UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
BRUNA BONI
CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL SÃO LUIZ
LTDA.: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Balneário Camboriú
2009
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BRUNA BONI
CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL SÃO LUIZ
LTDA.: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – Habilitação
em Marketing, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão.
Orientador: Prof. Dr. Flávio Ramos
Balneário Camboriú
2009
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BRUNA BONI
CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL SÃO LUIZ
LTDA.: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Habilitação em Marketing
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas
Sub-Área: Administração de Empresas
Balneário Camboriú, 26 de novembro de 2009.
_________________________________
Prof. Dr. Flávio Ramos
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Ivann Carlos Lago
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Osmundo Moysa Saraiva Junior
Avaliador (a)
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Bruna Boni
Área de Estágio: Administrativo
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marilia Fátima Nora Boni.
Professor (a) orientador (a): Flávio Ramos
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Agro Industrial São Luiz Ltda.
Endereço: Rua 1101, número: 60, sala 113 – Balneário Camboriú (SC).
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Marilia Fátima Nora Boni – Gerente
Financeiro.
Carimbo do CNPJ da Empresa: 95.865.572/0001-40
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 26 de novembro de 2009.
A Empresa Agro Industrial São Luiz Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Bruna Boni.
___________________________________
Responsável pela Empresa
7
“Julgar
conhecer
pode
é
ser
o
contraditório,
começo,
tentar
entender é sábio”.
A autora.
8
AGRADECIMENTOS
Á Deus, pela oportunidade.
A Marilia e Luiz, meus Pais, pelo incentivo.
Ao professor Flávio, meu Orientador, pelo
conhecimento e dedicação.
Aos funcionários da empresa Agro Industrial
São Luiz Ltda. pela participação na pesquisa,
E aos meus colegas, pelo apoio e a amizade
durante todos esses anos.
9
RESUMO
O tema cultura organizacional, que emergiu nos estudos organizacionais na década
de 1990, ainda proporciona grandes discussões do ponto de vista conceitual. O
objetivo deste trabalho é analisar, apesar das limitações em pesquisas do gênero,
aspectos visíveis da cultura organizacional da empresa Agro Industrial São Luiz
Ltda., para que alguns indícios da cultura no ambiente organizacional da empresa
objeto de estudo sejam conhecidos e explorados. Esta pesquisa busca, portanto,
descrever as ações, percepções dos trabalhadores, bem como algumas crenças e
valores da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda. A principal preocupação teórica foi
descobrir um “conjunto de valores” que sinalizam formas de compartilhamento entre
os indivíduos na organização, sem a preocupação de manipular ou apresentar
“fórmulas” que permitam o “gerenciamento” da cultura. Grande parte da literatura
apresenta a cultura como um ativo manipulável e de caráter instrumental, mas
estudos recentes defendem a abordagem interpretativa da cultura organizacional e
mostram que a cultura deve ser analisada ao invés de ser imposta. A pesquisa,
configurada como exploratória, abordou aspectos qualitativos e quantitativos
envolvendo a compreensão de executivos e funcionários sobre aspectos da cultura
organizacional da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda.
Palavras-chave: Cultura. Valores Organizacionais. Comportamento.
10
ABSTRACT
The topic of organizational culture, which emerged from the field organizational
studies in the 1990ies, still raises a lot of questions from the conceptual point of view.
The purpose of this study is to analyse, despite the limitations of this kind of
research, visible aspects of the corporate culture of the Agro Industrial São Luiz
Company, in order to establish and explore indicators of the said company’s
corporate culture. Therefore, this study aims to describe the actions and perceptions
of the workforce, as well as beliefs and values of the Agro Industrial São Luiz
Company. The main theoretical concern was to find a “body of values” signalizing
formes of exchange between the individuals within the organization, without trying to
manipulate or present “formulas” that allow for the culture’s “management”. A great
part of the literature presents culture as a manipulable active with an instrumental
character, but recent studies defend the interpretative approach to organizational
culture and show that culture should be analysed instead of imposed. The
exploratory research approached qualitative and quantitative aspects, involving
Senior managers’ and employees’ understanding of aspects of the organizational
culture of the Agro Industrial São Luiz Company.
Keywords: Culture. Organizational values. Behavior.
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Localização das filiais.............................................................................. 19
Figura 02: Vista de cima da unidade de Paranaguá................................................. 20
Figura 03: Caminhões passando pela balança. ....................................................... 21
Figura 04: Funcionário na fábrica. ............................................................................ 21
Figura 05: Funcionários no escritório de Balneário Camboriú. ................................. 22
Figura 06: Funcionárias no escritório de Balneário Camboriú. ................................. 22
Figura 07: Funcionárias na filial em Xanxerê. .......................................................... 23
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Excelência do ambiente físico de trabalho. ........................................... 54
Gráfico 02: Orientações necessárias para execução das atividades. ...................... 55
Gráfico 03: Excelência da comunicação entre os funcionários. ............................... 56
Gráfico 04: Relacionamento entre funcionários. ...................................................... 57
Gráfico 05: A sinergia dos funcionários em relação aos objetivos da empresa. ...... 58
Gráfico 06: O entendimento dos valores pelos funcionários. ................................... 59
Gráfico 07: A crença e compatibilidade dos valores na organização. ..................... 60
Gráfico 08: A liberdade para opinar e participar das decisões que envolvem o
trabalho .................................................................................................................... .61
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 Introdução ao tema ........................................................................................... 14
1.2 Contexto do ambiente de estágio .................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 25
2.1 As diferentes abordagens envolvendo o conceito de Cultura Organizacional
.................................................................................................................................. 25
2.2 Cultura organizacional, evolução do conceito e o discurso gerencialista .. 34
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
3.1 Tipologia de pesquisa ...................................................................................... 39
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 44
4.1 Percepções das pessoas no ambiente organizacional ................................. 44
4.2 Resultados quantitativos da pesquisa ............................................................ 53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 62
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 66
APÊNDICES ............................................................................................................. 68
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Introdução ao tema1
O tema cultura organizacional, que emergiu nos estudos organizacionais em meados
da década de oitenta, ainda proporciona grandes discussões do ponto de vista
conceitual. Há divergências na utilização do conceito, pois o mesmo é utilizado
muitas vezes a partir de uma perspectiva utilitarista como se a gestão da cultura
fosse mais uma ferramenta de gestão à disposição dos administradores
organizacionais (BARBOSA, 2002).
Segundo Barbosa (2001; 2002), os administradores confundem o conceito de cultura
organizacional com cultura corporativa ou cultura empresarial, algo bem distinto da
abordagem clássica das ciências sociais envolvendo o próprio conceito de cultura.
Contudo, percebe-se que o tema desperta pouca atenção acadêmica e muita reação
adversa. Barbosa (2002) afirma que a lógica pragmática que permeia o universo
organizacional e a maneira de se empregar o conceito de cultura incomoda muitos
antropólogos, pois estes julgam perdidos anos de refinamento e de complexidade
conceitual.
Há uma abundância de pesquisas sobre sistemas produtivos e seus atores:
funcionários e trabalhadores, mas por outro lado nos defrontamos com uma quase
ausência de pesquisa sobre o mundo organizacional das sociedades capitalistas. A
sociologia do trabalho sempre valorizou as relações conflituosas entre capital e
trabalho e deixou de contemplar as especificidades das organizações, como se esse
fosse um tema menor (BARBOSA, 2002; SAINSAULIEU e KIRSCHNER, 2006).
O tema da cultura organizacional e corporativa se tornou uma grande reflexão para
gerentes corporativos dos mais diferentes níveis. Barbosa (2002) e Freitas (2007)
reforçam a importância em refletir sobre cultura na atualidade, mesmo porque as
1
A definição do tema consiste na designação do problema prático e da área de conhecimento a ser abordada.
Quando definido, o tema é utilizado como “peça-chave” de identificação e de seleção de áreas de conhecimento
disponível para a pesquisa. Se o tema não interessa aos pesquisadores, o trabalho não será levado a sério e
eles não desempenharão seu papel com qualidade (THIOLLENT, 1998).
15
sociedades contemporâneas apresentam características plurais e dificilmente podese imaginar unicidade em termos culturais. As organizações no mundo
contemporâneo fazem parte de um contexto em que o universo social e político
apresenta-se mutável e flexível. Poucas pessoas conseguem entender e controlar,
da forma como julgaram fazê-lo anteriormente, as ações e estratégias no mundo das
organizações. As incertezas prevalecem no mundo contemporâneo, em face das
grandes transformações que ocorrem de forma global a partir da década de 1980.
Para autores como Bauman (2001), o mundo parece estar sem controle, ao contrário
da era moderna, em que as instituições proporcionavam algumas garantias básicas.
Esse contexto global de incertezas e a falta de previsibilidade sobre o futuro, como
não poderia deixar de ser, repercutem no mundo das organizações.
Autores como Martin e Frost (2001, p. 223) ressaltam as diferentes perspectivas que
contemplam o tema, e abordam, de forma crítica, a perspectiva prescritiva da cultura
organizacional compreendida, por alguns autores funcionalistas, como uma “[...]
chave para o sucesso financeiro das corporações”.
O tema deste trabalho, portanto, aborda um dos conceitos mais fluidos da teoria
contemporânea, algo não consensual e objeto de inúmeras abordagens teóricas.
Faz-se necessário a distinção das abordagens funcionalistas e interpretativas, bem
como a interpretação de cada uma delas. A evolução da cultura, bem como outros
aspectos de importância acadêmica, é abordada no trabalho, utilizando-se autores
contemporâneos que se dedicam ao tema proposto.
O objetivo deste trabalho é analisar, apesar das limitações em pesquisas do gênero,
aspectos visíveis da cultura organizacional da empresa Agro Industrial São Luiz
Ltda., para que alguns indícios da cultura no ambiente organizacional da empresa
objeto de estudo sejam conhecidos e explorados. Afinal, como aborda Schein (2007,
p. 12), neste campo de estudo, “[...] ainda não estamos no estágio de fazer
hipóteses rigorosas, e talvez nunca estejamos”. Os estudos envolvendo cultura
organizacional são pretensiosos na busca pela compreensão de algo que talvez não
possa ser descrito com a objetividade pretendida.
16
Os objetivos específicos da pesquisa envolvem:
•
Identificar procedimentos visíveis envolvendo o clima da empresa;
•
Analisar filosofias de trabalho, comportamentos e atitudes dos indivíduos na
empresa pesquisada;
•
Identificar valores, sentimentos e percepções das pessoas no âmbito da
organização.
O objetivo geral desta pesquisa é, portanto, descrever as ações e algumas crenças e
valores da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda., mesmo porque, em grande parte
das organizações, esses valores não são nem ao menos reconhecidos pelos
funcionários.
Independente
dessas
considerações
iniciais,
as
organizações
adquirem uma identidade, percebidas ou não pelas pessoas. Segundo Marras
(2000, p. 289), “[...] toda a organização possui uma cultura própria que a identifica e
que forma o conjunto que realça os seus costumes – seu way of life –, suas crenças
e seus valores”.
O problema de pesquisa estabelecido para esse trabalho, ou seja, a principal
preocupação teórica foi descobrir “conjunto de valores” que sinalizam formas de
compartilhamento entre os indivíduos na organização, sem a preocupação de
manipular ou apresentar “fórmulas” que permitam o “gerenciamento” da cultura. A
abordagem deste trabalho, portanto, é mais compreensiva e interpretativa do que
intervencionista ou prescritiva.
Segundo Thiollent (1998, p. 53) “[...] na pesquisa científica, o problema ideal pode
remeter à constatação de um fato real que não seja adequadamente explicado pelo
conhecimento disponível”.
Marras (2000), por exemplo, ressalta as especificidades de cada organização:
Ao tratarmos dos indivíduos dizemos que cada pessoa tem a sua
própria cultura e a sua própria personalidade, características que os
diferenciam dos demais. Nas organizações é possível traçar uma
analogia com os indivíduos, já que cada empresa tem a sua própria
cultura e a sua própria sintalidade, que as torna igualmente
diferenciadas das demais (MARRAS, 2000, p. 289).
17
Conhecer a cultura de uma organização, ou tentar desvendar essa mesma cultura
implica, de acordo com Barbosa (2002, p. 142) “[...] um trabalho de mapeamento e
não de enunciação”.
Estudos envolvendo aspectos da cultura no ambiente organizacional são publicados
com freqüência nos periódicos brasileiros. No entanto, esses estudos contemplam,
na maioria das vezes, grandes empresas. O presente trabalho pretende privilegiar
uma empresa de médio porte com características regionais. Desta forma, justifica-se
a pesquisa justamente para preencher tal lacuna nos estudos sobre cultura
organizacional, pois há poucas pesquisas no Brasil voltadas às pequenas e médias
empresas com o tema "cultura organizacional".
Ao tratar-se desses aspectos visíveis da organização, fatores como clima
organizacional
são
igualmente
importantes,
embora
o
conceito
de
clima
organizacional seja menos abrangente do que o conceito de cultura organizacional.
Desta forma, sempre há alguma relação, nem sempre nítida, entre cultura e clima. O
clima organizacional, portanto, é importante e merece atenção, mas não pode ser
confundido com cultura. No entanto, questões sobre o envolvimento do funcionário,
relacionamento no trabalho e comunicação no ambiente da empresa, apesar de
apresentarem semelhanças com pesquisas de clima, contribuem bastante para
sinalizar aspectos visíveis da cultura organizacional (SCHEIN, 2007).
A empresa a ser estudada é a Agro Industrial São Luiz Ltda., uma empresa familiar
que atua no ramo de fertilizantes, na compra e venda de cereais e também na área
agrícola e pecuária. A empresa iniciou suas atividades no dia 25 de março de 1993,
tem como nome fantasia: “Fertilizantes Agriter”, e sua matriz hoje está situada na
cidade de Balneário Camboriú – SC.
A pesquisa foi realizada em duas etapas. Em um primeiro momento, foram
entrevistadas as seis pessoas mais experientes na empresa, incluindo o proprietário,
principal executivo. Essa primeira etapa qualitativa foi realizada com utilização de
aparelho gravador e assim foi possível obter as citações diretas dos entrevistados e
fazer uma boa análise das opiniões dos mesmos sobre a percepção sobre o tema
18
cultura organizacional. A segunda parte da pesquisa foi quantitativa, aonde através
de um formulário constituído por oito questões sobre a cultura da empresa Agro
Industrial São Luiz Ltda., e a pesquisadora aplicou-o com (25) vinte e cinco
funcionários da organização.
A intenção da pesquisa foi, portanto, compreender melhor aspectos da cultura da
empresa, identificando o que os funcionários e gestores pensam a respeito dos
valores do seu ambiente de trabalho e como percebem esses mesmos valores.
1.2 Contexto do ambiente de estágio
O fundador da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda. começou suas atividades no
mercado de produtos agrícolas em 1977, Luiz Alberto Boni deu início a empresa em
1993, na cidade de Paranaguá - PR.
A escolha de Paranaguá se deve pela sua proximidade ao porto, uma localização
estratégica, trazendo grandes benefícios para a empresa, como rapidez no
recebimento da matéria-prima e facilidade para o escoamento para os estados de
Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso e Goiás, por se tratar de grandes centros
produtores nacionais. O Porto de Paranaguá permite, por sua localização, uma
perfeita combinação para a exportação de cereais e a importação de fertilizantes.
Desde a sua fundação, a empresa contava com a Matriz em Paranaguá, porém, em
2006, transferiu sua sede para Balneário Camboriú - SC, com o objetivo de
centralizar os serviços administrativos, contábeis e financeiros.
A prestação de serviço da empresa consiste no fornecimento de insumos agrícolas e
assistência técnica aos produtores de feijão, tomate industrial, ervilha, algodão,
milho grão, milho verde industrial, arroz, trigo e soja. Com isto, está contribuindo,
não somente para uma maior oferta de alimentos no contexto mundial, mas, também
para atender a crescente demanda interna.
A empresa Agro Industrial São Luiz Ltda. utiliza comercialmente a marca AGRITER,
tradicional no mercado de sementes de cereais e fertilizantes. A empresa possui
19
quatro filiais, além da matriz em Balneário Camboriú, atuando em locais onde
consegue estar próximo de seus clientes.
A seguir, pode-se observar o mapa de localização das filiais.
BRASNORTE/MT
MARMELEIRO/PR
PARANAGUÁ/PR
XANXERÊ/SC
BALN CAMBORIÚ/SC
Figura 01: Localização das filiais.
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
A equipe de funcionários da empresa é bem diferenciada quanto ao tempo de
trabalho dos empregados na organização, pois possui funcionários que estão na
empresa desde a sua fundação e outros que começaram há pouco tempo.
No presente trabalho foi dada prioridade a três dessas cinco unidades, as quais
participaram da pesquisa:
20
•
Paranaguá: antiga Matriz, conta com cerca de vinte funcionários fixos,
contratando em períodos de safra terceirizados e avulsos. No âmbito dos
cereais, realiza a compra no mercado interno, podendo revendê-los ao
mercado interno ou exportá-los. Em relação aos fertilizantes, importa a
matéria-prima, mistura com outras matérias-primas nacionais e vende ao
mercado interno
A seguir, é possível analisar algumas fotos de Paranaguá - PR:
Figura 02: Vista de cima da unidade de Paranaguá
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
21
Figura 03: Caminhões passando pela balança.
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
Figura 04: Funcionário na fábrica.
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
22
•
Balneário Camboriú: Matriz e centro administrativo e contábil. Estão
localizados o Departamento de Pessoal, Financeiro, Comercial, Contábil e a
Diretoria, totalizando assim treze funcionários.
A seguir fotos dos funcionários no escritório em Balneário Camboriú - SC:
Figura 05: Funcionários no escritório de Balneário Camboriú.
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
Figura 06: Funcionárias no escritório de Balneário Camboriú.
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
23
•
Xanxerê: Filial responsável por fazer transações agrícolas ou comerciais,
possui apenas três funcionários, dois atuando na área contábil e um na área
comercial.
A seguir foto de funcionárias na filial de Xanxerê - SC:
Figura 07: Funcionárias na filial em Xanxerê.
Fonte: Arquivos da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda, 2009.
Os produtos da empresa podem ser divididos em produtos agrícolas, adubos e
fertilizantes. Os produtos agrícolas são principalmente milho e soja, mas também é
comercializado feijão, arroz, cevada e algodão.
A empresa exporta produtos agrícolas pelo fato de haver muita oferta no Brasil.
Parte da produção, portanto, tem que ser destinada a outros mercados
consumidores. Já em relação aos fertilizantes, esta situação é oposta, pois a
empresa tem que buscar no mercado externo matéria-prima para os fertilizantes.
Em relação aos fertilizantes, a empresa importa matéria-prima de fornecedores préestabelecidos e tem duas opções, ou revender no mercado interno, ou transformá-la
24
em fertilizantes. Todas as mercadorias importadas/exportadas têm destino inicial em
Paranaguá. A empresa tem como maior objetivo para os próximos anos diminuir a
participação
dos
cereais
no
comercialização de fertilizantes.
faturamento
da
empresa
e
aumentar
sua
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 As diferentes abordagens envolvendo o conceito de cultura organizacional
Cada organização tem sua própria cultura, fruto de suas respectivas interações
sociais, sua história, etc. Empresas e organizações são reconhecidas por
características próprias, peculiaridades, bem como pelos hábitos e comportamentos
dos atores organizacionais (BARBOSA, 2002).
Os estudos sobre a cultura organizacional começaram a ganhar força em 1980,
estudos esses motivados, em grande parte, pelo ótimo desempenho que as
empresas japonesas apresentavam na época e pela percepção de que o
envolvimento dos trabalhadores com os valores e filosofia dessas organizações seria
o fator crucial para o sucesso das organizações orientais. Mas a cultura se consolida
na década seguinte. Desta forma, gestores ocidentais demonstraram interesse pelos
aspectos da cultura organizacional japonesa (MARTIN e FROST, 2001; BARBOSA,
2002; FREITAS, 2007; FERREIRA e ASSMAR, 2008).
No entanto, a cultura organizacional tem sido estudada e conceituada das mais
diferentes formas e perspectivas. Há abordagens que compreendem a cultura como
uma variável produzida pela organização e outras que julgam que a cultura é fruto
dos membros que compõem uma organização.
Esse debate é intenso, pois divide os estudos organizacionais em duas grandes
vertentes. A primeira, de caráter prescritivo, percebe a cultura como algo possível de
ser gerenciado a partir de diversas formas de intervenção. A outra abordagem, por
sua vez, contempla a cultura organizacional como fruto das vivências e interações
entre os atores organizacionais ao longo do tempo (FRIEDBERG, 1995, SCHEIN,
2000, BARBOSA, 2001).
Srour (1998) defende que a cultura não é constituída por um processo histórico e
resulta de uma aprendizagem social. E essa aprendizagem é “construída” no
cotidiano das organizações.
26
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram a cultura como algo produzido de
forma coletiva, bem como ressaltam as crenças comuns no ambiente organizacional.
Schein (2007) afirma que a cultura organizacional se manifesta em três níveis, sendo
esses: artefatos visíveis, valores esposados e pressupostos básicos. Os artefatos
são os aspectos visíveis da organização, ou seja, nesse primeiro nível da cultura os
elementos culturais são de fácil observação, mas de difícil interpretação, como a
linguagem utilizada pelas pessoas, a maneira de se vestir, etc. No segundo nível
estão os valores que são as justificativas utilizadas para explicar e até mesmo
predizer os atos e ações das pessoas no ambiente organizacional. E esses valores
vão ficando visíveis no momento em que metas, filosofias, normas e regras de
comportamento especificam como as “coisas” devem ser na organização. Por fim no
último nível estão as crenças, as percepções e os sentimentos básicos das pessoas
no ambiente organizacional, que fundamentam o modo como essas pessoas
sentem, percebem e pensam a organização. Este terceiro nível, pelo fato de não
lidar com os aspectos visíveis ou objetivados, é o mais difícil de ser compreendido,
mas se constitui na essência da cultura.
Ferreira e Assmar (2008) registram a contribuição de outros autores que ampliam o
modelo de Edgar Schein, e que a cultura organizacional define-se por meio de
dimensões como artefatos, padrões de comportamento, normas comportamentais,
valores e pressuposições fundamentais. A ampliação do modelo contempla, além
dos elementos da cultura, os padrões de comportamento que consistem em
mecanismos de tomada de decisão, coordenação e comunicação utilizados para
resolver os problemas organizacionais, bem como as normas comportamentais, que
são as expectativas da organização sobre como seus membros devem se comportar
e interagir com os outros colegas de trabalho. Neste ponto, observa-se um caráter
prescritivo de como ordenar a cultura visando resultados de acordo com as
expectativas gerenciais.
Ao fazer importante revisão de literatura e contemplar o estado da arte em pesquisas
relacionadas à cultura organizacional, Ferreira e Assmar (2008) registram
contribuições teóricas que contemplam modelos que estudam e valorizam os heróis,
os rituais, os símbolos e os valores existentes numa organização. Os heróis, neste
27
caso, são personagens vivos ou mortos que fazem, ou fizeram, a história de
determinada organização. Os rituais consistem em atividades coletivas que
representam determinados comportamentos e, por sua vez, os símbolos
contemplam as palavras, os gestos e os objetos que apresentam especial significado
para a organização. Os valores representam os sentimentos inconscientes
internalizados pelos grupos humanos nas organizações. Essa postura das autoras
revela a influência das ciências sociais, em especial da antropologia, nos estudos
envolvendo cultura organizacional. E, através da análise desses conceitos
apresentado pelas autoras, identifica-se a cultura organizacional de uma forma mais
evidente. Esses componentes da cultura se mostram presentes no dia-a-dia da
organização e são responsáveis por diferenciar a cultura de uma organização para
outra.
Freitas (2007), ao abordar os valores organizacionais, cita que esses elementos,
vistos como a essência da cultura organizacional orientam os indivíduos de uma
organização em seus respectivos comportamentos, principalmente os integrantes.
De acordo com a autora, apesar das mudanças ocorridas desde a década de 1980,
ainda se utiliza, na atualidade, o mesmo enfoque teórico sobre elementos da cultura
organizacional.
Freitas (2007) igualmente ressalta a importância dos estudos envolvendo valores,
crenças, ritos, rituais e cerimônias; sagas e heróis; estórias; tabus e normas nos
estudos organizacionais.
Os valores, a partir de uma perspectiva funcionalista, seriam algo como um “guia”
para cotidiano organizacional. Nessa perspectiva, se os valores forem internalizados
pelos indivíduos na organização, desde que sejam eticamente legitimados, podem
proporcionar ambientes, na perspectiva comportamental, extremamente vantajosos
para as organizações. (FREITAS, 2007).
Ou seja, os valores favorecem um determinado comportamento e condicionariam os
funcionários a caminharem seguindo os objetivos da organização, desde que esses
objetivos tenham sintonia com as expectativas dos próprios trabalhadores.
28
Algumas empresas utilizam slogans como instrumentos de publicidade e tentam
transmitir a imagem da empresa para o público. Quando essas mensagens
conseguem refletir a cultura corporativa da empresa, a identificação é bastante
consistente. No entanto, nem sempre a cultura organizacional pode ser identificada
com a cultura corporativa ou empresarial (BARBOSA, 2002). Empresas como a Mc
Donald´s, por exemplo, apresentam slogans como “qualidade, serviço, limpeza e
preço justo” que reproduzem, no máximo, aspectos da cultura corporativa ou
empresarial, mas não da cultura organizacional.
As crenças e pressupostos são usados com o mesmo significado e demonstram
aquilo que é verdadeiro para uma organização. Uma crença é algo aceitável como
correto e está baseado em alguma solução de certo problema ocorrido em que se
obteve sucesso (FREITAS, 2007).
Os ritos, rituais e cerimônias manifestam o lado concreto da cultura e, segundo
Freitas (2007), os rituais são a maneira como os procedimentos são realizados. Um
exemplo de ritual são as festas de fim de ano que uma empresa realiza para
parabenizar o melhor vendedor do ano, enfim, são costumes que a empresa adota
ao longo de sua existência e os funcionários sentem esses rituais como sendo parte
de uma atividade realizada pela organização, algo institucionalizado. Outros
exemplos seriam as reuniões, processos de seleção de funcionários, processos de
admissão e demissão, etc.
Barbosa (2001, p. 142), concordando com Freitas (2007), ressalta que as
organizações podem ser pensadas [...] “como uma rede de significados cujas tramas
se combinam e recombinam, gerando sempre novos padrões que formam o contexto
no qual se desenrola e se torna significativa a ação social”.
Quando uma empresa passa por um processo de fusão, alguns rituais passam por
modificações e as pessoas podem reagir mal às mudanças. As resistências dos
funcionários, nesses casos, são freqüentes. As conseqüências dessa reação devem
ser observadas, pois abrem brechas para sabotagem de projetos, desvio de
informações, quebra de sigilos, etc. (FREITAS, 2007).
29
Para Freitas (2007, p. 21), “[...] as sagas são narrativas heróicas, ou épicas, que
louvam o caminho percorrido pela organização com ênfase nos grandes obstáculos
que ela encontrou e como eles foram vencidos”. A função das sagas, neste caso, é
despertar o orgulho nos funcionários de fazer parte de algo muito especial. E os
heróis são integrantes dessas sagas, são eles que demonstram como o sucesso
pode ser atingido pelo ser humano como algo tangível, motivando os empregados.
As décadas e 1980 e 1990 consagraram muitos “heróis” que inspiram o campo
acadêmico da administração até hoje, como empreendedores criativos, louvados e
seguidos como exemplos.
Mas a alta rotatividade de funcionários que começou a surgir nas empresas a partir
da década de 1990, com os processos traumáticos da chamada reengenharia,
atingiu o grau de importância das sagas e heróis. O comprometimento dos
trabalhadores com suas respectivas organizações tornou-se mais frágil, frente às
dificuldades econômicas empresariais e as ondas de demissões ocorridas com os
processos de globalização econômica (FREITAS, 2007).
Na atualidade, a rotatividade é tão grande que muitos funcionários da mesma
empresa acabam não se conhecendo e não ocorrem vínculos efetivos devido,
principalmente, ao pequeno ciclo de permanência na organização. As pessoas
apenas “passam” pela empresa, desempenham seu papel, nem sempre valorizado.
As estórias são as experiências vividas pela organização e suas diferentes equipes,
pessoas que já passaram ou que estão presentes fazendo a sua estória acontecer.
Segundo Freitas (2007), as estórias proporcionam sugestões sobre as formas de
agir na empresa e como são flexíveis podem ser modeladas a cada ocasião. Uma
boa coleção de estórias resulta em uma empresa de sucesso, pois as pessoas têm
exemplos positivos de como realizar seu trabalho, levando em consideração estórias
de sucesso passadas. Nesse caso a empresa pode ser comparada com uma equipe
de trabalho e se a equipe é formada por pessoas capazes e inteligentes as chances
do projeto que realizarão dar certo são muito maiores do que uma equipe formada
por pessoas de pouco interesse e sem muitas experiências positivas. Estórias bem
construídas dentro de uma organização são impulsionadoras de sucesso.
30
Outro elemento citado por Freitas (2007) é o tabu, pois as empresas tentam
esconder e silenciar alguns desses tabus, como o preconceito existente no ambiente
organizacional, casos de corrupção e formas diversas de discriminação. Isso ocorre
porque o tabu é o elemento da cultura mais temido pelos administradores, porque
podem denegrir a imagem da empresa com muita rapidez. A autora faz uma relação
inversa entre valores e tabus, acrescentando que os valores são apreciados e os
tabus temidos. São como as notícias, as boas são lembradas no momento em que
ocorrem e depois são esquecidas, mas as notícias ruins são lembradas e criticadas
por um maior período de tempo.
Segundo Freitas (2007, p 30),
[...] as organizações são intrinsecamente fenômenos de
comunicações e [...] todos os artefatos culturais estão ligados entre
si, exercendo uma influência múltipla no conjunto dos indivíduos e
dos grupos integrantes da organização.
Na atualidade, a maioria das funções de uma empresa bem como seus elementos
culturais está interligada e se apenas algum detalhe foge das normas da empresa
muda-se o processo como um todo.
Para Motta e Vasconcelos (2008), o conceito de cultura se divide em duas visões,
uma diz que a organização tem uma cultura e a outra visão afirma que a
organização é uma cultura. As organizações têm uma cultura que muda com o
tempo e essa cultura pode então ser variável, modificando-se de forma gradativa.
Com base nessas afirmações Motta e Vasconcelos (2008) ressaltam que a
organização é um sistema composto de subsistemas e funciona como um conjunto
de partes distintas que trabalham de forma integrada. E um desses subsistemas
organizacionais é o subsistema humano e cultural, o qual é formado por dois
elementos: um elemento informal (subculturas e visões de mundo dos membros da
organização) e um elemento formal (cultura oficial da organização). O subsistema
humano e cultural relaciona-se com os outros subsistemas da empresa, como por
exemplo, os subsistemas gerencial, estrutural, estratégico, etc. Entende-se assim
que os subsistemas humano e cultural interagem com os outros subsistemas da
organização.
31
Vasconcelos
questionando
e
o
Vasconcelos
referencial
(2004)
complementam,
funcionalista
utilizado
porém
por
ressaltando
grande
parte
e
dos
administradores. Os mesmos autores, no entanto, valorizam a perspectiva
interpretativa utilizada pelos antropólogos ao estudar elementos da cultura
organizacional.
O referencial funcionalista está ligado a interesses gerenciais. Essa abordagem
estuda e focaliza o que é claro e compartilhado entre todos na organização, enfim o
que é unânime, e exclui as diferenças individuais dos participantes. Segundo
Vasconcelos e Vasconcelos (2004, p. 207), a perspectiva funcionalista entende que
“[...] a cultura é uma variável que caracteriza a organização, é permanente no
sentido de ser difícil de mudar e é compartilhada no sentido de ser aceita e de não
haver ambigüidades”. Os administradores adaptam, ou tentam adaptar, a cultura às
suas necessidades, sem levar em consideração o que pensa cada membro de sua
equipe.
Vasconcelos e Vasconcelos (2004), portanto, afirmam que a concepção que valoriza
valores compartilhados a partir de consensos coletivos e comprometimentos que
tornam os trabalhadores mais produtivos relaciona-se a abordagem funcionalista.
Um bom exemplo seria o processo e os critérios de seleção e contratação de um
novo funcionário por uma organização. Há empresas que preferem contratar alguém
sem experiência alguma, pensando em “moldar” a pessoa da melhor maneira para a
sua empresa. Ao invés de escolher um candidato experiente e que traga novas
idéias, preferem alguém para “modelar”, porque o experiente é mais difícil de
manipular o “jeito de ser” e de adaptá-lo em apenas concordar com tudo sem que
possa dar sua opinião.
Vasconcelos e Vasconcelos (2004) comentam, igualmente de forma crítica, sobre o
gerenciamento da cultura, como se a cultura pudesse ser manipulada, como se
houvesse uma fórmula para atingir o sucesso em ambientes competitivos.
Martin e Frost (2001, p. 224) contemplam essa expectativa dos gestores em
“administrar” a cultura enfatizando que, para os funcionalistas, “[...] o essencial é que
a homogeneidade, a harmonia e a unificação da cultura podem ser alcançadas”.
32
Aspectos de socialização primária podem explicar esse desejo dos gestores em
“modelar” pessoas no ambiente organizacional. Uma criança, por exemplo, não
consegue assimilar a importância de escolher uma religião em sua vida, e nem sabe
qual é a diferença de uma religião para outra, pois ela não tem escolha a não ser
optar por ser da mesma religião de seus pais, em momentos de socialização
primária. No gerenciamento de uma cultura ocorre o mesmo, pois gerenciar a cultura
seria um “sonho” para os gestores se os funcionários cumprissem suas tarefas,
obedecessem todas as ordens e por fim não opinassem sobre nada, mesmo sem
entender. Isto evitaria “dores de cabeça” para os superiores hierárquicos.
Muitos autores, portanto, criticam a abordagem funcionalista, porque na realidade as
pessoas são diferentes entre si e não há como moldar as suas respectivas mentes
para que pensem e ajam da mesma maneira sempre na empresa. Com certeza,
seria menos trabalhoso para os gestores, mas é algo muito difícil de ocorrer.
Barbosa (2001) e Vasconcelos e Vasconcelos (2004) mostram que o conceito de
cultura utilizado pelos antropólogos interpretativos percebem e valorizam, ao
contrário da abordagem funcionalista, a diversidade encontrada em uma
organização e a importância que ela transmite para o sucesso da mesma.
A abordagem interpretativa estuda igualmente as subculturas, ressaltando que os
membros de uma subcultura têm valores e agem de maneira diferente de outra
subcultura da mesma organização, bem como ressalta o componente da diversidade
cultural. Essa mesma abordagem fundamenta seus pressupostos no entendimento
de que há diversidade de origens, formações culturais entre os indivíduos e que a
ambigüidade é parte essencial da cultura organizacional.
Schein (2007) afirma que a origem dos elementos que compõem a cultura de uma
organização (linguagem, símbolos, imagens, histórias, mitos, entre outros) está
ligada na luta pela sua sobrevivência. Na percepção do autor, para um grupo
organizacional desenvolver-se e sobreviver há dois grandes problemas para
solucionar: primeiro adaptar-se ao meio ambiente e depois manter sua coerência
interna. E para que isso ocorra cada subsistema organizacional deve integrar-se
com os outros subsistemas organizacionais, isso porque eles são interdependentes
e devem funcionar como um conjunto.
33
Para Motta e Vasconcelos (2008), a partir de boas experiências e das experiências
negativas constituem a base do aprendizado coletivo nas organizações e essas
experiências contribuem para a formação de valores compartilhados. O caminho
para esse aprendizado é estabelecido por meio das descobertas feitas nesse
processo de aprendizagem.
Segundo Schein (2007), quando um grupo obter resultados a partir desses
processos, será a vez de socializar tais experiências ou aprendizado.
Cada organização possui seus próprios elementos, os quais definem a identidade da
empresa. Essa identidade mostra os valores e o estilo de vida que as organizações
possuem, gerando um melhor entendimento para os indivíduos quais são as ações
legitimadas e internalizadas pelo próprio grupo.
Para Srour (1998, p. 175), “[...] toda coletividade tende a considerar o próprio modo
de vida como o mais sensato e o mais correto”. O autor, no entanto, ressalta que
essa idéia de certo ou errado faz com que os indivíduos de uma empresa
considerem ser certo o que eles aprendem dentro de suas organizações e
classificam como errôneo as demais coletividades que fazem as atividades de uma
maneira diferente do que eles realizam. E isso ocorre porque cada cultura tem seus
padrões de comportamento próprios e não conseguem ver algo diferente do que
estão acostumadas como sendo algo normal, porque o novo e diferente sempre vai
gerar especulações e críticas. Para reforçar essa idéia, Srour (1998, p. 179) cita que
“[...] nenhum indivíduo escapa do cerco ideológico” e não há pessoa que não ocupe
uma posição social, que não defenda algum interesse em comum com outro grupo,
defendendo o seu próprio interesse e os da coletividade a qual pertence.
Vasconcelos e Vasconcelos (2004) ressaltam o mesmo aspecto, ou seja, há
diferenciação entre grupos humanos nas organizações e, inevitavelmente, surgem
valores diferentes entre as subculturas de uma organização.
34
2.2 Cultura organizacional, evolução do conceito e o discurso gerencialista
Para Barbosa (2002), o termo cultura organizacional procura chamar a atenção para
a importância da esfera simbólica do mundo organizacional: crenças, valores e
símbolos que tem bastante impacto no comportamento das pessoas em uma
organização bem como em seu desempenho.
O conceito, utilizado por diversos autores, ganha significados diferentes a partir das
abordagens teóricas contemporâneas. De qualquer forma, o conceito apresenta-se
nos estudos organizacionais com freqüência (MARRAS, 2000, SCHEIN, 2007).
Embora o tema de cultura, na administração, emergisse apenas nas últimas
décadas, Barbosa (2002) cita que na literatura teórica da administração esse tema já
havia sido mencionado anteriormente. A explicação para tal fato, de acordo com a
autora, reside na utilização inadequada dos aspectos teórico-metodológicos na
análise do mundo organizacional. Na década de 1980 o termo “cultura
organizacional”
ganha
significativo
destaque,
popularizando-se
no
meio
organizacional.
É neste período que se passou a conviver, na academia, com
estudos organizacionais contemplando o tema (BARBOSA, 2002, FREITAS, 2007).
Há, por outro lado, uma literatura crítica, abrangendo os estudos organizacionais,
que contempla aspectos relacionados a cultura nas organizações, porém analisando
temas como angústias, pressões, inseguranças no ambiente de empresas etc.
(FRIEDBERG, 1995; NOGUEIRA, 2004; SAINSAULIEU e KIRSCCHNER, 2006;
GAULEJAC, 2007).
Para Barbosa (2002), o conceito de cultura organizacional pode ser identificado em
três períodos diferentes. O primeiro período, na década de 1960, caracteriza-se pela
visão da cultura como instrumento de melhoria das organizações e a implantação de
valores “humanísticos”, dando ênfase ao ser humano. A cultura começa então a ser
entendida como um conjunto de valores compartilhados. No segundo período, na
década de 1980 e até meados de 1990, o Japão irá desempenhar um papel
relevante para a importância da cultura no universo das organizações e na economia
e há também nesse período uma maior preocupação em denominar instrumentos
35
que gerenciem a cultura. Desta forma, o conceito de cultura passa a ser percebido
como uma estratégia gerencial e de competitividade, com forte – e discutível – valor
instrumental.
E o terceiro período, dos anos 1990 até os dias de hoje, que se
caracteriza pelo uso da cultura mais como estratégia empresarial do que gerencial.
Segundo Barbosa (2002) a diferença do terceiro período está, primeiramente, no
tratamento da cultura como variável estratégica; segundo, no seu conceito como um
ativo intangível das organizações; e, terceiro, com valores “éticos” do ponto de vista
da sociedade.
Relevando o segundo período Barbosa (2002, p. 16), ressalta que “[...] a explicação
norte-americana para o sucesso japonês foi, de imediato, atribuída à cultura da
sociedade e das organizações japonesas”. E o que mais impactou os norteamericanos foi perceber que os japoneses relacionavam de forma harmoniosa
capital, sociedade e trabalho.
As empresas japonesas valorizavam a senioridade e a participação
de todos nos processos decisórios, enfatizavam o sentimento de
pertencimento comum a um grupo e praticavam a famosa política de
from craddle to grave (do berço a cova) que assegurava a
estabilidade do funcionário no emprego, mesmo em período de crise
econômica. Todos estes aspectos contrastavam fortemente com o
estilo norte-americano de gerenciar organizações e pessoas. Para
grande parte dos analistas era justamente nesse sistema gerencial
que residia o sucesso japonês. (BARBOSA, 2002, p. 16).
No segundo período, de acordo como a autora cita, as empresas com “culturas
fortes” eram valorizadas e utilizadas como exemplos. A cultura, no pensamento
administrativo, que se afirmava na época, remove grande parte do sentimento de
incerteza porque oferece estrutura, padrões e um sistema de valores com o qual
operar em todas as situações. O conceito de cultura era visto como algo que as
organizações “selecionam” e “possuem”. Barbosa (2002, p. 19) ressalta que “[...] o
que estava em questão era se a “cultura” seria uma variável produzida pela
organização ou se esta seria trazida para o seu interior pelos seus membros”.
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
36
pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN apud
BARBOSA, 2002, p. 18).
Barbosa (2002, p. 27) faz referências a um tema bastante utilizado pelo discurso
gerencialista, os chamados ativos intangíveis, “[...] pois acredita-se que as empresas
e organizações mais bem-sucedidas do futuro serão aquelas capazes de aprender
como explorar e gerenciar o conhecimento que adquiriram” envolvendo as
expectativas e o comportamento do consumidor, dos mercados, da economia, da
tecnologia, etc.”. Gerir conhecimentos passou a ser algo desejado pelas empresas
visando maximizar resultados. No entanto, consenso sobre tal possibilidade inexiste,
pois o conhecimento nem sempre pode ser considerado um recurso passível de
gerenciamento.
Para Barbosa (2002), ao final da década de 1990, a cultura passa de instrumental
para ser utilizada em processos de mudança organizacional focados na estratégia
empresarial interna ou na competitividade externa. A cultura organizacional passou a
ser considerada um ativo estratégico que pode garantir retorno de lucros em longo
prazo para uma organização. Os executivos, gerentes e consultores percebem a
cultura como uma variável mensurável. E, atualmente, o conceito de cultura
concentra-se na formulação de uma metodologia de como medi-la e para assim ser
capaz de avaliar o seu valor econômico e financeiro. A autora, no entanto, faz sérias
críticas sobre tais possibilidades, pois nem sempre metodologias quantitativas
podem expressar com exatidão os aspectos mais relevantes, e profundos, da cultura
organizacional.
A organização não pode ser analisada como se fosse um todo unificado e coerente,
a partir de uma perspectiva racional (FRIEDBERG, 1995).
Barbosa (2002) acrescenta com preocupação que a expressão cultura corporativa
citando que esse termo é usado de forma intercambiável com a cultura
organizacional, pois, para a autora, cultura organizacional e cultura corporativa são
conceitos distintos. Os elementos que compõem uma cultura organizacional são
heterogêneos, e para falar sobre cultura organizacional, corporativa ou empresarial
não é suficiente utilizar-se de um conjunto de valores determinados pela alta
37
gerência, pois é necessário olhar para a empresa com perspectivas diferentes e
analisar as relações entre as mesmas.
Segundo Barbosa (2002, p. 34), “[...] o conceito de cultura empresarial nos remete
para a organização simbólica do universo empresarial”. E cultura empresarial,
corporativa ou gerencial vem a ser um conjunto de percepções características da
alta administração, ou mesmo a idealização dos executivos de uma empresa.
A perspectiva objetivista, e funcionalista, dos gestores fomentam e valorizam a
criação de riqueza, o empreendedorismo, a ambição e a competitividade, pois essas
características são estimuladas e vistas como fundamentais à cultura empresarial.
Mas a empresa é uma construção social e um sistema social, cuja abrangência vai
muito além dos objetivos econômicos expressados em metas, resultados, etc.
(SAINSALIEU e KIRSCHNER, 2006).
Friedberg (1995, p. 404) ainda registra o “[...] caráter relativamente indeterminado e
aberto do fenômeno organizacional”.
Barbosa (2002) distingue a cultura empresarial em duas dimensões. A primeira
dessas dimensões contempla um programa envolvendo reformas econômicas e
institucionais que proporcionam relevância e destaque para a eficiência do mercado
na alocação dos recursos sociais, bem como a liberdade do indivíduo em suas
escolhas e a não intervenção do Estado. Como exemplo, a autora cita os programas
de privatização de empresas estatais e a limitação de investimentos sociais,
ocorridos, principalmente, na década de 1990 quando a agenda neoliberal ganhou
destaque no Brasil. A segunda dimensão, por sua vez, está relacionada a valores e
atitudes dos atores organizacionais forjados a partir das diversas interações sociais
que ocorrem no universo organizacional. Como exemplo da segunda dimensão da
cultura empresarial, a autora ressalta os valores que apresentam qualidades ou
características
empresariais
do
tipo:
“iniciativa,
autonomia,
pró-atividade,
empreendedorismo, energia, ousadia, autoconfiança”, ou seja, ações individuais ou
coletivas que permeiam a organização (BARBOSA, 2002, p. 39-40).
38
Martin e Frost (2001) abordam três vertentes teóricas ao conceito de cultura
organizacional: A primeira dessas vertentes, a perspectiva da integração, tem como
base o consenso e a harmonia no ambiente organizacional e representa, em última
instância, o interesse e o desejo da alta administração em integrar as pessoas em
um mesmo projeto coletivo em que os objetivos da organização possam ser
compartilhados por todos, sem conflitos ou interesses divergentes. A segunda
vertente, denominada diferenciação, aborda as diferentes manifestações culturais
existentes na organização, privilegiando a pluralidade de comportamentos. E,
finalmente, a abordagem da fragmentação, expõe a dificuldade em contemplar a
diversidade cultural, tornando a tarefa do pesquisador algo praticamente impossível
de ser desenvolvida, dada a complexidade em elaborar diagnósticos sobre cultura
nas organizações.
Cultura organizacional, corporativa e empresarial são definições muito próximas
umas das outras, mas resguardam certa identidade, e essa identidade representa
recortes teóricos e metodológicos importantes do universo organizacional. A partir da
década de 1980, portanto, a cultura deixou de ser uma dimensão “oculta” para
adquirir uma dimensão “estratégica” no interior das organizações. De acordo com
Barbosa (2000, p. 45-47), “valores, normas, símbolos, mitos, ritos, estruturas
participativas, equipes autogerenciadas, autodesenvolvimento, visão holística do ser
humano etc., são, hoje, categorias presentes nos discursos, análises e políticas
gerenciais [...]”. O grande debate teórico reside justamente na possibilidade dessas
categorias serem passíveis de gerenciamento ou não.
A identidade é uma característica muito forte da cultura e há situações em que essa
identidade se torna evidente. Srour (1998, p. 175) ressalta as fusões ou
incorporações de empresas. Quando acontecem essas incorporações de empresas
surge um “fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser”, pois quando
acontecem fusões há mais que uma cultura em jogo, são maneiras diferentes de
pensar sobre um negócio, e é preciso de treinamento e novas formas de se
organizar para que haja uma nova adaptação dos indivíduos. Ainda de acordo com o
autor, outra situação em que acontecem esses choques culturais é quando surge
concorrência no mercado, seja essa pelo surgimento de uma nova tecnologia, ou por
novos entrantes no seu mesmo ramo de atuação.
39
3 METODOLOGIA
Este item trata da metodologia utilizada neste estudo, suas características quanto a
tipo, meios de investigação, contextualização, a forma de coleta e análise dos
dados, assim como a definição dos participantes da pesquisa.
3.1 Tipologia de pesquisa
O tipo de metodologia definida para o trabalho é o estudo de caso. Godoy (2008, p.
368) definiu estudo de caso como um tipo de pesquisa que o objetivo central é “[...]
analisar intensivamente uma dada unidade social que pode ser uma organização,
uma situação em particular ou até mesmo um simples sujeito”. Segundo a autora,
um exemplo pode ser um programa que busca promover a diversidade cultural nas
organizações.
Para Gil (2002), o estudo de caso é de ampla utilização nas ciências sociais e
biomédicas. E complementa ressaltando que o estudo de caso é uma modalidade de
pesquisa profunda de um ou poucos objetos, e que assim fica possível um
entendimento amplo do que está sendo pesquisado.
O estudo de caso é realizado para diversos propósitos, pois, segundo Gil (2002),
esses propósitos são: explorar situações reais, preservar o aspecto unitário do
estudo, descrever a situação do contexto de onde está sendo realizado o estudo,
formular hipóteses e elaborar teorias e explicar as causas de certo fenômeno em
que não é possível a utilização de levantamentos e outros procedimentos.
O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os
pesquisadores procuram responder às questões “como” e “por quê”
certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de
controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é
sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de
algum contexto de vida real. (GODOY, 2008, p. 368).
Esse tipo de pesquisa era encarado por muito tempo como um método de pesquisa
pouco rigoroso e que poderia ter muitas variações em seus resultados. Segundo Gil
40
(2002), isso ocorre pela falta de rigor metodológico em um estudo de caso, pela
dificuldade de generalização (a análise de um ou poucos casos tende o estudo à
generalização), e pelo tempo destinado à pesquisa (os estudos de casos levam
muito tempo para concluir e assim os resultados já se demonstram poucos
consistentes).
Para fazer um estudo de caso é preciso primeiro escolher o lugar a ser investigado
que deve estar de acordo com o problema a ser estudado. Para isso, segundo
Godoy (2008), é necessário anteriormente saber se o estudo de caso será realizado
em apenas uma organização ou se será feito um estudo comparativo com outras
unidades. Percebe-se o quanto é importante planejar antes de começar analisar um
tema, é interessante negociar qual o acesso que você terá no local que pretende
pesquisar e entender quais são os objetivos da pesquisa e qual seu papel como
pesquisador, pois tudo isso reflete no comportamento dos entrevistados.
Quanto à abordagem, o estudo de caso pode ter um aporte tanto qualitativo como
combinar elementos qualitativos com quantitativos, Godoy (2008) ressalta que
mesmo a pesquisa sendo de aporte qualitativo, ela pode comportar dados
quantitativos para ajudar na questão investigada. Ainda citando Godoy (2008), o
estudo de caso pode utilizar como ferramenta de coleta de dados a entrevista, a
observação, a análise de documentos e também de questionários. É necessário, que
os dados sejam coletados no local em que os fenômenos estudos acontecem. E por
fim, quanto aos resultados, os relatórios elaborados são caracterizados por terem
um caráter informal, esse composto por narrativas dos sujeitos que participam da
pesquisa, por fotos, desenhos, ou citações. Vendo assim o estudo de caso é uma
ferramenta que faz uma interação complexa entre pesquisador e pesquisado.
Segundo Pereira (2001, p. 25): “[...] o dualismo entre abordagens racional e
experimental chega aos dias de hoje na oposição entre pesquisas qualitativas e
quantitativas”, mas observa-se que nem a primeira está isenta de quantificação e
nem a segunda se “desenrola” sem raciocínio lógico. Pereira (2001) concentra seu
estudo na pesquisa qualitativa, dizendo que o seu objetivo é estudar e classificar um
fenômeno que aparenta ser imponderável. E como definição para a pesquisa
41
quantitativa Goldenberg (1999) ressalta que “[...] os métodos quantitativos
simplificam a vida social limitando-a aos fenômenos que podem ser enumerados”.
Esta pesquisadora, no entanto, está consciente de que não conseguirá, ao longo do
trabalho, abranger toda a realidade envolvendo cultura organizacional. A ciência
reproduz apenas uma leitura parcial da realidade e, de acordo com Pires (2008),
ninguém pode revelar todos os aspectos dessa mesma realidade. O autor alerta
ainda que a metodologia é apenas uma, não havendo necessariamente uma
distinção entre pesquisa quantitativa ou pesquisa qualitativa.
Entre as dificuldades ou limites encontrados ao longo do desenvolvimento do
trabalho, está a tendência desta pesquisadora apresentar o testemunho daquilo que
compreendeu. Conforme Grouxl (2008, p.113), “[..] devido a cumplicidade do
pesquisador com o universo social no qual ele é um ator, o conhecimento que ele
produz é, de certa forma, ‘cativo’ da perspectiva que ele compartilha com seus
interlocutores”.
Quanto à organização das condições de coleta e, posteriormente, análise dos
dados, a pesquisa foi realizada em duas partes. É muito difícil, no entanto, como
assinalam Deslauriers e Kérisit (2008, p. 140), prever com precisão “[...] os
resultados que a análise qualitativa produzirá”. De qualquer forma, o delineamento
da pesquisa contemplou, na primeira etapa, uma entrevista com cinco perguntas
abertas para seis pessoas da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda. e, entre eles,
estão os gestores e alguns funcionários que estão há mais tempo na organização.
Segundo Cervo (1983), a entrevista é mais do que uma simples conversa, ela é
orientada para um objetivo definido, que se trata de buscar através de um
interrogatório dados para a pesquisa. As entrevistas são utilizadas geralmente
quando um assunto é muito complexo para ser analisado por questões fechadas.
Goldenberg (1999) acredita que a relação entre o pesquisador e o entrevistado deve
ser de confiança para que a pesquisa se torne bem sucedida.
A segunda parte se constituiu em um formulário com perguntas fechadas destinadas
aos vinte e cinco funcionários da empresa, apenas ficando sem participar os
funcionários da fábrica. Chizzotti (2006) cita que a principal característica do
42
formulário concentra-se na pré-elaboração das questões da pesquisa. Essa segunda
parte foi aplicada pessoalmente para não haver viés na pesquisa. As pesquisas
foram realizadas em três unidades da empresa, situadas em: Balneário Camboriú –
SC, Xanxerê – SC e Paranaguá –PR.
Formulário é uma lista informal, catálogo ou inventário, destinado à
coleta de dados resultantes quer de observações, quer de
interrogações, cujo preenchimento é feito pelo próprio investigador.
(CERVO, 1983, p. 160).
Afinal, como assinala Poupart (2008, p. 223),
[...] o informante é tido como uma testemunha privilegiada, um
observador, de certa forma, de sua sociedade, com base em quem
outro observador, o pesquisador, pode tentar ver e reconstruir a
realidade.
É neste sentido que se compreendeu a relevância de entrevistas os funcionários da
Agro Industrial São Luiz Ltda.
Como instrumento para analisar as entrevistas e os formulários, a pesquisadora
utilizou-se do método análise de conteúdo de Laurence Bardin (2000). Segundo
Bardin (2000, p. 29), “[...] desde que se começou a lidar com comunicações, que se
pretende compreender para além dos seus significados imediatos, parecendo útil o
recurso à análise de conteúdo”. Para Bardin (2000) os objetivos da análise de
conteúdo se resumem em: ultrapassar as incertezas de quem lê a mensagem e
obter um enriquecimento da leitura.
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações. Não se trata de um instrumento, mas de um leque de
apetrechos; ou, com maior rigor, será um único instrumento, mas
marcado por uma grande disparidade de formas e adaptável a um
campo de aplicação muito vasto: as comunicações. (BARDIN, 2000,
p. 31).
Os entrevistados, para que não haja identificações entre os mesmos, serão
classificados como E1, E2, E3 e assim sucessivamente. A letra “E” significa
“entrevistado” e os números representam a seqüência de entrevistas realizadas. Ou
seja, o E1 foi a primeira pessoa a ser entrevistada.
43
Segundo Thiollent (1998, p.60), “[...] a delimitação do campo de observação
empírica, no qual se aplica o tema da pesquisa é objeto de discussão entre os
interessados e pesquisadores”. No caso desse trabalho a delimitação empírica é
relacionada ao quadro de atuação, que é a empresa a ser pesquisada.
44
4 RESULTADOS
4.1 Percepções das pessoas no ambiente organizacional
As entrevistas abaixo refletem a percepção, ou a experiência vivida na organização,
dos funcionários da Agro Industrial São Luiz Ltda. As transcrições e as análises
refletem o discurso, de acordo com Poupart (2008, p.245), como uma “[...] coconstrução da qual participam o entrevistador e o entrevistado, sendo o sentido das
perguntas e das respostas mutuamente e contextualmente construído por um e pelo
outro”.
O pesquisador deve ter em mente que cada questão precisa estar
relacionada aos objetivos de seu estudo. As questões devem ser
enunciadas de forma clara e objetiva, sem induzir e confundir,
tentando abranger diferentes pontos de vista. (GOLDENBERG, 1999,
p. 86).
Essas entrevistas foram realizadas a partir de gravações feitas com três gestores da
empresa e três funcionários, esses últimos escolhidos pelo seu grau de experiência
e importância que possuem dentro da organização. As entrevistas foram aplicadas
em julho e agosto de 2009.
Os relatos seguiram a partir de questões que permitiram flexibilidade nas respostas,
permitindo aos entrevistados liberdade de reflexão.
Inicialmente, questionados sobre os valores organizacionais, por exemplo, nas
percepções dos entrevistados, o respeito humano apareceu como algo consensual,
mas a ética foi igualmente ressaltada:
Os valores que a organização mais acentua, mais persegue são a
ética, a responsabilidade, respeito humano, comprometimento e
dedicação. (E1).
O respeito humano ocorre de uma forma muito boa dentro da
empresa, isso é algo positivo dentro da organização. (E2).
45
O segundo entrevistado dividiu a primeira pergunta em duas partes, dizendo que há
dois lados a serem considerados, o primeiro relata a perspectiva da empresa em
relação ao funcionário, em que os valores observados como mais fortes na empresa
em que trabalha seriam o respeito humano e o reconhecimento pelos trabalhos
desenvolvidos. E a segunda perspectiva seria a observação das atitudes dos
funcionários em relação à empresa. O entrevistado ressalta igualmente a ética e a
dedicação como sendo os aspectos mais relevantes.
O primeiro valor, sem duvidas é o respeito humano, sem distinção
em cargos nem funções. A responsabilidade do que cada profissional
faz é de extrema importância, não só para nós, como para todos os
funcionários. E a transparência e ética também são de extrema
importância, porque com isso não só a empresa ganha, mas sim
todos os funcionários, e a empresa têm um bom êxito de resultado
final. (E3)
Na quarta entrevista, valores como o respeito humano, transparência e
responsabilidade foram considerados como os mais fortes na empresa e na quinta
entrevista o respeito humano foi citado como o valor mais importante entre todos os
outros citados. Por fim, o sexto entrevistado considera em ordem de maior para
menor
importância
os
valores:
respeito
humano,
responsabilidade
e
comprometimento como sendo os essenciais dentro da organização em que ele
trabalha.
Identificou-se o respeito humano como um forte valor dentro da empresa, pois a
maioria dos entrevistados ressalta nas entrevistas que há um bom relacionamento
entre os funcionários. Os entrevistados citam que há alguns desentendimentos, mas
nada que se estenda por um longo período de tempo.
Quando os entrevistados foram questionados sobre o modo como os funcionários
internalizavam os valores no dia-a-dia de suas atividades, bem como sobre o
comprometimento dos mesmos com os resultados da empresa, as respostas
apareceram como uma só para as duas questões, como se os entrevistados
respondessem a essas duas perguntas em uma só resposta. Como síntese, pode-se
destacar a opinião do primeiro entrevistado:
46
O colaborador se pauta muito no desenvolvimento das atividades
dele, tanto pelo aquilo que a organização oferece como por aquilo
que ela dá de exemplo. Mas é normal que não haja a observância de
100% dos valores tanto na parte da organização quanto pela parte
da empresa. Acredito que ainda a gente não conseguiu atingir um
nível satisfatório em todos os valores. (E1)
O entrevistado número um, como se pode observar, acredita que os funcionários
trabalham com esses mesmos valores e os resultados são positivos, mas pensa que
a falta de direcionamento das ações para os funcionários é um fator que está
dificultando alguns resultados esperados. Segundo este mesmo entrevistado, o
planejamento deveria ser mais apurado e haver maior clareza e afinidade entre as
ordens e as execuções.
A empresa não cobra muito a realização dos valores, é da vontade
de cada um, não cobra pontualidade, cada um imagina que aquilo
que ele faça seja a melhor forma que ele possa fazer. (E2)
O segundo entrevistado afirma que a empresa permite que os processos ocorram
com mais espontaneidade e registra que os funcionários desenvolvem suas
atividades cada qual à sua maneira e acreditam estar agindo corretamente.
A abordagem, neste caso, pelo próprio funcionário, ressalta o entendimento de que
valores podem ser impostos pela organização, algo bastante comum em análises do
gênero. Afinal, valores apresentados na perspectiva, sejam dos gestores, sejam dos
geridos, podem não ser sustentável na cultura existente, mas apenas algo desejável
(SCHEIN, 2007).
Na parte da ética eu acho que a gente cumpre bem esse papel, a
gente passa tudo para o administrador, ou seja, a gente não omite
nada. Todos os funcionários estão comprometidos com a empresa
visando melhorias nos resultados, tanto no aspecto de agilidade no
trabalho quanto em aspectos financeiros também (E2).
Na segunda entrevista fica claro a convicção do entrevistado quanto ao que o
mesmo considera correto dentro da empresa e o fato desse funcionário estar na
organização há muito tempo possivelmente explique essa perspectiva crítica com
relação aos outros indivíduos no exercício de suas atividades na organização. Neste
caso, é sempre oportuno registrar que as certezas ressaltadas e até mesmo
compartilhadas no âmbito da organização, não podem ser reconstruídas com
segurança, mesmo por esses funcionários mais antigos (SCHEIN, 2007).
47
O mesmo entrevistado afirma que todos os funcionários deveriam passar todas as
informações que ocorrem para o administrador da empresa, que é subentendido que
cada funcionário faça isso, pois vai da ética de cada um. E ele acredita que todos os
funcionários estão comprometidos com a empresa, e que se forem ágeis e
competentes, o resultado sempre será maior para a empresa.
As empresas têm bastante dificuldade para que todos esses itens
sejam totalmente alcançados. A empresa ia se dar muito bem se os
funcionários trabalhassem como um família. Hoje lidar com o ser
humano é com certeza o maior obstáculo que o empresário tem na
sua frente. (E3)
Este entrevistado praticamente responsabiliza os funcionários pelo “sucesso” ou
“fracasso” da empresa. Os depoimentos, na seqüência, permitem melhor diversidade
de opiniões.
Os valores aqui na firma acontecem sim. Nós aqui sempre pensamos
no resultado da empresa, sempre que tiver algum problema vamos
buscar o outro, busca informações, ou comunica se há algo errado.
(E4).
A maioria dos funcionários veste a camisa e se preocupa com os
resultados da empresa. Todos os colegas se respeitam, há uma
sintonia muito boa. Mas a responsabilidade poderia ser mais bem
executada em algumas pessoas, e a comunicação também poderia
ser melhorada. (E5).
Por ter uma certa liberdade todo mundo é responsável pelo seu
trabalho, em fazer suas funções, não precisando de cobrança toda
hora. Acredito sim que todo mundo quer chegar num resultado dentro
da empresa, mas o pessoal é muito focado no seu setor. Deveria ter
mais comunicação entre os departamentos: contábil, financeiro e
comercial. Para que assim as coisas fossem mais interligadas. (E6).
Observa-se aqui que os entrevistados quatro, cinco e seis concordam que os
funcionários internalizam os valores no seu dia-a-dia, mesmo que o entrevistado
número quatro acredite que as pessoas façam o possível para alcançar os
resultados esperados pelas chefias. No entanto, de acordo com o sexto
entrevistado, a departamentalização influi na comunicação e na visão integrada do
negócio, os quais são prejudicados por essa mesma segmentação.
48
Quando questionados sobre algo que pudesse ser feito para melhorar o rendimento
da empresa, diversas foram as sugestões:
A empresa não tem uma cultura de valorização das reuniões, na
maioria das vezes elas são dispensadas. (E1)
O entrevistado acredita que com breves reuniões alguns problemas poderiam ser
solucionados, afirmando que não há necessidade de haver reuniões longas, mas
encontros de curta duração, porém em maior número. O mesmo entrevistado
ressalta que o processo decisório é muito centralizado e que falta tempo para o
acompanhamento das atividades que estão sendo realizadas pelos funcionários, o
que pode acarretar em futuros erros que impactem sobre a organização.
O que eu acho que daria muito certo seria um diálogo e um bate
papo entre os próprios funcionários da empresa, para tirarem duvidas
entre si. O mais importante é a empresa trabalhar unida, organizar
reuniões internas para fazerem reuniões entre os setores,
independente das funções, porque ninguém é sabedor de tudo, um
pode ajudar o outro. (E3)
Essas possibilidades, ou seja, fóruns participativos, sempre proporcionaram aos
gestores desejos de estabelecer o que se denomina “cultura forte”, com todas as
pessoas compartilhando idéias e sugestões. Obter a participação de todos buscando
resultados sem controles visíveis seria o ideal, a partir do ponto de vista dos
administradores. (BARBOSA, 2002).
O terceiro entrevistado comenta que o dia-a-dia é muito “corrido” e que é muito
importante o diálogo entre os funcionários, mesmo porque o administrador não tem
tempo para resolver todos os problemas da organização. Esse comentário do
entrevistado número três pode ser conseqüência da centralização do poder
decisório, o qual já foi citado anteriormente. Para complementar ainda, o
entrevistado registra que não observa grandes resultados na quantidade de
reuniões, pois o mais importante reside em uma boa comunicação entre os
funcionários, independente de reuniões formais.
Complementando a idéia do terceiro entrevistado, o sexto entrevistado comenta
igualmente sobre a comunicação que deveria existir entre os departamentos, e tanto
49
o sexto como o quarto sugerem também uma pessoa para gerir certas atividades
dentro da empresa:
A minha sugestão é a descentralização, dar mais responsabilidade
para todos, mas com alguém supervisionando todos os trabalhos.
Seria interessante existir uma pessoa para gerir as atividades, que
fizesse cobrança e avaliações do trabalho. Isso solucionaria um
grande problema nosso que é a comunicação interna, pois faria com
que as pessoas se sentissem fazendo parte do processo. Assim as
pessoas teriam mais disciplina e auto-estima. (E6).
O que a gente sente muita falta aqui é na hora das informações para
constar nas notas fiscais, não tem alguém que passa essa
informação pra nós, temos que buscar com outras pessoas, ou até
outras empresas. Deveria ter uma pessoa que passasse pra a gente
isso, um contador que informasse sobre as atualizações. Daí
faríamos o trabalho com a certeza que as coisas estão certas e com
mais agilidade. (E4).
Os entrevistados, de forma geral, apresentam dificuldade em expressar valores ou
mesmo compreender as dinâmicas culturais da organização. Essa dificuldade é
comum nas pesquisas do gênero (SCHEIN, 2007). Os indivíduos expressam
desejos, ansiedades e expectativas, pois buscam um ambiente organizacional em
que possam participar.
Barbosa
(2002,
p.
32)
ressalta
que,
nas
pesquisas
envolvendo
cultura
organizacional, os funcionários “[...] se expressam através de símbolos, convenções,
regras explícitas e implícitas, debates e controvérsias”. Desta forma, aspectos como
comunicação, participação, solidariedade surgem como a superfície de algo mais
amplo, no caso, a própria cultura organizacional.
Na quarta entrevista foi citada a falta de informações básicas na empresa, sendo
que às vezes é preciso buscar informações até mesmo fora da empresa. A sugestão
feita foi contratar alguém especializado para passar essas atualizações para os
empregados. Outro item citado nessa entrevista foi a falta de conhecimento, por
parte de certos funcionários mais novos na empresa, sobre metas organizacionais e
aspectos administrativos.
50
As pessoas parecem desejar mudar algo na organização, pois percebem carências
nem sempre visíveis. As percepções são generalizadas e não representam análises
organizacionais consistentes, embora essas considerações possam adquirir
significativa importância. Essa sensação de angústia não é atípica no ambiente
organizacional (NOGUEIRA, 2004; SAINSAULIEU e KIRSCHNER, 2006). Os
funcionários mais antigos, que já estão na empresa há 25 anos, sentem isso com
certo incômodo na hora de precisarem de informações rápidas e assim não
conseguindo obtê-las. A postura desses funcionários demonstra que internalizaram
valores da alta administração, ou seja, da própria cultura corporativa.
Eu sinto que tem pessoas que falta mais cobrança em cima delas,
pois não tem tanta responsabilidade com pontualidade, assim atrasa
o trabalho dos outros. (E5).
Os entrevistados deram outras contribuições para melhorar o rendimento da
empresa, entre elas citaram: maior criatividade da parte dos funcionários,
valorização dos funcionários através da implantação de um plano de cargos e
salários e implantação de um programa de alimentação (PAT) para os funcionários
da fábrica bem como uma premiação para o melhor trabalhador com cesta básica
para a família. Essa preocupação com os funcionários da fábrica, citada pelos
funcionários do escritório, se deve ao fato de haver muita rotatividade na indústria,
sendo que o pessoal do escritório percebe que há uma “falta de vontade” dos
empregados da fábrica de desempenharem bem suas funções, e citam que isso é
resultado da falta de acompanhamento e valorização dos mesmos.
Essas perspectivas diferenciadas representam o próprio sistema social da empresa,
suas escalas de valores, alianças e oposição entre os atores, bem como diversidade
de experiências vivenciadas na organização. A organização é uma construção social
e esses conflitos ou perspectivas críticas demonstram as conseqüências dessas
interações (SAINSAULIEU e KIRSCHNER, 2006). Os funcionários não conseguem
perceber a essência da cultura e nem ao menos compreender o significado dessas
interações sociais. O que emerge nas entrevistas é uma tentativa ou desejo de
“consertar” o que aparentemente não estaria de acordo com as expectativas
pessoais desses atores.
51
A “falta de vontade” reflete a opinião de alguns funcionários em níveis diferentes da
hierarquia, mas é conveniente ressaltar que essas percepções fazem parte da
dimensão cultural das relações organizadas, partindo do pressuposto de que os
indivíduos nas organizações são influenciados pelas articulações entre diversas
regulações de grupos humanos. Esses aparentes conflitos não são disfunções, mas
algo que representa os mundos sociais da organização. (SAINSAULIEU e
KIRSCHNER, 2006; GAULEJAC, 2007).
E, por último, questionados pela pergunta: Com o emprego do sistema Cooperate2
na empresa houve uma mudança no comprometimento dos funcionários? Os
entrevistados tiveram afirmações positivas sobre o sistema:
O Cooperate trouxe economias nos processos. E como conseguimos
adaptar o Cooperate à realidade da organização, então a vantagem
foi imensa, as pessoas entendem que o trabalho delas pode
impulsionar ou travar o trabalho do outro. (E1)
O entrevistado cita que o Cooperate ajudou muito no comprometimento dos
funcionários, evitando retrabalho, eliminando algumas atividades na utilização de
telefone e fax, proporcionando uma melhor organização das tarefas:
Sem dúvidas o Cooperate trouxe bons resultados, com a entrada do
sistema além de ganhar com agilidade e eficiência ainda teve a
redução de custos em função da implantação do sistema. Hoje em
dia, diante da forma como a legislação é aplicada nas empresas é
quase impossível trabalhar sem um bom sistema. (E2)
Percebe-se então, na segunda entrevista, o grau de importância do sistema
Cooperate, fica então evidente que ele só trouxe melhorias, apesar de ter havido
algumas demissões, mas, a partir da perspectiva da empresa, a organização
aparentemente conseguiu bons resultados.
De acordo com Freitas (2007), na atualidade, a maioria das funções, bem como seus
elementos culturais, está interligada e, se algum detalhe foge das normas
conhecidas da empresa, o processo muda como um todo.
2
Cooperate: é o nome comercial usado pela empresa para um sistema de gestão integrado com foco mais
específico para o setor agropecuário. (DADOS SECUNDÁRIOS DA EMPRESA).
52
Cada dia que passa todas essas novas descobertas de agilidade em
geral, só tem dado benefícios para as empresas, em ter resultados
mais agilizados, sem dúvida alguma é um ótimo beneficio para todas
as empresas. (E3).
Eu acho que o Cooperate ajudou sim, porque se você lança um
documento errado, vai cair para o setor errado, e daí no fim vai dar
erro. Acho que melhorou bastante. (E4).
O Cooperate ajudou bastante, mas ainda tem alguma coisa que
poderia mudar, às vezes dá algum problema de conexão. Mas
melhorou muito, os processos que antes precisavam de três fases
para ser feitos, hoje em uma já estão prontos. (E5).
Nota-se que os entrevistados três, quatro e cinco concordam que o sistema
Cooperate trouxe muitas melhoras para a organização, mas o quinto entrevistado
cita que como se trata de um sistema que está sujeito a passar por modificações de
melhorias a cada ano, tem certos processos que podem mudar ainda para ajudar na
eficiência dos procedimentos.
E para finalizar, o sexto entrevistado cita que para o Cooperate ganhar “vida”, ele
precisa das pessoas:
Houve mudança no sentido das pessoas se comprometerem mais,
pois a vida do Cooperate depende das informações que a gente
alimenta nele. (E6).
Ficou evidente nos resultados das entrevistas que o sistema Cooperate contribuiu
organizar os processos da empresa mas, na realização da pesquisa, alguns
entrevistados reclamam da falta de um sistema voltado para a produção. Esses
citam que o Cooperate é destinado mais para a área financeira e contábil, sendo que
os processos da área de produção são realizados em programas “caseiros”
elaborados em planilhas do tipo Excel. Esses mesmos funcionários comentam que a
maioria das empresas do ramo de fertilizantes possui um programa específico de
produção que torna o trabalho mais eficiente, e, por exemplo, com um sistema
desses, a “baixa” do inventário é feita diretamente da fábrica.
O espaço proporcionado pela pesquisa para que os entrevistados sinalizassem
aspectos da cultura organizacional tornou-se quase que exclusivamente um
momento de reflexão sobre a melhoria de processos de gestão. Dificilmente
53
administradores e funcionários percebem a cultura a partir de uma lógica
comportamental. A lógica predominante é a pragmática e instrumental. “Pensar” e
refletir sobre cultura atende, para os administradores e funcionários, aos objetivos da
intervenção e regulação da organização. Barbosa (2001, p. 137) explica tal
comportamento:
[...] na maioria das vezes em que se fala de cultura organizacional,
está-se falando dos valores que o segmento gerencial considera
ideais para ‘tocar’ a organização, e não dos valores que
efetivamente existem subjacentes às práticas, às políticas
administrativas [...].
4.2 Resultados quantitativos da pesquisa
Na segunda etapa da pesquisa foi desenvolvido um formulário que foi preenchido e
respondido, no mês de agosto de 2009, por vinte e cinco funcionários, de duas filiais
da empresa Agro Industrial São Luiz Ltda. A filial de Xanxerê – SC não participou
dessa etapa porque nela trabalham apenas três funcionários, os quais, pelo grau de
importância e pela experiência que possuem na empresa foram escolhidos para
participar das entrevistas.
O formulário possuía oito afirmações sobre o tema a ser pesquisado e os
entrevistados escolhiam para assinalar uma das alternativas sugeridas e, entre
essas alternativas, havia as seguintes opções: concordo totalmente, concordo,
indiferente, discordo e discordo totalmente.
As oito afirmações contidas no questionário foram:
•
O ambiente físico é agradável para trabalhar;
•
Os funcionários têm as orientações necessárias para executar suas
atividades;
•
A comunicação entre os funcionários é excelente;
•
Todos os funcionários se relacionam bem;
•
Todos os funcionários caminham juntos para realizar o objetivo da empresa;
•
Os funcionários conhecem claramente os valores da organização;
54
•
Os funcionários acreditam e compartilham dos mesmos valores para o
sucesso da organização;
•
Todos têm liberdade para opinar e participar das decisões que envolvem seu
trabalho.
Como foram ressaltadas anteriormente, essas questões não tem a pretensão de
diagnosticar a cultura da empresa, mas oferecer indícios e sinalizações sobre o fato
a ser pesquisado.
Na seqüência deste trabalho serão apresentados os resultados da pesquisa
realizada. O gráfico 01 representa o que os funcionários pensam sobre a excelência
do ambiente físico da empresa:
Gráfico 01: Excelência do ambiente físico de trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
O resultado mostra que 68% dos entrevistados concordam totalmente que o
ambiente físico da empresa é um local agradável para trabalhar e 20% respondem
que concordam que é um ambiente bom para trabalhar. Percebe-se assim que 88%
dos entrevistados gostam do local onde estão trabalhando. Os que se dizem
indiferentes são 8%, e 4% não gostam do seu ambiente de trabalho, número que
pode ser considerado inexpressivo. Mas é preciso alguns cuidados na interpretação
desses dados. Sentir-se bem, muitas vezes, pode esconder formas mais sutis de
liderança e mesmo de persuasão (BARBOSA, 2001). Neste aspecto, portanto, a
55
sensação de bem estar parece evidente. Mas são percepções que representam
determinado momento na vida organizacional e que podem se alterar facilmente.
O gráfico 02 representa as orientações que os funcionários recebem para realizar
suas necessidades:
Gráfico 02: Orientações necessárias para execução das atividades.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
Obter informações corretas e assistência para realizar as funções é muito importante
para que um funcionário não cometa erros no cotidiano de seu serviço. Vemos que
os entrevistados se mostram satisfeitos com as orientações que recebem para
executarem seus trabalhos, 80% concordam e 16% concordam totalmente com a
afirmação. A partir da relação deste gráfico com as entrevistas já citadas nesse
trabalho, percebe-se certa discordância de fatos, pois uma parcela significativa dos
entrevistados citou que falta alguém para solucionar dúvidas regulares e
supervisionar de perto certas funções nas entrevistas realizadas.
O gráfico 03 representa a comunicação da empresa:
56
Gráfico 03: Excelência da comunicação entre os funcionários.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
A comunicação dentro de uma empresa é fundamental para que haja sucesso nos
negócios, e para isso as pessoas precisam ser éticas com seus colegas. A maior
parte dos entrevistados respondeu entre concordo e discordo, havendo aí uma
grande diferença de opiniões. Os entrevistados que discordam totalmente e
discordam totalizam em 36%, e os que concordam totalmente e concordam são
52%. E 12% ficaram indiferentes a essa afirmação, nota-se que por mais que a
maioria concorde que há uma sintonia na comunicação entre funcionários, o número
que discorda é bem significante e deve ser levado em consideração. O que pode ser
observado como uma definição de clima organizacional, observações mais atentas
podem perceber a difícil relação existente aqui como a comunicação visando a
produtividade ou eficácia e, ao mesmo tempo, proporcionando graus de
sociabilidade entre os funcionários. Ou seja, a difícil busca da equação eficácia
econômica e qualidade dos comportamentos humanos a partir de redes bem
constituídas de comunicação (SAINSAULIEU e KIRSCHNER, 2006).
O gráfico 04 representa o relacionamento dos funcionários da empresa:
57
Gráfico 04: Relacionamento entre funcionários.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
A maioria dos funcionários concorda totalmente ou concorda que toda a equipe se
relaciona
bem,
totalizando
52%
dos
entrevistados.
Percebe-se a semelhança do resultado deste com o gráfico anterior. Essa
semelhança pode ser resultado do fato das duas questões estarem interligadas,
comunicação e relação entre funcionários, pois são temas que se complementam. E
novamente é preciso ficar preocupado com o resultado dos que discordam, pois 32%
dos entrevistados dizem que os funcionários não se relacionam bem. E 16% ficaram
indiferentes. Ou seja, observa-se aqui algum desconforto. Mas essa parece ser uma
característica das organizações contemporâneas, que possibilitam situações
paradoxais de satisfação e insatisfação (VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2004).
A sensação das pessoas sentirem-se bem, mas, ao mesmo tempo, angustiadas
parece representar o desafio cotidiano das organizações em que os bons resultados
precisam ser demonstrados permanentemente (NOGUEIRA, 2004, GAULEJAC,
2007). Os resultados dos gráficos três e quatro servem para reforçar as opiniões e
os depoimentos das entrevistas realizadas antes deste questionário, pois foi citado
com muita intensidade que deve ser feito algo para promover a melhora na
comunicação da empresa.
58
O gráfico 05 representa a sinergia dos funcionários em relação aos objetivos que a
empresa quer alcançar:
Gráfico 05: A sinergia dos funcionários em relação aos objetivos da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
Talvez aqui se obtenha a confirmação de uma das hipóteses de Barbosa (2001),
pois a questão que se coloca é se a cultura é produzida pela organização ou se é
produto das interações sociais no âmbito da organização. Para um objetivo ser
atingido é preciso que todos se empenhem para realizá-lo, e segundo o resultado do
gráfico número cinco, a empresa Agro Industrial São Luiz Ltda. estaria com índices
invejáveis de comprometimento. Observa-se no gráfico que 80% dos funcionários
acreditam que toda a equipe da empresa caminha junto para realizar os objetivos da
empresa. Mas serão esses valores construídos e compartilhados pelos funcionários
ou produto dos esforços da administração em internalizar valores de cooperação?
As representações coletivas, neste item, reproduzem a percepção das pessoas e a
crença nesses objetivos organizacionais ou simplesmente são reflexos de valores
internalizados pela organização a partir de uma perspectiva de integração?
Como alerta Schein (2007), é praticamente impossível compreender as certezas
tácitas de um grupo social na organização. O que eventualmente pode ser
considerado como uma “cultura desejável” pode ser um conjunto de valores que na
59
essência não adquire sustentabilidade. Mensagens internalizadas podem não fazer
parte do que se compreende, de fato, por cultura organizacional.
O gráfico 06 representa o conhecimento que os funcionários têm sobre os valores da
organização:
Gráfico 06: O entendimento dos valores pelos funcionários.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
Para uma empresa ter uma identidade forte ela precisa ter sua equipe em sintonia
com os valores que fazem a empresa ser o que ela é. Os funcionários da Agro
Industrial São Luiz Ltda. acreditam que conhecem claramente os valores da
empresa, totalizando em: 68% dos pesquisados. A preocupação neste item é
analisar se esses valores foram construídos de forma coletiva ao longo do tempo ou
se esses valores foram apresentados como “ideais” pelos gestores. Afinal, como foi
apresentado anteriormente, cultura organizacional é diferente de cultura corporativa
ou cultura empresarial (BARBOSA, 2001).
O gráfico 07 representa a crença e a compatibilidade dos valores:
60
Gráfico 07: A crença e compatibilidade dos valores na organização.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
Dentre os pesquisados 88% dos funcionários acreditam que utilizam dos mesmos
valores para realizar suas funções e ajudar a empresa a caminhar para o sucesso,
apenas 8% não estão a favor dessa afirmação. Esse resultado mostra que a equipe
da empresa entende quais são os valores fortes na organização e trabalham eles
em unanimidade para conseguirem alcançar os resultados esperados pela empresa.
Uma vez mais fica a dúvida, pois esses valores são produtos da interação social e
crenças coletivas ou fruto de um discurso gerencialista?
O gráfico 08 representa a liberdade que os funcionários possuem, ou não, para
opinar e participarem das decisões que envolvem seu trabalho:
61
Gráfico 08: A liberdade para opinar e participar das decisões que envolvem o
trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa agosto, 2009.
Dos entrevistados 92% concordam totalmente ou concordam sobre a questão, e
apenas 8% discordam a respeito da liberdade para opinar em questões que
envolvem o seu trabalho. Assim, pelos números apresentados, os funcionários
possuem liberdade de expressão dentro da empresa. Mas como o gráfico três e
quatro mostram que há uma dificuldade de uma parcela significativa dos
entrevistados em relacionamentos e comunicação, fica evidenciado que essa falta
de comunicação não é resultado de falta de liberdade para se expressar.
Possivelmente as sugestões dos funcionários não estejam encontrando o devido
retorno da direção da empresa.
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Barbosa (2001) ressalta que os estudos sobre cultura organizacional no Brasil
contemplam apenas as grandes organizações. A pretensão desta pesquisa foi
justamente desenvolver estudos envolvendo uma empresa catarinense de médio
porte, dependendo dos critérios de classificação.
Schein (2007) alerta para o fato de que nenhum formulário ou questionário utilizado
em pesquisas do gênero possibilitam diagnosticar o quadro completo de uma cultura
organizacional. O pesquisador encontra, em tais pesquisas, dificuldades até mesmo
para saber o que perguntar aos funcionários. E mesmo que soubesse inúmeras
seriam as questões a serem elaboradas.
De qualquer forma, essas pesquisas apresentam identidade com outro tipo de
pesquisa, a de clima organizacional. Mas “clima” não representa “cultura”, o que não
quer dizer que não possa contribuir para desvendar certos aspectos da cultura,
mesmo que superficiais.
Outra questão que se observou ao longo do trabalho foi a constatação de que não
se pode saber com exatidão como os entrevistados interpretaram as perguntas.
Nas entrevistas semi-estruturadas observou-se, de forma curiosa, a ansiedade
demonstrada pelos funcionários para propor soluções ou alternativas para a
empresa obter um melhor desempenho. Interessante registrar que, de acordo com
Schein (2007, p. 74), “[...] para operar as mudanças que os funcionários desejam,
deve-se fazer um verdadeiro estudo de causa, para determinar por que os valores
não estão sendo respeitados e o que tem que mudar na cultura para que eles o
sejam”.
Identificou-se, portanto, alguns aspectos visíveis da cultura organizacional, mas que
dificilmente poderia ser considerado como algo definitivo ou abrangente. Os
formulários
com
questões
fechadas,
por
exemplo,
apresentaram
algumas
contradições sobre comprometimento, ambiente de trabalho, liberdade para opinar e
63
o compartilhamento de valores comuns. Aparentemente, os números foram
satisfatórios para a empresa, ressalvando-se sempre a diferença entre o que se
compreende como cultura corporativa e cultura organizacional.
Através de uma comparação das duas modalidades escolhidas para a realização da
pesquisa, observou-se certas discordâncias, pois nas entrevistas semi-estruturadas
os pesquisados demonstraram, a partir do conjunto de suas respostas, que falta um
direcionamento para os funcionários da empresa, sugerirem reuniões e ações para
melhorar a auto-estima da equipe.
Analisando os formulários como um todo, percebe-se certa angústia dos funcionários
em relação à necessidade da organização passar por processos de melhoramentos,
muito embora esses melhoramentos apresentem-se de forma nebulosa, sem
definições sobre o que de fato deva melhorar.
Os valores podem ser internalizados pelo discurso gerencialista, mas, por outro lado,
podem não serem sustentáveis ao longo do tempo. Para que os valores sejam algo
positivo para a organização, é importante que essas crenças sejam compartilhadas
de uma forma natural entre os funcionários e deixe de ser algo pré-estabelecido pela
direção. Quando as situações ocorrem de forma espontânea, as pessoas são mais
criativas e a produtividade é mais significativa. Portanto, se os valores da empresa
coincidem com os valores dos seus funcionários é quase garantida uma boa história
de sucesso nessa empreitada comum. Uma organização é, de acordo com Friedberg
(1995, p.404), “[...] um conjunto de relações humanas cujo ordenamento coloca
problemas específicos, apelando para capacidades especiais de natureza cognitiva
e relacional”.
Entre as limitações da pesquisa, o tempo de trabalho na empresa dos funcionários
pode ter influenciado em algumas das questões, pois o nível de comprometimento
pode ter peso na percepção dos agentes no âmbito organizacional. Como o número
de funcionários não é grande, ficou difícil organizar os entrevistados em grupos por
tempo de serviço, o que possibilitaria um melhor desenho dessas mesmas
percepções.
64
De qualquer forma, responsabilidade social, responsabilidade ambiental, ética,
cultura são temas que precisam ser contemplados como parte de qualquer
estratégia organizacional, deixando de ser secundários para adquirir significativa
relevância (BARBOSA, 2002).
Neste caso, a pesquisa teve como objetivo ressaltar a importância dos estudos
organizacionais envolvendo o tema “cultura organizacional”, apesar das dificuldades
inerentes a um conceito tão amplo e de difícil aplicabilidade.
Repetindo as palavras de Schein (2007, p. 12), neste campo de pesquisa, “[...] ainda
não estamos no estágio de testar hipóteses rigorosas, e talvez nunca estejamos.
Mas a boa descrição e a análise são uma etapa necessária à ciência [...]”.
A realização das entrevistas possibilitou uma análise mais apurada e incrementada
do que pensam os integrantes da organização. O formulário aplicado com questões
fechadas, por sua vez, dificulta a compreensão de fenômenos mais complexos.
Como conclusão desse trabalho percebe-se que a cultura organizacional é tão
complexa que pode confundir-se com temas menores, por exemplo: cultura
corporativa e clima organizacional. Por se tratar de um assunto ainda pouco
explorado nas empresas fica evidente que a falta dessa percepção traz resultados
negativos envolvendo os estudos organizacionais.
Ativos intangíveis, portanto, passam a ganhar destaque nas pesquisas que
contemplam aspectos simbólicos das organizações. No entanto, empresas
brasileiras de médio porte ainda não dedicam a devida atenção às pesquisas
envolvendo o tema. Friedberg (1995, p. 377) enfatiza, de forma oportuna, que “[...]
qualquer organização é composta por agentes humanos cujo comportamento é
necessário compreender e explicar”. Difícil discordar, e a esta reflexão do autor
resumo a intenção deste trabalho de conclusão de curso. A pesquisa, como já foi
ressaltada anteriormente, não teve a pretensão de apresentar um quadro completo
ou preciso diagnóstico da cultura organizacional da empresa objeto de estudo. Mas
o fato de abordarem-se aspectos relacionados ao comportamento humano e
aspectos culturais, produtos das interações sociais no âmbito da empresa, configura-
65
se uma primeira etapa de estudos mais consistentes que não poderão ser
desprezados.
Empresários, administradores, executivos e gestores em geral preocupam-se
excessivamente com os aspectos instrumentais e as formas mecanicistas de gerir
que, muitas vezes, esquecem de perceber e analisar a organização como uma
construção social. Conhecer a cultura de uma organização é saber interpretar o que
está acontecendo atualmente na empresa, as representações, as percepções, as
motivações ou desmotivações, as angústias, as frustrações dos trabalhadores no
cotidiano organizacional.
66
REFERÊNCIAS
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68
APÊNDICES
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LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A - Perguntas utilizadas nas entrevistas ........................................... 70
APÊNDICE B - Formulário ...................................................................................... 71
70
APÊNDICE A - Perguntas utilizadas nas entrevistas
PERGUNTAS – ENTREVISTA
1- Quais os valores mais fortes dentro da organização em que você trabalha?
2- Esses valores são internalizados pelos empregados?
3- Os funcionários estão comprometidos com os resultados da empresa?
4- Há algo que pode ser feito para melhorar o rendimento da empresa?
5- Com o emprego do sistema Cooperate na empresa houve uma mudança no
comprometimento dos funcionários?
71
APÊNDICE B - Formulário
FORMULÁRIO
Prezado (a) colaborador (a):
Este formulário faz parte de meu trabalho de conclusão de curso. Sua participação é
fundamental para que obtenha os dados necessários para a pesquisa que realizo.
Suas respostas não serão identificadas para que você tenha liberdade para
preencher os itens abaixo com isenção e sinceridade.
Desde já, agradeço sua colaboração:
Assinale nas colunas da direita uma opção para cada afirmação em relação a
cultura da empresa:
Legenda: CT = concordo totalmente; C = concordo; I = indiferente; D = discordo; DT
= discordo totalmente.
Afirmações
Alternativas
1. O ambiente físico é agradável de trabalhar.
CT
C
I
D
DT
2. Nós, funcionários temos as orientações necessárias para CT
executar nossas atividades.
C
I
D
DT
3. A comunicação entre os funcionários é excelente.
CT
C
I
D
DT
4. Todos os funcionários da organização se relacionam CT
bem.
C
I
D
DT
5. Todos os funcionários caminham juntos para realizar o CT
objetivo da empresa.
C
I
D
DT
6. Os funcionários conhecem claramente os valores da CT
organização.
C
I
D
DT
7. Nós, funcionários, acreditamos e compartilhamos dos CT
mesmos valores para o sucesso do grupo e da organização.
C
I
D
DT
8. Temos liberdade para opinar e participar das decisões CT
que envolvem nosso trabalho.
C
I
D
DT