LUIZ ALBERTO PEREIRA
PODER E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA PETROQUÍMICA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional da Escola de Administração, da
Universidade Federal da Bahia, como requisito para a
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos
Salvador
2003
2
LUIZ ALBERTO PEREIRA
PODER E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
PETROQUÍMICA
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração.
Salvador, 24
de abril de 2003
Banca Examinadora:
Antônio Virgílio Bittencourt Bastos ____________________________________________
Universidade Federal da Bahia
José Célico Silveira Andrade ___________________________________
Universidade Federal da Bahia
Sônia Regina Fernandes _______________________________________
Universidade Federal da Bahia
3
A
Manoel e Dilma, meus pais que a muito se foram, cujo exemplo e ensinamento permanecem
vivos.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecer é muito mais difícil do que receber ajuda, já que é grande a possibilidade
de cometer injustiças tendo em vista que recebi contribuições de muitas pessoas.
Portanto, a todos aqueles que direta ou indiretamente me auxiliaram nesta caminhada, meu
reconhecido agradecimento e, em especial:
-
aos meus mentores espirituais, por me darem forças e iluminarem meu caminho, quando
parecia não haver saída;
-
ao Prof. Doutor Antônio Virgílio Bittencourt Bastos, pela segura e positiva orientação,
disponibilidade, dedicação, compreensão e amizade durante a realização deste trabalho;
-
aos demais professores do Mestrado Profissional, que transmitiram seus conhecimentos e
suas experiências.
-
aos meus colegas da turma de Mestrado Profissional, que através do contato nos diversos
trabalhos em grupo e no cotidiano do curso muito me ensinaram.
-
aos meus colegas da antiga COPENE, que comigo compartilharam suas vivências e
entusiasmo e disponibilizaram tempo para responder os questionários desta pesquisa, dois
quais destaco Railda Nascimento, Celestino Boente e Lidice Hausner pelo apoio
entusiasmado que recebi;
-
à Cintia Cursino, do Great Place to Work Institute, pela colaboração na pesquisa de
campo;
-
à BRASKEM por ter me proporcionado condições, sem as quais seria impossível realizar
este trabalho;
-
e finalmente, aos meus familiares, sobretudo à Márcia, minha esposa, e meus filhos Tiago
e Luana, que tiveram que suportar minha ausência, e que sempre me apoiaram e
auxiliaram e em todos os momentos com muito amor.
5
“Quando as dúvidas, as questões que nos assolam;
quando as ideologias, os dogmas nos formam;
quando juntos eles nos condicionam
a tal ponto de nos subjugar passivamente
é necessário responder com uma dúvida ativa,
ousada,
que se impõe o dever de os encarar;
ripostar a esses ‘dizem’, vivendo passivamente,
por um ‘vamos ver’,
que empreende com resolução o seu exame crítico”
GADOTTI ( 1991)
6
RESUMO
Muitos estudos tem sido feitos tanto sobre Clima Organizacional como também
sobre Poder Organizacional. Esta pesquisa tem com objetivo identificar as relações entre a
percepção de Clima e Poder em uma organização.
A presente pesquisa utilizou a teoria das configurações do poder, proposta por
Mintzberg (1983), para alcançar os objetivos do estudo na identificação e a descrição das
configurações de poder presentes na organização pesquisada. Para a identificação dos fatores
de Clima Organizacional foi utilizada uma enquete realizada pelo Great Place to Work
Institute.
A pesquisa foi realizada na COPENE, uma empresa petroquímica localizada em
Camaçari- Bahia, no período de outubro de 2001 a maio de 2002, Foram realizadas duas
amostragens: uma para Clima Organizacional e outra para Configurações de Poder.
Identificou-se que a Configuração de Poder predominante na organização é a
SISTEMA FECHADO, seguida pela configuração AUTOCRÁTICA. Foi possível identificar
uma correlação positiva entre a Configuração de Poder SISTEMA FECHADO e os fatores de
Clima Organizacional ou seja os departamentos onde esta configuração foi predominante
apresentaram os melhores escores nos diversos fatores de Clima Organizacional.
7
ABSTRACT
Many studies have been made in such a way on Organizacional Climate as also on
Organizacional Power. This study objectived to identify the relations between the perception
of Climate and Power in an organization.
The present research used the theory of the power configurations, proposal for
Mintzberg (1983), to reach the objectives of the study of the identification and the description
of the power configurations present in the searched organization. For the identification of the
factors of Organizacional Climate was used a survey carried through by the Great Place Work
Institute.
The research was carried through in the COPENE, petrochemical company
located in Camaçari- Bahia, during the period of October of 2001 to May of 2002. It had been
carried through two samplings: one for Organizacional Climate and another one for Power
Configurations.
It was identified that the Power Configuration predominant in the organization is
the CLOSED SYSTEM, followed for the AUTOCRATIC. It was possible to identify a
positive correlation between the Power Configuration CLOSED SYSTEM and the factors of
Organizacional Climate, i.e., the departments where this configuration was predominant had
presented the best scores in the several factors of Organizacional Climate.
8
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1
INTRODUÇÃO
2
MARCO TEÓRICO
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
2.2 MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.2.1 Modelo de Litwin e Stringer
2.2.2 Modelo de Kolb
2.2.3 Modelo de Sbragia
2.2.4 Modelo de Coda
2.2.5 Modelo de Kozlowski
2.2.6 Modelo do Great Place to Work Institute
2.3 PODER ORGANIZACIONAL
2.4 PODER ORGANIZACIONAL DE MINTZBERG
2.4.1 A coalizão externa
2.4.2 A coalizão interna
2.4.3 Os objetivos Organizacionais
2.4.4 Configurações de Poder
2.4.5 Estágios de desenvolvimento organizacional
3
DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
3.1 O PÓLO PETROQUÍMICO DE CAMAÇARI E A COPENE
3.2
O MODELO DE GESTÃO E AS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
4
METODOLOGIA
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
4.2
OBJETIVOS DA PESQUISA
4.3
POPULAÇÃO DA PESQUISA
4.4 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA
9
4.5
INSTRUMENTOS UTILIZADOS NA COLETA DE DADOS
4.6
PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DOS DADOS
5
RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1 CARACTERÍSTICAS DOS PARTICIPANTES DO LEVANTAMETO DE CLIMA E
PODER
5.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
5.3
CONFIGURAÇÕES DE PODER ORGANIZACIONAL
5.4
ANÁLISE DOS CLUSTERS DE CONFIGURAÇÕES DE PODER
5.5
RELAÇÃO ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E CONFIGURAÇÕES DE PODER
5.6
EXPECTATIVAS QUANTO AO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DA BRASKEM
6
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
REFERÊNCIAS
ANEXOS
A
Questionário para pesquisa de Clima Organizacional
B
Questionário para pesquisa das Configurações de Poder
C
Análise fatorial dos instrumentos de coleta de dados
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Comparação dos métodos de pesquisa de Clima Organizacional
Figura 2 - Os influenciadores internos e seus jogos de poder
Figura 3 - Estágios de Desenvolvimento Organizacional
Figura 4 - Fatores da variável Clima Organizacional
Figura 5 - Fatores da variável Configuração de Poder
Figura 6 - Clima Organizacional na COPENE – 1998/1999/2001
Figura 7 - Distribuição dos clusters
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Características dos participantes da pesquisa
Tabela 2 - Características adicionais da amostra de Configurações de Poder
Tabela 3 - Médias dos fatores de Clima Organizacional
Tabela 4 - Médias dos fatores de Clima Organizacional por regime de trabalho
Tabela 5 - Comparação dos fatores de Clima Organizacional por regime de trabalho
Tabela 6 - Médias dos fatores de Clima Organizacional por Órgão
Tabela 7 - Comparação das médias dos fatores de Clima Organizacional por Órgão
Tabela 8 - Médias dos fatores de Clima Organizacional por tempo de serviço
Tabela 9 – Comparação das médias dos fatores de Clima Organizacional por tempo
de serviço
Tabela 10 -Média dos fatores de Clima Organizacional por órgão e cargo
Tabela 11 -Médias das Configurações Poder Organizacional
Tabela 12 -Comparação das médias de Configurações de Poder por sexo
Tabela 13 -Comparação das médias de Configurações de Poder por órgão
Tabela 14 -Comparação das médias de Configurações de Poder por regime de trabalho
Tabela 15 -Comparação das médias de Configurações de Poder por cargo
Tabela 16 -Comparação das médias de Configurações de Poder por grau de escolaridade
Tabela 17 - Comparação das médias Configurações de Poder por tempo de serviço
Tabela 18 -Médias dos fatores de Configuração de Poder em cada cluster
Tabela 19 -Distribuição de clusters por órgão
Tabela 20 -Distribuição de clusters por faixa etária
Tabela 21 -Distribuição de clusters por sexo
Tabela 22 -Distribuição de clusters por cargo
Tabela 23 -Distribuição de clusters por regime de trabalho
Tabela 24 -Distribuição de clusters por tempo de serviço
Tabela 25 -Distribuição de clusters por grau de escolaridade
Tabela 26 -Escores de Clima Organizacional e Configurações de Poder por Órgão
Tabela 27 -Correlação entre os fatores de Clima e de Configurações de Poder
Tabela 28 -Correlação entre as Configurações de Poder
Tabela 29 -Fatores de Clima Organizacional por regime de trabalho
Tabela 30 -Configurações de Poder por regime de trabalho
12
Tabela 31-Clusters de Configurações de Poder e Clima Organizacional por Órgão
Tabela 32 -Correlação dos clusters de Configurações de Poder e Clima Organizacional
Tabela 33 – A integração irá empresa irá trazer melhoria para o Brasil?
Tabela 34 – A integração irá empresa irá melhorar desempenho da empresa?
Tabela 35 – A integração irá empresa irá trazer melhorias para os empregados?
Tabela 36– Expectativa quanto à integração por regime de trabalho
Tabela 37– Expectativa quanto à integração por Órgão
Tabela 38– Expectativa quanto à integração por cargo
Tabela 39 – Expectativa quanto à integração por tempo de serviço
Tabela 40 – Expectativa quanto à integração por clusters de Configuração de Poder
13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CDI - Conselho de Desenvolvimento Industrial
GECOM - Gerencia Comercial
GECONT – Gerencia de Controladoria
GEPRO – Gerência de Produção
GEQUAL – Gerencia de Qualidade
GERAF – Gerência Administrativa Financeira
GEREM – Gerencia de Engenharia e Materiais
GESSEMA – Gerencia de Segurança Saude e Segurança
GETEC – Gerencia de Tecnologia
SPSS - Statistical Package for Social Science
14
1 – INTRODUÇÃO
As organizações apresentam-se como um importante fenômeno da sociedade
moderna. Seja por sua complexidade, pelo impacto econômico e social ou pela influência no
cotidiano das pessoas, inúmeros trabalhos têm sido realizados nos diversos campos das
ciências sociais e econômicas.
As empresas são, segundo Wood Jr. (2002, p. 20), “uma das manifestações mais
adoradas e odiadas da vida organizacional, são fontes de prazer e neurose, realização e
estresse. Poderosas, atraem e seduzem, cooptam e socializam”.
A velocidade das mudanças tecnológicas, a competição das empresas em uma
economia globalizada, a crescente exigência dos consumidores por produtos e serviços
personalizados e acessíveis tem provocado constantes mudanças nas organizações. Essas
mudanças têm impactos nas equipes e no cotidiano dos integrantes das organizações. Gayotto
e Domingues (1995) afirmam:
O cotidiano é um espaço, um tempo, um ritmo. A problematização do cotidiano
configura-se uma experiência que supõe novas relações de trabalho e de poder,
flexibilidade na assunção de papéis, transformações na organização e na
cooperatividade dos grupos (GAYOTTO e DOMINGUES, 1995, p. 59).
Para Pfeffer (1992), a implementação de mudanças tem se tornado cada vez mais
complexa, pois a autoridade formal está menos efetiva, e a criação de uma visão comum é
dificultada pela heterogeneidade dos membros nas organizações modernas. A autoridade
formal vem se deparando com as mudanças das regras sociais e da maior interdependência
dentro da organização.
A importância do Clima Organizacional no desempenho da organização é uma
questão já bastante debatida. Aktouf (1996) aponta que esta é uma questão relevante para o
crescimento e a sobrevivência no longo prazo:
[...] é necessário que o administrador do futuro compreenda que os instrumentos de
administração, as técnicas econômicas e contábeis, as tecnologias sofisticadas não
são nada sem a existência de um clima social e humano propício à adesão, à
colaboração e ao desempenho (AKTOUF, 1996, p. 21)
15
As pressões exercidas sobre as organizações e a forma como elas são absorvidas
pelos indivíduos têm implicações sobre o Clima Organizacional. Em muitas organizações, a
resposta a essas pressões tem sido uma correria e uma demonstração explícita de energia
contagiante, sugerindo que todos estão comprometidos e entusiasmados. É o que Gayotto
(1995) denominou de “ativismo frenético compulsivo”.
O comportamento das organizações é influenciado pelos diversos atores presentes
no ambiente externo como os acionistas, governos, clientes, concorrentes, fornecedores,
sindicatos e, também, por aqueles que estão no ambiente interno, ou seja, os integrantes dos
diversos níveis hierárquicos da organização. A interação desses influenciadores, entre si e
com a organização, provoca um jogo político e estabelece uma relação de poder dinâmica que
afeta o cotidiano de todos os seus integrantes. Pesquisa realizada por Gandz e Murray (apud
PFEFFER, 1992), com 428 executivos americanos, mostrou que 93,2% dos pesquisados
afirmam que é comum a existência de um ambiente político nas organizações.
O objetivo geral deste trabalho é identificar as possíveis relações entre Poder
Organizacional e o Clima Organizacional. A pesquisa é um estudo de caso em uma empresa
petroquímica do Pólo Petroquímico de Camaçari, Bahia. A coleta de dados foi realizada em
dois momentos, novembro de 2001 e abril de 2002, com amostragens através de cortes
transversais.
Os resultados de uma pesquisa de Clima Organizacional representam importante
instrumento para que organização possa identificar pontos que devem ser objetos de
aprofundamento e para elaboração de um plano de ação para melhoria do clima. Sabe-se que
um bom clima organizacional, isoladamente, não irá assegurar o sucesso e a perpetuidade da
organização, mas um clima ruim, certamente, tornará essa tarefa impossível.
Kozlowski e Doherty (1989), relatam que diversos autores como Blake e Mouton,
Lewin, Likert, e Stringer, têm destacado o papel da liderança e a forma como este exerce o
poder, como um importante fator na percepção do Clima Organizacional.
O poder, conforme sugere Bennis (apud PFEFFER, 1992), é a energia básica para
iniciar e sustentar a ação no sentido de transformar intenção em realidade, entretanto Aktouf
(1996) aponta para a necessidade de haver algum processo de moderação no uso do poder :
16
O fato de contornar a hierarquia e a incitação, através de vários sinais
e comportamentos implícitos e explícitos, à expressão, ao
questionamento e mesmo à contestação, parecem constituir a espinha
dorsal do clima geral da empresa. [... ] é uma forma de temperar o
poder e de colocar-lhe freios (AKTOUF, 1996, p. 223).
Mintzberg (1983) analisa poder organizacional na perspectiva da estrutura e do fluxo
de poder dentro e em torno da organização, estabelecendo uma tipificação para as
Configurações de Poder mais freqüentes nas organizações.
Não foram encontrados, na parte da literatura revisada por esse trabalho, relatos de
pesquisas empíricas sobre possíveis relações entre poder organizacional e
clima
organizacional. Portanto, esta pesquisa torna-se relevante, pois ela poderá contribuir para
ampliar a abrangência da análise dos resultados das pesquisas de Clima Organizacional,
criando novas perspectivas para intervenções em organizações.
Esta dissertação está assim estruturada: no capítulo 1, além da introdução, são
apresentados o objetivo da pesquisa, a delimitação do problema e sua relevância; no capítulo
2 é feita uma revisão da literatura sobre Clima Organizacional e Poder Organizacional; no
capítulo 3 é feita uma descrição da organização estudada; no capítulo 4 é apresentada a
metodologia utilizada na pesquisa; no capítulo 5 são apresentados e analisados os dados
coletados. No capitulo 6 são apresentadas às conclusões e recomendações da pesquisa. Além
disso, são apresentados como elementos pós-textuais as referências e anexos, estes com os
instrumentos de coleta de dados utilizados na pesquisa.
17
2- MARCO TEÓRICO
Neste capitulo será apresentada uma revisão de parte da literatura existente sobre
os temas clima organizacional e poder organizacional para fundamentar a discussão sobre o
caso estudado.
A sociedade moderna é cada vez mais uma sociedade de organizações,
praticamente não há como o Homem deixar de ter contato com as organizações. Para Etzioni
(1976):
[...] os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais, são educados em
escolas, trabalham em uma ou outra organização e, de acordo com sua participação
em atividades político-religiosas, também com freqüência ocupam lugares nas
organizações complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram
grande parte de sua satisfação material, social e cultural de organizações feitas em
grande escala (ETZIONI, 1976, p.13).
São inúmeras as tentativas de caracterizar as organizações:
•
Chanlat (1993) as define a organização como um local onde diversos agentes
contribuem com seus recursos para produzir objetos e serviços, mas também é
um local onde cada membro atua para realizar seus próprios objetivos;
•
Morgan (1996) as caracteriza como pequenas comunidades que têm padrões
próprios de cultura, e que se articulam como um grupo bem integrado ou uma
família;
•
Srour (1998) diz que as organizações são um microcosmo social, onde os
agentes individuais são os portadores das relações sociais. A despeito da
dominância de uma dimensão, que justifica existência e diferencia uma
determinada organização, todas elas possuem as seguintes dimensões:
econômica, política e simbólica. E enfatiza:
[...] toda organização se conforma, a um só tempo, como unidade produtiva, entidade
política e agência ideológica. Dito de outra maneira, toda organização comporta
espaços variados. Em termos econômicos, as relações de haver (ou de produção)
articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercabiam bens e serviços.
Em termos políticos, as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se
defrontam diferentes forças sociais. E, em termos simbólicos, as relações de saber
articulam uma espécie de palco em que se elaboram e difundem representações
imaginárias (discursos ou mensagens) (SROUR, 1998, p. 122);
18
•
Kanaane (1999) as vê como conjunto de sistemas interdependentes e observa:
A organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes, havendo
intercâmbios entre os respectivos elementos: clima, cultura, estrutura e sistemas
administrativos. A missão, os objetivos, a tecnologia, o produto, as atividades, a
própria estrutura e os trabalhadores constituem o nicho organizacional (KANAANE,
1999, p. 50).
Portanto, a organização é, em sua essência, o produto da integração dos membros
que a compõem, pois o resultado das mais diversas personalidades que nela interagem com os
seus valores e crenças, possibilita àquele grupo social constituir uma identidade própria. O
ambiente onde a organização esta inserida também contribui na construção dessa identidade,
como observa Morgan (1996):
As organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente
mais amplo do qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades.
Assim, à medida que se olha à volta do mundo da organização, percebe-se que é
possível identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes
(MORGAN, 1996, p. 43)
Ao ingressar em uma organização, o indivíduo traz consigo um conjunto de
expectativas que espera concretizar objetivando assim sua auto-realização. A organização, por
outro lado, também tem a expectativa de satisfazer suas necessidades, criando princípios que
norteiem o comportamento de seus empregados (CAVEDON, 1988).
A cultura de uma organização é estabelecida considerando sua natureza
institucional, o momento histórico da sua criação e os indivíduos que a irão constituir. Estes
elementos se articulam entre si de forma a consolidar
uma cultura organizacional
(CAVEDON, 1988).
Segundo Morgan (1996), as organizações modernas são mantidas por sistemas de
crenças que enfatizam a importância da racionalidade, sendo que a sua legitimidade depende
da habilidade que tenham de se mostrarem racional e objetivamente em ação.
2.1 – CLIMA ORGANIZACIONAL
O conceito de clima organizacional vem sendo trabalhado há várias décadas.
Mesmo sem ser explicitado, já estava presente na proposta da Escola das Relações Humanas
19
na década de 30, conforme Oliveira (1995). Talvez, uma explicação para essa longa trajetória
seja a dificuldade para delimitar o conceito. Outra possibilidade, para explicar esse interesse,
é a levantada por Ferguson (apud Oliveira, 1995):
Nada é menos tangível, nem mais importante, na vida das organizações e nas
transações interpessoais do que o clima psicológico. Sua existência é tão real e
tão sujeita a alterações quanto o é o clima físico, embora os componentes que
perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis, não sejam tão
concretos (FERGUSON apud OLIVEIRA, 1995, p. 17)
Para Puente-Palacios (2001), clima organizacional é um fenômeno de natureza
complexa, pois é resultado da interação das variáveis que o compõe. A revisão da literatura
mostra diferentes abordagens para o conceito de clima organizacional. Verbeke (1998) e
Puente-Palacios (2001) detalham quatro tipos de abordagens:
Estrutural; Perceptual;
Interativa e Cultural, que foram identificadas por Moram e Volkein. Estas abordagens serão
descritas a seguir.
Na abordagem Estrutural, o clima organizacional é considerado como resultante
objetivo da estrutura organizacional. O clima é formado porque os integrantes estão expostos
a características estruturais comuns na organização; como resultado dessa exposição, os
membros têm percepções similares com respeito ao conjunto de características
organizacionais (SCHNEIDER e REICHERS, 1983).
Já na abordagem Perceptual, a base para a formação do clima organizacional está
dentro do
indivíduo. Os indivíduos respondem a variáveis situacionais de maneira
psicologicamente significante para eles. Dessa forma, no entender de Puente-Palacios (2001):
[...] o clima pode ser entendido como o resultado de processos de percepção,
carregados de um significado cognitivamente construído e psicologicamente
importante para o sujeito. O papel outorgado ao indivíduo é o de autor, que percebe
as condições organizacionais e, a partir delas, cria um mapa de representações
abstratas ou psicológicas (PUENTE-PALACIOS, 2001, p. 97).
Na abordagem Interativa, a idéia básica é que
a interação dos indivíduos,
submetidos às mesmas situações organizacionais, faz com que eles compartilhem uma visão
comum, socialmente construída, que é à base do clima organizacional (JACKOFSKY and
SLOCUM apud VERBEKE, 1998).
20
A abordagem Cultural complementa as abordagens Estrutural, Perceptual e
Interativa, pois considera que a cultura organizacional constitui um modelo que influencia o
comportamento, a interação e a percepção dos membros da organização. Para Puente-Palacios
(2001):
As características da organização constituem a base do processo de percepção
individual que, por sua vez, está influenciado pelas caraterísticas pessoais de quem
percebe. As percepções deste sujeito, que já receberam influência vinda de diversas
fontes, ainda vão ser moldadas por processos de interação social e é a partir das
atribuições de significados compartilhados socialmente, que o clima social se
constrói..Segundo esta abordagem, o clima sofre influência da cultura da
organização que molda os processos sociais e individuais de percepção (PUENTEPALACIOS, 2001, p. 98).
As diferentes abordagens do conceito de Clima Organizacional foram sendo
progressivamente incluídas nos diversos modelos de estudos de clima que serão detalhados a
seguir.
2.2- MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Os instrumentos utilizados para avaliar o
clima de uma organização são
“pesquisas de clima”, ou seja, é uma pesquisa de opinião que caracteriza uma representação
ou uma percepção da realidade organizacional.
Alguns dos modelos desenvolvidos para levantamento do clima organizacional,
que apresentam diferentes fatores, são apresentados a seguir.
2.2.1 - Modelo de Ltiwin e Stringer
O modelo proposto por Litwin e Stringer (apud SANTOS, 1983) apresenta 7
fatores:
a) Estrutura – representa a percepção dos membros da organização
sobre a
quantidade de regras, procedimentos e outras limitações enfrentadas para a
realização dos trabalhos; ênfase que a organização coloca na burocracia versus
a que posta em um ambiente de trabalho livre, informal e não estruturado;
b) Responsabilidade - é o sentimento dos membros da organização a respeito da
sua autonomia nas decisões relacionadas ao seu trabalho. Leva em
consideração se a supervisão que recebem é do tipo mais geral, ou seja, o
sentimento de ser seu próprio chefe;
21
c)
Desafio – corresponde à percepção dos membros da organização quanto aos
desafios impostos pelo trabalho. É o parâmetro pelo qual a organização
promove a aceitação de riscos calculados para atingir os objetivos propostos;
d) Recompensa - corresponde à percepção dos membros sobre a adequação da
recompensa por um trabalho bem feito. É a medida que a organização utiliza
mais a premiação do que a punição;
e) Relações – é a percepção dos membros da organização acerca da existência de
um ambiente de trabalho gratificante e de boas relações sociais, tanto entre os
pares quanto entre chefe e subordinados;
f) Cooperação – é o sentimento dos membros da organização sobre a existência
de um espírito de ajuda, tanto por parte das lideranças quanto dos demais
colegas, é colocada ênfase no apoio mútuo;
g) Conflito – é o sentimento de que os membros da organização, em todos os
níveis, aceitam opiniões contrárias e não temem enfrentar e solucionar
problemas tão logo estes surjam.
2.2.2 Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (1986), com a definição de oito fatores, é uma ampliação do
modelo de Litwin e Striger:
a) Conformismo – sentimento de que há muitas limitações impostas pela
organização; com inúmeras regras, políticas, procedimentos, determina que o
indivíduo deve se amoldar e não fazer o à sua maneira;
b) Responsabilidade – grau com que os trabalhadores podem tomar decisões e
resolver problemas sem consultar seus superiores em cada etapa;
c) Padrões – é a percepção dos membros acerca da ênfase que a organização
coloca nos padrões de desempenho e se esses são objetivos desafiadores;
d) Recompensa - mede o nível de reconhecimento por um trabalho bem feito.Está
relacionado, também, com o nível de crítica e das punições;
e) Clareza organizacional – percepção dos membros da organização de que os
padrões e as rotinas de trabalho estão organizados, assim como as metas
claramente definidas;
f) Relações – sentimento de que as relações entre seus membros são positivas,
que existe confiança entre eles;
22
g) Cooperação – existência de um espírito de ajuda mútua entre os membros da
organização;
h) Liderança - a disposição dos membros da organização em aceitar a liderança e
a direção de pessoas qualificadas.
2.2.3 – Modelo de Sbragia
O modelo aplicado por Sbragia (1983), em um estudo de clima organizacional em
uma instituição de pesquisa, utilizou um instrumento de coleta de dados com 20 fatores:
a) Estado de tensão – grau com que as pessoas agem e decidem de forma lógica e
racional;
b) Conformidade exigida – grau de flexibilidade que os membros têm dentro do
contexto organizacional, ou seja, como as normas e regulamentos são
percebidos por seus membros;
c) Ênfase na Participação - grau de envolvimento dos membros da organização no
processo decisório e da aceitação de idéias e sugestões;
d) Proximidade da Supervisão - indica como o controle é exercido pelo supervisor
e qual o grau de autonomia que o empregado tem para definir os métodos de
trabalho;
e) Consideração Humana - indica o grau de humanização com que a organização
trata seus membros;
f) Adequação da Estrutura - descreve o quanto o esquema organizacional facilita
as ações das pessoas, em termos de normas e canais de comunicação
consistentes com os requisitos do trabalho;
g) Autonomia Presente - reflete o grau de liberdade com que as pessoas têm para
tomar decisões;
h) Recompensas Proporcionais - descreve como as pessoas são recompensadas
pelo trabalho e quão justas são a política de remuneração e os planos de
carreira;
i) Prestígio Obtido- indica a percepção dos membros da organização de como são
vistos pelos agentes externos;
j) Cooperação Existente: descreve o grau de confiança entre os membros da
organização e o quão boa é a relação entre eles;
23
k) Padrões Enfatizados - descreve a ênfase que é dada nas metas e os padrões de
desempenho;
l) Atitude Perante Conflitos - descreve o grau com que as pessoas estão dispostas
considerar opiniões diferentes e a explicitar os conflitos existentes;
m) Sentimento de Identidade - explicita quanto as pessoas sentem que pertencem a
organização;
n) Tolerância Existente - indica como os erros das pessoas são tratados pela
organização;
o) Clareza Percebida - descreve o quanto a organização informa seus membros
sobre os assuntos relevantes para eles;
p) Justiça Predominante - explicita o grau com que os critérios de habilidade e
desempenho são considerados nas decisões da organização;
q) Condições de Progresso - descreve o grau com que a organização disponibiliza
oportunidades e estimula o crescimento profissional;
r) Apoio Logístico Proporcionado - indica o quanto a organização provê às
pessoas os recursos necessários para um desempenho adequado;
s) Reconhecimento Proporcionado - descreve o quanto o desempenho
diferenciado é valorizado e reconhecido pela organização;
t) Forma de Controle - descreve o grau com que a organização usa indicadores de
performance para melhorias ao invés de usá-los para punições.
2.2.4 – Modelo de Coda
Este modelo foi aplicado por Coda (1997) em diversas pesquisas de clima
organizacional realizadas em empresas públicas e privadas no Brasil.
Foi utilizado um
instrumento de coleta que possui 10 fatores, conforme descrito a seguir:
a) Liderança -
descreve o grau de feedback e orientação
fornecido ao
subordinado sobre seu desempenho e assuntos de seu interesse;
b) Compensação - descreve o equilíbrio do pacote de remuneração, ou seja,
amplitude dos benefícios, relatividade com mercado, concessão de promoções
por desempenho;
c) Maturidade Empresarial - compreensão dos membros da organização sobre o
mercado,
concorrentes e expectativas dos clientes; valorização de altos
padrões de desempenho;
24
d) Colaboração entre Áreas Funcionais - descreve o grau de respeito e
colaboração entre as diversas áreas para atingir os objetivos da organização;
e) Valorização Profissional -estímulo ao desenvolvimento e crescimento
profissional; disponibilização de oportunidades de crescimento e promoção;
f) Identificação com a Empresa - sentimento de pertencer a uma grande equipe
em busca de objetivos mútuos;
g) Processo de Comunicação – rapidez na comunicação de decisões, informações
necessárias ao bom desempenho das pessoas são disponibilizadas de forma
clara;
h) Sentido de Trabalho - importância do trabalho realizado para os objetivos da
organização;
i) Política Global de Recursos Humanos - RH - apoio fornecido pelas políticas
de RH e importância desta área;
j) Acesso - grau de acesso a outros tipos de trabalho ao longo da carreira.
2.2.5 – Modelo de Kozlowski
O modelo proposto por Kozlowski (1989) possui uma escala com 11 dimensões,
conforme descrito a seguir:
a) Estrutura do Trabalho - indica como são percebidas a organização e a estrutura
do trabalho;
b) Entendimento do Trabalho - indica quão claro são os objetivos para os
membros da organização;
c) Apropriação - indica como é percebido o grau com que o empregado é
responsabilizado por suas ações;
d) Responsabilidade - indica como é percebido o grau de autonomia para tomar
decisões;
e)
Ênfase de Supervisão - indica como é percebida a pressão de trabalho feita
pelo supervisor;
f) Participação - indica o grau de como o supervisor incentiva a participação dos
empregados nos processos de decisão;
g) Suporte - indica como são percebidos o grau de apoio, confiança e respeito
demonstrado pelo supervisor;
25
h) Trabalho em Equipe - indica a percepção de que existe um ambiente de
cooperação e amizade na equipe;
i) Cooperação - mede a percepção de que existe cooperação entre as diversas
áreas da organização;
j) Gerenciamento Consciente - indica a percepção do grau com que os gerentes
estão preocupados com as necessidades dos empregados;
k) Comunicação - é o grau com que o sistema de comunicação é suficiente em
termos de receptividade, abertura e fluxo.
2.2.6 - Modelo do Great Place to Work Institute
O modelo do Great Place to Work Institute – GPTW, consultoria americana que
atua no Brasil desde 1997, não se propõe a avaliar o clima organizacional e sim estabelecer
um conjunto de fatores que permita a comparação do grau de satisfação dos empregados em
diversas organizações empresariais. Na verdade, conforme descreve Levering (1984), no
início a idéia era verificar se existia alguma correlação entre satisfação dos empregados e
desempenho econômico/financeiro da empresa. Depois de entrevistar empregados em
diversas empresas americanas o autor concluiu que um excelente lugar para se trabalhar é
onde o individuo confia na organização, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com
quem trabalha.
O modelo proposto por Levering possui cinco fatores: Credibilidade, Respeito,
Justiça, Orgulho e Camaradagem., apresentados a seguir:
a) Credibilidade - grau de acesso e abertura nas comunicações, competência em
coordenar os recursos humanos e materiais, integridade e consistência das
decisões;
b) Respeito -
suporte aos empregados em decisões relevantes, tratar os
empregados como indivíduos com vida pessoal, apoiar o desenvolvimento
profissional;
c) Imparcialidade – eqüidade, ou seja, tratamento equilibrado para todos em
termos de recompensas, bem como ausência de favoritismo em recrutamento e
promoção, não discriminação e possibilidade de apelação;
d) Orgulho - no trabalho realizado pelo indivíduo, no resultado alcançado por um
membro ou pelo grupo, e nos produtos e serviços oferecidos pela empresa;
26
e) Camaradagem -
qualidade da hospitalidade, intimidade e comunidade no
ambiente de trabalho, senso de equipe.
Esse modelo vem sendo utilizado no Brasil, desde 1997, por empresas que têm
participado anualmente da pesquisa “Guia Exame – As 100 Melhores Empresas Para Você
Trabalhar”, uma iniciativa da Editora Abril em parceria com o Great Place to Work Institute.
A participação das empresas, que vem aumentado a cada ano, tem como objetivo verificar o
desempenho do seu sistema de gestão de pessoas e, também, obter visibilidade na mídia,
através de uma imagem favorável para atrair e reter talentos. Para a definição das “100
Melhores Empresas para Você Trabalhar”, além dos questionários respondidos pelos
empregados e enviados diretamente para o Great Place to Work Institute, também é feita uma
avaliação das políticas de Recursos Humanos das Empresas. A publicação do Guia Exame
em 1997 apontou as 30 melhores empresas de um total de 63 participantes, já em 2003 foram
apontadas as 100 melhores de um total de 410 participantes.
Comparando os diversos modelos de pesquisa de clima organizacional, observa-se
que os modelos mais abrangentes são o modelo de Sbragia e o modelo do Grate Place to
Work Institute, que cobrem mais de 80% dos aspectos pesquisados em todos os modelos,
como mostra a figura 1, a seguir.
27
FATORES
Estrutura /
Resp. /
LITWIN- KOLB SBRAGIA CODA KOZLOWISKI
STRINGER
Sim
Sim
Regras
Autonomia
GPTW
Sim
-
Sim
-
Sim
Sim
Sim
-
Sim
Sim
Desafio
Sim
Sim
Sim
Sim
-
Sim
Recompensa
Sim
Sim
Sim
Sim
-
Sim
Relações Interpessoais
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Cooperação
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Conflito
Sim
-
Sim
-
-
-
Liderança / Suporte
-
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Clareza
-
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Participação
-
-
Sim
-
Sim
Sim
Reconhecimento
-
-
Sim
Sim
Sim
Sim
Identidade / Orgulho
-
-
Sim
Sim
-
Sim
Justiça
-
-
Sim
-
-
Sim
Oport. de crescimento
-
-
Sim
Sim
-
Sim
Consideração Humana
-
-
Sim
-
Sim
-
Comunicação
-
-
-
Sim
Sim
Sim
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 1 – Comparação dos métodos de pesquisa de clima organizacional
2.3 – PODER ORGANIZACIONAL
Não há dúvida de que o poder é um dos elementos centrais na estrutura das
sociedades humanas, distinguindo os seus elementos constitutivos em termos de quem o tem e
quem não o tem, de quem o deseja, de quem está, a priori, excluído, e de quem sabe que não
o terá jamais.
Há mais de 50 anos Russel (apud PETTIGREW e McNULTY, 1995, p. 851)
escreveu “[...] o conceito fundamental em ciências sociais é poder, da mesma forma que
energia é um conceito fundamental na física” . Para Hillman (2001), a sociedade atual, com
sua ênfase no mercado, se estrutura em função da Economia e o poder é a idéia principal a
nortear as interações cotidianas dos indivíduos e organizações:
28
[...] os negócios fornecem o princípio organizador de cada dia e a principal razão
para levantar de manhã. [...] O drama dos negócios, com suas lutas, desafios, vitórias
e derrotas, forma o mito fundamental de nossa civilização, a história que explica a
motivação implícita nos rituais do nosso comportamento (HILLMAN, 2001, p. 15).
Os estudos sobre poder nas organizações partem desde uma análise baseada no
indivíduo - o poder diádico, até uma abordagem no nível macro - o poder organizacional,
passando também por análises intermediárias - o poder social e grupal.
Bass (apud MELO 2001) e Hillman (2001), listam algumas definições de autores
que associam o poder como força e dominação:
• Russel – Poder é a produção dos efeitos pretendidos;
• Dahl – Poder é a diferença da probabilidade de um evento, considerando certas ações de
A, e a probabilidade desse evento sem tais ações de A;
• Canetti – Inerente ao poder, portanto, por oposição à força, é certa extensão no tempo e no
espaço;
• Biertedd – Habilidade para empregar a força;
• Janda – O direito de prescrever padrões de comportamento para os outros;
• French – O poder de A sobre B equivale à força máxima que A pode induzir em B, menos
a força de resistência que B pode mobilizar em direção oposta.
Para Etzioni (1976), o poder é um atributo que alguém detém, independentemente
de outras pessoas, e se sustenta através de uma base de poder. As bases de sustentação,
segundo Etzioni são:
a) Poder Coercitivo – baseia-se na aplicação ou ameaça de sanções físicas, no
controle, através da força, da satisfação de necessidades;
b)
Poder Remunerativo – baseia-se no controle sobre recursos e recompensas
materiais;
c) Poder Normativo – baseia-se na distribuição e manipulação de recompensas
simbólicas ou de privações;
French e Raven (1959), que concebem poder como um fenômeno relacional,
identificaram 5 tipos de poder:
29
a) Poder do Especialista – baseia-se na percepção que um indivíduo tem sobre a
competência do outro;
b) Poder Referente – baseia-se na identificação de uma pessoa com outra;
c) Poder de Recompensa – baseia-se na percepção de que o outro possui a
habilidade e a competência de fornecer-lhe recompensas;
d) Poder Coercitivo – baseia-se na percepção de que o outro tem condições de
puni-lo;
e) Poder Legítimo – baseia-se na percepção de que o outro tem o direito legítimo
para definir o seu comportamento.
Para Srour (1998), poder é a capacidade de intervir sobre a vontade dos agentes
sociais ou sobre seus interesses. Poder é, portanto, uma relação social , cuja origem está na a
capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de domínio sobre os outros para o
controle ou produção de resultados desejados. O autor insere as relações de poder nas
dimensões econômica, política e simbólica:
Mando e influência constituem capacidade de interferir no curso dos acontecimentos
sociais, de agir sobre as relações sociais. Enquanto a energia específica da dimensão
econômica é o trabalho, move a dimensão política o mando e anima a dimensão
simbólica à influência (SROUR, 1998, p. 141).
As formas de poder, ou melhor, de exercício de poder, segundo Srour, que sevem
para a regulação dos interesses dos agentes sociais são:
a) Coagir - dar ordens;
b) Administrar – realizar objetivos;
c) Julgar – emitir juízos;
d) Deliberar – definir políticas.
No âmbito macrossocial essas formas de poder legítimo são exercidas por
diferentes instituições como Polícia, Órgãos da Administração Pública, Tribunais do Poder
Judiciário e Poder Legislativo. No âmbito microssocial, ou seja, nas organizações, as diversas
formas de poder são exercidas pelos gestores.
30
2.4 – PODER ORGANIZACIONAL DE MINTZBERG
A teoria do poder organizacional de Mintzberg (1983) focaliza o poder dentro e
em torno das organizações. Para autor o comportamento organizacional é resultado de um
jogo de poder, no qual vários influenciadores, ou jogadores, procuram controlar as ações
organizacionais. Esses influenciadores usam meios ou sistemas de influência para controlar
decisões e ações da organização. A correlação de forças entre os diferentes influenciadores irá
determinar uma configuração do poder organizacional. Assim, para entender a organização, é
necessário verificar quais são os influenciadores da organização, quais necessidades eles
desejam que sejam satisfeitas pela organização e quão apto cada um dos influenciadores se
encontram para exercer o poder, em busca da satisfação de suas necessidades.
Poder, para Mintzberg, é a capacidade de afetar os resultados organizacionais e
concebido como força mobilizadora. Paz (1997) resume:
O exercício do poder demanda energia, além de vontade e habilidade política, esta
última ligada a recursos pessoais, como inteligência e esperteza, atratividade e
charme necessários à utilização efetiva das bases de poder para convencer pessoas e
alcançar resultados (PAZ, 1997, p. 161).
2.4.1 - A Coalizão Externa
A coalizão externa, segundo Mintzberg (1983), é formada pelos influenciadores que
estão fora da organização: os proprietários, o conselho de administração, os políticos, as
associações de empregados e de empresas, os parceiros e outros interessados e que no âmbito
externo. Esses grupos podem articular-se de diversas maneiras e a coalizão adquire as
seguintes características:
a) Coalizão Externa Dominadora – poucos influenciadores que agem em conjunto e
exercem o poder de forma direta e focalizada;
b) Coalizão Externa Passiva – os influenciadores potenciais não exercem o poder e
se submetem à coalizão interna;
c) Coalizão Externa Dividida - muitos influenciadores têm demandas conflitantes
e que provocam a divisão da coalizão externa.
31
Os sistemas de influência utilizados pela coalizão externa são normas sociais,
restrições legais, campanhas de pressão, controle direto e indicação de membros para a
direção da organização.
2.4.2 – A coalizão Interna
Os membros da coalizão interna são os indivíduos que vivem o cotidiano da
organização e estão diretamente vinculados a ela, constituindo sua hierarquia. Fazem parte
da coalizão interna o presidente, a diretoria, os operadores , os gerentes de linha, os analistas e
pessoal de suporte. O jogo de poder, na coalizão interna, é mediado pelos sistemas de
influência que determinam o fluxo interno de poder. Os sistemas de influência na coalizão
interna são:
a) Sistema de autoridade – tem por objetivo manter uma unidade de esforços
dentro da organização
A autoridade é investida do poder pelo cargo ou
posição que ocupa na organização, desta forma o poder dentro desse sistema é
considerado formal ou legítimo. O sistema de autoridade é mantido por dois
sistemas de controle: o pessoal e o burocrático. O controle pessoal é exercido
pelo líder máximo e pelos gerentes de linha que interferem no trabalho dos
empregados para controlar seu comportamento. O outro sistema de controle é o
burocrático, onde o controle dos empregados é feito por normas e padrões
estabelecidos pela organização;
b)
Sistema de ideologia – baseado em tradições, símbolos, crenças, mitos e ritos,
tenta estabelecer uma organização com identidade própria. Procura obter uma
identificação pouco diferenciada de seus membros e a sua lealdade para com a
organização, conduzindo dessa forma a uma maior coesão organizacional sem
a necessidade de um rígido controle;
c) Sistema de Especialistas - o poder é centralizado em quem tem conhecimento
especializado e que se diferencia na cadeia administrativa. A legitimidade
desse poder é conseqüência do domínio de funções críticas e de tarefas
altamente especializadas e visa a coordenação de trabalhos mais complexos e
imprescindíveis à organização. Dois elementos são fundamentais nesse
sistema: o profissional, pelo conhecimento acumulado, e a função crítica para a
organização, ou seja, funções que sejam essenciais para o funcionamento da
organização;
32
d) Sistema Político - Os sistemas de autoridade, o ideológico e o de especialistas,
atuando de forma isolada ou
simultânea, são incompletos e imperfeitos,
deixando um certo grau de liberdade para a atuação independente dos
integrantes - surge assim o sistema político. Esse sistema transforma todos os
membros da organização em jogadores, tentando subverter o interesse
organizacional em favor dos interesses individuais ou grupais. Se este sistema
é predominante, a organização tem dificuldades para atingir suas metas, pois
há uma divisão de poder e uma fragmentação da estrutura de trabalho. Os
membros da organização tratam suas tarefas como fins e não como meio para a
organização atingir seus objetivos. Este é o único sistema de influência que
está à disposição de qualquer membro da organização. Para exercer esse poder,
que é considerado ilegítimo, pois não é formalmente delegado, basta vontade e
habilidade política além de acesso às informações relevantes e aos
influenciadores que detêm poder legítimo na organização.
Segundo Mintzberg (1983), em cada organização, em função da predominância de um
dos sistemas de influência acima descritos, vai se caracterizar um tipo de coalizão interna:
a) Coalizão Interna Personalizada – predominância do sistema de autoridade onde
o poder é exercido de forma centralizada pelo executivo principal da
organização, que toma todas decisões sem a influencia dos demais membros da
hierarquia da organização;
b) Coalizão Interna Burocrática - predominância do sistema de autoridade onde o
poder é exercido dentro da linha hierárquica, por aqueles que estão em
posições gerenciais, a partir de regras e padrões impessoais estabelecidos
pelos dirigentes para orientar o comportamento de todos os membros da
organização;
c)
Coalizão Interna Ideológica –
predominância do sistema de ideologia,
fazendo com que a autoridade se submeta a ideologia da organização;
d) Coalizão Interna Profissional – predominância do sistema de especialistas, que
exercem o poder e ocupam posições nas funções críticas para a organização;
e) Coalizão Interna Politizada – é quando ocorre a predominância do sistema
político. Nesta situação, podem surgir vários grupos dentro da organização
buscando objetivos diversos e conectados a algum influenciador externo.
33
2.4.3
Os objetivos Organizacionais
Os objetivos da organização podem ser analisados a partir das decisões e ações de
seus integrantes. As principais características dos objetivos organizacionais são a consistência
e a intencionalidade.
Segundo Mintzberg (1983), a interação entre as coalizões interna e externa
estabelece quatro tipos de objetivos organizacionais: ideológicos, formal, pessoal
compartilhado e sistêmico.
Os objetivos sistêmicos normalmente aparecem como objetivos primários da
organização, mesmo que ela persiga outros objetivos. Para Melo (2001), as metas sistêmicas
funcionam como um moderador do desejo de poder
dos influenciadores. Os objetivos
sistêmicos da organização são: sobrevivência, eficiência, controle e crescimento.
Normalmente as organizações perseguem um objetivo e procuram maximizar os demais,
quando o principal objetivo é atingido elas passam a perseguir outro. Existe um equilíbrio
dinâmico entre o sistema de poder e os objetivos organizacionais, pois como escreve
Mintzberg (1983, p. 287): “Nas organizações há um complexo jogo de poder entre os
influenciadores, onde a distribuição de poder muda continuamente, causando também uma
mudança no conjunto de objetivos perseguidos pela organização”.
Na figura 2 é apresentado um quadro com a definição do autor sobre o papel, os
meios utilizados para exercer o poder e o comportamento de cada um dos influenciadores que
fazem parte da coalizão interna.
34
PRINCIPAL
GERENTES
STAFF DE
STAFF DE
OPERADORES
OPERA-
EXECUTIVO
DE LINHA
ANALISTAS
APOIO
PROFISSIO-
DORES NÃO
NAIS
ESPECIALIZADOS
Papel
Gerenciamento
Gerenciamento
de toda organização
de sua unidade
Projeto e operação
do sistema de controle
burocrático
Burocratização,
Metas
preferidas
Crescimento acima
eficiência econômica,
Sobrevivência e
de tudo,
mudanças lentas e
crescimento
sobrevivência e
contínuas, excelência
divisionalização
profissional
Autoridade (pessoal
Meios de
e burocrática),
Influência
conhecimento
privilegiado,
acesso a
influenciadores,
habilidade política
Principal
informação
privilegiada,
habilidade política e
conhecimento
profissional
e
proteção do grupo
social
Controle burocrático e
conhecimento
influenciadores
especializado
Inversão meios/fins e
ligação direta com
influenciadores externos
externos
especialidade,
Proteção do
excelência
grupo social
profissional,
Missão
especializado
especializado
e
ligação direta com
influenciadores
externos
Processo decisório e
aconselhamento ao
Vontade política
Inversão meios/fins
e
Inversão
ligação direta com
meios/fins do
influenciadores
grupo
externos
Processo decisório,
Aconselhamento
Aconselhamento
e construção de
Expertise,
Expertise e
Expertise e
império,
linha x staff e
candidato
candidato
linha x staff e
candidato estratégico
estratégico
estratégico
nível superior
do poder
função
reconhecimento da
Conhecimento
inversão meios/fins
ligação direta com
Processo decisório
operação da sua
Autonomia,
Conhecimento
objetivos,
pessoal
para o jogo
Excelência
Subotimização,
deslocar o
preferido
da sua função
Distorções nos
subotimização e
Campo
para as operações
Prover a
especializado
Manter o poder
legítimo
Prover a operação
Autoridade,
razão para
poder
Suporte indireto
execução
Execução
interno
Jogo
Político
Favorito
Candidato
estratégico e
contra-insurgência
Patrocínio, alianças
insurgência
Fonte: Mintzberg (1983), adaptado pelo autor
Figura 2 - Os Influenciadores internos e seus jogos de poder
Insurgência e
submissão
35
2.4.4 – As Configurações de Poder
Mintzberg (1983) propõem uma tipologia das configurações de poder, a partir da
inter-relação entre as coalizões interna e externa, dos sistemas de influência e de metas da
organização. Várias combinações entre as coalizões interna e externa são possíveis,
entretanto, o autor detalhou seis configurações por possuírem características resultantes de
uma combinação harmoniosa e, conseqüentemente, representarem configurações mais
estáveis. As seis configurações de poder propostas são:
a) Configuração de Poder Autocrática - Nessa configuração a coalizão externa é
passiva e a coalizão interna é personalizada. O poder é concentrado no mais
alto dirigente da organização, que define as metas que a organização deve
perseguir. A hierarquia é rígida e se apóia nos líderes mais próximos ao
principal executivo. Não há espaço para jogos políticos, pois os membros
devem expressar lealdade ao líder ou sai da organização. Essa configuração é
mais comum em organizações jovens, ou que passam por uma situação de
crise, e que têm líderes fortes.
b) Configuração de Poder Instrumento - Nessa configuração a coalizão externa é
dominante e a coalizão interna é burocrática. O poder está fora da organização,
que é considerada um instrumento para atingir os objetivos de um ou mais
influenciadores externos. A burocracia interna age de maneira que os membros
da organização se comportem de acordo com os interesses dos influenciadores
externos. A hierarquia é rígida e flui a partir do exterior da organização. A
organização possui metas claras, definidas pelo influenciador externo. Os
membros da organização se empenham em função de um sistema impessoal de
compensações e vantagens;
c) Configuração de Poder Missionária - Nessa configuração a coalizão externa é
Passiva e a coalizão interna é ideológica. O grande influenciador é a ideologia,
normalmente contida na missão, e que domina a atividade organizacional
envolvendo e orientando seus membros. Existe forte identificação com a
organização, que é reforçada pela socialização e doutrinação que asseguram
lealdade, preservação e aperfeiçoamento da missão. A hierarquia é fraca e não
há necessidade de controle, pois os membros se integram numa mesma
ideologia e objetivos através de intensa participação nas atividades. Neste tipo
de organização, normalmente, a liderança é exercida por líderes carismáticos;
36
d) Configuração de Poder Sistema Fechado - Nessa configuração a coalizão
externa é passiva e a coalizão interna é burocrática. Os membros da
organização, principalmente seus administradores e analistas de apoio, são
quem dominam nesta configuração. As metas e objetivos são definidos
internamente e buscam a sobrevivência, eficiência e o crescimento da
organização. Os integrantes são motivados pelo utilitarismo, e não pela
ideologia. O sistema de recompensas é priorizado e alinhado com o sistema de
metas. O poder é relativamente difuso e reside no controle burocrático do
sistema de autoridade que é exercido pelos gerentes. Neste tipo de
configuração há espaço para alguns jogos políticos;
e) Configuração de Poder Meritocracia - Nesta configuração a coalizão externa é
passiva e a coalizão interna é profissional. Os especialistas são os membros
mais influentes na organização e detêm o poder com base nas habilidades e
domínio de conhecimentos. O sistema de autoridade é fraco e as chefias têm
pouca capacidade de coordenação das ações. A ideologia organizacional é
fraca porque a ideologia profissional é forte. A lealdade dos especialistas é
maior com sua especialidade ou imagem profissional do que com a própria
organização. O sistema de metas é dividido entre o trabalho profissional e o de
apoio. O poder é dividido entre os diversos grupos profissionais. Os objetivos
formais da organização são facilmente deslocados para os objetivos pessoais
dos especialistas, que também conseguem manter a coalizão externa passiva.
Este tipo de configuração pode ocorrer quando uma organização tem uma
estrutura operacional tecnicamente complexa que exige profissionais com alto
grau de especialização;
f)
Configuração de Poder Arena Política - Nesta configuração a coalizão externa
é dividida e a coalizão interna é politizada, característica de uma organização
que está em crise. Há conflitos dentro das coalizões e entre a coalizão externa e
interna e nenhum influenciador é claramente dominante. Os sistemas de
autoridade e ideológicos são fracos e o conflito predomina, uma vez que todos
perseguem objetivos individuais ou grupais. Os conflitos prolongados podem
levar a organização à extinção, pois a política sobrepõe-se à habilidade técnica
e o sistema de metas é fluido e instável. Os jogos políticos são intensamente
utilizados. Esta configuração é transitória e surge para resolver crises internas,
provocadas pela transição entre as configurações,
ou devido a uma forte
37
mudança no contexto externo, seja no plano político, econômico ou
tecnológico.
2.4.5 – Estágios de desenvolvimento organizacional
Para Mintzberg (1983), possivelmente algumas das seis configurações de poder
estarão presentes na organização em determinado período do seu ciclo. Entretanto, uma delas
é predominante em uma determinada fase do seu desenvolvimento. O modelo dos estágios de
desenvolvimento organizacional
prevê quatro fases: a formação, o desenvolvimento, a
maturidade e o declínio. Normalmente, a configuração Autocrática aparece nos estágios
iniciais da organização após a sua criação. A configuração Missionária ou a configuração
Instrumento aparece no estágio seguinte, que corresponde ao período de desenvolvimento da
organização. Entretanto, algumas organizações podem passar diretamente para o estágio de
maturidade que corresponde às configurações Sistema Fechado ou Meritocracia . Em todas as
transições, com exceção da configuração Autocrática para a Missionária, as organizações
podem passar por um período que caracteriza a configuração Arena Política onde existe
grande confrontação interna. As configurações Sistema Fechado e Meritocracia possuem
grande capacidade de se renovarem e, portanto, tem mais chances de sobreviverem às crises
na conjuntura externa e a se manterem vivas por longos períodos. Caso a organização
permaneça muito tempo na configuração Arena Política, e não consiga estabelecer outra
configuração de poder, haverá um progressivo enfraquecimento e o desaparecimento da
organização.
Na figura 3 abaixo é apresentado, de forma esquemática, os estágios de
desenvolvimento das organizações segundo Mintzberg (1983).
38
INSTRUMENTO
Arena
Política
Arena
Política
Arena Política
AUTOCRACIA
SISTEMA
FECHADO
FIM
ARENA
POLITICA
Arena
Arena
Política
Política
Organização
Politizada
MISSIONÁRIA
FIM
Arena Política
Estágio de
Formação
-
Estágio de
Desenvolvimento
Fonte: Mintzberg (1983) adaptado pelo autor
Figura 3 – Estágios de Desenvolvimento das Organizações
Arena
Política
MERITOCRACIA
-
Estágio de
Maturidade
Estágio de
Declínio
FIM
39
3- DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A pesquisa deste estudo de caso, foi realizada com os integrantes da COPENE
Petroquímica do Nordeste S.A., entre novembro de 2001 e abril de 2002. A COPENE deixou
de existir, pois os Grupos Odebrecht e Mariani, que haviam adquirido o controle acionário da
empresa em julho de 2001, decidiram integrar em uma única empresa petroquímica, todos os
seus ativos industriais em operação no Brasil. Assim, em 16 de agosto de 2002, após longa
negociação com os demais acionistas1, foi finalmente criada a BRASKEM S.A., empresa
resultante da fusão das seis empresas petroquímicas brasileiras: COPENE, OPP, TRIKEM,
POLIALDEN, PROPET e NITROCARBONO.
A BRASKEM produz petroquímicos básicos, resinas termoplásticas e produtos
intermediários. Os petroquímicos básicos são: etileno, propileno, benzeno, butadieno, paraxileno e outros. As resinas termoplásticas são: polietileno, polipropileno, PVC e PET. Os
produtos intermediários são cloro, soda, DMT e caprolactama.
A empresa possui cerca de 3000 empregados, um faturamento anual, em 2002 de
R$ 8,8 bilhões e exportações da ordem de US$ 415 milhões. Ela nasceu como uma das cinco
maiores empresas privadas nacionais e a líder do mercado de polietileno e PVC na América
Latina.
A BRASKEM S.A. está estruturada em unidades de negócio, que têm a
responsabilidade de produzir e vender, e em Centros de Competência Corporativa,
responsáveis pelo apoio às unidades de negócios. São quatro as Unidades de Negócios:
Insumos Básicos, Poliolefinicos, Vinilicos e Desenvolvimento de Negócios. A empresa possui
ativos industriais no valor de US$ 4,0 bilhões e suas plantas industriais estão situadas em
quatro estadas: Bahia, Alagoas, São Paulo e Rio Grande do Sul.
A Unidade de Negócios de Insumos Básicos, que opera os ativos industriais da
antiga COPENE, está localizada Pólo Petroquímico de Camaçari, a aproximadamente de 40
km de Salvador, capital do Estado da Bahia. É responsável pela produção de petroquímicos
básicos e utilidades distribuídas para as empresas de segunda geração petroquímica, a
_______________________________
Nota 1 – Odebrecht, Mariani, Petrobrás, PETROS, PREVI e NORQUISA
40
maioria delas localizadas no complexo Industrial de Camaçari. Além de ser a maior central
produtora de petroquímicos básicos da América do Sul, responde sozinha por 50% de toda a
demanda nacional de petroquímicos básicos.
3.1 – O PÓLO PETROQUIMICO DE CAMAÇARI E A COPENE
Para compreender a cultura organizacional e as relações de trabalho na
organização, é importante rever a história da implantação da industria petroquímica na Bahia
e a criação e desenvolvimento da COPENE.
A partir da segunda metade década de 60, o desenvolvimento brasileiro passou a
exigir substanciais quantidades de produtos petroquímicos para suprir a industrialização
crescente, o que levou a uma dinamização dos recursos existentes a fim de evitar a
dependência de importações. Levando-se em consideração este fato e observando-se as
vantagens econômicas oferecidas por concentrações industriais planejadas, o Governo Federal
decidiu pela implantação de um segundo Pólo Petroquímico no país. O primeiro, implantado
em 1966, localiza-se em Capuava, São Paulo e tem a Petroquimica União S.A. como central
produtora de petroquímicos básicos.
A COPENE foi fundada em 12 de janeiro de 1972, sob a denominação de
Companhia Petroquímica do Nordeste - COPENE Ltda. Sua criação foi conseqüência direta
da Resolução 2/70 de 21/07/70 do Conselho de Desenvolvimento Industrial- CDI do
Ministério de Industria e Comércio-MIC, que fixou as diretrizes básicas para a implantação
do Pólo Petroquímico do Nordeste, e da Exposição de Motivos 213/71, que dava a
PETROQUISA, subsidiária da Petrobrás, a incumbência de "promover a formação de uma
empresa piloto, que realizará o detalhamento dos trabalhos técnicos e econômicos
correspondentes, inclusive para as indústrias de segunda geração que consumirão os produtos
básicos produzidos pela Central".
Segundo Suarez (1986), essa estratégia de implantação permitiu a consolidação da
tecnoburocracia na indústria petroquímica, através do modelo tripartite, que inclui a
participação estatal, via PETROQUISA, de empresas internacionais e de grupos nacionais.
41
A necessidade de diminuir os desníveis regionais e a estratégia de desconcentração
industrial, preconizadas no Plano Nacional de Desenvolvimento - PND dos governos
militares, conduziram a estudos para localização deste Pólo em região sem muita densidade
industrial, porém provida de potencialidades de mão de obra e de facilidades de matériasprimas, transportes e de certos recursos de infra-estrutura.
Após a definição da Bahia para a localização do Pólo, uma conjunção de fatores
levou à seleção do recôncavo como ponto preferencial e, nele, a escolha da planície de
Camaçari para a instalação do Complexo Básico, constituído das centrais de utilidades e de
matérias- primas, de parcela considerável das unidades de Segunda Geração e de algumas
unidades de transformação.
Essa localização permitiria ainda uma interligação para utilização do cloro da
SALGEMA, atualmente uma unidade da BRASKEM no estado de Alagoas, e fornecimento
de butadieno a COPERBO, atualmente PETROFLEX, na cidade de Cabo, em Pernambuco. A
área selecionada de Camaçari, tem posição geográfica privilegiada, situada à apenas 40km de
Salvador, 20km do Centro Industrial de Aratu -CIA e a 30km da Refinaria Landulfo Alves –
RLAM da Petrobrás,. facilitando a utilização de três portos: Salvador, Aratu e Madre de
Deus, sendo que este último pertence à Petrobrás.. Dispõe, também, de bacias hidrográficas
dos rios Joanes, Jacuípe e Pojuca..
Em 1976, a COPENE iniciou a operação das primeiras unidades da Central de
Utilidades, passando a abastecer com vapor, energia elétrica e água àquelas fábricas que,
naquele ano, começaram a produzir a partir de matérias-primas ou intermediários que, por
serem de fácil transporte, podiam ser importados enquanto terminava a construção da Central
de Matérias Primas. Em 29 de junho de 1978, o presidente Ernesto Geisel inaugurava a
COPENE e mais dez indústrias de segunda geração do Complexo Básico,
No final de 1978, a COPENE abriu seu capital à participação do público através do
lançamento de ações ordinárias, que foram subscritas por terceiros. Desta forma a
participação da PETROQUISA no capital votante da COPENE reduziu-se para menos de
50%, levando à privatização da empresa.
Na segunda metade de 1980 houve uma modificação substancial no modelo
institucional da COPENE: dezessete empresas down-stream, que eram clientes da COPENE
no Pólo de Camaçari, fundaram a Nordeste Química S/A - NORQUISA, transferindo para ela
42
as ações ordinárias que possuíam na COPENE. A nova holding da petroquímica brasileira
passou a dividir, com a PETROQUISA, a direção da COPENE, cada uma delas com cerca de
48 % do capital.
Em agosto de 1995 a PETROQUISA, dentro
do programa federal de
desestatização, vende parte das suas ações ordinárias e a NORQUISA assume o controle da
COPENE. Em julho de 2001, o Banco Central do Brasil, que era o interventor no Banco
Econômico S.A., após dois leilões fracassados, vende a participação do Banco Econômico na
POLIALDEN e na NORQUISA para o consórcio Odebrecht/Mariani.. Dessa forma
consócio Odebrecht/Mariani assume o controle acionário da COPENE;
o
a partir dessa
operação foi possível negociar com os demais acionistas a criação da BRASKEM S.A.
3.2 – O MODELO DE GESTÃO E AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
A COPENE nasceu como uma subsidiária da Petrobrás, em 1972, em pleno regime
militar e com a finalidade de coordenar a implantação de um complexo industrial. Em sua
organização adotou um modelo de gestão semelhante ao da Petrobrás, de onde vieram os
diretores e alguns gerentes e supervisores. Para Lemos (2003), que pesquisou o processo de
trabalho na COPENE, essa gênese criou uma cultura hierárquica autoritária, e acrescenta:
Esse histórico de concentração de poder e cultura militar fez com que fosse
desenvolvido um padrão de relações de trabalho bastante autoritário, uma estratégia
organizacional de ser a melhor em tudo, a vanguarda, o que de certa forma parece
ter gerado uma auto-imagem de onipotência, fortemente presente na equipe
gerencial. (Lemos, 2003, p. 19)
As fábricas do Pólo Petroquímico são indústrias de processo contínuo, ou seja, um
grande número de equipamentos industriais integrados e interligados por tubulações que
uma vez colocado em funcionamento, produzem de maneira automatizada. A função dos
operadores é supervisionar as variáveis de processo para assegurar as especificações dos
produtos e o volume de produção. Lemos (2003) considera que mesmo nesse tipo de
indústria permanece o modelo taylorista, uma vez que as atividades de planejamento e
melhoria do processo estão nas mãos dos engenheiros que atuam como o grupo pensante da
organização.
43
Outra característica da indústria de processo contínuo é o seu funcionamento vinte
e quatros horas todos os dias da semana. Isso implica que operadores tenham que trabalhar
em regime de revezamento de turno. No caso da COPENE eram cinco turmas que
trabalhavam em turnos de 8 horas. A jornada semanal, estabelecida na Constituição Federal
de 1988, é de trinta e seis horas. Esse regime de trabalho dificulta a vinculação desse grupo
com os demais integrantes que trabalham em regime administrativo e cria problemas de
adaptação na família e no círculo de amizade dos empregados que trabalham nos finais de
semanas e feriados.
Na campanha salarial de1985, as relações deterioradas levaram a um clima de
confrontação em que uma das reivindicações, o adicional de turno de 88,5%, transformou-se
numa bandeira política convertendo-se uma greve geral que levou a paralisação de todo o
complexo de Camaçari. Esta greve, quando alguns empregados foram demitidos, deixou
profundas marcas nas relações entre a empresa e os empregados.
A partir de 1986 a COPENE começou a implantação de várias iniciativas de RH
com objetivo de recuperar seu espaço na relação com os empregados, que havia atingido
níveis críticos com a greve do ano anterior.
Em 1988 foi realizada uma Pesquisa de Clima com os seguintes resultados: 61%
da população pesquisada dizia que a COPENE, de modo geral, era um local de trabalho
acima da média, 65% achava que havia um clima de confiança e respeito; e 73% estavam
satisfeitos com a empresa. Os resultados insatisfatórios foram relacionados a itens como:
salário, promoções, desenvolvimento técnico, condições físicas e segurança industrial.
No início da década de 90, em função da política de abertura comercial do
governo Collor, que reduziu drasticamente o imposto de importação de produtos
petroquímicos, a empresa obteve resultados financeiros aquém das expectativas. Começo,
então, um esforço organizacional para implementação de programas de produtividade, para
redução de custos e de pessoal. O processo decisório passou a ser mais centralizado e a
COPENE terceirizou as atividades de manutenção e informática. Em abril de 1992, ocorreu a
demissão de um grupo significativo de empregados, atingido de forma definitiva um Valor
histórico da empresa, desde a sua criação, que era a segurança no emprego.
Em 1999, a COPENE participou da pesquisa da Revista Exame e não conseguiu
se classificar entre as 50 melhores empresas para se trabalhar, em decorrência da insatisfação
44
de seus empregados, apesar de práticas avançadas de Recursos Humanos, como: política
salarial igual a média do Pólo; participação nos lucros e resultados; plano de carreira por
habilidades e competências; prêmio de férias; fundo de pensão; assistência médica supletiva;
clube social; academia de ginástica no local de trabalho. Adicionalmente os empregados
dispunham de transporte e alimentação fornecidos pela empresa e não tinham controle de
ponto.
Em Setembro de 1999 a COPENE ganhou o prêmio de excelência na aplicação
na metodologia Total Productive Maintenance -TPM, conferido pelo Japan Institute for
Plant Maintenance, sendo a primeira empresa petroquímica, fora do Japão, a conquista-lo.
Este programa , juntamente com a certificação ISO 9000, era o principal pilar do sistema de
qualidade da organização.
45
4 - METODOLOGIA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa é uma pesquisa quantitativa, de
correlacional. A variável-critério é
antecedentes as
corte transversal e
o Clima Organizacional, tendo como variáveis
Configurações de Poder, os dados demográficos e funcionais que
caracterizam os participantes do estudo.
4.2 – OBEJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa é identificar as possíveis relações entre poder
organizacional e o clima organizacional em uma empresa petroquímica.
Os objetivos específicos da pesquisa são:
a) Verificar qual a configuração de poder predominante na organização
pesquisada;
b) Verificar se existe diferença na percepção das configurações de poder, em
função dos dados demográficos;
c) Verificar o grau de expectativa dos membros da organização pesquisada com a
criação de uma nova empresa, resultante da fusão de várias empresas
petroquímicas.
4.3 – POPULAÇÃO DA PESQUISA
A população desta pesquisa é constituída pelos empregados da COPENE,
trabalhavam nas unidades industriais localizadas na Rua Eteno no Pólo Petroquímico de
Camaçari -BA. O critério adotado visou delimitar a população da pesquisa ao grupo de
empregados que estava envolvido pela mesma cultura organizacional, segregando, desta
forma, os empregados oriundos da PROPET, empresa
que havia sido incorporada pela
COPENE dois meses antes da coleta de dados.
O número de empregados da COPENE, em novembro de 2001, era de 1195.
Deduzindo-se as 123 pessoas oriundas da PROPET e 12 empregados que então afastados ou
46
cedidos a outras organizações (Sindicato dos Trabalhadores, CETREL, COFIC), tem-se a
população considerada nesta pesquisa que foi de 1072 empregados.
4.4 – DEFINIÇÃO DA AMOSTRA
Para o dimensionamento da amostra foi considerada a população de 1072
empregados, um erro amostral de 5,0%, com um nível de confiança de 95%, com valores
presumíveis de p=50% e q=50%, obtendo-se uma amostra de 285 empregados. A amostra
teve seu número aumentado para 450 empregados visando contemplar uma possível nãodevolução de questionários.
Para a composição da amostra foi realizada uma escolha randômica simples a
partir de uma relação nominal dos empregados fornecidos pela área de Recursos Humanos da
empresa. Foram enviados, através do correio interno da empresa, 450 questionários de
Configurações de Poder, aos empregados previamente sorteados, com uma carta explicando
os objetivos e solicitando a sua devolução até uma data preestabelecida.
A amostra para Clima Organizacional foi do tipo censitário, ou seja, foram
enviados questionários a todos os empregados e determinado um prazo para devolução dos
mesmos.
4.5 – INSTRUMENTOS UTILIZADOS NA COLETA DE DADOS
Foram utilizados dois instrumentos para coleta dos dados. O primeiro para a
variável Clima Organizacional
e o segundo para Configurações de Poder. Como os
instrumentos foram aplicados em períodos diferentes, nos dois foram incluídas questões sobre
os dados demográficos e funcionais dos indivíduos
Os dados referentes a variável Clima Organizacional foram obtidos utilizando-se a
base de dados coletada em novembro de 2001 através de enquete realizada por empresa de
consultoria, dentro da metodologia Great Place to Work Institute, utilizada por uma revista de
negócios brasileira para estabelecer um ranking das melhores empresas brasileira para se
trabalhar. A metodologia utiliza uma escala de 5 fatores:
Credibilidade, Respeito,
Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. Para garantir o sigilo das respostas individuais, o
47
questionário não possui identificação e são remetidos diretamente para a empresa de
consultoria.
Foi utilizado um questionário com 54 perguntas fechadas (ver Anexo A), tendo
como campos de respostas um escala tipo Likert com cinco níveis de avaliação (1- discordo
sempre a 5- concordo sempre). As perguntas do questionário estão reproduzidas no anexo A.
Na figura 4 são apresentados os números das perguntas, para cada um dos 5 fatores da
variável Clima Organizacional.
Itens do questionário
Credibilidade
7, 8, 14, 19, 20, 21, 25, 26, 31, 36, 39, 45, e 47
Respeito
2, 3, 9, 10, 15, 16, 22, 27, 40, 42, 48 e 52
Imparcialidade
4, 11, 18, 23, 28, 32, 33, 34, 41, 44 e 49
Orgulho
5, 12, 17, 24, 29, 37, 50 e 54
Camaradagem
1, 6, 13, 30, 35, 38, 43, 46, 51 e 53
Fonte : Elaborado pelo autor
Figura 4- Fatores da variável Clima Organizacional
Os questionários foram enviados a todos os 1072 empregados da empresa e
retornaram, no prazo estabelecido, 686 questionários, o que dá uma taxa de resposta de 64%.
Para coleta dos dados referentes a variável Configuração de Poder foi utilizada a
Escala de Configuração de Poder Organizacional, elaborada por Paz (1997), com base no
modelo desenvolvido por Mintzberg (1983). A escala contém cinco fatores e um questionário
com 40 perguntas fechadas (ver Anexo B), tendo como campos de respostas uma escala tipo
Likert com cinco níveis de avaliação (1-Não Aplicável a 5- Totalmente Aplicável). A autora
denominou os fatores como: Autocracia, Missionária, Meritocracia, Sistema Fechado e
Instrumento Partidário, sendo que este último aglutina as configurações Instrumento e Arena
Política. A autora obteve índice de confiabilidade (Alpha de Cronbach) superior a 0.70 para
os cinco fatores.
As perguntas do questionário estão reproduzidas no Anexo B. Na figura 5 são
apresentados os números das perguntas, para cada um dos cinco fatores da variável
Configuração de Poder.
48
Itens do questionário
Autocracia
3, 8, 14, 20, 25, 28 e 33
Sistema Fechado
4, 9, 13, 18, 23, 29, 34, 38 e 40
Missionária
1, 6, 16, 22, 26, 31 e 36
Meritocracia
2, 7, 11, 12, 17, 24, 27, 32, e 37
Instrumento Partidário
5, 10, 15, 19, 21, 30, 35 e 39
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5 - Fatores da variável configuração de Poder
Além das questões relativas as Configurações de Poder, foram incluídas no
questionário, conforme Anexo B, três perguntas sobre as expectativas dos empregados a
respeito do processo de fusão e incorporação que estava em curso na organização.
Os questionários foram enviados aos 450 empregados da amostra em abril de
2002. Retornaram dentro do prazo estabelecido um total de 211 questionários, obtendo-se,
portanto, uma taxa de resposta de 46,9%. Dos questionários que retornaram 12 tiveram que
ser eliminados, pois apresentavam problemas no preenchimento, assim foram considerados
válidos 199 questionários. A partir destes, foi recalculado o erro amostral, considerando nível
de confiança de 95% e valores presumíveis de p e q igual a 50%, obtendo-se o valor de 6,3 %,
o que pode ainda ser considerado satisfatório.
4.6 – PROCEDIMENTOS PARA A ANÁLISE DOS DADOS
Para realizar as análises estatísticas dos foi utilizado o programa Statistical
Package for Social Sciences - SPSS , versão 10.0 para Windows.
Foram feitas as análises descritivas para os dados demográficos e para os fatores
das escalas de Clima Organizacional e de Configurações de Poder. Com o objetivo de
identificar a Configuração de Poder predominante foram realizados análise de variância e o
teste T.
Para identificar grupos homogêneos de Configurações de Poder na população
pesquisada, foi realizada uma
análise de cluster, também conhecida como análise de
49
conglomerado. O método empregado foi o K-Means, que é um algoritmo não hierárquico e
que utiliza a distância euclidiana como critério de agrupamento em um processo iterativo.
Visando atender aos objetivos propostos por esta pesquisa, foi realizada a análise
de associação entre os fatores de Clima Organizacional e os padrões de Configuração de
Poder.
A análise fatorial, pelo método Varimax com normalização de Kaiser, utilizandose o programa SPSS, foi realizada para os dois instrumentos de coleta de dados desta pesquisa
(ver Anexo B). Os resultados do questionário de Configurações de Poder mostraram boa
aderência com os fatores identificados por Paz (apud MELO 2001). Já a análise dos dados do
questionário de Clima Organizacional mostra divergências entre alguns dos fatores apontados
por Levering (1984), indicando que este instrumento deve ser aperfeiçoado de modo a
escolher as questões que são relevantes para cada fator. Entretanto, como esse questionário
vem sendo utilizado, desde 1997, em diversas empresas brasileiras, decidiu-se manter todas as
perguntas.
50
5 – RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo está estruturado em seis seções . Nas três primeiras seções são
apresentados os resultados das análises descritivas de cada variável do estudo. Na quarta
seção é apresentada a analise dos clusters de Configurações de Poder. Na quinta seção são
analisadas as relações entre as variáveis de Clima Organizacional e de Configurações de
Poder. E na última seção é feita uma análise das expectativas dos membros da organização
quanto ao processo de integração da BRASKEM.
5.1 – CARACTERÍSTICAS DOS PARTICIPANTES DO LEVANTAMENTO DE CLIMA E
PODER
A distribuição da amostra para levantamento de Clima Organizacional por área de
trabalho, tabela 1, indica que o maior continente está localizado na Gerência de Produção
(GEPRO) que representa 69,27% da amostra. As Gerências de Tecnologia (GETEC) com
5,66% , Engenharia e Materiais (GEREM) e Administrativa/Financeira (GERAF), ambas
com 5,10% vêm em seguida. As demais áreas, Gerência Comercial (GECOM), Controladoria
(GECONT), Saúde, Segurança e Meio-Ambiente (GESSEMA) e Qualidade (GEQUAL)
representam, cada uma delas, menos que 4,00% da amostra.
Analisando-se a distribuição por faixa etária, na amostra para levantamento de
Clima Organizacional, verifica-se que 47,54 % dos indivíduos têm mais do que 40 anos de
idade, indicando uma organização com um corpo funcional maduro. Considerando-se o
tempo de serviço na empresa, verifica-se que 36,35% dos indivíduos da amostra têm até 5
anos de trabalho na organização, esse percentual é elevado em função da incorporação, em
1998, de um grupo de 194 pessoas que prestava serviços de manutenção por outra empresa. O
percentual de indivíduos com até 10 anos de trabalho na organização é de 51,95%.
Os trabalhadores da área de produção, que trabalham em regime revezamento de
turno, representam 49,25% da amostra para o Clima Organizacional. Já os trabalhadores da
área administrativa e as lideranças representam, respectivamente, 38,10% e 12,65%.
51
Tabela 1 – Características dos participantes da pesquisa
Características
Clima
Poder
Freqüência Percentual Freqüência Percentual
Área
GEPRO
GETEC
GERAF
GEREM
GECONT
GESSEMA
GECOM
GEQUAL
OUTROS
Total
453
37
35
35
26
20
19
15
14
654
69,27
5,66
5,35
5,35
3,98
3,06
2,91
2,29
2,14
100,00
133
12
7
13
9
8
8
7
2
199
66,83
6,03
3,52
6,53
4,52
4,02
4,02
3,52
1,01
100,00
Faixa Etária
Abaixo de 29 anos
De 30 a 39 anos
De 40 a 49 anos
Acima de 50 anos
Total
132
219
277
41
669
19,73
32,74
41,41
6,13
100,00
32
63
85
18
198
16,08
31,82
42,93
9,09
100,00
Tempo de Serviço
Até 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Total
233
100
216
92
641
36,35
15,60
33,70
14,35
100,00
50
32
85
31
198
25,25
16,16
42,93
15,66
100,00
Regime de Trabalho
Liderança
Administrativo
Turno
Total
84
253
327
664
12,65
38,10
49,25
100,00
13
103
81
197
6,60
52,30
41,10
100,00
Fonte: Elaborada pelo autor
.
52
Quando se compara
distribuição dos participantes do levantamento de
Configuração de Poder por área de trabalho, tabela 1, verifica-se que o percentual de
indivíduos na área de produção (GEPRO) é de 66,83%, o que corresponde a praticamente o
mesmo valor da amostragem de Clima Organizacional que era de 69,27 %. As demais áreas
também apresentaram resultados semelhantes nas duas amostragens.
A distribuição por faixa etária se manteve bastante semelhante nas duas amostras
apontando 53,02% de integrantes com mais de 40 anos na de Configurações de Poder contra
47,54% na amostragem de Clima. Entretanto, a distribuição por tempo de serviço apresentou
diferença significativa entre a amostragem na faixa de até 5 anos, 25,25% contra 36,25%, e
também na faixa de 11 a 20 anos, 42,93% contra 33,70% na amostragem de Clima.
Na amostragem para avaliação das Configurações de Poder, além de dados
demográficos levantados na amostragem de Clima Organizacional, foram pesquisados
também: sexo, escolaridade e cargo, características apresentadas na tabela 2. Observa-se que
somente 15,58% da amostra é composta por integrantes do sexo feminino e que 41,92% dos
indivíduos da amostra possuem curso universitário.
Tabela 2 – Características adicionais da amostra de Configurações de Poder
Características
Freqüência
Percentual
Sexo
Masculino
Feminino
Total
168
31
199
84,42
15,58
100,00
Escolaridade
2o grau
3o grau
Pós-graduação
Total
115
51
32
198
58,08
25,76
16,16
100,00
Fonte: Elaborada pelo autor
53
5.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
A percepção do Clima Organizacional na população estudada é, em todos os
fatores pesquisados, superior ao ponto médio da escala, como demonstra a tabela 3. As
médias mais elevadas verificam-se fatores Orgulho (3,73) e Camaradagem (3,41), que são
fatores, respectivamente, ligados ao objeto do trabalho e ao nível de relacionamento com os
colegas. A média mais baixa encontrada foi no fator Imparcialidade (3,23), que é muito
relacionado à forma como os líderes exercem o poder. Entretanto, não há forte variação na
avaliação dos empregados entre os diversos fatores, da mesma forma as variáveis não se
alteram significativamente.
Tabela 3– Médias dos fatores de Clima Organizacional
Fator
CREDIBILIDADE
RESPEITO
IMPARCIALIDADE
ORGULHO
CAMARADAGEM
N
Média
682
683
682
681
684
3,33
3,27
3,23
3,73
3,41
Desvio
Padrão
0,78
0,73
0,79
0,78
0,73
Fonte: Elaborada pelo autor
A avaliação dos empregados, considerando o regime de trabalho, para cada um dos
cinco fatores de Clima Organizacional é apresentada na tabela 4. Verifica-se que as médias do
grupo de lideranças é superior as demais em todos os fatores. Já as médias dos empregados
que trabalham em regime de turno são as menores em todos os fatores de Clima
Organizacional.
54
Tabela 4– Médias dos fatores de Clima Organizacional por regime de trabalho
Fator
Regime de
trabalho
CREDIBILIDADE
Liderança
Administrativo
Turno
Total
Liderança
Administrativo
Turno
Total
Liderança
Administrativo
Turno
Total
Liderança
Administrativo
Turno
Total
Liderança
Administrativo
Turno
Total
RESPEITO
IMPARCIALIDADE
ORGULHO
CAMARADAGEM
N
Média
Desvio
Padrão
84
253
324
661
84
253
324
661
84
253
324
661
84
253
323
660
84
253
325
662
3,67
3,49
3,13
3,33
3,57
3,47
3,05
3,28
3,63
3,49
2,92
3,23
3,98
3,97
3,51
3,74
3,62
3,61
3,22
3,42
0,8053
0,7336
0,7319
0,7709
0,7800
0,6568
0,6880
0,7226
0,8768
0,6984
0,7136
0,7904
0,8859
0,6734
0,7259
0,7645
0,8331
0,6560
0,6834
0,7206
Fonte: Elaborada pelo autor
Com o objetivo de determinar as diferenças nas percepções dos grupos em cada
um dos fatores, foi realizada uma análise de variância, ANOVA (one-way) com comparação
múltipla post hoc do teste de Tukey, para a hipótese de igualdade entre as médias dos fatores
de Clima Organizacional, cujo resultado é apresentado na tabela 5. Observam-se diferenças
significativas, ao nível de p<0,05, entre o a população de turno e a população em regime de
trabalho administrativo. No fator Imparcialidade a diferença entre a média das lideranças e do
turno foi de 0,71, que corresponde a uma diferença de 24,32 % entre as médias.
55
Tabela 5– Comparação dos fatores de Clima Organizacional por regime de trabalho
Fator
CREDIBILIDADE
A
Liderança
RESPEITO
Administrativo
Liderança
IMPARCIALIDADE
Administrativo
Liderança
ORGULHO
Administrativo
Liderança
CAMARADAGEM
Administrativo
Liderança
Administrativo
Diferença das
Sig.
B
Médias (B – A) ( 2- t)
Administrativo
0,19
0,11
Turno
Turno
Administrativo
Turno
Turno
Administrativo
Turno
Turno
Administrativo
Turno
Turno
Administrativo
Turno
Turno
0,55
0,37
0,11
0,52
0,41
0,14
0,71
0,57
0,01
0,48
0,47
0,00
0,40
0,39
* 0,00
* 0,00
0,43
* 0,00
* 0,00
0,29
* 0,00
* 0,00
0,99
* 0,00
* 0,00
1,00
* 0,00
* 0,00
* Médias que apresentaram diferença significativa para p< 0,05
N= 661
Fonte: Elaborada pelo autor
A avaliação de Clima em cada um dos setores da organização é apresentada na
tabela 6. No fator Credibilidade, que mede o grau de acesso e abertura da liderança, bem
como a integridade e consistência de suas decisões, a média mais elevada foi obtida pela
GECONT (3,95) e a mais baixa pela GEPRO (3,21). No fator Respeito, que indica como o
líder reconhece os esforços de seus liderados e os envolve nas questões ligadas ao trabalho, a
média mais alta foi encontrada na GERAF (3,82) e a mais baixa na GEPRO (3,15). Já no fator
Imparcialidade, que indica que não há discriminações nem favoritismo e que os empregados
são tratados com justiça, quatro órgãos obtiveram as maiores médias: GEQUAL (3,85),
GERAF (3,84), GESSEMA (3,84) e GECONT (3,83); enquanto a média mais baixa foi
verificada na GEPRO (3,07). Orgulho é o fator que indica o grau de satisfação com o tipo de
trabalho e pelos resultados atingidos, neste fator a média mais elevada foi alcançada pela
GERAF (4,29) e a mais baixa pela da GEPRO (3,62). No fator Camaradagem, que indica
como é o relacionamento entre colegas e o senso de equipe, a média mais alta foi a da
GECONT (3,98), seguida da GEQUAL e GERAF ambas com 3,95, e a média mais baixa,
mais uma vez, ficou com a GEPRO (3,29).
56
Tabela 6 – Médias dos fatores de Clima Organizacional por Órgão
Órgão
N
GEPRO
GECOM
GECONT
GEQUAL
GERAF
GEREM
GESSEMA
GETEC
OUTROS
Total
450
19
26
15
35
35
20
37
14
651
Credibi- Respeito Impar- Orgulho Camalidade
cialidade
radagem
3,21
3,15
3,07
3,62
3,29
3,27
3,32
3,42
3,90
3,65
3,95
3,78
3,83
4,31
3,98
3,67
3,76
3,85
4,14
3,95
3,84
3,82
3,84
4,29
3,95
3,72
3,60
3,60
4,05
3,73
3,67
3,58
3,84
4,23
3,73
3,28
3,23
3,34
3,80
3,46
3,48
3,54
3,50
4,01
3,56
3,34
3,28
3,25
3,76
3,43
Fonte: Elaborada pelo autor
A GEPRO que corresponde à área de produção, ficou abaixo da média global em
todos os cinco fatores de Clima Organizacional pesquisados. Cabe salientar que a maioria dos
integrantes dessa área trabalha em regime de turno e que estes têm uma percepção de Clima
pior do que os integrantes que trabalham em regime administrativo, como já foi mostrado na
tabela 5.No fator Credibilidade, também a GECOM e GETEC ficaram abaixo da média
global, o que também ocorreu com a GETEC no fator Respeito.
Cavalcante e Miranda (2001) procurando entender o resultado insatisfatório da
pesquisa de Clima Organizacional para o Guia Exame, em 1999, identificaram que a principal
questão na GECOM e GETEC eram relativas ao papel das lideranças, seu desenvolvimento e
sua forma de atuação.
Para analisar as diferenças entre as avaliações de Clima Organizacional dos
diversos órgãos foi realizada uma análise de variância, ANOVA (one-way) com comparação
múltipla post hoc do teste de Tukey, para a hipótese de igualdade entre as médias dos fatores,
cujo resultado é apresentado na tabela 7. Observa-se que não houve diferenças significativas,
ao nível de p<0,05, em nenhum dos fatores de Clima, entre o a população da GEPRO,
GETEC e GECOM. Nas áreas da GECOM e GETEC, ao contrário da GEPRO, todos os
indivíduos trabalham em regime administrativo. Houve diferença significativa ao nível de
p<0,05, em relação a GEPRO, em todos os fatores de Clima Organizacional e as médias da
57
GECONT, GERAF e GEREM. No caso da GEQUAL houve diferença significativa com a
GEPRO nos fatores Respeito, Imparcialidade e Camaradagem. Já a GESSEMA apresentou
diferença significativa em relação a GEPRO nos fatores Imparcialidade e Orgulho.
Tabela 7– Comparação das médias dos fatores de Clima Organizacional por Órgão
Fator
Órgãos
CREDIBILIDADE
Gepro
RESPEITO
Gepro
IMPARCIALIDADE
Gepro
ORGULHO
Gepro
CAMARADAGEM
Gepro
Gecom
Gecont
Gequal
Geraf
Gerem
Gessema
Getec
Gecom
Gecont
Gequal
Geraf
Gerem
Gessema
Getec
Gecom
Gecont
Gequal
Geraf
Gerem
Gessema
Getec
Gecom
Gecont
Gequal
Geraf
Gerem
Gessema
Getec
Gecom
Gecont
Gequal
Diferença das
Médias
-0,0598
-0,7382 *
-0,4554
-0,6308 *
-0,5131 *
-0,4597
-0,0647
-0,1679
-0,6252 *
-0,6099 *
-0,6623 *
-0,4473 *
-0,4295
-0,0734
-0,3492
-0,7549 *
-0,7807 *
-0,7683 *
-0,5258 *
-0,7642 *
-0,2718
-0,2855
-0,6918 *
-0,5258
-0,6738 *
-0,4335 *
-0,6115 *
-0,1805
-0,3618
-0,6919 *
-0,6601 *
Sig.
1,00
0,00
0,32
0,00
0,00
0,15
1,00
0,98
0,00
0,02
0,00
0,01
0,15
1,00
0,53
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,44
0,75
0,00
0,12
0,00
0,02
0,01
0,87
0,37
0,00
0,01
58
Geraf
Gerem
Gessema
Getec
-0,6632 *
-0,4441 *
-0,4449
-0,1735
0,00
0,01
0,10
0,87
N= 661
Fonte: Elaborada pelo autor
A percepção dos empregados, em cada um dos fatores de Clima Organizacional,
estratificados pelo tempo de serviços dos integrantes na organização, é apresentada na tabela
8. As faixas de tempo serviço de 6 a 10 anos e de 11 a 20 anos apresentaram valores
inferiores à média em todos os fatores de Clima analisados. Esse resultado pode indicar que,
nesta pesquisa, as pessoas
com pouco tempo de organização estão influenciadas
positivamente com suas perspectivas na empresa. Já as pessoas com mais de vinte anos de
serviço, provavelmente, possuem um grau maior de participação e comprometimento com a
organização, o que também influencia positivamente na percepção do Clima.
Tabela 8 – Médias dos fatores de Clima Organizacional por tempo de serviço
Fator
Tempo de Serviço
N
Média
CREDIBILIDADE
Abaixo de 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
233
99
214
92
638
233
99
214
92
638
233
99
214
92
638
233
99
213
92
3,43
3,14
3,24
3,49
3,33
3,32
3,10
3,23
3,45
3,28
3,32
3,02
3,14
3,44
3,23
3,83
3,54
3,69
3,88
RESPEITO
IMPARCIALIDADE
ORGULHO
Total
abaixo de 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Total
abaixo de 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Total
abaixo de 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
59
CAMARADAGEM
Total
abaixo de 5 anos
6 a 10 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Total
637
233
99
215
92
639
3,75
3,49
3,25
3,32
3,62
3,42
Fonte: Elaborada pelo autor
Na tabela 9, é apresentado o resultado da análise de variância , ANOVA (one-way)
com comparação múltipla post hoc do teste de Tukey, para a hipótese de igualdade entre as
médias dos fatores de Clima Organizacional por tempo de serviço na organização. Observa-se
que não houve diferenças significativas, ao nível de p<0,05, entre a faixa de 6 a 10 anos e 11 a
20 anos em todos os fatores de Clima Organizacional.
Tabela 9– Comparação das médias dos fatores de por tempo de serviço
Fatores
Tempo de Serviço
CREDIBILIDADE
6 a 10 anos
RESPEITO
6 a 10 anos
IMPARCIALIDADE
6 a 10 anos
ORGULHO
6 a 10 anos
CAMARADAGEM
6 a 10 anos
Abaixo de 5 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
abaixo de 5 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Abaixo de 5 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Abaixo de 5 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Abaixo de 5 anos
11 a 20 anos
Acima de 20 anos
Diferença
das
Médias
Sig.
-0,2890
-0,0927
-0,3484
-0,2211
-0,1227
-0,3493
-0,3013
-0,1220
-0,4259
-0,2913
-0,1562
-0,3439
-0,2369
-0,0685
-0,3700
* 0,01
0,75
* 0,01
* 0,05
0,49
* 0,00
* 0,01
0,57
* 0,00
* 0,01
0,32
* 0,01
* 0,03
0,86
* 0,00
* Médias que apresentaram diferença significativa para p< 0,05
N= 638
Fonte: Elaborada pelo autor
Na tabela 10 é apresentada a média dos diversos fatores de Clima Organizacional
estratificados por órgão e cargo. Observa-se que na GEQUAL os valores do grupo
administrativo são superiores aos valores do grupo de liderança em todos os fatores. De forma
60
semelhante a GERAF também teve as médias do grupo administrativo superior aos do grupo
de lideranças em todos os fatores, com exceção do fator Credibilidade. Na GESSEMA as
médias do grupo administrativo são superiores aos do grupo de liderança nos fatores
Imparcialidade e Orgulho. Para todas as demais áreas, as médias, em cada um dos fatores de
Clima, do grupo de liderança foi superior ao grupo administrativo que, por sua vez, foi
superior ao grupo de turno.
Tabela 10 – Média dos fatores de Clima Organizacional por órgão e cargo
Gepro
Gecom
Gecont
Gequal
Geraf
Gerem
Gessema
Getec
CREDIBI- RESPEITO IMPARCIA- ORGULHO CAMARALIDADE
LIDADE
DAGEM
3,56
3,49
3,48
3,91
3,47
Liderança (44)
3,37
3,32
3,35
3,85
3,46
Adm (105)
3,10
3,04
2,90
3,48
3,19
Turno ( 294)
3,21
3,15
3,06
3,61
3,28
Total ( 443)
3,52
3,60
3,95
4,25
3,91
Liderança (4)
3,20
3,25
3,28
3,81
3,58
Adm (15)
3,27
3,32
3,42
3,90
3,65
Total (19)
4,36
4,08
4,48
4,46
4,28
Liderança (3)
3,90
3,74
3,74
4,29
3,94
Adm ( 23)
3,95
3,78
3,83
4,31
3,98
Total (26)
3,63
3,65
3,70
4,02
3,83
Liderança (6)
3,69
3,90
4,04
4,33
4,11
Adm ( 8)
3,69
3,33
3,27
3,38
3,33
Turno (1)
3,67
3,76
3,85
4,14
3,95
Total (15)
3,97
3,60
3,63
4,09
3,69
Liderança (7)
3,80
3,87
3,90
4,32
3,99
Adm (26)
3,84
3,81
3,85
4,27
3,92
Total (33)
3,79
3,63
3,82
4,06
3,73
Liderança (6)
3,71
3,60
3,55
4,05
3,73
Adm (29)
3,72
3,60
3,60
4,05
3,73
Total (35)
3,73
3,85
3,91
4,06
3,80
Liderança (4)
3,73
3,63
3,93
4,32
3,84
Adm (14)
3,12
2,71
3,00
3,88
2,85
Turno (2)
3,67
3,58
3,84
4,23
3,73
Total (20)
4,07
3,92
4,20
4,33
3,83
Liderança (4)
2,95
3,13
3,23
3,61
3,27
Adm (15)
3,37
3,16
3,24
3,83
3,54
Turno (18)
3,28
3,23
3,34
3,80
3,46
Total (37)
61
Total
Liderança (82)
Adm (245)
Turno (315)
Total (642)
3,68
3,50
3,12
3,34
3,59
3,48
3,05
3,28
3,66
3,51
2,92
3,24
4,01
4,00
3,51
3,76
3,64
3,63
3,21
3,42
Fonte: Elaborada pelo autor
O Clima Organizacional na COPENE foi acompanhado, com a metodologia do
Great Place to Work Institute, a partir de 1999, quando a empresa decidiu, pela primeira vez,
participar da pesquisa do “Guia Exame – As cinquentas melhores empresas para você
trabalhar”. A avaliação do questionário pelo Guia Exame é feita considerando o percentual
respostas CONCORDO NA MAIORIA DAS VEZES e CONCORDO SEMPRE. Quando se
compara os resultados dos três anos em que foi realizada na empresa, observa-se que houve
uma piora nos dois últimos anos em relação ao ano de 1999, como mostra a figura 6, em todos
os fatores de Clima pesquisados. Esse resultado pode ser explicado pela expectativa que a
organização viveu no período em função de indefinições no seu processo de venda do
controle acionário. Com esses resultados, a COPENE não foi selecionada com uma da
cinqüenta melhores empresas para se trabalhar em 1999, e nem tampouco entre as cem
melhores no ano seguinte. No ano 2001, a empresa aplicou o questionário internamente, mas
não participou da pesquisa do Guia Exame, entretanto, caso tivesse participado também não
ficaria em as 100 melhores já que a média geral da COPENE em 2001 foi 52% de
concordância e a média das cem melhores foi de 78%.
62
%
100
80
60
40
20
0
1998
1999
2001
em
ag
ad
ar
am
C
ho
ul
e
rg
ad
O
lid
ia
rc
pa
Im
ito
pe
es
e
R
ad
lid
bi
di
re
C
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 6 - Clima Organizacional na COPENE – 1998/1999/2001
Os resultados das pesquisas de Clima Organizacional das empresas, normalmente
são tratados apenas no âmbito interno das organizações, dificultado assim comparações entre
as empresas do mesmo segmento econômico. Nesse sentido, apesar de contar com um
universo limitado de empresas, o Guia Exame torna-se bastante útil para se estabelecer um
padrão de comparação.
A COPESUL, empresa localizada no Pólo Petroquímico de Triunfo no Rio Grande
do Sul e concorrente da COPENE, participou do Guia Exame no período de 1999 a 2001 e,
diferentemente da COPENE, conseguiu ficar entre as cem melhores empresas para se
trabalhar por três anos consecutivos. As políticas de Recursos Humanos da COPESUL e da
COPENE eram muito parecidas, e incluem transporte e alimentação de gratuitos, planos de
63
assistência médica, treinamentos intensivos, plano de carreira por habilidades, fundo de
pensão etc. O processo produtivo e o porte das duas empresas também eram bastante
semelhantes. Em 2000 a COPESUL faturou R$ 2,9 bilhões e possuía 951 empregados,
conforme Revista Exame, que também indicou sua estrutura funcional composta por somente
três níveis hierárquicos (Diretoria, Executivos e Colaboradores) e equipes com altos níveis de
informação, participação e autonomia.
Na avaliação da Great Place to Work Institute (GPWI, 2001) o ponto forte da
pesquisa realizada na COPENE em novembro de 2001 foi o orgulho, que obteve um
percentual de concordância de 63%. Algumas frases retiradas dos questionários ilustram esse
sentimento:
•
“A COPENE é referencial para todas as empresas do Pólo Petroquímico”;
•
“Sinto orgulho em trabalhar na COPENE”;
•
“Gosto de estar na Copene e das pessoas. espero ficar por muito e muito tempo,
sempre aprendendo mais”.
Por outro lado, os pontos fracos apontados pela pesquisa diziam respeito à relação
líder – integrante, na qual os fatores Credibilidade, Respeito e Imparcialidade ficaram com
um índice de concordância abaixo de 45%. Esta percepção pode ser mais bem compreendida
com algumas frases que foram colhidas nos questionários:
•
“Existe uma certa pressão e ironia quando um funcionário exprime suas idéias”;
•
“As pessoas que estão em uma posição hierárquica acima de alguns não estão
preparadas para ouvir nossas opiniões a respeito das diretrizes da empresa, ora
[...] somos todos interessados em que a empresa se torne cada vez mais
produtiva e lucrativa, afinal é dela (empresa) que tiramos nosso sustento.”;
•
“Quando se comete algum erro, o mesmo é sempre lembrado, porém, quando se
faz um bom trabalho nada é dito.”;
•
“Os gerentes e gestores não são líderes, são seguidores do acertado isso precisa
mudar por parte das lideranças intermediárias. Acho que ainda existe o medo”.
(GPTW, 2001)
64
5.3 - CONFIGURAÇÕES DE PODER ORGANIZACIONAL
A percepção da população pesquisada sobre as Configurações de Poder presentes
na organização, é apresentada na tabela 11, a seguir.
Tabela 11 – Médias das Configurações de Poder Organizacional
Média
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
2,86
2,38
3,10
3,33
2,13
Desvio
Padrão
0,62
0,52
0,66
0,46
0,60
N=199
Fonte: Elaborada pelo autor
Observa-se que as Configurações de Poder Sistema Fechado (3,33), na qual os
administradores e os analistas de apoio são os membros mais influentes e as metas e objetivos
da organização são definidos internamente, e a Autocracia (3,10), onde as metas são definidas
pelo principal executivo e que possui uma rígida hierarquia, são predominantes na
organização, pois ficaram acima do ponto médio da escala. A Configuração de Poder
Instrumento Partidário (2,13), que aglutina as características das Configurações Instrumento,
que também possui uma rígida hierarquia
mas tem suas metas e objetivos definidos
externamente e Arena Política, que é caracterizada pelo alto grau de conflito interno entre
seus membros, foi a que obteve a menor média, apesar da organização encontrar-se em
processo de integração com as demais empresas do Grupo Mariani/Odebrecht, o que poderia
levar a um elevado nível de disputa interna. Já a Missionária (2,86), que tem a ideologia como
o grande influenciador da organização, e a Meritocracia (2,38), onde os especialistas são os
que exercem maior influencia na organização e o sistema de autoridade é fraco, ficaram com
médias abaixo do ponto central da escala.
Mintzberg (1983) afirma que a Configuração de Poder Sistema Fechado é a
Configuração de Poder predominante na fase de maturidade das organizações. Este resultado
também aparece nesta pesquisa, pois a organização estudada tem cerca de trinta anos de
65
existência. Entretanto, a Configuração de Poder Autocracia, que aparece como a segunda
Configuração predominante, indica que alguns traços característicos da cultura dos primeiros
anos da organização ainda estão presentes. Lemos (2003) descreve um processo de mudança,
denominado de Repensar,
ocorrido na organização após a greve geral dos trabalhadores
petroquímicos em setembro de 1985:
O Repensar foi um processo contraditório por lidar de um lado, com uma cultura
extremamente autoritária e de outro, com a possibilidade de mudança dessa cultura,
através de um modelo de racionalidade oposta; isso gerou em muitos momentos
confusão, insegurança, mistura de objetivos. Um processo que emergiu da história,
da petroquímica, da COPENE, das pessoas envolvidas; não foi uma receita pronta,
importada dos EUA ou Japão, até porque um dos valores era a construção conjunta, a
partir do ponto onde mais incomodava os trabalhadores, cada grupo poderia ter seu
caminho. (LEMOS, 2003, p. 162)
A percepção das Configurações de Poder não é influenciada pelo gênero dos
participantes desta pesquisa, pois não houve diferenças significativas ao nível de p<0,05,
como mostra a tabela 12, na opinião de homens e mulheres. Esse resultado também foi
observado por Melo (2001) em uma pesquisa numa organização de prestação de serviço
público.
Tabela 12– Comparação das médias de Configurações de Poder por sexo
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
M
(168)
2,86
2,40
3,12
3,32
2,15
F
(31)
2,87
2,28
2,97
3,38
2,00
Diferença das
médias
-0,01
0,12
0,14
-0,06
0,15
Sig
(2-t)
0,96
0,23
0,26
0,49
0,19
N=199
Fonte: Elaborada pelo autor
Quando se analisa a percepções das Configurações em cada órgão, tabela 13,
verifica-se que a Configuração de Poder Missionária, cuja média foi 2,86, teve o seu menor
valor na GERAF (2,59) e o maior na GECONT (3,02), ficando todos os demais abaixo do
ponto médio da escala. Não foi encontrada diferença significativa, ao nível de p< 0,05, para as
médias obtidas nesta a Configuração nos diversos órgãos.
Na Configuração de Poder Meritocracia, cuja média foi 2,38, todos os órgãos
tiveram média abaixo do ponto médio da escala, sendo o menor valor na GECOM (2,14) e a
66
maior na GESSEMA (2,54), indicando que esta Configuração não é predominante em
nenhuma das áreas da organização pesquisada..
Para a Configuração de Poder Autocracia a GESSEMA, GERAF e GEQUAL
ficaram abaixo do ponto médio da escala, sendo a menor média na GERAF (2,73) e a maior
na GECOM (3,34).
Na Configuração Sistema Fechado, que foi a predominante na organização, todos
os órgãos ficaram acima do ponto médio da escala. O menor valor encontrado foi na GETEC
(3,18), muito próximo da GECOM (3,19) e o maior valor na GECONT (3,57).
Finalmente, na Configuração de Poder Instrumento Partidário, que foi a
Configuração menos evidente na organização, todos os valores ficaram abaixo do ponto
médio da escala, sendo que o menor valor foi na GECOM (1,81) e o maior na GEPRO (2,18).
Tabela 13– Comparação das médias de Configurações de Poder por órgão
Órgão
N
GEPRO
GESSEMA
GEREN
GECOM
GETEC
GERAF
GECONT
GEQUAL
Total
133
8
13
8
12
7
9
7
197*
Missionária Meritocracia Autocracia
2,90
2,88
2,64
2,82
2,66
2,59
3,02
2,98
2,86
2,43
2,54
2,26
2,14
2,20
2,30
2,42
2,32
2,38
3,12
2,90
3,11
3,34
3,20
2,73
3,06
2,90
3,10
Sistema
Fechado
3,32
3,39
3,28
3,19
3,18
3,48
3,57
3,51
3,33
Instrumento
Partidário
2,18
2,05
1,83
1,81
2,16
2,13
2,15
2,14
2,13
* Foram excluídos 2 casos onde não havia indicação do órgão
Fonte: Elaborada pelo autor
A Configuração de Poder Sistema Fechado foi a Configuração predominante, ou
seja, a que aparece com valor mais elevado em cada uma das áreas da organização
pesquisada, a exceção da GECOM e GETEC onde houve a predominância da Configuração
de Poder Autocracia.
Cavalcante e Miranda (2001), procurando compreender os resultados da pesquisa
para o Guia EXAME realizada em 1999, aprofundaram a análise através de uma pesquisa-
67
ação com os grupos da GECOM e GETEC, e também encontraram alguns traços de postura
autoritária nessas áreas. Algumas das questões levantadas pelos grupos de discussão foram:
-
Necessidade de acesso mais fácil ao gerente que deveria ter maior
disponibilidade para melhor interação;
A inovação deve sr estimulada, evitando-se inibi-la por medo do erro;
Há um conflito a ser resolvido entre a sobrecarga de atividades e o grau ainda
elevado de centralização;
Necessidade de um fluxo mais intenso e ágil de informações na empresa,
trazendo os fatos, as propostas e as decisões para dentro do grupo, e levando o
trabalho gerado pelo grupo à empresa (CAVALCANTE e MIRANDA, 2001,
p.11).
Verifica-se, na tabela 14, que houve diferenças significativas, ao nível de p<0,05,
na percepção das Configurações de Poder Meritocracia e Instrumento Partidário, entre os
empregados que trabalham em regime administrativo e aqueles que trabalham em turno de
revezamento. As médias nas Configurações de Poder Meritocracia, Instrumento Partidário e
Autocracia, para os empregados que trabalham em regime de turno foram maiores do que as
médias dos empregados que trabalham no horário administrativo. Barbosa (1996) afirma que
na maior parte dos segmentos sociais brasileiros não existe a ideologia da meritocracia, o que
parece se confirmar nesta pesquisa, pois a Configuração de Poder Meritocracia aparece em
penúltimo lugar. Entretanto, nesta Configuração, houve diferença significativa entre os
indivíduos que trabalham em regime de turno e aqueles que trabalham em regime
administrativo, o que poderia ser explicado pelo fato dos operadores de processo que exercem
uma função altamente técnica tenderiam a valorizar e reconhecer este conhecimento.
Tabela 14 – Comparação das médias de Configurações de Poder por regime de trabalho
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento
Partidário
Turno (82)
Adm (115)
2,84
2,49
3,17
3,30
2,27
2,88
2,31
3,05
3,35
2,05
Diferença
das médias
-0,04
0,18
0,12
-0,05
0,22
Sig
(2 – t)
0,70
0,02 *
0,70
0,50
0,01 *
* Médias que apresentaram diferença significativa para p< 0,05
Fonte: Elaborada pelo autor
No geral, não houve diferença significativa entre as percepções das Configurações
de Poder em função do cargo, como demonstra o resultado da análise de variância , ANOVA
(one-way) com comparação múltipla post hoc do teste de Tukey, para a hipótese de igualdade
68
entre as médias por cargo, apresentada na tabela 15. Entretanto, observa-se que para a
Configuração de Poder Meritocracia houve diferenças significativas, ao nível de p<0,05,
entre as médias dos indivíduos que ocupam cargos de nível médio e aqueles que ocupam
cargos de nível superior ou de liderança. Também houve diferença significativa na
Configuração de Poder Missionária entre os empregados de nível médio e superior, fato que
indica que os indivíduos com menor grau de instrução têm uma maior identificação com a
organização.
Tabela 15– Comparação das médias de Configurações de Poder por cargo
Médio
(149)
Superior
(37)
Liderança A - B
(13)
Sig
(2 – t)
A-C
Sig
(2 – t)
B-C
Sig
(2 – t)
Missionária
2,93
2,66
2,70
0,27
* 0,04
0,22
0 ,41
-0,04
0,97
Meritocracia
2,41
2,18
2,63
0,23
* 0,03
-0,22
0,29
-0,45
* 0,02
Autocracia
3,03
3,25
3,41
-0,22
0,16
-0,37
0,11
-0,15
0,74
Sistema Fechado
3,36
3,24
3,31
0,12
0,34
0,05
0,93
-0,07
0,89
Instrumento
Partidário
2,16
2,02
2,06
0,14
0,41
0,11
0,81
-0,03
0,98
C
B
* Médias que apresentaram diferença significativa para p< 0,05
Fonte: Elaborada pelo autor
A percepção de Configuração de Poder Sistema Fechado é relativamente
homogênea nos três grupos, nível médio (3,36), nível superior (3,24) e liderança (3,31). Na
Configuração Missionária, o maior valor foi do grupo de empregados de nível médio (2,93),
resultado esse que aponta uma forte identificação com a missão funcional desses indivíduos.
A média do grupo liderança (3,41), na Configuração de Poder Autocracia, foi o
maior valor observado em todas as Configurações, o que indica que esse grupo tem uma
percepção do viés autoritário na forma como a liderança é exercida na organização.
As Configurações de Poder estratificadas por grau de instrução dos indivíduos é
apresentada na tabela 16. O teste de variância apontou que só existe diferença significativa, ao
nível de p< 0,05, em uma das cinco Configurações de Poder. Na Missionária aparece uma
diferença significativa tanto entre os empregados com segundo grau e os empregados com
grau universitário de graduação, bem como entre aqueles e os de pós-graduação. Este
resultado está consistente com aquele mostrado na Tabela 15, já que os cargos de nível
69
médios são ocupados, em sua maioria, por pessoas com grau de escolaridade igual ao 2o grau.
Melo (2001), estudando uma população de uma empresa estatal, também encontrou diferenças
significativas na percepção da Configuração Missionária entre os integrantes com diferentes
níveis de escolaridade.
Tabela 16 - Comparação das médias de Configurações de Poder por grau de escolaridade
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
2º grau
(115)
2,97
2,45
3,08
3,37
2,16
3º grau
(51)
2,72
2,28
3,02
3,3
2,13
pós-graduação
(32)
2,72
2,33
3,27
3,26
2,06
N=198
Fonte: Elaborada pelo autor
A tabela 17 apresenta as médias das Configurações de Poder estratificadas por
tempo de serviço na organização. Quando se compara as médias das Configurações em cada
um dos quatro grupos em que foram estratificados, observa-se que o grupo é bastante
homogêneo, pois somente em três das trinta comparações ocorreu diferença significativa ao
nível de p<0,05. Em todas as faixas, em que a amostra foi estratificada, as Configurações
Sistema Fechado e Autocracia foram as predominantes, entretanto na faixa acima de 20 anos
foi encontrada a maior média na Configuração Missionária. Os integrantes mais antigos da
organização têm uma maior possibilidade de participarem do processo decisório e com isso
se identificam com a missão da organização e mostram níveis de comprometimento mais
elevado, conforme Melo (2001).
Tabela 17 – Configurações de Poder por tempo de serviço
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
N=198
Fonte: Elaborada pelo autor
Entre 1 e 5
anos
(N=50)
2,93
2,27
3,01
3,47
2,05
Entre 6 e 10
anos
(N=32)
2,95
2,45
3,19
3,33
2,29
Entre 11 e 20 Mais do que 20
anos
anos
(N=31)
(N=85)
2,74
3,01
2,41
2,41
3,13
3,06
3,21
3,44
2,21
1,88
70
5.4 – Análise de clusters de Configuração de Poder
Nesta seção será apresentado o resultado da análise de clusters com o objetivo de
identificar subgrupos de indivíduos que percebem de forma semelhante o seu
contexto
organizacional, de modo a possibilitar a verificação da existência de correlação destes
subgrupos com os fatores observados na pesquisa de Clima Organizacional.
A amostra se constituiu em quatro subgrupos distintos, cuja média para cada uma
das Configurações de Poder é apresentada na tabela 18.
Tabela 18 – Médias dos fatores de Configurações de Poder em cada cluster
Cluster
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
1
2,36
2,24
3,66
3,14
1,98
2
2,65
1,96
2,47
3,39
1,56
3
2,75
2,77
3,35
3,08
2,80
4
3,56
2,44
2,85
3,70
2,00
Média
2,86
2,38
3,10
3,33
2,13
N=199
Fonte: Elaborada pelo autor
No cluster 1, o escore mais elevado foi na Configuração de Poder Autocracia
(3,66), que ficou 18% acima da média geral da população pesquisada; por isso este cluster é
denominado de Autocracia Predominante. Todas as demais Configurações de Poder deste
cluster ficaram com escores abaixo da média geral da respectiva Configuração, sendo que o
valor mais baixo foi na Instrumento Partidário (1,98).
No cluster 2, o escore mais alto foi da Configuração de Poder Sistema Fechado
(3,39), todas as demais ficaram com escores abaixo de 3,0, que é o ponto médio da escala, e
são também inferiores à média da população pesquisada. Este cluster foi denominado de
Sistema Fechado Predominante
No cluster 3 houve um equilíbrio maior entre as Configurações de Poder, sendo
que o escore mais alto foi da Configuração de Poder Autocracia (3,35), seguido da
Configuração Sistema Fechado (3,08). Já os escores das Configurações de Poder Missionária
71
27,6%
23,1%
1 - Autocracia Predominante
2 - Sist. Fechado Predominante
3 = Autocracia Confuso
4 = Sist. Fechado Missionário
21,1%
28,1%
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 7 - Distribuição dos Clusters (N= 199)
(2,75), Meritocracia (2,77) e Instrumento Partidário (2,80) ficaram muito próximos ente si.
Entretanto, este foi o cluster em que a Configuração Instrumento Partidário obteve o escore
mais elevado, indicando que, na percepção dos membros desse subgrupo, há um ambiente de
disputa entre os influenciadores da organização, portanto, este cluster foi o que se denominou
Autocracia Confusa.
Finalmente no cluster 4, a exemplo do cluster 2, o escore mais alto foi na
Configuração de Poder Sistema Fechado (3,70), entretanto a Configuração de Missionária
também mostrou presença significativa com um escore de 3,56. As demais Configurações
ficaram abaixo do ponto médio da escala. Em função da predominância dessas duas
Configurações este cluster foi denominado Sistema Fechado Missionário.
A freqüência de distribuição dos indivíduos nos quatro subgrupos é mostrada na
figura 7, onde se pode verificar uma ligeira predominância do cluster 3 – Autocracia Confusa
(28,1%), seguido do cluster 4 – Sistema Fechado Missionário (27,6%). Os demais subgrupos
tiveram uma freqüência menor, mas pode-se afirmar que houve uma distribuição equilibrada
nas quatro categorias identificadas na análise de clusters.
O percentual de integrantes das diversas áreas da organização que foram incluídos
em cada um dos clusters definidos anteriormente é apresentado na tabela 19.
72
Tabela 19 – Distribuição dos clusters por órgão
Cluster
GEPRO GESSEMA
1
2
3
4
Total
20,3
21,1
31,5
27,1
100,0
0,0
37,5
25,0
37,5
100,0
GEREM
GECOM
46,1
23,1
0,0
30,8
100,0
50,0
12,5
12,5
25,0
100,0
Em %
GETEC GERAF
25,0
16,7
33,3
25,0
100,0
28,6
28,6
42,8
0,0
100,0
GECONT
GEQUAL
Total
11,1
22,2
44,5
22,2
100,00
28,6
14,3
0,0
57,1
100,0
23,1
21,1
28,1
27,6
100,0
N=199
Fonte: Elaborado pelo autor
O cluster 1 – Autocracia Predominante,
aparece de forma
relevante na
GECOM e na GEREM, onde respectivamente 50% e 46% dos integrantes dessas áreas estão
incluídos neste subgrupo. Este resultado indica que nestas áreas os integrantes têm uma forte
percepção de que o poder é exercido de forma autoritária. A GESSEMA não teve nenhum
integrante neste grupo.
O cluster 2 - Sistema Fechado Predominante, é a percepção de 37,5%
dos
integrantes da GESSEMA e 28,6% da GERAF, nas demais áreas este percentuais ficam
abaixo de 25%. Este foi o cluster no qual houve a menor freqüência na população pesquisada,
entretanto foi o único cluster que esteve presente em todos os órgãos.
O cluster 3 – Autocracia Confusa, é a percepção predominante em quatro das oito
áreas funcionais da organização. A
GECONT (44%) foi a área
da organização que
apresentou maior percentual de integrantes nesta Configuração, as demais foram: GERAF
(42,8%), GETEC (33,3%) e GEPRO (31,5%). A GEREM e GEQUAL não tiveram nenhum
integrante incluído neste cluster. Este resultado indica que a organização encontra-se em uma
fase de transição, pois 28,1% da população pesquisada encontra-se neste cluster.
O cluster 4 – Sistema Fechado Missionário, aparece de forma significativa na
GEQUAL e GESSEMA onde respectivamente 57,1% e 37,5% dos integrantes tiveram essa
percepção. Pode-se tentar entender este resultado analisando as características dessas áreas A
GEQUAL é a área responsável pelo sistema da qualidade e a GESSEMA é encarregada das
atividades de segurança industrial e meio ambiente. Estes dois órgãos são considerados áreas
de apoio operacional, cujos profissionais desenvolvem atividades técnicas de assessoramento
e controle e têm forte identificação com a ideologia e missão profissional.
73
A GEPRO, que é a área de produção e onde está concentrado o maior número de
integrantes, teve 31,5% dos seus integrantes no cluster 3 – Autocracia Confusa, seguida do
cluster 4 – Sistema Fechado Missionário. Os demais clusters ficaram com 21,1% e 20,3%
respectivamente no cluster 2 – Sistema Fechado Predominante e cluster 1 – Autocracia
Predominante.
Quando se analisa a distribuição por faixa etária, tabela 20, observa-se que e há
uma predominância significativa do cluster 4 – Sistema Fechado Missionário, nas faixas
etárias de 20 a 29 anos (37,5%) e acima de 50 anos (38,9%), indicando que esse grupo vê a
organização com forte perfil técnico e missionário. As outras faixas etárias apresentaram um
maior equilíbrio na distribuição, sendo que na de 30 a 39 anos houve predominância do
cluster 3 - Autocracia Confusa (33,3%) e na faixa 40 a 49 anos a maior freqüência foi do
cluster 1 – Autocracia Predominante (30,6%), indicando que a população de 30 a 49 anos, que
representa 74,75% da população pesquisada, vêem a organização como autoritária.
Tabela 20 – Distribuição dos clusters por faixa etária
Em %
Cluster
1
2
3
4
Total
Entre 20 e Entre 30 e Entre 40 e Mais do
29 anos
39 anos
49 anos que 50 anos
9,4
20,6
30,6
16,7
25,0
23,8
16,5
27,8
28,1
33,3
27,1
16,7
37,5
22,2
25,9
38,9
100,0
100,0
100,0
100,0
Total
22,7
21,2
28,3
27,8
100,0
N=198
Fonte: Elaborada pelo autor
Na percepção da população masculina houve uma ligeira predominância do
cluster 3 – Autocracia Confusa (29,8%), seguida do cluster 4 – Sistema Fechado Missionário
(26,2%), conforme apresentado na tabela 21. Já para a população feminina houve forte
predominância do cluster 4 – Sistema Fechado Missionário (35,5%), entretanto quando se
considera a soma dos clusters 2 e 4 este percentual sobe para 67,8%, indicando que somente
32,2% da população feminina vê a organização como autoritária.
74
Tabela 21 – Distribuição dos clusters por sexo
Em %
Clusters
1 – Autocracia Predominante
2 – Sistema Fechado Predominante
3 – Autocracia Confusa
4 – Sist. Fechado Missionário
Total
M
F
Total
25,0
19,0
29,8
26,2
100,0
12,9
32,3
19,4
35,5
100,0
23,1
21,1
28,1
27,6
100,0
N=198
Fonte: Elaborada pelo autor
Analisando-se a tabela 22 verifica-se que para os membros que ocupam cargos de
nível médio na organização houve uma predominância do cluster 3 - Autocracia Confusa
(32,2%) e do cluster 4 – Sistema Fechado Missionário (28,9%). Já para a população de nível
superior e liderança houve forte predominância do cluster 1 – Autocracia Predominante,
respectivamente com 43,2 % e 38,%. Considerando-se a aglutinação do cluster 1 – Autocracia
Predominante e do cluster 3 - Autocracia Confusa, que indicam uma tendência de percepção
da organização como autoritária, o maior valor encontrado foi em liderança (69,3%), seguido
do de profissionais que ocupam cargos de nível médio (59,0%) e por último o de profissionais
que ocupam cargos de nível superior (54,1%).
Tabela 22 – Distribuição dos clusters por cargo
Em %
Clusters
1 – Autocracia Predominante
2 – Sistema Fechado Predominante
3 – Autocracia Confusa
4 – Sist. Fechado Missionário
Total
Médio
Superior
Liderança
Total
16,8
22,1
32,2
28,9
100,0
43,3
21,6
10,8
24,3
100,0
38,5
7,7
30,8
23,1
100,0
23,1
21,1
28,1
27,6
100,0
N=199
Fonte: Elaborada pelo autor
A percepção do grupo liderança de que a organização é autoritária é um resultando
não esperado, pois normalmente as pessoas que ocupam estas posições participam do
processo decisório e podem influenciar na forma como a organização trata as questões
relevantes para seus integrantes. Talvez este seja um indicativo que os níveis gerenciais
75
intermediários percebam que o poder está concentrado na alta administração e, portanto,
sentem-se incapazes de influenciar a organização.
Analisando-se a distribuição dos clusters por regime de trabalho, tabela 23,
verifica-se que a população que trabalha em regime de turno percebe a organização como
Autocracia Confusa (41,5%), já os que trabalham em regime administrativo a vêem como
Sistema Fechado Missionário (32,3%). Considerando-se o somatório dos clusters 1 e 3, o
percentual para a população de turno cresce para 59,8% e o da a população que trabalha em
regime administrativo para 46,0%, o que indica que a população que trabalha em turno
percebe a organização com autoritária.
Tabela 23 – Distribuição dos clusters por regime de trabalho
Em %
Clusters
Turno
Adm
Total
1 – Autocracia Predominante
18,3
26,9
23,4
2 – Sistema Fechado Predominante
18,3
21,7
20,3
3 – Autocracia Confusa
41,5
19,1
28,4
4 – Sist. Fechado Missionário
21,9
32,3
27,9
Total
100,0
100,0
100,0
N= 197
Fonte: Elaborada pelo autor
A distribuição dos clusters por tempo de serviço na organização, tabela 24, mostra
que o cluster 3 - Autocracia Confusa é o predominante na faixa de 11 a 20 anos com 36,5%.
Em todas as demais faixas o cluster 4 – Sistema Fechado Missionário foi o que mais aparece,
sendo 36,0% na faixa de 1 a 5 anos, 34,4% na faixa de 6 a 10 anos e 38,7% na faixa acima de
20 anos. Quando se soma os resultados dos clusters 2 e 4, somente a faixa com tempo de
serviço entre 11 e 20 anos (36,5%), fica abaixo de 55%, indicando que este grupo considera a
organização autoritária.
76
Tabela 24– Distribuição dos clusters por tempo de serviço
Clusters
1 – Autocracia Predominante
2 – Sistema Fechado Predominante
3 – Autocracia Confusa
4 – Sist. Fechado Missionário
Total
Entre
1e5
anos
20,0
26,0
18,0
36,0
100,0
Entre Entre 11 Mais do
6 e 10
e 20
que 20
anos
anos
anos
15,6
27,1
22,6
21,9
20,0
16,1
28,1
36,5
22,6
34,4
16,5
38,7
100,0
100,0
100,0
Em %
Total
22,7
21,2
28,3
27,8
100,0
N=198
Fonte: Elaborada pelo autor
A distribuição dos clusters por grau de escolaridade, tabela 25, indica que a
população com pós-graduação percebe a organização como autoritária, pois 40,6% está
incluída no cluster 1-Autocracia Predominante. Quando se considera a soma dos clusters 1 e
3, respectivamente Autocracia Predominante e Autocracia Confusa, o percentual sobe para de
56,2%. Para a população com terceiro grau essa soma é 54,9% e finalmente para a população
com segundo grau é 47,8%, ou seja quanto maior o grau de instrução maior o percentual de
pessoas que percebem a organização como autoritária.
Tabela 25 – Distribuição dos clusters por grau de escolaridade
Em %
Clusters
1 – Autocracia Predominante
2 – Sistema Fechado Predominante
3 – Autocracia Confusa
4 – Sist. Fechado Missionário
Total
2o. grau 3o. grau
17,4
20,9
30,4
31,3
100,0
23,5
23,5
31,4
21,6
100,0
pós graduação
40,6
18,8
15,6
25,0
100,0
Total
22,7
21,2
28,3
27,8
100,0
N=198
Fonte: Elaborada pelo autor
Em síntese, o resultado da análise de clusters
demonstra que a organização
encontra-se em processo de transição, pois. em 50% das áreas da empresa houve
predominância do cluster 3 – Autocracia Confusa.Também é relevante o percentual dos
integrantes que exercem cargo de liderança (69,3%) que percebem a organização com
autoritária, ou seja, aqueles que estão incluídos no cluster 1- Autocracia Predominante ou no
cluster 3 – Autocracia Confusa.
77
5.5 – RELAÇÃO ENTRE CLIMA ORGANIZACIONA E CONFIGURAÇÕES DE PODER
Nesta seção serão analisadas possíveis relações entre os fatores de Clima
Organizacional, conforme a metodologia da Great Place to Work Institute, e
as
Configurações de Poder definidas por Mintzberg (1983), tendo como base os dados
levantados nesta pesquisa e que foram discutidos nas seções anteriores.
Tendo como unidade de análise as diversas áreas da organização, são apresentados
na tabelas 26 os escores para os fatores de Clima Organizacional: Credibilidade, Respeito,
Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem; bem como os respectivos escores para as
Configurações de Poder: Missionária, Meritocracia, Autocracia, Sistema Fechado e
Instrumento Partidário. A GEPRO, GECOM e GETEC apresentaram as médias mais baixas
em todos os fatores de Clima. De modo geral a GECONT e a GERAF obtiveram as mais
altas, com exceção do fator Imparcialidade no qual a GEQUAL tem uma média maior do que
a GECONT e GERAF, todavia a diferença entre as médias é de apenas 0,5%. A GEPRO,
GECOM ,GETEC, GECONT e GEREM tiveram escores acima do ponto médio da escala nas
Configurações Autocracia e Sistema Fechado. Na GEQUAL, GERAF e GESSEMA somente
a Configuração Sistema Fechado ficou acima do ponto médio da escala. A GECONT foi a
única área em que a Configuração Missionária teve um escore acima de 3,0.
Tabela 26 – Escores de Clima e Configurações de Poder por Órgãos
Órgão
Cred
Res
Imp
Org
Cam
MI
ME
AU
SF
IP
GEPRO
GECOM
GETEC
GEQUAL
GESSEMA
GEREM
GERAF
GECINT
3,21
3,27
3,28
3,67
3,67
3,72
3,84
3,95
3,15
3,32
3,23
3,76
3,58
3,60
3,82
3,78
3,07
3,42
3,34
3,85
3,84
3,60
3,84
3,83
3,62
3,90
3,80
4,14
4,23
4,05
4,29
4,31
3,29
3,65
3,46
3,95
3,73
3,73
3,95
3,98
2,90
2,82
2,66
2,98
2,88
2,64
2,59
3,02
2,43
2,14
2,20
2,32
2,54
2,26
2,30
2,42
3,12
3,34
3,20
2,90
2,90
3,11
2,73
3,06
3,32
3,19
3,18
3,51
3,39
3,28
3,48
3,57
2,18
1,81
2,16
2,14
2,05
1,83
2,13
2,15
Fonte: Elaborada pelo autor
Procurando verificar as vinculações entre as variáveis desta pesquisa foi calculada
a correlação de Pearson entre cada um dos fatores de Clima Organizacional e as percepções
de Configurações de Poder dos diversos órgãos da população pesquisada, cujo resultado é
78
apresentado na Tabela 27. Observa-se que há uma correlação positiva e significativa, ao nível
de p < 0,05, entre a Configuração de Poder Sistema Fechado e todos os fatores de Clima
pesquisados.
Observa-se também que há uma correlação negativa entre a Configuração de
Poder Autocracia e todos os fatores de Clima Organizacional, entretanto, essa correlação só é
significativa, ao nível de p<0,05, para o fator de Clima Organizacional Respeito.
Tabela 27 – Correlação entre os fatores de Clima e de Configurações de Poder
Fatores de Clima
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
Credibilidade
1,00
Respeito
Orgulho
1,00
Imparcialidade
1,00
1,00
Camaradagem
1,00
0,08
0,36
-0,67
*0,81
0,10
0,09
0,24
*-0,73
* 0,82
0,08
0,13
0,28
-0,69
*0,73
0,03
0,10
0,31
-0,67
*0,74
0,02
0,15
0,09
-0,58
*0,75
-0,02
* Correlação é significativa ao nível de 0,05
Fonte: Elaborada pelo autor
Também pode ser observado na tabela 28 que entre as Configurações de Poder
aparece uma correlação negativa, significativa ao nível de p<0,05, entre Sistema Fechado e
Autocracia. Esse resultado indica um antagonismo entre essas duas Configurações, que foram
as mais presentes na população pesquisada, na percepção dos indivíduos de acordo com o
órgão a que ele esteja vinculado.
Tabela 28 – Correlação entre as Configurações de Poder
Missionária
Meritocracia
Autocracia
Sistema Fechado
Instrumento Partidário
MISSIONÁRIA
MERITOCRACIA
1,00
0,51
0,06
0,48
0,28
1,00
-0,51
0,57
0,47
* Correlação é significativa ao nível de 0,05
Fonte: Elaborada pelo autor
INST.
AUTOSIST.
PARTIDÁCRACIA FECHADO
RIO
1,00
*-0,74
-0,47
1,00
0,50
1,00
79
Nas tabelas 29 e 30 são apresentadas as médias dos fatores de Clima
Organizacional e das Configurações de Poder por regime de trabalho. A categoria liderança
apresenta sempre os melhores resultados de Clima Organizacional, esta constatação é
recorrente e observada em algumas pesquisas de Clima. Como grande parte das decisões dos
líderes afetam o Clima Organizacional, suas respostas nos questionários tendem a ser uma
auto-avaliação, e, portanto, mais condescendente do que quando se avalia outro grupo. Em
um estudo para conhecer o estilo gerencial de líderes em uma empresa de petróleo chegou-se
também a conclusão semelhante (ARAUJO e PINHEIRO, 2000). Entretanto, não foi possível
correlacionar esses resultados com a percepção das Configurações de Poder dessas categorias.
Tabela 29 - Fatores de Clima Organizacional por regime de trabalho
Credibilidade
3,67
3,49
3,13
3,33
Liderança
Administrativo
Turno
Total
Respeito Imparcialidade
3,57
3,47
3,05
3,28
3,63
3,49
2,92
3,23
Orgulho
3,98
3,97
3,51
3,74
Camaragem
3,62
3,61
3,22
3,42
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 30 – Configurações de Poder por regime de trabalho
Liderança
Administrativo
Turno
Total
Missionária Meritocracia Autocracia Sist. Fechado Instrumento
Partidário
2,70
2,63
3,41
3,31
2,06
2,90
2,28
3,02
3,35
2,05
2,84
2,48
3,15
3,30
2,26
2,86
2,39
3,10
3,33
2,14
Fonte: Elaborada pelo autor
Na tabela 31 é apresentado o percentual de cada cluster por órgão e também cada
fator de Clima Organizacional expresso em percentual. O valor percentual foi obtido
considerando como referência o valor máximo, ou seja, o valor 5,0.
80
Tabela 31 – Clusters de Configurações de Poder e Clima Organizacional por Órgão
Em %
Cluster
GEPRO GESSEMA GEREM GECOM GETEC GERAF GECONT GEQUAL
1
2
3
4
Credibilidade
Respeito
Imparcialidad
e
Orgulho
Camaradage
m
20,3
21,1
31,5
27,1
64,2
63,0
61,4
0,0
37,5
25,0
37,5
73,4
71,6
76,8
46,1
23,1
0,0
30,8
74,4
72,0
72,0
50,0
12,5
12,5
25,0
65,4
66,4
68,4
25,0
16,7
33,3
25,0
65,6
64,6
66,8
28,6
28,6
42,8
0,0
76,8
76,4
76,8
11,1
22,2
44,5
22,2
79,0
75,6
76,6
28,6
14,3
0,0
57,1
73,4
75,2
77,0
72,4
65,8
84,6
69,2
81,0
74,6
78,0
73,0
76,0
69,2
85,8
79,0
86,2
79,6
82,8
79,0
Fonte: Elaborada pelo autor
Analisando-se a tabela 32, que mostra a correlação de Pearson entre os clusters
de Configurações de Poder e os fatores de Clima Organizacional, observa-se que há uma
correlação significativa, ao nível de p<0,05, entre o cluster 1 – Autocracia Predominante e o
fator de Clima Organizacional Imparcialidade.
Tabela 32 – Correlação dos Clusters de Configurações de Poder e Clima Organizacional
Cred
Resp
Imp
Org
Cam
Cluster Cluster Cluster` Cluster
1
2
3
4
Credibilidade
1,00
Respeito
-0,21
1,00
Imparcialidade
-0,34
0,40
1,00
Orgulho
-0,24
0,33
0,23
1,00
Camaradagem
-0,42
-0,43
0,10
-0,08
1,00
Cluster 1
0,28
-0,51
* -0,74
-0,01
-0,12
1,00
Cluster 2
0,11
0,05
0,35
0,49
0,35
-0,06
1,00
Cluster 3
-0,53
0,18
0,66
0,24
0,12
-0,22
0,01
1,00
Cluster 4
0,07
-0,14
-0,64
0,42
0,11
0,30
0,10
-0,63
* Correlação é significativa ao nível de 0,05
Fonte: Elaborada pelo autor
1,00
81
5.6 – EXPECTATIVAS QUANTO AO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DA BRASKEM
Conforme descrito no capitulo 3, em julho de 2001 houve uma mudança do
controle acionário da empresa, que passou ao Consórcio Mariani/Odebrecht. A partir de
então, a organização passou a viver um clima de ansiedade com relação às mudanças que
viriam a serem realizadas com a futura integração às empresas pertencentes ao novo grupo
controlador. Para avaliar essa situação decidiu-se incluir no questionário perguntas relativas
às expectativas dos membros da organização quanto às mudanças que ocorreriam no futuro.
As questões que foram formuladas visavam avaliar a percepção do impacto da
integração no nível macro, ou seja, do país e da empresa, e no nível individual, neste caso, as
perspectivas para o empregado.
Na tabela 33 é apresentada a distribuição das respostas dos membros da
organização avaliando se a integração das diversas empresas, na BRASKEM, seria benéfica
para a economia do país, e verifica-se que o grau de concordância foi de 54,5%. Esse
percentual indica que um grande número de empregados não concorda com a premissa que
em uma economia globalizada é importante que o país possua empresas de grande porte
capazes de competir no cenário internacional.
Tabela 33 – A integração das empresas irá trazer melhoria para o Brasil?
1- Discordo totalmente
2- Discordo parcialmente
3- Nem discordo, nem concordo
4- Concordo parcialmente
5- Concordo totalmente
Total
Freqüência Percentual Percentual
Cumulativo
10
5,1
5,1
25
12,6
17,7
55
82
26
198
27,8
41,4
13,1
100,0
45,5
86,9
100,0
Fonte: Elaborada pelo autor
Na tabela 34 é apresentada a distribuição das respostas dos membros da
organização avaliando se a integração das diversas empresas, na BRASKEM, irá melhorar o
desempenho da nova empresa, e verifica-se que o grau de concordância foi de 76,3% . Esse
resultado indica que os membros da organização percebem que a organização irá obter ganhos
82
de sinergia em sua operação, eliminando superposições e redundâncias na estrutura
Organizacional das empresas que vieram a formar a BRASKEM. Também são esperados
ganhos devido a um melhor serviço aos clientes, através da oferta de um leque maior de
produtos, e uma redução de custos em função do aumento do Poder de negociação junto aos
seus fornecedores .
Tabela 34 – A integração das empresas irá melhorar desempenho da empresa?
Freqüência Percentual
1- Discordo totalmente
2- Discordo parcialmente
3- Nem discordo, nem concordo
4- Concordo parcialmente
5- Concordo totalmente
Total
2
16
29
109
42
198
1,0
8,1
14,6
55,1
21,2
100,0
Percentual
Cumulativo
1,0
9,1
23,7
78,8
100,0
Fonte: Elaborada pelo autor
Na tabela 35 é apresentada a distribuição das respostas dos membros da
organização avaliando se a integração das diversas empresas, na BRASKEM, irá trazer
melhoria para os empregados da nova empresa, e verifica-se que o grau de concordância foi
de somente 31,8%. Esse resultado indica um receio com a perda de emprego em função da
sobreposição de funções nas diversas empresas que seriam integradas, ou receio quanto ao
processo de mudança, pois, a nova organização terá uma cultura diferente daquela que existia
na COPENE, que foi consolidada em seus 30 anos de existência.
Tabela 35 – A integração das empresas irá trazer melhorias para os empregados?
1- Discordo totalmente
2- Discordo parcialmente
3- Nem discordo, nem concordo
4- Concordo parcialmente
5- Concordo totalmente
Total
Fonte: Elaborada pelo autor
Freqüência Percentual Percentual
Cumulativo
10
5,1
5,1
62
31,3
36,4
63
31,8
68,2
55
27,8
96,0
8
4,0
100,0
198
100,0
83
A tabela 36 apresenta o grau de concordância, para cada uma das três perguntas,
considerando o regime de trabalho dos membros da organização. Pode-se observar que tanto o
pessoal do turno (70,4%) quanto o pessoal do administrativo (80,9%) consideram que haverá
uma melhoria na performance da empresa. Essa avaliação não se repete quando se avalia o
benefício para o país, em que somente 42,0% do pessoal de turno concordou com essa
afirmação, contra 63,5% dos trabalhadores administrativos. Já com relação as melhorias para
os empregados somente 23,5% do pessoal de turno avaliou como positiva contra 37,4% do
grupo administrativo. Considerando-se que a maior probabilidade de desligamento era do
pessoal que trabalha em regime administrativo, em decorrência da superposição de funções,
esse resultado indica que o grupo de turno tem outros receios que não a redução dos postos de
trabalho na empresas.
Tabela 36– Expectativa quanto à integração por regime de trabalho
Em %
Pergunta
Turno Adm
P 43 -A integração das empresas será melhor para o País
P 41-A integração das empresas será melhor para a Empresa
P 42 -A integração das empresas será melhor para os
Empregados
42,0
70,4
23,5
63,5
80,9
37,4
Total
54,6
76,5
31,6
Fonte: Elaborada pelo autor
A tabela 37 apresenta o grau de concordância, a cada uma das perguntas,
considerando a área de trabalho dos membros da organização. Verifica-se que a GESSEMA
(62,5%), GECOM (87,5%), GECONT (88,9%) e GEQUAL (85,7%) tiveram um grau de
concordância maior do que 60% na questão referente a melhorias para o país. Quando a
questão foi em relação a melhora na performance da empresa, todas as áreas, com exceção da
GERAF (57,1%) tiveram grau de concordância acima de 60%. Já na questão referente a
melhoria para os empregados, somente a GECOM (62,5%) e GECONT (66,7%) tiveram grau
de aprovação superior a 60%. Sendo que a GETEC foi a área que apresentou os menores
valores na questão melhorias para o país (33,3%) e na questão melhorias para os empregados
(8,3%).
84
Tabela 37– Expectativa quanto à integração por Órgão
Em %
Pergunt
Gepro Gessema Gerem Gecom Getec Geraf Gecont
a
50,8
62,5
46,2
87,5
33,3
57,1
88,9
P 43
74,2
87,5
69,2
87,5
83,3
57,1
100,0
P 41
31,8
25,0
23,1
62,5
8,3
14,3
66,7
P 42
Gequal
Total
85,7
85,7
42,9
54,5
76,3
31,8
Fonte: Elaborada pelo autor
Analisando-se a tabela 38, que apresenta o grau de aprovação, a cada uma das
perguntas, considerando o cargo dos membros na organização, verifica-se que em todas as
três dimensões, ou seja, país, empresa e empregado, a percepção da categoria liderança é mais
positiva do que a dos profissionais de nível superior e que, por sua vez, é mais positiva do que
os membros da organização que ocupam cargos operacionais. Um dado interessante é que na
percepção de 46,2% do grupo liderança a integração não trará melhorias para os empregados.
Tabela 38– Expectativa quanto à integração por cargo
Em %
Pergunta
P 43
P 41
P 42
Médio
Superior Liderança
49,3
73,0
27,7
64,9
83,8
40,5
84,6
92,3
53,8
Total
54,5
76,3
31,8
Fonte: Elaborada pelo autor
Analisando-se a tabela 39, que apresenta o grau de concordância, a cada uma das
perguntas, considerando o tempo de serviço na organização, verifica-se que em todas as
dimensões, ou seja, país, empresa e empregado, o grupo de empregados na faixa de 1 a 5
anos, apresentou a avaliação mais positiva.
Tabela 39 – Expectativa quanto à integração por tempo de serviço
Em %
Pergunta
P 43
P 41
P 42
Entre
1 e 5 anos
68,0
80,0
44,0
Fonte: Elaborada pelo autor
Entre
Entre
Mais do
6 e 10 anos 11 e 20 anos que 20 anos
50,0
43,5
66,7
78,1
74,1
73,3
25,0
25,9
33,3
Total
54,3
76,1
31,5
85
Na tabela 40, que apresenta o grau de aprovação a cada uma das perguntas,
considerando os clusters definidos na seção 5.4, verifica-se que o resultado do cluster 1 –
Autocracia Predominante e cluster 3 – Autocracia Confusa, nas três dimensões são muito
próximos. O mesmo acontece com os resultados dos clusters 2 – Sistema Fechado
Predominante e o cluster 4 – Sistema Fechado Missionário. Verifica-se, também que a
percepção dos membros dos clusters 2 e 4 são mais positivas do que a percepção dos
membros do cluster 1 e 3, indicando que as pessoas que percebem a organização como
autoritária tem as piores expectativas quanto à integração e criação da BRASKEM .
Tabela 40 – Expectativa quanto à integração por clusters de Configuração de Poder
Em %
Pergunta
P 43
P 41
P 42
Autocrático
43,5
76,1
15,2
Fonte: Elaborada pelo autor
Sistema
Fechado
66,7
81,0
45,2
Autocrático Sist.Fechado
Confuso
Missionário
41,1
68,5
69,6
79,6
25,0
42,6
Total
54,5
76,3
31,5
86
6 - CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O objetivo principal desta pesquisa era investigar as relações entre Poder
Organizacional e Clima Organizacional. Também se procurou verificar qual a Configuração de
Poder prevalente na COPENE e se existia diferença na percepção da Configuração de Poder em
função de dados demográficos e funcionais dos participantes do estudo. Todos os objetivos
propostos no capítulo 4 foram atingidos nesta por essa pesquisa.
A Configuração de Poder dominante na organização, no período em que foi realizada
a pesquisa, foi a Configuração de Poder Sistema Fechado. Confirmando o que foi preconizado
por Mintzberg (1983), que afirma que as organizações, na sua fase de maturidade, tende a essa
Configuração. Outro ponto relevante que contribuiu para esse resultado, é que nos últimos anos
a coalizão externa tornou-se passiva, pois o governo federal deixou de exercer a liderança, após
a privatização que ocorreu em agosto de 1995, e os sócios privados permaneceram divididos. A
disputa entre os acionistas controladores, em função de interesses empresariais conflitantes, e o
fato de não haver predominância de nenhum deles, permitiu à Administração da COPENE uma
grande autonomia na gestão no período.
A Configuração de Poder
Autocracia
aparece como segunda Configuração
predominante na organização, essa característica talvez possa ser explicada pela própria gênese
da organização. A COPENE foi fundada pela PETROBRAS, em 1972, período em que o país
vivia sob o regime militar. A empresa foi criada com o objetivo de implantar um Pólo Industrial
em uma região onde não havia essa tradição, sob a oposição política de setores que eram
contrários à desconcentração industrial, mas que os militares viam como estratégica para o país.
Apesar da origem autoritária, após a greve geral dos trabalhadores do Polo Petroquímicos, em
setembro de 1985, e concomitante com o clima de abertura política do país, a alta administração
da empresa estimulou, naquela época, esforços na direção de uma gestão mais participativa
(Lemos, 2001). Durante esse período pode ter predominado a Configuração de Poder Arena
Política,
que segundo Mintzberg (1983) é característica no processo de
transição entre
configurações mais estáveis, que neste caso poderia ser a passagem da Configuração Autocracia
para Sistema Fechado.
87
Não foi observada nenhuma diferença significativa na percepção das configurações
de Poder em função do sexo, idade ou grau de instrução. Resultado semelhante foi obtido por
Melo (2001) ao pesquisar uma empresa estatal.
A pesquisa aponta que há uma correlação positiva significativa entre a Configuração
Sistema Fechado e todos os fatores de Clima Organizacional analisados, ou seja as áreas onde a
média da Configuração Poder Sistema Fechado foram mais elevadas, foram também as que
obtiveram as maiores médias nos fatores de Clima Organizacional: Credibilidade, Respeito,
Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem. Segundo Mintzberg (1983), as organizações com
Configuração de Poder Sistema Fechado tem um sistema de autoridade burocrático, a principal
meta organizacional é o crescimento da organização e tem grande foco em servir a ela mesma.
Uma explicação para a correlação positiva entre Clima Organizacional e a Configuração de
Poder Sistema Fechado, com se depreende dos resultados empíricos que foram obtidos na
presente pesquisa, talvez seja o fato da organização estar voltada para si mesma e para seus
integrantes, principalmente os gerentes e as analistas, tornando seus membros cada vez mais
corporativista.
Quando se avalia a relação da Configuração de Poder Autocracia, que foi a segunda
predominante na organização, observa-se uma correlação negativa significativa apenas com o
fator de Clima Organizacional Respeito, ou seja as áreas que obtiveram as maiores médias nesta
Configuração foram as tiveram as menores médias no fator Respeito. Para Mintzberg (1983) as
organizações com esta Configuração de Poder possuem um sistema de autoridade personalizado.
A fator Respeito indica como o integrante acredita que é percebido pelo líder (TOLOVI, 1999).
Esta correlação negativa encontrada na pesquisa, parecer reafirmar o senso comum, ou seja, que
uma organização autoritária ou um líder autoritário não estão preocupados com a conseqüência
de suas decisões sobre os integrantes da organização.
Considerando que no período da pesquisa houve mudança no controle acionário da
COPENE pesquisou-se o grau de expectativa dos seus integrantes com relação ao futuro.
Quanto ao grau de expectativa com a nova organização resultante da integração de seis empresas
petroquímicas brasileiras, observamos que 76,3% da população pesquisada concorda que essa
integração possibilitará uma melhoria na performance da organização, permitindo dessa forma
melhores condições de competição em um mercado petroquímico cada vez mais global. Na
opinião de 54,5% da população pesquisada, a integração das empresas não será interessante para
88
o país, o que demonstra alguma preocupação por parte dos integrantes quanto ao fato da nova
empresa torna-se dominante no mercado doméstico. Entretanto, quando se avalia se a integração
irá trazer benefícios para seus integrantes, o nível de concordância cai para 31,8% da população
pesquisada. Esses resultados apontam que há uma clara visão dos integrantes quanto à
necessidade das organizações se reposicionarem dentro do cenário competitivo atual, e indicam,
também, que existe uma insegurança das pessoas quanto a possíveis reduções no número de
postos de trabalho, natural em um processo de fusão de empresas. Indica ainda, uma certa
ansiedade quanto à possibilidade de mudança no sistema de gestão da organização.
Foram identificados, através da analise de clusters, quatro grupos de integrantes que
possuem uma percepção semelhante das Configurações de Poder. Os grupos que vêem a
organização como uma Configuração Autocrática foram também aqueles que tiveram uma
expectativa negativa quanto às conseqüências da integração das empresas e formação da
BRASKEM.
As conclusões dessa pesquisa, por ser tratar de um estudo de caso específico com as
limitações decorrentes de abrangência e de repetibilidade, não podem ser generalizadas nem
extrapoladas para outras organizações ou contextos fora do ambiente em que ela foi conduzida.
Desta forma é recomendada a realização de pesquisas envolvendo um conjunto maior de
organizações, com o objetivo de verificar se as relações entre Configurações de Poder e Clima
Organizacional, aqui encontradas, podem ser generalizadas. Também, seria interessante realizar
pesquisas que abrangessem um período maior na vida da organização, para analisar as
características dinâmicas das Configurações de Poder e do Clima Organizacional, bem como as
relações entre essas variáveis.
89
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92
ANEXO A – Questionário para a pesquisa de Clima Organizacional
1
Cod
ITENS
01
Este é um lugar agradável para trabalhar
02
Eu recebo os equipamentos e recursos
necessários para realizar meu trabalho.
Este é um lugar fisicamente seguro para
trabalhar.
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Todos aqui têm a oportunidade de receber um
reconhecimento especial
As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si
para concluir um trabalho
Pode-se se contar com a colaboração das pessoas
A liderança deixa claro o que ela espera do
nosso trabalho
Posso fazer qualquer pergunta razoável para os
chefes e obter respostas diretas
Oferecem-me treinamento e oportunidade de
desenvolvimento para o meu crescimento
profissional
A liderança demonstra reconhecimento/
agradecimento pelo bom trabalho e pelo esforço
extra
As pessoas são pagas adequadamente pelo
serviço que fazem
Meu trabalho tem um sentido especial. Para
mim, não é só “mais um emprego”
Quando as pessoas mudam de função ou de área,
fazem com que se sintam rapidamente “em casa”
É fácil se aproximar da liderança e é também
fácil falar com ela.
A liderança reconhece erros não intencionais
como necessários para se tocar o negócio
A liderança está interessada nas idéias e
sugestões que damos e tomam medidas com
base nelas
Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto
orgulho
Eu acredito que os critérios de distribuição do
PPR são justos
A liderança me mantém informado sobre
assuntos importantes e sobre mudança na
Copene
A liderança tem uma visão clara para onde
estamos indo e como fazer para chegar lá
A liderança confia no bom trabalho das pessoas
sem precisar vigia-las
2
3
DISCORDO DISCORDO ÀS VEZES
SEMPRE
NA
CONCORMAIORIA
DO, AS
DAS
VEZES
VEZES
DISCORDO
4
5
CONCORDO NA
MAIORIA
DAS
VEZES
CONCORDO
SEMPRE
93
1
Cod
22
ITENS
29
A liderança envolve as pessoas em decisões que
afetam suas atividades e seu ambiente de
trabalho
A liderança evita favorecer uns em detrimentos
de outros
Eu me sinto bem com a forma pela qual a
Copene contribui para a comunidade
A liderança sabe coordenar pessoas e distribuir
tarefas adequadamente
Em geral a liderança dá muita autonomia às
pessoas
Este é um lugar psicológica e emocionalmente
saudável para trabalhar
As promoções são dadas às pessoas que
realmente mais merecem
As pessoas têm vontade de vir para o trabalho
30
Posso ser eu mesmo por aqui
31
A liderança cumpre o que promete
32
As pessoas aqui são bem tratadas
independentemente de sua idade
As pessoas aqui são bem tratadas
independentemente de cor ou raça
As pessoas aqui são bem tratadas
independentemente de sexo
Aqui as pessoas se importam umas com as
outras
A liderança age de acordo com o que fala
23
24
25
26
26
28
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
Tenho orgulho de contar a outras pessoas que
trabalho aqui
Existe um sentimento de “família” ou de
“equipe” por aqui
Acredito que só se promoveria uma demissão
em massa como último recurso
As pessoas são encorajadas a equilibrar a sua
vida profissional e pessoal
Se eu for tratado injustamente, acredito que serei
ouvido e acabarei obtendo justiça
Temos benefícios especiais e personalizados
aqui
Nós sempre comemoramos eventos especiais
45
As pessoas evitam fazer “politicagem” como
forma de obter resultados
A liderança é competente para tocar o negócio
46
Sinto que estamos todos “no mesmo barco”
2
3
DISCORDO DISCORDO ÀS VEZES
SEMPRE
NA
CONCORMAIORIA
DO, AS
DAS
VEZES
VEZES
DISCORDO
4
5
CONCORDO NA
MAIORIA
DAS
VEZES
CONCORDO
SEMPRE
94
1
Cod
47
ITENS
53
A liderança é honesta e ética na condução dos
negócios
A liderança mostra interesse sincero por mim
como pessoa e não somente como empregado
Eu sou bem tratado, independentemente de
minha posição na Copene
Sinto que eu sou valorizado aqui e que posso
fazer a diferença
Quando se entra na Copene, fazem você se sentir
bem-vindo
Nossas instalações contribuem para um bom
ambiente de trabalho
Este é um lugar divertido para trabalhar
54
Pretendo trabalhar aqui por muito tempo
48
49
50
51
52
Fonte: Great Place to Work Institute
2
3
DISCORDO DISCORDO ÀS VEZES
SEMPRE
NA
CONCORMAIORIA
DO, AS
DAS
VEZES
VEZES
DISCORDO
4
5
CONCORDO NA
MAIORIA
DAS
VEZES
CONCORDO
SEMPRE
95
ANEXO B – Questionário para das Configurações de Poder
PARTE I
A seguir você encontrará uma série de itens que contêm características de empresas e
instituições que foram levantadas em diferentes organizações de trabalho. A sua tarefa
consiste em avaliar o quanto estas características são aplicáveis à COPENE
Observe que não se trata de avaliação do comportamento de pessoas que trabalham com você.
O que se pretende é que você dê a sua opinião sobre as características da COPENE COMO
UM TODO . Pense na COPENE dos dois últimos anos, sem levar em conta a BRASKEM.
Para responder, assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5, à direita de cada
frase, que significam:
Cod
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
ITENS
O compromisso de servir a quem precisa direciona todas
as atividades desta organização.
Nesta organização, a administração(chefia) é fraca devido
ao grande poder de influência dos especialistas.
Aqui, a autoridade é concentrada no mais alto chefe da
organização.
Esta organização proporciona benefícios que deixam
satisfeitos os seus empregados.
Aqui, a chefia superior faz pactos com pessoas de fora
que exercem influência na organização.
A missão de servir aos que precisam é atraente para os
membros dessa organização.
Os objetivos formais desta organização são facilmente
mudados para objetivos individuais dos especialistas.
As metas que a organização deve atingir são impostas
pela direção.
Uma das principais metas desta organização é a
manutenção de sua autonomia.
Os objetivos operacionais desta organização são
estabelecidos por algumas pessoas de fora.
Nesta organização, os administradores se submetem aos
funcionários especializados.
Certos órgãos do governo exercem influência nesta
organização.
Esta organização se preocupa em recompensar bem os
seus funcionários.
Os diretores desta organização exercem uma liderança
autoritária.
Aqui, os diretores são indicados por pessoas que não
trabalham na organização.
Esta organização conta com o trabalho de voluntários.
Aqui, a ideologia organizacional é fraca porque a
ideologia profissional é forte.
1
2
3
4
5
Não
aplicável
Pouco
aplicável
Mais ou
menos
aplicável
Muito
aplicável
Totalmente
aplicável
96
Cod
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
ITENS
As regras e normas desta organização são claramente
definidas.
Esta organização é dominada por políticos.
O mais alto chefe controla pessoalmente a dinâmica desta
organização.
Tanto os membros desta organização como pessoas que
estão fora dela, podem influenciar o processo de tomada
de decisão.
A missão de servir bem à comunidade tem o apoio de
todos os membros desta organização.
Os membros desta organização têm interesse em expandir
a empresa.
Os funcionários especializados desta organização são o
coração do sistema.
O sistema disciplinar desta organização é rígido.
Esta organização tem intenção de melhorar algo na
sociedade.
Os especialistas desta organização não aceitam ser
controlados por gerentes não especializados.
Os diretores desta organização evitam a participação de
outros membros no processo de tomada de decisão.
Muitas decisões, nesta organização, são tomadas em
conjunto com as diversas áreas.
Há conflitos entre os membros desta organização e
pessoas do ambiente externo que querem interferir nela.
Há cooperação entre os membros desta organização.
Esta organização é dominada pelos funcionários
especializados.
Os trabalhos mais importantes que devem ser realizados
são definidos pela diretoria desta organização.
As metas desta organização são claras para todos os seus
membros.
A escolha da diretoria desta organização é feita por
indicação política.
O compromisso de servir bem à comunidade é a principal
meta desta organização.
Os objetivos pessoais dos membros desta organização são
prioritários aos objetivos organizacionais.
Só os membros desta organização exercem influência
sobre ela.
A política partidária faz parte da vida desta organização.
Os trabalhos que esta organização deve realizar, tanto
podem ser definidos pela diretoria, como por gerentes e
funcionários especializados.
1
2
3
4
5
Não
aplicável
Pouco
aplicável
Mais ou
menos
aplicável
Muito
aplicável
Totalmente
aplicável
PARTE – II
Considerando a mudança de controle acionário ocorrido em julho/2001, que irá possibilitar a
criação da BRASKEM, através integração da COPENE / OPP / TRIKEN / POLIALDEN /
NITROCARBONO / PROPET, responda as questões seguintes, assinalando com um “X”
apenas um dos códigos da escala de 1 a 5 ao lado de cada frase, manifestando o seu nível de
concordância em relação a cada uma delas:
Cod
41
42
43
ITENS
1
2
3
4
5
Discordo
totalmente
Discordo
Nem concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
Acredito que as mudanças que vêm
ocorrendo irão melhorar o desempenho da
empresa.
Acredito que as mudanças que vêm
ocorrendo na empresa trarão melhoria para os
empregados.
Acredito que as mudanças que vêm
ocorrendo na empresa trarão melhoria para o
país.
IMPORTANTE: VERIFIQUE SE TODAS AS QUESTÕES ANTERIORES FORAM RESPONDIDAS
PARTE III – DADOS COMPLEMENTARES
Finalmente solicitamos que você preencha os dados a seguir:
1. Sexo: 1( ) Masculino
2. Idade:
1( ) Menos de 19 anos
4( ) Entre 40 e 49 anos
2( ) Feminino
2( ) Entre 20 e 29 anos
5( ) Mais do que 50 anos
3. Escolaridade (Assinale o último nível concluído):
1( ) 1º grau
2( ) 2º grau
3( ) 3º grau
4. Tempo de Serviço na COPENE
1( ) Menos de 1 anos
2( ) Entre 1 e 5 anos
4( ) Entre 11 e 20 anos
5( ) Mais do que 20 anos
3( ) Entre 30 e 39 anos
4( ) Pós-graduação
3( ) Entre 6 e 10 anos
98
5. Lotação
1( ) GEPRO
6( ) GETEC
OUTROS
2( ) GESSEMA
7( ) GERAF
6. Regime de Trabalho:
1( ) Turno
3( ) GEREM
4( ) GEREMP
5( ) GECOM
8( ) GECONT
9( ) GEQUAL 10( )
2( ) Administrativo
7. Nível do seu cargo:
1( ) Médio
2( ) Superior
3( ) Gerente/Gestor/Facilitador/Cotur
Muito obrigado pela sua colaboração! Você contribuiu muito para o meu trabalho.
99
ANEXO C – Análise fatorial dos instrumentos de coleta de dados
Foi realizada a análise fatorial, utilizando-se o método Varimax com normalização de
Kaiser, através de uma função especifica do programa SPSS. As questões agrupadas pelos
fatores conforme definidos pelos respectivos autores dos instrumentos. Nas tabelas X a Y são
apresentados os resultados obtidos para cada pergunta do questionário de Clima.. Já nas
tabelas de X a Y são apresentados os resultados para o questionário de configuração de poder.
Clima organizacional
Tabela 40 - Carga fatorial para o fator Credibilidade (CRED)
Fator
CRED
Questão
7
8
14
19
20
21
25
26
31
36
39
45
47
0,61
0,54
0,53
0,54
0,60
0,68
0,63
0,65
0,71
0,44
0,47
0,21
0,36
RESP
0,17
0,53
0,34
0,32
0,38
0,32
0,35
0,29
0,22
0,16
0,25
0,19
0,28
CAMAR
0,12
0,24
0,33
0,28
0,38
0,26
0,14
0,28
0,20
0,29
0,40
0,70
0,45
ORG
0,21
0,05
0,18
0,17
0,23
0,22
0,28
0,27
0,23
0,43
0,39
0,09
0,39
IMPARC
0,32
0,14
0,33
0,24
0,11
0,14
0,16
0,16
0,17
0,45
0,29
0,23
0,31
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 41- Carga fatorial para o fator Respeito (RESP)
Fator
CRED
Questão
2
3
9
10
15
16
22
27
40
42
48
52
Fonte: Elaborada pelo autor
0,29
0,13
0,31
0,16
0,29
0,43
0,64
0,64
0,55
0,24
0,46
0,22
RESP
0,58
0,60
0,27
0,42
0,54
0,46
0,23
0,32
0,20
0,30
0,25
0,29
CAMAR
0,05
0,18
0,38
0,24
0,28
0,21
0,26
0,13
0,40
0,56
0,44
0,33
ORG
0,09
0,27
0,40
0,20
0,35
0,16
0,13
0,28
0,26
0,19
0,29
0,38
IMPARC
0,29
0,36
0,40
0,55
0,11
0,37
0,23
0,30
0,17
0,40
0,36
0,34
100
Tabela 42 - Carga fatorial para o fator Imparcialidade (IMPARC)
Fator
CRED
Questão
4
11
18
23
28
32
33
34
41
44
49
0,25
0,15
0,37
0,41
0,42
0,47
0,24
0,23
0,39
0,33
0,38
RESP
CAMAR
0,22
0,12
0,46
0,21
0,28
0,23
0,21
0,29
0,28
0,30
0,21
0,23
0,25
0,13
0,45
0,25
0,27
0,23
0,14
0,20
0,44
0,50
ORG
0,16
0,35
0,09
0,17
0,30
0,22
0,78
0,75
0,64
0,42
0,20
IMPARC
0,65
0,67
0,51
0,39
0,41
0,54
0,23
0,23
0,21
0,24
0,42
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 43 - Carga fatorial para o fator Orgulho
CRED
RESP
CAMAR
ORG
IMPARC
Fator
Questão
5
12
17
24
29
37
50
54
0,36
0,23
0,27
0,31
0,28
0,25
0,32
0,26
0,38
0,61
0,55
0,60
0,56
0,40
0,49
0,40
0,33
0,22
0,11
0,32
0,35
0,40
0,38
0,45
0,33
0,31
0,27
0,26
0,17
0,39
0,36
0,33
0,40
0,16
0,22
0,22
-0,03
0,36
0,23
0,23
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 44 - Carga fatorial para o fator Camaradegem
Fator
CRED
Questão
1
6
13
30
35
38
43
46
51
53
Fonte: Elaborada pelo autor
RESP
0,35
0,30
0,29
0,27
0,28
0,28
0,23
0,34
0,48
0,26
0,41
0,40
0,64
0,36
0,44
0,28
0,36
0,24
0,30
0,63
CAMAR
0,35
0,34
0,19
0,35
0,42
0,44
0,56
0,59
0,53
0,30
ORG
0,41
0,35
0,18
0,39
0,25
0,38
0,35
0,31
0,12
0,14
IMPARC
0,24
0,32
0,30
0,11
0,27
0,27
0,20
0,27
0,10
0,11
101
Configuração de Poder
Tabela 45 - Carga fatorial para Configuração de Poder Autocratica (AU)
Fator
Questão
3
8
14
20
25
28
33
MI
IP
ME
SF
AU
-0,17
-0,13
-0,43
0,03
0,18
-0,21
0,05
0,05
0,03
0,14
-0,04
0,25
0,19
0,08
0,19
0,00
0,04
0,36
-0,10
0,26
0,15
-0,15
-0,37
-0,21
0,05
-0,22
-0,26
0,22
0,60
0,62
0,61
0,48
0,43
0,44
0,60
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 46 - Carga fatorial para Configuração de Sistema Fechado (SF)
Fator
Questão
4
9
13
18
23
29
34
38
40
MI
IP
ME
SF
AU
0,08
0,42
0,19
0,40
0,51
0,26
0,36
0,09
0,38
0,04
0,17
0,00
-0,11
-0,16
-0,07
-0,10
-0,42
-0,35
0,11
-0,14
0,10
-0,13
-0,12
-0,07
-0,04
0,29
0,11
0,65
0,19
0,70
0,37
0,05
0,54
0,41
0,02
0,06
-0,10
0,44
-0,15
-0,05
0,18
-0,06
0,04
0,03
-0,35
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 47 - Carga fatorial para Configuração de Poder Missionária (MI)
Fator
Questão
1
6
16
22
26
31
36
Fonte: Elaborada pelo autor
MI
IP
ME
SF
AU
0,72
0,62
0,29
0,63
0,67
0,58
0,69
0,06
0,17
0,16
-0,04
-0,06
-0,19
0,10
0,22
0,18
0,36
-0,11
-0,03
-0,20
0,16
-0,02
-0,01
0,05
0,06
0,25
0,23
0,03
-0,11
-0,22
-0,21
-0,18
0,00
-0,06
-0,02
102
Tabela 48 - Carga fatorial para Configuração de Poder Meritocracia (ME)
Fator
Questão
2
7
11
12
17
24
27
32
37
MI
IP
ME
SF
AU
0,05
0,17
0,01
0,05
-0,23
0,30
-0,06
-0,12
0,15
0,16
0,28
0,01
0,64
0,23
-0,14
0,16
0,08
0,29
0,41
0,39
0,59
-0,01
0,46
0,47
0,58
0,70
0,42
-0,27
-0,38
0,14
0,12
-0,17
-0,20
-0,09
0,20
-0,44
0,15
0,09
0,07
0,21
0,07
0,00
0,15
0,01
-0,08
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 49 Carga fatorial para Configuração de Poder Instrumento Partidário (IP)
Fator
Questão
5
10
15
19
21
30
35
39
MI
IP
ME
SF
AU
-0,12
-0,05
-0,26
-0,03
0,04
-0,11
-0,03
0,33
0,61
0,65
0,14
0,63
0,39
0,60
0,50
0,50
0,13
-0,10
-0,15
0,22
0,23
0,26
0,17
0,11
0,02
-0,24
-0,01
-0,20
0,09
-0,02
-0,38
-0,37
0,19
0,20
0,30
0,04
0,03
-0,04
-0,07
0,15
Fonte: Elaborada pelo autor