nomeadamente a
bolachas com chocolate e premium, são uma tendência em visível crescimento. A liderança do
mercado é da Mondelez Finland, com as marcas Domino, LU Jaffa e TUC.
À medida que a economia cresce, os consumidores estonianos sentem-se mais
confiantes e consumirão potencialmente mais. Concomitantemente, com a introdução de
produtos inovadores poderá captar-se mais a atenção dos consumidores, ainda que o Grupo
21
Danone tenha grande domínio do mercado, com um portefólio de produtos muito diversificado,
com marcas como LU, Pim’s, Jaffa Cakes, Domino, Disko, Suklaapisara, entre outras
(Euromonitor Internacional 2013b).
Na Áustria é extremamente popular, apesar da liderança das marcas Bahlsen e Leibniz e
da constante capacidade de inovação da empresa que as gere (Euromonitor Internacional
2014b). Adicionalmente, segundo a mesma fonte secundária, espera-se que os consumidores
austríacos continuem a adquirir este tipo de produtos como pequenos snacks, sobretudo de
indulgência, entre refeições.
Na Holanda, o mercado das bolachas é popular e a perspetiva é que continue a crescer
(Euromonitor Internacional 2014a). Não obstante, a liderança reside em produtos com marca de
distribuidor, pelo que o acréscimo de preço aqui terá que ser menos substantivo que o aplicado
nos outros países, pela maior potencial sensibilidade ao preço dos consumidores, mesmo nas
classes A e B.
Tendo em conta que queremos posicionar o produto como um produto premium e de
qualidade diferenciadora, o preço será lançado sob política de desnatação. Quanto à definição
do preço, tivemos em conta os seguintes pressupostos, que nos parecem válidos:
•
Como anteriormente apresentado, o produto será vendido em embalagens com
peso líquido de 200g, em que contém quatro saquetas individuais (peso líquido
de 50g por saqueta), sendo que cada saqueta tem cinco bolachas Brookies (peso
líquido de 10g por bolacha);
•
Não obstante existirem características de mercado diferentes, pode-se
estabelecer um fator multiplicativo - com base em dados do Eurostat (2014) que mais não é que um valor relativo que relaciona o nível de preços para o
agregado de produtos alimentares em cada um dos quatro países onde ocorrerá a
fase inicial da comercialização do produto (i.e. Finlândia, Áustria, Holanda e
Estónia) com o mesmo nível de preços em Portugal;
•
Se tivermos em conta que as bolachas premium da secção de mercearia
comercializadas em hipermercados nacionais (e.g. Continente 2014) rondam os
20-25€/Kg e os 3,99-4,50€/unidade;
•
Os preços de referência nacionais são 22,50€/Kg e que este se alinha,
consequentemente, com um PVP objetivo inferior a 5€ (consideramos que um
preço igual ou superior a este valor, prejudicaria o potencial de vendas e
tomamos em conta os produtos disponíveis em Continentes (2014)).
Considerando os pressupostos supra apresentados e que se encontram
sumariados na Tabela 1, propõe-se, após concertação com o retalhista, aplicar os
22
seguintes preços de venda ao público: Finlândia, 5,92€/unidade; Áustria,
6,05€/unidade; Holanda, 4,85€/unidade (com evetual necessidade futura de ajustar à
procura, baixando o preço ligeiramente, considerando o que referimos supra quanto
à maior sensibilidade ao preço dos consumidores holandeses); Estónia,
4,29€/unidade.
Tabela 2: Aplicação dos pressupostos assumidos e PVP do produto para cada um dos mercados geográficos.
País
Estónia
Holanda
Áustria
Finlândia
Portugal
Nível de preços para
o agregado de
produtos alimentares
face à UE27 (2012).
Fonte: Eurostat
(2014)
85,5
96,9
120,6
118,0
89,7
Fator
multiplicativo
(Nível preços
de país / Nível
de preços para
Portugal)
0,953
1,080
1,344
1,315
Preço de
venda
(€/Kg)
PVP
21,45 (**)
24,31 (**)
30,25 (**)
29,60 (**)
22,50 (*)
4,29 € (***)
4,86 € (***)
6,05 € (***)
5,92 € (***)
4,50 € (*)
(*) Preços de referência para efeito de cálculo dos demais valores. | (**) Fator multiplicativo * 22,50€/Kg. | (***) Preço de venda/5.
Comunicação
As cinco ferramentas do mix de comunicação são a publicidade, a promoção de vendas,
as relações públicas, o marketing direto e as vendas pessoais (Lambin e Schuiling 2012:471 e
Brito e Lencastre 2014:188-190). Destas ferramentas, há que definir ou priorizar as mais
eficazes, atentando ao target do nosso produto, ao ciclo de vida do mesmo, à sua tipologia e aos
objetivos que se pretendem cumprir no panorama comunicacional (consciência, julgamento,
lealdade, etc.). No caso que aqui se está a apresentar, o produto está na fase do “ponto de
interrogação” (na matriz BCG), o objetivo geral é criar consciência do mesmo (nesta fase
inicial) e os benefícios aliados ao seu consumo podem não ser fáceis de compreender.
Considerando o exposto e atentando à necessidade de forte implicação do consumidor, assim
como ao consagrado em Lambin e Schuiling (2012:475) faz sentido, no nosso ponto de vista,
apostar em publicidade, nomeadamente em jornais e revistas usadas pelas classes sociais A e B
e “usando” personalidades que sejam referências em cada um dos quatro países para promover o
produto. Adicionalmente, no nosso entender não faz sentido apostar, inicialmente, noutras
ferramentas, sobretudo nas promoções de vendas, porque tal não teria grande impacto em
consumidores de produtos premium como este. Exceção seja feita ao marketing direto e
relacional, numa sociedade de hiperconsumo com motivações muito focadas na procura por
prestígio ou status (Lipovetsky 2007) e muitas destas motivações a estarem presentes com
motivações solidárias, o que poderia parecer à partida, um tanto ou quanto, ambíguo. Assim,
apostaremos nas ferramentas online (site, redes sociais, direct mail, buzz marketing, etc.). Uma
das apostas será a possibilidade dos participantes inserirem um código associado à compra do
23
produto (e que estará dentro da embalagem), que lhes permitirá ver quanto apoiaram instituições
de solidariedade de pessoas com incapacidades visuais e “competirem” com os demais
elementos da rede num “ranking” de solidariedade. Os vencedores mensais e anuais serão
destacados nas plataformas online da marca enquanto “embaixadores sociais” e poderão
participar no desenvolvimento de iniciativas de solidariedade da empresa, ao abrigo da sua
política de responsabilidade social.
Viabilidade financeira da 1ª fase do projeto e objetivo futuro
Importa realizar uma análise simples sobre a viabilidade financeira da primeira fase do
projeto, ainda que as assunções e pressupostos definidos não sejam os ideais. Esta deve servir
como mero exemplo do que se poderá realizar no âmbito deste tipo de trabalhos académicos.
Assumindo uma taxa de imposto de 20%, uma taxa de custo de capital de 6,5% e os
demais pressupostos que constam das tabelas do Anexo 10 e outros dispostos abaixo, obtém-se
um valor atual líquido positivo e uma taxa interna de rentabilidade superior de 15,61% que é,
portanto, superior à taxa de custo de capital (vd. Tabela 2). Considerando o exposto, deverá
realizar-se o projeto, pois este cria valor.
Tabela 3: Hipotética conta de exploração previsional e avaliação da decisão de investimento.
(valores em milhares de euros)
Rúbricas / Ano
2015
2016
2017
2018
2019
Vendas
7 708 800
8 133 486
8 798 931
9 546 959
10 397 256
CMVMC
4 625 280
4 880 092
5 279 359
5 728 175
6 238 353
Amortizações
EBIT
EBIT (1-t)
Investimento em
Capex
Investimento em
Working Capital
166 667
2 916 853
2 333 483
166 667
3 086 728
2 469 382
166 667
3 352 906
2 682 325
166 667
3 652 117
2 921 693
66 667
4 092 236
3 273 788
500 000
500 000
500 000
500 000
200 000
100 000
90 000
80 000
70 000
70 000
1 900 149
2 046 049
2 268 991
2 518 360
3 070 455
FCFF
Valor Salvado do
Capex
Valor Residual do
Working Capital
2014
15 000 000
-15 000 000
15 000 000
410 000
-15 000 000
VAL
TIR
1 900 149
2 046 049
2 268 991
2 518 360
18 480 455
5 912 588
15,61%
24
Finalmente, importa voltar a referir que “no caso que aqui se está a apresentar, o
produto está na fase do “ponto de interrogação” (na matriz BCG) ”, sendo a posição competitiva
da empresa (medida pela quota de mercado relativa) reduzida e a taxa de crescimento do
mercado é potencialmente significativa. O objetivo futuro deverá passar por ganhar quota de
mercado (quadrante da “estrela”), onde existem custos avultados para ganhar ou manter quota
de mercado. Assim que o objetivo de quota de mercado seja alcançado, deverá procurar
aumentar-se a produtividade e a eficiência e recorrendo a outros negócios/projetos e estratégias
“eliminar os concorrentes” (passar a fase de “vaca leiteira”).
Conclusões e considerações finais
Como conclusão final, importa realçar que este trabalho assumiu pressupostos, em certa
medida, fictícios e que seriam dificilmente obtidos em qualquer meio - incluindo do meio
empresarial -, sem recurso a meios financeiros para aceder a informação de mercado, quer
primária, quer secundária.
Adicionalmente, como já referimos e voltamos a frisar, o facto do plano de marketing
não ter um enquadramento estratégico de uma empresa de base, torna complexo desenvolver um
projeto mais ambicioso que o exposto. De qualquer das formas, salvaguardamos que este tipo de
trabalhos é extremamente válido para o seu efeito.
Finalmente, com este trabalho procuramos também realçar que o marketing
agroalimentar tem um importante cariz interdisciplinar, pelo que um plano de marketing numa
realidade empresarial concreta deve envolver não só os profissionais de marketing,
departamento financeiro e responsáveis pela estratégia corporativa (normalmente, constituintes
dos órgãos de gestão e serviços de apoio associados), mas também os operacionais das ciências
do consumo, nutricionistas e outros.
25
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C137%2C122%2C138%2C196%2C142%2C228%2C924%2C128%2C576%2C939%2
C172%2C146%2C528%2C532%2C536%2C369%2C542%2C582&s=PPPPC%2CPCP
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28
Anexos
Anexo 1
Aplicação do radar cultural de Hofstede, como 1ª fase do processo de segmentação
País/Região/Grupo de
pdi
idv
mas
uai
ltowvs
ivr
score
Suécia
31
71
5
29
53
78
66
Dinamarca
18
74
16
23
35
70
62
Singapura
74
20
48
8
72
46
61
Taiwan
58
17
45
69
93
49
59
Holanda
38
80
14
53
67
68
58
Vietname
70
20
40
30
57
35
55
Noruega
31
69
8
50
35
55
55
Coreia do Sul
60
18
39
85
100
29
55
Trindade e Tobago
47
16
58
55
13
80
53
China
80
20
66
30
87
24
53
Finlândia
33
63
26
59
38
57
52
Indonésia
78
14
46
48
62
38
52
Lituânia
42
60
19
65
82
16
52
Suíça
34
68
70
58
74
66
52
Estónia
40
60
30
60
82
16
51
Áustria
11
55
79
70
60
63
51
Luxemburgo
40
60
50
70
64
56
50
Nova Zelândia
22
79
58
49
33
75
50
Países
29
Chile
63
23
28
86
31
68
50
Hong Kong
68
25
57
29
61
17
50
Letónia
44
70
9
63
69
13
49
Grã Bretanha
35
89
66
35
51
69
49
Tailândia
64
20
34
64
32
45
49
Eslovénia
71
27
19
88
49
48
49
Alemanha
35
67
66
65
83
40
48
Oeste de África
77
20
46
54
9
78
48
El Salvador
66
19
40
94
20
89
48
Républica da Irlanda
28
70
68
35
24
65
48
Este de África
64
27
41
52
32
40
48
Malásia
100
26
50
36
41
57
48
Canadá
39
80
52
48
36
68
48
Venezuela
81
12
73
76
16
100
46
Colômbia
67
13
64
80
13
83
45
Brasil
69
38
49
76
44
59
45
Croácia
73
33
40
80
58
33
44
Peru
64
16
42
87
25
46
44
Turquia
66
37
45
85
46
49
44
Paquistão
55
14
50
70
50
0
43
Bulgária
70
30
40
85
69
16
43
México
81
30
69
82
24
97
43
Índia
77
48
56
40
51
26
43
30
Espanha
57
51
42
86
48
44
43
EUA
40
91
62
46
26
68
42
Malta
56
59
47
96
47
66
42
Austrália
36
90
61
51
21
71
42
Républica Checa
57
58
57
74
70
29
42
Irão
58
41
43
59
14
40
42
Bangladesh
80
20
55
60
47
20
42
Bélgica
65
75
54
94
82
57
42
Uruguai
61
36
38
98
26
53
41
Argentina
49
46
56
86
20
62
41
França
68
71
43
86
63
48
41
Grécia
60
35
57
100
45
50
40
Japão
54
46
95
92
88
42
40
Portugal
63
27
31
99
28
33
40
Rússia
93
39
36
95
81
20
40
Filipinas
94
32
64
44
27
42
39
Sérvia
86
25
43
92
52
28
39
Itália
50
76
70
75
61
30
37
Roménia
90
30
42
90
52
20
37
Países Árabes
80
38
53
68
23
34
36
Marrocos
70
46
53
68
14
25
34
Eslováquia
100
52
100
51
77
28
34
Hungria
46
80
88
82
58
31
32
31
Polónia
68
60
64
93
38
29
30
Legenda:
•
pdi - domínio da "distância ao poder ou hierárquica (power distance index)
•
idv - domínio do "individualismo/coletivismo (individualism)
•
mas - domínio do nível de "masculinidade" (masculinity)
•
uai - domínio do "controlo da incerteza" (uncertainty avoidance index)
•
ltowvs - domínio da "orientação temporal (curto vs. longo prazo)" (long-term
orientation)
•
ivr - domínio do nível de "indulgência" (indulgence vs. restraint)
•
score=((100-idv*(1/6))+((100-mas)*(1/6))+((100-uai)*(1/6))+((100pdi)*(1/6))+(ltowvs*(1/6))+(ivr*(1/6))
32
Anexo 2
Aplicação da 2ª fase do processo de segmentação, recorrendo ao relatório “Doing Business
2014”
País
Singapura
Hong Kong
Nova Zelândia
Dinamarca
Coreia do Sul
Noruega
Finlândia
Taiwan
Lituânia
Estónia
Holanda
Suíça
Áustria
Chile
Luxemburgo
Trindade e Tobago
China
Vietname
Indonésia
Ranking
1
2
3
5
7
9
12
16
17
22
28
29
30
34
60
66
96
99
120
Nota: Portugal situou-se no 31.º lugar, segundo o relatório em causa, sendo portanto tido como
referência limiar.
33
Anexo 3
Rankings obtidos por avaliação de indicadores macroeconómicos e demográficos, de acordo com as previsões do FMI (2014)
População
2019
Capacidade
(+)/necessid
ade(-)
líquida de
financiame
nto 2019
sum
rank final
Continente
1
7
2
25
1
Ásia
1
2
5
7
27
2
Europa
2
13
4
6
5
32
3,5
Ásia
3
9
12
3
1
4
32
3,5
Ásia
Taiwan
1
5
6
6
2
13
33
5
Ásia
Noruega
9
3
9
5
10
1
37
6
Europa
Holanda
Áustria
10
12
7
6
2
3
9
8
3
4
9
10
40
43
7
8
Europa
Europa
Nova Zelândia
7
11
8
7
11
3
47
9
Oceânia
Dinamarca
11
8
7
10
8
8
52
10
Europa
Finlândia
Lituânia
13
5
10
12
4
5
11
13
9
12
11
12
58
59
11
12
Europa
Europa
Países/Indicador
es
Cresciment
o médio do
PIB em
2014-2019
PIBpc
(PPP) 2019
Singapura
4
Suíça
Inflação
média em
2014-2019
Taxa média
de
desempreg
o 2014-2019
1
10
8
4
Hong Kong
2
Coreia do Sul
Unidade
Monetária
Dólar de
Singapura
Franco
suíço
Dólar de
Hong Kong
Won sulcoreano
Novo dólar
de Taiwan
Coroa
norueguesa
Euro
Euro
Dólar
neozelandês
Coroa
dinamarque
sa
Euro
Litas lituano
Anexo 4
Crescimento médio do Produto interno bruto (PIB) no período 2014-2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)
Países/Ano
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Média
2014-2019
rank
Áustria
Dinamarca
Estónia
Finlândia
Hong Kong
Coreia do Sul
Lituânia
Holanda
Nova Zelândia
Noruega
Singapura
Suíça
Taiwan
0,87
-0,36
3,94
-1,01
1,55
2,04
3,66
-1,25
2,58
2,79
1,90
1,05
1,48
0,35
0,43
0,83
-1,38
2,94
2,78
3,25
-0,81
2,37
0,76
4,08
1,96
2,11
1,69
1,48
2,36
0,35
3,75
3,71
3,31
0,83
3,25
1,79
3,63
2,15
3,14
1,75
1,67
3,21
1,11
3,84
3,80
3,45
1,62
3,01
1,85
3,63
2,22
3,90
1,64
1,66
3,49
1,50
3,94
3,78
3,60
1,75
2,60
1,97
3,64
2,01
4,19
1,44
1,68
3,59
1,64
3,92
3,82
3,66
1,83
2,54
2,05
3,61
2,02
4,35
1,44
1,76
3,67
1,77
3,98
3,75
3,77
1,95
2,49
2,08
3,71
1,80
4,45
1,40
1,76
3,71
1,77
4,01
3,76
3,76
2,05
2,55
2,10
3,78
1,75
4,49
1,56
1,67
3,34
1,36
3,91
3,77
3,59
1,67
2,74
1,97
3,66
1,99
4,09
12
11
6
13
2
3
5
10
7
9
4
8
1
35
Anexo 5
Produto interno bruto (PIB) per capita (PPP) em 2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)
Países/Ano
Áustria
Dinamarca
Estónia
Finlândia
Hong Kong
Coreia do Sul
Lituânia
Holanda
Nova Zelândia
Noruega
Singapura
Suíça
Taiwan
2012
41907,85
37248,72
22471,92
35739,86
50916,90
31949,86
21587,88
41527,49
29608,78
54343,39
62130,39
45127,55
38462,17
2013
42596,55
37900,46
23144,04
35616,55
52721,97
33189,06
22747,21
41710,70
30493,26
54946,68
64583,63
46430,13
39767,01
2014
43795,99
38916,79
23213,41
36122,11
55026,05
34795,42
23978,10
42585,89
31692,25
56222,56
67035,44
47863,03
41540,30
2015
45155,59
40132,17
24393,40
37000,22
57620,14
36598,21
25372,69
43941,73
32959,60
57644,82
69945,14
49497,16
43814,47
2016
46566,43
41441,28
25734,79
38128,30
60470,66
38535,22
26918,13
45459,77
34184,59
59245,39
73160,10
51144,40
46403,36
2017
47987,83
42843,77
27204,36
39381,42
63514,74
40632,06
28603,25
47118,73
35470,42
60996,04
76576,32
52903,89
49270,22
2018
49453,62
44325,15
28781,31
40726,07
66745,96
42814,44
30426,40
48893,69
36786,89
62816,42
80231,14
54605,08
52362,28
2019
50960,10
45877,75
30478,52
42132,12
70190,24
45134,47
32373,61
50806,56
38186,49
64728,26
84142,07
56353,17
55691,16
rank
6
8
13
10
2
9
12
7
11
3
1
4
5
36
Anexo 6
Inflação média no período 2014-2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)
Países/Ano
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Áustria
Dinamarca
Estónia
Finlândia
Hong Kong
Coreia do
Sul
Lituânia
Holanda
Nova
Zelândia
Noruega
Singapura
Suíça
Taiwan
2,58
2,41
4,22
3,16
4,07
2,12
0,78
3,52
2,22
4,33
1,80
1,50
3,20
1,71
4,00
1,70
1,80
2,80
1,54
3,75
1,70
2,20
2,50
1,70
3,50
1,70
2,20
2,40
1,90
3,50
1,70
2,20
2,30
2,00
3,50
1,70
2,20
2,20
2,00
3,50
Inflação média
2014-2019
1,72
2,02
2,57
1,81
3,63
2,19
1,30
1,75
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,79
12
3,17
2,82
1,16
2,56
0,97
0,80
1,76
1,00
1,97
1,24
2,20
1,44
2,23
1,49
2,23
1,51
1,89
1,25
5
2
1,06
1,13
2,17
2,23
2,08
2,02
2,02
2,02
2,09
8
0,71
4,58
-0,70
1,93
2,13
2,36
-0,22
0,79
2,00
2,26
0,20
1,40
2,00
2,57
0,50
2,00
2,20
2,44
1,00
2,00
2,30
2,46
1,00
2,00
2,50
2,42
1,00
2,00
2,50
2,39
1,00
2,00
2,25
2,42
0,78
1,90
9
10
1
6
rank
3
7
11
4
13
37
Anexo 7
Taxa média de desemprego no período 2014-2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)
Países/Ano
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Áustria
Dinamarca
Estónia
Finlândia
Hong Kong
Coreia do Sul
Lituânia
Holanda
Nova Zelândia
Noruega
Singapura
Suíça
Taiwan
4,38
7,53
10,02
7,74
3,29
3,23
13,37
5,28
6,88
3,22
1,95
2,91
4,24
4,90
7,01
8,63
8,14
3,13
3,13
11,77
6,87
6,12
3,50
1,90
3,16
4,18
5,00
6,80
8,46
8,14
3,05
3,13
10,80
7,30
5,22
3,50
2,00
3,23
4,20
4,90
6,70
8,41
7,91
3,06
3,13
10,50
7,07
4,74
3,50
2,10
3,05
4,10
4,80
6,70
8,19
7,70
3,11
3,13
10,50
6,59
4,62
3,50
2,20
2,88
4,00
4,60
6,60
8,10
7,60
3,16
3,13
10,50
6,17
4,50
3,50
2,20
2,82
4,00
4,50
6,40
8,02
7,50
3,21
3,13
10,50
5,81
4,46
3,50
2,10
2,72
4,00
4,40
6,40
7,99
7,40
3,25
3,13
10,50
5,51
4,48
3,50
2,10
2,61
4,00
Taxa média
de
desemprego
2014-2019
4,70
6,60
8,19
7,71
3,14
3,13
10,55
6,41
4,67
3,50
2,12
2,88
4,05
rank
8
10
12
11
4
3
13
9
7
5
1
2
6
38
Anexo 8
População em 2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do Anexo 3)
Países/Ano
Áustria
Dinamarca
Estónia
Finlândia
Hong Kong
Coreia do Sul
Lituânia
Holanda
Nova
Zelândia
Noruega
Singapura
Suíça
Taiwan
2012
8,47
5,58
1,29
5,43
7,18
50,00
2,99
16,75
2013
8,48
5,59
1,29
5,45
7,24
50,22
2,97
16,80
2014
8,52
5,61
1,33
5,48
7,31
50,44
2,96
16,84
2015
8,56
5,63
1,33
5,50
7,38
50,66
2,94
16,88
2016
8,59
5,65
1,33
5,52
7,45
50,87
2,93
16,92
2017
8,63
5,67
1,33
5,54
7,52
51,09
2,91
16,95
2018
8,66
5,68
1,33
5,56
7,58
51,31
2,90
16,99
2019
8,70
5,70
1,33
5,58
7,65
51,54
2,89
17,02
rank
4
8
13
9
6
1
12
3
4,44
4,48
4,52
4,55
4,59
4,63
4,66
4,70
11
5,04
5,31
7,96
23,32
5,10
5,40
8,00
23,37
5,15
5,47
8,05
23,43
5,20
5,53
8,10
23,49
5,26
5,59
8,15
23,55
5,32
5,64
8,20
23,61
5,38
5,69
8,25
23,66
5,44
5,75
8,30
23,72
10
7
5
2
39
Anexo 9
Capacidade(+)/necessidade(-) líquida de financiamento das Administrações Públicas em 2019 (dados que deram origem ao quadro que consta do
Anexo 3)
Estimativas
Países/Ano
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
começam
rank
antes de
Áustria
-2,503
-1,844
-2,99
-1,52
-1,27
-1,13
-1,02
-0,95
2013
10
Dinamarca
-3,941
-0,386
-1,38
-2,71
-2,17
-1,14
-0,69
-0,44
2013
8
Estónia
-0,213
-0,363
-0,42
0,21
0,57
0,84
1,14
1,27
2013
6
Finlândia
-2,191
-2,635
-2,64
-1,93
-1,74
-1,65
-1,55
-1,45
2012
11
Hong Kong
3,182
0,755
2,59
0,46
2,32
2,42
2,90
2,37
2012
5
Coreia do Sul
1,781
0,996
1,18
1,23
1,62
1,90
2,18
2,39
2012
4
Lituânia
-3,323
-2,096
-1,86
-1,79
-1,85
-1,74
-1,64
-1,49
2013
12
Holanda
-4,036
-3,118
-2,99
-2,00
-1,75
-1,40
-1,02
-0,60
2013
9
Nova Zelândia
-1,591
-0,557
0,26
1,06
1,66
2,60
3,10
3,10
2013
3
40
Noruega
13,904
11,108
11,15
9,90
8,90
7,98
7,23
6,54
2012
1
Singapura
8,699
6,934
5,95
5,38
5,15
4,94
4,87
4,91
2012
2
Suíça
-0,025
0,005
-0,20
0,37
0,73
0,89
0,89
0,89
2011
7
Taiwan
-4,249
-3,198
-2,97
-2,70
-2,40
-2,07
-1,87
-1,71
2012
13
41
Anexo 10
Pressupostos assumidos para o estudo de viabilidade financeira da 1ª fase do projeto
Variação da inflação (Fonte: FMI 2014.)
País/Ano
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Estónia
3,20%
2,80%
2,50%
2,40%
2,30%
2,20%
Holanda
0,80%
1%
1,24%
1,44%
1,49%
1,51%
Áustria
1,80%
1,70%
1,70%
1,70%
1,70%
1,70%
Finlândia
1,71%
1,54%
1,70%
1,90%
2%
2%
PVP (PVP atualizados à variação da inflação do ano transato)
País/Ano
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Estónia
Holanda
Áustria
Finlândia
4,29 €
4,86 €
6,05 €
5,92 €
4,43 €
4,90 €
6,16 €
6,02 €
4,55 €
4,95 €
6,26 €
6,11 €
4,67 €
5,01 €
6,37 €
6,22 €
4,78 €
5,08 €
6,48 €
6,34 €
4,89 €
5,16 €
6,59 €
6,46 €
Previsão de crescimento em Unidades Vendidas (tendo em conta
estado da economia nacional e fator variável estimado consoante
mercado
País/Ano
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Estónia
5,21%
8,49%
8,59%
8,67%
10,71%
Holanda
2,62%
3,75%
4,83%
5,95%
7,05%
Áustria
3,75%
6,64%
6,44%
6,44%
8,40%
Finlândia
3,11%
6,50%
6,64%
6,77%
8,77%
Unidades Vendidas
42
País/Ano
Estónia
Holanda
Áustria
Finlândia
2014
365000
365000
365000
365000
2015
384017
374563
378688
376352
2016
416620
388609
403832
400814
2017
452407
407379
429839
427428
2018
491631
431618
457521
456365
2019
544284
462047
495953
496389
43