Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Sociais e Educação
Curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trílingue
ALINE CARDOSO DOS SANTOS
MÔNICA DE SOUZA FIGUEIREDO
NILDA MARIA SANTOS DE OLIVEIRA
RELAÇÕES INTERPESSOAIS:
RECORTE DE UM ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE
CIÊNCIAS SOCIAIS E EDUCAÇÃO – CCSE/ UEPA
Belém
2009
ALINE CARDOSO DOS SANTOS
MÔNICA DE SOUZA FIGUEIREDO
NILDA MARIA SANTOS DE OLIVEIRA
RELAÇÕES INTERPESSOAIS:
RECORTE DE UM ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE
CIÊNCIAS SOCIAIS E EDUCAÇÃO – CCSE/ UEPA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Secretariado Executivo Trilíngue,
Universidade do Estado do Pará.
Orientador: Prof. M.Sc. Iracildo Pereira Castro.
Belém
2009
Dados Internacionais de catalogação na publicação
Biblioteca do Centro de Ciências Sociais e Educação da UEPA
Santos, Aline Cardoso dos
Relações Interpessoais: recorte de um estudo de caso no Centro de Ciências
Sociais
e Educação - CCSE-UEPA/ Aline Cardoso dos Santos, Mônica de Souza
Figueiredo e
Nilda Maria Santos de Oliveira; orientação de Iracildo Pereira e Castro. Belém,
2009.
Monografia (Conclusão do Curso de Secretariado Executivo Trilíngue) Universidade do Estado do Pará, Belém, 2009.
1. Produtividade do Trabalho 2. Relações Interpessoais 3. Servidor Público
I. Figueiredo, Mônica de Souza II. Oliveira, Nilda Maria Santos de III. Título.
CDD: 21 ed. 331.118
ALINE CARDOSO DOS SANTOS
MÔNICA DE SOUZA FIGUEIREDO
NILDA MARIA SANTOS DE OLIVEIRA
RELAÇÕES INTERPESSOAIS:
RECORTE DE UM ESTUDO DE CASO NO CENTRO DE
CIÊNCIAS SOCIAIS E EDUCAÇÃO – CCSE/ UEPA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Secretariado Executivo Trilíngue,
Universidade do Estado do Pará.
Data da aprovação: 24/02/2010
Banca Examinadora
_______________________________________ - Orientador
Prof. Iracildo Pereira Castro
Mestre em Educação
UEPA/ PUC-RIO
_______________________________________
Prof. Diniz Antonio de Sena Bastos
Mestre em Docência Universitária
Universidade do Estado do Pará
Às nossas famílias, por serem a razão de nosso viver!
AGRADECIMENTOS
Expressamos nossa gratidão a UEPA, que nos proporcionou os
conhecimentos necessários para nossa formação acadêmico-profissional.
Agradecemos também à Coordenação do curso de Secretariado pelo apoio durante
esses quatro anos, em especial ao professor Antônio José, à Alessandra Cardoso e
à Suziane.
Dedicamos especial agradecimento ao nosso professor e orientador
Iracildo Pereira Castro, o qual prestou imensurável auxílio para a produção deste
trabalho, proporcionando momentos de reflexão sobre o tema abordado, e
descontração com seu senso de humor peculiar, o que ajudou a atenuar as tensões
“pré - TCC”.
Aos servidores do CCSE por terem contribuído para a realização desta
pesquisa, e aos queridos colegas Astrid Age, Carlos Campelo e Glads Serra, que
dividiram conosco momentos especiais. À Profa. Ioneli Bessa, que dispensou
especial atenção e apoio a nós, com seus valiosos conselhos e conhecimentos.
Nós três.
Agradeço acima de tudo a Deus, que sempre zela por mim, guiando-me
em cada passo de minha vida. Sem Ele eu nada seria. Também expresso minha
imensa gratidão aos meus familiares, em especial a meus pais Paulo e Fátima, que
sempre se empenharam para me proporcionar uma educação e vida de qualidade.
Meu amor por vocês é eterno.
Impossível não mencionar os colegas que me acompanharam nesses
quatro anos de curso, dividindo todas as preocupações e conquistas, medos e
certezas. Vocês são demais. Agradeço às amizades que surgiram dessa
convivência, e que desejo manter ao longo de minha vida, em especial minhas
amigas e parceiras de trabalho, Monikita - com seu desespero controlado - e Nildoka
– com seu controle desesperado - sem as quais eu não teria vencido tantos
obstáculos e ainda me divertido com isso. Foi maravilhoso me desesperar com
vocês meninas!
Agradeço também o apoio constante de minhas irmãs de coração,
sempre tão dispostas a me ouvir e ajudar a todo momento; aos amigos, recentes ou
antigos, distantes ou perto, que me ajudaram a ter forças para continuar minha
caminhada; e a cada pessoa que passou por minha vida nesses quatro anos e, de
alguma forma, contribuiu para meu crescimento como ser humano e profissional.
Vocês também fazem parte dessa vitória.
Aline
A Deus, por guiar nossos passos, a meus pais Helenice e Canrobert e ao
meu irmão Marcos, pelo suporte, dedicação e amor neste e em todos os momentos
da minha vida. A Thiago Soares, minha companhia preferida, meu melhor amigo e
meu amor.
À Ana Gabriela Fontoura (Gabi), “minha chefa”, pela amizade que
construímos nesse pouco tempo de convivência, uma pessoa e profissional
exemplar.
Aos familiares e amigos, em especial os colegas do Curso de Secretariado,
vocês foram fundamentais para que eu chegasse ao final desta graduação.
Às queridas e “loucas” Aline e Nilda, por me acolherem como “o terceiro
elemento” no trabalho e por compartilharem comigo todas as dúvidas, crises, medos
do TCC, e principalmente todas as (muitas) horas de alegrias, gargalhadas e
confidências. Adoro vocês!
Mônica
A Deus, pela saúde e tranqüilidade para concluir esse trabalho e por
conduzir meus caminhos na direção certa.
À minha querida mãe Maria de Lourdes e ao meu pai Carlos pelo amor,
dedicação, orgulho e por sempre acreditarem que esse momento se tornaria
realidade.
Ao meu marido José Gomes de Oliveira, pelo carinho e compreensão nos
momentos difíceis. Ao meu filho Gustavo de Oliveira, pelo amor incondicional e por
fazer extraordinariamente parte da minha vida.
Aos amigos do Centro de Educação pela força e incentivo, sempre e
sempre...
À turma 4SETV por serem amigos em todas as horas, e pela ajuda
recebida. Deus não poderia ter me colocado em outra turma.
Às minhas eternas amigas Aline e Mônica, que durante esses 4 anos se
tornaram minhas irmãs de coração e preencheram o sentimento de vazio por não
ter irmãos. Também por serem incansáveis na produção desse trabalho, pela força,
incentivo e pelos momentos tristes e alegres que contribuíram para que eu tivesse
cada vez mais força para prosseguir nesta caminhada.
À profa. Ana Claudia Hage e ao prof. José Roberto Silva pela amizade,
carinho e por acreditarem no meu potencial, e terem me mostrado o caminho a ser
trilhado. À Nádia Moutinho, por todo o ensinamento transmitido durante esses 11
anos de UEPA.
À profa. Maria José Cravo e ao prof. Gilberto Vogado pela amizade e
compreensão durante o desenvolvimento desse trabalho, extremamente importante
em minha caminhada.
Nilda
“A resposta que o homem dá a um desafio não muda só a realidade com a qual se
confronta; a resposta muda o próprio homem.”
Paulo Freire
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
RESUMO
FIGUEIREDO, Mônica de Souza; OLIVEIRA, Nilda Maria Santos; SANTOS, Aline
Cardoso dos. Relações interpessoais: recorte de um estudo de caso no Centro de
Ciências Sociais e Educação – CCSE/ UEPA. 2009. Trabalho de Conclusão de
Curso (Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue) – Universidade do Estado
do Pará, Belém, 2009.
Este trabalho trata das relações interpessoais estabelecidas entre os servidores
agentes administrativos efetivos do Centro de Ciências Sociais e Educação da
Universidade do Estado do Pará (CCSE/ UEPA. Os objetivos da pesquisa foram
analisar as influências dessas relações no ambiente organizacional; verificar se elas
afetam a produtividade do servidor; e averiguar a atuação da Diretoria de Gestão de
Pessoas (DGP/UEPA) no que diz respeito a essa temática. Questionários e
entrevista para a coleta de dados, e pesquisa bibliográfica para embasamento
teórico foram utilizados a fim de realizar uma análise do tipo quantiqualitativa. Os
resultados obtidos demonstraram que as relações humanas exercem grande
influência no desempenhar das tarefas de trabalho, tanto de forma positiva quanto
negativa. Constatou-se, a partir dos depoimentos coletados, que um ambiente que
propicie harmonia e integração, colabora para o aumento da produtividade dos
trabalhadores. Por outro lado, um ambiente no qual haja desconforto e problemas de
relações interpessoais entre os colegas provoca uma desmotivação no que tange à
produção laboral. A pesquisa comprovou que a DGP possui uma atuação
considerável na promoção de capacitações em relações humanas, contudo os
dados coletados demonstraram um certo grau de desconhecimento ou desinteresse
por essas ações pela maioria dos entrevistados.
Palavras-chave: Relações Interpessoais. CCSE. Produtividade. Servidor Público.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
ABSTRACT
FIGUEIREDO, Mônica de Souza; OLIVEIRA, Nilda Maria Santos; SANTOS, Aline
Cardoso dos. Relações interpessoais: Recorte de um estudo de caso no Centro de
Ciências sociais e Educação – CCSE/ UEPA. 2009. Trabalho de Conclusão de
Curso (Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue) – Universidade do Estado
do Pará, Belém, 2009.
This work is about the interpersonal relationship established among the
administrative agents of “Centro de Ciências Sociais e Educação at Universidade do
Estado do Pará” (CCSE/ UEPA). The research aimed at analyzing the influences of
these relationships in the organizational environment; verifying if they affect the
servants’ productivity; and checking the how the “Diretoria de Gestão de Pessoas”
(DGP/ UEPA) addresses this issue. The research methodology underlying this study
was based on a quantitative and qualitative analysis, so questionnaires and an
interview were used during the data collection, and a bibliographic research was also
held. The results showed that the human relationships exercise a great influence on
their labour performance, in good or bad ways. It was verified, from the testimonies
collected, that an environment that provides harmony and integration collaborates to
the increase of workers productivity. On the other way, an environment, in which
discomfort and interpersonal relationship problems occur among the colleagues
leads to a demotivational work production. This research proved that DGP does a
good work on qualification in human relationship, however the data collected showed
a certain kind of unfamiliarity or uninterest for such actions by most of the people
interviewed.
Key-words: Interpersonal relationships. CCSE. Productivity. Civil Servant.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1Quadro 1
Figura 2
Tabela 1
Tabela 2
Tabela 3
Figura 3
Tabela 4
Tabela 5
Fachada do Centro de Ciências Sociais e Educação – CCSE
Gestores do CCSE e período (aproximado) da gestão.
Vista aérea do CCSE.
Tempo de serviço dos entrevistados.
Faixa etária dos entrevistados.
Gênero dos entrevistados.
Porta de entrada da DGP
Respostas da 1ª pergunta do questionário.
Classificação das respostas do tipo “bom” com relação aos
comentários
36
37
38
41
41
42
43
44
44
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................12
2 CONCEITUANDO RELAÇÕES INTERPESSOAIS................................................15
3 O HOMEM, O TRABALHO E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS....................23
3.1 GESTÃO DE PESSOAS.......................................................................................25
3.2 AMBIENTE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL....................................30
4 CONTEXTUALIZANDO O CAMPO DE PESQUISA...............................................34
4.1 O LOCUS DA PESQUISA.....................................................................................34
4.2 OS SUJEITOS DA PESQUISA.............................................................................39
4.3 OS PROCEDIMENTOS DA PESQUISA...............................................................42
4.4 ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................43
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................52
REFERÊNCIAS...........................................................................................................55
APÊNDICE..................................................................................................................58
12
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo traz grandes desafios que se tornam cada vez
mais presentes no dia-a-dia das pessoas, causando impactos na vida pessoal e
profissional dos indivíduos. Sob essa perspectiva, a questão das relações
interpessoais vivenciadas no ambiente de trabalho vem sendo bastante discutida por
várias empresas públicas e privadas, que buscam um melhor rendimento de seus
funcionários. Isso porque os eventuais problemas de relacionamentos interpessoais
interferem na produtividade do profissional e, por conseguinte, na qualidade dos
serviços prestados (LINO, 2007). De acordo com Minicucci (2001):
[...] as relações humanas ou interpessoais são acontecimentos que se
verificam no lar, na escola, na empresa. E quando há conflitos no
relacionamento interpessoal, diz-se que há problemas de relações humanas
(p. 25).
Dessa forma, o interesse por esta temática partiu da necessidade de
investigar o indivíduo no ambiente de trabalho e identificar situações positivas e/ou
negativas nos relacionamentos lá estabelecidos, seus comportamentos, seus
sentimentos e a interação com os demais colegas de trabalho.
Acredita-se que por meio das relações interpessoais consegue-se a
interação,
integração
e
uma
comunicação
satisfatória,
fatores
estes
que
proporcionam uma relação de harmonia no ambiente de trabalho. Isto corrobora
para o desenvolvimento dessas relações entre colegas/funcionários, já que a
necessidade de contato entre estes é inevitável, partindo do pressuposto de que
todos precisam dividir o mesmo ambiente de trabalho.
Segundo Tourinho (1982), para que as relações interpessoais sejam
estabelecidas dentro de uma organização1, faz-se necessário a existência de um
contato entre aqueles que nela trabalham, uma percepção entre e sobre os
indivíduos.
Desse modo é extremamente necessário que os contatos entre estes
indivíduos ocorram de forma satisfatória, e assim os relacionamentos interpessoais
dentro de uma organização aconteçam de fato. Isto possibilita que todos possam
1
Entende-se organização como “um conjunto de pessoas que trabalham juntas numa divisão de
trabalho para atingir um objetivo comum” (SCHERMERHORN, 1999, p.30).
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
13
conhecer a si próprio e o seu colega de trabalho, passando a valorizar, a respeitar
seus sentimentos e emoções.
Bom Sucesso (apud PEPE, 2009, p. 1) afirma que “a valorização do ser
humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida
são fatores que fazem a diferença”. Assim, considera-se que as relações
interpessoais são primordiais no processo de interação e valorização do individuo
em qualquer circunstância de sua vida, e que merecem uma atenção especial por
parte dos pesquisadores. Por isso busca-se discutir no presente trabalho uma
temática bastante relevante, tanto para os profissionais das mais diferentes áreas do
conhecimento, como também servir de subsídio para gestores do serviço público
preocupados com a melhoria da qualidade das relações servidor/ servidor e o
público envolvido.
Como questão central da pesquisa busca responder a seguinte situaçãoproblema: De que forma se dão as relações interpessoais entre os agentes
administrativos efetivos do Centro de Ciências Sociais e Educação da Universidade
do Estado do Pará – CCSE/ UEPA? As questões auxiliares à pesquisa são:
a) Como se dão as relações interpessoais entre os agentes administrativos
efetivos do CCSE/ UEPA?
b) Como as relações interpessoais interferem no desempenho das tarefas
laborais destes servidores?
c) Qual a forma de atuação do Departamento de Gestão de Pessoas em relação
à gestão dos relacionamentos interpessoais no CCSE/ UEPA?
A academia tem em sua essência transmitir e difundir o conhecimento à
comunidade em geral, porém, para que este papel da universidade seja de fato
alcançado, há por traz disto toda uma infra-estrutura necessária ao funcionamento
desta organização. Milkovich (2000, p. 19) afirma que “os recursos humanos (RH)
trazem o brilho da criatividade para a empresa”, ou seja, o que dá vida e
personalidade à Instituição são as pessoas que nela trabalham e ali passam grande
parte de seu tempo.
Para que a academia preste os serviços administrativos a ela inerentes, é
necessária constante atenção ao seu quadro de funcionários, privilegiando a
qualificação e garantindo assim a qualidade dos serviços prestados, afinal, “sem
pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus
objetivos” (MILKOVICH, 2000).
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
14
Neste sentido as relações interpessoais estabelecidas dentre os
funcionários ganham destaque, e tornam-se interessantes ao estudo científico, pois
o indivíduo (funcionário) e as relações estabelecidas por ele com seus colegas de
trabalho, afetam diretamente a organização.
Referência em educação no Estado do Pará, o CCSE/ UEPA torna-se um
interessante locus de pesquisa, por dispor de um quadro de funcionários expressivo
que atende milhares de estudantes de graduação e pós-graduação, professores e a
comunidade em geral. Investigar as relações interpessoais estabelecidas neste
âmbito e seus possíveis conflitos, verificando as interferências deles no desempenho
destes funcionários, é uma forma de identificar as principais situações que
influenciam no relacionamento humano nos diversos setores desta organização e
contribuir com dados às gestões de RH da instituição.
O objetivo geral desta pesquisa é analisar as influências das relações
interpessoais existentes entre os agentes administrativos efetivos do Centro de
Ciências Sociais e Educação da Universidade do Estado do Pará – CCSE/ UEPA.
Os objetivos auxiliares são averiguar de que modo as relações
interpessoais interferem no desempenho das tarefas laborais entre os agentes
administrativos do CCSE/ UEPA, bem como investigar a forma de atuação da
Diretoria de Gestão de Pessoas em relação à gestão dos relacionamentos
interpessoais no CCSE/ UEPA, e desta forma oportunizar uma discussão crítica a
respeito da temática.
O trabalho apresenta a seguinte estrutura: Inicia-se com uma introdução,
seguida de três seções, sendo que a primeira deu-se por meio de uma pesquisa do
tipo bibliográfico, abordando os aspectos teóricos das relações interpessoais e
dando enfoque a autores clássicos e contemporâneos que tratam da temática. A
segunda seção, também de caráter bibliográfico, fala das relações “homem e
trabalho”, seguida de pesquisa de campo na terceira seção, de cunho
quantiqualitativo, a qual foi realizada por meio de um recorte de estudo de caso
entre os funcionários efetivos de nível médio do Centro de Ciências Sociais e
Educação da Universidade do Estado do Pará – CCSE/ UEPA. A última parte do
trabalho trata-se das considerações finais.
15
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
2 CONCEITUANDO RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Dentre todas as ciências estudas pelo ser humano e que o ajudam a
entender melhor tudo o que está ao seu redor, não poderia escapar-lhe a criação de
um estudo voltado para buscar uma melhor compreensão de seus semelhantes e de
si próprio. Essa ciência apóia-se em áreas do conhecimento como a psicologia,
sociologia, ética e outras que compõem o grupo das chamadas ciências sociais.
Essas áreas do conhecimento são voltadas à análise dos fenômenos
ocorridos na sociedade, e como esta nada mais é do que o conjunto de seres
humanos que coabitam em um mesmo ambiente, a nomenclatura mais utilizada
seria “ciência do comportamento humano”, também conhecida como “ciência das
relações humanas”. Nesta estuda-se tanto o comportamento do indivíduo
isoladamente (relacionamento intrapessoal) como seu comportamento em grupo
(relacionamento interpessoal).
As relações humanas, comumente chamadas também de relações
interpessoais, são conceituadas por Tourinho (1982, p. 81) como “Um processo de
integração de indivíduos numa situação”. Quase 20 anos depois dessa
conceituação,
Minicucci
(2001)
define
as
Relações
Interpessoais
como
acontecimentos que ocorrem entre indivíduos em todos os âmbitos sociais, como no
lar, na escola, no trabalho, afirmando ainda que quando ocorrem atritos entre
pessoas, devido a uma relação interpessoal deficiente, diz-se que há problemas de
relações humanas.
Baseando-se nos dois autores pode-se inferir que as relações
interpessoais são resultado de qualquer contato humano, e se dão de maneira
natural, muitas vezes involuntária, podendo produzir efeitos positivos ou negativos
em cada indivíduo, variando de acordo com a forma de abordagem que é própria de
cada um.
Segundo Minicucci (idem) um administrador eficiente tem que ser capaz
de lidar tanto com problemas econômicos e técnicos, como também tem a
necessidade de compreender e lidar com pessoas. Isso quer dizer que não adianta
ter pleno domínio das áreas do conhecimento administrativo ou empresarial se não
há habilidades bem desenvolvidas em relacionamentos interpessoais, pois o
conhecimento técnico não se põe em prática sem a mobilização humana.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
16
Problemas não podem ser solucionados sem o envolvimento de pessoas
no processo. Por isso, torna-se imprescindível, principalmente para pessoas que se
encontram em posições sociais de comando (como gerentes, pais, governantes) o
desenvolvimento de um tato aguçado no lidar com pessoas e suas relações.
A forma de contato com outros indivíduos é uma ocorrência de
fundamental importância no âmbito das relações humanas, uma vez que será o nível
de qualidade dessa interação que determinará os resultados dela. Com isso
percebe-se a importância de se humanizar ao máximo as relações interpessoais, por
meio do respeito, solidariedade, cordialidade e outras atitudes de cunho ético. Dessa
forma, tais relações serão consolidadas e fortificadas com um caráter positivo,
tornando assim o ambiente de convívio tranqüilo e aprazível, e a interação mais
produtiva e agradável.
É comum encontrar pessoas que tenham uma receita “na ponta da língua”
de como se deve estabelecer uma boa relação interpessoal. Porém mais comum
ainda é ver a falta de tato que estes mesmos indivíduos têm com os outros.
Imposição de idéias, agressividade, visão limitada do outro e inaptidão em ouvir são
características muito comuns nesse tipo de pessoas. Todas essas são maneiras e
costumes prejudiciais à manutenção de bons relacionamentos interpessoais.
Grande parte das nossas atividades e trabalhos é realizada por meio do
contato com os outros, seja como indivíduos ou como grupo. Dessa forma, as
habilidades de compreensão e traquejo interpessoal tornam-se necessárias para a
obtenção dos resultados desejados e planejados com as relações estabelecidas,
sejam elas dentro da empresa, da escola ou mesmo do lar.
Quem possui uma boa compreensão do outro e boa aptidão interpessoal
é mais eficaz nos relacionamentos humanos, e consegue assim extrair ao máximo o
potencial e o resultado que deseja de um relacionamento.
Segundo Minicucci (2001) a compreensão dos outros é a aptidão para
sentir o que os outros sentem e pensam. A esta aptidão o autor denomina como
“empatia”, a qual podemos inferir como a capacidade de compreender como o outro
17
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
se sente e sua maneira de agir em função deste sentimento, porém sem deixar-se
envolver pessoalmente com eles. Pode-se então dizer que para alcançar esta
habilidade deve-se desenvolver uma consciência crítico-analítica do outro, sem
deixar que sentimentos pessoais interfiram nesta opinião.
Combinada com esta capacidade, para estabelecer bons relacionamentos
também é necessário possuir uma flexibilidade de comportamento. Não se pode
estabelecer critérios fixos de reações para todos as situações e pessoas. A não
uniformidade de comportamento, quando se trata do manejo nas relações
interpessoais, não significa uma fraqueza de caráter ou personalidade, e sim uma
habilidade imprescindível para a manutenção e sobrevivência destas relações.
Com base nesse pensamento Minicucci (2001) conclui que para
estabelecer relações com os outros devemos: compreender as pessoas (empatia) e
ter flexibilidade de ação (comportamento) em função das atitudes e sentimentos que
se conseguir empatizar. Tal idéia também é defendida por Fiorelli (2000, p.113)
quando afirma que “cada tipo de interação requer diferentes características de
comportamento do indivíduo, associadas aos papéis a ele atribuídos e que levam
em consideração a natureza das interações, os objetivos [...]”. Dessa forma,
entende-se que há a necessidade de se ter um repertório de condutas flexível,
adequando o comportamento de acordo com a pessoa e a situação.
E para fazê-lo da melhor forma, Minicucci (idem) afirma que é preciso
estimular a empatia e a flexibilidade de comportamento por meio do melhor
conhecimento
de
si
próprio;
melhor
compreensão
do
outro;
além
do
desenvolvimento de aptidões que facilitem o relacionamento e convivência em
grupo.
No campo do autoconhecimento muitas pessoas sentem dificuldades para
entender os porquês de suas atitudes e pensamentos em determinadas situações.
Minicucci (idem, p. 33) expõe bem esta questão quando afirma “que isso pode
acontecer porque temos dentro de nós conflitos que não conseguimos resolver”. Se
a pessoa não consegue entender a si mesma, como poderá compreender o outro?
Por isso é de fundamental importância que antes de iniciar a empreitada
da compreensão alheia, seja feita uma auto-reflexão para descobrir o que agrada,
irrita, deixa feliz ou triste o indivíduo, para desta forma entender melhor o porquê de
certas atitudes dele, e poder assim solucionar conflitos internos.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
18
Em muitos casos, tais conflitos surgem a partir de atitudes que se tomam
em situações consideradas ameaçadoras. Um exemplo são pessoas que não
aceitam receber críticas e se munem de respostas imediatas para combatê-las. Esse
comportamento revela a tentativa de armar-se de defesas para fugir às ameaças e
não ter que enfrentá-las.
Todas essas tentativas de autodefesa acabam criando um impacto no
ambiente e nas pessoas ao redor, contribuindo para definir o tipo de “atmosfera
psicológica” que a pessoa criará no trabalho, no lar, nos grupos de convívio. E
descobrir como os demais percebem essa atmosfera é de vital importância para a
melhora das relações interpessoais. Minicucci corrobora isso ao afirmar que:
[...] se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam
descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudará
a agir com mais eficiência no relacionamento interpessoal e na
compreensão intrapessoal (2001, p. 35).
Depois que identifica e entende as barreiras e defesas que utiliza, a
pessoa passa a se conhecer melhor, tornando mais simples o processo de
estabelecer relacionamentos interpessoais, isto porque ela passa a compreender
melhor o outro.
Essa eficácia em compreender o outro também recebe, pelos autores
Agostinho et. al. (2002, p. 19), a nomenclatura de convivencialidade, a qual define
como “a habilidade de reconhecer o outro como ‘legítimo outro’, compreendendo que
os interesses, preocupações, valores e trajetória do outro são distintos dos seus,
mas em nada menos legítimos”. Esta afirmação reforça a idéia de que para se
estabelecer bons relacionamentos é necessário entender o outro. E para alcançar
isso não é necessário possuir algum poder especial, basta aguçar a percepção do
próximo, observando seus comportamentos diante de variadas situações, dando-os
a chance de exporem seus pensamentos e idéias, e demonstrarem suas próprias
percepções e sentimentos nas relações interpessoais.
Minicucci (idem, p. 35) confirma essa linha de pensamento ao afirmar:
“Você poderá treinar sua sensitividade social (empatia), a fim de torna-se mais
sensível ao desempenho do comportamento do outro”. Pode-se então dizer que com
este exercício, adquiri-se a habilidade de reconhecer as diferenças entre as
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
19
pessoas, suas diferentes maneiras de agir, e passa-se a enxergar com mais clareza
a razão de comportamento humano perante as atitudes alheias.
Consciente disso, o indivíduo poderá desenvolver métodos para
conseguir escolher qual o comportamento mais apropriado para com determinada
pessoa e situação. Dessa forma é possível estabelecer relacionamentos
interpessoais mais harmônicos e estáveis, e a interpretar o outro da maneira como
ele realmente é, e não como se gostaria que fosse.
Passadas as etapas de autoconhecimento e melhor compreensão do
outro, precisa-se unir estas duas e focar no resultado da soma: o grupo. Há vários
tipos de grupos formados nos mais diversos âmbitos sociais. O ser humano convive
em grupo na escola, no lar, no trabalho na igreja, em toda parte. E em cada grupo
ele ocupa papéis diferentes. Em casa podem ser pais, na escola alunos, no trabalho
gerentes, e na igreja fiéis. E no exercício de cada papel têm diferentes
comportamentos, condizentes com cada função.
No entanto por mais diferentes que sejam os papeis dentro de um grupo,
de acordo com Minicucci (2001) podemos classificá-los em duas grandes categorias:
papeis funcionais – que acrescentam algo ao grupo – e bloqueadores – que atuam
negativamente nele. E isto se torna visível ao atentar-se para o fato de que em todo
convívio interpessoal sempre é possível distinguir aqueles que interrompem as falas
alheias, se isolam, instigam discórdia, adulam os líderes, entre outras coisas. Essas
pessoas agem como bloqueadores, pois impedem que o grupo se integre e consiga
realizar suas atividades de maneira eficaz e coesa. Também há em todo grupo
aqueles que são participativos, tomam iniciativas, incentivam e estimulam a
cooperação intergrupal, adotando um comportamento funcional perante a equipe.
Agostinho et. al. (2002) também se reportam aos estereótipos mais
freqüentemente encontrados em diversos grupos, e destaca seis deles: o tipo
apoiador, que é competente, mas sem meta; o aleatório, que é esforçado, mas sem
métodos; o sonhador, que é criativo, mas sem objetividade; o dúbio, que apresenta
ambigüidade de comportamento; o fragmentado, que traça boas metas, mas sem
coerência em suas ações; e por fim o pleno, que possui equilíbrio em todas as suas
ações, planejamentos e metas perante o grupo. E por mais que cada indivíduo e
cada grupo tenham suas particularidades, características como as citadas são fáceis
de se notar presentes, seja de uma forma mais explícita ou se uma forma mais
camuflada.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
20
Outra característica comum a todos os grupos é o fato de que cada ser
humano tem necessidades individuais, e que algumas delas só podem ser satisfeitas
por meio de sua inserção em um grupo (FRITZEN, 1997). Portanto pode-se inferir
que quando uma pessoa decide participar de um grupo, ela já tem estabelecido
interesses específicos, que deverão culminar na satisfação de uma ou mais
necessidades suas. Schutz apud Fritzen (1997, p. 11) enfatiza esta questão quando
afirma que “os membros de um grupo não consentem em integrar-se, senão a partir
do momento em que certas necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo”.
De acordo com Schutz apud Fritzen (idem) há necessidades interpessoais
comuns a todo ser humano que passa a fazer parte de um grupo. Segundo o autor,
são três essas necessidades: a de inclusão, de controle e a de afeição. A partir do
momento em que o indivíduo está consciente disso, torna-se mais fácil entender o
comportamento e atitudes de pessoas que estão iniciando-se em um grupo, evitando
assim que tais ações sejam interpretadas de maneira errônea como desvio de
conduta, arrogância, prepotência ou outro comportamento reprovável.
Cada uma dessas três necessidades representa uma fase no processo de
iniciação em um grupo, e esse mesmo autor afirma que primeiramente há a
preocupação com inclusão, depois com controle, e posteriormente com afeição.
Logo ao entrar em um grupo, a pessoa experimenta, segundo o autor, a vontade “de
se sentir aceito, integrado, valorizado totalmente por aqueles aos quais se junta”,
caracterizando a necessidade de inclusão. Esta é uma fase delicada, na qual o
indivíduo ainda está cheio de dúvidas, inseguranças e receios em relação às novas
pessoas com quem irá interagir. Surgem questionamentos internos de como será
recebido pelo grupo, que o aceitará ou rejeitará, e ainda o que deve fazer para ser
aceito.
Fritzen (idem) ainda enfatiza que é nesta fase que a pessoa se dá conta
se está ou não no grupo certo, por meio de uma sondagem, para ver se há algum
tipo de identificação com algum membro do grupo. Quando isto acontece, a
aproximação é facilitada, tornando mais possível o sentimento de inclusão.
“Para o funcionamento de um grupo eficaz, a satisfação da necessidade
de inclusão representa um pré-requisito indispensável” (FRITZEN, idem, p. 12). Isso
se torna claro quando se estabelece que para um relacionamento interpessoal dar
certo, e alcançar os objetivos almejados com ele, cada pessoa envolvida deve
21
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
sentir-se a vontade nele, para que desta forma sua atenção e preocupação estejam
voltadas para as necessidades do grupo, em não mais individuais.
Após a satisfação da necessidade de inclusão, a pessoa passa a dirigir
sua atenção para o controle, que segundo Schutz apud Fritzen (idem, p. 13) consiste
“em definir, para si mesmo, suas próprias responsabilidades no grupo e também as
de cada um que com ele forma o grupo.”. Pode-se dizer também que esta
necessidade de controle é uma forma do indivíduo se sentir útil perante o grupo, e
se tornar ativamente participativo dentro das atividades, progressos e objetivos da
equipe.
Nesta fase, a pessoa busca compreender como o grupo funciona, e
formula para si perguntas como: quem tem autoridade sobre quem; como são
tomadas as decisões; sob quem está o controle do grupo; como a pessoa pode
influenciar o grupo e qual o seu grau de poder dentro dele. Estes questionamentos
são importantes na medida em que, ao respondê-los a pessoa consegue firmar-se
melhor dentro do grupo, estabelecendo para si qual o seu papel, suas
responsabilidades e autoridade.
Uma vez conquistada a inclusão e o controle, o indivíduo passa a
confrontar-se
com
necessidades
emocionais
e
de
amizade,
pois
deseja
experimentar o máximo da aproximação com as outras pessoas do grupo. Isso
evidencia que em qualquer convívio social, seja ele por lazer ou trabalho, a pessoa
geralmente busca estabelecer relacionamentos que ultrapassem os vínculos com os
objetivos almejados pelo grupo. Segundo Schutz apud Fritzen a necessidade de
afeição consiste em:
[...] querer obter provas de ser totalmente valorizado pelo grupo. Não
somente aquele que se junta a um grupo aspira ser respeitado, ou
estimado, por sua competência, ou por seus recursos, mas a ser aceito
como pessoa humana, não apenas pelo que tem, mas também pelo que é
(1997, p. 14).
Pode-se dizer que esta é a fase mais sensível emocionalmente para o
indivíduo, pois o que está à prova não são suas competências técnicas ou suas
habilidades práticas, e sim ele como ser humano, com sua personalidade e sua
individualidade, caracterizando a necessidade de afeição.
Com toda esta realidade extrema dentro dos grupos, percebe-se o porquê
de haver tanta complexidade no convívio entre pessoas. A carga que cada indivíduo
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
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traz consigo já é demasiada complexa, e contém todas suas frustrações, sonhos,
perspectivas, êxitos, e demais individualidades, e ao uni-la com a de outros é
necessário que haja todo um cuidado e atenção redobrada no desenvolver da
relação interpessoal. A empatia precisa estar aguçada para poder identificar em qual
padrão de comportamento cada pessoa se enquadra, e se faz necessário também
que a flexibilidade de comportamento esteja bem desenvolvida para conseguir lidar
com os diferentes perfis que aparecerem.
Ao aprender como tratar esses diferentes tipos de comportamento, o
homem tem mais condições de perceber como o grupo funciona, como os indivíduos
interagem e o porquê disso, e assim escolher que atitudes tomar em função da
realidade percebida. Desenvolvendo tais habilidades, a pessoa torna-se mais apta a
estabelecer relações interpessoais saudáveis e bem-sucedidas, conseguindo assim,
direcionar o grupo a um comportamento mais produtivo e harmonioso.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
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3 O HOMEM, O TRABALHO E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
A revolução industrial foi um momento de passagem que marcou o ponto
culminante de uma evolução tecnológica, econômica e social, bem como, o marco
nas mudanças no trabalho e no modo de vida do homem. Ocorrida na Europa em
meados do século XVIII, a revolução industrial, enquanto processo histórico acabou
por modificar drasticamente a mão de obra e substituiu as ferramentas de trabalho
pelas máquinas, o sistema de fabricação deixou de ser doméstico para ser um
sistema fabril (FALCHETTI; DI LASCIO, 2003).
Tais mudanças forçaram os trabalhadores a migrarem para a cidade em
busca de emprego, provocando um crescimento populacional instantâneo e uma
ríspida mudança no trabalho, o que gerou desemprego e provocou desespero e
revolta por parte de muitos trabalhadores. Segundo Falchetti e Di Lascio:
[...] A Revolução Industrial tornou as organizações maiores e mais
complexas, e trouxe com ela o avanço tecnológico e uma visão focada para
a lucratividade e produtividade, na qual homens já não se identificavam com
o produto de seu trabalho (2003, p.1).
Percebe-se que o progresso tecnológico afetou fortemente o ser humano,
uma vez que trabalhava de forma mecanizada em busca da produção tão imposta
pelos donos das fábricas. Desse modo, muitos trabalhadores passaram a exercer
atividades que nada significavam para eles, a forma repetitiva e mecânica do
trabalho executado acabou por inibir sua criatividade, imaginação, percepção e
espontaneidade.
Com todas as transformações advindas do trabalho e do modo de vida
dos indivíduos, as relações humanas também sofreram alterações. Segundo
Minicucci (2001, p. 213) “As relações humanas no trabalho eram menos conflitantes
quando a maioria das pessoas morava no campo, as relações eram de pai para
filho, o mais velho ensinava o trabalho ao mais novo e isso era respeitado”. Desse
modo, entende-se que o desenvolvimento do trabalho ocorreu de forma mais
simples, por terem basicamente uma característica familiar. Todos compartilhavam
suas tarefas, e com estas aprendiam a tomar decisões de forma coletiva e
participativa.
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24
No entanto, com o aparecimento das indústrias, o trabalho se intensificou
e tornou-se desgastante. A subdivisão estabelecida passou a exigir muito mais do
homem. Falchetti e Di Lascio (2003, p. 2) inferem que “a divisão de tarefas e a
especialização pela atividade desenvolvida era de extrema importância para originar
uma produtividade mais acelerada”, porém, esta produtividade acabava por restringir
o contato entre os trabalhadores, impossibilitando assim uma interação maior.
Desta forma, as relações humanas entre trabalhadores foram se
enfraquecendo, e os conflitos foram se intensificando. Minicucci (2000, p. 214) diz
que a especialização do trabalho “trouxe vantagens e trouxe desvantagens, como
aborrecimento e perda do sentimento de importância pessoal, do orgulho de estar
fazendo alguma coisa importante”. Diante disto, o indivíduo começou a sentir-se
sozinho, isolado, e trabalhava apenas para atingir as metas de produção impostas a
ele. Este fato acabou criando um sentimento de individualidade e competitividade. O
“produzir” se tornou tão importante que o contato com outro foi se perdendo. O
trabalho passou a ser visto como uma atividade dolorosa para o trabalhador, que
servia apenas para o seu sustento.
Além disso, com o surgimento de novas tecnologias, o trabalhador foi
perdendo mais e mais espaço. A importância da tecnologia para o desenvolvimento
do trabalho é indiscutível, mas sabe-se que esta deve ser utilizada como suporte
para homem, e não em substituição a ele. O trabalho não deve ser encarado como
uma missão dolorosa a ser cumprida, e sim fonte de realização e satisfação.
Muitos teóricos falam da relevância do ser humano em seu trabalho, e
Passos é categórico ao afirmar que:
É preciso partir da convicção de que os indivíduos são mais importantes do
que as empresas e que elas existem para proporcionar-lhes melhores
condições de vida. Diante disso, no que se refere às pessoas que compõem
o quadro da organização, faz-se necessário entender que todos merecem
respeito, independentemente do cargo ou da posição hierárquica que
ocupem. Que elas devem valer pelo que são e não pelo que possam
produzir e pelos benefícios que tragam à empresa (2004, p.73).
O real interesse das empresas em olhar o ser humano com mais respeito
iniciou-se no final do século passado, geralmente motivado por pressões externas, e
a partir daí iniciou-se o processo evolutivo, o qual desaguaria nas atuais teorias de
Gestão de Pessoas.
25
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
E na perspectiva de que as mudanças estejam acontecendo de fato,
Schermerhorn et. al. (1999, p. 27) afirma que “É muito provável que esta década
seja lembrada como aquela em que a forma pela qual as pessoas trabalham foi
fundamentalmente
alterada”.
Verifica-se
que
o
homem
vem
conquistando
novamente seu espaço como individuo transformador do trabalho, adquirindo
condições mais adequadas de desenvolver suas atividades. Fiorelli, ao referir-se
quanto a influência do homem em seu trabalho, e vice – e - versa, afirma que:
O indivíduo afeta a Organização e recebe sua influência, modificando seus
comportamentos, atitudes e visão de mundo, como conseqüência do
desempenho de papéis e das experiências compartilhadas em diversas
interações (2000, p.113).
O
homem
traz
consigo,
das
experiências
anteriores,
novos
conhecimentos, características, traumas, o que Fiorelli (idem) chama de “bagagem
psicológica”. Isto fortalece a concepção de que o capital humano2 de uma empresa
é, em sua maioria, responsável pelo crescimento das organizações, e que sem ele
certamente o objetivo organizacional estaria comprometido.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS
Verifica-se que já há uma preocupação com a gestão de pessoas desde a
Revolução Industrial na Inglaterra, por receio de que os trabalhadores começassem
a se organizar, conforme relata Werther apud Silva:
Alguns empresários reagiram aos problemas humanos causados pela
industrialização e criaram o posto de Secretário do Bem – Estar. Esses
secretários existiam para atender às necessidades dos trabalhadores e
impedir que eles formassem sindicatos. Assim os secretários sociais
marcaram o nascimento da Administração especializada de Recursos
Humanos [...] (2006, p. 16).
A partir de então iniciou-se o longo processo de evolução da
administração de recursos humanos. Neste trabalho considera-se o histórico
descrito por Gil (2001). No século XIX o movimento da Administração Científica3, o
2
Kiernan define a expressão “capital humano” como “habilidades, conhecimentos e valor de
funcionários individuais” (1998, p. 239).
3
Também chamado de taylorismo, por basear-se nas idéias de F. W. Taylor. (FERREIRA, 1999)
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
26
qual teve origem com as experiências de Taylor nos Estados Unidos e Fayol na
França, buscava a adoção de métodos e normas, com o intuito de que os operários
da época produzissem cada vez mais, por meio de uma descrição e análise
meticulosa de cada parte do trabalho a ser executado (FERREIRA, 1999).
Então começou a ficar claro que as relações humanas no trabalho eram
bastante relevantes na busca pelo aumento da produção. O teórico Elton Mayo,
pioneiro nos estudos a respeito desta temática, constatou que os trabalhadores
eram afetados de forma decisiva por seus estados psicológicos e sociais4.
Após a Segunda Guerra Mundial surgiu nos Estados Unidos uma
tendência da criação de entidades de classes trabalhistas, a partir da concepção de
que a grande força que impulsionava os lucros das organizações eram os
trabalhadores. Com isso as empresas passaram a ter de ceder às reivindicações
dos sindicatos e dar aos empregados maiores benefícios e garantias. Na década de
60 surgiu a nomenclatura “administração de recursos humanos”, uma abordagem
sistêmica cujas características apresentadas por Gil (2001) são:
• Interdependência das partes: isto é, a um grande sistema com subsistemas
interdependentes, no caso do setor de recursos humanos (RH) geralmente
considera-se o de seleção e o de treinamento, os quais são intimamente
relacionados;
• Ênfase no processo: ou seja, no fluxo de trabalho ali executado;
• Probabilismo: os trabalhos são voltados não para uma certeza absoluta, e sim
pela probabilidade, o que é mais coerente;
• Multidisciplinaridade: significa compor o setor de RH de uma equipe de
profissionais das mais diversas áreas do conhecimento, como psicólogos,
sociólogos, economistas, médicos, entre outros;
• Concepção multicausal: acontece quando admite-se que os fenômenos
interpessoais ocorrem devido a múltiplos fatores, e não apenas uma única
razão;
• Caráter descritivo: parte de uma busca pelo entendimento dos fenômenos que
ali ocorrem, deixando a escolha dos objetivos e os procedimentos a serem
tomados aos indivíduos que compõem este setor;
4
Resultado de seus estudos, iniciados em 1927 na fábrica da Wertern Electric em Chicago, sobre a
influência da iluminação, os índices de acidentes e a fadiga como fatores que faziam a diferença na
produtividade,
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
27
• Caráter multimotivacional: Esta característica define que, como o ser humano
age por múltiplos motivos, a empresa deve buscar proporcionar também,
além do seu próprio lucro, meios para satisfazer os objetivos de seus
empregados;
• Participação: significa tomar decisões baseadas não somente pelos cargos de
maior escalão, mas ouvir os funcionários das menores unidades, que operam
o trabalho em si, e como tal conhecem o trabalho como ninguém;
• Abertura: quer dizer dar espaço permanente a ajustes e adequações no
processo produtivo;
• Ênfase nos papéis: é necessário deixar claro a todos os membros da
organização o que se espera deles.
É importante frisar que Gil faz várias referências de que o enfoque
sistêmico e o setor de recursos humanos são muitas vezes utilizados apenas no
discurso dos empresários para dar um “ar de modernidade” às empresas, no entanto
acabavam não aplicando esta abordagem de fato.
No Brasil a evolução da gestão de pessoas deu-se de modo peculiar.
Dutra (2002) descreve este processo a partir das seguintes fases, abaixo
sintetizadas:
• Até 1930 (Primeira República): Neste período inexistia uma legislação
trabalhista e a atividade industrial era incipiente devido ao esgotamento do
modelo exportador cafeeiro. Como a mão-de-obra era abundante e pouco
organizada, e quaisquer manifestações trabalhistas eram expressamente
proibidas e reprimidas, não havia nenhuma preocupação com gestão de
pessoas;
• De 1930 a 1945 (Estado Novo): Iniciou-se a formatação de uma legislação
que disciplinasse as relações de capital e trabalho5, estimulada pelo
fortalecimento da atividade industrial no país e pela estruturação de
sindicatos. Tudo isso gerou nas empresas a necessidade de enquadrar-se
nas exigências estabelecidas, o que Dutra chama de “gestão burocrática e
legalista de pessoas”. Segundo o autor, até hoje grande parte das empresas
brasileiras ainda seguem esta tendência, na qual gerir pessoas resume-se
apenas a atender às leis trabalhistas;
5
Em 1º de maio de 1943 foi criado o Decreto - lei nº 5.452, aprovando a Consolidação das Leis do
Trabalho, a CLT (BRASIL, CLT).
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
28
• De 1945 a 1964 (Segunda República): O intenso processo de instalação de
multinacionais no Brasil trouxe consigo a “importação” de um padrão de
gestão de pessoas baseado no taylorismo/ fordismo6, o qual foi disseminado
nas empresas brasileiras. É o começo de uma gestão mais profissionalizada
dos funcionários;
• Após 1964: Os trinta anos seguintes são marcados por intensa intervenção
estatal na economia. O referencial taylorista/ fordista de gestão de pessoas é
reforçado, com as idéias de racionalização e a política de cargos e salários. A
crise dos anos 80 acabou por estimular as exportações e efetuar ajustes em
seus modelos de gestão.
Ainda segundo esse autor, nos anos 90, diversas mudanças externas
influenciaram as organizações no Brasil e no mundo, tais como a globalização, a
evolução da comunicação e da tecnologia, o acirramento da competitividade. Isto fez
com que o papel do indivíduo nas empresas e a forma de gerir estas pessoas
fossem repensados. A começar pela terminologia “administração de recursos
humanos”, que dá a idéia de patrimônio, de material a ser administrado. Então
tornou-se necessário crer que as pessoas que trabalham na empresa deveriam ser
consideradas parceiras, as quais contribuiriam com seu intelecto à organização.
Esta tendência vem se intensificando, a partir da percepção dos
empregadores de que é o funcionário quem dinamiza e inova sua empresa, quem
cativa o cliente, quem constrói diariamente a imagem, o sucesso e o lucro da
organização, ou não.
A nomenclatura “gestão de pessoas” surgiu no final do século XX,
juntamente com diversas variantes, como “gestão de talentos”, “gestão de capital
humano”, “gestão de parceiros” enfim, porém considera-se a primeira como uma
alternativa mais objetiva e convincente. Chiavenato conceitua a expressão como:
um conjunto de práticas de recursos humanos [...] o modo como a
organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho
(2004, p. 2).
Para Gil (2001), gestão de pessoas é “a função gerencial que visa a
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
6
É uma forma de organização do processo industrial baseado na produção em linha de montagem,
em série, no qual os funcionários desempenham tarefas repetitivas com o intuito de produzir em
massa (TAMDJIAN, 2004)
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
29
tanto organizacionais quanto individuais”. Por mais que o primeiro trate do assunto
voltando-se para a prática, para o efetivo exercício da gestão, e o segundo abranja
mais fortemente um conceito ideológico, considera-se ambas as conceituações
válidos. Contudo, ao mencionar os objetivos desta nova forma de gerir pessoas,
Chiavenato (2004) também considera, entre outras, a questão ideológica, como se
pode compreender:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, por
meio de uma gestão adequada ao negócio da empresa;
• Proporcionar competitividade à organização, ou seja, saber empregar as
competências e habilidades dos empregados;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, a partir
de métodos constantemente renovados;
• Aumentar a auto-avaliação e a satisfação das pessoas no trabalho, uma vez
que isto contribuirá ao sucesso organizacional;
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, por meio de ambientes
agradáveis, segurança, horários adequados e tarefas significativas;
• Administrar e impulsionar as mudanças, sejam elas sociais, econômicas,
tecnológicas, culturais e políticas;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, com
transparência e equidade a todos os funcionários.
Na prática, os processos inerentes à gestão de pessoas são a
movimentação, o desenvolvimento e a valorização. Como “movimentação” entendese toda e qualquer dinâmica de um determinado funcionário dentro da empresa,
desde a sua captação, passando por transferências, promoções e recolocações. O
“desenvolvimento” significa todos os esforços cujo objetivo é o aprimoramento do
corpo de funcionários. E a categoria “valorização” é voltada para as práticas de
remuneração, premiação, serviços e facilidades como compreende Dutra ( 2002).
Atualmente, em grande parte das empresas, o setor responsável por todo
este trabalho é o Departamento Gestão de Pessoas7, a unidade operacional que
funciona como prestador destes serviços. Os esforços deste setor são geralmente
mais voltados à questão dos cargos e salários, aos sistemas de banco de dados, e,
7
Assim como o termo “gestão de pessoas” possui as mais diversas variantes, também é o
Departamento de Gestão de Pessoas, que também pode ser chamado de Departamento de Recursos
Humanos, Departamento de Talentos Humanos, Departamento de Gestão com Pessoas, entre outros
(CHIAVENATO, 2004).
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
30
em uma tendência mais recente, à segurança no trabalho, principalmente no serviço
público.
É importante que este setor dê uma atenção especial para as questões
dos relacionamentos interpessoais dentro da organização, e o ambiente no qual o
trabalhador está inserido, visto que estes fatores são altamente influenciadores no
desempenho pessoal, e podem desencadear diversos conflitos nas empresas.
3.2 AMBIENTE E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Chiavenato infere que “Não existem organizações sem pessoas. Toda
organização é basicamente constituída de pessoas” (2003, p. 80). Desse modo,
percebe-se que é importante uma conscientização tanto do individuo (enquanto
profissional que reconhece seu valor), quanto das organizações que empregam
estas pessoas, valorizando-as, considerando suas características, personalidades e
individualidades, e dando a elas um trabalho que de fato tenha razão de ser. A partir
da classificação de Morin (2002), compreende-se que para o trabalho ter sentido:
a) Precisa ser feito de maneira eficiente para buscar um resultado
confiável e útil. Dar tarefas aleatórias a um funcionário apenas para
mantê-lo ocupado acaba por diminuir sua motivação;
b) Deve ser satisfatório, para que seja possível ao funcionário exercer
suas competências e habilidades;
c) Precisa ser moralmente aceitável, não ser desrespeitoso, injusto e
contraprodutivo, muito menos desonesto ou imoral. Caso contrário gera
mal estar no trabalhador que não compartilha desses valores;
d) Deve garantir segurança e autonomia, no sentido de prover as
necessidades básicas do homem e consequentemente sua autonomia;
e) Mantém o homem ocupado, estruturando uma rotina em sua vida e
dando sentido aos períodos de férias e aos honorários por ele recebidos;
f) É fonte de experiências de relações humanas satisfatórias, pois muitas
vezes os colegas de trabalho geram relações benéficas, proporcionando
prazer em ir trabalhar.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
31
Como se pode perceber o conceito do termo “trabalhar” não é
simploriamente “exercer seu ofício8”, envolve diversas variáveis que influenciam no
desempenho do funcionário nos mais diversos aspectos. Um destes fatores é a
motivação.
Segundo Kwasnicka (1995, p. 56), “Motivação é o processo de
mobilização de energia”, que acaba definindo o comportamento de cada indivíduo.
Esta conduta pode ser espontânea ou estimulada, dependendo de cada um e do seu
meio. E as relações humanas e o ambiente de trabalho certamente motivam (ou
não) um funcionário a desempenhar bem o seu serviço. Há diversos fatores que
podem influenciar no comportamento do trabalhador, como um chefe que trata bem
seus funcionários, colegas de trabalho solícitos e até mesmo um ambiente
apropriado. Para Kanaane, “comportamento” pode ser definido como:
As reações dos indivíduos e as respostas que este apresenta a dado
estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características ambientais
(adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção das pressões
exercidas pelo meio ambiente (1999, p. 81).
Esta é a abordagem do termo comportamento de maneira geral. No que
diz respeito às atitudes das pessoas em seu ambiente de trabalho, a forma como
lidam com as diferenças entre si e os objetivos em comum, a isto se denomina como
“comportamento organizacional” (SCHERMERHORN, 1999). Este conceito refere-se
à junção de motivação, habilidade e ambiente de trabalho como influenciadores do
desempenho – positivo ou negativo – do trabalhador.
Moller (2002) considera dois aspectos sobre o ambiente organizacional, o
físico e o psicológico. O primeiro refere-se ao local de trabalho em si. Ambientes
confusos, pouco práticos, com má iluminação e de difícil organização diminuem o
rendimento do trabalhador. Locais funcionais, harmônicos, com equipamentos
adequados e atualizados estimulam o funcionário. O segundo já considera fatores
mais subjetivos, com ênfase no relacionamento humano, como o respeito mútuo, o
repasse das informações completas, altos padrões éticos, confiança, segurança,
tolerância, ênfase nos pontos fortes das pessoas, bom humor, cordialidade, entre
outros. Tudo isso certamente contribui para um desempenho satisfatório de um
8
FERREIRA, 1999, p. 1980.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
32
funcionário, de um setor e conseqüentemente da organização como um todo. Sobre
desempenho, Spector afirma:
Para que uma organização alcance seus objetivos, os funcionários devem
desempenhar suas tarefas com alto nível de eficiência. Isso é tão válido
para organizações governamentais, nas quais um baixo desempenho
significa um insucesso na prestação dos serviços públicos, como nas
empresas privadas, onde o baixo desempenho pode significar a falência
(2006, p. 370).
Percebe-se que o comportamento organizacional se tornou fonte de
estudo pelo fato de influenciar significativamente o alcance dos objetivos
organizacionais.
Murray (apud BERGAMINI, 1988, p. 25) afirma que as emoções são
“poderosas reações que exercem efeitos motivadores sobre o comportamento. As
emoções são reações fisiológicas que influem na percepção, aprendizagem e no
desempenho”. Pode-se então afirmar que o indivíduo que gosta do que faz
geralmente apresenta maiores níveis de desempenho, e, do mesmo modo, as
pessoas que por algum motivo têm aversão ao seu trabalho apresentarão
provavelmente atitudes mais problemáticas, gerando conflitos.
Entende-se
“conflito”
por
desentendimento,
discórdia,
divergência,
definição a qual é corroborada por Ferreira (1999, p. 526), ao conceituar o termo
como um “choque entre tendências opostas”.
Chiavenato (2004) define três níveis de conflitos em uma organização: o
conflito percebido, quando as partes reconhecem a existência deste conflito e
entendem o porquê dele, geralmente a diferença de opiniões; o conflito
experienciado, o qual provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito
entre as partes, mas não é manifestado publicamente, é dissimulado, velado; e o
conflito manifestado, aberto, sem dissimulação, caracterizado por interferência ativa
(atitude que bloqueia o outro) ou passiva (mediante omissão).
Basicamente os motivos que antecedem os conflitos são a ambigüidade
de papéis, quando não estão claras as funções de cada um no local de trabalho; os
objetivos concorrentes, entre setores de trabalho dentro de uma mesma
organização; o compartilhamento de recursos, ou seja, a incompatibilidade entre o a
quantidade de serviço, de pessoas e de equipamentos; e a interdependência de
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
33
atividades, entre pessoas dentro de um setor ou entre setores (CHIAVENATO,
2004).
Cada um desses setores configura um grupo de pessoas, não
necessariamente uma equipe. Vergara (2003, p. 190) diz que “Para que [um
conjunto de pessoas] se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de
identidade, elemento de natureza simbólica que uma as pessoas”. Desta união
dependerá o sucesso ou fracasso da equipe.
É praticamente inevitável que haja conflitos em uma equipe de trabalho e
conseqüentemente na organização, portanto o administrador e o setor de recursos
humanos precisam saber geri-los, mediá-los e preveni-los.
Vergara (idem) ressalta a importância da comunicação, da discussão e da
troca de histórias no grupo, o que aumentaria os laços entre estes componentes,
estimulando sentimentos como empatia, solidariedade e amizade. Nesta situação é
que o papel do líder ganha relevância, como facilitador, mediador e instigador da
relação grupal, e assim ajuda a desenvolver o senso de equipe. Caso a liderança
não esteja preparada para exercer esta função, o setor de RH precisa fazer um
levantamento a fim de perceber esta possibilidade, e estimular o espírito de equipe,
tanto nos líderes quanto nos demais trabalhadores.
A busca por um ambiente de trabalho equilibrado deve ser galgada
diariamente, por chefias e empregados. Os resultados deste equilíbrio são a
melhoria dos resultados, do desempenho pessoal e da produtividade geral. Os
funcionários precisam sim acatar as ordens, ser liderados, disciplinados e
administrados, porém, devem ser tratados com respeito e não com opressão, afinal
eles são a base de qualquer administração. São a organização viva.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
34
4 CONTEXTUALIZANDO O CAMPO DE PESQUISA
O tema foi escolhido pelo desejo pessoal dos pesquisadores em
aprimorar seus conhecimentos sobre as relações interpessoais e suas implicações
no ambiente de trabalho, visto que este assunto está intimamente ligado à gestão de
pessoas, área pertinente à formação desses acadêmicos com vistas à atuação
profissional e posterior pós-graduação.
4.1 O LOCUS DA PESQUISA
O processo de escolha do local para se fazer esta pesquisa deu-se pelo
fato de que todas as pesquisadoras são discentes atuantes, do Curso de
Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue, membros do Centro Acadêmico,
representantes discentes do Conselho de Centro e uma delas funcionária do CCSE/
UEPA. A escolha, portanto, do lócus não se deu de forma aleatória, mas com base
na vivência acadêmica dessas pesquisadoras.
Traça-se então um breve histórico da UEPA e do CCSE. No ano de 1961
foi implantada a Fundação Educacional do Estado do Pará (FEP), vinculada à
Secretaria Estadual de Educação do Pará (SEDUC) e dotada de autonomia didático,
administrativa e financeira. Em 1966 a Escola de Enfermagem e Obstetrícia
“Magalhães Barata” (criada em 1944) foi incorporada à FEP, tornando-se referência
como entidade mantenedora do ensino superior estadual. Na década de 70 foram
criadas a Escola Superior de Educação Física, com o curso de Licenciatura em
Educação Física, e a Faculdade Estadual de Medicina do Pará, primeiramente com
o curso de Medicina e posteriormente com os cursos de Fisioterapia e Terapia
Ocupacional. A Faculdade de Educação foi criada em 1983, com os cursos de
Pedagogia, Educação Artística e Licenciatura em Matemática. No ano de 1989
surgiu Instituto Superior de Educação do Pará (ISEP), também vinculado à SEDUC,
com o curso de Formação de Professores de 1ª à 4ª série do Ensino Fundamental.
Após todos estes anos formando profissionais nas mais diversas áreas e produzindo
cientificamente, porém isoladamente, a FEP ganhou o status de Universidade no
ano de 1993, reunindo os cursos de graduação e alguns de pós-graduação,
predominantemente do tipo lato sensu (UEPA, Guia Acadêmico, 2009).
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
35
A Universidade do Estado do Pará (UEPA) foi criada pela Lei Estadual nº
5.747 de 18 de maio de 1993, foi autorizada pelo Decreto Presidencial de 04 de abril
de 1994 e possui sede e foro na cidade de Belém (PA).
Com a missão de “contribuir para o desenvolvimento e modernização do
Estado do Pará” (UEPA, site, 2010), a UEPA possui característica multicampi, e, em
seus 5 campi em Belém e 14 núcleos do interior oferta 17 cursos de graduação, a
saber: Licenciatura Plena em Letras, Licenciatura Plena em Matemática, Educação
Artística com habilitação em música, Bacharelado em Música, Ciências da Religião,
Secretariado Executivo Trilíngüe, Pedagogia, Ciências Naturais com habilitação em
química, física e biologia, Medicina, Terapia Ocupacional, Fisioterapia, Educação
Física, Enfermagem, Tecnologia Agroindustrial, Engenharia Ambiental, Engenharia
de Produção e Bacharelado em Design – Habilitação em Projeto do Produto (UEPA,
idem).
O organograma da UEPA é formado por um Reitor e vice-reitor, quatro
pró-reitorias e diversas outras diretorias, entre as quais a de Gestão de Pessoas –
DGP. Também na Reitoria da UEPA funciona o Conselho Universitário (CONSUN),
órgão deliberativo, normativo e consultivo da UEPA em assuntos políticoadministrativos e planejamento universitário, o qual representa a última instância de
recursos no âmbito das decisões deliberativas da Universidade (CONSUN, 2010).
Dentre os 18 campi da UEPA, o locus escolhido para a pesquisa foi o
campus I da Universidade do Estado do Pará - UEPA, o Centro de Ciências Sociais
e Educação – CCSE, ilustrado pela Figura 1.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
36
Figura 1: Fachada do Centro de Ciências Sociais e Educação – CCSE
Fonte: Pesquisa de campo (2009).
Este campus é um órgão de administração setorial da Universidade, local
de estudos e pesquisas nas áreas da Educação e Ciências Sociais, ofertando cursos
de Licenciatura em Letras, Letras- LIBRAS, Pedagogia, Ciências Naturais, Ciências
da Religião, Matemática e Música, e cursos de Bacharelado em Secretariado
Executivo Trilíngüe e Música, bem como os cursos de pós-graduação lato sensu e
stricto sensu, núcleos e grupos de pesquisa.
É o maior centro da UEPA, presente em 13 núcleos do interior do Estado
do Pará, distribuídos nos seguintes municípios: Altamira, Barcarena, Cametá,
Conceição do Araguaia, Igarapé Açu, Marabá, Mojú, Paragominas, Redenção,
Santarém, São Miguel do Guamá, Tucuruí e Vigia de Nazaré.
Inicialmente este centro era denominado Faculdade Estadual de
Educação (FAED) e assim permaneceu até meados de 1994, quando adquiriu a
nomenclatura de Centro de Ciências Sociais e Educação, de acordo os registros do
livro de atas de colação de grau do CCSE.
De acordo com este documento e relatos dos funcionários mais antigos
do centro, a mais provável trajetória destes administradores apresenta-se no Quadro
1.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
37
Quadro 1: Gestores do CCSE e período (aproximado) da gestão.
Fonte: Livro de Atas de Colação de Grau do CCSE/ UEPA.
GESTOR (A)
Prof. Sérgio Antonio Sapucahy da Silva
Profa. Ivanilde Apoluceno de Oliveira
Profa. Nilza Melo de Oliveira e Silva
Profa. Ana Claudia Serruya Hage (1ª gestão)
Profa. Ana Claudia Serruya Hage (2ª gestão)
Profa. Maria José de Souza Cravo
PERÍODO (APROXIMADO)
01/ 1995 – 05/ 1996
08/ 1996 – 01/ 1998
03/ 1998 – 04/ 2000
2001 – 2004
2005 – 2008
2009 – 2012
O CCSE fica situado na Travessa Djalma Dutra, sem número, no bairro
do Telégrafo, cidade de Belém do Pará, apresenta um total de 7.185 m², com uma
área construída de 6.426 m², em atual expansão. É composto, conforme a Figura 2,
em sua estrutura física por cinco blocos de três pavimentos cada. Possui um prédio
histórico, conhecido como “Castelinho”, uma Central Acadêmica e um prédio,
destinado ao Restaurante Universitário, recém construído, porém ainda inativo. No
local onde até 2009 funcionava o anfiteatro, a copa e o almoxarifado, atualmente
está sendo construído o futuro Bloco VI. O Centro possui um total de 76 salas, todas
refrigeradas, sendo 20 administrativas, 26 de aula convencionais mais 9 salas de
uso exclusivo do curso de Licenciatura em Música, 1 de professores, 1 sala de
material didático 1 sala de recitais, 2 laboratórios de Informática, 3 laboratórios de
Ciências Naturais (Física, Química e Biologia), 1 laboratório de linguagem 1 Núcleo
Tecnológico, 3 salas de grupos de pesquisa e 8 salas localizada no Castelinho onde
está instalado o Núcleo de Educação a Distância do CCSE.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
38
Figura 2: Vista aérea do CCSE.
Fonte: Google Maps, adaptado pelas autoras.
O Bloco I, também denominado Bloco Administrativo do campus,
comporta os seguintes setores: o Gabinete, a Direção e Vice- Direção do CCSE, a
Secretaria e a sala de reuniões do Conselho de Centro (CONCEN), e os
Departamentos Acadêmicos, Coordenações dos Cursos, Laboratório Médico,
Protocolo do Centro, reprografia e Coordenadoria de Registro e Controle Acadêmico
(CRCA).
O Bloco II é basicamente formado por 13 salas de aulas climatizadas,
com cadeiras estofadas e capacidade para em torno de 40 pessoas. O Bloco III é
composto pela Coordenação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão (COAD) e
secretaria da Pós- Graduação lato sensu, Coordenação do Mestrado em
Educação da UEPA e sala dos professores, todas localizados no térreo. No primeiro
piso estão instalados: o Laboratório de Matemática (LABEM), Laboratório de
Informática (LABINF), Laboratório de Física, Química e Biologia. E, no segundo piso
encontram-se a salas de Artes Plásticas, Piano I, Piano II, Flauta, Violão, 02 salas
de aula normais, o Laboratório de Linguagem, o qual atende o Curso de
Bacharelado em Secretariado Executivo Trilingue e Licenciatura em Letras e uma
destinada ao futuro Laboratório do Curso de Música.
No Bloco IV estão localizados o Núcleo Tecnológico do CCSE (NTE), bem
como a sala de aula do Mestrado, a sala de recitais, Grupo de Pesquisa: Culturas e
Memórias Amazônicas (CUMA), o Núcleo de Educação Popular (NEP), o Núcleo de
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
39
Estudos em Educação Científica, Ambiental e Práticas Sociais (NECAPS), além de
mais 13 salas de aulas. O CCSE também conta com 18 grupos de pesquisa, que se
dedicam a estudar sobre o meio ambiente, práticas sociais, psicopedagogia,
educação, matemática e tecnologias aplicadas à educação, saúde inclusão social
interdisciplinaridade e outros.
No bloco V funciona a biblioteca do centro, denominada “Paulo Freire”, a
qual possui uma área total de 1.400 m², dispondo de 12 terminais de computadores
com acesso a Internet e 8 terminais para consulta. Quanto ao acervo bibliográfico
este é de livre acesso a comunidade interna e externa, com consulta nos terminais
disponíveis aos usuários, acesso a internet e serviços de empréstimo domiciliar com
direito a 02 exemplares, pelo prazo de 07 dias, para professores, alunos e
funcionários da instituição, de 2ª a 6ª feira, no horário de 08h às 21h e aos sábados,
de 8h as 12h (exceto feriados), por 04 bibliotecárias, 13 auxiliares. Junto à
Biblioteca situa-se a Central Acadêmica, que comporta o Diretório Central dos
Estudantes (DCE) e os Centros Acadêmicos (CA).
4.2 OS SUJEITOS DA PESQUISA
De acordo com os documentos disponibilizados pela Coordenação
Administrativa do CCSE (CAD), existem 107 funcionários lotados neste Centro,
sendo 86 efetivos, 18 prestadores de serviço e 3 temporários.
Dos efetivos9, 40 são funcionários de nível médio, os quais se constituem
sujeitos desta pesquisa. Foram escolhidos os servidores de nível médio que ocupam
o cargo de agente administrativo por eles exercerem uma atividade de base, cujo
serviço é de extrema relevância na UEPA e, como se pensa, em qualquer
organização.
Delimitou-se também que apenas os funcionários efetivos participassem
da pesquisa, pelo fato de que estes estão vinculados (teoricamente) de forma mais
duradoura à instituição, e, salvo exceções, não podem ser destituídos de seus
9
A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 determina claramente em seu artigo 10 os critérios para
cargo efetivo: “A nomeação para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende
de prévia habilitação em concurso público de provas ou de provas e títulos, obedecidos a
ordem de classificação e o prazo de sua validade” (BRASIL.1990, p. 3, grifo nosso). Isto assegura
que os indivíduos mais aptos entrarão para o serviço público, de acordo com as normas de cada
certame.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
40
cargos, diferentemente das funções cujos representantes são eleitos pela
comunidade acadêmica (como as de coordenador de curso e chefes de
departamento, por exemplo), estes servidores sempre farão parte do quadro
funcional.
O concurso mais recente para provimento de vagas de nível superior,
médio profissional, nível médio e fundamental da UEPA foi o C-118, edital nº 01 de
29 de novembro de 2007, publicado no Diário Oficial do Estado do Pará em 30 de
novembro de 2007. Este previu, para o cargo de agente administrativo 10, 231 vagas
em todo o Estado, com jornada de trabalho de 30 horas semanais (IOEPA, 2007).
De acordo com o referido edital, as atribuições deste cargo, cujos sujeitos desta
pesquisa ocupam, são:
[...] apoiar administrativa e tecnicamente a autoridade hierárquica superior,
envolvendo a execução, sob supervisão e orientação direta, administrativa,
técnica e freqüente, de trabalhos em que se apliquem leis, regulamentos e
normas referentes à administração geral e específica, bem como de
trabalhos que envolvam aplicação das técnicas de pessoal, orçamento,
organização, métodos, material, classificação, codificação, catalogação e
arquivamento e digitação de documentos em geral, mediante supervisão e
coordenação de papeis e documentos e sua conversão; atender ao público
em questões ligadas às unidades burocráticas (IOEPA, 2007, p.11).
Segundo o site da UEPA, no ano de 2008, 584 novos servidores técnicoadministrativos foram nomeados, e dessa forma, passaram a fazer parte do quadro
funcional da UEPA.
Para compor a amostra, de acordo com a sistematização de Martins
(2002, p. 47), utilizou-se métodos probabilísticos, o qual “exige que cada elemento
da população possua determinada probabilidade de ser selecionado”. Mais
precisamente, o critério da amostragem aleatória simples foi escolhido por ser o
mais elementar e o mais utilizado.
Ao analisar o total dos entrevistados, constatou-se que a maioria das
pessoas trabalha na instituição há pouco tempo (até 5 anos de serviço), como
demonstra a Tabela 1.
10
Neste edital, o requisito para ocupar o cargo era possuir “certificado, devidamente registrado, de
conclusão de curso de ensino médio (antigo segundo grau), expedido por instituição de ensino
reconhecida pelo Ministério da Educação” (IOEPA, 2007, p. 10).
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
Tempo de serviço
Até 1 ano
De 1 a 5 anos
De 5 a 10 anos
De 10 a 15 anos
De 15 a 20 anos
De 20 a 25 anos
De 25 a 30 anos
Mais de 30 anos
TOTAL
Masculino Feminino
1
0
5
3
1
0
1
2
0
1
2
5
1
1
2
1
13
13
Total
1
8
1
3
1
7
2
3
26
41
Percentual
3,8%
30,8%
3,8%
11,5%
3,8%
26,9%
7,7%
11,5%
100,0%
Tabela 1: Tempo de serviço dos entrevistados.
Fonte: Pesquisa de campo (2009)
Observou-se também o critério da idade. Foram entrevistadas pessoas
das mais variadas faixas etárias, sendo que a faixa entre 18 e 25 anos tem menor
representatividade, conforme a Tabela 2.
Faixa etária
De 18 a 25
De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
De 46 a 55 anos
De 56 a 65 anos
TOTAL
Masculino Feminino Total
0
2
2
6
1
7
4
3
7
1
5
6
2
2
4
13
13
26
Percentual
7,7%
26,9%
26,9%
23,1%
15,4%
100,0%
Tabela 2: Faixa etária dos entrevistados.
Fonte: Pesquisa de campo (2009)
Quanto ao gênero, o público foi igualmente dividido, sendo a metade
pertencendo ao sexo feminino e a outra metade ao sexo masculino, como
demonstra a Tabela 3.
Gênero
Masculino
Feminino
TOTAL
Nº
13
13
26
Tabela 3: Gênero dos entrevistados.
Fonte: Pesquisa de campo (2009)
Percentual
50%
50%
100%
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
42
4.3 OS PROCEDIMENTOS DA PESQUISA
Esta pesquisa, de acordo com Vergara (2007, p. 46 – 49) considera-se
descritiva quanto aos fins, pelo fato de expor características de uma determinada
população ou fenômeno, na qual pode-se estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza.
O desenvolvimento do trabalho deu-se primeiramente por pesquisa
bibliográfica, utilizando o acervo da Biblioteca Central da Universidade Federal do
Pará, da Biblioteca “Paulo Freire” do Centro de Ciências Sociais e Educação CCSE/ UEPA, da Biblioteca do Centro de Ciências Naturais e Tecnologia – CCNT/
UEPA,
da
Biblioteca
do
Campus
Alcindo
Cacela
da
Universidade
da
Amazônia/UNAMA, rede mundial de computadores e acervos pessoais.
Quanto aos meios de investigação, esta é uma pesquisa de campo, na
qual é feita uma investigação empírica no local aonde um fenômeno ocorre, e dispõe
de elementos para explicá-lo, neste caso o escolhido foi o CCSE. Como Vergara
(idem, p. 48) menciona que os tipos de pesquisa não são mutuamente excludentes,
considera-se que este trabalho é também um estudo de caso, o qual pode “incluir
entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não”. No
presente trabalho, a unidade escolhida foi o Centro de Educação da UEPA.
O levantamento de informações acerca do assunto foi feito por meio de
observação e coleta de dados, por meio de questionário (Apêndice A) desenvolvido
em parceria com o professor-orientador, direcionado especificamente aos servidores
do CCSE. Este meio de investigação foi composto de perguntas fechadas
(dicotômicas e de múltipla escolha), e com perguntas abertas, totalmente
desestruturadas (LINTZ; MARTINS, 2000). Para a realização da análise dos dados,
foram atribuídos nomes fictícios aos entrevistados, uma vez que, para manter o
anonimato deles, não havia um campo destinado à identificação.
A pesquisa de campo começou no mês de novembro de 2009 com a
distribuição dos questionários pelos pesquisadores no CCSE e devolvidos pelos
sujeitos entre os meses de novembro de 2009 e janeiro de 2010. Nesta pesquisa, 35
pessoas (87,5%) do total receberam o questionário, porém apenas 26 servidores
(74,2%) o devolveram.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
43
A entrevista com uma funcionária da Diretoria de Gestão de Pessoas
(DGP) aconteceu no dia 25 de janeiro de 2010 na sala da DGP (Figura 3).
Obedeceu-se um roteiro do tipo padronizado/ estruturado (Apêndice B), que de
acordo com Lakatos (2007, p. 199), é aquele “em que o entrevistador segue um
roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao indivíduo são prédeterminadas”, tendo sido feitas também perguntas que surgiram espontaneamente.
A entrevista foi documentada em aparelho de gravação com a autorização prévia da
entrevistada, com o intuito de diminuir a possibilidade de perda das informações
obtidas com a entrevista.
Figura 3: Porta de entrada da DGP
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
Outros recursos utilizados foram registros fotográficos, com o objetivo de
propiciar uma melhor exposição e caracterização do local.
4.4 ANÁLISE DOS DADOS
Ao receberem os questionários, as reações dos entrevistados foram
diversas: alguns se mostraram bastante solícitos, com boa vontade para responder.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
44
Outros, porém, demonstraram certo desconforto, perguntaram para que servia
aquele instrumento, e após breve explicação, aceitaram responder. Ninguém
recusou-se a receber o questionário, todavia aproximadamente 25% não o devolveu.
A primeira pergunta feita aos entrevistados foi “Como você avalia suas
relações com seus colegas de trabalho, de modo geral?”. Dentre as respostas
obtidas, apenas 1 pessoa considerou seus relacionamentos como “ruim”, e no outro
extremo, somente 2 classificaram como “excelente”, como evidenciado na Tabela 4.
Resposta
Nº
1
3
17
3
2
26
Ruim
Razoável
Boa
Muito boa
Excelente
TOTAL
Percentual
3,8%
11,5%
65,4%
11,5%
7,7%
100,0
Tabela 4: Respostas da 1ª pergunta do questionário.
Fonte: Pesquisa de campo (2009)
A maioria dos entrevistados (65,4%) avaliou esta relação como “boa”. Em
virtude, porém, da maior parte dessas respostas apresentarem comentários
adicionais à classificação dada, e para analisar mais profundamente estas
informações, é pertinente dizer que mesmo sendo consideradas boas, os sujeitos
faziam questão de apontar comentários, positivos ou negativos, conforme exposto
na Tabela 5. Do total, apenas dois não fizeram nenhum tipo de acréscimo.
Comentários
Bons
Ruins
Sem comentários
TOTAL
Nº
13
4
2
19
Percentual
68,4%
21,1%
10,5%
100,0%
Tabela 5: Classificação das respostas do tipo “bom” com relação aos comentários
Fonte: Pesquisa de campo (2009)
Dos comentários adicionais, 68,4% foram positivos, ressaltando atributos
como educação, integração, respeito, harmonia, cooperação e cordialidade no
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
45
ambiente de trabalho. Somente 4 pessoas (21,1%) teceram comentários negativos
quanto aos seus relacionamentos, como se percebe na fala de Ricardo: “alguns
colegas não se sentem responsáveis por suas ações dentro da UEPA e isso traz
problemas de relacionamento”.
Outro entrevistado, Rodrigo, chegou a mencionar que já se sentiu
“desrespeitado enquanto profissional e até mesmo enquanto ser humano”. Percebese então que, de modo geral, as relações interpessoais entre os servidores
entrevistados são satisfatórias, uma vez que mais de 80% das respostas foram de
cunho positivo (boas, muito boas ou excelentes). Nota-se, porém, uma necessidade
de aperfeiçoar essas relações, visto que ainda há pessoas que demonstraram
encontrar dificuldades no trato interpessoal, evidenciando assim uma deficiência das
habilidades de empatia e flexibilidade de comportamento como infere Minicucci
(2001).
Com base no conceito desse mesmo autor, quando perguntados sobre a
definição de relações interpessoais, as respostas dadas pelos entrevistados foi
possível inferir a seguinte classificação: 1) Restringiram-se a conceituar a temática
ao ambiente de trabalho; 2) As respostas foram descontextualizadas do tema; 3)
Elaboraram definições aproximadas à do autor em questão.
Quanto à classificação “Restringiram-se a conceituar a temática ao
ambiente de trabalho”, esta foi empregada às respostas que não expuseram a
hipótese de haver relações interpessoais fora do local de trabalho. A esta
classificação enquadraram-se 23% dos entrevistados, e uma resposta que expõe
bem esta visão restrita foi a de Alberto, o qual afirma: “relações interpessoais é o
bom relacionamento no local de trabalho onde não deve haver disputa ou conflito e
sim, trocas de idéias e debates para o bom desenrolar das tarefas que cabem ao
servidor público”.
Outra fala ainda mais restrita quanto à definição de relações interpessoais
é a do entrevistado Thiago, que define como “um bom relacionamento no ambiente
de trabalho”.
Quanto à segunda classificação, dois entrevistados, 7,6% do total, não
revelaram sua percepção pessoal a respeito do que consideravam ser a definição do
tema, fugindo assim à pergunta feita.
46
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
Na
terceira
classificação,
os
sujeitos
conseguiram
demonstrar
conhecimento esclarecido a respeito do tema. Esta representa as respostas de
maior incidência, uma vez que foram 17 (65,3%).
Ainda dentro desta classificação, percebeu-se aqueles que responderam
de forma sucinta, 5 pessoas, e os que se aprofundaram na elaboração do conceito
do tema, 12 pessoas, correspondendo a 29,5% e 70,5%, respectivamente.
A esse respeito, seguem as falas dos sujeitos:
Antônia: “[...] Como senso comum, acho que relações interpessoais são
questões acerca do tratamento entre duas ou mais pessoas dentro de um ambiente
específico [...]”.
Clara: “[...] todos os contatos entre pessoas. Nesse âmbito encontra-se
um infindável número de variáveis como: sujeitos, circunstâncias, espaços, local,
cultura, educação e época. A interação em qualquer ambiente que seja na nasce da
aceitação, desprendimento e acolhimento [...]”.
Rodrigo: “Relação interpessoais significa estabelecer contatos com
outras pessoas e ela está presente em todos os lugares da vida social, econômica,
cultural, política, profissional que serve de trampolim para lograr resultados podendo
ser negativos ou positivos [...]”.
Renato: “Relacionamento com outras pessoas no local de trabalho, o que
inclui acessibilidade ao diálogo, tom de voz, linguagem corporal, etc. Também se
aplica fora do local de trabalho. Pode ser positiva ou negativa.”
Com base na análise destas respostas, pode-se inferir que a maioria dos
entrevistados possui uma idéia bastante esclarecida a respeito do significado de
relações interpessoais, utilizando inclusive argumentos próximos aos conceitos
estudados, o que pode demonstrar um interesse destes servidores a respeito
do referido tema.
A terceira pergunta do questionário era “Sabe-se que as relações
interpessoais interferem na produtividade do trabalhador. Em sua experiência
profissional como isso ocorre?”. Dos entrevistados, 7 funcionários (25%) afirmaram
que as relações interferem de forma positiva, como foi expresso por Antônia:
“Sem dúvida que uma relação interpessoal conturbada no ambiente de
trabalho pode influenciar na produtividade profissional, como exemplo posso relatar
uma situação pessoal. No início, logo quando fui contratada, achei que não iria me
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
47
adaptar as personalidades diferentes que encontrei no meu setor. Estava tímida e
me achava muito imatura em relação a eles. Não obstante, o tempo passou e uma
amizade foi surgindo. O que antes constituía um peso psicológico por falta de
adaptação, passou a representar um verdadeiro prazer”.
Este depoimento demonstra que as relações interpessoais fazem de fato
a diferença tanto no ambiente profissional quanto na vida pessoal dos indivíduos,
como preconiza Moscovici (2004). Nessa situação, percebeu-se que Antônia, a qual
trabalha na instituição entre 1 a 2 anos , sentiu-se insegura, com um “peso
psicológico” em sua fase de adaptação em lidar com o diferente. Com o passar do
tempo, provavelmente com o apoio desses novos colegas de trabalho, um
envolvimento emocional foi surgindo, e atualmente o relacionamento e o trabalho em
si tornaram-se fonte de prazer e satisfação.
Por outro lado, quase o mesmo quantitativo de indivíduos apresentou
respostas de cunho negativo (6 pessoas, 21,4%), dentre as quais se destaca a fala
de Luiza: “com certeza, pois a falta de esforço de alguns funcionários desanima
outros”.
Quatro servidores não responderam a questão e a maior parte dos
entrevistados, 39,3%, tangenciaram suas respostas, divagando a respeito da
temática sem expressar suas experiências claramente. Como se pode observar, a
maioria dos entrevistados sentiu dificuldade de relatar suas vivências profissionais.
A quarta pergunta se refere à atuação da Diretoria de Gestão de Pessoas
(DGP) no que diz respeito ao desenvolvimento das relações interpessoais no
ambiente de trabalho. De acordo com as respostas dadas, 57,7% dos servidores
teceram comentários negativos, considerando a ação inexistente ou com pouca
expressividade. Essa classificação dada pôde ser notada nas falas dos seguintes
entrevistados:
Antônia: “Infelizmente, não vejo a atuação do DGP neste sentido [...]”.
Luiza: “Não há a mínima relação, parece que é um departamento
inexistente que não corrobora com o desenvolvimento da referida relação”.
Reinaldo: “Nula, somente a parte burocrática, funciona. Não existe, se
existe nunca vi [...]”.
Otto: “Na realidade, acredito que a DGP/UEPA poderia oferecer cursos,
atividades, com mais freqüência aos servidores da instituição, objetivando a
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
48
integração dos servidores nos centros e entre os centros, para que os conflitos
existentes pudessem ser melhor administrados”.
Marcelo: “Criando, ainda em passos curtos, as informações técnicas para
esse fim, pois a UEPA está crescendo e o servidor precisa acompanhar, fazendo
cursos de capacitação”.
Os comentários positivos quanto à atuação da DGP representaram 19,2%
das respostas obtidas, e podem ser representados pela fala dos sujeitos abaixo:
Rodrigo: “O Departamento de Gestão de Pessoas - DGP/ UEPA de uns
anos para cá tem agido dentro de uma relativa coerência sem necessidade de
perseguições e constrangimentos. Eles têm tentado agir na legalidade [...]”.
Alberto: “Ainda de forma tímida porém já com a perspectiva de dias
melhores, isto porque a atual equipe que coordena a área está se esforçando e
articulado para a prática da união em grupo”.
Clara: “Ele procura abrir caminhos mais transparentes entre setores,
usando os mecanismos mais eficientes na busca de valores; mantendo as
informações mais permanentes de cada servidor”.
Percebeu-se que alguns entrevistados confundiram as ações da DGP
com as da Escola de Governo, o órgão responsável pela formação e capacitação
dos servidores públicos no Estado do Pará (EGPA, 2010), como Júlia, que fez a
seguinte fala:
“Acredito que através dos cursos que a Escola de Governo oferece aos
funcionários? Se é nestas diretrizes, o DGP está agindo muito bem [...]”.
Ainda houve aqueles que se distanciaram da pergunta feita, 23,1% da
amostra, elaborando respostas que não avaliavam a gestão do referido
departamento.
Na quinta questão abriu-se um espaço para os entrevistados que
tivessem mais alguma observação a fazer sobre relações interpessoais no ambiente
de trabalho. Nesta oportunidade, a maioria dos sujeitos, 38,5% do total dos
entrevistados, teceram comentários a respeito dos colegas de trabalho e sua
convivência com eles, representados pela servidora Rafaela:
“No meu ambiente de trabalho muitos colegas acabam exteriorizando os
problemas pessoais de diversas formas. Acredito que as relações interpessoais
devem ser trabalhadas de forma a conscientizar o servidor/ trabalhador. O seu
verdadeiro papel (sua função social) [...]”.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
49
Alguns, 23,1%, sugeriram que as relações interpessoais deveriam ser
mais trabalhadas, bem como a conscientização dos servidores, isso pode-se
verificar na fala de Júlia:
“Penso, que as relações interpessoais deveriam ser mais trabalhadas,
principalmente porque o CCSE recebeu através de concurso muitos funcionários
novatos, que precisam moldar suas atitudes e ações com o outro, quando o assunto
é ambiente de trabalho”.
Outra parte, 19,2%, utilizou este espaço para frisar a importância das
relações interpessoais no local de trabalho, e que estas deveriam ser mais
trabalhadas no CCSE, como afirma Ruth:
“As relações interpessoais no ambiente de trabalho é de suma
importância, pois é o local onde passamos a maior parte do tempo. E é difícil
produzir em um ambiente onde você não se sente bem”
Um percentual menor de entrevistados, 15,4% demonstraram ter alguma
dificuldades no relacionamento com seus superiores, representados por Ricardo:
“A UEPA como um todo não capacita tanto as chefias como os
servidores para cursos relacionados ao comportamento no ambiente de trabalho.
Começando pelas chefias que não respeitam os servidores e que não valorizam
uma boa relação de trabalho. Precisa haver urgente um treinamento para
conscientização das chefias da UEPA”.
Notou-se também que alguns servidores mencionaram a falta de
integração na UEPA, como um todo, e principalmente entre os setores, dificultando o
surgimento e a expansão dos relacionamentos entre os servidores, como pode-se
notar nas falas dos sujeitos abaixo:
Miguel: “Não há uma promoção de [...] encontros ou ocasiões que
facilitem a relação entre as pessoas. Sugiro que sejam feitas mais ações em prol do
contato entre os servidores”.
Otto: “Na realidade, acredito que o DGP/ UEPA poderia oferecer cursos,
atividades, com mais freqüência aos servidores da instituição, objetivando a
integração dos servidores nos centros e entre centros, para que os conflitos
existentes pudessem ser melhor administrados”
A pesquisa privilegiou uma entrevista com a pessoa que responde pela
administração do setor de Gestão de Pessoas da Universidade do Estado do Pará.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
50
A administradora é funcionária efetiva do Estado há 21 anos, seu cargo de origem é
datilógrafa, e está à disposição da Universidade.
Quanto a função da DGP, Rosana respondeu que ali é efetuado o serviço
de recursos humanos, e citou como exemplo o contato com os funcionários novos
na instituição, ingresso e saída de servidores, avaliação de cargos, gratificações,
informações da vida funcional, quantitativo de cargos, entre outras. Rosana
considera o setor no qual trabalha “o coração da universidade”.
Quando questionada quanto à importância das relações interpessoais no
ambiente de trabalho, afirmou que é de grande relevância, visto que a política em
seu setor é a de que todos devem saber e conhecer a função de cada um, para que
possam tomar decisões acertadas e dar prosseguimento ao trabalho, no caso de
uma eventual substituição de algum servidor. Mencionou também o fato de que
apenas recentemente, após o concurso C-118, foi possível criar uma equipe de
funcionários efetivos da Universidade, sendo que anteriormente este departamento
era composto por funcionários prestadores de serviço.
Rosana acredita que as relações interpessoais interferem no desempenho
do servidor, e acredita que existem relações interpessoais positivas e negativas,
sendo justamente na negativa que o setor precisa atuar para melhorá-las.
Com relação às iniciativas da DGP voltadas para as relações
interpessoais, Rosana afirmou que há naquele setor a Coordenadoria de
Desenvolvimento e Capacitação, que organiza palestras, atividades, atendimento
psico-social e projetos de valorização do servidor.
Segundo Rosana, a DGP pretende realizar um levantamento, nos campi
da capital e interior, do perfil do servidor da UEPA, sua formação, lotação e
atribuições, e posteriormente traçar um plano de ação para verificar as
possibilidades de adequação dos servidores nos setores. Este levantamento é
necessário, de acordo com entrevistada, em virtude do cadastramento dos
funcionários estar muito defasado. Inclusive já aconteceram casos de funcionários
que mudaram de centro e a DGP não fora informada.
A respeito da promoção de eventos e capacitações voltados à temática
das
relações
interpessoais,
Rosana
afirmou
que
a
Coordenadoria
de
Desenvolvimento e Capacitação da DGP já realizou palestras, as quais foram
divulgadas por meio de cartazes e e-mails. A funcionária afirmou inclusive que existe
uma verba voltada para a capacitação do servidor no orçamento da Universidade.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
51
Há também as qualificações promovidas pela Escola de Governo, da qual os
servidores da UEPA podem participar, e que a DGP auxilia na divulgação.
Rosana avaliou a participação dos servidores nas palestras de forma
positiva, informando que muitas vezes não é possível atender toda a demanda, às
vezes faltam vagas. Também mencionou o fato de alguns servidores não
valorizarem estas capacitações, por acreditarem “que já sabem de tudo [...] Alguns
põem resistência ao novo, acham que não vai adiantar de nada”.
Em virtude dos diversos comentários que ouviu em seu departamento,
Rosana crê na importância da capacitação e atualização dos servidores, sendo uma
das maiores necessidades o esclarecimento quanto a relevância das relações com o
colega de trabalho.
Rosana ainda revelou que o setor está planejando as futuras ações de
capacitação, que após a finalização do mapeamento poderão ser colocados no
calendário da IES.
De acordo com o site da UEPA verificou-se no ano de 2009 a DGP
promoveu cinco cursos voltados ao tema de relações humanas, alguns inclusive em
parceria com a Escola de Governo do Estado do Pará. Os cursos foram “Relações
Interpessoais no Trabalho” (de 23 a 27/11), “Gestão Estratégica de Pessoas” (30/11
a 04/12) e “Gestão de Pessoas” (06/04) no CCBS, no CCSE o de “Gestão da
Diversidade” (27/08), e “Humanização do Serviço Público” (19/02) no auditório da
Reitoria.
52
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A produção deste trabalho representou uma etapa marcante na vida de
cada uma das pesquisadoras nele envolvidas. O tema começou a ser idealizado por
duas delas, durante as aulas da disciplina “Psicologia nas Organizações” no primeiro
ano do curso de Secretariado, a qual aguçou o interesse em aprofundar os
conhecimentos sobre as relações interpessoais. Deu-se então início às primeiras
conversas, leituras, e observações a fim de lapidar a idéia da temática, a qual foi
reforçada pelos ensinamentos adquiridos nas aulas de “Gestão de Recursos
Humanos”, ministrada no terceiro ano do curso.
Com o tema pré-determinado, o trabalho começou a ser produzido, e
pouco tempo depois, com a pesquisa ainda na fase de fundamentação teórica,
houve o ingresso de mais uma colega no grupo. Este acréscimo contribuiu para
acelerar o processo de finalização da produção teórica e agregar valor à pesquisa
como um todo.
As pesquisadoras deram início então à etapa prática do trabalho, com a
entrega dos questionários aos servidores, público-alvo da investigação, e entrevista
com o setor responsável pela gestão de pessoas da UEPA.
Diversas dificuldades surgiram durante a produção desta pesquisa, como
conseguir adequar os horários das três pesquisadoras com suas demais atividades,
e aprender a lidar com as diferentes opiniões entre elas. A convivência contínua
contribuiu para o entrosamento entre as três, tornando o processo de produção
intelectual
mais
espontâneo
e
prazeroso.
Estudar
as
relações
humanas
proporcionou às pesquisadoras um verdadeiro aprendizado interpessoal prático.
Após análise dos dados coletados neste recorte de estudo de caso,
verificou-se que os servidores consideram suas relações de trabalho, de modo geral
boas. No entanto, estas apresentam alguns entraves, tais como dificuldades de
relacionamento com as chefias, reclamações quanto à negligência dos colegas com
as tarefas do setor e falta de comunicação de modo geral.
Para essas pesquisadoras, caso esses fatores não sejam trabalhados de
maneira adequada com o intuito de amenizá-los, pequenos conflitos do cotidiano
podem vir a se tornar sérios problemas no âmbito organizacional. O principal
resultado disso é a diminuição da produtividade, a conseqüência mais nociva à
subsistência de qualquer instituição.
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
53
Notou-se, pelos depoimentos dos entrevistados, o quão importante é zelar
pelas relações humanas, para que o servidor sinta-se confortável com seus colegas,
superiores e local de trabalho, motivando-se a desempenhar o seu máximo potencial
no exercício de suas tarefas.
Este incentivo ao funcionário deve estar entre as prioridades do
planejamento organizacional, afinal é de interesse das empresas terem em seu
quadro funcional pessoas interessadas e preocupadas com o serviço da instituição.
Investir
em
gestão
de
pessoas
é
investir
na
própria
organização,
e
conseqüentemente em qualidade de serviços.
Durante esta pesquisa observou-se que os servidores têm plena
consciência das influências das relações interpessoais no seu desempenho,
podendo este melhorar ou piorar, de acordo com a situação na qual o indivíduo está
inserido. E este é mais um argumento que reforça a importância da gestão de
pessoas nas organizações.
Por exercer o papel de contribuir para a formação e qualificação da
sociedade, a academia tem todos os meios para também aplicar os conhecimentos
nela gerados na melhoria e capacitação de seus próprios servidores, uma vez que já
dispõe de um corpo docente e técnico com a qualificação necessária para
desenvolver este trabalho.
Na Universidade do Estado do Pará, nota-se uma significativa atuação da
Diretoria de Gestão de Pessoas no que tange ao treinamento técnico, voltado à
execução das tarefas laborais (informática, legislação, entre outros), e à capacitação
em relações humanas.
Houve, contudo, um alto índice de reclamações por parte dos servidores
que compuseram a amostra desta pesquisa, os quais afirmaram desconhecer ações
promovidas pela DGP neste aspecto. Os motivos dessas queixas não estão claros,
mas pode-se presumir que a divulgação feita pelo setor (e-mails e cartazes) não seja
suficiente ou a mais adequada.
Ainda há a hipótese do desinteresse dos próprios servidores em participar
das palestras e cursos direcionados a esta temática. Talvez isto ocorra pelo fato das
relações interpessoais serem consideradas, por alguns funcionários, inerentes ao
ser humano, e por isso não vêem a necessidade de capacitação nesta área.
Também pode-se supor que este desinteresse seja impulsionado pela estabilidade
SANTOS, A. C.; FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S. Relações interpessoais...
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que o serviço público oferece, a qual não deve ser interpretada pelo servidor como
pretexto para acomodar-se.
Cabe aos gestores, neste momento, a tarefa de sensibilizar os servidores
para a importância desse tipo de qualificação, com o intuito de possibilitar uma autoreflexão sobre o papel e a importância que cada um tem na organização.
As pesquisadoras atrevem-se então, a sugerir algumas medidas que
possam contribuir para a minimização das dificuldades aqui constatadas:
1. Para amenizar conflitos concernentes a relacionamentos interpessoais,
criar no CCSE um setor específico para tratar da gestão de pessoas, uma vez que
torna-se inviável apenas um departamento (DGP) ser o responsável por esta função
em uma universidade multicampi como a UEPA. Essa descentralização de políticas
de recursos humanos possibilita um diagnóstico mais preciso da realidade dos
servidores do campus, facilitando a elaboração de ações voltadas especificamente
às carências encontradas.
2. Ainda nesta perspectiva, sugere-se a criação de um espaço para o
atendimento psicossocial no Centro, ajudando o servidor a trabalhar seus conflitos, a
fim de que estes não interfiram significativamente no ambiente de trabalho, visto que
as intensas atividades desencadeiam situações estressantes que comprometem o
estado emocional dos indivíduos e, consequentemente o seu desempenho nas
atividades profissionais.
3. Potencializar a interação entre os servidores do CCSE e da UEPA
como um todo, uma vez que esta foi uma carência expressa pelos entrevistados.
Para isso sugere-se a promoção de encontros periódicos que proporcionem um
contato maior entre os servidores, com dinâmicas de grupo e momentos recreativos,
sem o caráter formal do ambiente de trabalho.
A busca por relações interpessoais satisfatórias deve ser o alicerce de
qualquer pessoa que queira alcançar o pleno desenvolvimento de suas atividades,
colaborando para a construção de um ambiente profissional mais agradável e
atingindo assim os objetivos individuais e organizacionais.
FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S.; SANTOS, A. C. Relações interpessoais...
55
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FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S.; SANTOS, A. C. Relações interpessoais...
58
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Sociais e Educação
Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue
Trabalho de Conclusão de Curso
QUESTIONÁRIO PARA OS AGENTES ADMINISTRATIVOS
EFETIVOS DO CCSE/ UEPA
Sr(a). Funcionário (a),
Você está recebendo um questionário cujas respostas serão utilizadas em
nosso Trabalho de Conclusão do Curso de Secretariado Executivo Trilíngue, com o
tema “Relações interpessoais: interferências no ambiente organizacional. Um estudo
de caso no CCSE/ UEPA”.
SEXO
( )Feminino
FAIXA ETÁRIA
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 35 anos
( ) 36 a 45 anos
TEMPO DE SERVIÇO
( ) Até um ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) De 5 a 10 anos
( ) De 10 a 15 anos
( ) Masculino
( ) 46 a 55 anos
( ) 55 a 65 anos
( ) Mais de 65 anos
(
(
(
(
) De 15 a 20 anos
) De 20 a 25 anos
) De 25 a 30 anos
) Mais de 30 anos
1. Como você avalia suas relações com os seus colegas de trabalho, de modo
geral?
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2. O que você entende por relações interpessoais?
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___________________________________________________________________________
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3. Sabe-se que as relações interpessoais interferem na produtividade do
trabalhador. Em sua experiência profissional, como isso ocorre?
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___________________________________________________________________________
4. Como você vê a atuação do Departamento de Gestão de Pessoas – DGP/
UEPA no que diz respeito ao desenvolvimento das relações interpessoais no
ambiente de trabalho?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
5. O que mais você gostaria de falar sobre as relações interpessoais no
ambiente de trabalho?
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___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
Muito obrigada!
FIGUEIREDO, M. S.; OLIVEIRA, N. M. S.; SANTOS, A. C. Relações interpessoais...
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APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Sociais e Educação
Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue
Trabalho de Conclusão de Curso
ROTEIRO DE ENTREVISTA À DGP
Nome:
Cargo:
Tempo de Serviço:
Formação:
Pós graduação:
1.
Qual a função da Diretoria de Gestão de Pessoas?
2.
Como você avalia a importância das relações interpessoais no
ambiente de trabalho?
3.
Você
acredita
que
as
relações
interpessoais
influenciam
no
desempenho do servidor? Explique.
4.
A DGP promove alguma iniciativa voltada para a melhoria das relações
interpessoais entre os servidores? Quais?
5.
Estas atividades são programadas com antecedência? Fazem parte do
calendário da instituição?
6.
Como você avalia a participação dos servidores do CCSE/ UEPA
nestes eventos?
7.
Você gostaria de acrescentar mais alguma coisa sobre as relações
interpessoais?
Centro de Ciências Sociais e Educação
Curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue
Trav. Djalma Dutra S/N
66113-010
Belém – PA
www.uepa.br