Estudo do Processo de Gestão da Inovação da Braskem
Autoria: Vanessa Theis, Dusan Schreiber
RESUMO
O atual cenário mercadológico fez com que as organizações buscassem novas maneiras de
gerir seu processo de inovação, uma vez que constataram que a inovação é uma das principais
formas de diferenciação em mercados competitivos. A partir do estudo de caso, desenvolvido
na Braskem, evidenciou-se que a capacidade de gerar e usar conhecimento são os grandes
propulsores da inovação tecnológica. As evidências também facultaram a constatação de que
as parcerias com instituições de ensino e pesquisa refletem diretamente na maneira como a
empresa realiza P&D, além de acelerar o referido processo e reduzir custos.
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INTRODUÇÃO
Com o propósito de caracterizar o cenário brasileiro da inovação, em 2006 a ANPEI
realizou um estudo, que baseado na pesquisa de inovação do IBGE publicada em 2002,
conclui que “salvo raras exceções, as empresas brasileiras não atribuem valor estratégico à
tecnologia”. A instituição ressalta que as estratégias tecnológicas, “na maioria dos casos se
limitam a processos de difusão de tecnologias bem conhecidas”, voltadas para projetos que
reduzem custos e aumentem a eficiência produtiva, “associadas às inovações de processos”
(ANPEI, 2006, p.11 e p.15).
No contexto da indústria petroquímica brasileira, identificam-se dois modelos de
negócios distintos: “um baseado em commodities, com estratégias de mercado baseadas em
preço; outro dotado de produtos especializados, com um ambiente competitivo apoiado no
lançamento de novos produtos”. Com relação ao primeiro modelo, o grau de maturidade
tecnológica faz com que os investimentos em P&D sejam bastante reduzidos. Contudo, na
segunda geração de produtos a inovação suporta adequação de produtos às necessidades dos
clientes. Ressalta-se que a “ausência de complementaridade entre os dois modelos impede o
compartilhamento tanto de conhecimentos quanto de economias de escala entre eles” (ABDI,
2009, p.77).
Diante desta percepção mercadológica, o objetivo geral deste artigo é estudar o
processo de gestão da inovação em uma indústria petroquímica. Para atingir o objetivo geral,
pretende-se: (i) Caracterizar o segmento de atuação da indústria petroquímica; (ii) Identificar
o conceito geral de inovação no âmbito organizacional; e (iii) Caracterizar a inovação e as
práticas organizacionais subjacentes.
A fim de responder ao problema da pesquisa e conferir-lhe o rigor científico, a
metodologia apresenta, quanto aos seus objetivos, caráter exploratório e descritivo. O
problema de pesquisa foi abordado de forma qualitativa, utilizando-se como técnicas de coleta
de dados a entrevista semiestruturada.
INOVAÇÃO: ANTECEDENTES HISTÓRICOS E CONTEXTO ATUAL
Os conceitos sobre os ciclos econômicos, expressados pelo economista Joseph
Schumpeter (1982) são relevantes na atual ciência econômica. De acordo como o autor, o que
provoca a alteração no estado de equilíbrio econômico, avançando para um processo de
expansão, é o surgimento de alguma inovação. Para ele, a abertura de novos mercados, a
criação de novos bens e serviços, a descoberta de um novo método de produção ou
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comercialização, o uso de novas tecnologias ou a alteração da estrutura do mercado vigente,
são indicadores de inovação.
Contribuindo aos estudos do economista, Porter (1989) afirma que a evolução
tecnológica é o fato mais relevante que pode modificar as regras da concorrência, exercendo
um papel importante na criação de novos mercados. A introdução de uma inovação
tecnológica permite a redução de custos ou a diferenciação, e talvez ambas as estratégias.
Aliás, “novas práticas inovadoras sem relação com a tecnologia também podem ter este
efeito” (PORTER, 1989, p.17).
Em concordância com as bases conceituais de Schumpeter, Drucker (1986, p.39)
aponta a inovação como sendo “o instrumento específico do espírito empreendedor”. O autor
esclarece que, o empreendedor pode criar soluções para os consumidores através da inovação.
Para tanto, ele deve encontrar uso, para alguma coisa na natureza e dotá-la com a capacidade
de gerar riquezas. Com isto, o empresário aprende a explorar a mudança como uma
oportunidade para um novo negócio.
Os estudos de Schumpeter influenciaram outros pesquisadores, originando a
ampliação do conceito de inovação, de forma a alcançar o comportamento do consumidor.
Christensen (2001) constatou que o surgimento de mercados, com necessidades e expectativas
totalmente diferentes, fez com que muitas empresas falhassem ao fazer a transição
tecnológica, pois estavam habituadas à inobservância desta prática essencial de sucesso.
Dentro deste contexto, Prahalad e Ramaswany (2004, p.26), recomendam as
empresas a se libertarem do sistema tradicional de criação de valor, e criar uma interconexão
com os consumidores, para movimentar seus bens e serviços, através do modelo de co-criação
de valor. Por meio deste novo modelo de negócios as organizações precisam desenvolver
abordagens para extrair valor econômico do consumidor, a fim de aumentar “a variedade de
ofertas, personalizando-as para cada o cliente” ou envolve-los no processo de criação de valor
(PRAHALAD E RAMASWANY, p.28. 2004).
Os autores Kim e Mauborgne (2005, p.12) corroboram que “valor sem inovação
tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor,
mas é insuficiente para sobressair-se no mercado”. Os autores utilizam a metáfora do oceano,
para representar as estratégias de competição no mercado. No oceano vermelho, as empresas
competem umas com as outras, e à medida que o mercado fica saturado, “as perspectivas de
lucro e crescimento ficam cada vez menores”. Os oceanos azuis representam as organizações
que conseguem gerar a inovação de valor, com base na sua competência em “criar espaços de
mercado inexplorados” (KIM e MAUBORGNE 2005, p. 4 e p.17).
Para Tidd e Bessant (2009), “a inovação é orientada pela habilidade de fazer
relações, de visualizar oportunidades e de tirar vantagem das mesmas”. A capacidade de
distinguir oportunidades e “criar novas formas de explorá-las é indispensável ao processo de
inovação” e envolve possibilidades inteiramente novas, “como a exploração de avanços
tecnológicos totalmente radicais”. Todavia a inovação não só requer a abertura de novos
mercados, como apresentado por Kim e Mauborgne (2005). Ela “exige a implementação de
novas formas de servir àqueles já estabelecidos e maduros” (TIDD e BESSANT, 2009, p. 23).
Contudo, os professores, Mattos e Guimarães (2005, p.30), enfatizam que o ambiente
organizacional pode ser um inibidor interno de inovação. Assim, gerir uma empresa é uma
tarefa que se desenvolve em duas dimensões distintas. Há a “gestão diária, constituída por
decisões que aperfeiçoam o processo de forma constante” e que faz as coisas acontecerem. No
segundo tipo de gestão, o administrador “inventa o futuro, desenvolve cenários e procura por
novas ideias”, visando modificar a maneira como as coisas são vistas. As duas formas de
gestão, realidade e percepção, ocorrem em paralelo e são essenciais para moldar a mudança
que coincidirá em todos os níveis (BRABANDERE, 2006, p.10).
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Para Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 36, 37 e 40), a inovação “inclui a gestão de
grandes volumes de criatividade”. Na realidade, equilibrar e impulsionar as tensões inerentes
entre criatividade e comercialização, demanda “uma clara estratégia de inovação, processos
bem definidos e sólida liderança”. Os autores afirmam ainda que a estratégia de inovação
organizacional, precisa adaptar-se a situação do negócio e ser transparente para todos os seus
membros. A companhia deve, ainda, aplicar seus recursos, em áreas estratégicas que
proporcionam maior retorno sobre o investimento, do contrário pode enfrentar resultados
piores do que os esperados.
Levando em consideração a necessidade de se gerir a inovação de modo sistêmico,
aumentando as chances de uma iniciativa inovadora ter resultados satisfatórios, Tidd, Bessant
e Pavitt (2008), apresentam um modelo de gestão da inovação, que compreende as seguintes
etapas: (i) busca (análise dos cenários interno e externo, com o propósito de detectar ameaças
e oportunidades); (ii) seleção (decisão sobre a quais desses sinais responder, a fim de facilitar
a criação de estratégias) e; (iii) implementação ( lançamento de uma ideia no mercado interno
ou externo).
Peter Drucker (1986) afirma a inovação estruturada, isto é, a inovação abordada
como um processo que pode ser aprendido e gerenciado, sobressai-se às demais em virtude de
suas características como permanência no mercado, taxa de perdas e nos desafios que
oferecem ao empreendedor. Scherer e Carlomagno (2009) complementam que para ser
gerenciada, a inovação deve estar vinculada a estratégia corporativa adotada pela empresa.
Igualmente, Tidd e Bessant (2009) corroboram que as organizações precisam ter delimitada a
sua estratégia comercial básica e definido de que forma a inovação pode viabilizá-la.
Todavia, as empresas podem inovar com reduzida capacidade de geração de
conhecimento interno. Para facilitar o processo de inovação, podem formar redes de
cooperação formais e não formais capazes de promover a interação entre empresas,
instituições acadêmicas e órgãos governamentais (CORAL, OGLIARI e ABREU, 2009;
GUIMARÃES, 2011). O conhecimento que se converte em produtos e serviços resulta,
principalmente, do trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da organização
(TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008; TERRA, 2007).
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D): A CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE
FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
O termo “technology-push” descreve os primeiros ensaios sobre gestão de P&D nas
organizações, onde a tecnologia orienta as atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos. Contudo, o aumento da competitividade e a variedade de ofertas, propiciou o
surgimento do modelo de gestão “market-pull”, onde os modelos de inovação passaram a
ganhar maior ênfase e o mercado passa a ser o norteador das atividades de P&D
(ROTHWELL, 1992; MILLER e MORRIS, 1999).
Assim, a necessidade de agregar competências tecnológicas, a busca por maior
eficiência financeira e maior da agilidade nas atividades de P&D, impulsionaram as
organizações a adotarem o modelo de inovação aberta. Este modelo baseia-se no fluxo de
conhecimentos internos e externos, permitindo o desenvolvimento de produtos fora dos
negócios usuais (CHESBROUGH, 2003).
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Figura 1: Modelo de Inovação Aberta
Fonte: Jong (2007) apud Terra (2009), p. 46
A fase de pesquisa é composta “pela geração interna e externa de ideias, somada ao
desenvolvimento de joint-ventures”. No desenvolvimento, pode-se “optar pelo uso de licenças
de terceiros ou realização de empreendimentos com outras organizações”. Em um spin-in
busca-se a incorporação de universidades ou empresas de base tecnológica. Como resultados,
ocorrem licenciamentos de tecnologias e o nascimento de empresas que objetivam explorar
uma alta tecnologia – spin-offs –, geralmente “desalinhada ao core da organização” (TERRA,
2009, p.45).
Na etapa de comercialização, advém “as aquisições de tecnologias já em estágio de
desenvolvimento muito mais avançado”. No fluxo contrário, têm-se a alienação, “quando a
tecnologia foi desenvolvida pela organização” ao longo do processo, não podendo ser
utilizada conforme seu interesse, sendo comercializada para uso de terceiros e até mesmo
concorrentes (TERRA, 2009, p.46).
Evidenciando a importância do Estado na expansão do conhecimento científico,
Leydesdorff e Etzkowitz (1996) conceberam o modelo da Hélice Tripla. O referido modelo
considera que ciência e tecnologia, quando associadas, constituem a maior geração
sistemática de acumulação e utilização de conhecimento. A metáfora também auxilia na
implementação de políticas públicas em ciência, tecnologia e inovação, objetivando apoiar a
interação entre os agentes das três hélices (TERRA, 2001; SANTOS e MELLO, 2010).
Antecedendo ao modelo proposto por Leydesdorff e Etzkowitz (1996), autores
Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.13 e 14) mencionam a universidade como um agente
indispensável nas atividades de P&D das organizações. Para eles, o “propósito da pesquisa é
desenvolver novos conhecimentos” e a finalidade do desenvolvimento “é aplicar
conhecimento científico”, conectando o conhecimento de uma área com o de outras. A
“aplicação do conhecimento científico e de engenharia para a obtenção de um resultado
prático” é o que define tecnologia.
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METODOLOGIA DA PESQUISA
Com o propósito de adotar as decisões adequadas no processo de investigação
científica, a fim de que os resultados obtidos sejam embasados no rigor científico, o método
de pesquisa empregado neste artigo é a pesquisa qualitativa, do tipo estudo de caso. Para Yin
(2001) a preferência pelo uso do estudo de caso deve ser no estudo de eventos
contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser
manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas.
Dentre as aplicações para o estudo de caso citado por Yin, procurou-se descrever o contexto
da vida real por meio de uma avaliação exploratória e descritiva.
Os dados foram coletados em duas etapas: (I) três visitas técnicas ao Centro de
Tecnologia e Inovação e outra à planta industrial, ambos localizados em Triunfo, no Rio
Grande do Sul; (II) duas entrevistas em profundidade com gestores que atuam no processo de
gestão da inovação e possuem participação efetiva na realização de atividades de P&D, a
saber: Ciência de Polímeros e Gestão da Performance da Inovação da Unidade de Polímeros.
As entrevistas foram gravadas e transcritas no prazo máximo de seis horas. Como o
formato da transcrição resulta, normalmente, em um texto não linear e até mesmo confuso, as
entrevistas foram reescritas na forma de um texto coeso, em formato de narrativa
(POLKINGHORNE, 2007). Na sequência foram submetidas à apreciação das pessoas
entrevistadas, para conferência, ajustes ou contribuições.
A análise dos dados utilizada foi a análise de conteúdo. Roesch (1999) pondera que
este método consiste em procedimentos para levantar inferências válidas a partir do texto,
buscando classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo.
De forma complementar, seguindo a recomendação dos autores Yin (2001) e Lakatos
e Marconi (2007), procedeu-se à triangulação de dados, pois como o pesquisador enfrenta
uma situação com múltiplas variáveis, ele deve se basear “em várias fontes de evidências,
com dados que precisam convergir, facultando a análise de dados” (YIN, 2001, p. 33). Desta
forma, a triangulação de dados é utilizada para potencializar a validade da pesquisa, tornandoa mais convincente por estar baseada no emprego de fontes múltiplas de dados (YIN, 2001).
CARACTERIZAÇÃO DO CASO ESTUDADO
A empresa objeto deste estudo é a Braskem S.A., que surgiu a partir da integração de
seis empresas. O ponto de partida ocorreu em julho de 2001, com a aquisição do controle da
Copene, a central de matérias primas do polo petroquímico de Camaçari, pelos Grupos
Odebrecht e Mariani. Posteriormente, os grupos Odebrecht e Marini integraram seus próprios
ativos do setor petroquímico à Copene. O processo de integração findou em 16 de agosto de
2002, data esta que marca o início das atividades da Braskem (BRASKEM, 2011).
Em março de 2007, em parceria com a Petrobras, a Braskem deu início ao processo
de consolidação do polo de Triunfo com a aquisição dos ativos petroquímicos do Grupo
Ipiranga, incluindo o controle da Copesul. Posteriormente, a Petrobras fechou acordo com
Braskem e Odebrecht para aportar sua participação nestes ativos e em outros onza na
Braskem (BRASKEM, 2011).
Alinhada com sua estratégia de fortalecer a cadeira petroquímica, em 2010 a
Braskem anunciou a aquisição da Quattor e a incorporação dos ativos de polipropileno (PP)
da norte-americana Sunoco Chemical, quarto maior produtor desta resina nos EUA. Além
disso, consolida-se como a maior produtora de resinas das Américas e está entre as maiores
do mundo em produção de polipropileno. Ainda no ano de 2010, merece destaque a
inauguração da unidade de eteno verde, com produção baseada no etanol da cana-de-açúcar
(BRASKEM, 2011).
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O modelo de negócio da Braskem integra a primeira e a segunda geração
petroquímica, o que assegura maior eficiência operacional nesta parte da cadeia. A principal
matéria-prima da cadeia produtiva da indústria petroquímica e do plástico no Brasil é a nafta.
A nafta passa inicialmente por um processo chamado craqueamento, que resulta nos
petroquímicos básicos, tais como eteno, propeno e aromáticos. Este ciclo de produção é
conhecido como a primeira geração da cadeia petroquímica.
Figura 2: Cadeia Petroquímica
Fonte: Braskem S/A, 2012
Os petroquímicos básicos como o eteno e o propeno, por sua vez, são os insumos
para a produção das resinas termoplásticas como o polietileno, polipropileno e policloreto de
vinila (PVC), a segunda geração da cadeia. As resinas são pequenos grânulos e servem para as
empresas transformadoras de plástico (terceira geração) fabricarem embalagens, brinquedos,
componentes automotivos, utilidades domésticas, peças para a indústria eletroeletrônica,
construção civil, dentre uma infinidade de outras aplicações.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
No início de 2002 a Braskem efetuou a fusão de seis empresas, e cada uma dela tinha
sua maneira de inovar. Dessa forma, foi preciso estruturar uma única metodologia de projetos
de inovação, a fim de ter as mesmas práticas de inovação em todas as unidades da Braskem.
Assim, em 2004 ocorreu a formalização do Programa de Inovação Braskem (PIB). O objetivo
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do PIB é trazer a disciplina necessária para garantir a eficácia da criatividade, no processo de
inovação.
Esta estratégia de inovação, que tem por finalidade equilibrar as tensões inerentes
entre criatividade e inovação, é corroborada por Davila, Epstein e Sheldon (2007). Cabe ainda
ressaltar que a estratégia de expansão, baseada na aquisição de outras empresas, foi a maneira
encontrada pela Braskem para proteger-se do cenário mercadológico cada vez mais
competitivo, que exige novas formas de explorar oportunidades e criar diferenciação
(PORTER, 1989).
A efetivação do PIB confirma que desde sua formação, a Braskem direcionou-se para
um posicionamento estratégico com foco na inovação (PORTER, 1989). O cuidado para
manter uma estrutura que favoreça a inovação, pode ser ratificado com base em recursos
destinados à tecnologia e inovação, que em 2011 alcançaram R$ 155 milhões, mais que o
dobro ao do ano anterior.
O PIB é estruturado de forma que os projetos sejam conduzidos por times
multidisciplinares, nos quais participam integrantes de diferentes áreas da Braskem, clientes,
licenciadores de tecnologias, universidades e fornecedores, a fim de adquirir competências,
acelerar os resultados e dividir os riscos de investimentos. Conforme já constataram os
autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008); Roussel, Saad e Bohlin (1992), esta forma de
estruturação organizacional propicia a inovação.
Os projetos são gerenciados individualmente e com auxílio de um software de gestão
colaborativa, que tem por objetivo a prospecção de ideias e projetos de alto valor potencial.
Qualquer integrante pode inserir ideias de novos produtos, novos mercados e novas
tecnologias para a Braskem. Automaticamente os gestores responsáveis pelo desenvolvimento
de novos produtos a recebem e a compartilham com a pessoa da sua equipe responsável pelo
segmento do produto em questão, que ficará responsável de realizar o enriquecimento da ideia
através do preenchimento de um questionário do próprio software.
Ao final do questionário, as ideias recebem uma pontuação quanto à viabilidade
técnica, adequação estratégica e atratividade de mercado. Logo, as ideias que receberem
melhor pontuação são priorizadas. As ideias priorizadas são avaliadas por comitês de
inovação, dos quais participam as diretorias de tecnologia e inovação, comercial, industrial e
diretor de negócio, bem como os gerentes de novos produtos e mercados, ciência de
polímeros, plantas pilotos, laboratórios, da carteira de clientes e gestão da performance da
inovação.
Com o propósito de investir os recursos em projetos que trarão valor aos negócios da
Braskem, a companhia possui etapas bem definidas no seu processo de gestão da inovação
(DRUCKER, 1986; TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008). São elas: Análise preliminar;
Estudo de viabilidade; Desenvolvimento; Validação e Lançamento. Entre cada etapa, tem-se
os chamados gates, que são os comitês de inovação para tomada de decisão.
Na primeira fase, ocorre a elaboração preliminar do plano de negócio, que contém
informações preliminares de viabilidade técnica e financeira, definição do produto ou solução
e o planejamento do projeto. A investigação mais detalhada quanto a viabilidade e financeira
é realizada no estudo de viabilidade, quando acontece a construção efetiva do plano de
negócio. Na etapa do desenvolvimento, ocorrem testes e laboratórios e plantas pilotos. Na
validação, ocorre a produção em escala industrial e testes em clientes. Após o lançamento faz
um acompanhamento mensal, mensurando a previsão de vendas e o percentual efetivamente
realizado.
Existem diversos pontos fortes no PIB, que foram levantados pelos entrevistados,
que podem ser validados como boas práticas na gestão da inovação. O modo sistêmico como
o PIB é abordado, eleva as chances de uma iniciativa inovadora gerar resultados satisfatórios.
O modelo do PIB possibilita a produção e lançamento de produtos no mercado, podendo ser
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ratificado com base em autores como Tidd, Bessant e Pavitt (2008), que compreendem que as
etapas de busca, seleção e implementação são vitais para um bom direcionamento estratégico
na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Através dos comitês multidisciplinares, foi constituída uma estrutura facilitadora da
inovação, onde se estabelece o alinhamento dos projetos com a estratégia de negócio da
Braskem (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008). Os recursos são aplicados em áreas
estratégicas, que proporcionam maior retorno sobre o investimento (DAVILA, EPSTEIN e
SHELTON, 2007). Verifica-se que, os riscos associados a uma inovação são melhores
avaliados. (TIDD, BESSANT e PAVITT 2008).
A possibilidade de qualquer integrante da Braskem inserir sua ideia no software cria
um ambiente organizacional interno, propício à inovação (MATTOS e GUIMARRÃES,
2005). Esta técnica auxilia a alta administração na transformação das ideias criativas em
realidades comerciais (DAVILA, EPSTEIN e SHELTON, 2007). Além disso, percebe-se que
o PIB é uma estratégia de inovação organizacional transparente para todos os membros da
organização, pois transforma a inovação em uma tarefa corporativa abrangente que envolve
diversas áreas da companhia, não se limitando apenas aos laboratórios de P&D (TIDD,
BESSANT e PAVITT, 2008).
Cumpre destacar que o PIB atua como norteador das ações que decorrem da
estratégia de inovação da Braskem, a fim de avaliar a necessidade de estabelecer alianças
estratégicas para o preenchimento das lacunas internas de ciência e tecnologia
(CHESBROUGH, 2003). Assim, para acelerar o alcance da sua visão de negócios para o ano
de 2020, que projeta a Braskem como a líder mundial da química sustentável, a companhia
estabeleceu parcerias com diversas universidades e centros de pesquisa do Brasil e do
exterior, para a realização de pesquisas em biotecnologia.
Estes projetos propõem uma nova área de atuação estratégica para a Braskem, e
caracterizam a migração do modelo de gestão “technology-push” para o modelo “market-pull”
(ROTHWELL, 1992; MILLER e MORRIS, 1999). Além disto, as parcerias formadas pela
Braskem para colaboração em P&D, não se enquadram em meras terceirizações (TIDD,
BESSANT e PAVITT, 2008), pois exigem de ambas as partes o compartilhamento de
competências que geram melhores resultados em P&D (TERRA, 2009).
Destacando a importância do governo no fomento à inovação (TERRA, 2001;
SANTOS e MELLO, 2010), a Braskem possui financiamentos com FINEP, BNDES e
subvenções econômicas com o CNPq. A captura de ideias também é estendida ao
relacionamento com o governo, por meio do Sistema Nacional de Inovação, Plataforma
Lattes, Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras
(ANPEI), Portal de Periódicos da CAPES. Por meio destas interações, observa-se que a
organização posiciona-se na fronteira do conhecimento científico, estágio este corroborado
através do modelo da Hélice Tripla (LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 1996).
De acordo com os dados expostos, os objetivos do sistema de gestão de inovação da
Braskem englobam: (i) a geração de riqueza para a companhia (SCHUMPETER, 1982); (ii) a
criação de um banco de ideias (MATTOS E GUIMARÃES, 2005); (iii) atuação em novos
mercados (KIM e MAUBORGNE, 2005); (iv) estabelecer relações com agentes externos, a
fim de preservar vantagens competitivas criadas (CHESBROUGH, 2003; TIDD e BESSANT,
2009); (v) aplicação de tecnologias, de modo a lançar novos produtos ou melhorar processos
(CORAL, OGLIARI e ABREU, 2009); (vi) o alinhamento estratégico com a estratégia
corporativa (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009) e; (vii) regulamentação das atividades de
inovação, principalmente de P&D, com o propósito de avaliar e garantir os resultados do
processo e reduzir riscos inerentes à atividade (TIDD e BESSANT, 2009).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a Braskem, a inovação objetiva atender às necessidades dos clientes e, por meio
da sua experiência e conhecimento, propor soluções que agreguem qualidade aos produtos
finais entregues à sociedade (BRASKEM, 2012). Pensando nisto, a empresa atua através do
modelo de inovação aberta, com interfaces com centros de inovação tecnológica,
universidades e centros de pesquisa no Brasil e exterior. Estas parcerias permitem antecipar
tendências e oportunidades, além de estimular o florescimento de novas ideias e inovações.
Com base nas vertentes teóricas que serviram de embasamento para as análises
realizadas, percebe-se que a companhia desenvolveu um método de gestão da inovação capaz
de envolver todos os seus funcionários e uniformizar o referido processo. Este
posicionamento fez-se necessário, em virtude da necessidade de reestruturação
organizacional, que resultou da incorporação de novas operações à Braskem, decorrentes de
processos de fusão e aquisição.
O modelo de gestão de inovação da Braskem considera como alicerce da sua
estratégia de inovação: o desenvolvimento de novos produtos e mercados, a competitividade
dos clientes-chave, competitividade e custos. Esta arquitetura de inovação tem como objetivo
central a liderança em inovação, através do pioneirismo no lançamento de novos produtos e
na geração de novas tecnologias.
No tocante às limitações da pesquisa, destacam-se a opção metodológica, de estudo
de caso único e a coleta de evidências, realizada por meio de entrevistas em profundidade. A
amplitude das respostas depende do conhecimento e experiência, tanto dos entrevistados
como dos pesquisadores, com provável viés e influência na interpretação das evidências que
emergiram do processo de análise. Outro fator limitante refere-se à impossibilidade de
generalização analítica dos resultados obtidos, estando restrita à realidade investigada.
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