CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA
VANTAGENS COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE PORTER
Estudo de caso com uma Usina Siderúrgica Brasileira
MARINA DUTRA CALDAS
BELO HORIZONTE
2007
ii
MARINA DUTRA CALDAS
VANTAGENS COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE PORTER
Estudo de caso com uma Usina Siderúrgica Brasileira
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso
MBA em Finanças e Controladoria, ministrado pelo
Centro Universitário Newton Paiva Universidade como
requisito parcial para obtenção do titulo.
Orientador: Mauro Calixta Tavares
CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
BELO HORIZONTE, JUL/2007
iii
Agradeço à minha mãe Eloisa,
pelo seu amor e dedicação, além
de auxílio neste trabalho; à minha
família e amigos; e ao meu querido
Flávio, pelo eterno apoio, carinho e
paciência.
iv
SINOPSE
CALDAS, Marina Dutra, VANTAGENS COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE
PORTER - Estudo de caso com uma Usina Siderúrgica Brasileira.
Centro Universitário Newton Paiva. Professor Orientador: Mauro Calixta Tavares.
Junho de 2007.
Criado em 1979 pelo economista Michael Porter, o chamado Modelo de Porter
identifica 05 (cinco) vantagens, ou forças competitivas, que determinam a rentabilidade
de uma indústria, sendo eles os concorrentes, os clientes, os fornecedores, os novos
entrantes em potencial, e os produtos substitutos. Este trabalho tem por finalidade
analisar o impacto e o grau de influência que essas cinco forças podem exercer sobre o
poder de decisão de uma empresa siderúrgica brasileira atuante no mercado
exportador de ferro gusa (Fergumar), além do nível da competição no setor e seu
potencial de lucratividade. Como principal ferramenta de pesquisa, utilizou-se um
questionário respondido pelo Diretor Comercial da empresa, atuante neste setor há
mais de 20 anos. Além de conceitualizar cada uma das vantagens criadas por Porter,
esta monografia apresenta também uma breve análise do setor siderúrgico no Brasil e
no mundo, além de um resumo sobre a empresa analisada e o ferro gusa.
Palavras-chave: Michael Porter, Vantagem Competitiva, Concorrência e Indústrias
Siderúrgicas
v
ABSTRACT
CALDAS, Marina Dutra, COMPETITIVE ADVANTAGES ACCORDING TO
PORTER´S MODEL – Case Study with a Brazilian Pig Iron Industry.
University Center Newton Paiva. Advisor Professor: Mauro Calixta Tavares. June
2007.
The economist Michael Porter created, in 1979, a five forces model that provides a
simple perspective for assessing and analyzing the competitive strength and position of
a corporation or business organization. This competitive forces, or advantage forces are
industry competitors, buyers, suppliers, potential entrants, and substitute products. The
purpose of this paper is to analyze the impact and level of influence that Porter’s model
may have on business decision of a Brazilian pig iron industry (Fergumar), in addition to
its attractiveness and lucrative potential. As a main research tool, a questionnaire was
answered by the commercial director of the company, who is on this field for over 20
years. Besides conceptualizing each one of Porter’s forces, this paper also presents a
brief analysis of the siderurgy sector in the world and in Brazil. Also presents a summary
about the company analyzed and the exported product.
Key-Words: Michael Porter, Competitive Forces, Competition and Siderurgy.
vi
vii
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO........................................................................................................1
Contexto do Problema........................................................................................1
1.2.
O Problema.....................................................................................................1
1.3.Justificativa da Escolha do Tema....................................................................2
1.4.
Objetivos........................................................................................................3
1.4.1. Geral...............................................................................................................3
Específicos...............................................................................................................3
5.1.Estrutura.............................................................................................................3
2.REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................5
5.1.O modelo de Porter...........................................................................................5
2.2.A indústria siderúrgica de gusa no Brasil e no mundo.................................9
2.2.1.O produto ferro gusa....................................................................................13
2.2.2.A Empresa - Fergumar Ferro Gusa do Maranhão Ltda............................15
3.METODOLOGIA...................................................................................................17
4.RESULTADOS E DISCUSSÕES.........................................................................18
5.CONCLUSÃO ......................................................................................................28
6.REFERENCIAS: ..................................................................................................31
Anexo A..................................................................................................................34
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria ..
06
Figura 2 – O ferro gusa ..................................................................................................
13
Figura 3 – Vista da parte lateral da Usina Siderúrgica Fergumar ..................................
14
Figura 4 – Faturamento Fergumar no período de 1997 a 2006 .....................................
15
Figura 5 – Estrada de Ferro Carajás ..............................................................................
19
Figura 6 – Evolução dos preços médios de ferro gusa ................................................
23
Figura 7 – Poder de Força ............................................................................................
27
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Produção mundial de ferro gusa (principais países produtores), em
milhões de toneladas/ano..............................................................................
10
Tabela 2 – Pólos de produção brasileira de ferro gusa ..................................................
10
Tabela 3 – Principais exportadores mundiais de ferro gusa 1995/2003, em milhões de
tonelada/ano .................................................................................................
12
Tabela 4 – Empresas produtoras de ferro gusa no Maranhão .......................................
18
Tabela 5 – Clientes Fergumar ........................................................................................
22
1
1. INTRODUÇÃO
1.1.
Contexto do Problema
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, cenários econômicos
em constante transformação exigem das empresas maiores níveis de eficiência e
eficácia. Ribeiro (2006) lembra que alguns mercados estão constantemente sendo
ampliados, enquanto outros ainda declinam.
Diante deste cenário, surge a necessidade de se identificar eventuais focos de
antagonismos e conflitos que podem afetar a atuação das empresas, ou mesmo de
seus aliados, parceiros e concorrentes. Um posicionamento competitivo bem
estruturado exige das empresas uma análise estrutural do setor em que atua,
identificando níveis de rivalidade, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos
substitutos e o poder exercido pelos seus clientes e fornecedores.
“Independente de seu porte ou de sua natureza, toda organização lida com
uma infinidade de públicos que interferem de maneira positiva ou negativa em
sua vida”. (TAVARES, 2007, p.164)
A indústria siderúrgica lida com altas somas de dinheiro e quantidade
considerável de produtos, e principalmente, tem participação ativa e relevante nas
exportações do país. Desta maneira, a identificação das forças competitivas que
possam afetar sua atuação torna-se mais que uma necessidade, uma exigência.
1.2.
O Problema
Como as forças competitivas afetam o desempenho de uma empresa
siderúrgica, segundo o modelo de Porter (1979)?
2
1.3.
Justificativa da Escolha do Tema
Esse estudo se justifica devido ao aumento da competição enfrentada por
empresas de todo o mundo. Segundo MONTGOMERY et alli. (1998), hoje mais do que
nunca, a definição de estratégias bem fundamentadas deixou de ser um luxo, passando
a ser uma necessidade.
A identificação das vantagens competitivas existentes nas empresas produtoras
de ferro gusa é de grande relevância durante uma tomada de decisão. Sua
sobrevivência no mercado depende de um conhecimento profundo de seus
concorrentes, além de outros fatores que afetam seu desempenho, a exemplo de
produtos substitutos existentes.
O Brasil é um dos maiores exportadores mundiais de ferro gusa (2,90 milhões de
toneladas em 2006), conforme dados do IBS – Instituto Brasileiro de Siderurgia,
apresentando crescimento moderado em suas exportações com relação a 2005 (2,82
milhões ton.). Entretanto, o mercado de gusa é extremamente vulnerável a fatores
externos, como taxas de câmbio, desaquecimento de setores que o utilizam como
matéria prima, além de sazonalidades que afeta o preço de produtos essenciais para
sua produção, a exemplo do carvão e do minério. Segundo Andrade (a) et alli. (2000), no
período de 1990 a 1999, as exportações de ferro gusa apresentaram um declínio de
0,4%, principalmente devido ao desaquecimento do setor de autopeças, além de custos
mais elevados de frete internacional e portuário para a exportação do produto.
Saber lidar com essas peculiaridades do mercado siderúrgico, tirando proveito de
oportunidades que possam surgir e ainda, saber evitar eventuais danos causados por
ocorrências inesperadas, é o maior propósito a ser alcançado através de um
planejamento estratégico bem estruturado.
3
1.4.
Objetivos
1.4.1. Geral
Descrever as forças competitivas propostas por Michael Porter avaliando como
estas forças podem afetar a lucratividade e o poder de decisão de uma empresa
brasileira do ramo siderúrgico.
1.4.2.Específicos

Descrever as forças competitivas propostas por Porter.

Analisar o mercado siderúrgico no Brasil e no mundo.

Apresentar a empresa Fergumar, atuante no mercado siderúrgico.

Definir o ferro gusa

Analisar a influência e impacto que as vantagens competitivas afetam o poder de
decisão da empresa em questão.
5.1.
Estrutura
Considerando-se os objetivos estabelecidos no presente estudo, o trabalho foi
dividido em cinco capítulos. Neste capítulo introdutório, apresenta-se o tema e o
problema, os objetivos geral e específicos, a justificativa do estudo e a organização do
trabalho.
No segundo capítulo, apresenta-se a base teórica que fundamenta o estudo.
Primeiramente, as vantagens competitivas propostas por Porter são definidas. Na
seqüência, uma análise do cenário atual do setor siderúrgico no Brasil e no mundo,
além da contextualização da empresa utilizada como base para esta pesquisa e um
estudo sobre o produto ferro gusa. A análise do produto é de vital importância
considerando ser o único produzido pela empresa analisada, e corresponde
diretamente ao modelo em questão.
4
O capítulo terceiro evidencia a metodologia usada para o desenvolvimento do
trabalho e a forma que o mesmo foi desenvolvido bem como as limitações da pesquisa.
No capítulo quatro contempla-se a adequação das forças, ou vantagens competitivas
de Porter, e seu impacto e importância, em uma empresa de siderurgia atuante no
mercado de ferro gusa, utilizando-se como ferramenta um questionário respondido pelo
Diretor Comercial da Empresa.
No capítulo cinco, são expostas as conclusões e limitações do trabalho.
5
2. REVISÃO DA LITERATURA
5.1.
O modelo de Porter
A necessidade de se formular planejamentos estratégicos em empresas de
níveis e ramos diversos já não é mais uma novidade em um mundo cada vez mais
globalizado e avançado tecnologicamente. Pureza (2004, p. 05) lembra que “em
decorrência das transformações por que passa o ambiente das organizações, delas se
exigem sistemas de gestão que antecipem tais mudanças e que identifiquem
alternativas de ação estratégica”.
Já é uma realidade o fato de que a compreensão apenas da própria organização,
não é mais suficiente para uma empresa se manter competitiva. Na luta por
participação no mercado, faz-se ainda necessário, buscar identificar habilidades e
capacidades, além de focos de antagonismos e conflitos, em seus aliados, parceiros e
concorrentes.
Porter (1998, p.11), revela que “a essência da formulação estratégica é lidar com
a competição”. Essa competição manifesta-se não apenas através de concorrentes,
mas também através de produtos substitutos, clientes e seu poder de compra,
fornecedores e seu poder de negociação e os novos entrantes em potencial, podendo
ser mais ou menos proeminentes ou ativos dependendo do setor industrial. Essas cinco
forças competitivas podem ser utilizadas como base metodológica ao analisar a
estrutura de uma indústria, onde o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades
das empresas em lidar com elas. A Figura 1 ilustra como estas forças afetam a
rentabilidade de uma empresa.
Tavares (2007), reportando a Porter, ressalta que essas cinco forças determinam
em grande parte a estrutura e a rentabilidade da empresa, pois influenciam os preços,
custos e os investimentos necessários para se manter em determinado setor, além do
custo e da rentabilidade do próprio setor. O objetivo estratégico em uma corporação é
encontrar uma posição onde ela possa melhor se defender contra essas forças ou
influenciá-las a seu favor, pesquisando com profundidade e analisando as fontes de
cada força.
6
FIGURA 1. As cinco forças competitivas que determinam
a rentabilidade da indústria
Naturalmente, a importância e proeminência de cada uma dessas forças básicas
podem variar ao longo do tempo, de setor para setor e de empresa para empresa. O
vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de
concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e econômicas e
ainda do porte das empresas que compõem o setor (Tavares, 2007). Na indústria
siderúrgica, as forças básicas são os concorrentes estrangeiros e os materiais
substitutos, exemplifica Porter (1991).
7
Para enfrentar os concorrentes, em níveis de rivalidade, utiliza-se de táticas
como a de competição de preços, golpes de publicidades, lançamento de produtos e/ou
garantias aos clientes, em uma corrida por posição no mercado. Para a maioria das
indústrias, esses movimentos competitivos têm efeitos notáveis em seus concorrentes,
onde “esse padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa iniciante e a
indústria como um todo, se aprimorem” (Porter, 1991, p. 34), o que as tornam
mutuamente dependentes. Para empresas do ramo siderúrgico, a garantia aos clientes
oferecidas por determinada empresa, sendo em termos de qualidade do produto e
tempo de entrega, é o seu diferencial competitivo.
A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais. Um
desses fatores refere-se ao grande número existente de empresas concorrentes,
nacionais e estrangeiras, sendo estas aproximadamente iguais em porte e poder. O
crescimento lento do setor é outro fator a ser considerado, onde a concorrência por
parcela de mercado pode propiciar lutas com idéias de expansão. As divergências
quanto a estratégias, origens e “personalidades” entre os rivais, é também um fator que
pode dificultar na tentativa de decifrar com exatidão as intenções dos outros
concorrentes.
Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com
indústrias que fabricam produtos substitutos (Porter, 1991), isto é, produtos
diferentes, mas que desempenham funções similares ou equivalentes. O potencial de
um setor pode ser limitado ao se substituir produtos, ou ao se estabelecer um teto para
preços que determinada empresa possa praticar. Porte (1998) lembra que quanto mais
atrativo for o trade-off preço/desempenho oferecido pelo produto substituto, mais
firmemente colocada estará a tampa sobre o potencial de lucros do setor.
Os clientes ou compradores, sendo eles consumidores ou compradores
industriais e comerciais, competem com a indústria - às custas de sua rentabilidade - de
três formas: ao forçar os preços para baixo, barganhando qualidade, e jogando os
concorrentes uns contra os outros, quando os produtos que o cliente compra do setor
forem padronizados e não diferenciados (Porter, 1991).
8
Esse grupo de clientes pode tornar-se poderoso ao se determinar a importância
ou volume de suas compras em comparação com os negócios totais de uma empresa.
Outro aspecto é quando, o comprador ao obter lucros baixos é incentivado a reduzir os
custos de suas próprias compras, ou ainda, quando o produto da indústria não for
importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. O poder de
barganha de clientes também aumenta consideravelmente quando bem informado
sobre a demanda, preços reais de mercado, e mesmo sobre os custos dos próprios
fornecedores (Porter, 1991).
Os fornecedores também podem exercer forte poder de negociação sobre a
indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de produtos e serviços
fornecidos. Na incapacidade da empresa de repassar um aumento de custos em seus
próprios preços, os fornecedores acabam por sugar sua rentabilidade. Um grupo
fornecedor pode ser considerado poderoso nas seguintes situações: se seu produto for
peculiar ou diferenciado; não for obrigado a competir com outros produtos na venda do
setor; a indústria não representar uma clientela importante para o grupo fornecedor,
neste caso quando há um número grande de clientes (Porter, 1991).
Na tentativa de amenizar o poder tanto de compradores como de fornecedores, a
indústria deve tomar decisões estratégicas cruciais, principalmente ao escolher os
grupos de fornecedores em questão, focando naquelas que possuam o mínimo de
poder para influenciá-la adversamente.
Os novos entrantes em um setor industrial são muitas vezes considerados
ameaças, pois ao trazer novas capacidades, trazem também o desejo de ganhar
participação no mercado, freqüentemente concorrendo com recursos substanciais.
Essa ameaça, entretanto, vai depender das perspectivas de rentabilidade apresentadas
pelo setor e, das barreiras de entradas existentes.
Essas barreiras apresentam-se de fontes diferentes, como políticas, físicas,
aporte de capital, necessidades tecnológicas, entre outras. A forma mais comum de
barreira é geralmente a escala ou o investimento necessário para instalar-se na
atividade (Tavares, 2007), e a menos seria o relacionamento de lealdade entre os
clientes e as empresas já estabelecidas. Por meio de incentivos e restrições, o governo
9
pode limitar ou mesmo impedir a entrada de novas empresas a setores sujeitos a
controle estatal.
Após análise crucial das forças que afetam a concorrência, e suas causas
básicas, um estrategista corporativo deve procurar identificar os pontos fracos e fortes
de sua empresa. De um ponto de vista estratégico, o vigor e as fraquezas de uma
empresa incluem sua postura diante das causas de cada força, por exemplo, como ela
se comporta em relação a substitutos e contra as fontes de barreiras a entradas. Uma
estratégica competitiva, ou plano de ação, deve ser então elaborado, podendo:
1) Posicionar a empresa de forma que suas capacitações forneçam a melhor
defesa contra o conjunto existente de forças competitivas; e/ou
2) Influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas, e assim
melhorar posição relativa da empresa; e/ou
3) Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,
explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégica apropriada
ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
2.2.
A indústria siderúrgica de gusa no Brasil e no mundo
O consumo de metálicos tem experimentado um alto índice de crescimento nos
últimos anos, resultado em um aumento na demanda do aço principalmente devido ao
crescimento industrial da China. Como conseqüência, a demanda dos insumos do
processo de produção também vem aumentando, dentre eles o ferro gusa. Em 2003, a
produção mundial de gusa atingiu 657 milhões de toneladas, 8,0% maior que a
registrada em 2002i (Tabela 1). A China é o maior produtor e consumidor de ferro gusa,
com uma produção crescente chegando a 202 milhões de toneladas em 2003.
O Brasil contribuiu em 2003 com 5,1% da produção mundial de ferro gusa, com
uma produção de 32 mil toneladas registradas, um aumento de 7,9% comparadas ao
ano anterior. Sua produção distribui-se em cinco pólos produtores, num total de 63
guseiros independentes: Quadrilátero Ferrífero/MG, Marabá/PA, AçailândiaMA, Vitória/
i
Fonte.: DNPM/MG, 2004
10
ES e Corumbá/MS. Os pólos produtores de Açailândia e Marabá formam o Pólo de
Carajás, pois são localizadas à margem da Ferrovia de Carajás.
TABELA 1. Produção mundial de ferro gusa (principais países produtores),
em milhões de toneladas/ano
A Tabela 2 apresenta as principais características dos pólos produtores de ferro
gusa no Brasil.
TABELA 2. Pólos de produção brasileira de ferro gusa
Quadrilátero Ferrífero
Marabá
Açailândia
Vitória
Corumbá
Minas Gerais
Pará
Maranhão
Espírito Santo
Mato Grosso do Sul
N empresas
54
07
08
04
01
Capacidade
540 mil t/mês
105 mil t/mês
148 mil t/mês
55 mil t/mês
20 mil t/mês
Mercado externo
45%
100%
100%
55%
0
Mercado interno
55%
0
0
45%
100%
Localidade
o
Fonte.: Ferreira, 2006
O Quadrilátero Ferrífero em Minas Gerais conta com 76% das empresas e 72%
dos fornos existentes no país, com produção equivalente a 62% da produção nacional.
11
No pólo produtor de Açailândia, no Maranhão, participam 07 empresas totalizando 16
altos-fornos em funcionamento. Com uma produção de 1,8 milhões de toneladas/ano,
ocupa o 2º lugar em produção brasileira, isto é, representa 17% da capacidade da
produção nacional. Toda sua unidade de produção é voltada ao comercio exportador,
onde o produto é escoado pelo Porto de Itaqui na cidade de São (Luis Ferreira, 2006).
No estado do Pará, a capacidade de produção do Pólo de Marabá - 12% da
capacidade de produção nacional - o coloca em 3º lugar entre os cinco pólos produtores
do país. Com 7% do número de empresas e 9% do número de fornos, sua produção
encontra-se predominantemente voltada para o mercado de exportação (FERREIRA,
2006).
A Região da Grande Vitória no Espírito Santo, compreendendo os municípios e
Cariacica, Serra, Vila Velha e Vitória, conta com 4 empresas produtoras de ferro gusa.
Sua capacidade de produção, na ordem de 660 mil t/ano o coloca em 4º lugar entre os
cinco pólos produtores do país. Sua produção destina-se 55% ao mercado exportador.
Já o pólo produtor de gusa de mercado de Corumbá/MS tem apenas 1 empresa
operando, apresentando-se em 5º lugar entre os demais pólos, participando com 2,3%
da capacidade de produção nacional, totalmente voltada ao mercado interno
(FERREIRA, 2006).
Segundo Catell&Associados, citado por Ferreira (2006), o Brasil é um grande
exportador de gusa, sendo provável que seja aumentada a interdependência entre
produtores brasileiros de gusa e a industria de aço dos Estados Unidos, seu principal
comprador. Conforme apresentado na Tabela 3, as exportações de gusa da Rússia
vêm se acentuando desde 2001, absorvendo principalmente fatias de mercado
anteriormente ocupadas pela China. Entretanto, prevê-se que suas exportações
possam ser reduzidas devido às expectativas de aumento na demanda doméstica. Já
as exportações japonesas mostram um comportamento esporádico de excedentes de
produção de gusa, assim como a Ucrânia, na qual a exportação depende do nível de
demanda doméstica (FERREIRA, 2006).
12
13
TABELA 3. Principais exportadores mundiais de ferro gusa 1995/2003,
em milhões de tonelada/ano
O Brasil apresenta-se como maior exportador do principal insumo para a
fabricação do aço, totalizando, em 2003, 4.4 milhões de toneladas com um valor de
US$-FOB 472,8 milhões (Jesus, 2004). De acordo com Ferreira (2006), esse papel de
destaque ocorre por três motivos: por não se tratar de um exportador eventual de
excedentes, por não apresentar grandes perspectivas de acentuadas contrações das
exportações, em função do comportamento da demanda interna e por possuir um
parque de produtores independentes (“não cativos” e menos spot) que exibe posição
relativamente confortável, no que se refere a fatores relevantes de competitividade.
Conforme dados da Metal Bulletim (2007), o total da exportação de ferro gusa
brasileiro em 2006 apresentou queda de 6% em relação a 2005, atingindo a marca de
6,2 Mt. O Norte do Brasil atualmente é o maior produtor de ferro gusa, superando a
região Sudeste.
2.2.1. O produto ferro gusa
A idade do ferro foi iniciada há cerca de 3.200 anos, quando o homem conseguiu
a quantidade necessária de calor para fundir o minério de ferro, um período de
14
importantes mudanças na história humana. Entretanto, somente com a Revolução
Industrial, por volta da segunda metade do século XVIII, é que foi definida a fronteira
entre o ferro e o aço. A invenção dos chamados alto-fornos permitiu não só corrigir as
impurezas do ferro, como também adicionar propriedades como resistência ao
desgaste, ao impacto, à corrosão. Por causa dessas propriedades e do seu baixo custo,
o aço passou a representar cerca de 90% de todos os metais consumidos pela
civilização industrial (IBS, 2007).
O ferro gusa (Figura 2) é a principal matéria prima na fabricação do aço, sendo
basicamente uma liga de ferro e carbono. Contém de 4 a 4,5% de carbono e outros
elementos ditos residuais como o silício, manganês, fósforo e enxofre. É o produto
imediato da fundição do minério de ferro - um óxido de ferro misturado com areia fina com carvão e calcário em um alto forno.
FIGURA 2. O ferro gusa
Os produtores de ferro gusa, os chamados guseiros, têm como característica
comum o emprego de carvão vegetal em altos fornos para redução do minério, mas
podendo-se também utilizar o carvão mineral. Da produção total de ferro gusa do país,
66,8% envolvem o uso de carvão mineral, e 33,2% de carvão vegetal (HOMMA et alli,
2006).
O carvão exerce duplo papel na fabricação do aço. Como combustível, permite
alcançar altas temperaturas (cerca de 1.500o C) necessárias à fusão do minério. Como
redutor, associa-se ao oxigênio que se desprende do minério com a alta temperatura,
15
deixando livre o ferro. O processo de remoção do oxigênio do ferro para ligar-se ao
carbono chama-se redução e ocorre dentro de um equipamento chamado alto forno.
A produção do gusa teve inicio na China, nos finais da Dinastia Zhou (1122-256
AC), mas na Europa o processo só se tornou comum a partir do século XIV (Wikpedia,
2007). No Brasil, a produção teve início por volta de 1830, se destacando como
produtor de ferro gusa a partir do carvão vegetal.
2.2.2. A Empresa - Fergumar Ferro Gusa do Maranhão Ltda
Criada em abril de 1995 pelas empresas DMI Empreendimentos Ltda, uma
holding, e a Construtora Aterpa Ltda (hoje representada pela Lasa Participações S.A), a
usina siderúrgica Fergumar Ferro Gusa do Maranhão Ltda, ou simplesmente Fergumar,
está localizada à margem da Ferrovia de Carajás, a 3,5 km do Terminal Ferroviário de
Açailândia, estado do Maranhão (Figura 3).
FIGURA 3. Vista da parte lateral da Usina Siderúrgica Fergumar
Com uma área industrial de cerca de 640mil m2, é produtora e exportadora de
ferro-gusa em lingotes, tipo aciaria e fundição, e opera hoje com dois altos fornos em
16
turnos de revezamento, 24 horas por dia. Sua capacidade de produção é de 220 mil
toneladas/ano. A empresa conta com 240 funcionários diretos em sua Usina no
Maranhão, e mais 15 funcionários administrativos em seu escritório central situado em
Belo Horizonte, Minas Gerais.
O desenvolvimento de uma produção segura na empresa é baseada na
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade que garantiu à Fergumar
certificados de qualidade, onde dois se destacam: a Certificação ISO 9000 e a
Certificação NBR ISO 9001:2000, obtida em 2003.
A Fergumar exporta para os mercados da América do Norte, Ásia e Europa. As
exportações são base FOB ou CIFii e os negócios são spot através de trading
companies - ou empresas comerciais exportadoras - e acordos de longo prazo
diretamente com os clientes finais. Seu faturamento vem aumentando ao longo desses
anos de forma considerável, principalmente devido ao elevado nível de demanda
externa de aço, principalmente nos países asiáticos, e a valorização do dólar (chegando
a R$3,6640 em jan/2003 e R$3,0637 em ago/2004)iii. O faturamento anual da empresa
aumentou de R$ 80,4 milhões em 2003 para R$ 136,9 milhões em 2004. O ano de
2006 fechou com um patrimônio líquido de R$ 71,4 milhões, um crescimento de mais
de R$ 20 milhões comparados a 2004 (Figura 4).
ii
FOB (Free on board) - valores a preços de embarque, ou seja, não incluem pagamento de fretes,
seguros, impostos e taxas de embarque / CIF (cost, insurance and freight) custo, seguro e frete - o
material cotado já tem tudo embutido no preço, ou seja, é posto no destino.
iii
Fonte: Banco Central, mai/2007
17
150.000.000
140.000.000
130.000.000
120.000.000
110.000.000
100.000.000
R$ milhões
90.000.000
80.000.000
Fonte: Fergumar, mar/2007.
70.000.000
FIGURA 4. Faturamento Fergumar no período de 1997 a 2006
60.000.000
3. METODOLOGIA
50.000.000
A revisão bibliográfica foi realizada através de uma pesquisa feita em livros
40.000.000
didáticos, artigos da internet, além de portifólio e documentos contábeis da empresa.
30.000.000
Trata-se de um estudo de caso, exploratório que utilizará fontes de informações
20.000.000
qualitativas. Para se avaliar a competitividade da empresa Fergumar segundo o modelo
10.000.000
Porter foi feito um levantamento
de
informações
através
da aplicação
de 2002
um
1997
1998
1999
2000
2001
questionário junto ao diretor comercial da empresa. Este questionário
Anocontém 25
questões subjetivas abordando perguntas relativas a cada uma das forças competitivas
segundo o modelo de Porter (Anexo A).
O Diretor Comercial da Fergumar Aurylio Guimarães, é um dos fundadores da
empresa, e atua no mercado de siderurgia há mais de 20 anos.
2003
18
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
As respostas do Diretor Comercial da Fergumar ao questionário mostrado no
Anexo 1, serão apresentadas e discutidas a seguir. Segundo o Diretor, a empresa
exporta 100% de sua produção, que corresponde a cerca de 4% do volume total de
gusa brasileiro vendido para o exterior.
1. Concorrentes diretos
O Diretor Comercial informou que no Brasil existem hoje cerca de 80 usinas
produtoras e exportadoras de ferro gusa, onde um pouco mais da metade dedicam
suas vendas unicamente ao mercado externo (Questão 1.1). Ele estima que no mundo
existam cerca de 2.000 empresas do ramo. Dados mais exatos são indicados por
Homma et alli (2006), segundo o qual existem 69 empresas produtoras e exportadoras
de gusa no Brasil, com 137 altos-fornos instalados. Os autores informam ainda que no
Pólo Carajás estão atualmente em funcionamento sete usinas (com 19 altos-fornos) no
Maranhão e oito usinas (com 18 altos-fornos) no Pará.
Conforme dados do Cetem (2006), a capacidade de produção de gusa na cidade
de Açailândia, onde esta localizada a Fergumar, é da ordem de 1,8 milhões t/ano
apenas, posicionando-se em 2º lugar entre os cinco pólos produtores do país
(FERREIRA, 2006). A Fergumar, juntamente com a Gusa Nordeste encontram-se em
2º. lugar em capacidade de produção no Maranhão (Tabela 4).
Para enfrentar a concorrência e para melhor organização durante a exportação
do produto (Questão 1.2), a Fergumar, e outras empresas brasileiras unicamente
exportadores, tem utilizado nos últimos 30 anos um sistema de canais, também
chamados de consórcios. Segundo o Diretor Comercial da empresa, existe um total de
07 (sete) canais de exportação de gusa no Brasil para as empresas exportadoras,
sendo a Fergumar participante de um desses canais. No mercado interno cada
empresa atua independentemente na captação de vendas.
19
TABELA 4. Empresas produtoras de ferro gusa no Maranhão
Fonte: Ferreira, 2006
O Diretor ressalta que devido ao alto custo existente com a exportação do ferro
gusa, e conseqüentemente, o volume considerável do produto vendido, a criação
desses canais não só facilita a logística de entrega e aumenta o investimento de donos
de ferrovias e portos, como também diminui a concorrência entre as várias empresas
produtoras e exportadoras de gusa. Um cliente ao efetuar uma compra, geralmente em
volume extremamente alto, entra em contato com um desses canais onde cada
empresa participante tem direito a uma determinada porcentagem da venda, de acordo
com seu porte e potencial de produção.
Para o Diretor, a concorrência entre as empresas não se faz tão acirrada,
considerando que a demanda de ferro gusa é ainda alta, o que dá oportunidade de
vendas para todo o setor. Dados do Sindicato das Indústrias de Ferro de Minas Gerais
(SINDIFER, 2007) confirmam a avaliação do Diretor. Segundo o Sindicato, para a
próxima década as estimativas do setor apontam um cenário de franca expansão, em
decorrência de um aumento no consumo mundial de aço, previsto em 958 milhões de
toneladas/ano em 2010.
20
O Diretor Comercial ressalta que mesmo considerando a existência de certa
tradição no fornecimento do produto para determinados clientes, a fidelidade destes e
mesmo à captação de novos compradores dependerá de alguns diferenciais existentes
entre as empresas. De acordo com ele, o que diferencia a Fergumar dos demais
concorrentes (Questão 1.3) é principalmente a sua localização e logística.
A Fergumar situa-se no estado no Maranhão, sendo privilegiada principalmente
por se encontrar mais próxima ao mercado norte americanoiv. Esta localização é uma
vantagem em relação às empresas exportadoras de outras regiões, já que a produção é
escoada a partir dos portos em São Luis, situados a cerca de 500 km v (Figura 5). A
empresa está situada às margens da Ferrovia de Carajás, a 380Km da mina da
Companhia Vale do Rio Doce, seu fornecedor de matéria prima e de serviços de
transporte, propiciando o melhor escoamento do produto aos portos de embarque
(Portifólio FGM. 2007).
FIGURA 5. Estrada de Ferro Carajás
iv
Cerca de 75% das exportações brasileiras de gusa destinam-se ao mercado norte americano
O Terminal Marítimo de Ponta da Madeira é um porto privado pertencente à CVRD, adjacente ao Porto
do Itaqui, e próximo à cidade de São Luiz, no Maranhão. Destina-se principalmente à exportação de
minério de ferro trazido do projeto Serra dos Carajás, no Pará. Fonte: Wikpédia Enciclopédia
v
21
Outro ponto a favor da Fergumar, de acordo com o Diretor, é o fato da empresa
ser acionista da Companhia Operadora Portuária do Itaqui – COPI, uma empresa
portuária operante no Porto de Itaqui, em São Luis, o que diminui consideravelmente
seus custos.
Em referencia a eventuais perdas de venda para outro concorrente (Questão
1.4), o Diretor da empresa alega que, apesar de eventualmente acontecer, a demanda
por ferro gusa é tão grande que não chega a afetar seu faturamento.
2. Produtos substitutos
De acordo com o Diretor Comercial, até hoje não existe no mercado nenhum
produto que possa substituir completamente o ferro gusa, já que este é a matéria prima
mais pura para a fabricação do aço (Questão 2.1). Ele alega que todos os outros
produtos existentes, a exemplo da sucata de aço, da DRI – Direct Reduction Iron
(Redução Direta do Ferro) e da HBI – Hot Briquetted Iron (Briquete Quente de Ferro),
utilizadas para a produção do aço via fornos elétricos, são de qualidade inferior, sendo
necessária adição de pelo menos parte de ferro gusa para aumentar a qualidade do
aço, isto é, seu teor de pureza.
A DRI é um material metálico produzido a partir de uma redução direta (remoção
do oxigênio) do ferro oxidado, a uma temperatura abaixo do ponto de fusão do ferro.
Este processo é geralmente mais dispendioso do que a redução de minério em altosfornos (HBIA, 2007). Já o HBI é um produto relativamente novo, desenvolvido nos
últimos 25 anos como um complemento para o ferro gusa. É uma forma compactada da
DRI, que facilita sua manipulação, armazenamento e uso (STENA, 2007).
Estudos do BNDES (2000), entretanto, mostram que a produção desses novos
insumos vem crescendo a um ritmo acelerado. Em 1999 a produção de HBI/DRI total
atingiu 38,6 milhões de toneladas (33% da produção total de aço no mundo), e estimase que sua produção possa atingir 75 milhões de toneladas em 2010, um crescimento
médio de 6,2% a.a (ANDRADE(b) et alli., 2000).
22
Com relação à sucata de aço, o Diretor explica que sua reciclagem como matéria
prima para fabricação do aço, têm diminuído nos últimos anos em conseqüência de
uma queda na qualidade. Devido a avanços tecnológicos, equipamentos como
geladeiras, fogões e até mesmo carros são produzidos cada vez mais com borrachas,
plásticos, alumínio, dentre outros, contendo quantidades ainda menores de aço.
Conforme dados da Cempre (2007), cerca de 8,1 milhões de toneladas de sucatas
foram utilizadas para a produção de aço em 2005, valor correspondente a 25,6% das
31,6 milhões de toneladas de aço produzidas.
Apesar da sucata de aço conter cada vez menos aço em sua composição,
algumas empresas como a Metso Minerals, empresa do ramo de mineração e
processamento de minerais, defende sua utilização visando economia e ecologia.
Segundo a empresa, se comparado ao processo de conversão do minério de ferro bruto
para aço, o uso de sucata de aço processada como matéria-prima para a produção de
aço consegue economizar 74% das necessidades de energia elétrica. O processo
também reduz as emissões de gases por tonelada de aço produzido num nível de 86%.
Adicionalmente, o impacto ecológico substancialmente melhor da produção de aço por
meio de sucata vem acompanhado de uma maior eficiência econômica (METSO
MINERALS, 2005).
Em resposta à Questão 2.2, o Diretor Comercial da Fergumar afirma que a
empresa nunca chegou a perder venda em decorrência desses produtos. Ele lembra,
novamente, que a demanda mundial por ferro gusa ainda é bastante alta, além de que
seu foco de cliente são empresas de grande porte, especialistas em produção de aço
com alto teor de pureza, que em grande parte utiliza 100% de ferro gusa em sua
produção.
Devido a esses fatores, o Diretor revela que a empresa não adota nenhum tipo
de estratégia a fim de minimizar a competição com produtos substitutos (Questão 2.3).
Ele informa também que a usina siderúrgica Fergumar é voltada 100% para a produção
de ferro gusa, não produzindo nenhum outro tipo de produto (Questão 2.4).
23
3. Poder dos compradores
O Diretor Comercial informa que a Fergumar possui hoje cerca de 10 (dez)
empresas como clientes. Em sua totalidade são empresas estrangeiras localizadas
principalmente nos Estados Unidos. A Tabela 5 abaixo apresenta os quatro principais
clientes da Fergumar (Questão 3.1), e seu porcentual (%) sobre as vendas da empresa.
TABELA 5. Clientes Fergumar
CLIENTES
PAÍS
% SOBRE AS VENDAS
National Material Trading
USA
25%
Environmetal Metals Corporation
USA
25%
Stena Metal Inc
USA
20%
PrimeTrade Ag.
Suíça
20%
OUTROS
10%
Fonte: documentos da empresa para cadastro, 2007
Quanto ao poder de negociação de preços na venda do gusa (Questão 3.2), o
Diretor explica que esses são negociados através do canal de exportação a que a
Fergumar pertence. O Diretor também revela que os principais fatores que afetam o
preço do ferro gusa no mercado mundial são as oscilações do mercado de aço, já que o
seu preço acompanha a evolução dos preços dos produtos siderúrgicos.
Este fato é comprovado ao analisar dados fornecidos pelo BNDES (2000), onde
constata-se, à semelhança do aço, a queda nos preços do gusa verificada entre final de
1997 até julho de 1999, devido às crises financeiras mundiais, em especial a asiática.
Com a retomada do mercado siderúrgico os preços do gusa se recuperaram (Figura 6)
(ANDRADE(b), 2000).
24
FIGURA 6. Evolução dos preços médios de ferro gusa
Relatórios BNDES (2000) revelam que o preço do ferro gusa no mercado
internacional é também de certa forma, afetado pelo preço dos metálicos alternativos ao
gusa, como a sucata, DRI e HBI. O preço do ferro gusa de aciaria é cerca de 15%
superior ao preço dos pré-reduzidos - HRI/HBI (ANDRADE(b), 2000).
De acordo com Ferreira (2006), durante duas décadas, as cotações
internacionais do ferro gusa permaneceram praticamente inalteradas, em torno de US$
100t. Em setembro de 2004, o preço médio de exportação oscilava em torno de US$
270/t FOB estivado, enquanto os fechamentos para dezembro apontavam cotações da
ordem de US$ 300/t FOB estivado, sinalizando preços ascendestes. Em janeiro de
2007, o preço do gusa brasileiro chegou a 315/t FOB, devido às fortes chuvas que
atingiram as regiões produtoras, afetando a produção de carvão vegetal, e a alta
demanda asiática (METAL BULLETIM, 2007).
Em termos de importância do produto para os compradores (Questão 3.3), o
Diretor informou que o ferro gusa é um insumo essencial para a produção do aço.
Como já ressaltado anteriormente por ele, o grau de pureza, de qualidade do aço
produzido dependerá da quantidade de ferro gusa utilizado em sua produção.
O poder de compra dos clientes (Questão 3.4), resumi-se às oscilações do
mercado do aço. Conforme mencionado pelo Diretor Comercial, o aumento na
demanda de aço acarreta também em um aumento pela demanda de ferro gusa, devido
ser ele seu principal insumo. Essa informação pode ser confirmada analisando dados
25
de 2003, onde a produção mundial de aço bruto totalizou 924,0 milhões de toneladas,
um crescimento de 2,2% em relação a 2002. De 2002 a 2003, a produção de ferro gusa
consequentemente, também cresceu, produzindo 5,0% a mais que o ano anterior,
atingindo em 2003, 635 milhões de toneladas (JESUS, 2004).
Em relação à Questão 3.5, o Diretor Comercial afirma que a relação da Fergumar
com as outras empresas do setor não são afetadas por eventuais pressões de clientes.
Isso se dá principalmente devido à grande demanda existente de ferro gusa no
mercado, e ao sistema de canais de exportação da qual faz parte.
Quanto à quantidade de informação disponibilizada sobre a empresa (Questão
3.6), o Diretor ressalta esta é bastante restrita, limitando-se às encontradas no seu site
(www.fergumar.com.br), que são de domínio público, e/ou publicações de mercado.
Devido à empresa ser de sociedade limitada, não se faz necessária a publicação de
seus resultados financeiros e contábeis. Sendo assim, conforme informado pelo Diretor,
a empresa não necessita de nenhum plano estratégico especial nas relações com seus
clientes (Questão 3.7).
4. Poder dos fornecedores
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é o principal fornecedor da Fergumar,
revela o Diretor da empresa (Questão 4.1). É o único fornecedor não só de minério de
ferro, principal insumo na produção do ferro gusa, como também é fornecedor do
serviço de transporte ferroviário (para o recebimento do minério de ferro e o frete do
ferro gusa pronto até o porto), e do porto de embarque, já que o Terminal Marítimo de
Ponta da Madeira, utilizado pela Fergumar para o escoamento de seu produto, pertence
à CVRD.
Como único fornecedor de produtos e serviços, o Diretor afirma que o poder
exercido pela CVRD sobre a Fergumar é extremamente alto (Questão 4.2). Entretanto,
afirma também que a empresa não apresenta nenhum tipo de estratégia a fim de
amenizar esse poder (Questão 4.3). Devido à sua localização geográfica, o Diretor
revela que não é possível, nem viável, a substituição dos produtos e serviços oferecidos
pela CVRD (Questão 4.4).
26
Conforme informação fornecida por relatórios do Instituto Nacional de
Distribuidores de Aço (INDA, 2005), em abril de 2005 as mineradoras e as siderurgias
concluíram os acordos para o reajuste dos contratos do minério de ferro em 2005. O
percentual de 71,5% acertado inicialmente pela Vale do Rio Doce com a Nippon Steel
acabou prevalecendo como balizador para as outras grandes mineradoras. Esse
reajuste, não agradou aos produtores de ferro gusa, revela Andrade (b) (2000), entretanto
esse aumento não deve afetar o preço do gusa. De acordo com dados comerciais
apresentados pela CVRD, entre 2001 e 2004 o preço da tonelada do minério subiu de
cerca de US$ 5, enquanto que o preço do ferro gusa pulou de uma média de US$ 113
para US$ 322 (ANDRADE(b), 2000).
Com relação à importancia da empresa para o fornecedor em termos de volume
de compra (Questão 4.5), o Diretor informou que não é muito alta, considerando que a
CVRD é uma empresa de grande porte e lider no mercado em que atua.
5. Novos entrantes
O Diretor da Fergumar estima que cerca de uma a duas novas empresas surgem
no setor de ferro gusa a cada ano (Questão 5.1). Até hoje essas novas empresas não
afetaram a Fergumar, principalmente devido à alta demanda de ferro gusa no mercado
siderúrgico (Questão 5.2). O Diretor afirma que o principal motivo do surgimento dessas
empresas é justamente a necessidade de se produzir gusa, considerando que ainda é
escassa a produção mundial.
Essa afirmação pode ser confirmada segundo previsões de mercado que indicam
que a demanda internacional por minérios vai continuar forte, e que os investimentos
principalmente em insumos do aço deverão ser mantidos para garantir a produção.
Paulo Camillo Penna, presidente do Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram), citado por
Ruivo (2006), revela que o setor deverá investir aproximadamente R$ 17 bilhões este
ano em pesquisa, exploração e desenvolvimento de novas tecnologias, superando em
15% o que foi aplicado em 2005. Segundo ele, o setor de mineração pode voltar a
experimentar o boom de investimento que viveu nos anos 1970/1980.
27
Estimativas do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), revelam
que US$ 2,5 bilhões anuais serão investidos no setor nos próximos anos,
principalmente em ferro gusa. Para isso, está prevista a criação de dois pólos minerosiderúrgicos: um no Amapá, onde atualmente está sendo concluída uma planta de
ferro-gusa, além de outras unidades como terminais portuários e estrada de ferro, e
outro no Rio de Janeiro, que utilizará o minério de ferro lavrado em Minas Gerais. As
duas unidades devem entrar em operação em junho de 2007 e agosto de 2008,
respectivamente. O projeto prevê a produção de 2 milhões t/ano de ferro-gusa, a partir
de 2008, e desse total, 500 mil t serão encaminhadas para a produção de semiacabados. O restante vai se destinar à exportação (Ruivo, 2006).
Entretanto, o Diretor Comercial da empresa afirma que a Fergumar nunca perdeu
mercado em conseqüência desses novos entrantes (Questão 5.3), e por esse motivo
não cria estratégias para sua defesa (Questão 5.4).
28
5.
CONCLUSÃO
A pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como
um sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e
o nível da competição no setor e, em última análise, o seu potencial de lucratividade
(MONTGOMERY et alli., 1998). O modelo de Michael Porter identificou 05 vantagens,
ou forças competitivas, que determinam a rentabilidade de uma indústria, sendo eles os
concorrentes, os produtos substitutos, os clientes, os fornecedores, e os novos
entrantes em potencial.
Submetidas a análises sobre o contexto da empresa siderúrgica Fergumar,
produtora e exportadora de ferro gusa, as forças de Porter mostraram que sua
influência não afeta a empresa nas mesmas proporções. Esta proporção pode ser
estimada a partir dos resultados obtidos e está ilustrada na Figura 7.
Novos Entrantes
5%
Fornecedores
70%
Compradores
Produtos
5%
Substitutos
10%
Concorrentes
10%
FIGURA 7. Poder de força das vantagens competitivas de Porter da Fergumar
29
A pesquisa identificou primeiramente que o poder que mais afeta a Fergumar é a
dos fornecedores, sendo esta sua principal limitação. A empresa tem apenas um
fornecedor tanto no fornecimento de matéria-prima como na prestação de serviço de
transporte, dependendo 100% dela para o escoamento de sua produção, ficando assim,
sujeita à suas políticas.
As vantagens obtidas sobre a Fergumar pelos novos entrantes e compradores
são em média muito baixas, considerando a alta demanda e atual escassez de gusa no
mundo. Estimativas do setor siderúrgico apontam que as empresas de ferro gusa no
cenário atual estão em situação de mercado confortável não necessitando dessa
maneira de um investimento grande de estratégia de competitividade.
Sob esse mesmo argumento, e ainda considerando a existência dos chamados
canais de exportação, a concorrência direta entre outras empresas do setor não se
apresenta muito acirrada, principalmente pelo mercado ferro gusa ser ainda tão vasto.
Neste contexto pode-se também considerar a pouca força que existente nos produtos
substitutos. Atualmente o ferro gusa é o principal insumo na fabricação do aço, e
apesar da existência de outras matérias primas, elas só podem substituir o gusa em
pequenas proporções. Vale ressaltar, entretanto, que apesar de ainda não significarem
uma ameaça ao mercado de gusa, estudos em tecnologia estão sendo realizados neste
setor, e em longo prazo esse cenário poderá mudar.
Para se manter competitiva no mercado, cabe a Fergumar ficar atenta a
eventuais mudanças no mercado de gusa, acompanhar os estudos em tecnologia
relacionados à produtos substitutos, além de buscar diminuir o poder exercido pelo seu
único fornecedor através de negociações. Um planejamento estratégico bem
estruturado deve ser elaborado pela empresa a fim de fazer face a estes, e novos
desafios.
30
31
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es/HBI.htm Acesso em 25 mai. 2007.
PUREZA,
Julio
Miranda.
Modelo
para
a
Elaboração,
Implementação
e
Acompanhamento do Planejamento Estratégico de Organizações. 2004. 140fls.
Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção – Programa de Pós-Graduação em
34
Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),
Florianópolis.
Anexo A
Instrumento de coleta de dados
QUESTIONÁRIO
Forças Competitivas
EMPRESA: _________________________________
A. Qual a parcela de mercado (grau de importância no setor) que a empresa possui no
mercado interno? E no mercado externo?
1. OS CONCORRENTES DIRETOS
1.1) Quantas e quais são as principais concorrentes da empresa no mercado de Ferro
Gusa?
a) no mercado nacional:
b) no mercado internacional:
1.2) O que a empresa faz para enfrentá-los?
1.3) O que diferencia a Fergumar dos demais concorrentes? Postura tecnológica,
identificação de marca, etc.
1.4) A empresa já perdeu vendas para uma outra concorrente? Qual decisão foi tomada
pela empresa para tentar reverter o quadro – plano de ação para evitar novas perdas?
2. OS PRODUTOS SUBSTITUTOS
35
2.1) Existem produtos que possam ser utilizados como substitutos (que desempenham
a mesma função) ao ferro gusa? Quais?
2.2) A empresa já chegou a perder venda em decorrência desses produtos? Que plano
de ação a empresa adotou?
2.3) Quais estratégicas são adotadas a fim de minimizar a competição com produtos
substitutos?
2.4) A empresa fabrica produtos substitutos (alternativo) à seu produto principal como
forma de estratégia? Qual?
3. PODER DOS COMPRADORES
3.1) A concentração de clientes: Qual é o número de clientes da empresa? Qual é o
número que responde pela maior parte do faturamento da empresa? E o que eles
representam em termos desse percentual?
3.2) Como é o poder de negociação de preços desses principais clientes? E dos
menores?
3.3) Qual a importância do ferro gusa para as empresas compradoras?
3.4) A que nível o poder de compra dos clientes afeta a empresa?
3.5) A que ponto o poder de clientes afeta a relação da empresa com outras empresas
do mesmo setor?
3.6) Qual o nível de informação a respeito da empresa é aberta ao comprador?
3.7) Qual a postura estratégica é tomada pela empresa, a fim de amenizar esse poder?
Seleção de compradores?
4. PODER DOS FORNECEDORES
4.1) Quais os principais fornecedores da empresa e a importância dos produtos
adquiridos?
36
4.2) Qual a parcela de poder que os fornecedores exercem sobre a empresa?
4.3) Qual a estratégica usada pela empresa para amenizar esse poder?
4.4) O(s) produto(s) do(s) fornecedor(es) são passiveis de substituição?
4.5) Qual a importância da empresa para o fornecedor em termos de volume de
compra?
5. NOVOS ENTRANTES
5.1) Qual a freqüência de entrada de novas empresas no setor?
5.2) A que ponto esses novos entrantes afetam a empresa?
5.3) Já ocorreu da empresa perder mercado para um novo entrante? Caso sim, qual foi
a estratégia adotada pela empresa?
5.4) A empresa tem um plano estratégico contra a perda de mercado para empresas
mais novas?
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COMPETITIVAS SEGUNDO O MODELO DE PORTER </span> by <span
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CALDAS</span> is licensed under a <a rel="license"
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