” Futuro de la producción de
alimentos y bioenergía: La necesidad
de planificar
”
Prof. Dr. Marcos Fava Neves
Professor de Planejamento e Marketing na
Universidade de São Paulo, Campus Ribeirão Preto
Coordenador do PENSA e MARKESTRAT
University of São Paulo
Brazil
School of Economics,
Business and Accounting
of Ribeirão Preto
Estructura de presentacion
1. Quienes somos?
2. Escenario de Alimentos y de Biocombustibles – que
esperar?
3. La Produccion Brasileña
4. Nuestra Agenda:
3.1 – El Caso (Modelo) GESis
3.2 – El Caso (Metodo) PINS
Compartir pensamientos…
Pensar com usted…
No em todo se concuerda…
Todo se aprovecha para pensar…
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
2
El Mercado que Crece
• Hoy son 200 millones de personas en los paises
emergentes que ganan mas de US$ 3 mil por ano. Y sera
de 2 billones de personas en 20 anos.
• En 2030 – 50% del PIB mundial sera de los paises
emergentes. Es de 30% hoy e era de 11% en 1991.
• Hay 980 millones de personas viviendo con menos de
US$ 1 por dia.
• Se estiman 9 billones de personas en el mundo en 2050,
siendo que apenas 10% estara viviendo en paises
desarrollados.
Elab.: Prof.School
MarcosofFava
Neves, aBusiness
partir deand
diversas
fontesof Ribeirão Preto – University of São Paulo
Economics,
Accounting
3
Mensaje
• Recuerden Armando Manzanero…
”Contigo aprendi, que existen nuevas y mejores
emociones…”
• En su reinvención piensen que el mercado de los
productores de Mercosur es este.
• Paises en desarrollo. Cada vez mas.
Elab.: Prof.School
MarcosofFava
Neves, aBusiness
partir deand
diversas
fontesof Ribeirão Preto – University of São Paulo
Economics,
Accounting
4
El mensaje que queda
Año
2000
2025
Poblacion Mundial
6,2
8,3
Demanda Alimentos
2,45
3,97
(billones de toneladas)
Precisaremos producir 50 a 100% mas en 13 años.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
5
2.2 - Escenario para
Biocombustibles
Es un cambio de paradigma…
University of São Paulo
Brazil
School of Economics,
Business and Accounting
of Ribeirão Preto
Bioenergia y Posibles Impactos
RIESGO A LA BIOENERGIA
Precio del barril menos de US$ 40.
Menor presion global con el medio ambiente
Nuevas tecnologias (medo)
Viejas tecnologias (nuclear)
Escasez de tierras generando inflacion
IMPACTOS EN LOS AGRONEGÓCIOS MERCOSUR
Valorizacion de tierras
Internacionalizacion del agronegócio
Desequilíbrios en las cadenas (maiz
EUA)
Transferencia de renta de la sociedad
para los agricultores (precios de los
commodities
Mejora de imagen de la agricultura
Menor resistencia a los transgenicos
Graves en insumos agricolas y agroindustriales
(defensivos, fertilizantes capacidad de
produccion y costo)
Desajustes en la oferta de cosechadoras
(caña) y equipamientos para
agroindustrias
Problemas en raciones animales (costo)
Aceleracion en la profissionalizacion
School ofFava
Economics,
Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
Fonte: Prof. Marcos
Neves
7
Reinvencion & Prospectiva…
1. Definitivamente ha llegado Mercosur
2. Precisamos planear el crecimiento
3. Precisamos de sustentabilidad
PARA ESTO:
Planeamiento y Gestion Estrategica de los
Sistemas Agroindustriales
Proyetos Integrados de Negocios
Sostenibles (economico, ambiental…)
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
8
4 – Agenda de Trabajo
University of São Paulo
Brazil
School of Economics,
Business and Accounting
of Ribeirão Preto
A agenda…
Decidimos reinventar nuestros procesos y
luego estudiamos la probable evolucion
del contexto? Hoy vale:
Dirigido a la demanda
• (DEMAND DRIVEN)
Hay que producir lo que el consumidor quiere, lo
que ya esta vendido, y lo que ya esta
solicitado
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
10
Produção
Própria
Grandes
Produtores
Cooperativas
Assoociações
Mercado
Externo
Âncora
Mercado
Interno
Pequenos
Produtores
Canais
Varejistas
Canais do
Foodservice
Canais
Varejistas
Consumidor
Final
Canais do
Foodservice
PP
I
N
S
PROJETO
INTEGRADO
DE NEGÓCIOS
SUSTENTÁVEIS
 Rigor na análise
técnica
 Rigor na análise
mercadológica
Financiamento
Organização
(Cronogramas
de implementação)
 Inter-organizações
 Visão de cadeias
 Transferência de
tecnologia e
especificidades
requeridas
 Cooperativas
 Associações
 Governo
 Bancos Públicos
 Visa lucro
 Exige controle de
custos
 Inovações
 Busca permanente
por competitividade
 Qualidade
Agressividade
comercial
 Meio ambiente
 Fair trade
 Orgânico
 Emprego
 Desenv. Social
 Desenv. Local
 Condições
de trabalho dignas
School
of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
Fonte: Prof. Marcos Fava
Neves
11
” Planificación y gestión
estratégica en cadenas
agroindustriales: GESis ”
Prof. Dr. Marcos Fava Neves
Professor de Planejamento e Marketing na
Universidade de São Paulo, Campus Ribeirão Preto
Coordenador do PENSA e MARKESTRAT
University of São Paulo
Brazil
School of Economics,
Business and Accounting
of Ribeirão Preto
1 – INTRODUÇÃO: Importância do Agro
• Particularidades para o Planejamento Agro:
• Cadeias longas
• Relações biológicas (vida, vegetal, animal)
• Perecibilidade
• Sazonalidade
• Riscos ambientais
• Volumes e custos de estoques
• Viabilidade técnica, financeira, legal e ambienta
• Sensível, envolve tradição
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
13
1 – INTRODUÇÃO: Os problemas....
• O agronegócio e a exclusão…
• Para a distribuição de renda e desenvolvimento regional
é necessário que o valor chegue também aos milhares
de produtores, movimentando efetivamente outros
setores da economia com os “dólares” da exportação.
• Grande falta de planejamento
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
14
Método GESis – Gestão Estratégica de Sistemas
(Cadeias)
2
1
Iniciativa de
Líderes
Mapeamento e
Quantificação
3
Criação de
Uma
Organização
Vertical
4
Plano
Estratégico
5
Contratos
e
Gestão
NEVES, M.F. Planejamento e Gestão Estratégica de Cadeias Produtivas Visando Competitividade: Aplicações nos Agronegócios. In:
Encontro Anual da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), 30, 2006, Salvador-BA, Brasil.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
15
2 – QUANTIFICAÇÃO
(contribuições da teoria de cadeias e sistemas)
Descrição do
Sistema
(Cadeia)
Agroindustrial
em estudo
Submissão
da descrição
para
executivos
do setor
privado e
outros
especialistas
, visando
ajustes na
estrutura.
Pesquisa por
dados de
vendas em
associações,
instituições
e
publicações.
Entrevistas
com
especialistas
e executivos
de empresas.
Q
U
A
N
T
I
F
I
C
A
Ç
Ã
O
W
O
R
K
S
H
O
P
Figura 5.2 – Método utilizado para caracterizar e quantificar Cadeias Agroindustriais
Fonte: Neves et al. (2001).
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
16
CADEIA PRODUTIVA DO TRIGO
Plásticos Flexíveis
R$ 777 milhões
Massas
R$ 2,361
bilhões
Papelão Ondulado
R$ 21,3 milhões
Panificação
R$ 2,055
bilhões
Açúcar
R$ 480 milhões
Sementes
R$ 77 milhões
Sal
R$ 27,3 milhões
Biscoitos
R$ 3,48
bilhões
Fermentos
R$ 213 milhões
Corretivos
R$ 3 milhões
Oxidantes
R$ 25,8 milhões
Alimentos
Naturais
Enzimas
R$ 54 milhões
Defensivos
R$ 212 milhões
Produção
Trigo
R$ 1,152
bilhões
Máquinas e
Implementos
R$ 492 milhões
Importação de
Trigo
R$ 2,634
bilhões
Fertilizantes
R$ 297 milhões
Refeições
Coletivas
R$ 4,32
bilhões
Moinhos
R$ 5,85
bilhões
Outros
A
T
A
C
A
D
O
R$ 2,1
bilhões
Importação de
Farinha, Farelo e
Misturas
R$ 120 milhões
V
A
R
E
J
O
R$
5,97
bilhões
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Padarias
R$ 6,6
bilhões
Ração
Animal
SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO DE
PRODUROS AGROPECUÁRIOS
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
17
CADEIA PRODUTIVA DO LEITE – Quantificação BRASIL – Milhões Reais
(R$ 66,30 bilhões)
C
O
Cafeterias
N
S
Indústrias
Padarias (R$ 3.250)
U
Leite UHT (R$ 5.874)
M
Supermerc. (R$ 15.500)
I
Leite Pasteur. (R$ 1.431)
D
Cooperativa
(R$ 5.000)
O
Hipermercados
R
Leite em Pó (R$ 3.654)
Produtos Veterinários (R$ 332)
Conveniência
Creme de Leite (R$ 564)
F
A
T
Melhoramento Genético (R$ 43,9)
I
Mercado Institucional
N
A
Queijo (R$ 5.544 )
Ração e Concentrado (R$ 2.143)
C
A
Refeições Coletivas
L
A
PLF (R$ 2.549)
Vacas/Novilhas (R$ 4.304)
D
Sorveterias
O
Produtor Independente
(R$ 12.450)
Volumoso (R$ 176,8)
Ordenha e Refriger. (R$ 224,5)
Outros
Manteiga (R$ 441)
Leite Condensado (R$ 862)
E. Plásticas
Importações
Outros Equipamentos
E. de Vidro
Doces
E
X
Sementes (R$ 88,2)
E. Cartonadas
(R$ 1.408)
Adubos e Defensivos (R$ 79,7)
P
Panificados
O
Lâminas/Alum.
Sorvete (R$ 2.441)
Energia (R$ 15)
Chocolate (R$ 1.966 )
Tradings
R
T
A
Ç
Õ
Equip. Industr.
E
S
R$ 278
Importações de
Lácteos (R$ 245)
Agentes Facilitadores (não compram e vendem, apenas prestam serviços)
Frete Leite in natura: 995
Combustíveis nas fazendas: 390
Tributos na indústria de laticínios 6.600
Mão de obra nas fazendas: 1.761
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
18
CADEIA PRODUTIVA DA LARANJA
Defensivos
(US$ 141,00 milhões)
Fertilizantes
(US$ 75,85 milhões)
Empresas de Fruta Fresca Mercado Interno
(US$ 265,84 milhões)
Atacado
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
(US$ 404,46 milhões)
Empresas de Fruta Fresca Exportação
(US$ 25,43 milhões)
Atacado
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
Indústria Demandante
Óleos Essenciais
Atacado
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
Indústria Alimentícia
Brasil
Atacado
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
Indústria Total (US$ 1.332,9 milhões)
Fertilizantes Líquidos
(US$ 9,33 milhões)
SLCC (US$ 910,23 milhões)
Outros Sucos (US$ 288,10 milhões)
Fertilizantes Foliares
(US$ 4,22 milhões)
Corretivos
(US$ 15,44 milhões)
Pellets (64,97 milhões)
Óleos essenciais (US$ 69,66 milhões)
Cooperativas
Produção Agrícola
(US$ 809,9 milhões)
Revendas
Indústria Alimentícia
Exterior
Mudas
(US$ 17,1 milhões)
Outros Insumos
Tratores
(US$ 36,05 milhões)
Envasadoras de Suco
Exterior
Implementos
(US$ 42,97 milhões)
Empresas Rações Brasil
Sist. Distribuição
Rações
Produção Animal
Empresas Rações Exterior
Sist. Distribuição
Rações Exterior
Produção Animal
Irrigação
(US$ 20,15 milhões)
Indústria Suco Pasteurizado
(US$ 58,62 milhões)
Atacado
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
Empresas Suco Pronto / Fresco
(US$ 12,92 milhões)
Atacado
Varejo / Serviço
de Alimentação
Consumidor
Agentes Facilitadores (não compram e vendem, apenas prestam serviços) – US$ milhões
Transporte de Frutas: 39,90
Empresas Embalagens de Fruta: n/d
Empresas Armazenagem de Suco: n/d
Concessionárias Rodovias: 14,12
Mão-de-Obra Colheita: 76,02
Transporte Suco Concentrado: 15,70
Empresas Enzimas: n/d
Empresas de Serviços Portuários: 20,00
Combustíveis: 66,37
Pellets: 12,46
Transporte Packing House (M.Interno): 19,02
Empresas Extratoras: 30,00
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
Transportes
19
3 – CRIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO VERTICAL
(contribuição teórica de ações coletivas)
• Como?
•
a) Propor a idéia organização
•
b) Estabelecer a organização
•
c) Definir os Mecanismos de Financiamento
•
d) Formar a Diretoria e Definir a Estrutura Operacional
•
e) Aumentar o Número de Associados
•
f) Implementação
•
g) Controles
•
h) Medir a performance
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
20
4 – MONTAGEM DO PLANO
(contribuição teórica de estratégia)
5
3
Análise da
Situação
Interna e
Concorrentes
ESTRATÉGIAS PARA CADEIA
Análise do
Mercado no
Enfoque de
Cadeias
6 Decisões de Produção,
de Produtos, Pesquisa e
Desenvolvimento e
Inovações
7
Decisões de
Comunicações
8
Decisões de Distribuição e
Logística (Incluindo
Exportações)
9
Decisões de
Capacitação de
Recursos Humanos
11
12
EXECUÇÃO E CONTROLE
4
ORÇAMENTO DO GECAD
2
OBJETIVOS PARA CADEIA
INTRODUÇÃO E ENTENDIMENTO
1
10
Decisões de Coordenação
e Adequação ao Ambiente
Institucional
Figura 5.4 - Resumo do Método Proposto
Fonte: Elaborado pelo autor.
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
21
4.2 – Análise do Mercado no Enfoque de Cadeias
•
Levantar as ameaças e oportunidades advindas das chamadas variáveis
incontroláveis (possíveis mudanças no ambiente político/legal, econômico e
natural, sociocultural e tecnológico) tanto no mercado nacional como
internacional;
•
Entender as barreiras (tarifárias e não tarifárias) existentes e verificar ações
coletivas para sua redução;
•
Analisar o comportamento do consumidor final e intermediário (distribuidores) e
seus processos de decisão de compra;
•
Analisar oportunidades para adequação ao meio ambiente, ao comércio justo, a
sustentabilidade e objetivos de desenvolvimento sustentável;
•
Analisar oportunidades para adequação ao ambiente institucional trabalhista
nacional e internacional;
•
Montagem de um Sistema de Informações para que a cadeia possa estar
sempre informada e tomando decisões com suporte e embasamento;
•
Descrição dos principais concorrentes nacionais e internacionais.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
23
4.3 - Análise da Situação Interna e Concorrentes
• Levantar todos os pontos fortes e fracos da cadeia;
• Mapeamento dos contratos e das formas de coordenação existentes
• Descrever as estruturas de governança existentes, com as
características das transações;
• Fazer, também, esta análise em relação aos seus principais
concorrentes;
• Análise da criação de valor, recursos e competências da cadeia;
• Análise dos fatores críticos de sucesso da cadeia;
• Selecionar, dentre as cadeias (que podem ou não ser concorrentes)
quais e em que áreas serão benchmark (fontes de boas idéias).
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
24
4.4 - Objetivos para a Cadeia
• Principais objetivos devem ser definidos e quantificados
visando o crescimento sustentável e a solução dos
problemas colocados como pontos fracos;
• Propostas de Políticas: Estado, Organizações de Interesse
Privado e Empresas.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
25
4.5 – Estratégias para Atingir os Objetivos
Propostos
• Listar as principais estratégias (ações) que serão usadas
para atingir os objetivos propostos no item 04;
• Fazer, aqui também, um grande resumo das ações que
estão previstas na fase 02 (após o termino da redação do
plano, etapas 6 a 10).
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
26
4.6 – Decisões de Produção, de Produtos,
Pesquisa e Desenvolvimento e Inovações
•
Analisar os potenciais produtivos e capacidades de produção;
•
Mapeamentos e planos para riscos em produção (sanitários e outros);
•
Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de produtos
complementares para decisões de expansão;
•
Levantar oportunidades de inovações na cadeia produtiva, lançamento de novos
produtos;
•
Oportunidades de montagem de redes de inovação nacionais e internacionais;
•
Parcerias com Universidades e com a área médica;
•
Detalhar todos os serviços que estão sendo e que serão oferecidos;
•
Tomar decisões com relação à construção de marcas conjuntas e selos de uso da
cadeia;
•
Analisar e implementar os processos de certificação da cadeia produtiva;
•
Adequação dos produtos a normas e ao ambiente institucional;
•
Sustentabilidade ambiental;
•
Tomar decisões com relação às embalagens (rótulos, materiais, design);
•
Orçar investimentos decorrentes desta etapa.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
27
4.7 - Decisões de Comunicações
•
Identificar o público alvo que receberá a comunicação (mensagens da cadeia
produtiva);
•
Desenvolver os objetivos desejados para esta comunicação (conhecimento de
produto, lembrança de produto, persuasão, entre outros); tentar atingir um
posicionamento e mensagem única dos produtos gerados pela cadeia;
•
Definir o composto de comunicação que será utilizado; ou seja, definir o plano
de propaganda, de relações públicas e publicidade, promoção de vendas, entre
outros.
•
Fazer benchmark de filmes e materiais internacionais já usados por outras
cadeias produtivas;
•
Orçar as ações de comunicação e possivelmente determinar verba promocional
anual envolvendo todos os agentes da rede;
•
Indicar como os resultados das comunicações serão medidos, para que a cadeia
aprenda cada vez mais a usar as melhores ferramentas e veja o retorno dos
investimentos.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
28
4.8 – Decisões de Distribuição e Logística
(Incluindo Exportações)
• Analisar os canais de distribuição dos produtos e buscar novos,
definindo objetivos de distribuição, tais como: presença em
mercados, tipo e número de pontos de venda, serviços a serem
oferecidos, informações de mercado, promoção de produtos e
incentivos;
• Analisar as possibilidades de captura de valor em canais de
distribuição.
• Identificar possíveis desejos dos distribuidores internacionais e do
consumidor para adequar os serviços prestados;
• Definir o modo de entrada nos mercados, se estas serão via
franquias, via joint-ventures ou outras formas contratuais, ou até,
mesmo, via integração vertical;
• Determinar orçamento anual para a distribuição;
• Verificar como ações na distribuição podem ser feitas em conjunto
com outras cadeias.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
29
4.9 – Decisões de Capacitação da Cadeia
Produtiva/ Recursos Humanos
• Treinamento em gestão para a cadeia produtiva;
• Treinamento técnico da mão-de-obra; em controle de
custos; para uso de tecnologias
• Treinamento em comercialização nacional e internacional;
• Transmissão e acesso às informações dos centros
tecnológicos/pesquisa;
• Treinamento em produção de alimentos;
• Melhoria da assistência técnica nas propriedades;
• Outros
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
30
4.10 – Decisões de Coordenação e Adequação ao
Ambiente Institucional
•
Projeto de redução da burocracia para obtenção de crédito;
•
Projetos de melhoria da infra-estrutura básica;
•
Projeto para homogeneização de tributos e incentivos;
•
Projeto para aumento no consumo de programas governamentais;
•
Programa para isolamento de áreas produtivas;
•
Projeto para redução de tributos na cadeia produtiva;
•
Projeto para fortalecimento da atividade exportadora via APEX;
•
Leis para incentivo ao uso das tecnologias (incentivo fiscal etc);
•
Projeto para padronização dos produtos e nomes de produtos;
•
Projetos para maior transparência nas legislações referentes a produtos e
processos
•
Propostas de sistemas de solução de conflitos
•
Propostas de coordenação.
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
31
4.11 – Orçamento do GECad
• 4.12 – Execução, Controle, Acompanhamento e
Correções.
• Esta fase, que tem início após o término da elaboração do
Plano, refere-se ao acompanhamento, as equipes
envolvidas e ações corretivas. O Plano deve ser um
documento vivo, em constante discussão e atualização na
cadeia
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
32
5 – CONSTRUÇÃO E GESTAO DE PROJETOS E CONTRATOS
• Responsabilidades com relação aos fluxos de marketing
• Analise de Especificidade de ativos
• Riscos
• Melhorias e garantias contratuais
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
33
Inserção dos Projetos
Estratégicos nos Ciclos
Comunicação
Ação Social
Pessoas
Inovação
TI
Projeto Estratégico
...alguns duram vários ciclos,
outros apenas um ou menos...
Adequação
Institucional
Meio Ambiente
School of Economics, Business and Accounting of Ribeirão Preto – University of São Paulo
34
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS: O GECad
• Possíveis Vantagens...
 descreve um sistema de valores e a filosofia das lideranças da cadeia, visão
futura comum;
 compartilhamento de informações e experiências;
 instrumento de coordenação, permitindo maior coerência entre os objetivos da
cadeia e, no caso de conflitos e incompatibilidades, favorece as arbitragens com
base em critérios objetivos;
 estimula um enfoque cooperativo;
 permite uma gestão coletiva mais rigorosa e profissional, baseada em normas,
orçamentos, divisão de responsabilidades e cronogramas, não em improvisos;
 proporciona um melhor posicionamento da cadeia, podendo levar a resultados
social e economicamente mais interessantes para a cadeia como um todo.
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
35
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS: O GECad
•
desafios e dificuldades:
•
Para Quinn (1980) as estratégias geralmente falham pois: (1) não
foram bem entendidas, (2) sofreram erros humanos que não foram
percebidos nem corrigidos a tempo, (3) os agentes não interagiram
para implementação e coordenação, e (4) não puderam ser ajustadas
para enfrentar movimentos competitivos inesperados.
•
Financiamento;
•
Interação com o Governo;
•
Interesses de grupos, em prejuízo dos interesses da cadeia;
•
Alocação inadequada de recursos, sem a devida definição de prioridades para a
cadeia;
•
Pouca capacidade e/ou interesse de implementar o que foi planejado.
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
36
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS: O GECad
•
o desenvolvimento de um método de gestão estratégica de cadeias produtivas,
representa uma conjunção de anos de pesquisa abordando planejamento, marketing,
canais de distribuição, cadeia de suprimentos e redes de empresas, com aplicação por
opção e afinidade ao agronegócio.
•
Benefícios as cadeias produtivas
•
Aplicabilidade possível em outros setores
•
Funções dos agentes
•
Responde ao anseio das cadeias para aproveitar oportunidades
•
Utilidade da teoria
Introdução
Objetivos
Método Business
Revisão
Conclusões
School of Economics,
andTeórica
AccountingCasos
of RibeirãoGECad
Preto – University
of São Paulo
37
Ações estratégicas propostas nos
Workshops
•
TRIGO
•
LARANJA
•
LEITE
•
Regulamentação
•
•
Coordenação da cadeia
atividades de marketing
institucional
•
Gestão da qualidade
•
melhoria na qualidade do
leite
•
pagamento por sistemas
de qualidade
•
capacitação de produtores
•
Desenvolvimento de uma
rede de “Centros de
Inteligência”
•
linha de crédito específica
para produtores de leite
•
Desenvolvimento e
melhoria no sistema
cooperativista brasileiro
•
Revisar os impostos
Articulação da cadeia.
•
Aumento do consumo dos
derivados do trigo.
•
Aumentar a produção de
trigo no Brasil.
•
Incentivo para pesquisa
agropecuária.
•
Desenvolvimento de
novos canais
•
Elaborar um plano de
comunicação.
•
Marketing institucional
•
Qualificação da mão-deobra.
•
Pesquisa e
Desenvolvimento
(P&D)
•
Investir na atualização
tecnológica.
•
Captação de recursos
•
Projeto Padarias.
•
Redução de impostos
•
Discutir com o poder
público fontes de
financiamento.
•
Sistema de informação
•
Tecnificação da
produção
•
Discutir com o poder
público a questão fiscal.
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38
Slides para Trabajo
Prof. Dr. Marcos Fava Neves
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Trabajo 02 Montando un Plan Estratégico para la Cadena de
Trigo
Objetivos:
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a) Aplicar el método GESis
b) Interactuar con los participantes
c) Trabajar en equipo
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Diseñe la Cadena Productiva de Trigo
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Oportunidades y Amenazas para la Cadena de Trigo con base en el análisis
PEST
Amenazas
• Listar aquí las amenazas identificadas en el análisis PEST
• Biocombustible para fase industrial o consumidores ($)
• Hacer una lista de proyectos y acciones
relacionadas a las amenazas y oportunidades
identificadas.
• Se consume menos ( médicos enemigo)
• Crear organización vertical ( Proyecto INAPA)
• Gobierno- Legislación; Nuevos impuestos
• Comunicación
•Desprotección productos finales importados
• Lobby
•Reducción demanda ( aspecto cuantitativo en Uruguay)
• Proyecto combate al informalismo
•Informalismo (En aspectos sociales, políticos)
Oportunidades
•Listar aquí las oportunidades identificadas en el análisis PEST
• Biocombustible para productor
• Crecimiento de la demanda mundial por los alimentos
• Bajo gluten (nueva tecnología)
•Eslabón primarios protección respecto a importación
Figura 2.2: Consolidación de Proyectos y Acciones con Base en el Análisis PEST
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Puntos Fuertes y Débiles de la Cadena de Trigo
Acciones y Proyectos
• Competitivo en costos. Somos exportadores de trigo.
Fuertes
• Hay tradición.
• Existe investigación en la genética a nivel nacional
• Necesario en la secuencia de rotación
• Nivel tecnológico competitivo
• Consejo para definir precios via
mercado. Incentivar calidad a
traves precio ( estandar de
exportacion)
• ( eJ: Concegna) ( precio
materia prima OK a nivel
exportación)( $ exportacion
referencia mercado interno)
• Tradición ( asociar productos)
Débiles
•Producto nuevo.
• Heterogeniedad industria
• Transferencia de renta en la cadena
• Logistica calidad ( bueno com malo junto)
• Concentración en firmas muy grandes em fase industrial
( BIMBO)
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4 - Objetivos para la Cadena de Trigo en Uruguay
• Proyección 2007 al 2015 con base en las oportunidades
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6 – Decisiones de Producción, de Productos, investigación y
Desarrollo e Innovaciones.
• Crecimiento 10% -salud• Tipos de panes: innovación de productos
• Otros productos ( pizza, galletas, fideos, etc..)
• Nutraceuticos
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7 - Decisiones de Comunicaciones
•
Plan de comunicación al consumidor nacional y mundial ( mensaje: Beneficio
Salud)
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8 – Decisiones de Distribución y Logística (Incluyendo
Exportaciones)
• Logistica (Mejoras en sistemas recibo con control de
calidad)
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9 – Decisiones de Capacitación de la Cadena
Productiva/ Recursos Humanos
• Formación maestro panadero
• A nivel productor : gestión, incidencia de la flia
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10 – Decisiones de Coordinación y Adecuación al Ambiente
Institucional
• Inconsistencia tributos
• Tributos versus informalidad.
• Aumentar base contributiva y bajar los impuestos.
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49
Bibliografia
•
BESANKO, D., DRANOVE, D., SHANLEY, M.: Economics of Strategy - John Wiley &
Sons, second edition, 2000 – 644p.
•
COUGHLAN, A. T, ANDERSON, E., STERN, L.W, EL-ANSARY, A. I: Canais de Marketing e
Distribuição – Bookman, 6ª edição, 2002 - 461p.
•
KOTLER, P. Administração de Marketing – Edição do Milênio - 2000
•
ZIMMERMAN, J. L., SMITH, C. W., BRICKLEY, J. A.: Managerial Economics and
Organizational Architecture – IRWIN, 1997 – 458p.
•
BALLOU, R. H.: Logística Empresarial – Transporte, Administração de Materiais,
Distribuição Física – Atlas, 1995 – 388p.
•
MILGROM, P. & ROBERTS, J.: Economics, Organizations & Management – Prentice
Hall, 1992 – 621p.
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