HISTÓRIAS DE SUCESSO
Empresas Graduadas das Incubadoras Mineiras
Belo Horizonte- MG
2007
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COPYRIGHT
2007:
RMI – Rede Mineira de Inovação e Sebrae MG –
TODO OS DIRETOS RESERVADOS – É permitido a reprodução total ou
parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgadas
as fontes.
RMI
– REDE MINEIRA DE INOVAÇÃO
Presidente: Rogério Abranches da Silva
Vice-presidente: Paulo Tadeu Leite Arantes
Diretor: Christiano Gonçalves Becker
Diretora: Daisy Andrade de Melo Souza.
SEBRAE MG – SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MINAS GERAIS
Presidente do Conselho Deliberativo: Roberto Simões
Diretor Superintendente: Afonso Maria Rocha
Diretor de Desenvolvimento: Luiz Márcio Haddad Pereira Santos
Diretor de Operações Matheus Cotta de Carvalho
Coordenação e organização do livro
Mara Regina Veit – Gerente Sebrae Minas
Comitê de apoio
Anizio Dutra Vianna – Gerente Sebrae Minas
Christiano Gonçalves Becker – Diretor RMI
Daisy Andrade de Melo Souza – Diretora RMI
Ricardo Luiz Alves Pereira – Gerente Sebrae Minas
Docentes e tutores metodológicos
Cacilda Nacur Lorentz Thusek – Analista Sebrae Minas
Cláudio Afrânio Rosa – Analista Sebrae Minas
Mara Regina Veit – Gerente Sebrae Minas
Supervisão técnica
Andrea Furtado de Almeida – Gerente RMI
Georgia Utsch – Assessora de Comunicação RMI
Izabela Andrade Lima – Assistente Sebrae Minas
Lilian da Silva Botelho – Assistente Sebrae Minas
Portal Sebrae MG – capa e site
Daniela Almeida Teixeira – Analista de Atendimento
Filipe Calicchio – Estagiário de Atendimento
Revisão ortográfica
Cristiane dos Santos Verediano, Ermelinda Tôrres Simões
D i a g r a m a ç ã o : Casa de Editoração e Arte Ltda.
I m p r e s s ã o : Gráfica 101
Imagem de capa: http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=view&id=568474
Link do termo de uso: http://www.sxc.hu/info.phtml?f=help&s=8_2
Histórias de Sucesso – Empresas Graduadas das Incubadoras Mineiras.
Organização Mara Regina Veit – RMI e Sebrae Minas
Belo Horizonte,
Minas Gerais, Setembro 2007
256 p
ISBN 978-85-86428-54-8
1. Empreendedorismo, 2. Incubadoras 3. Empresas 4. Casos de Sucesso
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AGRADECIMENTOS
Aos escritores, principais atores do projeto deste livro, que
registraram os estudos de casos e se tornaram autores das
histórias bem sucedidas das empresas incubadas e graduadas
das incubadoras mineiras.
À coordenação do projeto, aos tutores e à equipe técnica, que
assumiram o desafio e dedicaram-se à elaboração do primeiro
Livro de Histórias de Sucesso das Empresas Graduadas das
Incubadoras.
À diretoria da RMI, que acatou a idéia do projeto e possibilitou a
editoração das histórias bem sucedidas, buscando a disseminação
das melhores práticas no contexto nacional.
Aos gerentes e equipes das incubadoras que auxiliaram na
captação de informações e no suporte para subsidiar o conteúdo
dos estudos de casos.
Aos empresários das empresas graduadas que contribuíram, de
forma efetiva, com o relato de sua história e de sua trajetória
empresarial, contribuindo para o registro das melhores práticas
e servindo, como exemplo, para as empresas incubadas e para o
desenvolvimento de novos projetos.
Às incubadoras mineiras, em especial as vencedoras dos Prêmios
Anprotec, fontes de pesquisa para a descrição dos estudos de
casos indicados pelo comitê técnico.
À parceria entre a RMI – Rede Mineira de Inovação e Sebrae
Minas – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de
Minas Gerais que, de forma cooperativa, tem alcançado os
melhores resultados para as empresas de pequenas porte no
Estado.
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
2007
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ......................................................................3
PREFÁCIO 1: José Eduardo Azevedo Fiates – Presidente
ANPROTEC................9
PREFÁCIO 2: Rogério Abranches da Silva – Presidente RMI........................11
PREFÁCIO 3: Paulo Cesar R. Alvim – Gerente de Tecnologia Sebrae Nacional ...13
PREFÁCIO 4: Roberto Simões – Presidente do Conselho Sebrae Minas..........15
APRESENTAÇÃO: Mara R. Veit – Gerente de Atendimento Sebrae Minas .....17
Caso 1
Navegando por oportunidades: o processo de
criação e reinvenção ...................................................................23
Empresa: ETEG
Incubadora: INSOFT
Autoria: Anizio Dutra Vianna e Christiano Becker
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Caso 2
Sucesso de mercado saiu de um PC-XT.....................................39
Empresa: LIGA
Incubadora: INSOFT
Autoria: Daisy Andrade de Melo e Souza, Renata Naiara Silva e Rita de Pinho
Carvalho
Tutoria: Mara Veit
Caso 3
Acompanhando a velocidade dos negócios:
as reviravoltas da empresa no mercado de software................51
Empresa: DOCTORSYS
Incubadora: INSOFT
Autoria: Taciana Ramos Basílio
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Caso 4
Um plano de vôo perfeito no céu do Brasil...............................69
Empresa: USS
Incubadora: INSOFT
Autoria: Daisy Melo
Tutoria: Mara Veit
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Caso 5
Da pesquisa a inovações tecnológicas para o mercado...........81
Empresa: KATAL
Incubadora: BIOMINAS
Autoria: Andréa Furtado e Angélica Salles
Tutoria: Mara Veit
Caso 6
Empresa com sinônino de inovação tecnológica......................93
Empresa: Ferrara
Incubadora: BIOMINAS
Autoria: Kênia Danielle B. Miguel e Angélia Salles
Tutoria: Cacilda N. L. Thusek
Caso 7
Telefone via internet? Uma empresa de base tecnológica na
onda da convergência digital....................................................105
Empresa: ComunIP
Incubadora: Inova-UFMG
Autoria: Lívia de Carvalho Furtado
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Caso 8
FOCANDO CLIENTES E OPORTUNIDADES............................119
Empresa: EXSTO
Incubadora: PROINTEC
Autoria: Georgia Utsch
Tutoria: Cacilda N. L. Thusek
Caso 9
REDIRECIONANDO RUMO AO SUCESSO...............................133
Empresa; TSDA
Incubadora: INATEL
Autoria: Patrícia Borges Pinelli
Tutoria: Mara Veit
Caso 10
SINTONIZANDO O SUCESSO...................................................151
Empresa; BIQUAD
Incubadora: INATEL
Autoria: Oswaldo Francisco Bueno
Tutoria: Cacilda N. L. Thusek
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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Caso 11
ANÁLISES GENÉTICAS: UMA SEMENTE QUE NASCE
COM AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO......................................163
Empresa: AGROGENÉTICA
Incubadora: CENTEV
Autoria: José Geraldo Vidal Vieira
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Caso 12
A primeira empresa incubada na universidade.......................181
Empresa: CIENTEC
Incubadora: CENTEV-UFV
Autoria: Sérgio Yoshio Mitsugui
Tutoria: Mara Veit
Caso 13
DESIGN E COMUNICAÇÃO DA ZONA DA MATA
MINEIRA PARA O MUNDO........................................................193
Empresa: STUDIUM
Incubadora: CENTEV/UFV
Autoria Rosiane Suzuki
Tutoria: Mara Veit
Caso 14
VISÕES DA LUPA: O VAI E VEM DO ALTERE..........................209
Empresa: LUPA
Incubadora: CRITT
Autoria: Anna Paola E. F. Pinto
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Caso 15
CONQUISTAS DE UM OLHAR ATENTO
ÀS OPORTUNIDADES................................................................223
Empresa: IPIXEL
Incubadora: CRITT/UFJF
Autoria: Evandro Mendonça Fortuna e Juliana Amorim
Tutoria: Mara Veit
ABORDAGEM METODOLÓGICA...............................................237
COMITÊ GESTOR E ESCRITORES ...........................................253
GESTÃO RMI...............................................................................254
INCUBADORAS...........................................................................255
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
2007
PREFÁCIO 1
TESTEMUNHO DOS
EMPRESÁRIOS
O livro Histórias de Sucesso – Empresas Graduadas das Incubadoras Mineiras relata a trajetória vitoriosa de um grupo de
empresas graduadas nas incubadoras de Minas Gerais.
Nenhum testemunho pode ser melhor do que este, pois as empresas incubadas significam, efetivamente, o principal motivo de
todo o trabalho que realizamos nas incubadoras do Brasil. São
elas a razão principal do nosso trabalho.
Ao se relatar as experiências vividas por estas empresas, as dificuldades da caminhada, as decisões tomadas e, enfim, o sucesso alcançado, elabora-se um documento que permite não só
incentivar novos empreendedores, mas fornecer um riquíssimo
instrumento de referência para os que estão diante da decisão
de abrir a sua empresa.
Minas Gerais vem se destacando de forma significativa no movimento nacional de incubação de empresas. Suas incubadoras
receberam nos últimos cinco anos as mais altas indicações e premiações oferecidas pela ANPROTEC. Essa trajetória demonstra a
qualidade do trabalho que vem sendo realizado nas incubadoras
de empresas de Minas e permite-nos inferir que, da mesma forma, as empresas por elas geradas têm também um futuro promissor.
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10
Histórias de Sucesso – Empresas Graduadas das Incubadoras
Mineiras é um testemunho claro e objetivo da importância e
valor de se apoiar a pequena empresa inovadora no país. São
resultados impressionantes que demonstram a importância das
incubadoras de empresas para o seu sucesso.
Mais que um testemunho, o livro é um excelente material didático e de referência. Todos nós sabemos que não existe uma
fórmula ou um padrão para se abrir uma nova empresa.
O livro produzido, fruto do trabalho voluntário de diversos protagonistas do movimento de incubadoras em Minas Gerais, apresenta relatos de experiências vividas, diversas situações que foram superadas e inúmeras decisões que, certamente, servirão de
base e aprendizado para os que se iniciam nesta trajetória de
criar e desenvolver a sua própria empresa.
Parabéns mais uma vez aos Mineiros, que sairão na frente com
este importante relato de resultado das incubadoras de Minas.
Parabéns, principalmente, aos empreendedores, cujas histórias
estão relatadas neste livro. Que o sucesso de vocês possa incentivar e ajudar muitos outros empreendedores que iniciam a sua
trajetória.
Bom aprendizado!
José Eduardo Azevedo Fiates
Presidente da ANPROTEC.
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PREFÁCIO 2
HISTÓRIAS EMPREENDEDORAS
O livro Histórias de Sucesso relata, de forma adequada e inteligente, a trajetória marcante de algumas das várias empresas
graduadas em incubadoras mineiras. Este é o fruto do resultado
positivo do movimento de incubação de empresas e do empreendedorismo que é praticado no estado de Minas Gerais e que,
ao longo dos últimos anos, tem desenvolvido uma história realmente digna de ser contada.
Esta obra também resgata e aplaude os principais personagens
desta história, os empreendedores, muito bem representados
aqui por alguns dos empresários de sucesso, que, brilhantemente, contribuem e continuarão contribuindo para o desenvolvimento do país, através da constante vivência de suas características
empreendedoras, que são essenciais na superação das inúmeras
dificuldades enfrentadas por esses heróis todos os dias.
O livro também tem como objetivo reconhecer a força transformadora do empreendedorismo, relatando alguns casos verídicos
de sucesso, além de servir de estímulo aos outros empreendedores em suas trajetórias para o sucesso dentro das várias Incubadoras de Minas Gerais e de todo o país.
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O presente trabalho demonstra a eficácia do trabalho em rede,
que privilegia a utilização das parcerias para a realização de relevantes projetos em tempo hábil, como é exatamente o caso deste livro que foi concluído graças à firmeza de propósitos, visão de
longo alcance, persistência e comprometimento das equipes de
trabalho da Rede Mineira de Inovação – RMI e do Sebrae MG.
Rogério Abranches da Silva
Presidente da Rede Mineira de Inovação – RMI
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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PREFÁCIO 3
O PROGRAMA SEBRAE
DE INCUBADORAS
A iniciativa do Sistema Sebrae de apoiar, desde 1998, o movimento de incubadoras de empresas no país pode ser avaliada
pelo resultado e pelo impacto causado por quinze histórias de
sucesso das empresas incubadas nas incubadoras mineiras. Vale
salientar que cinco dessas incubadoras receberam o prêmio Sebrae-Anprotec.
Esse reconhecimento de sucesso empresarial se reverte em indicador de acerto do Sistema Sebrae, ao fomentar o empreendedorismo inovador por meio das incubadoras de empresas, como
estratégia de uma nova geração de empreendimentos focados
em oportunidade e conhecimento.
É importante mencionar que o Estado de Minas Gerais sempre
teve uma atitude pró-ativa no processo de captação de recursos
e de oportunidades para alavancar o movimento de incubadoras
de empresas, num processo orquestrado e de plena e eficiente
articulação de entidades parceiras locais, mobilizando recursos
públicos nacionais, estaduais e municipais, além de privados,
que têm permitido ao Estado ter, hoje, uma rede significativa
de incubadoras em operação, com ganhos de renda e postos de
trabalho para a sociedade mineira.
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Os relatos das empresas demonstram a diversidade da economia
inovadora do Estado e sinalizam para um novo perfil produtivo
focado na realidade do conhecimento e na agregação de valor a
produtos e serviços, na linha do novo empreendedorismo do século XXI. São casos para serem perseguidos e valorizados, dentro
de uma estratégia de aprendizado pelo exemplo.
O empreendedorismo tem foco na inovação e no compromisso
com o desenvolvimento local.
Parabéns às quinze empresas e a seus empreendedores, às respectivas incubadoras e suas equipes de gestão, ao movimento de
incubadoras em Minas e um cumprimento especial às entidades
e pessoas que fazem acontecer a realidade empreendedora em
prol de um novo modelo de desenvolvimento do Estado.
Boa leitura!
Paulo Cesar Rezende Alvim
Gerente da Unidade de Acesso a Inovação e Tecnologia Sebrae Nacional
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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PREFÁCIO 4
BASE SÓLIDA PARA
EMPREENDER
A história de sucesso de 15 empresas que nasceram em incubadoras mineiras é um exemplo que merece ser disseminado. Esta
publicação cumpre bem este propósito ao apresentar a trajetória
de inovação e senso de oportunidade de cada um destes empreendedores.
Reconhecidos nacionalmente pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec),
estas empresas são modelos de tecnologia e gestão. Elas têm
uma base sólida, fundamentada em capacitação e orientação
gerencial, estímulo à pesquisa e desenvolvimento. Diferenciais
proporcionados por incubadoras do Estado que são referências
nacionais.
Espaço fértil para a expansão de negócios de base tecnológica,
as incubadoras de Minas estimulam o empreendedorismo. Dinamizam o processo de abertura e gestão de empresas capazes de
se firmar em um mercado altamente competitivo.
Minas Gerais tem 25 incubadoras, distribuídas em 15 cidades.
Nelas estão abrigadas 335 empresas, sendo 142 residentes, 35
associadas, 118 graduadas e 39 pré-incubadas. Esses empreendimentos geram em torno de 2.400 postos de trabalho. Isso sem
contar que as empresas nascidas em incubadoras apresentam
uma taxa de mortalidade inferior a 10%.
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Esses dados demonstram a representatividade do Estado em matéria de incubação de empresas. Um mecanismo que se afirma a
cada dia como um dos mais eficientes no processo de geração e
fortalecimento de empresas.
O Sebrae está prestes a completar 10 anos de apoio a este importante instrumento de promoção do empreendedorismo. Um
trabalho no qual já foram investidos, somente em Minas Gerais,
cerca de R$ 5 milhões. O reconhecimento de incubadoras do Estado pela Anprotec, por cinco anos consecutivos (2002-2006),
mostra que estamos no caminho certo.
As melhores incubadoras do Brasil estão em Minas e, no que depender do Sebrae, o Estado terá inúmeras histórias para contar
nos próximos anos.
Roberto Simões
Presidente do Conselho Deliberativo
Sebrae Minas
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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APRESENTAÇÃO
O Projeto Casos de Sucesso foi criado em 2002, como uma prioridade estratégica no Sebrae, com o objetivo de difundir experiências de pequenas empresas e disseminar, no meio acadêmico e empresarial, novos conhecimentos com a utilização
de estudos de caso.
Em uma sociedade empreendedora, que vem constantemente
estimulando o espírito empreendedor, os indivíduos considerados empreendedores enfrentam enormes desafios que precisam explorar como uma oportunidade, transformando o apredizado de empreender na arte de gerar resultados concretos
com muita disciplina e persistência. São estes indivíduos que
impulsionam a economia, provendo novos bens de consumo e
inovadores métodos de produção (DRUCKER, 2003; SCHUMPETER, 1982; TIMMON, 1989).
Com o objetivo de organizar a descrição dos casos, para fins didáticos, foi elaborada uma metodologia própria, para capacitar
voluntários do Sebrae e das instituições parceiras interessados
em escrever os casos, oriundos de diferentes setores, segmentos e projetos, integrados aos programas do Sebrae. Todos os
casos organizados com este propósito são denominados Histórias de Sucesso, publicados em livros e no site do Sebrae e dos
parceiros.
Para propagar o sucesso das empresas graduadas nas incubadoras de Minas Gerais, foram selecionadas por um comitê técnico
quinze empresas bem sucedidas no mercado. Um grupo de voluntários foi capacitado no curso Desenvolvendo Casos de Sucesso e convidado a escrever os casos indicados para o projeto.
O exercício de escrever os estudos de caso exigiu dedicação e
persistência. Os escritores e o grupo de apoio, durante o período de elaboração do caso, realizaram entrevistas e contatos
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com os empreendedores, protagonistas, sócios e colaboradores,
para identificar o dilema da criação da empresa; analisaram os
principais pontos de aprendizado durante a trajetória empresarial; efetuaram a leitura e avaliação de documentos que apontam
o crescimento da empresa, no período de incubação e pós-incubação, para construírem uma história o mais fidedigna possível
aos fatos reais de cada empresa.
O livro Histórias de Sucesso – Empresas Incubadas das Incubadoras Mineiras, pioneiro neste contexto, tem como propósito:
1. demonstrar os resultados positivos do Programa de Incubadoras de Empresas, apoiado por várias instituições em
Minas Gerais;
2. gerar questionamentos, estudos e novos aprendizados aos
interessados no tema;
3. estimular novos projetos de incubação a partir desses
estudos de caso;
4. oportunizar a aplicação do conteúdo didático dos casos nas
escolas, universidadades, instituições e empresas.
A gestão do conhecimento é fundamental para o crescimento
das instituições e provém do aprendizado constante e do envolvimento das pessoas para sua estruturação, sistematização,
renovação e multiplicação. Com o uso de metodologias e ferramentas apropriadas é possível direcioná-lo, criando ambientes
favoráveis para seu compartilhamento, revitalização, geração e
expansão de novos conhecimentos.
Esperamos que as histórias de empreendedorismo deste livro
contribuam, de forma significativa, para o aprendizado dos leitores e para o fortalecimento do programa de incubadoras em
Minas Gerais e no país.
Mara Veit
Coordenadora do Projeto e Organizadora do Livro
Gerente de Atendimento ao Empreendedor
Sebrae Minas
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INCUBADORAS DE MINAS GERAIS
Enfoque
Premição
Anprotec
INSOFT
Incubadora de Empresas
de Base Tecnológica em
Informática
2002
Belo
Horizonte
BIOMINAS
Incubadora de Empresas
de Base Tecnológica em
Biotecnologia, Química
Fina e Informática
Aplicada
2004
Belo
Horizonte
INOVA/AGEUFMG
Incubadora de Empresas
da Universidade Federal
de Minas Gerais
—
Belo
Horizonte
PROINTEC
Incubadora Municipal de
Empresas
2003
Santa Rita
do Sapucaí
INATEL
Incubadora de
Empresas e Projetos do
Instituto Nacional de
Telecomunicações
2005
Santa Rita
do Sapucaí
2006
Viçosa
Incubadora
Incubadora de Empresas
de Base Tecnológica da
CENTEV/UFV
Universidade Federal de
Viçosa
Cidade
CRITT/UFJF
Centro Regional de
Inovação e Transferência
de Tecnologia da
Universidade Federal de
Juiz de Fora
—
Juiz de Fora
CRITT /
GENESIS /
UFJF
Agente Softex Genesis
—
Juiz de Fora
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EMPRESAS MINEIRAS
Empresa Graduada
Período Incubação
Incubadora
Outubro/ 2001
Maio/ 2003
INSOFT
Fevereiro/ 2000
Outubro/ 2003
INSOFT
Fevereiro/ 1996
Março/ 1999
INSOFT
Setembro/ 2001
Julho/ 2004
INSOFT
Junho/1977
Dezembro/2006
BIOMINAS
Junho/ 1999
Maio/ 2002
BIOMINAS
Janeiro/ 2003
Outubro/ 2003
INOVA/AGE
8. EXSTO
Exsto Tecnologia Ltda
Junho/ 2001
Julho/ 2003
PROINTEC
9. TSDA
Julho/ 2001
Março/ 2004
INATEL
Junho/ 2000
Maio/ 2003
INATEL
Fevereiro/ 1998
Agosto/ 2004
CENTEV
Agosto/ 1997
Abril/ 1999
CENTEV
Novembro/ 2002
CENTEV
1. ETEG
Eteg Enterprise Technology Expertise
Group
2. LIGA
Liga Sistemas de Informática Ltda
3. DOCTORSYS
Doctor Sys Engenharia de Software
Ltda
4. USS
USS Informática e Engenharia Ltda
5. KATAL
Katal Biotecnológica Ltda
6. FERRARA
Ferrara Ophthalmics Ltda
7. COMUNIP
Comunip Soluções de Mídia em
Tempo Real S/A
TSDA Tecnologia e Soluções Digitais
Aplicadas Ltda
10. BIQUAD
Biquad Tecnologia Ltda
11. AGROGENÉTICA
Laboratório de Análises Genéticas S/C
12. CIENTEC
Cientec Consultoria e
Desenvolvimento de Sistemas Ltda
13. STUDIUM
Studium Comunicação Integrada Ltda. Junho/ 2006
14. LUPA
Lupa Tecnologia e Sistemas Ltda.
15. IPIXEL
Ipixel Sistemas de Informações
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Setembro/ 2002
Dezembro/ 2006
CRITT
Junho/ 2001
Abril/ 2002
CRITT/
GENESIS
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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NAVEGANDO POR OPORTUNIDADES:
O PROCESSO DE CRIAÇÃO E REINVENÇÃO
Empresa: ETEG
Incubadora: INSOFT
Autoria: Anizio Dutra Vianna
Christiano Becker
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Introdução
As mudanças ocorridas no mercado de trabalho nas duas últimas
décadas do século XX criaram um ambiente novo para os jovens
que nele ingressavam. Não mais existiam empregos em abundância e as organizações apontavam para modelos mais modernos e competitivos.
As grandes corporações que antes produziam de tudo, internamente, deram lugar a negócios mais focados e apoiados em
cadeias produtivas formadas principalmente de pequenas e médias empresas. Esse quadro era aparentemente paradoxal: se,
por um lado, o nível de empregos via-se cada vez mais reduzido,
por outro, mostrava-se mais aberto para os pequenos e novos
empreendimentos.
Em janeiro de 2000, em Belo Horizonte, Rafael Paiva, Lúcio França, Emerson Pardo e Fernando Teixeira concluíam a graduação
no curso de Ciência da Computação da UFMG – Universidade
Federal de Minas Gerais, quando, então, se depararam com o
desafio da construção da carreira.
Em meados de julho desse mesmo ano, a pré-incubadora de
empresas Gene-Cria, ligada à Insoft – Incubadora de Empresas
de Base Tecnológica em Informática de Belo Horizonte abria a
sua primeira chamada para apoiar novos empreendimentos. Os
quatro jovens não tiveram dúvida e, assim, submeteram à préincubadora o plano para implantação da ETEG, que tinha como
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EMPRESA ETEG
objetivo a criação do serviço eBabel para pesquisa e comparação
de preços na internet.
De 2000, ano de criação da empresa, até 2002 os esforços foram direcionados para aperfeiçoar a ferramenta eBabel e inserila, efetivamente, no mercado. O ano de 2002 foi um divisor de
águas. O faturamento da ETEG encontrava-se em declínio e a
busca de recursos junto a novos investidores não se mostrava
promissora. Era necessário mudar de rumo, no qual o foco da
empresa passaria a ser o mercado e não mais seu produto. O desafio a ser superado pela ETEG seria então reinventar sua forma
de fazer negócios.
Iniciando o programa de pré-incubação
Já em 2000, o curso de Ciência da Computação da UFMG oferecia
uma cadeira optativa para ajudar os estudantes a definir o seu
futuro profissional. Empreendimentos em Informática era uma
disciplina com o objetivo de apresentar aos alunos o novo cenário em que se encontrava o mundo do trabalho, além de preparálos e incentivá-los a abrir o “próprio negócio”. Rafael Paiva, Lúcio
França, Emerson Pardo e Fernando Teixeira cursaram a disciplina
e, ao final, estavam decididos – as oportunidades para empreender se mostravam atraentes e o Plano de Negócios feito durante
as aulas oferecia uma boa opção para começar. “Mas só o curso não
bastava”, afirmava Lúcio. “Era preciso um apoio adicional para iniciar a
nossa empresa”, afirmava também Rafael.
Foi assim, então, que os quatro jovens entraram no programa
de pré-incubação, o que representou uma etapa importante na
criação do negócio. Após avaliação e aprovação do projeto, o
programa disponibilizou apoio para a elaboração do estudo de
viabilidade técnica e econômica do empreendimento. Uma equipe de especialistas estava a postos para prestar consultoria e capacitação aos empreendedores, ajudando-os na elaboração do
Plano de Negócio.
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
2007
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O programa de pré-incubação Gene-Cria previa um período de 12
meses de apoio aos projetos selecionados e, apesar de novo, já
oferecia aos seus participantes espaço físico adequado, áreas e
serviços de uso comum, além de equipamentos computacionais
e conexão à internet de banda larga.
Um item que à época estava disponível e cumpriu um papel importante no incentivo aos empreendedores foi a concessão de
bolsas do CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico para financiar as primeiras etapas.
Como a equipe do projeto tinha conhecimento técnico e já vinha
desenvolvendo partes do protótipo do que seria o primeiro produto da empresa nascente, boa parte do tempo foi dedicada à
evolução do eBabel.
A fim de adicionar mais motivação, a ETEG submeteu a sua idéia
ao II Concurso Prêmio Jovem Empreendedor, promovido em Belo
Horizonte pela UFMG e pelo Senac – Serviço Nacional de Aprendizagem do Comércio. Vários projetos tiveram apoio extra de
treinamento e assessoria do próprio Senac. Após uma seleção
difícil, dois projetos foram indicados como finalistas – um deles
era o eBabel. Na noite de 20 de novembro, a ETEG foi selecionada em primeiro lugar no concurso ganhando prêmios e, principalmente, visibilidade no mercado.
Em dezembro de 2000, próximos de completarem a primeira
metade do programa de pré-incubação, Emerson e Teixeira se
desligaram do projeto. Questões pessoais e outras oportunidades de trabalho dividiram o grupo. Rafael e Lúcio perceberam
que precisavam manter a equipe pelo menos com quatro sócios
e convidaram para se juntarem à empresa Rodrigo Fernandes e
Walter dos Santos.
O auge da bolha da internet – Como encontrar
a melhor compra?
Os anos de 2000 e 2001 foram o auge da bolha da internet , prinEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA ETEG
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cipalmente considerando a web como um canal para compras.
Sites de vendas estavam por todos os lados, os produtos ofertados eram variados e os preços e condições de pagamento, frete,
etc. tornavam a escolha da melhor opção ainda mais complexa.
O eBabel se dispunha a simplificar a vida do comprador na internet, comparando preços e demais condições para diversos
produtos em diversas lojas virtuais. Era essa a proposta de valor
oferecida pelo eBabel: a melhor compra na internet.
Banner eletrônico do eBabel
Fonte: www.eBabel.com.br
As primeiras pesquisas mostraram já existir um concorrente de
peso no mercado – o serviço Buscapé.
Não obstante, a equipe avaliou, com a ajuda de consultores, que
o mercado era grande o suficiente para mais de um serviço dessa
natureza. Por meio de pesquisa, levantaram detalhadamente os
serviços do concorrente, sugerindo novas funcionalidades para o
eBabel, como a gestão da cadeia de compra. A idéia era, além da
comparação de preços, trazer para o usuário a opção de comprar,
efetivamente, o produto e realizar a logística de entrega, garantindo um serviço completo e eficaz.
Havia dúvidas sobre essa proposta, uma vez que exigiria capital
de giro alto, além de um complexo mecanismo de gerenciamento
dos processos de pagamento e logística. Por outro lado, o grupo
entendia que a extensão de serviços permitiria ao eBabel explorar a intermediação como um modelo de negócio, o que aumentaria a receita.
Esse modelo comercial de intermediação, somado à proposta de
cobrança por direcionamento de clientes e à exposição de “banners”, parecia, naquele momento, ser o mais adequado. Foi com
base nele que o protótipo do projeto e os parâmetros financeiros
foram desenvolvidos.
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Plano de negócios: a hora de criar a empresa
Em maio de 2001, após a conclusão do Plano de Negócio, os
empreendedores da ETEG decidiram que o projeto era viável e as
oportunidades promissoras. Foi uma decisão importante, pois, a
partir desse momento, o projeto se tornaria realidade. Após o registro da empresa, estavam prontos para iniciar a sua operação.
Nessa mesma época, a incubadora da Insoft abria vagas para
novas empresas e a conclusão da pré-incubação os habilitava
a ingressar no programa de incubação por um período de até
dois anos. Na incubadora, o projeto da ETEG tomou forma mais
concreta. Além de contar com um espaço físico maior e privado,
começaram efetivamente os contatos comerciais com possíveis
clientes.
Em novembro de 2001, surgiu a oportunidade de se apresentar
ao mercado. A tradicional feira de usuário de Belo Horizonte, a
Inforuso, abriu um espaço para as empresas iniciantes na internet – as chamadas ”startups”. A criação de um espaço para elas
chamado Oportunidades.com, atraiu diversos empreendedores e
gerou uma nova atração na feira.
O eBabel estava lá e, ao apresentar seu produto ainda embrionário, a ETEG pôde promovê-lo assim como colher opiniões e
sugestões de novas funcionalidades. Muitas idéias propostas
naquela época resultaram em empreendimentos importantes no
mercado da internet.
Enquanto Rodrigo, Rafael e Walter se dedicavam à empresa em
tempo integral, Lúcio, além de ter iniciado seu Curso de Mestrado em Ciência da Computação, dedicava-se a dar aulas na Faculdade de Caratinga, cidade localizada a cerca de 400 km da capital. Suas atividades eram intensas. Em vários dias da semana,
intercalava suas atividades na ETEG com o mestrado na UFMG
e, às quartas-feiras viajava para Caratinga, onde cumpria uma extensa jornada de aulas. Numa dessas viagens, ao final de 2001,
Lúcio sofreu um trágico acidente. Seu falecimento foi uma perda
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EMPRESA ETEG
ainda maior para os sócios da ETEG que tinham nele uma liderança sólida.
A ETEG segue adiante
A morte de Lúcio foi um duro golpe, mas, passadas as primeiras
semanas, Rodrigo, Rafael e Walter se convenceram de que a empresa deveria seguir seu caminho. Em outubro de 2001, a ETEG
precisava obter recursos para manter a sua operação que, na ocasião, se mostrava deficitária.
As receitas eram pequenas e não faziam frente às necessidades
de investimento em tecnologia e marketing. Com orientação da
incubadora Insoft, a ETEG apresentou um projeto ao BDMG –
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – para uma linha de
empréstimo subsidiado para pequenas empresas de base tecnológica – o Promitec. O recurso de R$ 30.000,00 (trinta mil reais)
foi aportado em fins de 2001 e utilizado para cobrir o déficit durante o ano de 2002.
Os empreendedores acreditavam que era fundamental acelerar o
desenvolvimento do portal eBabel e colocá-lo em funcionamento o quanto antes. Afinal, chegar primeiro, ou entre os primeiros,
era um diferencial da internet.
Paralelamente ao desenvolvimento tecnológico, implementaram
uma estratégia de marketing agressiva visando estabelecer alianças com portais e provedores de audiência consolidada. Terra,
UAI e BrTurbo foram os portais cujo contato se deu de forma
mais estreita. Esse parecia ser o caminho mais curto para se obter visibilidade, tráfego e, conseqüentemente, ampliação do seu
volume de visitas e negócios.
Simultaneamente à prospecção de alianças, a empresa iniciou
uma campanha de e-marketing empregando técnicas de marketing viral. Essa ação não exigia muitos recursos financeiros e
poderia, de forma gradativa, ampliar a atratividade do serviço
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eBabel e dos grandes portais. A estratégia, apesar de importante,
mostrava-se insuficiente para alavancar o volume necessário de
visitas ao site.
Em abril de 2002, a ETEG fez um importante investimento ao
participar, pela primeira vez, de uma feira nacional, a Fenasoft,
principal feira de informática do País. Junto a importantes e já
consolidadas empresas mineiras, como a RM Sistemas, A&C,
Tecnisa, lá estava a ETEG buscando seu espaço.
No segundo semestre de 2002, os empreendedores decidiram
buscar recursos externos através de capital de risco. Estava claro
que os recursos próprios seriam insuficientes para impulsionar
o negócio.
O Plano de Negócios indicava a necessidade de se captar cerca
de R$ 1,7 milhão a serem aplicados em ações de marketing e
vendas. Vários contatos com investidores foram efetuados, mas,
àquela altura, a internet já demonstrava não ser mais o foco dos
investidores.
O ano de 2002 chegava ao fim e as vendas não se ampliavam em
volume suficiente, as alianças com os portais não aconteciam e
as possibilidades de se captar recurso de investidores de risco se
mostravam pouco promissoras.
O que fazer?
continuar o eBabel ou mudar de rumo?
O ano de 2003 marcou um momento de reflexão e planejamento.
Visibilidade, visitação e potencial já não mais eram atrativos. Os
empreendimentos precisam mostrar um modelo de negócio consistente e resultados para receber a atenção dos investidores.
Rafael afirmava taxativamente: “Temos que fazer alguma coisa. As incertezas ainda são muitas, os recursos estão se esgotando e não existe um
indicativo que a empresa possa superar este momento”.
O que fazer diante do quadro que se apresentava? Vivia-se um
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EMPRESA ETEG
cenário no qual os recursos obtidos com o empréstimo do BDMG
chegavam ao fim e, sem um plano, a perspectiva era de que a
empresa não sobrevivesse por mais um ou dois meses.
Em maio de 2003, Rodrigo, que àquela altura exercia funções
mais gerenciais na empresa, soube de um convênio da Faculdade de Negócios UNA de Belo Horizonte com o curso de MBA
da Universidade de Michigan, que tinha como objetivo elaborar
um plano estratégico para uma empresa em fase de startup no
Brasil.
Rodrigo conseguiu incluir o caso ETEG para o estudo que foi realizado de maio a julho de 2003. Esse estudo teve participação
efetiva dos sócios e constituiu um importante instrumento de
avaliação e “reinvenção”. Ao final de julho, foi apresentado um
relatório completo com a análise da empresa e um plano de recomendações para o seu reposicionamento. Várias dessas recomendações foram apresentadas pelos estudantes/consultores,
sendo as mais importantes:
1. suspender o produto eBabel;
2. focar em software e serviços para a área financeira;
3. desenvolver uma estratégia para construir a marca ETEG;
4. terceirizar os projetos pequenos e fora do foco da empresa;
5. ampliar e reestruturar a equipe;
6. continuar a atividade de treinamento;
7. reavaliar permanentemente o foco e objetivos.
A recomendação mais objetiva e, ao mesmo tempo mais dura, foi
a de fechar o projeto eBabel. Apesar de ter sido seu primeiro produto, a empresa, efetivamente, não conseguia fazê-lo gerar receitas suficientes para a sua continuidade. Era quase como “matar o
próprio filho”, mas era a decisão mais racional a ser tomada.
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Ficou claro, dentre as recomendações dos estudantes/consultores, que a empresa possuía outros negócios mais rentáveis e capacitação diferenciada para abrir novas frentes.
Um projeto para o desenvolvimento de uma solução de “EDI –
Eletronic Data Interchange” para o Banco Rural tinha sido aprovado. Esse fato não só abria as portas da ETEG para outros projetos com o mesmo cliente, mas recomendava a transformação
desse serviço em produto com potencial de mercado no setor
financeiro.
Outra sugestão importante foi a estratégia proposta para criação de marca (“branding strategy”) visando diferenciar a empresa
junto ao mercado e valorizar sua competência na emergente tecnologia de desenvolvimento Java e de Web Services.
O relatório indicou, ainda, a ampliação da linha de serviços de
treinamento, tendo em vista o potencial para geração de relacionamentos, abertura de novos clientes e terceirização com parceiros de projetos fora do escopo da empresa.
Do ponto de vista organizacional, as recomendações foram a reorganização da força de trabalho e a permanente revisão e ajuste
da missão e visão do negócio, como forma de se manter o foco e
as estratégias bem delineadas.
A empresa precisou ser reinventada
As conclusões do estudo e do planejamento estratégico elaborados na Universidade de Michigan foram decisivas para o reposicionamento da Eteg. Seus três sócios – Rodrigo, Rafael e
Walter participaram integralmente do trabalho e “compraram” as
recomendações ali apontadas – principalmente suspendendo o
projeto eBabel.
Os serviços executados no Banco Rural, além da receita prevista,
geraram como produto o software Integrato que passou a ser comercializado para outras instituições financeiras.
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EMPRESA ETEG
Ainda em 2003, a ETEG associou-se à PPV, empresa com atuação na área de software e produtos para o mercado musical.
Essa aliança tinha como objetivo desenvolver e comercializar um
produto inovador de educação musical. Entretanto, era preciso
mudar para uma nova instalação. Surgiu, então, em decorrência
dessa parceria, a possibilidade de transferência para um escritório anexo à PPV.
Além da comercialização e manutenção do Integrato e do desenvolvimento do software de educação musical, posteriormente
denominado Tomplay, a ETEG mantinha e ampliava seus serviços de treinamento.
Para apoiar as atividades da empresa que, naquela oportunidade, eram bem diversificadas, os sócios contrataram para a equipe
o amigo e ex-colega da graduação, Leonardo Araújo.
De um produto único à ampla diversificação:
faltou braço...
Em 2004 a parceria com a PPV foi cancelada e a ETEG abandonou
o produto Tomplay. Dificuldades na sua comercialização e falta
de conhecimento do mercado fizeram os sócios interromperem
o projeto.
Havia uma percepção clara: “faltava braço”, isto é, a empresa estava com várias frentes e não conseguia focar e obter resultados
que remunerassem o seu trabalho.
Em janeiro de 2004, os então três sócios, Rodrigo, Rafael e Walter
fizeram uma reunião decisiva. O quadro precisava mudar, caso
contrário fechariam a empresa.
O trabalho era intenso, diversificado, mas os resultados não apareciam. O sacrifício pessoal que todos faziam era grande, para manter
o negócio próprio. Resolveram dar ao sonho uma última chance.
Redirecionaram suas ações para a tecnologia Java, uma vez que
a empresa possuía boa reputação e conhecimento. “Era preciso
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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investir mais nesta competência” afirmava Rafael, que tinha o consentimento dos demais. O alinhamento com o mercado para a
linguagem Java – consultoria, treinamento e desenvolvimento de
sistemas – se mostrou uma boa decisão.
Já ao final de 2004, a empresa atuava com maior objetividade e
tinha um resultado financeiro que retratava essa mudança. Encerrou o ano com faturamento de R$ 240 mil e uma equipe de
10 profissionais. Os resultados de 2004 foram fundamentais para
manter a motivação dos sócios.
A decisão de crescer
A ampliação dos negócios, ao final de 2004, exigia a transferência
para uma estrutura maior e mais confortável. Após a pesquisa de
várias opções, a ETEG mudou-se para o seu atual endereço no
bairro Funcionários. A instalação na nova sede trouxe motivação
renovada à equipe.
As mudanças organizacionais propostas pelo relatório dos estudantes/consultores foram implementadas na sua totalidade. Os
três sócios fizeram um trabalho amplo de replanejamento com
o objetivo de adequar a ETEG ao seu novo momento. Dentre os
ajustes propostos, coube destaque ao que definiu, com maior
objetividade, o papel e as responsabilidades de cada sócio.
Rodrigo se dedicava mais às funções de gestão e cursava especialização nessa área na Fundação Dom Cabral. Foi, então, formalmente designado para assumir o comando administrativo. Rafael
se destacava pela visão ampla e pela eficiente atuação na área técnica. Seu posicionamento aberto e sua facilidade para identificar
oportunidades fizeram com que exercesse o papel de gestor dos
projetos. Walter, por sua vez, estava mais voltado às questões tecnológicas. Coube a ele a responsabilidade pelas ações de tecnologia, além de ser o principal instrutor nos treinamentos.
Naquele momento, os sócios construíram um modelo de gestão
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EMPRESA ETEG
claro e com definição de responsabilidades, constituindo um fórum formal de decisões. Foi, então, acordado que se reuniriam
uma vez por semana para analisarem as atividades em curso, deliberar de forma coletiva e alinhar a visão de futuro do negócio.
Essas mudanças tiveram um papel importante na consolidação
da empresa.
Internamente, a gestão administrativa e financeira ganhava maior
transparência e indicadores de resultados, permitindo aos sócios
identificar, com agilidade, as ações e correções de rota. Destacou-se o desenvolvimento de uma ampla rede de contatos construída pelo sócio Rodrigo, trabalho fundamental para melhorar a
divulgação e buscar parceiros, clientes e fornecedores.
A área de marketing e vendas também foi alvo de ajustes visando agregar mais ousadia e acesso aos mercados e clientes. Uma
contratação externa de consultoria parecia ser o caminho para
agregar força às vendas. No entanto, tal conduta se mostrou logo
ineficaz e a contratação foi desfeita.
O atendimento ao cliente sempre foi um valor preservado pela
empresa em sua trajetória. Foi justamente essa atitude que abriu,
ainda em 2005, uma oportunidade para a ETEG.
O Governo Federal acabava de regulamentar um mecanismo de
ampliação de crédito ao consumidor e o sistema financeiro se
estruturava para atender esse mercado. Não havia fornecedores
de software para ele e foi nessa onda que a ETEG se posicionou.
Consultado pelo já cliente Banco Rural, para o qual havia desenvolvido a solução de EDI, a ETEG respondeu desenvolvendo um
produto completo e bem estruturado.
Já em 2005, o faturamento da empresa cresceu mais de 70 % em
relação ao ano anterior, índice mantido em 2006. O número de
colaboradores também cresceu em 2005 e 2006, acompanhando
o aumento de vendas.
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Evolução do Faturamento Anual – em Mil R$
1 200
1 000
1 000
800
600
400
100
0
180
330
450
60
2003
2004
2005
2006
2007 (previsão)
Fonte: Dados da empresa.
Desafios de mudança e melhorias são permanentes
Um novo desafio, no entanto, se impunha à ETEG – melhorar o
seu processo de produção de software com o objetivo de elevar a
qualidade e a confiabilidade de seus projetos.
Um programa desenvolvido pela Fumsoft – Sociedade Mineira de
Software, lançado no início de 2006, teve como objetivo apoiar,
de forma coletiva, a certificação de empresas de software no estado com o uso do modelo MPS.Br – Melhoria do Processo de
Software Brasileiro (*). O programa, qe teve o apoio do Sebrae,
da Sociedade Softex e do BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento, permitiu a empresas do porte da ETEG participarem
de um processo de qualificação e certificação, o que, isoladamente, seria inviável.
Leonardo, colaborador da ETEG e colega dos sócios fundadores
no tempo de escola, foi designado para conduzir esse projeto.
O trabalho de Leonardo resultou no convite para ingressar na
sociedade.
No início de 2007, os planos para a ETEG sinalizavam um grande
potencial de evolução em vendas. Até então, todo o crescimento
em faturamento era absorvido por um conseqüente aumento no
número de colaboradores, custos de instalação, etc. Faltava algo
que pudesse garantir um aumento na rentabilidade.
(*)MPS.Br – Melhoria do Processo de Software Brasileiro – processo de certificação de qualidade
em desenvolvimento de software desenvolvido pela Sociedade Softex – Brasil.
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EMPRESA ETEG
Foi nessa linha que os planos da ETEG para 2007 foram construídos. “Nossa principal meta este ano seria ampliar o faturamento e ganhar
escala na distribuição dos produtos. Com isso, acreditamos que a tão esperada
rentabilidade seria obtida“ – afirmou Rodrigo, de forma categórica.
Com um faturamento projetado da ordem de 100 % sobre o ano
de 2006, a empresa esperava, em 2007, o seu primeiro ano de
rentabilidade significativa. Estudos internacionais em empresas
nascentes mostram que os resultados, em geral, começam a aparecer entre o 5º e o 7º ano. Não foi diferente no caso da ETEG
que, próximo do seu 6º ano, projetava o primeiro exercício de
resultados importantes.
Em junho, a ETEG foi certificada no processo MPS.Br. Isso significou um grande passo para obter maior qualidade, menor retrabalho e melhores resultados dos projetos vendidos.
Determinação, vontade de vencer, visão de futuro e muito trabalho foram ingredientes indispensáveis. “No inicio, foi difícil e tivemos
que ser muito determinados no nosso objetivo de criar a empresa, mas vê-la
crescendo, e os resultados chegando nos motivava ainda mais a continuar.
É também muito gratificante ver a ETEG gerando novos empregos e contribuindo para o crescimento do País!” afirmou Rodrigo.
A ETEG promete muito mais: sua visão para 2010 é “Ser uma empresa que trabalha com processos técnicos no nível do CMM 3 (**) e processos gerenciais de qualidade comprovada pelo Prêmio Excelência Empresarial
Sebrae Minas (***)”.
Com relação aos números da empresa, Rodrigo afirma categoricamente: “Nossa meta para 2010 seria alcançarmos um faturamento anual de R$ 3 milhões, com margem de lucro superior a 20%.” (**)CMM é um processo de Certificação de Maturidade no desenvolvimento de software
desenvolvido pela “SEI- Software Engineering Institute” nos Estados Unidos.
(***) Prêmio Excelência Empresarial Sebrae Minas – É uma premiação anual realizada pelo
Sebrae Minas e pelo Grupo Gerdau, que visa reconhecer os esforços, as iniciativas e ações que
as empresas de micro e pequeno porte do estado de Minas Gerais estão empreendendo para a
melhoria de sua gestão, com resultados em ganhos de qualidade, produtividade, competitividade
e consequente contribuição para a comunidade.
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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Qual foi a importância da incubadora para o desenvolvimento da ETEG?
2. Como uma empresa nascente deve lidar com a questão de
foco? Deve aceitar desenvolver projetos que não fazem parte
da sua estratégia ou recusar projetos que podem trazer recursos tão necessários para a empresa? Justifique sua resposta.
3. Apesar do prejuízo inicial, o Buscapé, um site concorrente,
atingiu, em 2006, um faturamento considerável, além de ter
feito aquisições de empresas concorrentes e complementares ao seu negócio. Isso prova que o modelo de negócio no
qual o eBabel se baseou não era totalmente equivocado. Na
sua opinião, por que o eBabel não deu certo?
4. Por que foi importante para a ETEG e recomendado pela avaliação da Universidade de Michigan “manter a atividade de
treinamento”?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ETEG – STRATEGIC PLAN – JSCP Students- Szabolcs Farkas; Michael Lindroos; Bruno Seixas Oliveira –July, 2003
Premio Jovem Empreendedor – Ganhador Sairá Amanhã – Jornal
Estado de Minas – 19 de novembro de 2000;
Minas é Inovação – Publicação oficial do Sistema Mineiro de
Inovação – Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino
Superior
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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SUCESSO DE MERCADO SAIU DE UM PC-XT
Empresa: LIGA
Incubadora: INSOFT
Autoria: Daisy Andrade de Melo e Souza,
Renata Naiara Silva,
Rita de Pinho Carvalho
Tutoria: Mara Veit
Sempre atento às novidades, interessado em aprender e aficionado pelo acesso rápido ao progresso da tecnologia, em sua época,
nos anos 70, Luiz Antônio Normanha Novaes, hoje proprietário
da Liga Sistemas, era o primeiro a buscar o conhecimento no que
se refere à implantação de qualquer novidade. Queria ver, tocar
e interagir com o que era considerado avançado e moderno. Ele
se lembra do dia em que o pai chegou em casa com um gravador
portátil de fitas K7. A possibilidade de apertar algumas teclas,
gravar a voz e depois reproduzi-la, fascinava o menino. Para ele,
aquilo era o máximo. Normanha afirma que talvez tenha iniciado ali a sua caminhada rumo à tecnologia e inovação e, também,
a seu gosto musical.
A Liga Sistemas foi fruto de uma necessidade do desenvolvimento de um sistema para o laboratório de análises clínicas do irmão
mais novo, Dr. José Geraldo Normanha, formado em farmácia
pela UFMG. Seu irmão se queixava de que, por onde passava,
para aumentar seus conhecimentos na área de estudo, como em
congressos, seminários e palestras sobre análises clínicas, nunca
ouvia falar a respeito de alguma solução computacional para o
segmento, mas gostaria de buscar uma solução que atendesse
suas necessidades profissionais.
Em 1992, já graduado em Ciência da Computação pela UFMG e
com um computador PC-XT em mãos, Luiz Antônio se dividia
entre o emprego seguro no BDMG, conseguido por meio de um
concurso público; as aulas que dava à noite e o desenvolvimento do sistema solicitado pelo irmão farmacêutico, hoje dono de
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EMPRESA LIGA
um dos maiores laboratórios de análises clínicas do Norte de
Minas.
Essa rotina seguiu por, aproximadamente, um ano, quando, finalmente, nasceu o Infolab para DOS, um sistema de informação
laboratorial inédito no mercado. Com o programa pronto e aprovado – depois de testado no laboratório do irmão, nos laboratórios da UFMG e no já consagrado laboratório Humberto Abrão – a
empresa foi crescendo e a presença constante do seu líder era uma
exigência da própria atividade. Como se comportaria Luiz Antônio
para dar continuidade ao negócio e ao emprego, conciliando, de
forma qualitativa, as duas atividades? Quem não gostaria de ter
um emprego tão seguro como o do BDMG? Como ser um verdadeiro empreendedor, com foco no seu empreendimento?
A UNIÃO FAZ A FORÇA
Luiz Antônio Normanha Novaes nasceu em Belo Horizonte, no
dia 23 de janeiro de 1959 e teve uma infância pobre. Não havia
mordomia nem conforto no apartamento apertado de dois quartos, de 60m², na região da Lagoinha. Entretanto, as evidentes
dificuldades não eram suficientes para minar a principal riqueza
daquele lar: a bem-aventurada convivência com os pais, quatro
irmãos, a avó, e um primo que moravam todos juntos.
A despeito das dificuldades financeiras e das complicações próprias de uma família desse tamanho, não havia tristeza naquela
casa. Todos eram muito unidos e a alegria reinava sob circunstâncias nada fáceis. Luiz Antônio, ou Toninho, como é chamado
em casa, até hoje, era um dos mais animados. Sua alegria e seu
bom humor foram os combustíveis para moldá-lo como um homem dotado de vontade de vencer e de esperança de que dias
melhores viriam para concretizar seus sonhos de infância.
Desse tempo para cá, a trajetória educacional de vida de Luiz
Antônio sempre passou por escolas públicas nas três esferas:
fundamental, médio e superior. Ele estudou no Colégio Muni-
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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cipal de Belo Horizonte – que existe até hoje, no conjunto IAPI,
onde morava – e orgulha-se de dizer que teve um ensino rigoroso, pois a educação pública, naquela época, era séria e oferecia
uma base mais sólida e acesso a informações importantes para
sua formação.
Quando já cursava o pré-vestibular, houve uma palestra sobre
vocação profissional e os estudantes foram orientados a fazer um teste e uma visita às empresas dos mais diversos segmentos do mercado. Quando Luiz Antônio ouviu falar sobre
computadores e soube que já havia um em Belo Horizonte, na
Reitoria do campus da UFMG, ele “enlouqueceu”. Durante a visita, ele e os colegas, puderam ver de perto o Burrougs B-690,
computador adquirido para a Reitoria e também utilizado no
recém-inaugurado curso de Bacharelado em Ciências de Computação. Naquele instante, voltavam-lhe à memória os filmes
de ficção científica e as séries da TV que o fascinavam. O decidido estudante, ao comentar em sua casa, “agora eu vou fazer Ciências da Computação”, fez uma surpresa desagradável para sua avó
D. Adelaide: “Você falou que ia ser engenheiro, agora vem com esse ‘trem’
que ninguém conhece?”
Após ter se formado no curso de Ciência da Computação, em 1984,
passou a lecionar a disciplina de programação de computadores
nos cursos de extensão do DCC (Departamento de Ciências da
Computação) da UFMG, oferecidos à comunidade. Também foi
professor nos cursos de Administração de Empresas e Economia
da Fundação Dom Cabral, onde lecionava as disciplinas de Matemática Comercial e Aplicada. Hoje se orgulha ao dizer que, por
onde passa, encontra seus ex-alunos, profissionais, diretores ou
donos de empresas de tecnologia, gente que foi inserida no mundo da informática e, assim como Luiz Antônio, desenvolve sistemas e contribui para o desenvolvimento tecnológico do país.
Em 1985, soube da realização do concurso público do BDMG.
Classificado, com boa pontuação, começou sua carreira na instituição como Analista de Sistemas. Nessa função, ele se reportou
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EMPRESA LIGA
ao seu chefe e solicitou tempo para fazer o mestrado. Para sua
surpresa, foi liberado. Em sua rotina diária, ele trabalhava quatro
horas no banco pelas manhãs e, à tarde, dedicava-se ao mestrado. À noite, voltou à docência e continuou lecionando nos
cursos de extensão do DCC da UFMG.
Terminado o mestrado, em 1988, Luiz Antônio voltou a trabalhar no banco, em tempo integral de oito horas por dia. Pouco
depois, o BDMG adotou a jornada de seis horas corridas. Com
a mudança, ele largava o serviço no banco às 13 horas e sobrava-lhe tempo para desenvolver outras atividades. Entusiasmado,
começou a desenvolver o sistema Infolab todos os dias, após o
término da jornada do banco, trabalhando em seu apartamento
localizado no bairro Jardim América. A programação era difícil,
numa linguagem de baixo nível, em ambiente DOS, e o computador XT não rendia tanto quanto os computadores atuais. O
processo era muito lento. Durante muito tempo, essa rotina foi
contínua até que, depois de um ano, nasceu o produto InfoLab
para DOS, o sistema de informação laboratorial (SIL).
No ano de 1992, apesar das críticas dos colegas do BDMG, que
não acreditavam que um dia ele deixaria o banco, onde trilhava
uma carreira invejável, Luiz Antônio abriu a sua primeira empresa,
com uma certeza: se tudo desse certo nesse negócio, ele estaria
abandonando a estabilidade de um emprego público, a segurança de uma aposentadoria, os benefícios de um plano de saúde, a
garantia de dezesseis salários por ano e o status de um cargo de
auditor do BDMG. Era um empreendedor criando a sua empresa e
realizando o sonho pessoal – ter o seu próprio negócio.
A empresa criada foi denominada LAN, iniciais do nome do seu
fundador, que teve que ser mudado em função de registro préexistente, com mesmo nome. Em seguida, o nome Liga surgiu
por influência dos amigos e parentes que usavam esse nome, de
forma carinhosa, para chamar uns aos outros. “Gostei do nome porque dá idéia de ligação, laços e união. É bom ligar o cliente com o que há de
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mais avançado e se ligar aos outros, ou seja, uma liga forte supera os desafios
das constantes mudanças e quebra de paradigmas do mundo moderno”.
Nessa época, houve uma feira na Sociedade dos Engenheiros, sobre softwares para área de saúde e Luiz Antônio participou sozinho
do evento. Subia três andares todos os dias com o computador,
gabinete, teclado, monitor nas costas, para expor o sistema que
havia desenvolvido. Essa postura persistente chamou a atenção
de uma jornalista do Estado de Minas, que dedicou um espaço de
meia página no jornal para escrever uma matéria maravilhosa sobre a vida de Luiz Antônio e mostrar como ele conseguiu criar um
sistema para informatização de laboratórios de análises clínicas.
Em decorrência dessa matéria, o volume dos contatos interessados pelo sistema foi crescendo e a Liga Sistemas precisava crescer
com esse movimento favorável ao negócio.
Por meio da venda do consórcio de um carro Escort XR3 conversível, conseguiu o dinheiro necessário para abrir a empresa, alugar
uma sala, mobiliar o escritório e confeccionar um folder do sistema, que ele mesmo havia produzido. Luiz Antônio trocava o carro
dos seus sonhos, para viabilizar o sonho de ter o próprio negócio.
O primeiro endereço foi em uma sala alugada na Rua da Bahia,
perto do BDMG, o que facilitava o acesso para continuar aprimorando o sistema após o trabalho. No início, a rotina seguia desta
forma: trabalhar no Banco pela manhã, desenvolver e atender os
clientes à tarde, lecionar à noite, revezar o horário de trabalho no
Banco com colegas, em alguns momentos, para a atender na empresa, pela manhã, para dar a impressão aos clientes de que a
empresa funcionava em tempo integral. O empresário conta que,
na empresa, exercia todas as funções, tendo que se desdobrar
constantemente: “Eu tinha que atender o telefone disfarçando a voz, transferia para o setor de suporte, onde eu mesmo atendia, passava para a cobrança
disfarçando a voz novamente. Do recepcionista ao presidente, era tudo comigo
na Liga”.
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EMPRESA LIGA
A EMPRESA INCUBADA
Após três anos de atividade, em 1995, Luiz Antônio continuava no
BDMG, mas vivia um período de dificuldades financeiras na sua
empresa, em decorrência da política econômica. A Liga Sistemas
passava por uma crise, muito comum à realidade da maioria das
pequenas empresas brasileiras. Mais uma vez, o apoio da família
foi fator determinante para o sucesso do empreendimento. Luiz
Antônio recebeu ajuda da irmã Norma Normanha, na gestão da
empresa e do irmão, João Normanha, que cedeu um espaço, sem
nenhum ônus, na sala onde funcionava seu consultório dentário.
O empreendedor continuou investindo tempo e recursos na melhoria do software do seu empreendimento. As dificuldades, de
ordem gerencial, comercial e financeira, eram muitas, mas a sua
pipeline era recheada com doze clientes usuários que contribuíam
significativamente para o negócio. A partir desse período, ele começou a pesquisar sobre incentivos e descobriu a Incubadora de
Empresas de Base Tecnológica em Informática Insoft-BH.
Em 1999, com a ajuda de professores da UFMG, como Fernando
Dolabela e outros, Luiz Antônio criou o plano de negócios do seu
empreendimento e, entre vinte e oito inscritos para o processo
de incubação, preparou-se para defendê-lo diante de uma banca
avaliadora. ”Foram escolhidos quatro projetos e o meu estava entre eles”.
Apesar de já possuir uma empresa e alguns clientes, o plano de
negócios foi fundamental para certificar a viabilidade do sistema
e do negócio.
Com o advento dos computadores pessoais, cada vez mais pessoas tinham acesso aos benefícios da informática. As empresas
investiam em novas soluções que facilitassem a realização do
trabalho. No cenário de laboratórios de análises clínicas, havia
poucos softwares no mercado brasileiro para gerenciamento
desse segmento. Então, em fevereiro de 2000, Luiz começou a reescrever o software para outro ambiente operacional Windows. Na
nova versão, o sistema foi incorporando mais funcionalidades
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e juntando ao projeto o desenvolvimento de um software para
interfaceamento entre analisadores automáticos e o Sistema de
Informações Laboratoriais InterMax.
Foi incluído, também, o desenvolvimento do gerenciador de
relatórios, OpenReport, que muito contribuiu para valorizar o
software, pois essa inclusão permite, hoje, a elaboração e controle de relatórios variados, com muito bom desempenho.
Para Luiz Antônio, a fase de incubação na Insoft-BH foi essencial
para a Liga Sistemas. Propiciou a interação com outros jovens
empresários, compartilhou os recursos humanos e a infra-estrutura; possibilitou um forte network, relacionamento estreito com
instituições de fomento e apoio de outras empresas incubadas.
A falta de conhecimento sobre gestão de empresas, a ausência
de um acompanhamento profissional que apoiasse no controle
de contas, custos, avaliação de ganho, viabilidade da condução
do negócio, foi também suprida pela incubadora, que se empenhou em orientar quanto à direção a ser seguida.
A DECISÃO DO EMPREENDEDOR
Em 2002, os colegas do BDMG ficaram perplexos, quando Luiz Antônio deixou a tão conceituada instituição. Ficaram para trás a estabilidade, os dezesseis salários anuais, entre outros benefícios. Ele
foi atrás do seu sonho, cuidar do seu negócio, a Liga Sistemas.
A vontade de empreender excedeu a situação de conforto e a
comodidade da condição de funcionário público. Foi a decisão
mais difícil. Deixar o cargo no Banco em benefício da empresa,
causou espanto na maioria das pessoas que o cercavam. Alguns
até diziam: Luiz você está mesmo louco! A vontade de vencer, o
desejo de alcançar a auto-realização, não permitiam que Luiz Antônio aceitasse a derrota. O fracasso era uma alternativa nula na
vida dele. Só de imaginar essa possibilidade, ficava perturbado,
mesmo sabendo que é um aprendizado para não se cometerem
os mesmos erros. Com uma vida sempre marcada por muita luta,
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EMPRESA LIGA
na qual nada surgiu de graça, a garra para conquistar o espaço
tão sonhado foi determinante para não abandonar o projeto e
obter, em seu empreendimento, um dos maiores faturamentos
do segmento, em Minas Gerais.
A Incubadora era um ambiente dos mais favoráveis à colaboração mútua. Era um espaço rico para troca de experiências e de
intensa atividade, em que a mera convivência com outros talentos era “força motivadora”, ressalta: “Às vezes, no meio da madrugada,
à uma ou duas horas da manhã, quando eu parava de teclar, podia ouvir
outro teclado lá na frente do corredor, e gritava: ô beleza, eu não estou sozinho
aqui!’ O outro respondia: ‘não está não! Era muito gratificante e motivador”,
relembra. Durante esse período de incubação, Luiz Antônio desenvolveu os produtos Infolab Windows, Intermax e OpenReport,
com os quais triplicou a carteira de clientes e incrementou o faturamento da empresa.
PRODUTOS INOVADORES
Infolab Windows
O produto, em formato Windows, totalmente customizável, denominado InfoLab, é um software de gestão laboratorial, capaz de
gerenciar todo o trabalho de uma empresa de saúde, laboratórios,
hospitais, clínicas médicas, ambulatórios, pronto atendimento,
postos de saúde e farmácias. Equipado com um poderoso banco
de dados que armazena todos os registros, esse sistema é completo para gerenciamento e controle de todas as rotinas do atendimento, desde a recepção até a emissão de faturas, variações de
estoque e entrega de resultados pela Internet. O InfoLab é um sistema personalizável, capaz de adaptar-se facilmente para atender
a todos os usuários envolvidos, tanto no aspecto técnico-clínico,
como no administrativo, financeiro e na qualidade dos serviços
prestados pelas diversas unidades de saúde.
InterMax
O InterMax recebeu o Prêmio de Inovação Tecnológica do Se-
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brae, em 2002, atestando o seu ineditismo, pois suas funcionalidades são melhores que as dos concorrentes, com um custo
muito menor.
O InterMax é o único sistema brasileiro modular de interfaceamento inteligente microprocessado para equipamentos de
automação médico-laboratoriais. Oferece confiabilidade, automatização, agilidade e flexibilidade no interfaceamento entre
equipamentos analisadores e Sistemas de Gestão de Informações Médico-Laboratoriais (SIL). Seguindo a mais nova tecnologia em microprocessadores e armazenamento de dados, a Liga
Sistemas desenvolveu um produto capaz de solucionar equívocos comuns na programação e transcrição de dados dos equipamentos de automação.
A estrutura interna dos seus módulos permite o armazenamento
de dados através da memória RAM não volátil (NVRAM), acoplada a cada um deles. Com a tecnologia das memórias NVRAM, o
sistema é capaz de manter os dados ou resultados dos exames,
mesmo ocorrendo quedas na energia, falhas no computador hospedeiro ou quaisquer imprevistos que impeçam a recepção segura dos dados durante o processamento, garantindo a qualidade e
a integridade das informações.
A estrutura funcional do InterMax é capaz de conectar de um a cento e vinte e sete módulos, em respectivos equipamentos de automação, sendo plenamente adaptável às carências de laboratórios
e centros de diagnósticos de diferentes portes. Cada cliente pode
adquirir a quantidade de módulos eletrônicos correspondente a
seus equipamentos de automação, expandindo facilmente sua
rede, na medida que lhe for mais conveniente. Apesar de não existir no Brasil e na América Latina nenhum laboratório que opere
com uma quantidade superior a cento e vinte sete analisadores,
o servidor de interfaceamento ainda poderá ser desenvolvido para
atender um número maior de equipamentos.
A tecnologia utilizada no InterMax preserva os dados de qualEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA LIGA
quer interferência eletrônica, impossibilitando qualquer alteração do conteúdo durante seu processamento. A transmissão de
dados é feita a partir de um protocolo de comunicação, também
desenvolvido pela Liga Sistemas, que permite o envio das informações a uma taxa rápida de 57.600 bits por segundo. Pequenos
módulos unidirecionais/bidirecionais podem conectar equipamentos de automação a um servidor de interfaceamento, através de barramento a quatro fios, com linha balanceada, imune a
ruídos, numa distância de até 1.500 metros, agregando funções
especiais para controle de equipamentos distribuídos.
OpenReport
Desenvolvido pela Liga Sistemas, o sistema OpenReport é uma
poderosa ferramenta para criação e gerenciamento de relatórios
que acessam os principais bancos de dados: Oracle, Interbase,
SyBase, MySql, Access, Paradox etc. Com o OpenReport, o usuário pode, facilmente, criar, editar, salvar e abrir seus relatórios,
criar categorias e menus. Os relatórios podem ser completamente customizados em tempo de execução. O OpenReport foi desenvolvido com base no QuickReport, disponibilizando para o
usuário final todas as suas facilidades e eventos.
Em agosto de 2003, a Liga Sistema foi graduada e saiu da incubadora Insoft, onde permaneceu durante dois anos. Instalou-se
na sua sede, na cidade de Belo Horizonte, onde permanece desenvolvendo e aprimorando produtos com foco no mercado. A
empresa vem agregando cada vez mais funcionalidades aos seus
sistemas, para atender outros centros de diagnósticos, clínicas e
diferentes demandas do setor de saúde.
A GRADUAÇÃO DA EMPRESA E A COMPETITIVIDADE
Após o período da graduação, a Liga ampliou sua carteira de
clientes de forma bastante ordenada. Atualmente, prepara-se
para expandir as vendas, em maior proporção, para outros mercados, além de fidelizar a relação com os clientes potenciais e
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com grandes laboratórios como o Homocentro de Minas Gerais,
de Genética Humana e de análise de alimentos.
A Liga Sistemas encontra-se capacitada para competir em igualdade de condições com os melhores sistemas de informação para
gerenciamento da área de saúde, em âmbito mundial. A expectativa da empresa é de contribuir para a ampliação da infra-estrutura de serviços na área de saúde, tanto pública como privada, por
meio da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico aplicado a
software e hardware, reforçando a competitividade de seus clientes, criando novos mercados e empregos, incrementando investimentos e concorrendo para o melhor atendimento à população,
de maneira a garantir apoio ao diagnóstico sem falhas.
A criação de um software fácil de usar, em um formato bastante
comum para as pessoas, faz com que um funcionário de laboratório precise de pouco tempo para começar interagir com o sistema. Com pouco treinamento, o usuário pode ter um grande
desempenho produtivo, ao utilizar o InfoLab.
A equipe de gestão da Liga Sistemas se sente gratificada por saber que os sistemas desenvolvidos pela empresa estão sendo
utilizados em uma área fundamental para o cidadão, como a da
saúde. O fato atesta o compromisso social da empresa, ao promover o bem-estar da população e contribuir para melhorar a
qualidade do atendimento nas instituições de saúde públicas ou
privadas em todo o país.
Na fase atual, a proposta da Liga Sistemas é de aplicar, continuamente, os recursos obtidos na geração, fazer absorção, difusão e
introdução de inovações tecnológicas no aprimoramento de seus
produtos e processos e na ampliação da infra-estrutura de serviços tecnológicos oferecidos, gerando, com isso, mais empregos e
capacitação contínua dos membros da equipe. Mais próxima da
universidade e dos centros de pesquisa do país e do exterior, a
Liga Sistemas está pronta para exportar.
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A Liga Sistemas, que teve o privilégio de passar pela Insoft-BH
– Incubadora de Empresas de Base Tecnológica em Informática
de Belo Horizonte, programa gerido pela Fumsoft – Sociedade
Mineira de Software, está entre as cinqüenta maiores empresas
listadas no 7º Ranking Mineiro de Informática. A empresa, que
se graduou em 2003, atesta a sua maturidade em um concorrido
mercado. Teve, em 2006, um faturamento de R$ 1,63 milhão e figura ente as maiores do Estado. Esse resultado é reflexo de uma
caminhada de sucesso feita pela Liga Sistemas.
O ranking foi organizado pela Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet de Minas Gerais (Assespro-MG), presidida por Túlio Ornelas Ianini e
uma diretoria repleta de ex-incubados, incluindo o próprio Túlio,
que não abriu mão de incluir Luiz Antônio Normanha da Liga
Sistemas e Rodrigo Fernandes da Eteg Tecnologia, entre outros.
A entidade selecionou cinqüenta empresas mineiras entre aquelas
que informaram seus dados e indicadores. Em 2006, os participantes apresentaram um crescimento de 15% em relação ao ano
anterior, enquanto a economia brasileira teve uma expansão de
apenas 3,7%. As empresas geraram cerca de quatro mil postos de
trabalho e tiveram lucratividade média de 9,3%.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Quais foram os fatores que ajudaram o empresário na tomada de decisão?
2. Até que ponto a trajetória de vida do empresário influenciou
no seu sucesso como empreendedor?
3. Qual é a importância de atuar em um nicho de mercado
voltado para uma pequena empresa?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Material de Pesquisa e Histórico da Fumsoft – Comunicação e
Marketing.
Portal Sebrae MInas: www.sebraeminas.com.br
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ACOMPANHANDO A VELOCIDADE DOS
NEGÓCIOS: AS REVIRAVOLTAS DA EMPRESA
NO MERCADO DE SOFTWARE
Empresa: DOCTORSYS
Incubadora: INSOFT
Autoria: Taciana Ramos Basílio
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
No final de 1995, em Belo Horizonte, Alexander Prado Lara, então com 21 anos, pensava que o melhor caminho após sua graduação em Ciência da Computação, na Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG), seria o mestrado. Esse era o seu objetivo
até três meses antes de se formar, contrariando o desejo do pai,
que aspirava convencer o filho a empreender um negócio próprio. Não se sabe se foram as preces do pai ou o destino agindo
para manter a vocação empresarial da família, mas, em 11 de janeiro de 1996, Alexander fundava a DoctorSys, empresa do ramo
de software.
Na época, ele e o sócio Arnaldo Gomes, recém formados e sem capital para constituir o empreendimento, procuraram a Incubadora
de Empresas de Base Tecnológica em Informática de Belo Horizonte – Insoft. A falta de recursos exigia que os empreendedores
ingressassem no mercado rapidamente. Os seis primeiros meses
foram os mais difíceis. “Trabalhávamos das oito às vinte e duas horas,
todos os dias, sem exceção, inclusive nos finais de semana”, recordou Lara.
Em julho de 1996, o primeiro produto da empresa, o Dr. CASE, foi
apresentado na Fenasoft, em São Paulo. A proposta da solução era
permitir aos projetistas de software modelar seus sistemas antes
de efetivamente desenvolvê-los.
O Dr. CASE não era inédito, mas inovava ao criar um produto
amigável, de fácil utilização, com recursos não disponíveis em
nenhum concorrente nacional e a um custo inferior. Em meados
de 1998, a DoctorSys já era referência nacional em ferramentas
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EMPRESA DOCTOR SYS
CASE (Computer Aided Software Engineering). Nesse mesmo
ano, conquistou a graduação na incubadora. Mesmo vivenciando
um cenário positivo, a empresa não se acomodou. No final de
1998, lançou, em parceria com o professor Fernando Dolabela,
o software MakeMoney, ferramenta para auxílio na elaboração
de Planos de Negócios. No ano seguinte, trouxe aos clientes a
terceira versão do Dr. CASE e deu início a alguns serviços de desenvolvimento de software sob encomenda.
A empresa se consolidava e era cada vez mais reconhecida no
mercado de software, até que, em 2000, divergências entre os
sócios interromperam a continuidade da empresa. A sociedade
foi desfeita, resultando na venda dos direitos autorais e patrimoniais do Dr. CASE para uma empresa parceira, responsável
pela comercialização do produto. Com isso, Alexander Lara perdeu o seu principal produto, o sócio, os clientes e a metade de
sua equipe. Foram necessários seis meses para que ele tivesse
a certeza de que a empresa ainda era viável, mas, para que isso
acontecesse, a DoctorSys precisava ser reinventada.
Empreendedorismo de berço
Alexander Prado Lara nasceu em uma família de empreendedores. Dos dez filhos do avô materno, apenas um não se interessou
em virar empresário. Curiosamente, na família do pai também
não foi diferente. Quatro dos seis irmãos passaram pela experiência de ter uma empresa. Para o pai de Alexander, empresário
até hoje, era inconcebível o desejo de preferir ser empregado a
ter o próprio negócio, mas Alexander não se incomodava com a
pressão. Definia-se como uma pessoa que seguia suas próprias
idéias.
Natural de Divinópolis, Alexandre se mudou para Belo Horizonte
em 1989, aos quinze anos. Três anos depois, entrou para o curso de Ciência da Computação na Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG). O próximo passo seria o mestrado. Contudo, du-
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rante uma conversa, no corredor da universidade, ficou conhecendo a disciplina “O empreendedor na Informática”, aplicada
pelo professor Fernando Dolabela, cujo objetivo era estimular o
espírito empreendedor nos alunos. Mesmo já tendo completado
os créditos para o último semestre, resolveu se matricular. Era
então o início da DoctorSys.
A empresa começou a ser concebida enquanto Alexander e o
colega de curso, Arnaldo Gomes, se dedicavam a um trabalho
acadêmico exigido pelo professor Dolabela. A missão dos alunos
era elaborar um Plano de Negócios de uma empresa hipotética.
Ao final, os Planos de Negócios seriam apresentados a um júri
formado por empresários do setor, professores e jornalistas. Os
projetos com melhor classificação receberiam prêmios que variavam de participação em feiras a valores em dinheiro.
Além de colegas, os dois empreendedores eram estagiários na
mesma empresa e compartilhavam o interesse pela Engenharia
de Software. A definição do produto foi simples. Partiu de um
sistema que vinha sendo desenvolvido por Arnaldo Gomes como
projeto de conclusão de curso. Alexander, que já era usuário
daquele tipo de ferramenta, percebeu que o produto idealizado
pelo colega tinha potencial superior a outros existentes com a
mesma proposta. Unindo as experiências comuns, especificaram
o que seria o Dr. CASE (Computer Aided Software Engineering),
uma ferramenta voltada para projetistas de software que permitia modelar os sistemas antes de construí-los.
Nesse instante, foi possível vislumbrar uma oportunidade de negócios em um mercado que oferecia softwares ora muito caros
ora muito ruins. O Plano de Negócios demonstrou que o produto era viável sob os pontos de vista técnico, mercadológico
e financeiro, mas mostrou também que a concorrência era forte, ou seja, o desafio parecia grande para dois estudantes com
recursos financeiros escassos. Dois dos principais concorrentes
estavam localizados em Belo Horizonte, o que dificultava ainda
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mais a entrada da DoctorSys no mercado. Um deles havia sido
classificado pela revista Exame Informática, naquele ano, como a
quinta maior empresa de desenvolvimento de software do Brasil.
A favor, os futuros empreendedores tinham duas vantagens: o
projeto e a tecnologia eram superiores aos produtos da concorrência e o preço mais baixo, em função dos custos menores.
O júri, a proposta e a criação da empresa
O Plano de Negócio da DoctorSys foi apresentado no dia 8 de
dezembro de 1995, no Auditório Três do Instituto de Ciências
Exatas da UFMG, para o júri organizado pelo professor Fernando Dolabela. Alexander estava nervoso, mas confiante. Havia se
preparado para responder a perguntas técnicas sobre o produto
ou sobre o mercado. Uma semana antes, ele e o colega foram comunicados que o presidente de uma das concorrentes mineiras
faria parte do júri, o que aumentava a ansiedade. “Subimos ao palco
e apresentamos a idéia. O sentimento era de que ao final ganharíamos, no mínimo, um inimigo. O nosso produto automatizava todo o processo de desenvolvimento de sistemas, sendo abrangente e tecnologicamente mais avançado
do que qualquer um dos concorrentes” contou Alexander.
Durante o coquetel de encerramento, o presidente da empresa
concorrente se aproximou e disse que havia gostado do que tinham apresentado. Percebeu a garra, a ousadia, e a disposição
dos jovens para fazer o produto que concorreria com o dele. Finalizou propondo que fossem parceiros e não concorrentes. Surpreendidos, Alexander e o colega tiveram a certeza de que estavam no caminho correto. O raciocínio era: se a DoctorSys, que
não passava ainda de um Plano de Negócios, se unisse àquela
empresa maior, já há sete anos no mercado, seriam capazes de
“neutralizar” os demais concorrentes. A integração do Dr. CASE
à ferramenta já existente do concorrente originaria um produto mais completo e diferenciado. Alexander e Arnaldo estavam
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diante de uma decisão importante, a primeira de muitas das suas
recém-iniciadas vidas como empreendedores.
Em 11 de janeiro de 1996, logo após a formatura, os sócios registraram a DoctorSys, que funcionava na casa de um dos proprietários. O ímpeto de abrir a empresa vinha da vontade de desenvolver um produto com potencial de sucesso. “Para mim era importante
perseguir coisas em que acredito. A criação da empresa partiu disso”, salientou Lara. Além disso, receberam como estímulo um estande na
Fenasoft, maior feira de informática do país, prêmio pelo terceiro
lugar no júri de plano de negócios. No entanto, os recursos eram
poucos. Apenas Alexander dispunha de economias que bancariam a empresa por seis meses. “Não podíamos errar e se não começássemos a vender logo, teríamos que fechar”.
No final de janeiro, procuraram a empresa concorrente, que viria
a se tornar parceira, e definiram os detalhes da união comercial.
Foram quatro meses de negociação. Paralelamente, os empreendedores buscavam meios de constituir fisicamente a DoctorSys.
Foi então que procuraram a Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica em Informática de Belo Horizonte – Insoft. Em março, tiveram o Plano de Negócios aprovado para o processo de incubação. Na pequena sala, havia apenas duas mesas e dois computadores trazidos de casa, e mais um computador comprado
para a estagiária. Não havia recursos para outros móveis. Contando com a infra-estrutura e o apoio fornecido pela incubadora
em capacitação e assessoria empresarial, deram continuidade ao
desenvolvimento do produto. Foram seis meses de trabalho quase ininterrupto.
Em julho de 1996, o Dr. CASE foi apresentado ao mercado na
Fenasoft pela DoctorSys e a empresa parceira. Deixou de ser um
produto de uma empresa recém-criada e passou a contar com a
credibilidade de uma firma com sete anos de atuação e revendas
em todo o país. Durante a feira, foram vendidas cerca de duzentas
cópias e um número razoável de clientes foi conquistado. Além
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EMPRESA DOCTOR SYS
disso, os empreendedores retornaram já planejando a versão 2
do software. O lançamento ocorreu no início de 1997, financiadas
com um recurso de R$ 36 mil aprovado pelo Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), por meio
de projeto apresentado no edital RHAE Inovação, proporcionando à empresa condições de contratar profissionais para desenvolverem a nova versão.
Com as vendas crescentes, em pouco tempo, a DoctorSys superou as principais concorrentes nacionais, que não conseguiram
enfrentar o pacote de produtos que surgiu da parceria entre as
duas empresas. O alvo passou a ser, então, os concorrentes internacionais, para a substituição das importações. “E nessa briga,
nós também fomos relativamente bem sucedidos, pois as opções internacionais
eram boas, mas caras”, lembrou Lara.
Em 1998, o Dr. CASE era considerada a principal ferramenta CASE
para projeto de sistemas de informação feita no país. O produto conferiu à empresa reconhecimento no mercado. Em abril, a
DoctorSys formou, juntamente de três outros empreendimentos,
a primeira turma de empresas graduadas da Insoft e se transferiu, com dois ex-incubados, para um edifício comercial.
As dificuldades encontradas na construção do Plano de Negócios, ainda na universidade, colaboraram, posteriormente, para
um novo direcionamento da DoctorSys. Em 1997, eles foram
contratados pelo prof. Fernando Dolabela para produzirem um
software que teria a função de ajudar candidatos a empreendedores e empresários já estabelecidos a construírem seus planos
de negócio. Para Lara, que havia tido dificuldades para fazer o
seu próprio Plano, era provável que houvesse outras pessoas na
mesma situação. Foram quase dois anos até o lançamento do
MakeMoney, no final de 1998.
Buscando consolidar e ampliar sua liderança de mercado, em
1999, a empresa lançou a versão três do Dr. CASE, que, desde
o término do seu desenvolvimento, contabilizava duas mil có-
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pias comercializadas. Pouco depois, a DoctorSys foi escolhida,
pelo Sebrae Minas, como a quinta “Melhor Empresa de Base Tecnológica de Minas Gerais”. Conquistou, ainda, a aprovação na
Chamada Regional da Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro), obtendo, por meio da Fundação
de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig), o
recurso de R$ 33 mil para a tradução e adaptação do MakeMoney
para o mercado externo.
O negócio prosperava até que, em 2000, os caminhos de Alexander e Arnaldo se dividiram. “Começamos imaturos e o processo de
amadurecimento moldou pessoas com valores e visões de mundo diferentes”,
revelou Lara. O sócio decidiu deixar a empresa. Sem caixa para
comprar a parte dele, Alexander fez inúmeras propostas, na tentativa de encontrar uma solução. A última decisão que tomaria
era a de vender o Dr. CASE, seu principal produto, mas, pressionado pelo sócio, que queria vendê-lo, e pela empresa parceira,
ansiosa por comprá-lo, não teve escolha. O processo de negociação foi difícil e se arrastou por seis meses. Numa noite, após
uma das exaustivas reuniões, Alexander voltou à DoctorSys para
se despedir. Estava decidido a fechar a empresa.
Na ajuda a novos empreendedores,
novas oportunidades
Naquela noite, Alexander fez um balanço do momento pelo qual
passava. As perspectivas eram desanimadoras. Ele havia perdido
seu principal produto, a maior parte dos clientes e a estrutura
da DoctorSys encontrava-se reduzida. Ligou para um funcionário e comunicou sua decisão. A resposta positiva do colaborador
surpreendeu-o. “A reação dele me deu energia para não desistir. Tanto ele
como os outros confiavam que a reconstrução era possível. Se eles acreditavam
que valia a pena, porque eu não acreditaria?”, pensou Alexander Lara.
O processo de cisão e venda dos direitos do Dr. CASE consumiram seis meses. Ao final, as relações estavam desgastadas. Dos
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doze colaboradores, restaram apenas quatro, contando o empreendedor. O faturamento caiu na mesma proporção. A empresa
também mudou de endereço. Saiu de uma cobertura na Zona Sul
de Belo Horizonte e passou a ocupar uma pequena sala. Naquele
momento, era necessário recobrar a serenidade e a confiança no
futuro. Em um cenário de incertezas, o desafio era começar de
novo e reconstruir uma trajetória bem-sucedida, agora com um
novo produto.
A solução imediata foi se concentrar no MakeMoney e no desenvolvimento de projetos para internet. Desde a sua criação,
a DoctorSys manteve como características a inovação e a busca
por tecnologias de ponta. Como reflexo desse direcionamento,
em 2000, a empresa detinha uma tecnologia avançada de desenvolvimento para a internet, o que resultou na captação de um
grande projeto. O fato foi importante, sobretudo, para o caixa da
empresa. A aposta no MakeMoney também se mostrou acertada.
O tema Empreendedorismo estava em alta e Alexander decidiu
investir nessa nova frente de trabalho.
O software não era inédito mundialmente, mas, no Brasil, era o
primeiro produto capaz de viabilizar que pessoas, com o mínimo
de conhecimento em informática e em negócios, elaborassem
Planos de Negócios profissionais. Focada no MakeMoney, a DoctorSys implementou melhorias na solução, investiu em ganhos
de mercado, divulgação e, rapidamente, transformou em carrochefe o produto que fora lançado no final de 1998 e, até então,
era considerado a terceira atividade da empresa. Alexander visitava clientes e contatava todas as instituições no país relacionadas ao tema Empreendedorismo. No final de 2000, a Federação
Nacional dos Estudantes de Administração escolheu o programa
como software oficial do seu primeiro concurso nacional de plano de negócios.
Em pouco tempo, o MakeMoney passou a ser alvo da mídia impressa. Em janeiro de 2001, a Forbes Brasil, revista em que era
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difícil publicar uma matéria, trouxe uma página relatando o sucesso do programa que ajudava empreendedores “a montar o
quebra-cabeça que é um plano de negócios”. Pouco depois, com
o título “Plano Nota 10”, a INFO Exame publicou uma análise
positiva do software, destacando suas principais vantagens. Impulsionado pela visibilidade crescente, o faturamento do software, no início de 2001, quadruplicou em relação ao ano de seu
lançamento.
Em 2001, o MakeMoney enfrentou seu maior teste. Numa de suas
investidas mercadológicas à caça do termo empreender e suas
variações, Alexander soube da vinda a Belo Horizonte do coordenador do Programa Brasil Empreendedor1, do Sebrae Nacional,
Marcelo Lima Costa. Decidiu procurá-lo para apresentar o programa. Em seu retorno a Brasília, Costa deixou a promessa de
que fecharia uma parceria com a DoctorSys. Cumpriu-a quase um
ano depois, quando o Sebrae Nacional encomendou uma versão
especial do software para ser utilizada em uma ação de capacitação para crédito do Brasil Empreendedor. Com a parceria, o
MakeMoney se disseminou pelo Brasil e foram vendidas cinco
mil licenças para o Sebrae, que se tornou o principal apoiador
da tecnologia.
No início de 2002, ficou claro que as possibilidades relacionadas ao MakeMoney não cabiam mais na DoctorSys. O negócio
tomara uma dimensão maior. Não se vendia apenas o software,
mas também cursos e consultorias. Além disso, a DoctorSys buscava retomar seu foco em tecnologias inovadoras. Era preciso
dar um passo adiante. Nessa época, juntamente ao especialista
em empreendedorismo, Fernando Dolabela, criou-se o Centro de
Empreendedorismo Starta, que se tornou uma spin-off 2 da DoctorSys. A gestão do negócio foi transferida para a Starta, cujas
Programa criado pelo Governo Federal com o objetivo de estimular o desenvolvimento das micro,
pequenas e médias empresas e de empreendedores dos setores formal e informal. Tem como
eixos principais a capacitação, o crédito e a assessoria empresarial. (Fonte: www.desenvolvimento.
org.br)
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atividades abrangiam desde a formação de novos empreendedores até a qualificação da pequena empresa para atuar com alto
grau de competitividade no mercado global. Com o novo empreendimento, a DoctorSys, mais uma vez, voltou a ser uma empresa sem produto.
Nas ondas da educação à distância
Para Alexander Lara, no período de 2000 a 2002, “a DoctorSys
esteve no limbo”. “A dedicação e o investimento no MakeMoney funcionaram como uma fuga. Só depois de quase dois anos consegui curar o trauma
da cisão e pude voltar a pensar na DoctorSys”, confidenciou. Concluído
o processo de spin-off, em 2002, Alexander e sua equipe concentraram-se em pesquisa de tecnologias e no desenvolvimento de
produtos para a área de educação à distância. Mantendo sempre
a vocação para a inovação, o objetivo era revolucionar as tecnologias existentes e criar uma nova geração de ensino à distância.
A empresa já possuía experiência nesse segmento, via Starta, e o
empreendedor enxergou ali uma oportunidade.
A proposta era ambiciosa; afinal, configurava o recomeço da
DoctorSys. Além disso, demandava altos investimentos. O primeiro passo foi transformar a idéia em um projeto de Pesquisa,
Desenvolvimento & Inovação (P,D&I), a ser apresentado a uma
instituição de fomento, a fim de captar o recurso necessário para
o seu desenvolvimento. Para isso, o empreendedor procurou a
Fumsoft – Sociedade Mineira de Software, uma instituição especializada na elaboração desse tipo de projeto. O relacionamento
com a entidade já era estreito. A Fumsoft era a gestora da Insoft,
incubadora onde a DoctorSys permaneceu por dois anos.
Com a parceria da instituição, a empresa elaborou o projeto “Ambientes de Educação à Distância Baseada em Internet de Alta
Velocidade” e o apresentou à Financiadora de Estudos e Projetos
Termo em inglês utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de outra maior,
seja por um produto ou departamento. (Fonte: www.wikipedia.com.br)
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(FINEP), dentro do edital “Cooperação ICT´s – Empresas”. Acreditando na inovação proposta, a FINEP avalizou o projeto, que
recebeu R$ 250 mil em equipamentos e bolsas para contratação
de profissionais especializados.
A redefinição da DoctorSys evoluía até que, em 2003, Alexander
Lara, contrariando sua decisão anterior, convidou um de seus
colaboradores para tornar-se seu sócio. Moisés Magno Siqueira
Moreira trabalhava na empresa há alguns anos. Com perfil técnico e se destacando no desenvolvimento da tecnologia de educação à distância, Alexander enxergou nele alguém para dividir
responsabilidades e ajudar no novo empreendimento. Apesar da
experiência negativa no passado, o empreendedor sempre viu a
sociedade com bons olhos, por gerar comprometimento e facilitar o planejamento a longo prazo.
O convite foi aceito, mas, dessa vez, foram estipuladas regras claras de entrada e saída para o novo sócio. “A gente aprende com os
erros”. Moisés atuava como o pilar tecnológico da empresa, deixando Alexander livre para cuidar de assuntos mais estratégicos
de seus dois novos negócios – a DoctorSys e a Starta.
Surge a “família Smart”
Após dois anos de trabalho, os primeiros softwares do novo negócio ficaram prontos. Em 2004, a DoctorSys lançou o embrião
de um pacote denominado Smart.WebSuite, cuja proposta era
oferecer soluções de comunicação, colaboração e treinamento
via internet, e de gestão do conhecimento (knowledge management). Inicialmente, foram apresentados dois softwares – o
Smart.Training, para treinamento à distância em tempo real, e
o Smart.Meeting, uma solução de videoconferência corporativa.
Pouco depois, foi acrescido à “família Smart” o software Smart.
Seminar, um auditório virtual para seminários e apresentações
multimídia, com amplas possibilidades de interação entre os
participantes.
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As soluções Smart diferenciavam-se das demais ferramentas
de videoconferência existentes. Primeiramente, pelo seu custo
mais baixo e pelo fato de a maioria das soluções disponíveis
demandarem a aquisição de toda uma infra-estrutura dedicada, como câmeras especiais, hardwares e softwares instalados.
Além disso, muitas não permitiam sessões de videoconferência
corporativa, devido à baixa qualidade. Já as ferramentas do pacote Smart possibilitavam ao usuário utilizar desde uma configuração simples e barata, como um microfone de ouvido e
uma webcam, até equipamentos mais sofisticados, como uma
filmadora. Dessa forma, o cliente aliava o seu orçamento com a
qualidade de que necessitava.
De posse desses acessórios, de um login e uma senha, o usuário
acessava o site e já estava pronto para usufruir dos benefícios da
tecnologia. Ao contrário das outras ferramentas, os softwares da
família Smart não se limitavam à transmissão de áudio e vídeo.
Os usuários dispunham de recursos de transferência de documentos, chat, editor de texto compartilhado, projetor de slides e
publicação de aplicativos. A solução também permitia a participação de um número ilimitado de pessoas.
Em 2004, o mercado de videoconferência, no Brasil, ainda se
mostrava incipiente. Com isso, o esforço não era simplesmente
de venda, mas, sim, de formação do próprio mercado, convencendo as empresas de que essa tecnologia era uma tendência.
Apesar de lenta, as perspectivas de comercialização dos softwares eram favoráveis. A utilização das ferramentas resultava em
considerável economia ao reduzir os custos com deslocamentos
e proporcionar maior integração entre unidades geograficamente
dispersas, além de qualidade e agilidade no fluxo de informações
e no atendimento aos clientes.
Os produtos vinham sendo recebidos com interesse pelo mercado, até que, em 2005, a RM Sistemas, destacada organização do
setor de softwares de gestão, que viria a ser adquirida em 2006
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pela Totvs, tornou-se cliente da DoctorSys. A empresa utilizava
os três softwares do pacote Smart para realizar demonstrações
de seus produtos para compradores em diferentes localidades,
treinar suas equipes, promover palestras, encontros e até grandes eventos. Tudo era transmitido virtualmente. Em poucos meses, a RM reduziu em cerca de 50% o número de viagens mensais
de seus técnicos, economizando no tempo e nas despesas. A parceria com uma firma do porte da RM Sistemas trouxe resultados
significativos, aumentado a visibilidade dos produtos e atraindo
novos clientes.
A família Smart aumenta
No segundo semestre de 2005, a DoctorSys iniciou sua estratégia
para ampliação do mix de produtos do pacote Smart.WebSuite.
Com R$ 31 mil captados no ano anterior, por meio de projeto
aprovado no edital RHAE Inovação, do CNPq, desenvolveu o
Smart.Messenger, nova ferramenta de comunicação corporativa
que foi incorporada à família.
Preocupado em não perder a vocação para trabalhar com tecnologias de ponta e com produtos de maior valor agregado, Alexander Lara criou, na empresa, a cultura de sempre submeter projetos de P,D&I aos órgãos de fomento que apóiam a inovação.
Em 2005, a empresa ganhou outro projeto no CNPq, recebendo,
dessa vez, R$ 60 mil. Já eram ao todo cinco projetos aprovados
em diferentes instituições, que somavam quase meio milhão de
reais.
As participações freqüentes nos editais fizeram da DoctorSys
uma referência. Em evento realizado na FUMSOFT para sensibilizar empresas do setor quanto à importância de se desenvolverem projetos para captar recursos não-reembolsáveis, Alexander
foi convidado para relatar sua experiência sobre a prática da inovação como meio de melhorar produtos e alavancar o negócio.
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Em 2006, a família Smart ganhou novos membros. Os clientes davam as boas vindas ao Smart.Learning e ao Smart.MediaCenter.
O primeiro tratava de uma plataforma de ensino à distância que,
além de possuir os módulos padrões de um LMS (Learning Management System), permitia a criação de aulas online, com alto nível
de interatividade, suporte a material multimídia, seminários virtuais e web-conferências. O caçula da família, o Smart.MediaCenter,
funcionava como uma biblioteca digital ou centro de organização
e distribuição de conteúdo multimídia via internet.
Por dispor de tecnologias diversificadas de comunicação e treinamento via internet, a DoctorSys foi escolhida para atender a
uma das ações previstas na chamada interna lançada pela Rede
Mineira de Inovação (RMI)3 , no final de 2005. A chamada buscava selecionar e contratar empresas aptas a implementarem as
três ações propostas pela Rede ao Banco Mundial, no edital InfoDev. O projeto, elaborado pela DoctorSys e aprovado pela RMI,
tinha o objetivo de integrar o portal da instituição (www.rmi.org.
br) com ferramentas de treinamento, a fim de contribuir para o
desenvolvimento das equipes de gestão das incubadoras e empresários incubados no Estado.
As ferramentas incorporadas possibilitaram às incubadoras e empresas buscar qualificação, por meio de cursos à distância, trocar
experiências, acessar documentos e informações do setor, organizar fóruns de discussão, entre outras funcionalidades. Também
passou a ser possível o acesso a vídeos de treinamentos e palestras
realizados pela RMI , ou por seus parceiros, e transmitidos eventos
em tempo real para as incubadoras localizadas em diferentes regiões do estado. Com a utilização das tecnologias, a RMI formou
um espaço virtual para o compartilhamento de conhecimento entre a instituição, incubadoras e empresários, aumentando, assim,
Associação, sem fins lucrativos, de Incubadoras, Parques Tecnológicos e Tecnópolis criada para
articular esforços e desenvolver ações direcionados para a obtenção e gerência de informações;
captação e destinação de recursos; estruturação de programas, metodologias e mecanismos
voltados para a implementação, desenvolvimento e consolidação de incubadoras, parques e
empreendimentos inovadores em Minas Gerais.
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a interlocução entre os diversos pontos da rede.
Pouco depois, veio a parceria com a Secretaria de Estado de
Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de Minas Gerais (Sectes/
MG), que também passou a utilizar softwares do pacote Smart. A
parceria rendeu à DoctorSys a participação no Anuário TI & Governo 2006, que elegeu os dez melhores projetos de Tecnologia
da Informação aplicados ao governo.
Os resultados apresentados pela DoctorSys, a partir de então,
mostraram que a aposta na inovação sempre foi uma estratégia
acertada. Em 2005, a empresa registrou um aumento de 80% no
faturamento em relação ao ano anterior. Já em 2006, o acréscimo
no faturamento foi de 170%. O número de postos de trabalho
também cresceu. Passou de quatro, em 2000, para dez, em 2006.
Para acelerar o crescimento da empresa, Alexander decidiu convidar outros dois colaboradores para juntarem-se a ele e a Moisés,
como sócios. Era a oportunidade para Diógenes Braz Rocha e
Bruno Borges Campos, dentro de um conceito de colaboradoreschave, que tinha como objetivo gerar motivação e perspectiva
de retorno. No horizonte de longo prazo, a retenção de talentos
seria uma estratégia importante.
A DoctorSys também deu continuidade à comercialização do
MakeMoney, via Starta. Referência nacional, o software cumpria
seu papel na disseminação do empreendedorismo. Como ação
de internacionalização da empresa, o software ganhou uma versão em inglês e passou a ser exportado para mais de dez países.
Apesar do retorno marginal – as exportações equivaliam a 1% das
vendas do software –, a iniciativa tornou-se importante para projetos futuros. No final de 2006, 45% do faturamento da empresa
era gerado com a venda e com outros negócios relacionados ao
MakeMoney; 45% das soluções Smart e 10% de outros produtos
e serviços.
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Contando apenas softwares desenvolvidos e comercializados diretamente pela DoctorSys, a empresa possuía, até 2006, mais de
20.000 clientes geograficamente dispersos em todos os estados
brasileiros e algumas dezenas de clientes em outros nove países:
Angola, Arábia Saudita, Argentina, Cabo Verde, EUA, Itália, Japão, Nova Zelândia e Portugal.
Avaliando a trajetória
Após doze anos de mercado, atuando em três nichos completamente diferentes, a DoctorSys se mostrou capaz de se reinventar constantemente, característica importante para uma empresa que tinha a inovação como um dos pilares de sua atuação.
Dedicação, persistência e motivação também foram elementos
essenciais para a constituição, sobrevivência e crescimento do
negócio.
Na DoctorSys, as possibilidades de geração de novos negócios
apresentaram-se, justamente, nos momentos de ruptura e crise.
Em função desses momentos, desde a sua criação até meados de
2004, a empresa viveu numa montanha-russa, porém, nas situações de incerteza, Alexander Lara conseguiu encontrar suas fontes de criação de valor e de mercado. Ao fazer uma retrospectiva
de sua trajetória empreendedora, ele garante que, ao contrário
do que se imagina, a capacidade de se reinventar não é tão difícil
de exercitar, pois, “somos fonte inesgotável de idéias e de sonhos”. Essa foi
uma das lições aprendidas.
Outra lição importante foi a de somente formar uma sociedade
ou estabelecer qualquer tipo de parceria, desde que existam regras claras para entrada e saída. Segundo ele, a falta de regras na
formação da DoctorSys foi o principal erro que quase provocou o
fechamento da empresa. “Não quero nunca mais ter que negociar saída
de sócio. Agora já existe um acordo prévio”, contou.
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O empreendedor aprendeu com os próprios deslizes, mas, apesar dos momentos difíceis pelos quais a DoctorSys passou, disse
que não faria nada diferente. Por não possuir formação na área
de negócios, tudo evoluiu com perseverança, tentativa e erros.
“Erramos muito para aprender. Foi necessário passar por tudo. Na época não
tínhamos muitas opções, por isso, foi do jeito que tinha que ser”, avaliou.
Como acerto, destaca o fato de ele e o colega não terem ouvido
as opiniões contrárias à constituição do empreendimento. Seguiram a própria intuição e correram atrás de dados objetivos
de mercado para mostrarem que era possível. Ainda, todas as
soluções desenvolvidas pela empresa foram baseadas em inovação tecnológica e em modelos de comercialização diferenciados,
aliados à qualidade. Essa era uma das poucas “armas” eficientes
que uma empresa do porte da DoctorSys dispunha para competir
com as grandes.
Alexander confessou uma frustração: a de ainda não ter conquistado o Prêmio Finep de Inovação Tecnológica. “Tudo o que foi bem
sucedido na DoctorSys baseou-se em inovação e ainda não ganhamos esse
prêmio. É o reconhecimento que falta porque o reconhecimento do mercado nós
já conquistamos”, afirmou.
Em relação aos desafios futuros, a preocupação do empreendedor é a de manter a capacidade de sempre absorver tecnologias de ponta, enxergar tendências e consolidar uma participação de mercado capaz de financiar o crescimento da empresa.
“Temos uma colheita em andamento, mas já estamos plantando o futuro”.
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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Um dos marcos da história empresarial da DoctorSys foi a
dissolução da sociedade. Na sua opinião, que cuidados devem ser tomados pelos empreendedores na constituição e
manutenção de uma sociedade?
2. Quais são os benefícios e os riscos de parcerias e alianças
comerciais para o lançamento de produtos, captação de
clientes e destaque no mercado?
3. A inovação sempre foi um dos valores praticados pela DoctorSys. Que características uma empresa deve possuir para
inovar, desenvolvendo sempre novos produtos e processos?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CANÇADO, Patrícia. O organizador do caos. Forbes Brasil. Ano 2,
nº 8, 17 de janeiro. 2001.
FORTES, Débora. Plano nota 10. Info Exame. Ano 16, nº 183,
junho. 2001.
DOLABELA, F., Prado, A., Neto, F., “Uma incubação sem incubadora: como induzir parcerias entre empresas de base tecnológica.
O caso Squadra – DoctorSys”. Paper aceito na 3rd International
Conference on Technology, Innovation, and Policy – Global Knowledge Partnerships: creating Value for the 21st Century, August
30-September 2, 1999 - Austin, Texas.
www.doctorsys.com.br
www.starta.com.br
www.rmi.org.br
www.starta.com.br
www.wikpedia.com
www.desenvolvimento.org.br
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UM PLANO DE VÔO PERFEITO NO CÉU DO
BRASIL
Empresa: USS
Incubadora: INSOFT
Autoria: Daisy Melo
Tutoria: Mara Veit
INTRODUÇãO
Uriel Soares Santiago era apaixonado por aviação. Desde os doze
anos de idade, colecionava revistas sobre aviões e comprava miniaturas de aeronaves para montar e pintar. Sonhava em ser um
voador, pilotar aviões e conhecer, de perto, como funcionava esse
mundo onde as pessoas podiam ver tudo de cima, por entre nuvens, onde tudo parecia pequeno e possível de ser conquistado.
Apesar de ter esse sonho, ele nunca havia pensado em empreender projetos nesse mercado. Tinha uma empresa de software,
instalada em uma incubadora, que desenvolvia sistemas de reserva para hotéis, quando, em 2001, uma oportunidade lhe bateu à porta. Um antigo amigo estava em busca de uma empresa
brasileira que pudesse fornecer sistemas de reserva para companhias aéreas. O software seria para a Total Linhas Aéreas, uma
empresa que voava por todo o interior de Minas Gerais e para
a qual trabalhava. A Total Linhas Aéreas não tinha encontrado,
no Brasil, nenhuma empresa que desenvolvesse sistemas para
companhias aéreas e, para importar sistemas desse tipo, o custo
estaria muito além do que ela poderia pagar.
A oportunidade estava lançada, mas Uriel teria que mudar totalmente o foco do seu primeiro negócio, que estava crescendo.
Essa seria a terceira vez que ele teria que enfrentar uma mudança, já que havia tido dois outros negócios que não deram certo. O
amigo, que na época trabalhava na Total Linhas Aéreas, também o tinha alertado que a companhia não utilizaria o sistema por muito tempo e que o contrato seria por um período
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determinado, até que a empresa tivesse recursos para comprar
um software já reconhecido no mercado.
Seria como enfrentar uma corrida de aventuras, das quais Uriel já
havia participado muitas vezes e de que gostava tanto. Ele teria
um período muito curto para tomar sua decisão e um prazo de
apenas um mês para desenvolver todo o software e implantar
na empresa contratante. Certamente, a mudança traria uma proximidade maior com sua antiga paixão: a aviação. Era preciso
dimensionar que impacto isso poderia trazer para sua empresa.
Como entrar em um mercado desconhecido, sem grandes perspectivas a longo prazo, sem estudá-lo? Desafio já era uma palavra que fazia parte do seu vocabulário e da sua vida. Uriel queria
acreditar que a oportunidade, que agora parecia pequena, pudesse ser vista de um plano mais alto. Talvez, observando mais
de perto, ela fosse bem maior. “Quando se tomam decisões assim, de
forma mais radical, não há racionalidade; é como se você estivesse alucinado.
Você não pensa, apenas vai!” afirmou o empreendedor.
PLANO DE VÔO
O perfil desse empreendedor sempre foi movido a desafios. Superando suas próprias barreiras pessoais, ele treinou por três
anos consecutivos e, em 1989, conquistou o primeiro lugar no
campeonato mineiro de Ciclismo de Montanha. Participou várias
vezes de corridas de aventura, como a Eco-Challenge, fazendo
parte da primeira equipe brasileira a participar da prova em 1998,
em Marrocos, cujas corridas duram cerca de dez dias e os participantes percorrem um caminho árduo em meio aos rios, florestas
e montanhas de gelo, convivendo com o frio, calor, privação do
sono e pouca comida, antes de atingirem o objetivo final da prova. Uriel também aprendeu a voar. Como ainda não era possível
comprar seu avião, ele comprou um Paraglider para se arriscar
sobre os céus de Belo Horizonte. Permaneceu, durante seis anos,
como recordista de maior distância percorrida com o Paraglider
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na Serra da Moeda e criou uma escola de vôo livre em 1997. Todas essas características compõem o seu perfil, dando-lhe segurança para investir e correr riscos na vida pessoal e profissional.
Em 1992, Uriel Soares Santiago utilizou as iniciais do seu nome
para criar a USS Tecnologia. Seu objetivo, na época, era criar
um software para a área de arquitetura, que fazia maquetes eletrônicas e auxiliava decoradores e arquitetos em seus projetos.
O projeto cresceu e os softwares conhecidos como Mobiliariuss,
Urbanuss e Arquitetuss foram amplamente utilizados em todo
o país. Uriel chegou a vender mais de dez cópias diárias dos
softwares a um valor de US$ 100 cada, o que correspondia a mais
de US$ 1000 dólares por dia.
Como nem toda história tem um final feliz, esse seria apenas o
primeiro grande ensaio para uma decolagem perfeita. Em 1998,
o Brasil já tinha acesso à tecnologia, com preços acessíveis.
Essa evolução tecnológica trouxe consigo a popularização dos
gravadores de CD’s portáteis e, com isso, a popularização dos
softwares da USS Tecnologia. Era o início das desvantagens provocadas pela pirataria no país.
Diante da situação e com o surgimento da internet, Uriel teve
uma outra grande idéia. Ele deixou a USS inativa por um tempo
e criou uma outra empresa que faria um site de jogos chamado
Papagames. A internet era a grande novidade do momento; havia muitos investimentos para a web em todo o mundo e todos
apostavam no sucesso e crescimento desse meio de comunicação para viabilizar seus negócios. Com tantos incentivos do mercado, a idéia era fazer do site um grande Quiz, com perguntas e
respostas, para que os usuários se cadastrassem e pudessem receber prêmios ao acertarem as perguntas. O retorno do negócio
viria a partir dos anunciantes e, ainda, da venda dos perfis dos
usuários para os patrocinadores.
O negócio começou em 1998 e, em 1999, alcançou o marco de 200
mil usuários participantes, além de já possuir algum patrocínio.
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Diante dessa perspectiva de sucesso, Uriel resolveu apresentar
seu plano de negócio à Insoft-BH – Incubadora de Base Tecnológica de Belo Horizonte – para pleitear um espaço no programa de
incubação de empresas. O projeto foi aceito e a USS Tecnologia
começou a receber todo o aporte estrutural, comercial e de gestão, para aprimorar o negócio.
No final de 2000, quando a bolha da internet começou a estourar, ela levou grandes players, investidores da internet e também
os pequenos negócios que apostavam essencialmente na web,
como mecanismo de venda. Dessa forma, o projeto Papagames
fez seu pouso forçado, obrigando seu piloto a mudar, mais uma
vez, o plano de vôo.
Houve mudança de rumo para uma nova decolagem! Essa foi
a decisão tomada por Uriel quando ele mudou radicalmente e,
mais uma vez, o seu ramo de atuação. Ele retomou a USS Tecnologia, estudou o mercado, fez um plano de negócios e apresentou ao programa de incubação um novo produto que ele já
estava desenvolvendo: um sistema de reserva via internet para
hotéis, nomeado My Hotel. O projeto também foi aceito no início de 2001 pela insoft-BH e,
então, começaram novamente os investimentos para prospecção
de clientes, visitas aos hotéis, feiras de tecnologia e divulgação
do produto.
O negócio crescia bem. Já no primeiro ano de lançamento, vinte e
um hotéis utilizavam o produto, em fase de testes, e vários outros
manifestaram público interesse em testar e adquirir o sistema, já
que não havia muitas opções no mercado. O custo de produção
era baixo e havia um mercado grande a ser explorado no Brasil.
Uriel já planejava ampliar o software para que o hotel pudesse fornecer ao turista não apenas as reservas antecipadas na ocupação
dos apartamentos, mas também comprar traslados, reservar táxis,
passeios e pacotes turísticos na região onde estivesse hospedado. Muitos planos estavam sendo feitos quando, ao final de 2001,
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uma turbulência aparece e abala novamente a estrutura do negócio, ditando novos rumos para aquele piloto. A chance, agora, era
de entrar para o tão sonhado mercado de aviação. Aquele sistema de reservas para hotéis não serviria mais. Era necessário um
novo sistema de reservas para controlar emissão de bilhetes de
passageiros embarcados, gerenciar as vendas, o check-in e controlar os dados de todo o vôo. Tudo isso teria que estar pronto
em um mês.
Daria certo? Ninguém sabia. E lá foi ele preparar um novo Plano
de Vôo.
TRIPULAÇÃO, PREPARAR PARA DECOLAGEM
A Total Linhas Aéreas era conhecida, em 2001, como uma companhia especializada em transportes de carga. Ela tinha um contrato com os Correios e sua principal função era a de transportar
malotes postais para alguns estados brasileiros. Nesse mesmo ano, a empresa estava investindo para se tornar
também uma companhia de transporte de passageiros, que iria
atuar regionalmente, com foco no interior de Minas Gerais. A
perspectiva de crescimento da USS Tecnologia dependia essencialmente do sucesso da Total Linhas Aéreas nesse novo setor.
Foram gastos dias e noites trabalhando, para que o sistema fosse
desenvolvido, conforme o planejado, no prazo previsto.
A oportunidade parecia perfeita. Uriel se encontrava diariamente
com um grupo de pessoas da Total Linhas Aéreas para discutir
os detalhes do sistema e conhecer melhor como funcionavam os
processos internos de uma companhia aérea. Nesse momento,
muito do que ele já conhecia sobre aviação contribuiu para que
ele pudesse ser mais ágil no desenvolvimento do software.
No dia 26 de novembro de 2001, entrou em vigor o sistema de reservas na Total Linhas Aéreas, nomeado MYSKY, que foi implantado no prazo previsto, mas precisava de revisões constantes.
Era ainda um software pequeno e poderia, ao longo do tempo,
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abranger muitas outras áreas da companhia aérea. Além disso,
era preciso aproveitar uma janela de oportunidade que estava
aberta, no mercado, para a venda de sistemas como o MYSKY,
para outras empresas.
A aviação brasileira estava mudando rapidamente. Com a falência da Transbrasil e a entrada da Gol Linhas Aéreas em 2000, a
aviação começava a acompanhar os passos do que estava acontecendo no mundo. As companhias aéreas estavam adotando
modelos mais econômicos de gestão, otimizando as aeronaves,
reduzindo o tempo em solo e modificando os serviços de bordo.
O novo modelo ficou conhecido como Low Cost – Low Fare, já
que ele possibilitava uma redução drástica no custo das passagens. A Gol adotou esse modelo e, com isso, possibilitou um
acesso maior da população aos transportes aéreos. Outros fatores contribuíram para que o mercado crescesse e para que novas empresas regionais, como a Total Linhas Aéreas, tivessem
espaço. Já havia mais de quinze empresas desse tipo no país e a
perspectiva era de que novas entrantes surgissem nos próximos
anos. O Mysky precisava estar pronto para isso.
Com poucos recursos para investimento, Uriel apresentou projetos de pesquisa ao CNPQ para conseguir recursos e pessoas para
trabalharem nessa idéia com ele. A quantia recebida possibilitou
a contratação de dez bolsistas para trabalharem no projeto.
CONEXÃO PARA A ENTRADA DE UM NOVO PILOTO
Havia muitos clientes em vista e a USS Tecnologia já possuía
mais duas companhias aéreas utilizando o Mysky. Tratava-se da
Meta Linhas Aéreas, uma empresa do norte do país, localizada
em Boa Vista/Roraima e da Abaeté Linhas Aéreas, uma pequena e simpática empresa baiana, mas ainda faltava uma força de
vendas capaz de prospectar negócios e essa não era a atividade
favorita ou a melhor habilidade de Uriel Soares Santiago. Além
disso, ele estava completamente envolvido com as novas custo-
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mizações do sistema Mysky que precisavam ser desenvolvidas
para torná-lo um sistema mais completo.
Uriel conhecia João Lisboa desde 1998, quando buscava patrocínio para suas corridas de aventura. Lisboa, à época, era sócio
da Target Táxi Aéreo e já tinha grande experiência no mercado de
aviação. Havia trabalhado na Líder Táxi Aéreo e na Bombardier,
vendendo aviões. Eles se tornaram grandes amigos e, posteriormente, quando Lisboa resolveu patrocinar uma das corridas de
aventura do Uriel, ele questionou: “Como você faz para viver, Já que
você está sempre treinando e viajando... Você trabalha?” E Uriel, que na
época vendia os softwares Mobiliariuss, Urbanuss e Arquiteuss
respondeu: “O meu site vende o sistema para mim, eu apenas gerencio o
lucro e envio os CD’s”. E Lisboa debochadamente completa: “Pôxa!
Que vida boa! Um dia ainda vou ser seu sócio...”
Eles sempre foram diferentes. Uriel prima pela informalidade,
pela técnica, pela objetividade, pelo pensamento lógico incrustado em sua mente de engenheiro. Lisboa é formal, político e
argumentador. Preserva sua rede de relacionamentos e sua imagem, vende credibilidade e confiança. Juntos, provavelmente,
formariam uma boa parceria.
Alguns anos se passaram e, em 2003, Lisboa, que já conhecia
o sistema Mysky, perguntou ao Uriel: “Esse sistema dá pra ser vendido no mundo todo? Então eu vou ser seu sócio!”. Uriel ainda não havia pensado em sociedade e muito menos em vender o software
mundialmente, mas aceitou dividir a direção desse vôo com mais
um piloto, acreditando que, assim, seria possível ir mais longe e
conquistar outros céus.
Nesse mesmo ano, Lisboa assumiu a parte comercial da USS Tecnologia e foi em busca de negócios pelo Brasil e pelo mundo.
TRIPULAÇÃO, CHECK DE PORTAS Em 2000, a USS Tecnologia já atendia a sete empresas, o que representava cerca de 50% do mercado de empresas aéreas regioEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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nais no Brasil. Nessa época, já havia um outro forte concorrente
no mercado e a USS Tecnologia estava em negociação com um
cliente de grande porte: Vasp Linhas Aéreas.
A Vasp estava avaliando a troca de sistemas em função da redução de custos que isso podia gerar para a companhia. Ela buscava seguir a tendência do mercado, reduzindo custos e também o
preço das passagens. Já estava avaliando o sistema de reservas
utilizado pela GOL, chamado Open Skies. Havia, no entanto, um
grande problema a ser resolvido: o sistema de reservas escolhido
precisaria ser integrado com todos os outros sistemas utilizados
pela companhia e o Open Skies não seria capaz de customizar e
integrar as soluções em um curto período de tempo. A integração
com outros sistemas seria, então, a premissa para que o Mysky
fosse o software escolhido.
Seria a primeira empresa aérea de grande porte que a USS Tecnologia atenderia, mas antes de tê-la na carteira de clientes, seria necessário muito esforço para conquistar o cliente e passar
toda a credibilidade possível. Todos sabiam que seria difícil, já
que, por melhor que fosse o sistema, a USS Tecnologia era uma
empresa com uma estrutura pequena, inserida dentro de uma
incubadora. Se a integração de sistemas representava uma tarefa
complexa, a conquista e o convencimento do cliente seria a parte
mais difícil da história.
João Lisboa e Uriel Santiago conseguiram prosseguir com a negociação até o momento em que eles quiseram conhecer a estrutura da empresa. Lisboa estava preocupado e tinha razões para
isso. Seu sócio sempre foi muito informal e a empresa espelhava o líder. A equipe era composta de excelentes profissionais,
porém nenhum deles se preocupava com imagem. Acreditavam
fortemente na filosofia plantada por Uriel: “Não precisamos nos preocupar em parecer diferentes do que somos, temos um bom produto e se o cliente
entender a forma como funciona a aviação, verá que esse é o melhor software
que ele pode escolher!”
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Certo dia, Uriel chegou à incubadora acompanhado pelo Sr. Pedro Mantovani, gerente geral do departamento de TI da Vasp,
acompanhado de dois assistentes. Eles entraram na incubadora,
conheceram a estrutura de apoio oferecida à empresa, atravessaram um grande corredor e pararam diante da porta da USS Tecnologia. Ao abrir, o Sr. Mantovani se deparou com uma equipe de
dez funcionários, todos eles com idade média de vinte e quatro
anos, um deles com o cabelo comprido como o de um roqueiro,
um outro descalço e com os pés na mesa e ainda um terceiro
com camisa de um time de futebol. Havia papéis por todos os
lados e nada transmitia tranqüilidade, segurança ou qualidade.
Faltou o “Check de Portas” nesse vôo. Faltou dizer para a Vasp
que a informalidade era uma cultura da empresa, que é necessário trabalhar a imagem, mas que o conteúdo era o mais importante. Assim era o Mysky, que nunca se preocupou muito em ter
um layout bonito, como fazia o outro concorrente brasileiro. O
Mysky trabalhava com a praticidade, com velocidade, com o menor número de clicks para acessar as informações, com mais funções na tela para facilitar a usabilidade do usuário final. Faltava
dizer que a empresa não vendia imagem, mas uma boa solução
tecnológica.
O Sr. Mantovani havia levado uma câmera fotográfica para que
ele pudesse fotografar o ambiente e, posteriormente, apresentar
a empresa aos outros diretores, quando retornasse a São Paulo.
Ele desistiu. Nada foi fotografado, mas ele entendeu a mensagem que a USS Tecnologia tinha deixado. Dois meses depois, o
Mysky estava instalado na Vasp e toda a parte de venda web da
companhia era processada e gerenciada pelo sistema Mysky.
A parceria seguiu assim, por um ano e meio, até a total paralisação da companhia aérea no mercado brasileiro.
MÁSCARAS DE OXIGÊNIO CAIRÃO AUTOMATICAMENTE
Já era hora de ir. Já contavam cinco anos, não havia mais como fiEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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car. Não era nenhuma situação de perigo, mas, ainda assim, a USS
Tecnologia sabia que, se precisasse, teria sempre “máscaras de
oxigênio” para socorrê-la naquele ambiente. Era hora de deixar a
incubadora e voar com as próprias asas para um espaço próprio.
Foi assim que, em 2004, com uma sutil expulsão, a USS Tecnologia saiu da Insoft-BH e se mudou para uma sede própria. Dois
anos depois, ela já ocupava dois andares de um pitoresco prédio
no bairro Sion, em Belo Horizonte.
Nenhum desses transtornos foi capaz de afastar a USS Tecnologia e seu legítimo representante, Uriel Santiago, da Fumsoft
– Sociedade Mineira de Software – entidade que gerencia o programa de incubação. De lá para cá, a empresa estabeleceu fortes
elos de parceria e apresentou projetos de pesquisa em conjunto
com a Fumsoft. Dois deles foram selecionados e receberam recursos para investimento em novos produtos e serviços para a
área de aviação. Por meio dos projetos de pesquisa apoiados,
foram criados mais sete sistemas. A idéia era de que eles pudessem agregar valor ao Mysky ao atender outras áreas de uma
companhia aérea. Os sistemas criados incluíam manutenção de
aeronaves, controle de cargas e coordenação de vôo.
Houve outros casos de parceria com a Fumsoft, um deles com
grande aprendizado. A USS Tecnologia sempre teve muitas peculiaridades, algumas até bem extravagantes e diferentes do que
o mercado propunha. Uma delas era a política de não dar prazos
para os clientes. Surge, então, uma pergunta: “como?” Era assim:
o cliente pedia para que fosse realizada uma customização no
sistema, uma atualização de versão ou o conserto de um bug. O
departamento de suporte ao cliente recebia a solicitação, mas
não dava uma previsão de entrega do que foi pedido. Era proibido! Políticas do chefe. Isso acontecia porque não havia processos
na empresa que permitissem organizar o fluxo de trabalho. Por
conseqüência, não havia prazo para resolver as pendências e, se
houvesse, certamente ele seria atrasado. Quando esse atraso
chegava ao conhecimento do cliente, estava armada a briga.
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Isso vinha acontecendo por longos anos. Várias tentativas foram
feitas para organizar a desordem, sem muito sucesso. A Fumsoft,
então, trouxe para Belo Horizonte um projeto da Softex – Sociedade para Promoção e Excelência do Software Brasileiro – que tinha
o objetivo de preparar melhor as empresas, organizando seus processos de desenvolvimento de software, para que o produto final
fosse entregue com mais qualidade para o cliente.
Uriel é amante da prática e inimigo legítimo das teorias. Inicialmente, a idéia do projeto proposto pela Fumsoft parecia interessante porque preencheria um gargalo da empresa. Por outro
lado, haveria a necessidade de uma mudança radical, e elas deveriam estar de acordo com as normas e conceitos do modelo de
implementação. A equipe apostava que a solução seria boa, mas
que Uriel não aceitaria as mudanças.
A USS Tecnologia fez parte do primeiro grupo de empresas a participar do projeto de qualificação de software Mps.Br – Melhoria
de Processo do Software Brasileiro em Belo Horizonte. O modelo
avalia a qualidade do desenvolvimento de software da empresa
em sete níveis de maturidade. Os níveis vão do A ao G, sendo o
nível A o mais alto. Uriel se tornou o mais fiel seguidor do modelo e foi pelo estímulo dado por ele que a USS Tecnologia conseguiu, ao final de quinze meses, a certificação Mps.Br no nível F.
Um dos pontos positivos do Mps.Br é que o nível F, conseguido
pela USS Tecnologia, equivale ao nível dois da certificação CMMI
– Capability Maturity Model Integrated. O CMMI é uma certificação americana para a área de software, reconhecida mundialmente. Metade dos grandes concorrentes internacionais da USS
Tecnologia já possui a certificação CMMI em níveis avançados. O
Mps.Br foi o primeiro passo da empresa em direção à busca por
garantia de qualidade de seus sistemas.
TRIPULAÇÃO, PORTAS EM AUTOMÁTICO
Depois que as portas de uma aeronave se fecham, nada mais pode
mudar. A partir daí, o piloto precisa se concentrar na decolagem
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EMPRESA USS
e, aí, aguardar o pouso no destino final. As portas do vôo USS já
estavam em automático e o pouso previsto para os próximos dois
anos; Uriel pretende sair para dar uma volta ao mundo.
Dos sonhos passados, a maior parte deles já foram realizados.
Hoje, ele tem um pequeno avião monomotor, fez prova para piloto e ganhou a autorização para cambalear nos céus do Brasil
com o mais novo companheiro, o aviãozinho apropriadamente
nomeado Casca Dura e Valente.
A USS cresceu e já é hora de conquistar seu espaço no mundo.
Lições aprendidas foram muitas. No papel de pequena empresa,
ela aprendeu a caminhar sozinha, a se comportar melhor com
clientes, a produzir software com qualidade, a conversar com o
mercado e fazer com que as companhias aéreas fossem parceiras
de caminhada e de evolução.
A empresa também aprendeu a vender. Ela participa, freqüentemente, de eventos e feiras de aviação no exterior. Hoje, depois de
muito tempo e de investimento, cerca de 30 % do faturamento da
USS Tecnologia vêm de clientes internacionais. Ao todo, já são
mais de seis empresas atendidas fora do Brasil.
Os empresários Lisboa e Uriel acreditam que a empresa já é capaz de pousar sobre grandes oportunidades e conquistar mais
companhias aéreas de grande porte, nacionais e internacionais.
A idéia é fazer da USS Tecnologia uma referência brasileira de
tecnologia para aviação lá fora, trazendo, inclusive, reconhecimento para o nosso país, que possui tantos talentos ainda pouco
valorizados no mercado internacional.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Por que a empresa, que já existia no mercado, decidiu tornar-se uma empresa incubada?
2. Quais foram as maiores decisões tomadas pela empresa durante a trajetória empresarial?
3. É possível estabelecer comparações entre o perfil do empreendedor e o resultado do negócio?
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DA PESQUISA A INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
PARA O MERCADO
Empresa: KATAL
Incubadora: BIOMINAS
Autoria: Andréa Furtado
Angélica Salles
Tutoria: Mara Veit
Introdução
Com o sonho de ser cientista e pesquisador em Bioquímica,
Leonides Rezende Júnior formou-se em Medicina em 1968, na
Universidade Federal de Minas Gerais. Desde o início de sua carreira, já demonstrava sua capacidade de criação e também grande preocupação de cunho social.
Com esse propósito, dedicou-se à pesquisa por muitos anos
até que, finalmente, na década de 90, teve a idéia de criar uma
empresa com foco de atuação na área de kits para diagnóstico
médico. Dessa forma, poderia conciliar uma atividade de criação
de produtos alinhada à pesquisa, associando a sobrevivência do
negócio com um trabalho direcionado à ciência.
A grande questão a ser solucionada era: como entrar em um mercado altamente competitivo, ao lado de multinacionais líderes
na área, detentoras de tecnologias avançadas e de recursos para
a pesquisa? Este foi o principal desafio do pesquisador-empresário: criar uma empresa com um diferencial tecnológico para
entrar no restrito mercado de diagnósticos e continuar sempre
inovando para manter seu posicionamento no segmento.
Com esse direcionamento e foco de mercado, foi criada a Katal
Biotecnológica, uma empresa de base tecnológica de capital
100% nacional, tendo como principal característica, durante
toda a sua trajetória empresarial, no período de incubação na
incubadora Biominas e de pós-incubação, o foco na inovação,
como diferencial competitivo.
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EMPRESA KATAL
É uma empresa pioneira em nosso país em segmentos como a
bioquímica líquida e o desenvolvimento de produtos utilizando
a metodologia da E.L.I.S.A.1.
Trajetória do pesquisador: sintonia com a vida
Leonides Rezende Júnior formou-se em Medicina em 1968, na
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais. Durante o curso,
adiantava matérias complementares. Ao concluir a graduação, já
tinha acumulado quase todos os créditos da pós-graduação.
Defendeu sua tese de mestrado na área de Farmacologia Molecular, em 1971. Em 1972, foi para os Estados Unidos trabalhar,
onde permaneceu dois anos. Leonides nunca exerceu a clínica
médica, pois gostava de pesquisar. Sobre sua obsessão por pesquisa, reconhece que “do ponto de vista profissional, sua paixão pela química é a forma com que se sintoniza com a vida”.
Quando retornou dos EUA, em 1974, passou a trabalhar em tempo parcial na Universidade Federal de Minas Gerais e no laboratório especializado em patologia clínica do Hospital Sarah Kubitchek, onde começou a atuar com diagnóstico, na realização de
exames. Implementou, a partir de seus estudos, alguns métodos
que antes não eram realizados no Hospital. Além disso, nessa
mesma época, foi convidado para dar assessoria para uma empresa iniciante na área de diagnóstico in vitro, onde atuou na área
de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, durante cinco anos.
O trabalho no laboratório clínico nunca foi sua grande paixão,
mas considerou que foi uma experiência necessária para atingir
seus objetivos, uma vez que podia vivenciar, simultaneamente,
o lado do consumidor e o da indústria.
No final da década de 70, foi convidado para ser o diretor do
mesmo hospital. Por ideologia e por uma razão de forte cunho
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ELISA – Enzyme Lynked Immuno Sorbent Assay
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social, aceitou o desafio e se dedicou a essa função até 1984.
Nesse período, dedicou-se muito ao diagnóstico do ponto de
vista médico. Acumulando uma grande experiência na área de
pesquisa e conhecendo o lado do consumidor, do produtor e do
médico, começou a exercitar também seu lado empreendedor,
participando de uma sociedade em um laboratório de análises
clínicas durante esse período e, no final da década de 80, por
dois anos, como sócio em uma indústria de diagnóstico.
Leonides permaneceu na diretoria do hospital até meados dos
anos 80, quando foi trabalhar com pesquisa na Fundação Ezequiel Dias – Funed – MG. Por cinco anos, coordenou o laboratório de pesquisa dessa instituição, dedicando-se à purificação de
proteínas. Nessa época, desenvolveu e implementou um exame,
com um portfólio grande de diagnósticos, para ser aplicado em
ambulatórios e consultórios de postos de saúde, processo que
possibilitava a geração dos resultados em poucos minutos, eliminando, assim, a necessidade das consultas de retorno. Infelizmente, o exame não conseguiu vencer a resistência dos laboratórios clínicos pequenos existentes no interior e também dos
médicos, usuários desse sistema e acabou não sendo adotado na
rede pública de saúde.
Nessa mesma época, suas atividades de pesquisa foram se deslocando gradativamente para fora da universidade. Apesar de
continuar dando aulas, dedicava a maior parte de seu tempo, na
Funed e na assessoria, à indústria de diagnóstico. Enquanto esteve na Funed, fez seu doutorado. Na verdade, fez o doutorado
depois do pós-doutorado, porque a instituição que o acolheu
nos Estados Unidos para estudos, em função de seu currículo e
da experiência na área, aceitou-o como pós-doutor.
Depois de anos de dedicação à pesquisa, finalmente, na década
de 90, surgiu a idéia e o desejo de criar uma indústria. A universidade que, durante anos, foi a vida do empreendedor, já era um
caminho sem volta.
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EMPRESA KATAL
Identificação do negócio
No final da década de 70 até meados da década de 80, existia
uma empresa que dominava 80% do mercado nacional de kits
para diagnóstico e que, até hoje, permanece ainda como líder
nesse segmento.
A tecnologia para produção desses kits, que foi desenvolvida nas
décadas de 50/60, já estava totalmente disponível no meio empresarial. Sua etapa industrial era muito complicada, utilizando
reagentes muito corrosivos, ou seja, era uma tecnologia disponível, porém bem primitiva na sua concepção e utilização.
Em meados da década de 80, havia, no Brasil, vinte empresas
atuantes no setor de kits para diagnóstico, entre empresas nacionais e multinacionais. As multinacionais detinham uma tecnologia mais sofisticada, que utilizava sistemas de automação e
que tinha um setup muito simples, porém, ainda eram completamente marginais no mercado. Quando o sistema de automação
foi introduzido no Brasil, em 1985, as empresas que utilizavam
a tecnologia mais obsoleta começaram a perder mercado e as
multinacionais cresceram, pois seus reagentes eram compatíveis
com a automação.
Para que o empreendedor – pesquisador montasse uma indústria que utilizasse a tecnologia obsoleta, que já estava disponível
no mercado, ele precisaria de um setup industrial completamente
elaborado e oneroso. Por outro lado, se utilizasse a tecnologia
mais sofisticada, que ainda não estava disponível, precisaria de
uma estrutura muito mais simples para iniciar seu empreendimento.
A questão centrava-se no desafio tecnológico, uma vez que, para
entrar nesse setor, de maneira competitiva, ele teria que criar uma
empresa que oferecesse ao mercado produtos inovadores. Leonides
decidiu encarar esse desafio, com coragem. Sabia que tinha conhecimento técnico para dar continuidade à sua idéia e capacidade suficiente para aprender a administrar um pequeno negócio.
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Incubadora: uma oportunidade
De 1992 a 1994, a empresa, que viria a ser a Katal, funcionou na
informalidade, em uma sala de 10m2, no laboratório pessoal de
análises clínicas. No ano de 1994, Leonides conheceu a Fundação Biominas e apresentou um projeto de negócio, com base nos
avanços já realizados e teve o apoio da instituição na continuidade do empreendimento. Criou, formalmente, a Katal Biotecnológica, com os objetivos de pesquisa básica, desenvolvimento,
produção e comercialização de kits para diagnóstico médico.
A Katal era uma empresa do tipo familiar, formada por Leonides,
sua ex-mulher e suas três filhas. Nenhuma delas tinha alguma
formação específica, apenas ele a detinha. Uma de suas filhas
começou a ser preparada para ser a pesquisadora da empresa.
Fez mestrado em Bioquímica e, na hora de iniciar o doutorado,
desistiu do projeto e deixou a sociedade.
A empresa funcionou, inicialmente, em uma sala de 25 m² na
Fundação Centro Tecnológico – Cetec, até junho de 1997. Quando o prédio da Incubadora de Empresas, sob gestão da Fundação Biominas, foi inaugurado, a empresa se mudou para as suas
instalações, ocupando uma área de 135m2. O empreendimento
começava a crescer. Estava localizado em melhores instalações,
contava com maior apoio na gestão da empresa e fazia contato
com mercado por meio da incubadora.
A Incubadora Biominas tem como foco as áreas de biotecnologia, química fina e informática aplicada e é o resultado de uma
iniciativa da Fundação Biominas, em parceria com o Governo
do Estado de Minas Gerais, Prefeitura de Belo Horizonte e Universidade Federal de Minas Gerais. Conta ainda com o apoio do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
– CNPq, da Financiadora de Estudos e Projetos – Finep, do Sebrae, da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas
Gerais – Fapemig, da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia
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EMPRESA KATAL
e Ensino Superior – Sectes, do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG e do Instituto Euvaldo Lodi – IEL Minas.
Desafios de empreender
A Katal iniciou sua trajetória enfrentando um primeiro grande
desafio: oferecer ao mercado um produto diferenciado, que substituía a importação do mesmo. Era uma linha de reagentes para
diagnóstico in vitro para Bioquímica, na forma líquida. A empresa
foi a primeira, na América Latina, a usar a tecnologia de reagentes líquidos, sendo que, no mundo, apenas uma empresa, na Alemanha, detinha a mesma tecnologia desenvolvida pela pequena
empresa mineira.
No início do contato com o mercado, a Katal vendia os reagentes
em books para outras indústrias de diagnóstico, que os envasavam
e colocavam sua marca própria no produto. Para esse processo,
a empresa contou com o apoio do Programa RHAE (Programa de
Recursos Humanos para Atividades Estratégicas) do Ministério
da Ciência e Tecnologia, em 1994, e também com um financiamento da Finep, contraído em 1996.
Em 1997, surgiu o segundo desafio, quando a empresa fez uma
parceria com uma indústria farmacêutica, para entrar no mercado com marca própria. Após dois anos, a parceria foi encerrada. O empreendedor reconhece que o insucesso dessa parceria
deveu-se aos seguintes fatos: “nem ele e nem as suas sócias tinham
qualquer experiência em gestão e negociação. Alguns produtos da empresa
não estavam suficientemente maduros para o mercado e, por último, mas não
menos importante, havia divergências entre os parceiros, envolvendo questões
financeiras. Esses fatores contribuíram para dissolução da parceria.”
Após o rompimento com a empresa farmacêutica, a Katal, em
1999, decidiu lançar a marca própria e tentar construir um departamento comercial direcionado para esse posicionamento. Já
bastante endividada, tal decisão ousada aumentou ainda mais o
seu passivo. No final desse ano, a empresa estava tecnicamente
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falida e se mantinha com pequeno faturamento, na ordem de
R$ 100.000,00 (cem mil reais), duas bolsas RHAE e o empréstimo
da FINEP.
Foi também, nesse período, que a Katal obteve apoio financeiro do Programa de Transferência de Tecnologia, parceria entre
a Fundação Biominas e o Banco Interamericano de Desenvolvimento, para um projeto de desenvolvimento de uma tecnologia
para a produção industrial de um novo reagente diagnóstico.
De volta, a sintonia com a vida: a pesquisa
A empresa continuou a enfrentar sérias dificuldades financeiras e
os sócios da Katal, no ano de 2000, venderam 50% de sua participação acionária a investidores paulistas, atuantes no mercado
de distribuição de produtos de diagnóstico in vitro.
Essa nova parceria, apresentada como o terceiro desafio pelo
empreendedor, apesar das dificuldades inerentes a toda sociedade, mostrou-se bem sucedida e o ano terminou com dezoito
produtos em comercialização e um faturamento de R$ 450.000,00
(quatrocentos e cinqüenta mil reais), além da criação de um departamento de P&D. Esse resultado positivo demonstrou a capacidade dos empreendedores de correr risco, mesmo em momentos de crise na empresa, quando tudo parecia sem solução.
Leonides considera que, nesse momento, foi possível respirar
um pouco mais aliviado e não se preocupar mais com os contatos freqüentes com os gerentes de banco. Pôde dedicar-se ao
seu projeto, colocar o seu avental e ir para a bancada do laboratório pesquisar e criar novos produtos. Dessa forma, ele conseguiu aprimorar os produtos que a empresa já vendia e, principalmente, iniciou o desenvolvimento de um novo segmento na área
de diagnóstico.
Todo esse momento foi crucial para a empresa, pois direcionou
a Katal para entrar em uma fase ótima de inovação. Em pouco
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EMPRESA KATAL
mais de um ano, a empresa lançou o primeiro produto na linha
de imunodiagnóstico, com tecnologia nacional, o kit PSA. O produto foi extremamente reconhecido e deu notoriedade à empresa no cenário nacional e internacional, pois ninguém mais o fazia
nos países do terceiro mundo.
O lançamento do produto significou muito mais para a empresa,
pois demonstrou que ela detinha uma nova tecnologia e que,
por meio desse processo, teria a oportunidade de lançar, no mercado, muitos outros produtos na mesma linha. Foi exatamente
o que aconteceu. Em 2001, a empresa, na sua área de pesquisa,
iniciou a comercialização do kit PSA, o primeiro kit de E.L.I.S.A.
quantitativa comercial existente na América Latina.
Nos anos seguintes, muitos resultados foram acontecendo, de
forma positiva para a empresa. O ano de 2001 terminou com um
faturamento de R$ 1.050.000,00 (um milhão e cinqüenta mil reais) e com dez empregados. Em 2003, Leonides se dedicou ao
desenvolvimento de uma linha mais sofisticada de produtos
E.L.I.S.A., que exigiam um investimento tecnológico maior de recursos. Em 2004, a Katal tinha uma série de produtos E.L.I.S.A.
no mercado. Nesse ano, ela foi a vencedora do Prêmio Finep
Inovação Tecnológica na categoria Produto, como primeiro lugar
na Região Sudeste e segundo lugar nacional (menção honrosa),
com o produto PSA Visual. A proposta do produto era levar competência diagnóstica para a periferia dos grandes centros, para a
ponta do sistema, onde o médico está mais isolado das inovações e dos laboratórios e precisa da ajuda diagnóstica. A raiz do
desenvolvimento desse produto estava na razão social do ato de
empreender e inovar.
Nesse período, a empresa encerrou o ano com um faturamento
na ordem de R$ 5.000.000,00 (cinco milhões de reais) e uma equipe de trinta e dois empregados, incluindo um Ph.D. em Imunologia. Finalmente, para tranquilidade dos sócios, o empréstimo
com a Finep foi quitado.
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Faturamento
Evolução do Faturamento
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
Ano
Faturamento/ano
1
2
3
4
1999
2000
2001
2004
R$ 100 000,00 R$ 450 000,00 R$ 1 050 000,00 R$ 5 000 000,00
Fonte: Dados da Empresa
Novos processos continuaram a ser incorporados à empresa. No
final de 2006, a KATAL deixou o prédio da Incubadora BIOMINAS,
onde já ocupava quase 300 m2, e mudou-se para um prédio de
área de 1.500 m² construída e nove produtos em desenvolvimento, na cidade de Belo Horizonte.
Atualmente, a Katal, bem instalada no mercado e em crescimento no desenvolvimento de produtos e faturamento, comercializa
quarenta e três produtos, todos concebidos e desenvolvidos internamente na área de pesquisa, cujos resultados têm sido satisfatórios para os negócios da empresa, tanto no contexto econômico quanto no social.
AVALIANDO OS RESULTADOS
O pesquisador-empreendedor reflete que, quando pensou na
idéia de abrir uma empresa nessa área e a estruturou, foi impulsionado, na realidade, pelas circunstâncias da vida. Nada havia
sido programado e planejado passo a passo. Ele havia chegado a
um momento em que havia reunido experiência científica básica
de pesquisa e vivenciado, em vários aspectos e ângulos, o lado
do consumidor, do produtor e do médico. Percebia que podia
construir uma outra história.
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EMPRESA KATAL
Destaca que muitas foram as lições aprendidas durante as etapas de crescimento da empresa. Foi grande o aprendizado, nos
momentos em que houve a necessidade de aporte de capital.
Hoje, com a experiência que tem, buscaria o recurso junto a
investidores, pois vê com bons olhos esse processo, apesar dos
prós e contras da maioria dos empreendedores. Também considerou como uma dificuldade da empresa a sua estrutura amadora, comum em empresas familiares, processo que vivenciou no
início do empreendimento.
Ressaltou, também, que, na escolha da área de atuação, os novos
empreendedores precisam avaliar e decidir pelo que realmente
sabem e pelo que podem fazer no mercado. Para o empresário,
a experiência mostrou que o sucesso da Katal se deve, principalmente, ao fato de ele ser um pesquisador e possuir o conhecimento profundo dos produtos e do seu mercado de atuação.
Para Leonides o apoio da Incubadora Biominas foi fundamental
para o desenvolvimento da empresa, auxiliando-a nas questões
de gestão e comercialização dos produtos. “A incubadora foi e continua sendo de vital importância para as pequenas empresas que atuam na
área de inovação porque, além do apoio e da infra-estrutura, facilita o acesso
a questões gerenciais por meio dos parceiros, como o Sebrae”.
Afirma ainda que, “muitas vezes, vale a pena correr riscos, pois a escolha e
a decisão de parceria estratégica no ano de 2000 garantiram a continuidade
da empresa. Se eu não tivesse tentado a parceria, talvez hoje a Katal não
existisse mais”.
Os novos desafios para o futuro e para a sustentabilidade da empresa são as novas linhas de diagnóstico, a pesquisa na área de
DNA e a comercialização junto ao mercado externo, devido ao
poder que a Katal vem adquirindo, bem como o fortalecimento
dos seus produtos no mercado, em relação à área de atuação.
Algumas ações já foram implementadas, como a continuidade
das pesquisas, um processo que leva o empresário a uma boa
sintonia com a vida e a busca de um núcleo de P&D junto a par-
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ceiros estratégicos como universidades, centros de pesquisa e
instituições.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Em sua opinião, o empreendedor acertou na hora de vender
50% da empresa? Comente os prós e contra dessa decisão.
2. Que outras medidas você adotaria, caso não concluísse a
venda dos 50% da empresa?
3. Comente sobre a importância da inovação tecnológica como
diferencial para as pequenas empresas de base tecnológica.
4. Discuta as opções de fontes de financiamento hoje disponíveis para a fase inicial de implementação e de operações de
empresas inovadoras
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Empresa Katal Biotecnológica – http://www.katal.com.br
Incubadora Biominas – http://www.biominas.org.br
Finep – http://www.finep.gov.br
Revista Fapemig – nº 119 – http://www.fapemig.br
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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EMPRESA COM SINÔNINO DE INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
Empresa: Ferrara
Incubadora: BIOMINAS
Autoria: Kênia Danielle B. Miguel
Angélia Salles
Tutoria: Cacilda N. L. Thusek
Introdução
Um número considerável de pessoas no mundo é portador das
mais diversas deficiências visuais, de menor ou maior gravidade.
O impacto de tais distúrbios sobre o indivíduo e a quantidade de
pessoas afetadas, somadas às limitações dos tratamentos existentes, estimularam a busca de tratamentos alternativos mais
eficazes.
Dentre os mais sérios desses distúrbios, está o Ceratocone, doença incapacitante, evolutiva, que pode resultar em cegueira. É
danosa por surgir entre os 10 e 30 anos de idade, auge da potencialidade do ser humano. O tratamento, na maioria das vezes,
consistia no transplante de córnea, que além de ser uma intervenção cirúrgica radical, dependia da inconveniente espera em
uma fila para doações.
Paulo Ferrara, apaixonado pela pesquisa desde jovem, formou-se
em Medicina, e escolheu a área de Oftalmologia, ainda durante
o curso, para seguir carreira profissional. Dedicou-se, persistentemente, à pesquisa e, em 1986, em Belo Horizonte, desenvolveu
um produto inédito em todo o mundo. Tratava-se de uma solução simples, segura, rápida e acessível, tanto para os pacientes
quanto para os médicos.
Para o Dr. Paulo, porém, ter desenvolvido um produto inovador
e eficaz no tratamento de um distúrbio ocular não era suficiente.
Era preciso continuar com os trabalhos de pesquisa e de aperfeiEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA FERRARA
çoamento, desenvolver outros produtos médico–oftalmológicos,
além de buscar meios para assegurar-lhes a produção, a distribuição e a comercialização. Dessa forma, em 1999, essas necessidades se colocaram como um grande desafio para o cientistaempreendedor.
Pesquisa científica, a paixão do empreendedor
O cenário de Belo Horizonte contribuiu para a escolha do ramo
de pesquisa do Dr. Paulo Ferrara, uma vez que a cidade era considerada referência nacional em Oftalmologia, por conta dos centros especializados, principalmente o Instituto Hilton Rocha.
Nascido em 1950, na cidade de Belo Horizonte, graduado em Medicina pela Universidade Federal de Minas Gerais, Paulo Ferrara
de Almeida Cunha sempre se interessou pela área biomédica.
Desde cedo, viu-se apaixonado por pesquisa. Casado e pai de cinco filhos, dividia seu tempo entre a família e o projeto de estudar
a ciência. Enquanto acadêmico, seu mestre foi o médico Marcos
Mares Guia, também professor de Bioquímica e de Imunologia
da Universidade Federal de Minas Gerais e, na sua concepção,
“um cientista admirável, humano, invejável”. O citado pesquisador desenvolveu a técnica de extração de insulina do pâncreas de porco, método que resultou no surgimento da empresa Biobrás.
Assim que entrou para o Hospital São Geraldo, em 1976, Dr.
Paulo Ferrara passou a trabalhar no departamento de lentes de
contato, como assistente do Prof. Emyr Soares. Desenvolveu,
nessa época, uma técnica para adaptação de lentes de contato
em pacientes portadores de doenças intracorneanas, sendo bem
sucedido em sua primeira iniciativa para criar uma alternativa
de resolver o problema emergente de doação para transplante
de córnea. Especializou-se em Oftalmologia pelo Hospital São
Geraldo e, em 1981, defendeu sua tese de doutorado na mesma
Universidade onde se graduou.
Os implantes intracorneanos surgiram na década de 50, com o
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objetivo de evitar os inconvenientes da cicatrização e elasticidade da córnea. O anel corneano intraestromal era uma modalidade
dessa técnica. Foi desenvolvido a partir dos anos 60, quando, timidamente, começou a ser utilizado para correção de baixa miopia. Em 1986, Dr. Paulo Ferrara desenvolveu uma técnica que utilizava a borda de uma lente de contato implantada no olho para
correção de altos graus de miopia. A correção chegou a atingir
pacientes com deficiências de até 20 graus. Foi uma idéia inédita,
de técnica inovadora, uma vez que não se falava em correção de
altos graus de miopia através de implante nessa época.
Os primeiros trabalhos tiveram como objetivo a busca de um
produto diferente, um implante para tratar altas miopias, porém
a previsibilidade precária dos resultados refracionais impedia a
utilização dessa técnica para correção refrativa. Logo depois, a
estabilidade dos resultados alcançados e a segurança do procedimento legitimaram a utilização da técnica para o tratamento
de doenças da córnea.
Inicialmente, Dr. Paulo usou a mesma técnica aplicada para implantar a órtese nos coelhos, que era rudimentar e não se mostrou adequada. Em 1991, tentou a utilização do microceratomo,
que também não funcionou.
Em 1993, desenvolveu, finalmente, a técnica de tunelização
para implante das lentes. A órtese utilizada nos implantes, batizada pelo Dr. Paulo de Anel de Ferrara, era uma lente rígida
vazada e foi considerada, de acordo com as suas palavras, “um
achado inusitado”.
Para a produção dos anéis para as cirurgias, primeiramente em
pequena quantidade, Dr. Paulo teve como parceiro o Professor
Emyr Soares que, além de médico e professor no Departamento de
Oftalmologia do Hospital São Geraldo, era empresário do segmento de fabricação de lentes oftalmológicas. Os tornos utilizados eram de alta precisão. Assim, podiam fazer todo tipo de corte.
A partir deles, foi possível quantificar, então, as dimensões para
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possibilidade de correção. Se o objetivo era corrigir 10º de miopia,
era preciso ter um anel de uma espessura específica e assim por
diante.
Além da técnica do implante e da órtese – Anel de Ferrara, foi
necessário o desenvolvimento de um instrumental específico.
Todos os procedimentos adotados no desenvolvimento das pesquisas, como ocorriam na comunidade científica em geral, foram
submetidos às diversas fases de avaliação. A primeira consistiu
na experimentação em animais, acompanhamento clínico e laboratorial, estudos verificadores de tolerância, eficácia, inocuidade da técnica e dimensões da órtese.
No ramo da Oftalmologia, os animais utilizados em laboratório
eram os coelhos e as galinhas. Essas últimas têm a córnea parecida com a córnea humana, com comportamento similar. Após
doze meses de experiência em animais, as observações clínicas
e laboratoriais revelaram uma ótima tolerância da córnea, sendo
que em nenhum caso houve a expulsão do implante colocado.
A segunda fase de avaliação se referia à aplicação do procedimento em olhos humanos comprometidos e a última fase, à aplicação
visando à correção dos defeitos visuais. Nessa, era feita a análise
dos resultados e a comprovação deles por outros pesquisadores, o
que conferiu credibilidade e possibilitou a aceitação da técnica.
Em 1991, Dr. Paulo realizou o primeiro implante em um paciente,
fato que foi publicado na Revista Brasileira de Oftalmologia.
No período de 1993 até 1995, ele continuou a realizar estudos
em pacientes alto míopes que eram selecionados no Hospital
São Geraldo. Os implantes dos anéis se realizavam enquanto,
também, era feito o acompanhamento dos resultados.
A constatação de que o anel desenvolvido era bem tolerado,
mesmo em córneas comprometidas, sugeriu a aplicabilidade do
implante em pacientes com córneas acometidas por Ceratocone,
intolerantes às lentes de contato.
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Em 1987, a patente do Anel de Ferrara foi requerida no Brasil. Também foram requeridas na Europa as patentes do Anel, da Técnica
Cirúrgica e do Instrumental utilizado no implante. Nos Estados
Unidos, as duas últimas foram concedidas e a do Anel negada,
devido à pré-existência de uma patente para anel intraestromal
de propriedade de uma empresa americana, apesar das diferenças
existentes tanto na forma quanto na utilização dos dois produtos.
Em 1996, o anel intra-corneano produzido com polimetilmetacrilato, um acrílico largamente empregado na fabricação de lentes
intra-oculares, passou a ser utilizado para correção do Ceratocone e o Dr. Paulo Ferrara passou a se dedicar, integralmente, ao
tratamento dessa doença.
Em abril de 1998, em Belo Horizonte, o Dr. Paulo ministrou o
primeiro curso sobre a técnica de implante do Anel de Ferrara, no
Centro de Oftalmologia Avançado.
Todo o processo de desenvolvimento do Anel de Ferrara, iniciado em 1986, compreendeu doze anos de pesquisa, estudos estatísticos especializados, cursos de capacitação na aplicação da
técnica ministrados a médicos oftalmologistas, desenvolvimento do instrumental cirúrgico, participações em palestras, feiras,
eventos e congressos no Brasil e exterior, confecção de material
didático e de divulgação, contratação de serviços de consultores,
advogados e escritórios de patentes.
A continuidade das pesquisas, porém, ainda era necessária e
poderia render a descoberta de novas aplicações para o produto
e maiores benefícios para os usuários.
Os excelentes resultados proporcionados, a esperança de cura e
a perspectiva de uma vida normal, trazidos à população, com a
reabilitação da visão comprometida, geraram a idéia da criação
de um negócio de alcance internacional e de alto significado social, pois era a possibilidade de contribuir, efetivamente, para a
reabilitação de milhões de pessoas, viabilizando seu retorno à
vida produtiva.
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O grande desafio era: como continuar se dedicando às atividades
de pesquisa e desenvolvimento, ao aperfeiçoamento do Anel, do
instrumental e da técnica de implante, aos cursos de qualificação para médicos, ao relacionamento com a comunidade científica e, paralelamente, ao atendimento no consultório que leva
seu nome e, ainda, preocupar-se com a produção, distribuição e
comercialização de seus produtos?
O início do negócio – abertura da empresa
Belo Horizonte foi escolhida pelo Dr. Paulo Ferrara como sede
de sua empresa, após a confirmação da existência, na cidade,
de distribuidores da matéria-prima e também de fabricantes que
atenderiam às necessidades das pesquisas e das vendas dos produtos.
Em 1999, através do amigo Marcos Mares Guia, Dr. Paulo fez contato com a Fundação Biominas, gestora de uma incubadora de
empresas1. Por meio dessa rede, surgiu a oportunidade de criar
uma empresa nas instalações da Incubadora de Base Tecnológica, com foco no setor de biotecnologia.
Uma incubadora de empresas oferece todas as condições de
desenvolvimento até que as empresas nela instaladas possam
prosseguir o seu caminho independentes. Segundo artigo da Revista Fapemig, “cientistas e pesquisadores passam a ser também empresários quando potenciais produtos ou processos frutos do conhecimento ou
descoberta científica, até então desenvolvidos e testados em pequena escala nos
laboratórios das universidades e instituições, passam pelo processo de desenvolvimento tecnológico para serem produzidos”.
Assim, a Ferrara Ophthalmics Ltda. foi criada em 1999, em uma
sala de 36 m2, contando com três pessoas em seu quadro de funcionários, além do seu fundador. Objetivava a continuidade dos
Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas é “um mecanismo que estimula a criação
e o desenvolvimento de micro e pequenas, oferecendo suporte técnico, gerencial e formação
complementar ao empreendedor. A incubadora também facilita e agiliza o processo de inovação
tecnológica nas micro e pequenas empresas”.
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trabalhos de pesquisa, formação de um departamento administrativo e comercial, demarcação do mercado e, principalmente,
definição da forma de fabricação dos produtos.
A Ferrara contou com investimentos do próprio Dr. Paulo. Durante o período de incubação, os parceiros Biominas, Sebrae e
Fapemig foram de grande importância.
O primeiro plano de negócios da empresa foi elaborado em fevereiro de 2000, conjuntamente, por Dr. Paulo Ferrara e por Sérgio
Godinho, administrador, professor da Escola Técnica do Sebrae
Minas e um dos primeiros colaboradores da empresa. A elaboração desse plano constituiu a etapa fundamental para desenhar,
de forma mais eficiente, o negócio e a obtenção de um empréstimo de juros subsidiados, através de uma linha de crédito para
inovação tecnológica, junto ao BDMG.
Como a empresa já detinha o primeiro modelo do Anel de Ferrara, o instrumental e a técnica desenvolvidos para serem oferecidos ao consumidor, esses produtos foram aceitos rapidamente
pelo mercado nacional e internacional.
A primeira parceria para fabricação do Anel
Desde a abertura da Ferrara Ophthalmics Ltda, Dr. Paulo decidiu
terceirizar a fabricação do Anel de Ferrara. Com esse objetivo, foi
estabelecida a primeira parceria com uma empresa mineira para
a fabricação do anel desenvolvido.
Em 2000, iniciou-se o trabalho efetivo de divulgação do Anel de
Ferrara, tarefa que coube ao Dr. Paulo Ferrara, em viagens no
Brasil e no Exterior, ministrando cursos e participando de congressos. Essa etapa foi decisiva para conquista do mercado e
consolidação da empresa no cenário oftalmológico.
Em 2001, ocorreu um fato importante para a empresa. A Universidade IOBA de Valladolid, da Espanha, solicitou o apoio do Dr.
Paulo Ferrara para pesquisa na área de interesse de seu negócio.
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A Ferrara realizou o trabalho e recebeu uma remuneração no valor de € 11.000 (onze mil euros). Esse fato aproximou as organizações e também resultou na abertura para o desenvolvimento de
novos projetos dentro da Universidade.
Durante o período em que esteve na Incubadora Biominas, de
1999 a 2002, a Ferrara usufruiu a estrutura física e recebeu o
apoio necessário para o fortalecimento do negócio. Sua saída
(graduação) se deu em maio de 2002 e, como uma empresa graduada, despertou o interesse dos médicos da área e passou a ter
maior importância na comunidade internacional, o que gerou a
possibilidade para o surgimento de novos projetos de pesquisa
de aperfeiçoamento do Anel.
Em 2004, encerrou-se a parceria entre Ferrara Ophthalmics Ltda
e a empresa fabricante.
A segunda parceria da empresa
No mesmo ano, 2004, foi concretizada uma parceria para fabricação do Anel com outra empresa, também mineira, fornecedora
do mercado de lentes.
Com a expansão dos negócios, a Ferrara estendeu sua rede de
contatos e passou a ter uma imagem vinculada a conceitos de
inovação e excelência nos seus produtos e serviços.
Em 2005, de 3 a 5 de junho, aconteceu, em Ouro Preto/MG, o
I Encontro Internacional do Anel de Ferrara. Foi um evento de
grande importância que reafirmou o sucesso do produto desenvolvido e sua consagração no cenário da medicina oftalmológica.
Contou com a presença de médicos e profissionais convidados
da Itália, Colômbia, México, Espanha, como coordenadores de
painéis, mesas redondas e palestras, além de renomados oftalmologistas brasileiros. Registrou-se a presença de trezentos participantes efetivos e de quinhentos visitantes nos stands, o que
acarretou significativo aumento das vendas.
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Também, em 2005, foi elaborado o segundo plano de negócios
da Ferrara com o objetivo de atualização do planejamento tecnológico, comercial e financeiro da empresa.
A parceria com a empresa fornecedora de lentes durou até o final
do ano de 2006, quando Dr. Paulo almejava buscar novas tecnologias para atender as inovações do Anel.
A parceria que deu certo – auge da empresa
Diante do sucesso do Anel de Ferrara e da busca de novas tecnologias, firmou-se uma nova parceria entre a Ferrara, uma empresa localizada na cidade de Vitória, na Espanha, para fabricação
do novo Anel, e a Universidade IOBA, de Valladolid, também na
Espanha, para investimentos nas pesquisas. Segundo Dr. Paulo,
“foi um convite irrecusável; a contribuição de 11.000 euros à Universidade,
feita em 2001, gerou frutos”.
Com essa parceria, a Universidade IOBA conseguiu um aporte de
quase € 2.000.000 (dois milhões de euros) em recursos do governo espanhol para pesquisa, fato que nunca ocorreu antes.
Em novembro de 2006, o Dr. Paulo Ferrara conquistou o Prêmio
Finep de Inovação, regional e nacional, na categoria inventor
inovador.
A comercialização do Anel, naquele ano, ficou em torno de quinhentos a oitocentos anéis/mês, alcançando um faturamento na
ordem de R$ 2.500.000,00. A exportação era realizada para todos
os continentes, principalmente América Latina, Oriente Médio,
norte da África e Europa. Em 2006, o volume exportado atingiu
300 anéis por mês.e a Ferrara empregou três pessoas no Brasil e
mais vinte e três no escritório da Espanha.
A empresa fechou 2006 com oitenta cursos ministrados sobre a
técnica do implante em todo o mundo e com o depósito da patente do Anel de Ferrara feito com PMMA (polimetilmetacrilato)
amarelo.
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Faturamento
Evolução do Faturamento
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
1999
2000
2001
2002 2003
Ano
2004
2005
2006
Fonte: Ferrara Ophthalmics Ltda, 2007
A Ferrara se tornou uma empresa conhecida em pesquisa, comercialização, distribuição e exportação. Seu produto principal,
o Anel de Ferrara – dispositivo médico implantável, com a função
de regularizar deformidades da córnea causadas por patologias
do tecido e corrigir ou diminuir erros refracionais associados, obteve reconhecimento no contexto médico.
Dr. Paulo Ferrara ficou reconhecido mundialmente como um dos
maiores médicos/pesquisadores na área oftalmológica, sendo
membro das principais entidades representativas da comunidade internacional de Oftalmologia. Publicou muitos trabalhos
e participou em obras de outros autores internacionais da área
médica. Sua técnica, instrumentais para implante e produtos
também originaram a elaboração de vários artigos em revistas e
livros especializados.
O Futuro da Ferrara
Percorrendo a trajetória de suas pesquisas e de seu empreendimento, Dr Paulo evidenciou que, desde a criação, o Anel de
Ferrara passou por aperfeiçoamentos, nos quais foram acrescentadas inovações ao produto quanto à matéria-prima utilizada e
aos benefícios proporcionados para a saúde.
O mercado da Ferrara se constituía, basicamente, dos portadores
do Ceratocone. Com um produto direcionado para tratamento
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desses pacientes, era difícil definir a demanda, mas sabia-se que,
em média, no país, um em cada 1.000 habitantes tinha a doença,
que levava à perda gradual da visão. Assim, a reabilitação visual
dos pacientes através da cirurgia de implante do Anel de Ferrara passou a ser vital, pois a incidência dessa deformidade havia
crescido significativamente, considerando o aumento proporcional da população.
Em todo o mundo, mais de 25.000 pacientes já se submeteram
ao implante do Anel de Ferrara. O implante do Anel de Ferrara
ainda não era pago pelo SUS, porém alguns convênios médicos
começavam a cobrir os seus custos.
Ao fazer uma análise do efeito multiplicador da estratégia de
mercado da Ferrara, Dr. Paulo percebeu que era importante considerar o marketing utilizado na divulgação do Anel de Ferrara,
focando dois públicos distintos: pacientes que percebiam o surgimento de uma alternativa para a recuperação da visão de forma rápida, segura e de custo acessível, sem a necessidade de
transplante de córnea, e médicos que podiam contar com uma
solução satisfatória em termos de simplicidade, preço e segurança, atendendo a demanda de pacientes à espera de transplante
de córneas.
As principais lições aprendidas pelo cientista-empreendedor foram a necessidade da proteção por patentes de invenção, registro
de marcas e contratos bem elaborados. Segundo o protagonista,
ele faria diferente na escolha dos parceiros do negócio e na definição prévia das regras a serem seguidas. Na concepção do Dr.
Paulo “era imprescindível estruturar uma parceria com regras bem claras”.
Para aqueles que queiram empreender, Dr. Paulo Ferrara aconselhou a construção de uma estrutura administrativa sólida, atenção aos órgãos reguladores e à legislação vigente, assim como
também cuidar da equipe de vendas para que tenha conhecimento do mercado, dos produtos, e constante consideração às
críticas e sugestões recebidas.
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Reconheceu que, para continuar a ter sucesso, o controle da produção e o acompanhamento dos resultados dos casos operados
continuam sendo grandes desafios em seu negócio.
Novas ações foram colocadas em andamento na empresa, incluindo mais pesquisas, melhorias dos produtos, novos polímeros (matéria-prima), depósitos de patentes e atualização do
plano de negócios.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Em sua opinião, o empreendedor acertou na escolha de terceirizar a produção do Anel?
2. Quais são os segredos de uma parceira bem sucedida?
3. Comente sobre a maneira como a questão da inovação tecnológica afeta o posicionamento de uma empresa em seu
mercado de atuação.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Empresa Ferrara Ophthalmics Ltda – http:// www.ferrararing.com.br
Entrevistas com o protagonista e colaboradores
Incubadora Biominas – http:// www.biominas.org.br
Revista Fapemig – 29ª Ed./pág. 119 – http:// www.revista.fapemig.br
Revista Universo Visual – edição 0262/pág.118/junho de 2002
– http:// www.universovisual.com.br
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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Telefone via internet? Uma empresa de base
tecnológica na onda da convergência digital
Empresa: ComunIP
Incubadora: Inova-UFMG
Autoria: Lívia de Carvalho Furtado
Tutoria: Claudio Afrânio Rosa
Introdução
“A tecnologia de Voz sobre IP não era nada, apenas uma idéia,
uma promessa”. Foi o que contou Erik Cavalcante, sócio-fundador e Diretor de Operações da ComunIP Soluções de Mídia em
Tempo Real S/A, situada em Belo Horizonte, Minas Gerais. Era
o ano 2000 quando os colegas de faculdade, Erik Cavalcante e
Guilherme Balena resolveram criar uma empresa para oferecer
produtos e serviços baseados na tecnologia de transmissão de
voz via Internet, chamada de Voz sobre IP, ou VoIP. Ambos eram
ainda estudantes de Engenharia Elétrica na Universidade Federal
de Minas Gerais (UFMG) e procuraram a incubadora do Centro
de Inovação Multidisciplinar (CIM) que, mais tarde, se tornaria a
Inova-UFMG.
Naquele mesmo ano, o “Skype” 1 seria lançado mundialmente
pela empresa global de mesmo nome. Pela primeira vez, tornava-se fácil e acessível falar pelo telefone via Internet, como num
telefone comum. Daí o nome “voz sobre IP” (Internet Protocol).
O mais atraente era a imensa economia nos custos de ligações à
distância ou internacionais. A visão de Erik, de que a transmissão
de voz via Internet era um mercado promissor, se confirmava.
O Skype é um programa instalado no computador que permite ampla comunicação via Internet,
conversas por e-mail e em grupo, ligações para telefones fixos e celulares de qualquer lugar do
mundo, transferência de arquivos, participação em chat etc. A empresa de mesmo nome, Skype,
foi a responsável por desenvolver e popularizar a primeira rede de telefonia ponto a ponto e a
tecnologia VoIP. Fonte: www.skype.com
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Com essa convicção, os dois jovens empreendedores iniciaram a
elaboração do Plano de Negócios e participaram do Programa de
Pré-Incubação oferecido pelo CIM. O primeiro protótipo era muito simples: dois computadores ligados entre si por um sistema
de transmissão de voz via Internet, que foi exposto no Minastec2
daquele ano. “Não era um produto comercial, longe disso, mas mostrava
que, no Brasil, a gente tinha capacidade de criar a tecnologia para isso”,
explicou Erik. No Plano de Negócios, os novos empreendedores
haviam definido que os produtos da empresa seriam voltados
tanto para o mercado corporativo quanto para o usuário doméstico, como o famoso “Skype”.
Em 2002 e 2003, a empresa passou pelo Programa de Incubação.
No ano seguinte, os desafios de um negócio de base tecnológica começaram. Como oferecer aos potenciais compradores uma
tecnologia para a qual ainda não estavam preparados? No decorrer de 2004, a empresa, nas palavras de Erik, “patinou” sem saber
como acessar um mercado ainda tão conservador. Eles haviam
passado quatro anos desenvolvendo uma plataforma tecnológica tendo como princípio inovação e qualidade, formatando
uma família de produtos, mas sempre que procuravam possíveis
clientes os negócios não andavam.
Cabos, redes, softwares... e riscos
O lançamento mundial do “Skype”, em 2000, foi o pontapé inicial para a popularização da tecnologia de transmissão de Voz
sobre IP. Voltado para o usuário final, o “Skype” cresceu muito
pela redução de custos com ligações à distância e internacionais, substituindo a linha telefônica, os tradicionais DDD e DDI,
porém as pessoas e também as empresas só identificavam o VoIP
com redução de custos telefônicos, sem vislumbrar o que essa
tecnologia poderia proporcionar: a transmissão, em tempo real,
O Minastec é considerado o maior evento de tecnologia de Minas Gerais, com feira de
tecnologias, espaço para as incubadoras, realização de cursos e workshops. É promovido pelo
Sebrae Minas com apoio de parceiros.
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não apenas de voz, mas de imagens e dados de qualquer tipo,
com interatividade superior à de outras mídias. Era um meio de
comunicação eficiente para ser usado pelo internauta, em sua
casa, mas também entre funcionários de uma companhia e entre
empresas e clientes, ou seja, inicialmente, tanto os usuários domésticos quanto as grandes empresas, incluindo as corporações
do setor de Telefonia e Tecnologia da Informação, ainda possuíam uma visão limitada da tecnologia.
Era uma prática a se conhecer. Contudo, outros indícios já demonstravam as condições de implementação do VoIP no mercado brasileiro: o crescente número de usuários de Internet em
banda larga (um dos requisitos para o uso de voz sobre IP); a
abertura do mercado de telecomunicações, cada vez mais competitivo; a expansão da telefonia celular e do acesso à Internet;
a tendência à convergência midiática, a exemplo do acesso a vídeos, música, e-mail e Internet via aparelho de telefone celular,
ou sons, imagens e comunicação instantânea na Internet, entre
muitos outros exemplos.
Em 2000, cerca de cinco milhões de brasileiros possuíam acesso
residencial à Internet, mas apenas 671 mil utilizavam acesso via
banda larga, conforme pesquisa da empresa Ibope/NetRatings,
porém, a expectativa de crescimento era grande porque a Internet em alta velocidade se expandia em outros países e, no Brasil,
o computador e a Internet eram cada vez mais acessíveis para as
classes B e C. Os provedores já lançavam os primeiros produtos
e pacotes de acesso em banda larga, com destaque para o Vírtua,
da NET Serviços, pertencente à Rede Globo.
Antes do boom na Internet brasileira, ainda no ano 2000, um estudante de graduação em Engenharia Elétrica da UFMG, chamado
Erik Cavalcante, começou a refletir sobre o potencial mercadológico da transmissão de voz via Internet (VoIP). O rapaz conhecia
profundamente essa tecnologia e, durante seu curso, já trabalhara em três pesquisas acadêmicas sobre o VoIP. Iniciou a busca
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por pessoas interessadas em desenvolver e comercializar produtos baseados nessa tecnologia, pois queria um parceiro. Guilherme Balena, também estudante de Engenharia Elétrica da UFMG
e conceituado na escola por sua capacidade, aceitou o convite de
Erik. “A nossa aposta era de que o VoIP, como o telefone ou o computador, se
tornaria comum, seria usado por todos. Estávamos nos antecipando a uma
nova cultura de mercado no setor”, contou Guilherme.
Na UFMG, como em muitas instituições de ensino superior brasileiras, a cultura do emprego era ainda muito forte. “Todos queriam
se graduar e procurar um emprego, mas eu não queria ficar limitado às metas
de uma grande organização”, relembrou Erik. Quando cursava o ensino médio profissionalizante, ele havia trabalhado em empresas e
adquirido certa visão de mercado. Na sua família, havia casos de
empreendedorismo bem sucedido. “Eu e Guilherme havíamos decidido, abriríamos uma empresa”.
Abrindo o negócio
Sem idéia do que era ter um negócio próprio, os estudantes procuraram a incubadora do Centro de Inovação Multidisciplinar
– CIM, na UFMG. Ali, alguém que viria a ser um importante parceiro os atendeu: Paulo Renato, diretor do CIM. Com o auxílio
dele, Erik e Guilherme passaram seis meses estudando a visão
do empreendimento, preparando documentos e elaborando um
Plano de Negócios.
Orientados pelo CIM, os estudantes inscreveram seu projeto no
Programa de Apoio Tecnológico Micro e Pequenas Empresas
(Patme)3, uma parceria entre o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Governo Federal. O recurso do
Programa foi destinado à elaboração do EVTE (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica) e à construção do protótipo. Com
essa verba inicial, Erik e Guilherme criaram a primeira idéia do
O Patme, atual Sebraetec, oferece financiamento para projetos de desenvolvimento de novas
tecnologias realizados por micro e pequenas empresas.
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produto, com dois computadores ligados por rede e um sistema
de comunicação rudimentar, nada comercial. Em setembro de
2001, a ComunIP foi criada formalmente e permaneceu incubada
no CIM de 2002 a 2003.
Nesse tempo, o CIM passava a ser Inova-UFMG e um novo sócio
entrava na ComunIP, o mestrando e especialista em codificação
de áudio e voz, Fábio Lacerda. Ele contou que “antes do VoIP existir
eu já pensava como seria mais fácil ligar via internet, pois gastava R$ 200
por mês para falar com minha família em Fortaleza. Nessa fase inicial, ouvimos muitos nãos: ´o VoIP não dá, o Brasil não tem estrutura`, diziam os
professores”.
Os empresários participavam de cursos de capacitação, palestras,
feiras de tecnologia, tudo para adentrar o universo empreendedor
e conhecer melhor o setor em que atuavam. Com o “Skype” sendo
lançado oficialmente no País, o mercado brasileiro começava a
se abrir para a tecnologia VoIP, inicialmente entre usuários domésticos, ainda em pequena escala. Isso se dava, principalmente,
por causa do aumento da oferta de serviços e da popularização
da banda larga, pré-requisito para uso do VoIP. Em 2003 e 2004, a
Internet via banda larga cresceu 90% ao ano no Brasil, superando
a média mundial de 50% ao ano (Fonte: Teleco.com).
Conhecendo esse cenário favorável, a ComunIP, com três sócios
e vários bolsistas, empenhava-se em desenvolver e fortalecer
uma plataforma de transmissão de voz e dados via Internet, que
gerasse produtos de qualidade, com interface gráfica agradável
e com características próprias. Foi criada, então, a família “Click
Voz”, dividida em duas linhas: o “Click Voz Comunicador”, para
uso corporativo e uso final, por exemplo, na rede interna de uma
empresa; o “Click Voz Call Center”, um sistema de comunicação
para atendimento, via Internet. Ambos os sistemas permitiam
transmissão de dados e comunicação em tempo real, inclusive
de imagem.
Nessa época, o negócio sobrevivia basicamente do financiaEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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mento oferecido por órgãos públicos de fomento, como Sebrae,
Fapemig (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas
Gerais), Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico). Os
sócios não ganhavam nada, todo o dinheiro era direcionado aos
bolsistas, equipamentos e produtos. “Quando olho para trás, vejo que
o suporte desses órgãos foi fundamental, acertaram muito com a ComunIP ao
incentivar uma empresa de base tecnológica”, diz Erik.
Sério desafio
Às vésperas da graduação na Inova-UFMG, em 2003, a empresa
ainda não havia conquistado nenhum cliente e, praticamente,
não possuía receita. Vivia do fomento público e de pequenos trabalhos esporádicos. Não havia atividade gerencial, apenas corpo
técnico especializado e empenhado em desenvolver a plataforma
de tecnologia VoIP. Os jovens empresários receberam então um
convite do Instituto Inovação, acelerador de novos negócios, recém fundado por Paulo Renato, em Belo Horizonte. O primeiro
caso de aceleração do Instituto seria a ComunIP.
A empresa então graduou-se na Inova e, em 2004, instalou-se
no Instituto, onde a equipe começaria a aperfeiçoar a formulação dos produtos e a buscar investidores. O Instituto tornava-se
sócio da ComunIP, dividindo com ela as funções administrativa
e comercial, com seus membros operando em conjunto nos produtos, na gestão e na conquista da clientela, porém, apesar do
esforço, o negócio não decolava. Os três sócios buscavam clientes, mas não havia continuidade nos contatos.
“Ficávamos sem entender porque a idéia não pegava, não evoluía”, e continua: “fazíamos reuniões e víamos que a coisa não estava dando certo. Perguntávamos se alguém tinha dúvida sobre o futuro do empreendimento. Mas
o interessante é que todos continuavam apostando na idéia, apesar dos problemas, ninguém queria desistir” contou Erik. No final de 2004, os três
sócios se deparavam com um desafio crucial para a sobrevivência
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da empresa dali para frente: conseguir compreender por que uma
plataforma de produtos com tecnologia nova e mundialmente
promissora não era ainda aceita no mercado.
2005, o ano “D” para a ComunIP
Ainda em fins de 2004, a ComunIP, com ajuda do Instituto Inovação, recebeu uma consultoria especializada do MIT (Massachusetts Institute of Technology), centro universitário americano e
uma das maiores referências mundiais em tecnologia. A intenção
era obter uma orientação qualificada sobre o rumo que a empresa poderia seguir e, também, um olhar externo sobre a inovação tecnológica com que estavam lidando. A equipe do MIT se
debruçou sobre a ComunIP durante um mês e, ao final, validou
a tecnologia, o caráter inovador do empreendimento e a qualidade dos produtos. Os consultores afirmaram que a tecnologia
VoIP possuía grande potencial e que iria “estourar” mundialmente. Segundo os especialistas, o que a ComunIP precisava era de
“orientação do mercado”. Como lembra Erik, até então “nós havíamos desenvolvido produtos baseados na nossa perspectiva, a tecnológica, e não
na perspectiva de mercado”.
A consultoria do MIT foi O primeiro passo para Erik, Guilherme e
Fábio compreenderem a crise pela qual o negócio passava, mas
ainda não era a solução. Até que, no início de 2005, com o respaldo de uma instituição de peso como o MIT, a ComunIP foi escolhida para receber investimentos do Fundo Novarum, o primeiro
fundo brasileiro de investimentos de capital semente, ou seed money, ou seja, um fundo de investidores interessados em empresas nascentes, baseadas em pesquisa e alta tecnologia. Nesse
caso, o investidor não recebia garantias de retorno financeiro,
mas apostava em um negócio que, se bem sucedido, iria gerar
mais lucratividade do que qualquer outra aplicação financeira
padrão ou empresa tradicional. Em contrapartida ao investimento, o Fundo tornava-se um dos acionistas do negócio, dividindo
os lucros que poderiam surgir.
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Esse investimento foi o marco de uma nova empresa que teria
agora a perspectiva da dinâmica do mercado e a capacidade de
se adaptar às suas necessidades. Com o dinheiro obtido junto ao Fundo, a ComunIP iniciou uma grande reestruturação. O
primeiro passo foi contratar um gestor executivo com talento e
experiência de mercado. Entrava em cena o executivo Ronaldo
Barreto, pós-graduado em Marketing pela UFMG e com MBA pela
Fundação Dom Cabral. Ele trabalhava em uma muLtInacional de
telecomunicações e trazia consigo uma ampla rede de contatos.
“Ronaldo também foi empreendedor, porque deixou uma grande corporação e
salário alto para vir para a ComunIP”, dizia Erik.
Começaram refazendo todo o Planejamento Estratégico e, também, o Plano Comercial e o Financeiro. “Ronaldo dizia: isso não é produto, isso é uma pesquisa acadêmica, se o mercado não aceita, não é produto”,
lembrou Fábio. Por isso, Ronaldo aproveitou o resultado da consultoria do MIT e reelaborou a visão da empresa. Erik, que sempre tendeu mais para o lado comercial, trabalhava diretamente
com ele. Guilherme Balena tornou-se o Diretor de Tecnologia
e Fábio Lacerda, Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento. Além
disso, a ComunIP agora era uma S/A (Sociedade Anônima), com
participação societária aberta. A empresa, apesar de ser pequena, começava a seguir uma linha de gestão corporativa bem mais
profissionalizada, com divulgação mais rigorosa de resultados e
um Conselho Administrativo formado pelos sócios.
Com a experiência de várias tentativas de entrada no mercado
e com a vivência de Ronaldo Barreto, os empresários definiram
novas estratégias para a ComunIP. Concluíram que a empresa não possuía condições de formatar um produto final para o
cliente em função da estrutura física e da equipe reduzida, o que
não permitia o atendimento direto ao usuário. Por outro lado,
o domínio completo sobre a plataforma tecnológica desenvolvida permitia flexibilidade, agilidade e soluções customizadas, da
maneira como o cliente precisava. Desse modo, a melhor linha
de ação comercial seria identificar parceiros estratégicos para
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produzir soluções e serviços ao usuário final, ou seja, o produto
final, diferenciado, seria desenvolvido em conjunto com o parceiro, que chegaria ao cliente final e compartilharia receitas. Esse
era o modelo de negócio ideal não só para eles, como também
para as grandes organizações, que queriam trabalhar com voz sobre IP no Brasil, mas não dominavam a tecnologia.
Um mercado explosivo
Naquele momento, ano de 2005, a tecnologia de transmissão de
voz sobre IP começava de fato a se expandir no Brasil. Segundo
estudo da Teleco, instituição especializada em pesquisas em telecomunicações, o aumento dos provedores de VoIP, a oferta do
serviço pelos provedores de Internet tradicionais, tudo isso já estava impactando a receita das operadoras de telecomunicações.
O mercado corporativo, responsável por 25% do faturamento das
operadoras de telefonia fixa, já se despertava para as vantagens
do voz sobre IP no atendimento aos clientes e na comunicação
interna. Conforme pesquisa de outra instituição, a IDC Brasil,
para 2005, as empresas brasileiras usuárias de tecnologia já colocavam o VoIP como prioridade de investimentos naquele ano
– num percentual de 61% a mais do que em relação a 20044. Também, em 2005, o número de conexões rápidas (banda larga) no
País já chegava a quatro milhões, segundo pesquisa da IDC Brasil e da Teleco. O Brasil já estava entre os quinze primeiros países
em conexões banda larga no mundo.
As grandes operadoras atuantes, como Telefônica, Telemar, Embratel, Brasil Telecom, precisavam se adiantar ao avanço tecnológico que se iniciava e oferecer também serviços de VoIP aos
clientes domésticos e corporativos. A tecnologia podia ser associada a outros serviços, como e-mail, telefones fixos e móveis,
envio de dados e arquivos, um mundo de opções e de serviços a
explorar. Em 2005 e 2006, fusões empresariais entre operadoras,
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IDC Brasil, “Brazil VoIP and its Impact on Communications Industry 2005”.
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provedores de Internet, empresas de TV a cabo e VoIP ocorreram, estimuladas pela realidade da “convergência tecnológica”.
A versatilidade do VoIP era determinante para isso: podia ser
usado de qualquer computador ou celular com acesso à Internet, permitia a troca instantânea de dados, sons e imagens,
oferecia inúmeras possibilidades de colaboração, integração de
sistemas, apresentações e reuniões, acesso a e-mail etc., com
um nível de interação multimídia e dinamismo muito maior,
em relação às formas convencionais de comunicação à distância, mesmo tratando de Internet e telefonia móvel.
Sabendo disso, a ComunIP determinou outra estratégia: seu
foco não seria mais Voz sobre IP, mas, sim, a transmissão de
mídia em tempo real, via Internet (IP). Com a plataforma criada,
seria possível unir o mundo das telecomunicações com o da
tecnologia da informação (Internet, redes, softwares etc).
Ainda em 2005, a ComunIP participou de uma seleção realizada pela Brasil Telecom – IG (Internet Group), interessada em
conhecer e testar produtos baseados na tecnologia VoIP. A ComunIP apresentava o produto “Click Voz Comunicador”, porém
com nova estratégia mercadológica e grande capacidade de
customização, como o cliente queria. “Naquele momento, a força
e a energia da equipe foi algo sensacional, todos trabalharam muito para
conquistar esse primeiro cliente, tínhamos que acertar”, contou Ronaldo,
que mais tarde se tornaria sócio da ComunIP. O produto passou
por todas as etapas de seleção, mas o diferencial da ComunIP
era a versatilidade e a rapidez, ou seja, a capacidade de desenvolver-se e de se adaptar ao que o cliente queria, em tempo
hábil. Essa capacidade, para Erik, vinha do profundo domínio
da plataforma tecnológica. As outras empresas não possuíam
isso, por utilizarem tecnologia importada, criada por terceiros.
Os anos que passaram mergulhados no desenvolvimento tecnológico, preparando algo próprio, agora se revelavam uma
grande vantagem competitiva.
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Esse foi o primeiro grande cliente da ComunIP. Da parceria, surgiu o Lig, comunicador instantâneo do IG (Internet Group), que realizava ligações Internet-internet ou Internet – telefone fixo. Desde
então, o IG sempre contratava a ComunIP para desenvolver novas
funcionalidades para a plataforma VoIP. A ComunIP vem conquistando uma carteira de clientes e parceiros importantes, com produtos utilizados em toda a região Sudeste e em Brasília. Em 2006,
foi convidada para apresentar seu estudo de caso no Minastec,
Feira Anual de Tecnologia, promovida pelo Sebrae Minas.
A repercussão da “virada” foi grande. De 2005 para 2006, a ComunIP dobrou o número de projetos em desenvolvimento e aumentou em vinte vezes seu faturamento. A equipe também cresceu,
passando de sete empregados em 2005 para doze no ano seguinte, chegando a vinte e dois em julho de 2007. No mesmo mês, a
ComunIP firmou parceria com outra gigante do setor: a Global IP
Soluctions, multinacional sueca fornecedora de tecnologia para
sistemas de VoIP como Google Talk e Skype.
Novos horizontes digitais
Para os sócios, foi consenso: a história da empresa tem dois momentos. O primeiro, quando a ComunIP era voltada para pesquisa e desenvolvimento. O segundo, quando a ComunIP passa a ter
foco no mercado. Relembrando aqueles tempos difíceis, Erik extraiu uma lição útil para toda empresa de base tecnológica: “não
adiantava ter a melhor tecnologia, era preciso entender o mercado”. Para ele,
“quem definia o desenvolvimento da empresa era o mercado”. O principal
erro dos primeiros anos foi constituir uma equipe eminentemente técnica que, apesar de ser visionária quanto ao potencial tecnológico, não estava preparada para atuar em um setor emergente e bastante competitivo. Foi preciso tempo para desenvolver a
tecnologia e também para conhecer, por meio de erros e acertos,
quais eram os clientes potenciais da empresa e o que eles precisavam, mas o grande acerto veio a tempo: a complementação da
equipe por um profissional experiente e capacitado, disposto a
investir na empresa.
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Para os fundadores da ComunIP, a parceria com o Intituto Inovação e Fundo Novarum e a vinda de Ronaldo Barreto para o grupo
foram fundamentais para a reorientação ao mercado que o negócio tanto pedia. Uma rede de relações importante e ampla, fator
relevante para qualquer negócio, só surgiu a partir dos contatos
de Ronaldo e do Fundo Novarum.
Outro recado importante dessa história diz respeito ao investimento de terceiros. “Não dá para esconder a tecnologia. Nós divulgamos
aos sete cantos e deu certo”, afirmou Guilherme. Em certo momento, o
fomento inicial do poder público já não era suficiente; a empresa
precisava crescer e acessar o mercado, pois, sem isso, o próprio
investimento público teria sido em vão. Por isso, é importante
destacar a importância de procurar parceiros e investidores que
poderiam, de fato, “acelerar” a empresa.
As previsões dos três empreendedores se confirmaram: em 2006,
o mercado de negócios em VoIP já apresentava um faturamento
de R$ 900 milhões5 em todo o mundo. O grande nicho eram as
empresas interessadas em diminuir custos com telefonia e comunicação interna. Até 2011, a previsão seria de que o número
de linhas VoIP cresceria a uma taxa anual de 87,5%, sendo que
o Brasil responderia a 49% do faturamento na América Latina6.
O Brasil possuía, até abril de 2007, dez milhões de usuários de
Internet via banda larga, segundo a revista Forbes.
Mesmo após essa grande “virada”, a ComunIP, com toda a sua
capacidade tecnológica, esperava expandir mais seu horizonte.
Seus empreendedores não perderiam tempo e mostrariam mais
uma vez estar de olho no futuro: no início de 2007, a empresa foi
aprovada no Programa de Subvenção da Finep (Financiadora de
Estudos e Projetos, do Governo Federal) para desenvolver uma
plataforma para IPTV (televisão via protocolo de Internet), em
5
Fonte: Frost & Sullivan; IDC Latin; In-Stat; Infonetics; Teleco.com.br; CallCenter.inf; ITU
Telecommunications; Thomas Weisel Partners – Dados da ComunIP.
6
Segundo pesquisa mundial da Consultoria Frost & Sullivan, publicada em 2007.
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parceria com universidades e centros de pesquisa. Para Erik, “a
forma como vemos televisão caminha para uma grande mudança, com maior
interatividade e recursos, e isso passa pela Internet”. Esse fato ocorreu em
um momento muito oportuno, quando o Brasil já havia iniciado
os primeiros passos rumo à implantação da TV Digital.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Após análise do caso apresentado, liste os pontos fortes e
fracos da ComunIP para enfrentar o mercado de Voz sobre IP
(VoIP).
2. Os empreendedores, Erik, Guilherme e Fábio, adotaram
uma série de medidas para solucionar a crise da empresa.
Para você, qual foi o passo fundamental para a “virada” da
ComunIP?
3. Que outras medidas você adotaria, caso não obtivesse o financiamento de um fundo de capital semente? Qual seria a
saída, na sua opinião?
4. Qual é a importância de agentes de fomento públicos (como
Finep, Fapemig, Sebrae) e privados (bancos, investidores),
para pequenas empresas inovadoras?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura
Editores Assoc., 1999.
IDC Brasil, “Brazil Voip and its Impact on Communications Industry 2005” – www.idcbrasil.com.br
Portal Skype – www.skype.com.br
Revista Eletrônica IDG Now! – www.idgnow.uol.com.br
Revista ComputerWorld Online – www.computerworld.uol.com.br
Teleco Informações em Telecomunicações – www.teleco.com.br.
Portal Sebrae MInas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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FOCANDO CLIENTES E OPORTUNIDADES
Empresa: EXSTO
Incubadora: PROINTEC
Autoria: Georgia Utsch
Tutoria: Cacilda N. L. Thusek
Introdução
Santa Rita do Sapucaí, localizada ao sul de Minas Gerais, é uma
pequena cidade com 38.821 habitantes. Quem chega pela primeira vez ao município não imagina que o local de ruas pacíficas
e nostálgicas é também o mais avançado pólo da indústria eletrônica, de telecomunicações e de informática do país, possuindo 115 empresas de alta tecnologia, a maioria de pequeno porte.
Nesse ambiente, propício para empreendedorismo e inovação,
está a Escola Técnica de Eletrônica Francisco Moreira da Costa
(ETE FMC), o Instituto Nacional de Telecomunicações (Inatel) e
duas incubadoras de empresas: a do Inatel e a Prointec (Programa Municipal de Incubação de Empresas).
Morador de Santa Rita do Sapucaí, o engenheiro César Moreira
Alckmin, 25 anos, veio de uma família de empreendedores e,
desde novo, já pensava em ter seu próprio negócio. Em 2003,
surgiu a oportunidade quando foi convidado junto ao colega de
classe do Inatel, Ricardo Augusto Braga, a partilhar sociedade
em um empreendimento. Assim, tornou-se sócio da Exsto
Tecnologia Ltda, empresa que atuava com prestação de serviços
e produção de kits didáticos.
Quando chegou à empresa, César percebeu que embora a Exsto
estivesse incubada na Prointec recebendo suporte gerencial e
técnico, os sócios não possuíam recursos financeiros para fazerem
investimentos e fabricavam apenas um único produto. Além
disso, a estrutura física era mínima e os impedia de contratar
outros profissionais qualificados.
*Colaboração: Mônica Cristina Rodrigues da Silva
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EMPRESA EXSTO
Dentro desse contexto, em 2003, César queria que a empresa se
expandisse para conquistar uma posição sólida no mercado. O
desafio era buscar alternativas para diversificar a produção e aumentar as vendas, de forma que a Exsto pudesse competir com as
empresas concorrentes, permanecer e se consolidar no mercado.
Perfil de empreendedor
César Alckmin sempre quis ter seu próprio negócio. Pertencia a
uma família de empreendedores que tinha os mesmos ancestrais
de Luzia Rennó Moreira, ou simplesmente, sinhá Moreira, como
era mais conhecida na região.
Filha do coronel Francisco Moreira da Costa, um dos fundadores
do Banco da Lavoura, e sobrinha de Delfim Moreira, que governou Minas Gerais e foi Presidente da República nos anos 1918 e
1919, a embaixatriz Sinhá Moreira morou no Japão na década de
30. Ao retornar ao Brasil e à Santa Rita do Sapucaí, Sinhá Moreira implantou, em 1959, a primeira escola técnica do Brasil e da
América Latina, a ETE. Pioneira, ela mudou de forma definitiva a
política de desenvolvimento do município.
César acreditava que pertencer a uma família com sólida cultura de empreendedorismo havia colaborado para moldar o seu
perfil. “Meu pai é empreendedor, meus avôs, paternos e maternos, também,
assim como outros membros da família. Então, tive uma formação diferente.
Sempre me interessei por essa área”, afirmou.
Em 2000, no ano posterior à sua formatura no Curso Técnico de
Eletrônica da ETE, César foi para Londres, onde permaneceu durante três meses estudando inglês.
Ao retornar da Europa, ainda naquele ano, César, que já falava
inglês razoavelmente bem, ajudou um amigo de seu pai, norte
americano, na negociação para a compra de terras na região da
Bahia. Como intérprete, César participou de várias negociações.
Quando o americano fechou a compra da fazenda, recompensou
César com uma comissão de cerca de três mil dólares (aproximadamente dez mil reais, na época).
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Em 2001, César ingressou no curso de Engenharia de Telecomunicações do Inatel e, no ano seguinte, começou a trabalhar como
estagiário no CICT (Centro de Informação Científica e Tecnológica) do Inatel. Nesse estágio, ele teve um breve contato com a
área empresarial e acadêmica. “Permaneci no estágio durante um ano.
Foi uma experiência boa, mas não me sentia muito motivado”, explicou
ele. Saiu do estágio diretamente para fazer parte da sociedade na
Exsto Tecnologia Ltda, em 2003.
O início da empresa: idéia e implementação
Foi durante um trabalho de conclusão de curso, em 1999, que
os então estudantes da Escola Técnica de Santa Rita do Sapucaí, José Domingos e Paulo Siécola, perceberam a dificuldade ao
acesso a ferramentas educacionais importadas, no processo de
ensino de algumas escolas e no desenvolvimento tecnológico de
determinadas empresas. Iniciava-se aí a visão de mercado que,
mais tarde, definiria o segmento da Exsto Tecnologia.
No ano seguinte, José Domingos foi atuar ao lado do amigo Paulo Siécola na área de criação de projetos da ETE. Em 2001, quando o Programa Municipal de Incubação de Empresas, Prointec,
criado e mantido pela Prefeitura de Santa Rita do Sapucaí, abriu
um novo edital, os sócios tiveram a idéia de criar uma empresa.
Desenvolveram um projeto e apresentaram o plano de negócios.
“O processo de seleção da Incubadora foi uma experiência nova, pois estávamos acostumados a tratar principalmente de questões técnicas. A elaboração
do Plano de Negócios nos levou a pensar em diversos desafios a serem vencidos,” lembrou José Domingos.
Com a aprovação do projeto, começaram a desenvolver os produtos. Trabalharam um ano na fabricação de plataformas educacionais destinadas a instituições de pesquisa e empresas que
utilizavam eletrônica em suas atividades, usando a tecnologia de
microcontroladores PIC. Em 2001, os sócios ingressaram no curso de Engenharia de Telecomunicações do Inatel. Foi na graduaEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA EXSTO
ção que tiveram contato com dois ex-alunos da ETE: César Alckmin e Ricardo Braga. Os quatro desenvolveram um projeto para
a Feira Tecnológica do Inatel (Fetin), em 2002. O primeiro lugar
obtido com o trabalho motivou José Domingos e Paulo Siécola a
convidarem César e Ricardo para participarem da sociedade na
Exsto Tecnologia LTDA.
No ano seguinte, aos 22 anos, César Alckmin resolveu ingressar
no empreendimento. Juntou todo o capital que possuía, os R$
10.000,00 (dez mil reais) que havia recebido como comissão do
americano. “Minha principal motivação foi criar algo novo a partir do meu
esforço. Queria que minha vida fosse direcionada pelas minhas escolhas e não
por escolhas de terceiros, como ocorrem em empregos formais”, revelou ele.
Sem medo de arriscar
Entusiasmado com o novo desafio, César entrou como sócio do
empreendimento para fazer todo o trabalho administrativo e comercial. Ele já havia tido uma breve experiência na área administrativa adquirida em 2000, quando fez estágio em uma empresa
fabricante de transmissor de televisão. O outro sócio, Ricardo, foi
atuar com suporte na área de produção.
Logo que chegou, César percebeu dificuldades do novo empreendimento, como uma estrutura reduzida, que contava com os
sócios e dois estagiários, e a produção de apenas um produto na
linha educacional destinado a escolas, universidades e centros
de pesquisa.
Ciente da importância de adquirir conhecimentos e aproveitar
todas as oportunidades, César participou de vários eventos e
cursos que eram oferecidos pela Incubadora, como Qualidade
Total (Iso 9000), Empretec, Técnicas de Negociação de Vendas,
Excelência em Vendas, Rodada de Negócios, Apuração do Lucro
e Formação do Preço de Venda, entre outros.
Sem nunca ter trabalhado na área comercial, ele percebeu que a
comercialização era decisiva para o crescimento da empresa. Fez
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seus primeiros contatos comerciais através do telefone, utilizando uma lista que encontrou na internet; entretanto, não teve sucesso. Dessa forma, ele optou por fazer as vendas pessoalmente,
apresentando os produtos em escolas e empresas localizadas em
cidades da região.
Após um mês viajando a trabalho, César vendeu o valor equivalente ao que a empresa havia comercializado durante o período
de um ano, mas a empreitada exigiu sacrifícios. “Para ser sincero,
fui com muito medo de não dar certo porque era minha obrigação vender, mas
nunca me desanimei. Dormia na casa de amigos para não gastar dinheiro.
Muitas vezes, saía de madrugada para visitar escolas e não era atendido. Sem
ter programado nada, ia a outros locais e, às vezes, dava certo. Tinha sempre
em mente que não existia impeditivo para quem tem força de vontade”, enfatizou César Alckmin.
Através do contato direto com os clientes, César percebeu as
demandas e o que precisava ser aperfeiçoado ou melhorado no
produto. Ele notou que o produto estava frágil para ser utilizado
em escolas. Com suas observações, a Exsto aperfeiçoou o produto para ficar mais robusto e ainda lançou mais dois produtos na
linha educacional.
Como não tinham capital para investir, a Exsto fazia trabalhos
externos para outras empresas. Era difícil para os empresários
manter uma equipe profissional qualificada, capaz de gerar bons
produtos. O dinheiro que ganhavam com a prestação de serviço
era utilizado para pagar os custos fixos e a equipe e, quando sobrava, aplicavam na fabricação de novos produtos. “No início não
tínhamos uma área comercial formada e não conseguíamos muitas vendas.
Sempre fizemos trabalho externo para as empresas, pois nossa equipe de engenharia era muito cara. Fazer esses trabalhos foi a forma encontrada para
bancar a equipe e, quando havia tempo, eles produziam também” contou
César Alckmin.
Os sócios tinham de pensar em uma estratégia para ampliar as
vendas de seus produtos. Essa ampliação seria o melhor modo
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EMPRESA EXSTO
de conseguir mais recursos para o investimento na empresa.
Assim, em 2003, eles tinham um grande desafio: como conseguiriam expandir a empresa e conquistar uma posição sólida no
mercado? Que alternativas buscariam para diversificar a produção e aumentar as vendas? De que forma a Exsto competiria com
empresas concorrentes e se consolidaria comercialmente?
Focando no Cliente
Por serem desconhecidos no mercado, nas visitas que César Alckmin realizava, utilizava, a favor da Exsto, o fato de serem incubados. “Embora muitos não soubessem o que era uma incubadora de
empresas, os que conheciam a iniciativa achavam bastante positiva. Era uma
forma de dar credibilidade à Exsto”, explicou César. Os sócios compreenderam também que teriam de pensar em um diferencial para
os produtos.
César aproveitava o contato com os clientes para verificar suas
necessidades e, ao retornar para a empresa, colocava em prática
o que tinha ouvido e observado, ou seja, efetuava melhorias e
estudava as carências do mercado.
O principal produto da empresa, naquele momento, apresentavase na forma de placas de circuito impresso sem proteção, ideal
para utilização por engenheiros para o uso em bancadas. Contudo, para usá-lo em um ambiente escolar, era necessária a criação
de uma caixa em metal e acrílico que protegesse o produto e, ao
mesmo tempo, permitisse contato visual do aluno com os componentes eletrônicos que o compunham. Essa alteração foi sugerida
por professores do Senai, que se interessaram pelo produto, mas
percebiam sua fragilidade para a utilização em escolas.
Com a alteração, o produto teve grande aceitação e passou a ser
comercializado para várias unidades da Rede Senai espalhadas
por todo o Brasil. Além disto, os sócios iniciaram uma prestação
de serviços aos usuários dos seus produtos, dando suporte para
sua utilização.
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No final de 2003, o sócio Paulo Siécola decidiu sair da empresa por motivos pessoais. Ainda naquele ano, a Fapemig (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado de Minas Gerais) lançou
o edital Promitec. Sem experiência anterior nesse tipo de concorrência, César decidiu arriscar, embora não acreditasse muito
na conquista. Para sua surpresa, a Exsto foi aprovada. A quantia
recebida foi investida na compra de dois computadores, um Osciloscópio (equipamento de medição de bancada) e uma bolsa
para pagar um dos funcionários. O edital acabou se transformando também em um novo produto educacional chamado HT3000,
que se tratava de um gravador de microcontroladores de baixo
custo da linha Holtek.
Em julho de 2004, após três anos de incubação, a Exsto pôde, finalmente, graduar-se, pois era uma empresa em funcionamento
que vendia mil unidades anuais de seus produtos, educacionais
e de desenvolvimento, e possuía algum capital reservado. Além
disso, o empreendimento começava a ficar conhecido na área de
prestação de serviços e desenvolvimento de produtos sob encomenda.
Logo que saíram da incubadora, aconteceu um fato que marcou a trajetória da Exsto. Em agosto desse ano, os sócios foram
procurados por um empresário de Ribeirão Preto (SP) que havia conhecido a empresa por meio de pesquisas na internet. O
cliente apresentou a proposta: gostaria que fosse desenvolvido
um produto que converteria veículos originais à gasolina em flex
bi-combustíveis (álcool e gasolina). Bastante entusiasmados, os
empresários viram que produzir o conversor seria possível, pois
estava dentro da tecnologia que dominavam. Além do mais, o
produto venderia bastante. Na época, tudo convergia a favor dos
sócios: com o preço do álcool em baixa, a procura por conversores bi-combustíveis era muito grande.
Logo depois, a Fapemig lançou um novo edital. César decidiu concorrer com o mesmo produto que estava fabricando para o empreEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA EXSTO
sário de Ribeirão Preto, porém com o diferencial de um conversor
tri-combustível (gasolina, álcool e gás natural). Para saber se o
projeto seria viável, César visitou várias oficinas e conversou com
diversos profissionais. O produto seria totalmente inédito, uma
vez que só existiam conversores de bi-combustível.
Paralelamente, a Exsto seguiu produzindo quinhentas peças do
produto encomendado pelo cliente, gastando R$100.000,00 (cem
mil reais). Metade desse dinheiro foi obtido por meio de empréstimo. O que eles não imaginavam era que, após entregarem
todas as peças, em novembro daquele ano, não receberiam o pagamento pelos produtos entregues. O golpe deixou os empresários muito desanimados. O que eles produziram nos seis meses
seguintes (até junho de 2005) foi para repor o que haviam gastado. Meses depois, a Exsto recebeu somente parte do pagamento,
tendo o cliente alegado que as vendas haviam caído em virtude
da entressafra da cana-de-açúcar – o que significa aumento do
preço do álcool – e, por esse motivo, não teria como arcar com o
compromisso assumido.
“Foi um momento difícil; imagine uma empresa pequena perder todo o capital
que tinha acumulado até então? Sem contar o empréstimo que fizemos. Cheguei a pensar em desistir, mas tinha de honrar os compromissos feitos. Além
disso, não queria sair do empreendedorismo. Sinto-me realizado trabalhando
em um negócio meu. Quando se abre uma empresa, assume-se um risco”,
disse César Alckmin.
Ainda abalados, os empresários receberam uma notícia que deu
novo fôlego à Exsto. Mais uma vez, a empresa foi bem sucedida,
ganhando, pela segunda vez, o prêmio oferecido pelo edital da
Fapemig (PAPPE/ Primeira Chamada). Dessa forma, eles puderam trabalhar no projeto do conversor tri-combustível, sem correr os riscos anteriores.
O segundo semestre desse ano também não foi fácil para a empresa, porque, embora a Exsto estivesse vendendo bem seus produtos, que representavam 70% da receita total do faturamento da
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empresa naquele ano, eles tiveram de trabalhar bastante para recuperar o investimento.
Evolução do volume de produtos
Principais Produtos % – Exsto Educcional
70%
65%
60%
55%
2004
2005
2006
Fonte: Exsto Tecnologia Ltda, 2007
Aos poucos, a Exsto foi se consolidando e aumentou a fabricação e comercialização de produtos. No ano seguinte, em janeiro de 2006, a Fapemig abriu um novo edital: PAPPE / Segunda
Chamada. César não hesitou em voltar das férias para elaborar
o projeto. Dessa vez, o produto, ainda em fase de finalização, foi
mais segmentado e focado no cliente. Tratava-se de um coletor
de dados sem fio para uso em ambiente industrial. A Exsto já
tinha clientes que demandavam esse tipo de solução e viu no
mercado um segmento não atendido que buscava coletores de
baixo custo aliados à transmissão de dados sem fio, usando uma
tecnologia inovadora chamada ZigBee.
“Vimos que o atendimento personalizado daria mais resultado. Não era possível para uma empresa de nosso porte competir em mercados de grande escala.
O maior valor estava na customização, no atendimento à demanda que não
era suprida pelas empresas de grande porte”, contou César Alckmin.
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EMPRESA EXSTO
Outro benefício que auxiliou a Exsto foi o edital Sebraetec. Tratava de um recurso do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio à Micro
e Pequenas Empresas) para viabilizar a contrapartida exigida no
edital da Fapemig, 20% do valor do projeto. Sem esse recurso,
os empresários teriam de fazer novo empréstimo para arcar com
a contrapartida.
O CNPq1(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico) também abriu um edital para complementar, com
mão-de-obra, projetos já apoiados por órgãos de fomento. O recurso atendia com exatidão à carência da empresa, já que ela dispunha de recursos para comprar equipamentos, contratar consultorias, mas não para contratar novos funcionários. O apoio
dos órgãos de fomento foi decisivo para que alguns produtos e
projetos fossem viabilizados de forma mais rápida, contribuindo
para a solidificação da empresa.
Um outro acontecimento ocorrido nesse ano também foi
significativo para a empresa. Foi a decisão tomada pelos sócios
de profissionalizar a Exsto, separando as atividades de negócios.
Embora funcionassem no mesmo espaço físico, a empresa foi
dividida em dois segmentos. A Cedorian era exclusivamente
dedicada ao desenvolvimento de soluções tecnológicas (prestação
de serviços) e a Exsto foi direcionada ao desenvolvimento de
produtos. César Alckmin optou por permanecer como diretor
administrativo da Exsto, englobando todos os setores da
empresa.
Em 2006, a Exsto já se mostrava com um quadro diferente do
início do seu processo empresarial. A fabricação de produtos ultrapassou o segmento de prestação de serviços. O número de
funcionários também aumentou consideravelmente.
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Recursos de Órgãos de Fomento
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Quadro de Funcionários – Exsto
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2001
2003
2004
2005
2006
Fonte: Exsto Tecnologia Ltda, 2007
Principais Produtos – Exsto – Prestação de Serviço
40%
30%
20%
10%
0%
2004
2005
2006
Fonte: Exsto Tecnologia Ltda, 2007
Outra marca significativa: o número de produtos lançados. Em
2006, havia 50 produtos da Exsto sendo comercializados, além
disso, a Exsto conquistou clientes como as empresas: Usiminas,
Volkswagen, Rrdonneley Moore, CTA (Centro Tecnológico da Aeronáutica), Rexan, Hoken International Company e escolas como:
USP, Unicamp, ITA, UFMG, Rede Senai, Rede Cefet, Centro Paula Souza, Unifei, Unitau, Fundação Bradesco, Faculdades Radial,
Unesp, dentre diversas outras.
Crescimento do Faturamento – Exsto
40%
9%
2005
2006
Fonte: Exsto Tecnologia Ltda, 2007
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EMPRESA EXSTO
Crescimento sustentável
A trajetória de sucesso da Exsto, nesses cinco anos, foi definida
por César como um aproveitamento de todas as oportunidades.
Mesmo nos momentos em que não acreditavam que seria possível obter um resultado positivo, não deixaram de arriscar. César
notou que o fato de possuir concorrentes não limitava a empresa,
pois o mercado era grande. A conquista se deu através da forma
como o empreendimento se posicionava comercialmente.
Na opinião de César, não houve nada muito difícil. Os problemas enfrentados pela Exsto foram, em sua maioria, decorrentes
da falta de experiência dos jovens sócios em alguns momentos.
Exemplificou o calote no final de 2004, em que se deixaram levar
pela euforia, esquecendo-se da precaução necessária ao elaborar
contratos.
Para o empresário, o erro foi achar que poderiam concentrar os
esforços em um único cliente. “Nosso engano foi permitir a concentração de risco”, disse ele. Aprenderam, com esse episódio, que o
crescimento mais seguro para uma empresa era o de forma sustentável, contínuo, e não aquele que acontece em picos.
César acreditou que o grande diferencial foi o fato de dominarem
bem a tecnologia que utilizavam, inovarem a fabricação de produtos com design mais moderno, e tratarem os clientes de forma
mais pessoal, personalizada, visando aos nichos de mercado em
que havia demandas não supridas pelas grandes empresas.
Segundo ele, as grandes empresas não estavam interessadas em
atender especificidades, pois tinham a intenção de atender volume. A Exsto, ao contrário, pretendeu desenvolver produtos sob
encomenda e, assim, conseguiu se consolidar no mercado. Ao
mesmo tempo em que focavam atitudes comerciais customizadas, participavam também de todas as oportunidades que surgiam por meio de cursos de capacitação, feiras, seminários.
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César afirmou que outro acerto da Exsto foi o fato de ter começado em uma incubadora, que lhe deu suporte, treinamento e
contribuiu para que a empresa melhorasse seu potencial de uma
maneira mais rápida e sólida.
Houve duas ações fundamentais que determinaram o sucesso de
sua empresa, segundo César: marketing e inovação. A inovação
podia estar ligada à tecnologia, como também à prestação de
serviços, de forma a viabilizar o produto.
O futuro ainda apresentava novos desafios para a Exsto. Era necessário implementar um processo de qualidade e obter a certificação da ISO 9000. César também tinha a pretensão de fazer
uma viagem à Ásia para buscar novas oportunidades de negócios, fornecedores e integração com empresários do setor eletroeletrônico. Queria focar o mercado de compras governamentais
para instituições de ensino federais, estaduais e municipais, em
que havia carência de produtos de maior valor agregado.
Mais um novo dilema surgia para a empresa: a manutenção ou
não de um segmento importante para a Exsto, que era o de prestação de serviços e de desenvolvimento de projetos eletrônicos
para terceiros. Por um lado, a Exsto não tinha tido qualquer dificuldade em fechar contratos relacionados à prestação de serviços, mas, por outro, a própria natureza desse trabalho era muito
incerta. Em muitos casos, na prática, o prazo previsto era dilatado em virtude da complexidade do trabalho, acarretando custos
não previstos para o negócio. Por outro lado, na elaboração da
proposta, se fosse inserida uma margem alta para reduzir o risco,
a empresa perderia competitividade e, portanto, ficaria fora do
mercado. Como a Exsto Tecnologia Ltda. continuaria com uma
atividade, que era muito promissora, de uma maneira verdadeiramente sustentável, reduzindo os riscos?
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EMPRESA EXSTO
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Que estratégias a Exsto adotou para conseguir expandir seu
negócio e alcançar uma posição sólida no mercado?
2. Qual o diferencial que a Exsto tinha frente à concorrência?
Como utilizou esse diferencial a seu favor?
3. Os empresários levaram um duro golpe ao não receberem pagamento pelo trabalho realizado (conversor de combustível
BI) para um empresário de Ribeirão Preto. Que lição aprenderam com o episódio? O que você faria nessa situação?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Exsto. www.exsto.com.br.
Cedorian. www.cedorian.com.br.
IBGE. www.ibge.gov.br.
Inatel. Tecnologia made in Minas Gerais. Santa Rita do Sapucaí abriga o
principal pólo de eletrônica e telecomunicações do país. Informativo janeiro/fevereiro de 2007.
Portal Sebrae Minas: www.sebraemins.com.br/casosdesucesso
PNUD. www.pnud.org.br/idh.
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REDIRECIONANDO RUMO AO SUCESSO
Empresa; TSDA
Incubadora: INATEL
Autoria: Patrícia Borges Pinelli
Tutoria: Mara Veit
Introdução
Na tranqüila cidade de Santa Rita do Sapucaí, situada no sul de
Minas Gerais, encontra-se o celeiro da inovação e da produção
digital do Estado e do país. Nessa pequena e pacata cidade, são
criados empreendimentos que rompem fronteiras e conquistam
mercados nacionais e internacionais.
Foi nesse ambiente empreendedor e na incubadora do Inatel,
que o empresário Fernando Garcia Pina, no ano de 2000, iniciou,
com entusiasmo e emoção, o seu empreendimento, a TSDA, Tecnologia e Soluções Digitais Aplicadas. Com brilho nos olhos, relembra como, na ocasião, todos os seus sonhos empreendedores
pulsavam no seu coração, ao contar sua história.
Na trajetória de Fernando, percebe-se que, em todos os momentos de sua vida acadêmica e profissional, ele sempre teve muita
disciplina e foco, apesar de não ter imaginado, na fase inicial,
que seria dono de seu próprio negócio, mas tinha algumas certezas de crescimento profissional, pois carregava consigo o desejo
por desafiar o desconhecido.
Durante os anos em que cursou a faculdade de Engenharia Elétrica, no Instituto Nacional de Telecomunicações – Inatel, no período de 1998 a 2003, Fernando procurava participar, anualmente, da Feira Tecnologia do Inatel – FETIN. Vencer como o melhor,
dentre a diversidade de projetos apresentados, já era parte da
sua trajetória profissional, tendo em vista sua forte habilidade
técnica no desenvolvimento de projetos de equipamentos eletrônicos.
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EMPRESA; TSDA
Foi no ano 2000 que a oportunidade apareceu, aliada ao convite do
irmão e ao ambiente local favorável para o empreendedorismo. Isso
despertou no jovem estudante o interesse por ser empresário.
No entanto, não dispunha de capital para iniciar sua trajetória
empresarial e realizar o sonho de fabricar soluções de telemetria
para emissoras de televisão. Fernando, seu irmão Fábio Garcia
Pina e o amigo Ulisses Barreto, atuais sócios, trabalhavam durante o dia como funcionários de empresas de telecomunicações
na região e, nas horas vagas, atendiam a demanda de outras empresas para desenvolvimento de projetos específicos de novas
tecnologias. Em julho de 2001, a empresa informal foi legalmente constituída quando ingressaram, como incubados, na Incubadora de Empresas do Inatel.
Os clientes aumentaram e já havia uma ampla carteira estabelecida em diferentes segmentos de mercado. Essa situação positiva tornava a empresa financeiramente estável, pois, atuando em
diversos setores, conseguiam contornar a sazonalidade de um
ou outro nicho, tendo uma posição estabilizada no mercado e no
atendimento aos clientes.
Entretanto, os empresários não tiravam da mente que o objetivo
pelo qual haviam iniciado a prestação de serviços na incubadora
era de apenas levantar recursos para o desenvolvimento e fabricação do produto em que realmente acreditavam e para o qual
haviam criado a empresa. Não sabiam, no entanto, o melhor momento de parar com os serviços prestados aos clientes já conquistados, pois todo o negócio girava em torno desses projetos
financeiramente rentáveis.
No início do ano 2005, tiveram um momento de análise do negócio e surgiu, de forma clara para os sócios, a certeza de que estavam se dispersando e se afastando do objetivo inicial e principal
do empreendimento. Haviam perdido o foco do nicho de mercado,
daquilo em que realmente acreditavam como tendência de crescimento e que, efetivamente, traria o sucesso para a empresa.
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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As indagações dos empresários começaram a surgir, muitas vezes sem encontrar as melhores respostas. Por onde deveriam
iniciar as mudanças necessárias para retomar o foco principal?
Quais estratégias precisariam ser desenvolvidas? Quais departamentos da empresa seriam mais impactados? Como buscar novos clientes? Como manter a empresa auto-sustentável em um
novo modelo de negócio? Como não ter impacto nas finanças e
capital para desenvolver o produto principal? Correram, então,
o risco de mudar...
Mas que rumo tomar, sendo que, durante quatro anos, a empresa havia se estabelecido com êxito, tendo conquistado uma
ampla carteira de clientes?
O vale da eletrônica
Santa Rita do Sapucaí teve sua história marcada por uma visionária, a aristocrata Luzia Rennó Moreira, conhecida com Sinhá
Moreira que, nos anos de 1930, morou no Japão e, ao retornar ao
Brasil, idealizou implantar, em sua cidade, uma escola profissionalizante em eletrônica.
Em 1958, com o apoio de seu amigo, o então presidente Juscelino Kubitschek, concretizou-se a Escola Técnica em Eletrônica
Francisco Moreira da Costa, pioneira na área e, por alguns anos,
a única fornecedora de mão de obra especializada em eletrônica
do país.
Continuando o crescimento, implantaram-se outras duas entidades tecnológicas de nível superior, o Instituto Nacional de
Telecomunicações – Inatel, fundado em 1965, e a Faculdade de
Administração – FAI, em 1971.
Com tanto potencial tecnológico e empreendedor, tornou-se inevitável, nos anos de 1980, a criação de incubadoras de empresas,
onde se abrigam empresas nascentes, com potencial tecnológico
e econômico, porém que necessitam de apoio para seu desenvolvimento e sustentabilidade.
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EMPRESA; TSDA
A combinação entre escolas, incubadoras e parceiros das esferas
públicas e privadas, transformou uma cidade com vocação puramente agropecuária em uma cidade próspera com cento e quinze
empresas de alta tecnologia, boa parte originada na própria cidade. A maioria é de pequeno porte e oferece mais de seis mil itens
de ponta, dentre eles, sensores eletrônicos, sistemas de automação industrial, componentes para TV a cabo, equipamentos para
TV digital, sistemas de segurança entre outros.
Para uma cidade pequena, a receita de aproximadamente R$ 700
milhões, por ano, retrata bem o desenvolvimento do pólo tecnológico.
A tradicional atividade agropecuária foi mantida e as artes gráficas, indústrias de mecânica fina e têxteis compõem a receita do
município.
Cerca de sete mil trabalhadores diretos e indiretos são absorvidos, o que representa 40% da população economicamente ativa.
O Produto Interno Bruto (PIB) per capita de Santa Rita do Sapucaí é o mais alto de Minas Gerais, perto de R$ 35 mil. Os serviços
públicos estão praticamente universalizados e o analfabetismo
é residual.
A cidade possui uma grande diversidade de mercados potenciais, graças ao seu parque industrial de base tecnológica. Essa
diversidade de mercados potenciais está refletida nos ramos de
atividades de suas empresas, considerando-se, inclusive, que
44% delas possuem mercados que não estão dentro das convencionais subdivisões do complexo eletrônico.
A imensa gama de mercados reflete a capilaridade do complexo
eletrônico; por essa razão, todas as indústrias da economia possuem alguma ligação com as novas tecnologias eletrônicas.
O segundo maior mercado das empresas do Vale da Eletrônica é
o de telecomunicações (42% das empresas), seguido da automação (26%) e de tecnologias de informação (20%).
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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De clima úmido, típico de região montanhosa, Santa Rita do Sapucaí tem, em sua história, a marca de um povo religioso e totalmente devoto à santa protetora da cidade.
Anualmente, atrai centenas de pessoas de diferentes regiões do
país para sua tradicional festa comemorativa de aniversário. O
carnaval também é muito bem planejado e organizado pela comunidade e por representantes públicos.
A tranqüilidade interiorana cede lugar ao grande número de empresários de grandes centros que, constantemente, visitam a cidade em busca de parcerias comerciais.
De estagiário a empresário
Nascido na cidade de Barra Mansa, no Estado do Rio de Janeiro,
Fernando Pina, aos 12 anos, mudou-se para Santa Rita do Sapucaí, acompanhando sua mãe que retornava à sua cidade natal.
Na família de cinco filhos, é o mais novo, sendo todos os homens
com formação em engenharia elétrica e as irmãs, veterinária e
engenheira química. Seu pai, já falecido, trabalhava na parte técnica de emissoras de televisão e por sempre ter sido admirador
de eletrônica, mantinha, em sua casa, um laboratório, onde, diversas vezes, Fernando, quando criança, queimou sua mão no
ferro de solda.
Seu irmão mais velho já estudava na Escola Técnica de Eletrônica – ETE, porém, na ocasião, esse fato não era o incentivo para
Fernando seguir o mesmo caminho.
A falta de opção de escolas tecnológicas na cidade e, principalmente, por obediência à mãe, dona Maria Aparecida, Fernando
precisou encarar a única área a que tinha acesso – a eletrônica.
Após três anos de estudo na Escola Técnica de Eletrônica – ETE, formou-se em 1998 e, já apaixonado pelo que tinha aprendido, decidiu
prosseguir seus estudos. No mesmo ano, iniciou seu curso de Engenharia Elétrica no Instituto Nacional de Telecomunicações – Inatel.
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Como estudante de engenharia, mantinha-se muito disciplinado e dedicado a seus compromissos de aulas, projetos e provas.
Com a mente focada e criativa, as idéias surgiam e, com muito
entusiasmo, eram projetadas e expostas na Feira Tecnológica do
Inatel, evento anual realizado pela instituição, com a finalidade
de promover a educação empreendedora e tecnológica.
Enquanto Fernando desenvolvia, com dedicação, seus projetos acadêmicos, acompanhava, como mero expectador, atento aos erros e
acertos, seu irmão mais velho, Eduardo Garcia Pina, que mantinha,
em casa, um negócio próprio de equipamentos eletrônicos.
No ano 2000, seu irmão Fábio e um colega de trabalho, Ulisses,
estavam envolvidos, diariamente, em suas atividades, como funcionários que lidavam com novas tecnologias e principalmente
no convívio com empresários de sucesso. Isso os estimulou e
despertou, nos jovens, o espírito empreendedor. Nessa ocasião,
baseados em percepção de mercado, visualizaram a oportunidade de desenvolver e de fabricar soluções de telemetria de que
tanto as emissoras necessitavam. Foi de forma casual que cogitaram a possibilidade de terem seus próprios negócios.
Inicialmente, foi apenas como aventura típica de jovens. Fernando, que trabalhava como estagiário em uma conceituada empresa da cidade, foi convidado a entrar na empreitada. Fascinado
pelo desconhecido e confiante em seu potencial de criação, aceitou o desafio, sem vacilar.
Esportista apaixonado pelo triatlo e acostumado a enfrentar as
competições, Fernando, envolvido pelo ambiente empreendedor
típico de Santa Rita do Sapucaí e, também, com total aprovação e confiança da mãe, que sempre estava presente em diversos
momentos de sua vida, percebeu que a caminhada seria árdua,
desde o início, mas, certamente, traria recompensaria.
Ao deparar-se com o momento de decisão de iniciar seu próprio
negócio, com o primeiro desafio empresarial, percebeu o tamanho do risco, ao relatar:
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“Não tínhamos nem 1 (um) real para iniciar a empresa e nem tão pouco
sabíamos se haveria mercado para nossa idéia.”
A saída encontrada, em julho de 2001, foi utilizar seu conhecimento tecnológico para prestar serviços que atendiam as necessidades das empresas no desenvolvimento de projetos de novos produtos e, assim, conseguir algum retorno financeiro para
sobreviver e caminhar rumo ao desenvolvimento de seu próprio
produto.
Em paralelo, buscaram apoio na Incubadora de Empresas do Inatel, onde participaram de um rigoroso processo seletivo, tendo
concorrido com outras quatro empresas.
Passaram na fase de incubação, por um período de capacitação
empresarial, através de orientações de consultores especializados e, principalmente, por meio de cursos. Sempre houve, por
parte do empresário, muito interesse no aprendizado, pois tinha
certeza de ser esse, o caminho para driblar as dificuldades nos
assuntos de que não tinha conhecimento e de que tanto necessitava.
Segundo o empresário, o fato de estar incubado sempre foi um
fator positivo, pois os clientes se sentiam mais seguros e era uma
forma de atestar a qualidade da empresa.
Seu esforço pessoal foi imprescindível para transformar as idéias
inovadoras em soluções que atendiam ao mercado.
Crescimento baseado em projetos
A TSDA , Tecnologia e Soluções Digitais Aplicadas, foi criada
com o compromisso de fornecer soluções modernas e confiáveis
para sistemas de telemetria e controle remoto nas mais diversas
aplicações.
Apesar das inúmeras dificuldades iniciais, a TSDA começou a
crescer com suas atividades de prestação de serviços em consultoria técnica e projetos, tornando-se mais vista no meio empreEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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sarial e facilitando a geração de novos contatos, tão importantes
em sua etapa de amadurecimento.
Foi por indicação do Instituto Nacional de Telecomunicações
– Inatel, que conquistaram o primeiro parceiro na área esportiva, como o empresário costumava chamar seus clientes, pois
tinham consciência de que esses parceiros eram os que verdadeiramente estavam contribuindo para o aprendizado e pelos
recursos financeiros de que tanto necessitavam para investir em
seu empreendimento, que caminharia rumo ao objetivo de fabricar equipamento de telemetria para o setor de radiodifusão.
Durante o ano 2001, conquistaram clientes também na área ferroviária, em agronegócio, em segurança bancária e em outros setores que necessitavam de projetos.
Em seu primeiro ano, a empresa contava com os três sócios e
com mais três profissionais, uma secretária, um estagiário e um
técnico que auxiliavam nas atividades de desenvolvimento de
projetos e atendimento aos clientes.
No segundo ano, em 2002, empregavam seis colaboradores e o
faturamento havia duplicado. Em seu terceiro ano, completavam-se dez colaboradores, tendo atingido o faturamento três vezes superior ao do primeiro ano.
Um ano e meio, após a criação da empresa, em dezembro de
2002, lançaram, com grande satisfação, o primeiro produto de
telemetria.
O respeito pelos colaboradores da empresa, por suas opiniões,
por seu bem-estar, fazia parte da forma de pensar e de agir com
a qual Fernando conduzia seus negócios. Ele sempre acreditou
ser de fundamental importância uma equipe valorizada, pois sabia que, com essa postura, a equipe estaria motivada e capaz de
contribuir com a inovação e competitividade, no mercado.
Em 2003, graduaram-se na Incubadora de Empresas do Inatel e
precisaram, definitivamente, de encarar uma nova realidade na
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qual os custos de operação haveriam de aumentar, o apoio e
consultorias provindas da instituição já não fariam mais parte
de seu dia a dia. Por estar muito bem preparado e com uma carteira de trinta clientes, o empresário sentiu-se confiante com a
transição.
Nesse mesmo ano, a empresa foi contemplada com recurso do
Sebrae, Projeto Patme­, que favoreceu o desenvolvimento em soluções para agronegócios.
Durante dois anos consecutivos, já instalados fora do ambiente
de incubação, Fernando assumiu o cargo de Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento; Fábio, Diretor Industrial e Ulisses, Diretor
Comercial. Bem estruturados e com os ideais alinhados, conseguiam manter o ritmo de crescimento, porém sentiam que estavam cada vez mais se dispersando de seu objetivo inicial e,
portanto, estavam perdendo o foco do mercado que inicialmente visualizaram como o de grande perspectiva de crescimento,
no atendimento à carência de soluções adequadas. Sabiam que
esse caminho, em determinado momento, poderia ser perigoso
para a empresa.
De volta ao alvo: telemetria para radiodifusão
Fernando estava determinado a efetuar todas as análises e ações
necessárias para reestruturar a TSDA frente ao seu propósito
maior.
Cabia a ele reforçar a análise no mercado de telemetria, que trata da transferência e utilização de dados provindos de equipamentos remotos, para monitoramento, medição e controle dos
mesmos.
Suas pesquisas mostraram que, apesar de ainda estar em estágios iniciais, o Brasil é o segundo maior mercado da América
Latina e está entre os doze maiores do mundo em números de
terminais instalados, oferecendo, portanto, diversas oportunidades de negócio de alta rentabilidade.
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A contratação de aplicações de telemetria crescerá substancialmente até 2010, atingindo a marca de cinco milhões de terminais instalados e produzindo receitas de US$ 200 milhões. Até o
final de 2005, aplicações de telemetria estarão gerando receitas
significativas para seus provedores de telecomunicações (operadoras), de equipamentos (OEM’s), e integradores de soluções,
ao mesmo tempo em que estarão trazendo reduções de custos
substanciais às empresas que adotarem tais soluções (clientes).
Com a visão empreendedora e a experiência adquirida, Fernando
sabia que a inovação estaria em entregar a solução de telemetria
para o setor de radiodifusão que se apresentava desprovido de
soluções nacionais e, principalmente, de uma cultura de centro
de gerenciamento de equipamentos.
Tal visão conduziu Fernando para a segunda pesquisa: o mercado de radiodifusão, que compreende a transmissão de sons
(radiodifusão sonora) e a transmissão de imagens (televisão), a
serem direta e livremente recebidas pelo público, em geral.
O setor de radiodifusão é um dos que possuem maior representatividade no Vale da Eletrônica e, nacionalmente, também se
encontra em franco dinamismo, mostrando tendência de digitalização e convergência de dados e imagem.
Chamava a atenção de Fernando o fato de que, constantemente,
Santa Rita do Sapucaí recebia a visita de emissoras de rádio e TV,
em busca de fornecedores de equipamentos e soluções.
Foi através do acompanhamento desse filão de mercado que os
jovens empreendedores resolveram mudar o rumo da empresa.
Era necessário recomeçar a trajetória, em busca do caminho que
conduzisse para o motivo principal pelo qual abriram a empresa.
Momento “tudo ou nada”
O período de março a maio de 2005 foi extremamente crítico na
gestão da TSDA. Muitas decisões precisaram ser tomadas de ma-
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neira rápida e sem que perdessem de vista o equilíbrio e bom
senso, características marcantes da personalidade do empresário. Tornou-se necessário um choque de gestão, como denomina
Fernando. Esse foi o período mais crucial de transformação da
cultura de sua empresa.
Como em todos os outros momentos difíceis enfrentados pela
empresa e por seus gestores, nesse, em particular, a sincronia
dos sócios foi essencial para que a transição acontecesse de forma consistente. Dessa forma, foi acertado que seria tudo ou nada
e que todos se dedicariam completamente à nova etapa.
A elaboração de um bom plano estratégico e, principalmente, a
atitude de perseverar os sonhos foram primordiais para encarar
as mudanças.
A primeira iniciativa foi avaliar como se apresentavam os números da empresa até aquele momento e identificar, através de um
controle afinado, como estava o resultado financeiro de cada
uma das linhas de produtos em que atuavam: agronegócio, segurança bancária, esportiva, ferroviária e telemetria.
Após diversas análises financeiras, verificaram que a telemetria
apresentava-se com resultado mais significativo entre os demais
e que toda a estrutura da empresa estava montada para sustentar essa frente de negócio. Além disso, os números também estavam mostrando ser mais próspera.
Outra importante ação foi realizar a prospecção do mercado e,
para isso, utilizaram os contatos pessoais, pesquisaram em sites
da internet especializados na área, participaram de feiras do setor,
como a Feira da SET – Sociedade de Engenharia e Televisão e da
Abert – Associação Brasileira da Empresas de Rádio e Televisão.
De posse de dados técnicos, financeiros e mercadológicos, tiveram condições de realizar uma projeção mais precisa para um
prazo de cinco e dez anos e, assim, maximizar as possibilidades
de sucesso.
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Para que a estratégia de se direcionar totalmente para o mercado de telemetria para radiodifusão tivesse um resultado satisfatório, era necessário explicar os novos rumos da empresa
para a equipe de colaboradores. Através de uma reunião, foram
devidamente informados a respeito da importância de todos remarem para o mesmo lado. Foi necessário oferecer capacitação
para colaboradores que ocupavam alguns cargos com funções
mais específicas.
Fernando ilustra: “O barco era o mesmo, porém era importante que todos
soubessem a direção para a qual deveriam remar”.
Como havia alguns contratos em andamento e, mais importante
que esse fato, também existia o respeito pelos clientes e a necessidade de se manter a credibilidade conquistada, iniciaram
uma etapa de sincera comunicação e negociação da rescisão de
contrato com cada um de seus clientes e parceiros. Não deixar
os clientes na mão e ao mesmo tempo partir para o novo rumo
da empresa foi um ponto bem pensado e estruturado pela equipe que, conseqüentemente, conseguiu fazer com que a empresa continuasse com sua boa visibilidade e conseguisse manter,
também, o relacionamento de amizade conquistado. Houve, por
parte dos clientes, total compreensão e apoio.
Fernando conta o quanto foi difícil tomar essa atitude e expressa
o que sentiu:
“No inicio, parecia que estávamos perdendo e, realmente, naquele momento
estávamos, mas sabíamos que era necessário se reposicionar para posteriormente ganhar”.
Os esforços voltaram-se para a área de desenvolvimento de equipamentos e sistemas com tecnologia de ponta, em que a inovação tecnológica, a eficiência e facilidade de operação eram palavras chave para penetração em um segmento cuja prática era a
importação de equipamentos.
Melhorias foram implementadas no sistema Zeus de telemetria.
O sistema oferece soluções de monitoração remota que aliam
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controle, conforto, versatilidade e mobilidade na gerência do patrimônio das empresas, sendo composto pelos softwares Zeus
Manager – para gerenciamento remoto, Zeus analyser – para análise gráfica, Zeus web-server – para acesso via Internet e intranet, Zeus scheduler – para agendamento de tarefas, Zeus móbile
– para mensagens celulares e pelos equipamentos UR – unidade
remota, Zeus eos – unidade manual de acesso e vídeo Spy.
Na visão de Fernando e dos demais sócios, foi de suma importância a reformulação de todo o sistema, com o incremento de
funcionalidades, melhoria no design e outras particularidades.
Só pelo fato de os equipamentos, que até o momento estavam
sendo adquiridos pelas redes de TV, serem de fornecimento de
outros países, a TSDA, empresa totalmente nacional e com produtos inéditos, identificou que, além do valor técnico dos equipamentos, também sairia na frente apresentando um dos seus
diferenciais – o suporte técnico e pós-venda que, por ser nacional, traria agilidade. Por se tratar de um sistema que atua controlando à distância outros equipamentos que atendem à população, o bom e ágil suporte técnico é um fator que pesa muito na
hora da decisão do cliente.
O nome TSDA tornou-se uma marca forte entre as emissoras de
rádio e TV. Isso era perceptível quando, no processo de prospecção de clientes, onde chegavam, eram bem recebidos, e os executivos da área já tinham conhecimento dos equipamentos e das
soluções disponíveis.
Fernando deixa transparecer sua satisfação quando cita: “Somos uma empresa reconhecida no segmento de radiodifusão. Nossa marca
é forte!”.
Esse segmento é bastante unido no que diz respeito à infra-estrutura. É comum ver profissionais técnicos, de emissoras diferentes, “trocando figurinhas”, um indicando ao outro, os melhores fornecedores, tirando dúvida de outros colegas de emissoras
“concorrentes”, dentre outras trocas de experiências. Enfim,
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como fornecedor, após ter êxito com um cliente, o aumento de
penetração no mercado devido à confiança, torna-se inevitável.
Em seu primeiro ano, após a reestruturação, mesmo tendo deixado de atender os nichos anteriormente atendidos, a empresa
conseguiu manter o faturamento, o que implica que, em telemetria, ocorreu o aumento de faturamento.
Dentre várias ações tomadas após a reestruturação da empresa,
tanto na área tecnológica, quanto no design e no pós-venda e
na prestação de serviços, a principal inovação tecnológica esteve na capacidade da TSDA de possibilitar uma ampla variedade
de meios de comunicação entre a central de gerenciamento e os
pontos remotos monitorados.
“Nós fomos a primeira empresa a oferecer a conectividade, entregando o sistema completo, pronto para o usuário operar e também fomos a primeira a
oferecer a praticidade de monitorar à distância as estações de rádio e TV, por
meio de internet e celular, ressaltou o empresário.
Durante sua empreitada, foram contemplados com recursos financeiros, na ordem de R$30.000,00, do Programa Sebrae de
Consultoria Tecnológica (Sebraetec) os quais foram utilizados na
realização do projeto e no pagamento de consultoria para apoio
tecnológico. O incentivo foi de grande importância para a TSDA,
pois, por não se tratar de um negócio de fabricação em série, mas
de alta tecnologia e de soluções customizadas, a demanda e os
maiores investimentos giram em torno da contratação de profissionais especializados, como engenheiros e técnicos.
O sistema da TSDA possibilitou que, antes mesmo do canal ficar
fora do ar, o técnico responsável pelo monitoramento das estações já consegue, de antemão, detectar, por exemplo, a diminuição no sinal de transmissão e, assim, efetuar ações preventivas e
corretivas, para que o usuário final não seja prejudicado. A TSDA
está disseminando uma nova cultura de operação através de um
centro de gerenciamento das redes de rádio e TV, prática comum
em outros setores, como de telecomunicações.
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O resultado é que as principais emissoras de TV estão substituindo o equipamento similar importado pelo nacional da TSDA,
pois, além de menor custo, possui maiores funcionalidades e,
principalmente, maior agilidade e qualidade no suporte técnico.
Já em 2006, o reflexo da reestruturação pode ser observado no
aumento de participação de mercado com sessenta clientes ativos e com evolução do faturamento ilustrada na figura 1, o que
confirma que estavam no caminho certo.
Figura 1: Faturamento da Empresa
Faturamento (R$)
800 000,00
600 000,00
400 000,00
200 000,00
0
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2002
2003
2004
Ano
2005
2006
FOCOS NOS RESULTADOS
Nos últimos seis anos, durante toda a história empresarial da
TSDA, os resultados demonstram que existe a possibilidade de
um negócio que iniciou por um jovem empreendedor, ainda em
período acadêmico, tornar-se promissor, com muito trabalho e
dedicação e, principalmente, persistência, além da visão de realizar as devidas mudanças nos momentos certos.
As dificuldades para se construir um bom produto para o mercado potencial do segmento da eletrônica são superadas por
meio de muito estudo, pesquisa, busca da tecnologia de ponta
e, principalmente, competência para entender as demandas dos
clientes.
A TSDA tem, em sua história, os resultados satisfatórios de uma
empresa que acredita ser o foco um dos principais elementos
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para estar e permanecer bem posicionado em um mercado em
que as rápidas mudanças tecnológicas podem ser aliadas do sucesso ou inimigas dele, caso a empresa deixe de acompanhar as
tendências tecnológicas.
O mercado para a empresa mostra-se amplo, favorável e, devido a seu tamanho, à sua capilaridade e a suas particularidades,
mostra-se pouco explorado. Por esse motivo, a TSDA pretende,
em curto prazo, aumentar significativamente sua participação no
mercado nacional e internacional.
A gestão está voltada para preparar a estrutura da empresa para
alçar vôos mais altos e, para isso, seu próximo passo é atingir o
sul, norte e nordeste, regiões ainda não penetradas significativamente por ela. Para conquistar o grande mercado, a empresa, por
meio de estratégias e de ações, terá de estruturar devidamente
sua área comercial, bem como avaliar as políticas adequadas de
distribuição.
A expansão reflete-se, também, no número de colaboradores da
empresa que, até o final do ano 2007, terá dobrado. Com todos
os sistemas já implantados em 2006, a empresa tem como meta
conquistar, em 2007, o certificado de qualidade total ISO 9001.
A utilidade, a exclusividade da tecnologia, bem como as características e funcionalidades inovadoras, associadas à segurança,
o adequado suporte técnico e o custo do sistema são vantagens
que determinarão sua permanência no mercado e, principalmente, seu crescente sucesso.
A TSDA tem o compromisso de ser destaque nos segmentos em
que atua. A empresa investe, continuamente, na liderança tecnológica e adota como princípio o compromisso com a excelência
cujos resultados são obtidos através da satisfação dos clientes,
motivação dos colaboradores e melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços.
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O momento do despertar a consciência foi decisivo para o grupo
e para a transformação da história da TSDA, uma empresa que se
apresenta no mercado com um negócio bem sucedido no desenvolvimento, fabricação e comercialização de sistemas de telemetria e monitoramento remoto, para as principais redes de rádio
e TV brasileiras, com princípios de bom atendimento ao cliente,
obtendo êxito no mercado pela sua competência na criação de
produtos inovadores.
PONTOS PARA DISCUSSÃO
1. Como a empresa deverá organizar sua área comercial e seus
meios de distribuição e suporte técnico, a fim de suportar a
expansão territorial?
2. Para a expansão no mercado internacional, qual é o canal de
distribuição mais apropriado?
3. Que fatores qualitativos possibilitaram a TSDA se destacar
no mercado de telemetria para o segmento de radiodifusão?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
www.fiemg.org.br
www.teleco.com.br
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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SINTONIZANDO O SUCESSO
Empresa; BIQUAD
Incubadora: INATEL
Autoria: Oswaldo Francisco Bueno
Tutoria: Cacilda N. L. Thusek
Introdução
Santa Rita do Sapucaí, no Sul de Minas Gerais, está localizada
entre os três maiores centros econômicos e comerciais do Brasil
– São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Possui uma população de 38. 821 habitantes, área de 360 km², localização geográfica
privilegiada, num belo recanto, rodeada de montanhas magníficas. Foi uma das regiões que mais se desenvolveram no país.
A partir da década de 80, a cidade tomou novos rumos na área
tecnológica, criando ambiente para que os alunos ali formados
permanecessem com suas idéias e projetos, criando novas indústrias, que passaram a dar o tom do desenvolvimento à cidade, possibilitando que seus jovens ali se empregassem e desenvolvessem suas carreiras profissionais.
Após vários Planos que só agravaram a economia brasileira, no
ano de 2000, com a virada do século e com a estabilização do
Plano Real, o cenário se apresentava propício ao surgimento de
novas empresas.
Nesse contexto, nasceu a empresa Biquad, no pólo tecnológico
conhecido como Vale da Eletrônica, em Santa Rita do Sapucaí,
fruto do programa Incubadora de Empresas do Inatel (Instituto
Nacional de Telecomunicações) e do interesse de seu fundador,
Carlos André Salvador, que, desde criança, gostava de lidar com
eletrônica.
Dois anos após sua criação, em julho de 2002, surgiu a necessidade de desfazer a sociedade. A empresa se encontrava descaEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA BIQUAD
pitalizada e o período de Incubação no Inatel havia chegado ao
fim. Foi preciso que Carlos André pensasse em alternativas para
consolidar a empresa no mercado.
No princípio foi assim
Santa Rita do Sapucaí era conhecida, em Minas Gerais, por sua
vanguarda no ramo de eletrônica e de telecomunicações. A semente inicial do Vale da Eletrônica foi plantada pela milionária
benemérita “Sinhá Moreira”, que fundou a Escola Técnica de
Eletrônica – ETE – em 17 de setembro de 1958, a primeira escola
do gênero na América Latina.
O Instituto Nacional de Telecomunicações – Inatel – fundado em
1965, era um estabelecimento de ensino superior e de pesquisa,
pioneiro no setor de telecomunicações. Ministrava o curso de
Engenharia Elétrica com ênfase em Eletrônica e Telecomunicações e Engenharia da Computação. Oferecia, também, pós-graduação e mestrado.
A Faculdade de Administração e Informática – FAI, fundada em
1971, também oferecia cursos superiores de Administração, Sistema de Informação, Normal Superior e vários cursos de pós-graduação. Essas três escolas formaram a mão-de-obra da região.
Em agosto de 1985, por iniciativa da Prefeitura Municipal, do Inatel e de alguns empresários locais, decidiram criar, em Santa Rita
do Sapucaí, um pólo industrial nas áreas de telecomunicação,
eletrônica e informática. A partir dessa iniciativa, a prefeitura
elaborou um programa oficial de incentivo às indústrias, surgindo, assim, o chamado Vale da Eletrônica. A instalação de várias
indústrias que seguiram os ensinamentos das escolas ETE, FAI
e Inatel, direcionadas para esses setores, ajudou a consolidar o
“Vale”.
Em geral, as empresas do Vale da Eletrônica se envolviam em
atividades como prestação de diversos serviços, produção de
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bens eletrônicos de consumo, desenvolvimento de projetos, fabricação de equipamentos de telecomunicações e fabricação de
equipamentos de testes e ferramentas.
A cidade era muito acolhedora; lá, estudantes e empresários de
diversas regiões do Brasil encontraram o apoio necessário para
instalarem suas empresas.
Nesse ambiente, nasceu a Biquad, em 2000, mais uma entre dezenas de empresas voltadas para as áreas de eletrônica, telecomunicação e informática. A experiência acumulada de seu fundador em cerca doze anos de pesquisas e trabalhos (dos quais
cinco anos como acadêmico) foi fundamental para que a empresa começasse suas atividades desenvolvendo produtos inovadores, com grande diferencial competitivo.
A história do empreendedor
Carlos André Salvador, André, como preferia ser tratado, filho de
José Carlos Salvador e Janete de Lurdes Pádua Salvador, caçula
de dois irmãos, nasceu em São Carlos-SP, em 1976, e foi criado
em Mococa.
Desde criança, era extrovertido e arteiro, dando muito trabalho
aos seus pais. Todos os brinquedos que ganhava não duravam
muito, principalmente os que tinham eletrônica e funcionavam com pilhas, pois os desmontava para ver e analisar como
funcionavam.“Até hoje faço isso com equipamentos de áudio. Foi nessa época que comecei a perceber que, realmente, gostava de eletrônica e agradeço a
Deus por mostrar meu caminho bem cedo,” lembrou ele.
Aos nove anos, demonstrou sua aptidão para eletrônica ao montar uma maquete de uma casa com palitos de picolé, com motor
que movimentava a construção do portão eletrônico.
Aos doze anos, começou a freqüentar uma empresa de sonorização de eventos, localizada perto de sua casa. Seu interesse por
rádio também começou nessa época, incentivado por um amigo
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EMPRESA BIQUAD
que tinha uma rádio no fundo do quintal. Lá havia um transmissor de FM que utilizava componentes de uma televisão antiga,
valvulada, que foi modificada e virou um transmissor de rádio.
Ao conhecer as peças e o funcionamento da rádio, ele encantouse e decidiu que esse seria seu caminho. Começou a sonhar com
a construção de uma fábrica de equipamentos de som e de equipamentos para rádio e passou a freqüentar, diariamente, a rádio,
trabalhando como operador dos equipamentos.
Aos quatorze anos, entrou para a Escola Técnica de Eletrônica.
No primeiro ano, recebeu elogios de todos os professores e da
diretoria, por seu desempenho nas matérias. No ano seguinte,
participou da Feira de Eletrônica da escola e, com a ajuda do seu
amigo da rádio, desenvolveu um projeto de uma mesa de som,
conquistando o primeiro lugar na feira. Após algum tempo, começou a estudar sobre transmissores de rádio e aprofundou seus
conhecimentos técnicos na construção de um transmissor mais
arrojado. Segundo ele, “após a conclusão do transmissor mais potente e
com melhor definição de som, nós resolvemos mudar a rádio de local e montamos um novo estúdio com novos equipamentos, no fundo da casa da minha
avó. Coitada, não teve mais sossego depois disto”. A partir daí, a rádio foi
se tornando mais ouvida e mais popular e despertou, inclusive,
preocupação na rádio oficial da cidade.
Aos dezessete anos, formou-se na Escola Técnica e foi para Ribeirão Preto fazer cursinho preparatório para prestar vestibular.
Lá foi convidado pelo dono da rádio oficial da cidade para trabalhar como locutor. Nesse período, realizou melhorias e modificações na emissora, conquistando a confiança do proprietário
da rádio.
Alentando os sonhos no Inatel
Após seis meses de cursinho, passou no vestibular para Engenharia de Telecomunicações – Inatel, em Santa Rita do Sapucaí.
Na faculdade, aprofundou ainda mais seus estudos sobre trans-
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missores de FM, para que o ouvinte recebesse um som altamente
profissional, limpo e bem definido, similar a um CD. Logo no
primeiro ano de faculdade, desenvolveu um transmissor mais
moderno que aqueles que havia construído anteriormente. Trabalhou, também, como locutor na emissora oficial de Santa Rita
do Sapucaí (D2 FM).
No 3° ano de faculdade, conheceu um amigo que também era
apaixonado por áudio. Resolveram, então, criar uma empresa de
processadores de áudio, cujo projeto já havia sido desenvolvido
para a sua emissora. Não havia fabricante desse tipo de equipamento no Brasil; os similares eram importados e caríssimos.
Montaram a empresa e venderam vários equipamentos, porém
surgiram alguns desentendimentos entre eles e a empresa, infelizmente, não evoluiu.
Durante o período de faculdade, André apresentou vários projetos de áudio nas feiras de eletrônica da faculdade e foi vencedor
três vezes. A grande oportunidade logo surgiu. “Estava prestes a me
formar e tive contato com o Sr. Rosalfonso Bortoni, que acabara de chegar
para prestar serviços à faculdade no laboratório de pesquisa.” Esse profissional tinha mestrado e estava fazendo doutorado, aprofundando-se em um tema relacionado a áudio: “dimensionamento de
estágios de potências para amplificadores de áudio”. Trocaram
experiências e conversaram muito, desenvolvendo circuitos na
república de André. Estudaram a possibilidade de montar uma
empresa para fabricar tais equipamentos, mas havia o problema
da inviabilidade financeira.
No último período da faculdade, André cursou uma disciplina
de Empreendedorismo, coordenada pelo senhor Mário Augusto, também coordenador da Incubadora de Empresas da faculdade. Nessa disciplina, para aprovação, era necessário entregar
um plano de negócios de uma empresa fictícia, como trabalho
principal. Apresentou ,então, seu plano baseado em dados relativos à empresa que realmente gostaria de montar com o senhor
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EMPRESA BIQUAD
Rosalfonso. O projeto foi elogiado pelo professor, que sugeriu a
apresentação do mesmo para a banca da Incubadora de Empresas da Faculdade.
No Vale fértil nasce uma empresa
O Plano de Negócios foi vencedor e o prêmio foi uma vaga na incubadora de empresas. Havia, no entanto, o problema financeiro
para resolver. Então, o próprio professor Mário Augusto lhe apresentou duas pessoas que tinham interesse em se associar a ele
para viabilizar financeiramente a empresa. André tinha acabado de
se formar, tinha uma pequena reserva de dinheiro, alguns equipamentos que restaram do estúdio e outros de laboratório, mas não
tinha condições de se manter, no primeiro ano de funcionamento
da empresa, visto que, ainda, não tinha faturamento.
Emocionado, André relembrou: “Fundamos a Biquad (abreviação do
termo Bi-Quadrático, equação matemática, amplamente usada em circuitos
de áudio) em julho de 2000, entramos com partes iguais em dinheiro.”
A empresa funcionou durante um ano com dificuldades. André
recebia uma ajuda financeira do seu pai e dos três sócios que
tinham outras fontes de renda.Várias vezes pensou em desistir
e partir para o mercado de trabalho das redes de telefonia que,
na época, estavam em evidência. No segundo ano, a empresa
começou a faturar o suficiente para pagar as próprias contas racionadas. Todavia, esse faturamento ainda não era suficiente
para o pagamento do seu pró-labore; por essa razão, continuava
recebendo ajuda do seu pai.
Devido a desentendimentos entre dois dos seus sócios, André
teve que fazer uma opção: iria fechar a empresa ou reduziria a
sociedade comprando a parte societária do dissidente. No ano
seguinte, novamente outros sócios resolveram desistir. Mais
uma vez o empresário optou pela compra das partes de cada
um, mantendo viva a empresa. Agravou-se ainda mais a situação
financeira da empresa. Era um momento delicado para a Biquad.
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André se viu sem sócios e com dificuldades financeiras. Precisava
encontrar alternativas para estabilizar a empresa, conquistar o
mercado e se consolidar nele.
Novos tempos, sintonia fina
Mais uma vez, André recorreu ao Inatel. “Solicitei uma prorrogação
no prazo da Incubadora para me recuperar, pois já haviam se passado dois
anos e o tempo de incubação havia vencido.” Assessorado pelo Professor
Mário Augusto e pelo novo Coordenador da Incubadora da época, Rogério Abranches, conseguiu a prolongamento do prazo por
mais um ano. Foi a primeira providência que tomou, mas ainda
era preciso aumentar as vendas e tornar a empresa conhecida.
Resolveu, então, participar de uma feira especializada no setor
de radiodifusão, em 2002, em Belo Horizonte, como uma estratégia para tornar a empresa mais conhecida e possibilitar ampliação da sua rede de contatos. Lá conheceu um empresário de
Miami, que gostou muito dos produtos e efetuou um pedido de
compra de sessenta equipamentos. Foi a primeira exportação
da Biquad que, assim, iniciava sua expansão para o mercado
internacional.
Além disso, essa venda minimizou os problemas financeiros da
empresa. André, percebendo a necessidade de diversificação de
produtos e visualizando a oportunidade de crescimento, solicitou à Incubadora o aluguel de mais uma sala, e contratou novos
funcionários para trabalhar na ampliação da linha de produção.
As vendas ainda eram limitadas, pois ainda havia poucos produtos em sua linha de comercialização. Resolveu, então, representar outros fabricantes e, para isso, formou parcerias com outras
empresas e passou a fornecer também serviços de montagem de
rádios, além de todos os equipamentos necessários.
Para ampliar as vendas, André criou um novo site e investiu em
marketing, participando de feiras e publicando anúncios em reEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA BIQUAD
vistas especializadas. A partir daí, a empresa foi se tornando mais
conhecida e as vendas foram crescendo gradativamente.
O empresário sempre primou pela busca de novas informações.
Somente no ano de 2002, participou de vários cursos, na tentativa de buscar aprimoramento para investir na sua empresa. Esses
esforços deram ao empresário o know-how de que tanto precisava
e a empresa começou a decolar.
Em 2003, alugou um novo prédio e a empresa foi graduada. Aumentou o quadro de funcionários e o faturamento. Durante quatro anos, não lançou novos produtos, focando naqueles que já
fabricava. Aumentou a linha de produtos revendidos e desenvolveu novas tecnologias, otimizando o processo de produção.
Ao longo de sua trajetória, a Biquad, cujo foco inicial era a fabricação de equipamentos de áudio para emissoras de rádio e
televisão, diversificou sua linha de atuação. Alterou seu nome
para Biquad Soluções em Broadcast, passou a representar uma
ampla linha de equipamentos e prestar serviços especializados,
fornecendo soluções completas para profissionais do setor de
áudio e radiodifusão.
Na linha de produtos comercializados pela empresa, destacavamse: processadores de áudio para AM, FM e TV, links, consoles de
áudio, monitores de modulação, transmissores, microfones, fones,
acessórios para estúdios, revestimentos acústicos, enfim, todos os
equipamentos necessários em um estúdio de áudio, seja ele de
AM, FM, TV ou gravação/produção. Entre os serviços prestados
pela empresa, encontravam-se: projetos e instalações de estúdios
de AM, FM, TV ou gravação/produção, instalações de sistemas irradiantes, sistemas de link, projetos arquitetônicos e acústicos de
estúdios e consultorias técnicas para radiodifusores.
“A qualidade de nossos produtos estava mais que comprovada. Em 2002,
exportamos mais de 40 processadores e 60 híbridas telefônicas para mais de
10 países diferentes, entre eles os EUA, um dos mercados mais exigentes do
mundo,” lembrou André.
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2007
Tabela 1
Indicadores de evolução da empresa
2002
2003
2004
2005
2006
258.099,92 220.521,33 481.196,20 657.000,07 696.811,13
Faturamento
Vol.
Exportações
Nº.
Funcionários
2
3
0
7
6
25273,37
10591,46
3
5
8
10
14
Fonte: BIQUAD, julho de 2007
O quadro acima mostra o crescimento da empresa. Apesar do ano
de 2003 ter apresentado um faturamento de 85,4% em relação ao
ano anterior, esse fato foi justificado devido à falta de capital e à
dissolução da sociedade; entretanto, no ano seguinte, o aumento foi de 218,2%, demonstrando o quanto os cursos, participação
em feiras e treinamentos foram importantes para o empresário.
Em 2005, a empresa cresceu 136% e, em 2006, o crescimento foi
de 106%, retratando a consolidação da Biquad.
Durante todos esses anos, o empresário não fez financiamento
bancário. Buscou outras orientações em instituições de apoio a
pequena empresa, como o Sebrae. Em 2005, fora apoiado pelo
Sebratec com R$ 30.000,00 (trinta mil reais) no programa Sebraetec ( Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica), que foi
utilizado para o desenvolvimento de uma mesa de som, para
uso em emissor de rádio e para pagamento de fornecedores de
componentes eletrônicos. Da mesma forma, recorreu à Fapemig,
em 2006 e lá conseguiu R$180 000,00 (cento e oitenta mil reais).
Tal importância possibilitou a criação de Monitor de Modulação
Digital, sem similar no mercado. Tais aportes financeiros tornaram possível o desenvolvimento de projetos fundamentais para
a consolidação da empresa.
A empresa já contava com um corpo técnico altamente qualificado em função da disponibilidade de mão-de-obra competente
que existia na região e do treinamento constante da equipe.
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FG.SGQ.001-00
Organograma Biquad
Figura 1 – Fonte: Biquad – julho de 2007
Direção
Qualidade
Desenvolvimento
Produção
Expedição
Financeiro
Manutenção
Suporte
em TI
Suprimentos
Almoxarifado
Comercial
Recursos
Humanos
Serviços
Gerais
O organograma mostra uma empresa enxuta, pois grande parte
dos equipamentos e serviços prestados eram terceirizados pelo
empresário, gerando indiretamente dezenas de empregos.
Sintonizando o futuro
Ao analisar sua trajetória profissional , André percebeu que, nos
sete anos de existência da empresa, foi acumulando experiências
e utilizando estratégias para solucionar os problemas encontrados. Sua fase crítica ocorreu principalmente em 2002, com a dissolução da sociedade. Ele creditou o sucesso da Biquad a suas
características: coragem, persistência e competência frente aos
desafios do segmento que escolheu.
Também reconheceu a importância de parcerias efetuadas com
instituições como a Fapemig, Sebrae e Inatel, que foram fundamentais para a concretização das metas estabelecidas. Ressaltou
o papel do Inatel, sua incubadora, a quem recorreu nos momentos mais difíceis da empresa, encontrando apoio necessário.
Ao pensar nas suas perspectivas futuras, o empresário considerou a análise do contexto externo. De modo geral, as empresas
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do Vale da Eletrônica encontraram no mercado interno seu principal mercado consumidor. Para aquelas que atuavam nos mercados externos, o Mercosul era o mais importante, com 32% do
volume exportado. Quanto aos mercados externos potenciais, a
América do Sul era vista como o mais promissor. Em seguida,
encontrava-se a América Central e o Caribe.
As cento e vinte empresas de base tecnológica empregavam cerca de oito mil pessoas, direta ou indiretamente, com um faturamento anual de aproximadamente setecentos milhões de reais.
A cidade parecia ter encontrado a fórmula exata para o desenvolvimento sustentável, agregando o charme das pequenas cidades
brasileiras, com excelente qualidade de vida.
André percebeu esse filão, adaptou-se ao dinamismo do mercado, expandiu sua linha de produtos e ampliou seu público-alvo.
Pretendia continuar na cidade que o projetou como empresário
de sucesso, pois, segundo Rogério Abranches, presidente da RMI
(Rede Mineira de Inovação), “até hoje 27 empresas foram graduadas
pela incubadora do Inatel e estavam aí cumprindo seu papel sócio-econômico
para o qual foram criadas; dessas, nada menos que vinte e duas permaneceram em Santa Rita, ratificando o título de Vale da Eletrônica, impactando a
procura pela Incubadora do Inatel.”
Projetando-se para o futuro, o empresário André tem como metas lançar cinco novos produtos até o final de 2007 e de sete a
dez até o final de 2008, prevendo um aumento de 150 a 200% no
faturamento anual da empresa.
Quanto às novas instalações, comentou o empresário; “Temos a
intenção de mudar para um prédio mais amplo onde possamos aumentar
nosso quadro de funcionários e a produção, criar duas unidades distintas de
negócio: a Biquad passaria a fabricar e vender somente produtos de fabricação própria, buscando como cliente os distribuidores, revendedores, lojistas
e focando nas exportações. A outra empresa, passaria a fornecer as soluções
completas, como a Biquad já fazia. Nossa intenção é materializar essa idéia
até o final de 2008”.
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EMPRESA BIQUAD
Pensando sempre em melhorar ainda mais a qualidade de seus
produtos e serviços, o empresário implantou um Sistema Integrado de Gestão. Contratou também um consultor para preparar a empresa para receber a certificação ISO 9000, que deverá
ocorrer em 2008.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. No início, a empresa fabricava seus próprios equipamentos.
Com o tempo, utilizou a terceirização para montar projetos e
instalações de estúdios de AM, FM e TV. O que levou o empresário a mudar seu foco de ação?
2. Caso o empresário tivesse optado pelo fechamento da empresa, após a dissolução da sociedade, quais seriam suas
chances como profissional no mercado de trabalho?
3. O empresário jamais recorreu a empréstimos bancários, apesar da estabilização da economia brasileira. De que forma tal
atitude contribuiu para o desempenho de sua empresa?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LÍLIAN, Fontes. Sinhá Moreira: uma mulher à frente do seu tempo. Rio
de Janeiro: Gryphus, 2007.
www.abcdoturismo.com.br
www.biquad.com.br
www.fiemg.org.br
www.guiasrs.com.br
www.inatel.com.br
Portal Sebrae MInas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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ANÁLISES GENÉTICAS: UMA SEMENTE QUE
NASCE COM AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO
Empresa: AGROGENÉTICA
Incubadora: CENTEV
Autoria: José Geraldo Vidal Vieira
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
Introdução
A partir da década de 80, muitos países iniciaram inúmeras pesquisas na área de biotecnologia. Esses estudos foram considerados fonte de crescimento econômico de vários segmentos
agroindustriais, como proteção à saúde pública e produção de
alimentos que demandavam, constantemente, investimentos.
Considerado referência na área de biotecnologia, o Instituto de
Biotecnologia Aplicada à Agropecuária (Bioagro), da Universidade Federal de Viçosa (UFV) abrigava vinte e sete diferentes laboratórios e facilidades para pesquisa em biotecnologia, distribuídos entre dez áreas de pesquisa. Uma dessas iniciativas deu
origem ao LabGene – Laboratório de Análises Genéticas LTDA.
O LabGene, assim como a idéia de se fazer testes de paternidade
em humanos a partir de DNA, utilizando a técnica de PCR (Reação em Cadeia da Polimerase), surgiu em 1997, a partir de dois
estudantes de doutorado, Marta Fonseca Martins e Marco Antonio Machado, que convidaram seus respectivos orientadores
para participarem de um novo empreendimento, porém, somente em 1998, quatro sócios decidiram abrir uma empresa no ramo
de biotecnologia que pudesse realizar, também, teste de paternidade de eqüinos, bovinos, suínos, cães, gatos etc, identificação
varietal de plantas e detecção de microorganismos patogênicos.
A idéia foi desenvolvida na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal de Viçosa, em parceria com o
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EMPRESA AGROGENÉTICA
Bioagro. O LabGene ficou incubado durante sete anos e, nesse
período, usufruiu dos benefícios do programa de incubação.
Para Marta, uma das fundadoras do LabGene, graduada em Biologia e doutoranda em Genética e Melhoramento na época, gerenciar uma empresa era um desafio, pois nenhum dos sócios
tinha formação em administração e pouco conheciam sobre o
processo de criação de um empreendimento.
A empresa começou as atividades com análise de paternidade de
humanos. Esse serviço foi o indutor de grande parte do aprendizado dos empreendedores, porém, a partir de 2000, surgiram
obstáculos. O serviço nesse campo se tornou senso comum e
era crescente a entrada de novos concorrentes (grandes laboratórios, principalmente). Conseqüentemente, os preços se tornaram menos atraentes. Além disso, havia dificuldade de acesso a
novos clientes devido ao sigilo de informações, por ser o mercado muito fechado.
Assim, surgia o seguinte desafio a ser superado: como aproveitar
o conhecimento dos sócios na área de genética e a experiência
acumulada para direcionar a empresa para a conquista de novos
mercados?
Biotecnologia: da UFV para o mundo
Localizada na Zona da Mata Mineira e distante 245 km de Belo
Horizonte, a cidade de Viçosa possuía, aproximadamente, 80.000
habitantes segundo a pesquisa de 1998 do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). O município contava com uma
das mais relevantes universidades do Brasil, sendo reconhecida,
mundialmente, por ser uma instituição de ensino com alto índice de projetos agroindustriais e de biotecnologia. Desde 1922, a
UFV já havia formado milhares de profissionais em várias áreas,
sendo que muitos desses egressos se tornaram empreendedores
e disseminadores de novas tecnologias desenvolvidas ao longo
das décadas.
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Estrategicamente, no final da década de 80, foi criado o Bioagro pela UFV, para atuar na agroindústria e agropecuária, com o
objetivo de congregar inúmeros grupos de pesquisas na área de
biotecnologia. Essa iniciativa partiu da ação de diversos professores/pesquisadores da Universidade que aceitaram o desafio de
inserir a UFV no mundo da biotecnologia. A criação do Bioagro
forneceu o ambiente adequado para que esses grupos pudessem
se associar fisicamente e gerar, de um modo mais racional, novos conhecimentos, produtos e processos. A partir disso, vários
projetos, baseados em genética e melhoramento, foram desenvolvidos e exportados para todo o mundo.
Na área de humanos, em 1998, já havia registro do aumento dos
serviços de testes de paternidade, seja por via judicial ou mesmo
por simples interesse da própria pessoa (revista Veja de 05 de
março de 1997). “Naquela época, no Brasil, eram poucos os laboratórios
que faziam esses testes; os preços eram relativamente altos, em torno de R$
1.200,00, por amostra”, contou Marta.
Segundo dados estatísticos do registro civil de 1998, publicado
pelo IBGE, 31,1% das crianças nascidas naquele ano e registradas
eram filhas de mães solteiras. Com base nesse índice e no fato
de nascerem, no Brasil, nessa época, a cada 12 meses, aproximadamente cinco milhões de crianças, ter-se-ia uma estimativa
de cerca de 1,5 milhão de nascimentos concebidos em relacionamentos extraconjugais. Assim, já havia uma clara previsão do
aumento da demanda por testes genéticos para determinação de
paternidade.
Na comarca de Viçosa, também se observava um grande aumento no número de casos de investigação de paternidade. No final
do ano de 1992, foi promulgada a Lei nº 8560, que regulou esse
tipo de investigação para filhos fora do casamento.
Podemos analisar o número de casos de investigação e declaração de paternidade em Viçosa. Pode-se observar que, de 1992 a
1996, houve um crescimento de quase três vezes nessas investiEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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gações. Em 1996, a cidade apresentava uma média mensal de 2,2
e 8,9 casos de investigação e declaração de paternidade, respectivamente, sendo que a tendência era de aumento. Considerando
que a Zona da Mata Mineira possuía em torno de 1,5 milhão de
habitantes, muitos seriam os casos de investigação e de declaração de paternidade. Somente essa região contribuiria com elevado faturamento para a empresa recém-criada.
Número de casos de paternidade nos anos de 1992 a 1996.
Número de casos
120
107
100
80
60
55
40
20
0
35
6
0
1992
7
0
1993
23
26
7
1994
1995
1996
Declaração de paternidade
Investigação de paternidade
Fonte: Dados da Empresa.
Os dados apresentados revelavam um amplo campo de atuação
para laboratórios que ofereciam esse tipo de exame. O exame
de DNA era uma metodologia importante do ponto de vista social. Aos 16 de janeiro de 1997, o governador de Minas Gerais
sancionou a Lei nº 12.460, que determinava o pagamento, pelo
Estado, das despesas do exame de DNA para as pessoas reconhecidamente pobres. Essa Lei propiciou, então, o acesso a esse
serviço.
Ainda em 1996, foi criada a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centev (Centro Tecnológico de Viçosa). A incubadora tinha por objetivo apoiar as empresas incubadas no cumprimento do plano de negócio, por meio da promoção de cursos de
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capacitação profissional, oferecer suporte operacional (serviço
de fax, correio, água, luz, sala para reuniões, entre outros) para
o funcionamento adequado das empresas e captar recursos não
reembolsáveis por meio de projetos da Fapemig – Fundação de
Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais, FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, CNPq – Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico , Sebrae – Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas, entre outros.
O início e os desafios do empreendimento
Em 1997, o LabGene foi criado com dois propósitos: desenvolver testes de paternidade e realizar análises genéticas. Embora o processo de análise de DNA, por meio da técnica PCR, ser
o mesmo para humanos, animais, plantas e microrganismos, a
Empresa começou as atividades com as análises de paternidade
em humanos, que se mostraram mais promissoras devido à alta
demanda e ao elevado preço no mercado. As análises laboratoriais e os contatos com os clientes eram realizados no Bioagro.
O LabGene foi a terceira empresa incubada. Durante o ano de
1997, desenvolveu ações para regulamentação dos serviços
como a obtenção de licença do Conselho Regional de Biologia
e a constituição legal junto aos órgãos competentes. Ao longo desse período, sob orientação da equipe da incubadora, os
sócios fizeram cursos para se capacitarem na área de recursos
humanos, administração financeira, marketing, entre outros.
Esses treinamentos foram fundamentais para entender os aspectos jurídico-financeiros, como agregar valor aos serviços e
como potencializar o perfil empreendedor dos sócios. Segundo
Marta “esses cursos foram essenciais para nós, que éramos pesquisadores e
não conhecíamos o ambiente de negócio”. Um das grandes realizações
desses empreendedores foi transformar uma idéia em produto.
Segundo Marta, “a pesquisa para nós era a transformação da ciência
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pela ciência e, quando vimos uma idéia sair do laboratório e se transformar
num produto, foi muito gratificante!”
Em 12 de fevereiro de 1998, o LabGene realizava o seu primeiro
serviço com nota fiscal. A partir dessa data, a Empresa estava
legalizada e pronta para realizar testes de paternidade em todo o
território nacional. A demanda pelos serviços aumentou e, com
isso, a Empresa foi se capitalizando, aprimorando os processos
de produção, conhecendo o potencial de mercado, os concorrentes e aproveitando sempre as oportunidades oferecidas pela
Incubadora.
Durante o processo de incubação, o LabGene pôde usufruir do
espaço cedido para o desenvolvimento de suas atividades, a um
menor custo, comparado aos de mercado, participar de capacitações, aprimorar seu plano de negócio, o que lhe deu melhor visão de futuro, e utilizar de serviços como luz, água, entre outros
que ajudaram na redução dos custos operacionais.
Em outubro de 1999, Marta defendeu a tese de doutorado na área
de genética e melhoramento e passou a dedicar maior tempo à
Empresa, junto aos outros sócios. Os dois sócios professores ficavam responsáveis pelos contatos com novos clientes e apoio
na realização dos testes e os outros dois, já doutores, cuidavam
da parte administrativa, de controle de qualidade dos serviços e
atendimento às reivindicações dos clientes.
Segundo Marta, até 2000, o LabGene se capitalizou ainda mais,
aumentou o seu patrimônio e os serviços se tornaram rotineiros.
Já não havia mais pesquisa e desafios na realização dos referidos
testes. No entanto, os trabalhos foram se tornando menos rentáveis, pois, com a entrada de novos laboratórios, a empresa foi
forçada a reduzir seus preços.
A divulgação desses serviços também era limitada, pois dificilmente um cliente que se submete a esse exame quer publicidade
sobre o fato ou tornará a fazer outro. Isso dificultava a atuação da
área de marketing da Empresa.
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Em 2000, devido ao crescimento da concorrência, principalmente
à entrada de grandes laboratórios nacionais para realizar testes
de paternidade e à dificuldade de captar novos clientes, o LabGene precisava buscar novos mercados em que pudesse aplicar
conceitos equivalentes aos da análise genética humana.
Agrogenética: um campo economicamente viável
Em 2000, surgia uma nova e crescente demanda de análises genéticas para transgênicos, mais especificamente grãos de soja.
Por meio de um projeto de pesquisa pioneiro no país, pois não
se tinha conhecimento da existência desse tipo de teste oferecido por laboratórios nacionais, a Empresa vislumbrou um novo
mercado e decidiu investir nesse setor.
Na época, o sócio Marco Antonio vendeu a sua parte para os outros três e foi trabalhar na Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária). Mesmo com a mudança societária, os serviços da divisão LabGene (análise de paternidade em humanos) se
mantiveram e a empresa buscou atender à demanda emergente.
No segundo semestre de 2000, a Empresa ganhou, do Sebrae/Finep, o Prêmio Inovação Tecnológica por ter se despontado nas
pesquisas para “Detecção de Organismos Geneticamente Modificados (OGM)”. Em 2001, foi contemplada, novamente, com o
Prêmio Inovação Tecnológica, tendo como título “Detecção de
Produtos de Origem Animal em Ração pela Técnica de PCR”.
Esses acontecimentos marcantes incentivaram a construção de
um novo cenário, adicionado ao fato da divisão LabGene não ser
mais o foco. A empresa concentrou esforços no desenvolvimento
da nova divisão: a AgroGenética. Segundo a Marta, “o LabGene não
oferecia mais desafios, mais inovação, ao passo que a AgroGenética exigia
maior contato com o cliente, maior controle de qualidade, pois sempre havia
um novo produto transgênico e formas diferentes de análises eram necessárias,
ou seja, exigia-se mais tempo de pesquisa, dedicação e conhecimento”.
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EMPRESA AGROGENÉTICA
Em 2001, Marta contratou o estudante em Administração de Empresas, Wilton Marota, para desenvolver um plano de divulgação
dos novos serviços prestados no segmento da AgroGenética que
passou, então, a realizar testes em plantas e alimentos geneticamente modificadas. Os testes realizados tinham similares somente fora do país.
A principal análise consistia na identificação do gene de uma
bactéria resistente ao herbicida glifosato que foi incorporado ao
código genético da soja. “Naquela época, podíamos identificar o
DNA de qualquer material transgênico em outras espécies vegetais, como o milho”, informou a Marta. Como a soja transgênica
continuava proibida no Brasil, acreditava-se que a vigilância sobre esse produto seria severa. “Empresas que exportavam, principalmente para a Europa, nos procuravam para fazer laudos comprovando a
ausência de transgênico no produto,” relatou Marta. O índice geral de
detecção de soja modificada não chegava a 10%.
Grandes empresas, pediam análises de matéria-prima de seus
produtos e da ração que alimentava os animais comercializados
por elas. Logo, percebeu-se que, no mercado agropecuário havia
uma demanda reprimida por tais tipos de análise, devido à falta de
uma legislação específica que garantisse a patente e a propriedade intelectual. No caso de plantas, empresas de sementes tinham
a oportunidade, a partir das análises genéticas, de patentear variedades com o uso de padrões de DNA, como uma forma de proteção varietal. Em animais, padrões de DNA podiam ser usados
tanto para determinação de paternidade quanto para identificação
de indivíduos, por exemplo, para garantir que um dado animal era
filho de um campeão da raça, além de poderem ser usados para a
identificação de microrganismos patogênicos em animais, como
suínos e aves.
Com o passar do tempo, a demanda foi aumentando e, em 2002,
Marta percebeu a necessidade de credenciar o serviço de análise de DNA para plantas junto à Comissão Técnica Nacional de
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Biossegurança (CTNBio) e ao Ministério da Agricultura, Pecuária
e Abastecimento (MAPA). Esse credenciamento dava permissão
para a realização dos testes para todo o território nacional e servia também como marketing. Segundo Marta, “nós fomos a primeira
empresa brasileira certificada junto ao MAPA”.
Para divulgar o novo serviço, Marta e Wilton enviaram malas diretas às empresas do setor agroindustrial de todo território nacional, distribuíram folderes, além da inserção na mídia da empresa como pioneira no setor de análise genética por meio de
DNA, utilizando a técnica do PCR.
Certificação: um selo de qualidade
Diversos fatos contribuíram para que a Empresa se adequasse
à prestação dos novos serviços: exigência do MAPA para certificação do laboratório, inserção do programa de qualidade para
atendimento às normas, investimentos em equipamentos, entre
outros. Com a preocupação de adequação às normas de qualidade, a Marta sempre procurou capacitar os funcionários e seguir
rigidamente os regulamentos exigidos para a realização dos testes.
De 2001 a 2003, a empresa participou do Programa Sebrae da
Qualidade Total, promovido por sua divisão em Minas Gerais,
com o objetivo de entender a importância da qualidade, da padronização, do controle e da rastreabilidade, características inerentes ao processo de análise genética. Logo em janeiro de 2003,
implantou-se a Norma de Qualidade NBR ISO/IEC 17025, com o
objetivo de credenciá-la junto ao MAPA, o que permitiria a realização de detecção e quantificação de modificação genética
em alimentos in natura, alimentos processados e ração animal.
De abril a maio, a Empresa conseguiu atender as não-conformidades da norma apresentada durante a auditoria do Ministério.
Segundo Wilton Marota, para essa ação, foi preciso realizar uma
força-tarefa (estudos, procedimentos mais precisos de controle
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de qualidade, etc.) para se adequar às exigências. Como resultado, obteve-se, em 25 de maio de 2003, o credenciamento.
No entanto, observava-se que as análises para a detecção de
transgênicos, principalmente grãos de milho e soja, eram exigidas no Brasil desde 22 de março de 2003, a partir do Decreto
4.680/2003. Tornou-se, então, obrigatória a rotulagem de alimentos que contivessem OGM em nível superior a 1%. Não existia,
ainda, estatística global, mas os laboratórios de análise credenciados pelo MAPA apontavam o crescimento da atividade.
O DESAFIO DAS MUDANÇAS
Em 2004, a AgroGenética investiu R$ 300 mil, ampliou a média
de exames em 75% até 2004 e aumentou significativamente o faturamento.
Evolução do Faturamento
Faturamento da Empresa
1998
1999 2000
2001 2002
2003 2004
2005 2006
Faturamento LabGene
Faturamento Agrogenética
Fonte: Dados da Empresa.
Pode-se observar um aumento do faturamento do LabGene de
1998 a 2000, ano em que decidiu mudar o foco e investir na divisão AgroGenética. A partir daí, os serviços prestados pelo LabGene diminuíram-se gradativamente e o da AgroGenética subiu
até atingir o pico, em 2004. O faturamento do LabGene também
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decresceu devido à diminuição do preço por teste de paternidade
que passou, em 2006, para, aproximadamente, um terço do valor
praticado em 1998. O faturamento da AgroGenética foi decorrente do tipo de serviço qualitativo ou quantitativo. Em 2000, o preço por análise quantitativa (análise que permite determinar qual
porcentagem da amostra é constituída por material de origem
transgênica) era 18% a mais em relação à qualitativa (análise do
tipo negativa/positiva só determina que, na amostra analisada,
há material transgênico).
Em 2006, essa diferença subiu para 60%. Isso significava que as
empresas, às vezes, optavam por testes qualitativos por serem
menos dispendiosos, ou seja, nem sempre a diminuição do faturamento representava uma queda no número de clientes. Outro
fato importante é que um cliente podia fazer vários testes em um
período e em outros não. Logo, o número de amostra, quando
analisado separadamente, também não representava indicador
de sucesso, assim como o “faturamento”, ou seja, o dado mais
confiável para medir o sucesso da Empresa era o número de
clientes. Para a divisão LabGene, o número de amostra coincidia
com o número de clientes, pois, para cada teste de paternidade,
havia um cliente atendido.
Número de testes realizados pela empresa
1998
1999
2000
Fonte: Dados da Empresa.
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Número de amostra LabGene
Número de amostra Agrogenética
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A Figura 3 mostra um nítido declínio do número de amostra, que
é igual ao número de clientes do LabGene, a partir de 2000. Ao
mesmo tempo, o número de amostras da AgroGenética (qualitativa e quantitativa) aumentou até 2004, ano em que as exigências pela certificação das amostras e respectivos controles pelos
órgãos públicos atingiram o seu patamar máximo. Após 2004,
verificou-se uma diminuição de testes quantitativos quando
comparados com os qualitativos e uma diminuição de testes por
cliente, ou seja, a certificação de um produto “serviria” para os
demais. Segundo Wilton, “muitas empresas fizeram os testes de alguns
produtos por questões burocráticas e por saber que os órgãos públicos não
teriam condições de fiscalizar todos os laboratórios e empresas que produziam
produtos geneticamente modificados”.
Percebe-se, pela Figura 4, que o número de clientes do LabGene
decresceu consideravelmente ao longo dos anos. Isso se deve ao
fato de a empresa não ter realizado ações para a conquista de novos clientes, assim como não ter feito a divulgação de serviços.
Por outro lado, o número de clientes da AgroGenética aumentou
significativamente na linha do tempo, sendo que, em 2004, ocorreu uma pequena queda, porém não substancial.
Número de clientes
1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fonte: Dados da Empresa.
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Número de clientes LabGene
Número de clientes Agrogenética
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Até 2004, percebeu-se uma melhora em todos os indicadores,
no que tange à AgroGenética, e uma queda gradativa do teste de
paternidade. O aumento vertiginoso, em 2004, teve como conseqüência a corrida das empresas à adequação (credenciamento)
de seus laboratórios junto ao MAPA. Logo depois, com a abertura de laboratórios próprios pelas grandes organizações e a falta de fiscalização por parte do Governo, a demanda se reduziu.
Segundo Marta, “empresas que realizavam entre 50/60 testes/mês reduziram suas atividades à metade ou menos, devido à falta de fiscalização”. No
entanto, segundo a empresária, o cultivo e o comércio de OGM
crescia em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde se constatou
a presença de soja transgênica em lavouras do sul do país, o que
levou o governo a estabelecer normas para o plantio e a comercialização desse grão na safra de 2004, por meio da Lei nº 10.814
(de 15/12/2003).
Essa ampliação mundial de culturas geneticamente modificadas,
em especial a soja e o milho, refletiu-se também no aumento
da presença de resíduos transgênicos em produtos alimentícios
que têm, em sua composição, esses dois tipos de grão, na maior
parte das vezes.
A partir de 2004, os empreendedores perceberam a necessidade
de reduzir gastos operacionais para que a Empresa se mantivesse
competitiva, o que acarretou a redução do quadro de funcionários de nove para seis. Nessa mesma época, outras duas mudanças se tornaram um desafio. Em janeiro de 2004 Marta foi trabalhar na Embrapa e elegeu Wilton como gerente administrativo. A
funcionária Francismar, treinada por Marta, ficou encarregada de
realizar os testes junto aos outros dois sócios professores.
Em agosto de 2004, a Empresa graduou-se, deixando, então,
a Incubadora do Centev. Nesse período, os outros dois sócios
professores resolveram deixar o empreendimento para priorizar
suas atividades acadêmicas. Por essa razão, Marta convidou o Dr.
Marco Antonio para reassumir a Empresa, ficando cada um com
50% das cotas do negócio. A partir daí, a Empresa instalou-se
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em Viçosa e, com recursos próprios, continuou desenvolvendo
os testes para seus clientes.
Em 2005 e 2006, manteve o portfólio de seus produtos, porém houve aumento da concorrência no setor e redução dos números de
análises. Marta e o gerente administrativo perceberam a necessidade de se fazer uma pesquisa de satisfação junto ao consumidor para
medir a qualidade dos trabalhos e detectar outras possibilidades.
Com essa pesquisa, identificaram-se alguns serviços especializados, porém pontuais, na área de genética molecular.
No final de 2006 e início de 2007, ocorreu outra mudança societária. O sócio Dr. Marco Antonio vendeu a sua parte para o Wilton
(funcionário desde 2001) e para Paulo Márcio (outro investidor).
Marta também vendeu uma pequena parcela para a Francismar
que, desde 2005, também trabalhava na Embrapa.
Diversificação: um caminho para o sucesso
Em se tratando de Brasil, a AgroGenética tornou-se um dos laboratórios de destaque atendendo clientes de todo país, principalmente do Sul e do Estado de São Paulo, onde se concentravam as principais e maiores empresas do setor agroindustrial.
A empresa venceu uma licitação pública e passou a atender as
análises para o Ministério da Justiça.
Com a entrada dos novos sócios, acreditava-se na ampliação dos
investimentos para a diversificação do empreendimento. Paulo Márcio conhecia muito bem a área de captação de recursos
(Finep, Fapemig, etc.) que, até então, nunca havia sido utilizada. A outra sócia, Francismar, embora com menor parcela, era
uma pesquisadora com domínio na técnica OGM e já conhecia
as potencialidades da Empresa. Logo, essas mudanças poderiam
contribuir para a criação de novos negócios.
Embora a Empresa tenha passado por essas mudanças societá-
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rias, percebeu-se a sua sustentabilidade pela manutenção dos
serviços oferecidos e pelos indicadores apresentados. Segundo
Wilton, um dos maiores orgulhos de sua vida foi entrar como
estagiário e se tornar sócio. Isso demonstrava credibilidade e
confiança no negócio.
Durante toda a trajetória da empresa, os recursos foram próprios, houve aumento do patrimônio e acúmulo de experiências
na análise e comercialização dos produtos, o que demonstrou a
maturidade do empreendimento.
No entanto, a diversificação foi necessária para que a empresa
pudesse continuar atuando com sucesso no mercado de transgênico. Segundo Marta, “sabíamos, desde antes, que a criação de novos
serviços na área de transgênicos seria necessária. A tendência era crescer a
produção de transgênicos como forma de diminuir custos e aumentar a produção. Somos reféns desse novo produto e não teremos como fugir dele! Teremos
a informação do produto, porém quem decidirá o que consumiremos será o
produtor”.
Novos caminhos a trilhar
Segundo Marta, a AgroGenética foi um caso de sucesso: “era uma
empresa que partiu do nada, sem capital externo, ou seja, com investimento
quase zero. Hoje, temos um capital investido elevado, credibilidade no mercado, clientes já fidelizados e perspectivas de lançamentos de novos produtos”.
Pesquisas de satisfação têm sido feitas junto aos clientes (agroindústrias). A empresa pretende lançar novos produtos (serviços) e
investir em ações de divulgação. Para isso, está sendo elaborado
um estudo para identificar os motivos da desistência de clientes
e a satisfação dos novos, já que aumentou, significativamente, o
número de laboratórios concorrentes.
Um dos fatos mais marcantes, segundo Marta, foi colocar em
prática um conhecimento acadêmico que, aos poucos, foi se maEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA AGROGENÉTICA
terializando. Nesse sentido, a busca de informações e de novas
tecnologias deve ser uma constante para que haja permanente
atualização e capacitação, no campo profissional, e competitividade, no campo empresarial.
De acordo com a protagonista, a falta de tempo para dedicação ao
negócio e o investimento tímido na criação de novos serviços foram
os obstáculos que impediram um salto ainda maior. Além disso,
uma das dificuldades enfrentadas foi a localização geográfica da
empresa, porém essa dificuldade sempre foi compensada pela capacitação da equipe técnica na realização dos serviços e a utilização
de recursos próprios. Segundo Wilton, a criação do Parque Tecnológico iria ajudar na localização da Empresa no cenário nacional,
ou seja, estar localizada no Parque Tecnológico da UFV seria uma
vantagem competitiva para quem atua no ramo da agropecuária/
agroindústria, pois isso garanteria maior visibilidade nacional.
O lançamento de novos produtos, a reconquista de clientes antigos e a captação de novos clientes são os desafios futuros para
os corajosos empreendedores.
Como recomendação, os sócios declararam que, para empreender, é preciso ter, pelo menos, três características essenciais:
persistência, motivação e visão de futuro.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Quais são os fatores ou acontecimentos que indicaram inovação no caso da AgroGenética?
2. Quais foram os principais pontos positivos que contribuíram para
o caso de sucesso? Que pontos negativos foram superados?
3. Como gerente administrativo/financeiro da AgroGenética, o
que você faria para alavancar os negócios?
4. Se a AgroGenética fosse lançada no mercado de ações, você
seria um investidor? Discuta os riscos e oportunidades dessa
decisão.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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indústrias e varejo. Valor Econômico. 27/05/2004.
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Fapesp. Teste detecta soja transgênica. Agosto, 2000.
Instituto de Biotecnologia Aplicada à Agropecuária
http://www.bioagro.ufv.br .
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de abril de 2005.
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LTDA. 1997, 13 p.
MARTINS, M. F.; MARCELINO, C. F.; PIMENTA, M. A. S.; MOREIRA,
M. A; BARROS, E. G. de.. Detecção de transgenes: a experiência da
Agrogenética. Ciência Hoje. Vol 34, numero 203, pp.38-39. abril
de 2004.
Notícias. Laboratório aguarda liberação de soja transgênica. Jornal Gazeta Mercantil. 28 de agosto de 2004.
UFV – Universidade Federal de Viçosa. Endereço para acesso
http://www.ufv.br.
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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A primeira empresa incubada na universidade
Empresa: CIENTEC
Incubadora: CENTEV-UFV
Autoria: Sérgio Yoshio Mitsugui
Tutoria: Mara Veit
Introdução
No final dos anos 90, entre as chamadas economias emergentes,
a brasileira era uma das que mais sofria com os efeitos da redução mundial nos financiamentos externos. As reservas internacionais do Brasil caíram durante meses seguidos e as previsões
sobre o crescimento do PIB brasileiro apontavam para taxas negativas. Em resposta, o governo brasileiro impôs a elevação das
taxas de juros, porém, o custo financeiro sofreu aumento e os
empréstimos foram inibidos. Para compensar, as empresas cortaram o número de funcionários, fato que fez aumentar o número
de desemprego. Como conseqüência, houve queda nas vendas,
na produção e na expansão econômica.
Nessa mesma época, no município de Viçosa, localizado na Zona
da Mata mineira, a economia era baseada no comércio e na prestação de serviços voltados para o setor imobiliário, construção
civil, alimentação e, principalmente, a educação. A economia local estava em pleno crescimento, em grande parte demandada
pela Universidade Federal de Viçosa. Cumprindo a política do
governo federal de criação de novos cursos e de aumento do número de vagas nas universidades brasileiras, a UFV criou diversos
cursos de graduação e alguns de pós-graduação. Muitos estudantes e professores chegavam de várias regiões do Brasil e do
exterior. Como conseqüência, diversas instituições privadas de
ensino foram criadas, na mesma medida em que a cidade aumentava a disponibilidade de mão-de-obra e melhorava a infraestrutura de seus serviços.
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EMPRESA CIENTEC
O ambiente era propício para a inovação, pois a Universidade Federal de Viçosa comemorava os seus 71 anos, no mesmo dia em
que inaugurava as atividades da sua primeira incubadora, tendo
assinado o primeiro contrato de incubação no dia 28 de agosto
de 1997, período em que o movimento nacional de incubadoras
de empresas estava retomando a sua força. Em apenas um ano,
o movimento dobrou o número de incubadoras.
A globalização dos mercados e os avanços tecnológicos – principalmente nas áreas de tecnologias da informação, computação e
comunicação –, assim como a necessidade de se incorporar novos
conhecimentos às atividades produtivas, têm provocado mudanças radicais nos modos de gestão das empresas. A introdução das
inovações tecnológicas e organizacionais torna-se cada vez mais
dependente da capacidade de gerenciar o conhecimento e interagir como os outros setores do agronegócio. Além disso, tais inovações são incorporadas ao setor sem ter uma estratégia e um planejamento prévio da necessidade de aplicações (Oliveira, 1990).
A Cientec, Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Ltda, foi
criada a partir da Agrotecnologia e, esta, por sua vez, da Agromídia, empresa pioneira na Incubadora de Base Tecnológica Centev/
UFV, no ano de 1997, formada por um grupo de quatro professores. Inicialmente, a empresa era formada apenas por pesquisadores da UFV e atuava em três áreas distintas, desenvolvimento de
sistemas, representação comercial de estações meteorológicas e
produção de CD-ROMs para multimída.
Na fase inicial e no período de incubação, a empresa viveu grandes momentos em sua trajetória empresarial e prestou diversos
serviços para importantes clientes, promovendo, assim, a formação de grande parte da mão-de-obra empregada no mercado
local e regional. Para tentar manter-se no mercado, a empresa,
durante a incubação, foi subdivida em duas – Agromídia e Agrotecnologia. Posteriormente, após o período de incubação, como
Cientec, a empresa procurou minimizar os problemas de gestão
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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e definir melhor as responsabilidades dos sócios no empreendimento, além de reafirmar a proposta da empresa em reerguer o
negócio com foco em desenvolvimento de sistemas.
No ano de 2000, a Agrotecnologia estava vivendo a sua pior fase,
em relação ao resultado do negócio. Nesse período, juntamente
com os dois professores-empresários, participavam da empresa
os funcionários Paulo Márcio de Freitas, seu primo Alessandro
de Freitas Teixeira e o amigo Anderson Francisco da Silva, ex-bolsistas da universidade. “Este aprendizado foi a chance que faltava para
concretizar um sonho”, lembra Paulo, o principal responsável pela
compra da empresa.
Onde e como tudo começou
O analista de sistema Paulo Márcio de Freitas, nascido e criado
em Muriaé, Minas Gerais, passou boa parte de suas férias de infância no sítio dos avós em Viçosa. Quando teve oportunidade de
aprimorar seus estudos, optou pelo curso de computação na UFV
– Universidade Federal de Viçosa.
Durante o curso de graduação, indicado pelo primo Alessandro, começou a trabalhar no projeto de desenvolvimento de um
software na área de irrigação do Departamento de Engenharia
Agrícola da UFV. “Nessa época eu já estava pensando na possibilidade de
abrir o meu próprio negócio” recorda, e desde então, passou a compartilhar esse sonho com o primo e um amigo. A expectativa do
empreendedor era abrir a empresa já com um produto definido
e que pudesse ser o “carro-chefe do negócio”, com o poder de
conquistar clientes no mercado e a tão sonhada auto-sustentabilidade do empreendimento.
Após a sua formatura no curso, mudou-se para Belo Horizonte
para fazer um curso de pós-graduação, mas não desistiu da idéia,
do sonho, sempre pensando na futura empresa. Ao concluir o
curso, no início de 1998, foi convidado para trabalhar na empresa
incubada Agrotecnologia, que estava na fase de reestruturação
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EMPRESA CIENTEC
na cidade de Viçosa. Para Paulo a experiência foi positiva: “Isso
foi muito bom, pois tive a oportunidade de acompanhar o início de uma nova
empresa, na qual pude conhecer as dificuldades iniciais, para evitá-las posteriormente”.
A Agrotecnologia graduou-se da incubadora Centev/UFV no ano
de 2000, mas não conseguia manter a rentabilidade desejada e
sustentabilidade necessária. Os sócios-professores não sabiam
mais o que fazer e quais rumos poderiam tomar para vencer as
dificuldades que se apresentavam na gestão do empreendimento. Foi então que perceberam que a idéia de vendê-la poderia ser
a única opção para a sua permanência no mercado.
Antes mesmo de assumir o comando da empresa, o empreendedor, ainda funcionário, já havia imaginado algumas estratégias
para melhorar a situação do negócio. Apesar da decisão de assumir a direção do negócio ter sido relativamente rápida, considerando os problemas que se apresentavam na gestão, foi muito
bem pensada e discutida com os futuros sócios e vários parceiros
envolvidos com a empresa.
Foi um momento crucial e de decisão muito pessoal, pois várias
questões povoavam seu pensamento: optar em não fazer o mestrado; mudar-se de forma definitiva do grande centro para o interior; assumir o custo do investimento da compra da empresa e
investir seu capital nesse empreendimento, dando continuidade
ao negócio.
E foi com todas estas dúvidas e incertezas que Paulo Márcio resolveu dar continuidade ao empreendimento, aproveitando-se
de um fato positivo que o ajudou a construir, como bolsista e
funcionário, o título que a empresa possuía: empresa graduada
da UFV. Esse resultado é que contribuiria , mais tarde, para dar
solidez à estratégia do negócio.
Para os novos rumos e novos desafios, Paulo resolveu também
criar um novo nome para a empresa: Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas.
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A receita da solução e a nova empresa
O desafio da empresa era aumentar o portifólio de produtos e
serviços, ampliar a produção, o faturamento e o foco de atuação,
tornando-se uma empresa especializada em análise e desenvolvimento de softwares de alto conteúdo científico, dentro das mais
variadas áreas do agronegócio e recursos naturais. Essa mudança era inovadora e traria, naturalmente, grandes mudanças para
os gestores, principalmente na área de marketing e colocação do
produto no mercado.
Os primeiros clientes, estrategicamente pré-definidos, seriam os
professores e pesquisadores da UFV, e também os ex-proprietários da antiga empresa, pois os softwares desenvolvidos, até
então, necessitavam de novas versões. “Aproveitar a experiência adquirida, foi o principal ingrediente” lembra Paulo Márcio.
O primeiro resultado dessa estratégia ocorreu em dezembro de
2000, quando a Cientec lançou no mercado, em parceria com o
Departamento de Engenharia Agrícola da UFV, a versão 3.5 do
software Sisda – Sistema de Apoio à Decisão Agrícola.
Com o investimento realizado em marketing, rapidamente os novos clientes apareceram, pois os pesquisadores, cada vez mais,
sentiam a necessidade de materializar num software, os resultados de suas pesquisas e, assim, facilitar a sua aplicação.
Para a felicidade dos novos empresários, a empresa havia sido
contemplada com uma bolsa Bitec (Bolsas de Iniciação Tecnológica), programa de apoio ao desenvolvimento de pesquisas e
estudos realizado por estudantes de graduação, de onde foi possível elaborar um novo plano de negócios, voltado para as novas
estratégias, sob a orientação do Prof. Antônio Figueiredo Vieira
do Departamento de Administração da UFV.
O grande desafio da empresa foi, então, convencer os pesquisadores e os clientes de que o conhecimento científico e aplicação
no mercado poderiam andar juntos, oferecendo suporte técnico
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EMPRESA CIENTEC
aos usuários e investimento na melhoria do produto, inclusive
para enfrentar os concorrentes.
Aprimorando processos e inovando em produtos
O primeiro produto da Cientec, criado nesse contexto propício
para a inovação, foi lançado em 2001, com o nome de Mata Nativa, um software para análise fitossociológica para a elaboração de inventários e planos de manejo de florestas nativas. Esse
produto foi resultado da parceria com pesquisadores do Departamento de Engenharia Florestal da UFV que, anteriormente, já
haviam tentado lançar um produto similar no mercado, mas sem
sucesso. Em junho desse mesmo ano, foi lançado no mercado o
software Aspersor – Sistema para dimensionamento e análise de
custo de projetos de irrigação por aspersão convencional.
Em 2002, a Cientec muda-se para uma nova sede, ampliando o
espaço físico de sua fábrica de software. Na busca pela melhoria
contínua e pela qualidade em seus produtos e serviços, a Cientec inicia a implantação do Programa Sebrae de Qualidade Total,
oferecido pelo Sebrae Minas, que contribuiu, de forma significativa, para estruturar os processos internos da empresa e garantir
a qualidade dos produtos ofertados aos clientes, sendo certificada no ano seguinte.
Em outubro de 2003, a Cientec lançou o software Irriga – Sistema
de apoio à decisão na área de agricultura irrigada, em parceria
com o Grupo de Estudos e Soluções para Agricultura Irrigada
(GESAI) do Departamento de Engenharia Agrícola da UFV, cujos
resultados foram muito promissores. A empresa buscava ocupar
um espaço inexistente no mercado.
Outro produto é lançado em outubro de 2004, o software Gotejador – Sistema para dimensionamento e análise de custo de
projetos de irrigação por gotejamento. Também nesse período
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a empresa realiza duas campanhas promocionais do software
Mata Nativa, além de participar de eventos como congressos e
simpósios da área florestal, com o objetivo de mostrar o produto e prospectar novos clientes. No mês de novembro do mesmo ano, o projeto do software Mata Nativa é selecionado pelo
Programa EVTE – Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica,
proposto pela parceria entre Centev/UFV, Funarbe, Sebrae Minas
e Instituto Inovação. No final de 2004, a Cientec finaliza a padronização do processo de desenvolvimento de software, realiza o I
Workshop interno, cujo tema foi “Processo de desenvolvimento
de software em ambiente colaborativo” e promove a revisão do
Programa de Qualidade Total, uniformizando todos os setores
da empresa.
O ano de 2005 inicia com o EVTE do projeto do software Mata
Nativa, com o apoio do Programa Sebraetec de fomento à tecnologia e em parceria com a UFV. Posteriormente, a empresa lança
o Portal Corporativo da Cientec para uso interno e com diversas
ferramentas de integração e comunicação com clientes. O mês
de julho torna-se um marco para a empresa, pois é quando ela
passa a contar com sede própria, ao comprar o imóvel onde encontra-se instalada, garantindo maior estabilidade e possibilitando, cada vez mais, investimentos na melhoria do ambiente de
trabalho e nas instalações internas.
Outro momento significativo para a empresa, foi em agosto de
2005, quando a Cientec comemorou cinco anos de fundação,
sendo considerada um caso de sucesso da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV. Como resultado desse
crescimento e sustentação no mercado, no final do ano, a empresa, em parceria com pesquisadores da UFV, obteve aprovação de
um projeto para desenvolvimento de um portal corporativo para
a Fapemig e também a aprovação de um outro projeto que conEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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EMPRESA CIENTEC
templou ou desenvolvimento de um sistema para gerenciamento
de editais pelo edital PAPPE, da Fapemig.
Outras inovações e melhorias de produto deram início ao ano de
2006, quando a empresa lançou a versão dois do software Mata
Nativa. Outro marco significativo para o empreendimento foi a
participação da criação do Arranjo Produtivo Local de Tecnologia
da Informação de Viçosa (TI Viçosa). Esse envolvimento com as
empresas da região, de forma integrada e com foco no desenvolvimento do arranjo, poderá contribuir para o crescimento econômico do setor, dando sustentabilidade às inovações de processos
de produtos da região. Nesse mesmo ano, a empresa firmou
parceria com a Funarbe – Fundação Arthur Bernardes para desenvolvimento de um sistema integrado de gestão de convênios.
Outro ponto importante foi a homenagem que a Cientec recebeu
pela Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV
como Empresa Destaque em 2006, pelo seu desempenho, sucesso, inovação e empreendedorismo. No final desse mesmo ano,
a Cientec concluiu a construção do seu framework na tecnologia
Microsoft.NET e, com essa inovação, a empresa obteve um grande avanço tecnológico, dando mais qualidade e agilidade à sua
fábrica de software.
Atualmente a empresa encontra-se na fase de crescimento ascendente, com diversos clientes importantes, como a Agência
Nacional de Águas, Agência Nacional de Energia Elétrica, Companhia Vale do Rio Doce, Ibama, Petrobrás, Ministério do Desenvolvimento Agrário, Operador Nacional do Sistema Elétrico,
entre outros. A evolução no número de clientes (gráfico 1) e o faturamento (gráfico 2) no período de 2000-2006 demonstram esse
crescimento. Os dados demonstrados no gráfico 1 são também
resultados do investimento em marketing nos seus principais
produtos apresentados para o mercado.
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Gráfico 1: Evolução do número de clientes
76
Número de novos clientes
80
54
70
39
37
2004
2005
60
50
40
30
20
11
9
3
10
0
2000
2001
2002
2003
2006
Ano
Fonte: Dados da Empresa Cientec
Gráfico 2: Evolução do Faturamento em reais
450 000,00
Faturamento (R$)
400 000,00
350 000,00
300 000,00
250 000,00
200 000,00
150 000,00
100 000,00
50 000,00
0
2000
2001
2002
2003
Ano
2004
2005
2006
Fonte: Dados da Empresa Cientec
A empresa cresceu no mercado
Todo esse cenário de crescimento demonstra que a Cientec,
além da UFV, também possui importantes parcerias com outras
universidades, como a UNB, UFES e UFRPE, fortalecendo suas
relações na área de pesquisa. Nos últimos anos, a empresa concretizou significativas vendas do produto Mata Nativa, em todos
os estados brasileiros, consolidando-se como líder de mercado
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EMPRESA CIENTEC
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com esse produto. Atualmente, a Cientec possui 60 softwares desenvolvidos com foco, principalmente, nas áreas do Agronegócio
e Recursos Naturais.
Recentemente a empresa aprovou um projeto no edital Finep
para a obtenção da subvenção econômica. A Cientec também
está investindo na criação de uma nova empresa na área florestal para a prestação de serviços especializados, na promoção de
cursos e na aplicação do software, como resultado da demanda
da carteira de clientes do software Mata Nativa.
Hoje a empresa é composta somente de 2 sócios – Paulo Marcio
de Freitas e Alessandro de Freitas Teixeira – e 17 funcionários.
Por todo esse período de crescimento, amadurecimento e aprendizado vale ressaltar alguns pontos aprendidos pelo empresário,
bem como nos novos desafios impostos para o negócio, visando
criar uma empresa ainda mais forte e sustentável.
1. Lições aprendidas pelo empreendedor
•
•
•
•
•
O pensamento deve estar voltado para o mercado para
não perder o foco, pois a tendência dos pesquisadores é
buscar informações científicas, muitas vezes sem aplicação prática.
Uma empresa de informática pode ser de prestação de
serviços e não apenas ser uma indústria voltada para
produtos.
A transformação do conhecimento gerado nas universidades em inovação tecnológica é necessária para cumprir a missão de atender as demandas da sociedade.
A preocupação com a visão – mercado e academia, mesmo que as necessidades, os sentimentos e a velocidade
com que os resultados são gerados, sejam diferentes – é
imprescindível.
A conquista da confiança dos pesquisadores foi fundamental para o sucesso dos serviços prestados e dos produtos gerados.
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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2. Novos desafios para o negócio
•
•
•
Criar uma nova empresa, aproveitando a demanda dos
clientes do Mata Nativa.
Equilibrar a proporção entre a oferta de serviços, que é
bem maior, com a oferta de produtos, uma vez que os
serviços geram faturamento momentâneo e os produtos
podem gerar renda por períodos mais longos.
Exportar a prestação de serviços no desenvolvimento de
softwares, em parceria com instituições de ensino e pesquisa do exterior, principalmente na área do agronegócio e recursos naturais.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. O que pode ser feito para melhorar e aumentar o número de
inovações tecnológicas no Brasil?
2. A interação universidade-empresa é o melhor caminho para
a inovação tecnológica no Brasil?
3. Como a empresa pôde desenvolver novos produtos e conquistar outros mercados, mantendo o foco principal do negócio
após a incubação?
4. Como voce analisa o período da empresa incubada e o período da empresa pós-incubação, já atuando no mercado e
com um novo posicionamento?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Anprotec/Sebrae. Panorama de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos 2006. Brasília, 2007.
Anprotec/Sebrae. Glossário dinâmico de termos na área de tecnópoles,
parques tecnológicos e incubadoras de empresas. Brasília, 2002.
OLIVEIRA, Luciel H. Tecnologia da Informação como fonte de vantagens
competitivas para empresas rurais. Fundação Getúlio Vargas. 1990.
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br /casosdesucesso
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DESIGN E COMUNICAÇÃO
DA ZONA DA MATA MINEIRA PARA O MUNDO
Empresa: STUDIUM
Incubadora: CENTEV/UFV
Autoria: Rosiane Suzuki
Tutoria: Mara Veit
Introdução
A cidade de Viçosa está situada na região da Zona da Mata Mineira, entre as Serras da Mantiqueira, do Caparaó e da Piedade.
“Por sua tradição de cidade educadora, e também pela longa e
permanente convivência com estrangeiros de todos os continentes – em função principalmente da construção da estrada de ferro, da Escola e da Universidade – a população sempre teve um
comportamento diferenciado e singular.” (Prefeitura Municipal
de Viçosa 2007)
A atividade econômica da cidade está diretamente ligada à indústria do ensino. Além da Universidade Federal de Viçosa (UFV),
hoje a cidade conta com mais três instituições de Ensino Superior: Faculdade de Viçosa (FDV), Universidade de Viçosa (Univiçosa) , Escola de Estudos Superiores de Viçosa (ESUV). De acordo
com o IBGE 2000, Viçosa é a cidade com maior número relativo
de Doutores e Mestres por mil habitantes.1
Foi nesse ambiente, propício à inovação, que, em junho de 2002,
o projeto da empresa Studium foi aprovado para ser incluído na
incubadora. No projeto inicial, constavam quatro sócios com
profissões e habilidades complementares: a jornalista Adriana
Passos, o arquiteto e ilustrador Luciano Lima, o engenheiro Clôdiney Cruz e o estudante de arquitetura Hugo Arantes.
Os sócios tinham um projeto em comum: construir uma empresa
1
(pop. economicamente ativa – idade superior a 25 anos) – Fonte: IBGE 2000.
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EMPRESA STUDIUM
que, por meio do design e comunicação, levasse o conhecimento
produzido na universidade até o público. Acreditavam que tamanha produção de conhecimento e informação não podia ficar
apenas armazenada em bibliotecas. Foi pensando nisso que tiveram a idéia de transferir o conhecimento por meio do design.
Quando a empresa abriu suas portas na Incubadora de Empresas Centev/UFV, no dia 13 de outubro de 2002, a sociedade tinha
sido alterada, sendo constituída somente por Hugo, Luciano e
um novo sócio administrador, Tomas Soares.
Passados dez meses, as incompatibilidades entre os sócios da
área técnica e o administrador levaram a uma crise na empresa. Um dos sócios, o administrador, saiu da sociedade e restou
para os outros sócios uma dívida a ser paga, pois o caixa estava
vazio e vários contratos precisavam ser cumpridos. Ao tentar pôr
a casa em ordem, foram descobertas várias falhas administrativas, assim como a insatisfação dos clientes com o atendimento e
com os erros nos materiais produzidos.
Isso foi um agravante para a situação da empresa nascente, deixando-a inteiramente fragilizada. “Foi um período difícil de provações,
dia após dia. Questionávamos, constantemente, se valia a pena”... disse
Hugo. O tempo era curto para dar conta de todo o trabalho que,
agora, se multiplicava. Além do nome da empresa a honrar, surgia para os empresários o seguinte desafio: como reverter a situação financeira da empresa e conquistar novos clientes?
O começo, a idéia, a cara e a coragem...
A produção nacional de comunicação e design no Brasil evidencia um mercado altamente competitivo, com grandes empresas
no setor. É um setor dinâmico e, por essa razão, mesmo as associações do setor não têm dados sobre a produção nacional de
designer gráfico. A cada dia, são lançados no mercado milhares
de soluções em design e comunicação para novas empresas, novos produtos e novos serviços.
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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Entusiasmado com a idéia de abrir a própria empresa, o grupo
de amigos decidiu procurar a Incubadora e se candidatar a uma
vaga. Dedicou-se à elaboração do plano de negócios e à criação
da identidade visual da empresa. Hugo afirmou que “foi mais complicado criar a marca da empresa que o plano de negócios.” O projeto foi
apresentado ao programa de Incubação de Empresas do Centev/
UFV, com a proposta de uma empresa de comunicação integrada, aliando design a resultado.
Um dos objetivos dos sócios era aproveitar o conhecimento produzido na Universidade e transforma-lo em conteúdos e mídias
mais acessíveis à sociedade. Segundo André Villas-Boas, “o design
gráfico é a área de conhecimento, é a prática profissional que trata da organização formal de elementos visuais – tanto textuais quanto não-textuais – que
compõem peças gráficas feitas para reprodução, com fim expressamente comunicacional, ou seja, sintetizar conhecimento de forma organizada para que
determinados públicos assimilem a informação que está sendo veiculada.”
O projeto da Studium Comunicação Integrada foi aprovado na
Incubadora em outubro de 2002. Composta inicialmente por
quatro sócios, a empresa abriu as portas com apenas três: Hugo,
Luciano e Tomás, como administrador. Como capital inicial, os
empreendedores trouxeram seus computadores pessoais e as
mesas e estantes eram emprestados ou dos próprios quartos de
suas residências. No início, era apenas uma sala, uma idéia, a
cara, coragem e apenas um cliente.
Para os empreendedores, a cidade de Viçosa, apesar de estar no
interior, longe dos grandes centros, tem um potencial de mercado que era mal explorado. A vocação para o setor de educação da
cidade e aumento de novos empreendimentos que começavam
a ser criados favoreciam o desenvolvimento da empresa e sinalizavam para um aumento da demanda por soluções em comunicação e design.
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EMPRESA STUDIUM
Muito trabalho, trabalho.... E dinheiro?
Para compensar o pequeno porte da equipe e dar conta do trabalho, o expediente ia noite adentro. No entanto, por mais que os
sócios responsáveis pela produção se esforçassem para cumprir
os prazos dos clientes e fornecedores, o responsável pelo gerenciamento do negócio não correspondia com o mesmo empenho.
Foi no começo de 2003, em meio a descumprimentos de contratos,
negligência de pagamentos e desentendimentos na pequena sociedade que a Studium recebeu um importante colaborador: Clôdiney
Cruz, que procurou a empresa para tornar-se sócio do grupo.
Após seis meses, em julho de 2003, a Studium Comunicação Integrada sofreu sua primeira grande dificuldade, além das demais enfrentadas, normalmente, pelas micro e pequenas empresas. A sociedade sofreu uma cisão e saiu o sócio administrador, Tomas Soares.
A jovem empresa de comunicação, que ainda tentava se firmar
no mercado e atrair clientes, tinha então problemas em dobro.
Com a saída do sócio, vieram à tona as dívidas, problemas com
clientes, trabalhos contratados abaixo do preço de mercado. A
empresa ficou numa situação financeira delicada, pois estava
devendo R$ 10.000,00 na praça, sendo que todo seu patrimônio
valia R$ 9.000,00.
De acordo com Hugo: “foram oito meses sem fazer nenhuma retirada de
pro-labore, trabalhando praticamente 24 horas por dia para dar conta dos trabalhos contratados, captar e atender novos clientes para sanar as dívidas”. Foi
muito trabalho e dedicação para reverter a situação da empresa.
Nesse período, a Studium produziu o suficiente para manter seu
funcionamento, mas nem sempre ‘sobrava’ para o salário dos
sócios. Apesar de estar nas instalações de uma incubadora de
empresas, as taxas e impostos pagos eram os mesmos e pesavam no orçamento, como em qualquer outra empresa. Com os
problemas acarretados pela saída do administrador, os empresários, que já recebiam pouco, passaram a não receber nada e
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a trabalhar muito mais. Essa situação, que poderia ter acabado
com o negócio, foi um estímulo para os sócios continuarem no
projeto empresarial.
À medida que os contratos foram sendo cumpridos e os trabalhos entregues no prazo, a confiança interna na empresa foi sendo restituída, assim como a sua imagem externa. O incidente serviu para que os empreendedores dessem a devida importância
à parte gerencial e administrativa de um negócio, tanto quanto
à parte produtiva. Serviu também para mostrar-lhes que, mesmo sem conhecimentos acadêmicos de administração, mas com
muito empenho e dedicação, seria possível criar e administrar
um pequeno negócio.
Como a empresa nessa época não podia contratar ninguém para
ajudar na parte administrativa, as atividades de gestão, por afinidade, se concentraram em Hugo Arantes, que também exercia
atividades na área de design gráfico.
A entrada de Clôdiney Cruz foi estratégica para recuperação da
empresa. Trabalhando na área de web design e multimídia, o
novo sócio incorporou mais um serviço a ser oferecido pela Studium e maior possibilidade de trabalhos, que não demoraram a
chegar. A partir desse episódio, começaram a focar o desenvolvimento de pacotes de soluções personalizadas, antecipando a
necessidade do cliente e buscando viabilizar soluções de comunicação e design completas.
O foco do grupo, até o final de 2003, foi voltado para as questões financeiras da empresa e reestruturação do negócio. Quando quitaram a dívida de R$ 10.000,00, comemoram o excelente
resultado. Após o susto, decidiram trabalhar sempre com uma
reserva financeira de segurança, para evitar novas surpresas
desagradáveis. Segundo os sócios: “a empresa trabalha com uma
postura conservadora até hoje, possui uma reserva e financia o seu próprio
crescimento”.
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EMPRESA STUDIUM
Enxergando Oportunidades
A partir de 2004, os empreendedores começaram a ver a necessidade de se especializarem no cliente institucional. Havia uma
grande oportunidade na implementação de políticas e programas
de fidelização para clientes institucionais, com foco em clientes
de maior porte, com demandas constantes de soluções e design.
Começaram a perceber que ele, todo mês, precisa de um folder,
um banner eletrônico, um convite, um cartaz ...
Para ganharem credibilidade e serem reconhecidos no mercado, os sócios adotaram uma prática pouco comum no ramo de
comunicação: propor soluções complementares ao cliente, em
lugar de segmentar e de especializar-se em apenas um serviço.
Esse diferencial garantiu maior confiabilidade à empresa, já que,
ao invés de oferecer apenas um serviço em internet ou impresso,
podia realizar todas as peças integradas, desde estruturar a comunicação de um congresso, o convite impresso até o multimídia, com as palestras do evento.
Eles sabiam que o verdadeiro desafio de criar uma identidade
visual para uma empresa, produto ou serviço é o marketing silencioso que tem um impacto direto no sucesso das empresas.
“O foco era aliar as ferramentas do marketing para pensar o design de uma
forma diferente e inovadora, com ações essencialmente focadas em resultados
diretos e efetivos para os clientes, oferecendo soluções para seus problemas de
comunicação com seu público-alvo,” ressaltou Hugo.2
Os clientes atendidos pela empresa começaram a se tornar cativos, os planos de fidelidade de médio e longo prazo permitiram-lhes pagarem uma mensalidade acessível, o que também
garantiu uma renda fixa à empresa que, antes, ficava sujeita às
variações do mercado. De acordo com Luciano Lima, o atendimento “fidelizado”, além de definir um cronograma específico,
Contribuição Assessoria de Comunicação da Studium depoimento retirado de entrevista do
Jornal do Comércio de BH na coluna Gestão e Negócios.
2
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também permitiu que a identidade desses clientes fosse pensada
em um espaço maior de tempo. “Ao criarmos uma nova embalagem,
por exemplo, sabíamos exatamente como fazer a manutenção da divulgação
do produto, pois o conhecíamos a fundo”, comenta.
A implementação dessa estratégia provocou um aumento da demanda e das receitas e, conseqüentemente, possibilitou a ampliação da equipe técnica desenvolvedora dos serviços. Foram contratados seis novos colaboradores para dar conta da produção.
O número de clientes atendidos por mês foi aumentado na proporção de cinco vezes mais. Além do aumento quantitativo, os
clientes tiveram também um ganho qualitativo, pois seu perfil
mudou, crescendo com a empresa. “Antes atendíamos mais micro e
pequenas empresas locais, mas, atualmente, nosso foco está em pequenas e
médias empresas de vários estados. Melhor ainda é ver que alguns clientes
cresceram com a gente e, hoje, se destacam em sua área de atuação”, conta
o sócio Clôdiney.3
Investindo na profissionalização
Com um faturamento de aproximadamente R$ 93.000,00/ANO,
os sócios decidiram modernizar e investir na compra de novos
equipamentos para a empresa. Com maior capacidade financeira, passaram a comprar as licenças dos softwares profissionais e,
com apoio de recursos do Programa Sebrae de Incubadoras (PSIMG), o investiram em capacitação empresarial e participação em
feiras e eventos.
Em 2005, os empreendedores dedicaram parte do seu tempo
para participarem do Programa de Capacitação Empresarial realizado na Incubadora, com patrocínio da FINEP. A capacitação
motivou-os para a vivência de uma nova fase. O contato com os
consultores da FGV despertou-lhes a necessidade de profissionalizar a empresa para atuação comercial e organização do fluxo
3
Contribuição Luiza Lafuente – Assessoria de Comunicação Studium
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de trabalho com uma linha de produção mais direcionada e com
uma melhor definição do papel dos sócios.
Em uma das assessorias, o Prof. Carlos Alecrim4, especialista em
Marketing de Serviços, disse para os sócios: “vocês tem que focar as
funções no que cada um tem de melhor. Não adianta mandar quem é bom em
criar, para negociar”. O Programa de Capacitação foi importante para
que os sócios percebessem o momento de transição de seu negócio e aprendessem a utilizar melhor o potencial individual de cada
um na equipe. Não era mais o momento de acumular funções,
mas, sim, de distribuir tarefas e de contratar novas pessoas.
Ao completar três anos, em 2006, a empresa viveu um ano de
grandes mudanças. Os sócios conseguiram prorrogar seu prazo
de incubação por seis meses devido aos problemas enfrentados
no início da empresa. Durante esse período, investiram na reforma de uma antiga casa no centro da cidade onde seria a futura
sede da Std1.
Um cliente leva outro, que leva mais outro
O trabalho dos sócios e a rede de relacionamentos foram a principal propaganda da empresa. Essa rede foi fundamental na captação de clientes e serviços cruciais para a evolução da história
da empresa e rendeu bons contatos profissionais e vários outros
serviços.
A edição de um livro organizado pelo Ministério das Cidades e
a releitura e renovação editorial de uma revista da UFV atraíram
novos clientes para a Studium . O livro para o Ministério das Cidades teve toda sua divulgação (envolvendo identidade, peças
gráficas e página na internet) feita pela Studium. Depois da realização do evento, veio o livro com a compilação de trabalhos de
inúmeros autores e uma área até então pouco explorada pelos
sócios, a editorial. A partir dessa publicação, surgiram contatos
4
Instrutor da Fundação Getúlio Vargas especialista em Marketing de Serviços
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no mercado exterior. Somente para uma instituição norte americana já foram editados quatro livros em formato digital e impresso. É relevante comentar que um dos livros digitais disponibilizado no website da instituição obteve mais de três mil acessos em
apenas duas semanas, confirmando a efetividade da ferramenta.
A rediagramação da revista UFV & Parcerias também é um bom
exemplo de como a rede de clientes funciona a favor da empresa.
Logo no início de sua história, a Studium criou toda a identidade
institucional do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa – Centev/UFV e de seus quatro núcleos, incluindo
a Incubadora.
Assim, quando foi realizado o Programa de Estudo de Viabilidade
Técnica e Econômica de Tecnologias da UFV (Programa EVTE/UFV),
a Std1 ganhou a concorrência para editar e diagramar a edição especial da revista UFV & Parcerias. O programa foi coordenado pelo
Sebrae-MG, em parceria com o Centev/UFV e Instituto Inovação,
empresa situada em Belo Horizonte. Mesmo estando em diferentes cidades, a Studium tornou-se responsável pela identidade visual e por todas as peças de comunicação do Instituto.
Graduada, acelerada... Com metas superadas
A graduação da incubadora, em junho de 2006, permitiu ampliação da equipe, pois a empresa, passou de uma sala de 26m² para
uma confortável área de 120m², personalizada para o cliente interno, contando com a contribuição de quatorze colaboradores
na empresa. O investimento na nova sede foi 100% financiado
com recursos da empresa e com a mesma política de manter um
fundo de reserva para eventualidades emergenciais.
Nesse ano, a empresa foi selecionada para participar do programa Acelera Minas, Programa de Aceleração Comercial para empresas graduadas, promovido com recursos da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de Minas Gerais
(SECTES-MG).
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O programa ofereceu uma consultoria especializada, que foi realizada pelo Instituto Inovação. Os sócios seguiram à risca as
orientações empresariais e decidiram usar suas soluções de comunicação e design para a própria empresa. Alexandre, consultor do Instituto, estimulou os sócios quando afirmou que “vocês
precisam fazer para vocês o que fazem para seus clientes. Se fizerem isso, o
telefone não vai parar de tocar” .
Colocando em prática essas orientações, os empreendedores investiram na sua estratégia de comunicação e, como foi preconizado pelo consultor, o telefone não tem parado de tocar, pois,
a cada boletim eletrônico enviado, divulgando casos reais dos
clientes, a Studium capta três novos trabalhos.
A empresa já superou a meta estabelecida no plano. O Instituto
Inovação passou de consultor a cliente e, atualmente, é um dos
principais parceiros da Studium para captação de novos clientes. Assim, a rede continuou a aumentar. Atualmente, a empresa apresenta dados expressivos de crescimento e expansão, sem
perder as características de uma empresa jovem. “No começo, nossa
carteira de clientes era basicamente local. Hoje em dia, atendemos outros estados e até outros países”, comenta Hugo Arantes.
[%]
com base em 2004
As melhores soluções são as que vêm na hora certa
100
230,60
165,10
100
2004
118,70
2005
2006
2007*
Ano
* No ano de 2007 foi comparado apenas o 1º semestre do ano base.
Fonte: Dados da Empresa Studium
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as melhores soluções são as que vêm na hora
certa
De acordo com dados contábeis da Studium, a empresa apresentou um aumento de 22,9% no faturamento no primeiro trimestre
e de 65,3%, no segundo trimestre de 2007, em relação a 2006.
No período de apenas um ano, a empresa, que atendia uma média de oito clientes por mês, hoje atende por volta de dezessete
clientes por mês, além de ter mais do que dobrado o número de
equipamentos.
Podemos observar o significativo crescimento da empresa que,
em menos de quatro anos, conseguiu mais do que duplicar seu
faturamento. É claro que tudo isso não foi por mero acaso ou
sorte. Esse desempenho é reflexo da dedicação dos sócios para
aumentar o número de clientes, diversificar os serviços oferecidos e muito trabalho. “Nós temos orgulho de olhar para trás e ver que
nossos clientes cresceram junto com a gente. É a maior confirmação de que
nosso trabalho dá certo e traz resultados”, contam os três sócios.
Crescimento de Faturamento com base 2004
Assim como cresceram os clientes da Studium, cresceu também
a demanda de soluções, não só em quantidade, mas em complexidade. Clôdiney Cruz explica que as empresas que começaram pedindo a sua logomarca e um folder institucional, há pouco
tempo precisavam de um website para divulgar seus serviços na
internet e, hoje, precisam de um sistema de informação on line.
Para atender a essas necessidades, a Studium tem que se aprimorar constantemente. “Nós temos que estar sempre um passo a frente
do cliente, ou então estaremos fora do mercado”, assegura Clôdiney.
Além das fronteiras físicas, há trabalhos que abrangem culturas
diferentes. A empresa também tem que se adequar às diferentes características de cada cidade, região e país. O responsável
pelo projeto do livro digital feito para uma instituição americana,
Hugo Arantes, comenta que, “o design para trabalhos ‘globais,’ como o
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do livro, tem que se adequar a varias culturas. Tem que ser neutro para que
nenhum leitor se sinta excluído e, ao mesmo tempo, personalista para que
todos se identifiquem com ele. Essa difícil equação se dá até mesmo em aspectos como a escolha dos tipos, ou desenho das letras utilizadas, que devem se
adaptar às grafias diferentes de que cada idioma necessita”.
Hoje, os sócios definem a empresa não como uma agência de
comunicação ou design, mas de soluções de comunicação. Eles
comentam que, muitas vezes, a embalagem mais moderna e atraente não é a que vai resolver o problema do cliente, mas aquela
que, com uma boa relação custo-benefício, atinge seu público
alvo com eficiência e eficácia. Essa, então, é a melhor solução.
“Superamos nossas metas de cresciment*o para o próximo ano,” diz Hugo.
A empresa encerrou 2006 com um faturamento de R$ 152.887,33
e, até junho de 2007, já faturou R$ 90.746,76. A empresa continua com o foco em soluções especializadas para o cliente educacional.
Recentemente, desenvolveu uma solução tecnológica para o Departamento de Tecnologia de Alimentos da UFV em que, de acordo com Hugo, “a proposta foi substituir o método tradicional de análise de
embalagem por um sistema digital de embalagem virtual. De certa forma,
contribuímos para modernizar o estudo das embalagens para os futuros engenheiros de alimentos.”
A empresa também já se aventura no desenvolvimento de interface e menus desenhados para jogos de celulares. Segundo Luciano Lima, “esse projeto foi um grande desafio, pois tivemos que aprimorar
a técnica de ilustração com o novo método de desenho ponto a ponto. O desafio
estava também na fidelidade dos diferentes cenários e das armas utilizadas
durante o jogo, comenta.
Genuinamente brasileiro, o jogo já está sendo vendido na Índia e
na Venezuela por operadoras de celular CDMA e por outras operadoras da Venezuela. Também estão em negociação com operadoras dos EUA. De acordo com Eônio Pinto Junior, sócio fundador da
GoMobie, não existem jogos com a tecnologia do Sniper School
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no mercado brasileiro nem no exterior. “O Brasil é a bola da vez para
2007 nesse mercado. Com 100 milhões de usuários, estima-se que o faturamento na área de jogos de celular será em torno de 60 milhões de dólares. Mas
grande parte desse dinheiro vai para fora”, afirma o empresário5.
Quando a equipe cresce, a empresa cresce
Eles sabem que não conseguiram fazer isso tudo sozinhos. Enquanto muitos abrem seu próprio negócio para não ter patrão,
o lema na Studium é diferente. “Nós abrimos uma empresa para ter,
acima de tudo, um lugar legal para trabalhar e procuramos manter esse ambiente até hoje, porque quem se sente bem em trabalhar produz muito mais”,
afirmam os três sócios.
Com quatorze pessoas e onze computadores, as reuniões mensais não cabem mais dentro da empresa. Já foram para o quintal da casa. O ambiente agradável e, às vezes, descontraído, no
trabalho e nas reuniões, facilita a comunicação. Hugo Arantes
explica que a Std1, como qualquer outra empresa, não está livre
de problemas, mas existe uma abertura para discutir e resolver
os tópicos mais “espinhosos”, o que é muito positivo em uma
equipe em ascendência.
Se antes a principal preocupação da Studium era com os serviços a serem feitos, atualmente, pode-se dizer que a preocupação
está igualmente dividida entre a equipe e a qualidade do trabalho realizado. Na opinião de Clôdiney Cruz, “quando a empresa
era formada só por três pessoas, podíamos nos concentrar completamente no
trabalho. Hoje existem quatorze pessoas trabalhando na empresa; sem elas,
não teríamos como cumprir os prazos e manter a qualidade”.
uma história pra contar
Neste ano, a Studium completa cinco anos, com uma trajetória de experiências que contribuiu para o sucesso empresarial.
5
Contribuição Luiza Lafuente Assessora de Comunicação da Studium
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206
EMPRESA STUDIUM
Vários estágios foram vivenciados pelos sócios, como o período
de quase falência até chegarem à conquista de clientes no mercado externo. A empresa se especializou em oferecer não apenas
design, mas uma solução em comunicação para seus clientes.
Os sócios de cinco anos atrás não são os mesmos de hoje. Souberam contornar os problemas com muito trabalho e seriedade
e direcionar seu pequeno negócio no rumo certo. Investimentos
contínuos em equipe e equipamentos também foram decisivos
para traçar a rota de sucesso e enfrentar os novos desafios que se
apresentam todos os dias. Além de gerenciar equipes, trabalhar
com clientes e com projetos cada vez maiores, gerenciar uma
empresa que cresce rápido e se modifica a cada dia, é preciso
estar “antenado” para sempre oferecer soluções inovadoras, porque design é, sem duvida, uma ferramenta de inovação.
A especialização no ramo educacional capacitou os empreendedores na arte de transformar conhecimento científico em meios
de comunicação para o publico em geral, substituindo o método tradicional de disponibilizar o conhecimento cientifico com o
apoio do design gráfico e a tecnologia da informação.
“Temos que correr sempre atrás do resultado. Estamos participando do programa de qualidade total, com controles de gestão em todas as etapas do processo. Na empresa, todos somos responsáveis pela qualidade e marketing da
empresa,” afirma Hugo. Por meio do APL – Arranjo Produtivo Local
em Tecnologia da Informação, do qual estamos participando, a
empresa entrou no Programa de Qualidade do Sebrae.
O futuro para os empreendedores e para a empresa consiste em
manter o crescimento, ampliar a equipe, profissionalizar a administração da empresa e conquistar clientes maiores para alcançar maior rentabilidade. A empresa continua investindo no seu
próprio crescimento, mas os empreendedores continuam cautelosos, pois querem que a empresa se mantenha forte e saudável
no mercado.
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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Que ações dos sócios foram importantes para reverter a situação da empresa?
2. Qual foi o modelo de gestão adotado pelos sócios, quando
abriram a empresa?
O que você recomendaria?
3. Oportunidade de mercado ou competência empreendedora?
Onde está o pulo do gato dos sócios?
4. Como a rede de relacionamento ajudou os empreendedores?
5. A logística influenciou ou não na difusão dos serviços da empresa? Cite as forças e limitações da Studium.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Prefeitura Municipal de Viçosa – www.vicosa.mg.gov.br
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica – Centev/UFV
– Histórico.
www.centev.ufv.br/br/incubadora/historicophp?linguaid=1
Studium Comunicação Integrada.www.studium.ppg.br.
Universidade Federal de Viçosa – UFV. www.ufv.br
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
VILLAS-BOAS, A. “O que é e o que nunca foi design gráfico”: The
Dub Remix. Rio de janeiro: 2AB, 1999.
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VISÕES DA LUPA: O VAI E VEM DO ALTERE
Empresa: LUPA
Incubadora: CRITT
Autoria: Anna Paola E. F. Pinto
Tutoria: Cláudio Afrânio Rosa
A partir da década de 70, a integração do segmento metal-mecânico e das empresas de bem de capital, assim como o aumento da participação desses empreendimentos no total do valor
agregado às indústrias, tem feito do complexo eletrônico um
elemento central para a dinâmica de negócios. Por outro lado, a
velocidade do acesso e processamento de informações ampliou
a relevância dos produtos eletrônicos nos mais diferentes ramos,
desde a produção de bens até a prestação de serviços.1
Outro fator de destaque foi a estabilidade econômica ocorrida a
partir dos anos 90, resultando em uma mudança no padrão de
consumo brasileiro. Para atender à crescente demanda de uma
energia elétrica de qualidade, aliada à necessidade de redução
de custos, as concessionárias direcionaram seus investimentos
para a automação de sistemas elétricos. Em contrapartida, a evolução tecnológica de hardware e software tornou esses sistemas
mais confiáveis e com preços acessíveis, permitindo o uso de
tecnologia de ponta.2
Nesse cenário, em 1998, João Paulo de Sousa Rocha e Frederico
Ribeiro Ramos iniciaram suas atividades no Núcleo de Eletroeletrônica (NEE) do Centro Regional de Inovação e Transferência de
Tecnologia da Universidade Federal de Juiz de Fora – Critt/UFJF.
Ambos eram bolsistas do NEE, que atuava em parceria com a
GONÇALVES, R R. O setor de bens de eletrônicos de consumo no brasil: uma análise de seu
desempenho recente e perspectivas de evolução futura. Texto para discussão nº 476. IPEA, Rio de
Janeiro, 1998. Disponível em http://www.ipea.gov.br/pub/td/1997/td_0476.pdf
1
PONTES, J R M & XAVIER, A P O processo de automação dos sistemas de transmissão e
distribuição da COSERN – Desafios, custos e benefícios. Disponível em http://66.102.1.104/
scholar?hl=pt-BR&lr=&q=cache:uqlXqo5rfksJ:www.simpase.com.br/pt/htm/apresentacao/it/IT7.
pdf+religadores+de+energia+eletrica. Acesso em 23/7/2007.
2
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EMPRESA LUPA
Faculdade de Engenharia Elétrica da UFJF, para desenvolver soluções para o setor de eletroeletrônicos. A partir de um projeto
de pesquisa, os empreendedores perceberam a oportunidade
de criar produtos inovadores para as distribuidoras de energia
elétrica.
Após identificar a demanda por um produto que automatizasse
o controle das redes de distribuição de energia elétrica, foi necessário estruturar uma empresa, pois essa solução não poderia
ser produzida no NEE. A partir do apoio do Critt/UFJF a negócios
nascentes, através da incubação de empresas de base tecnológica, iniciou-se o processo de empreender. Era, assim, criada a
empresa com todas as suas prerrogativas: sociedade e gestão de
recursos financeiros, humanos e técnicos.
Em 2001, nascia a Lupa Tecnologia e Sistemas Ltda, especializada em eletroeletrônica e focada no setor de energia elétrica,
constituída por quatro sócios graduados em Engenharia Elétrica.
O nascimento da empresa veio acompanhado por um desafio: estruturar o negócio, consolidar a marca LUPA e inserir um produto
competitivo no mercado de distribuidoras de energia elétrica.
O nascimento da Lupa na “manchester mineira”
Juiz de Fora chegou a ser a cidade mais importante de Minas
Gerais, devido ao seu forte crescimento industrial no final do século XIX, quando foi conhecida como a “Manchester Mineira”.
Um dos fatos marcantes para essa denominação foi a chegada,
em 1889, da energia elétrica na América Latina, com a fundação
da primeira usina hidrelétrica na cidade, a Usina Hidrelétrica de
Marmelo.
Mesmo com a criação da capital mineira – Belo Horizonte –, a
cidade ainda continuou a progredir até o ano da grande crise
econômica de 1929, quando a economia dos municípios mineiros ligados à cafeicultura sofreu grande abalo. Juiz de Fora só
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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2007
conheceu novo período de desenvolvimento no período da ditadura militar.3
A cidade situa-se nos contrafortes da Serra da Mantiqueira, às
margens do Rio Paraibuna, que corta o município no sentido
norte-sul. A localização do município é privilegiada, estando
próxima da capital Belo Horizonte (270 km) e do Rio de Janeiro
(180km), às quais se liga pela rodovia BR-040.
O município tem um PIB per capita de 7,574 mil reais e uma das
mais altas expectativas de vida do Brasil, e também se destaca
no ranking de desenvolvimento humano da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentando um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) igual a 0,828.
Quanto ao desenvolvimento econômico, a tabela 1 apresenta a
composição setorial do PIB e a participação no Estado. Em 2002,
Juiz de Fora era o quinto município na arrecadação do PIB em
Minas Gerais, estando nos primeiros os municípios de Belo Horizonte, Betim, Contagem e Uberlândia. Em 2003, perdeu sua posição para Uberaba, que apresentou um fortalecimento na atividade industrial.
Tabela 1 – Composição Setorial do PIB (Produto Interno Bruto)
de Juiz de Fora e participação em Minas Gerais
Ano
Setor (participação no total de Minas Gerais)
Serviços
Indústria
Agropecuárias
PIB total
1995
63,9 (3,7)
35,4 (3,1)
0,7 (0,2)
100 (3,1)
2000
53,9 (3,3)
45,5 (3,3)
0,7 (0,2)
100 (3,0)
2003
58,3 (3,1)
41,2 (2,5)
0,5 (0,2)
100 (2,6)
Valores percentuais
Fonte: adaptado de BASTOS, S Q A, disponível em http://www.cedeplar.ufmg.br/diamantina2002/textos/D38.PDF e do Centro de Pesquisas Sociais / Anuário Estatístico 2006,
disponível em http://www.pjf.mg.gov.br/cidade/anuario_2006/inicio.htm
Sobre a cidade de Juiz de Fora. Disponível em http://www.juizdefora.tur.br/cidade/index.php.
Acesso em 23/7/2007.
3
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EMPRESA LUPA
Em 1995 foi criado o Critt/UFJF com a missão de “promover com
qualidade o aumento da competitividade regional, a melhor distribuição de renda e a geração de postos de trabalho através do
desenvolvimento de inovações, da difusão e transferência de tecnologia em parcerias com órgãos e empresas”. O Centro buscava promover o empreendedorismo, alavancar novos negócios e
fortalecer a interação universidade/empresa, principalmente por
meio do processo de incubação de empresas e transferência de
tecnologia. Em 2001, os processos Critt/UFJF viriam, inclusive, a
ser certificados no sistema de qualidade da ISO 9001:2000.4
Assim, em 1998, após três anos da fundação do CRITT/UFJF e da
implementação do NEE, em parceira com a Faculdade de Engenharia Elétrica da UFJF, iniciou-se a convivência entre quatro
bolsistas empenhados em pesquisar novos projetos na área de
eletroeletrônica. Eram eles: João Paulo de Sousa Rocha, mestre em engenharia elétrica; Frederico Ribeiro Ramos, conhecido
como Fred, então mestrando em Engenharia Elétrica; além de
mais dois Engenheiros Eletricistas.
Em 1999, foram criados os fundos setoriais como política de
fomento à pesquisa e desenvolvimento, sendo dois deles destinados às áreas de tecnologia da informação e energia. Os investimentos aportados pelo FNDCT (Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e CNPq (Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) chegou a R$ 250
milhões, sendo que a tendência na disponibilidade de recursos
era de crescimento.
Anuário Estatístico de Juiz de Fora, 2006. Disponível em http://www.pjf.mg.gov.br/cidade/anuario_
2006/tabela163.1.pdf. Acesso em 23/7/2007.
4
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2007
Orçamento Comprometido (2000 – 2006)
e Projetado (2007 – 2010)
em R$ bilhões correntes
Contingenciamento
FNDCT
6
5
CNPq
FINEP (FAT,
FND)
4
Programa
Nuclear
3
Programa
Espacial
Institutos
do MCT
Outras
Ações
2
1
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fonte: MCT – Plano de Ações 2007-2010 – Versão em discussão.
A Faculdade de Engenharia Elétrica possuía demandas reprimidas para atendimento ao setor público e privado. Como a oportunidade, a competência e a motivação estavam presentes, os
esforços foram direcionados para que o núcleo fosse estruturado
física, financeira e operacionalmente. Os vários projetos, em parceria com pesquisadores da Faculdade, contribuíram para o surgimento de soluções que atendessem, desde demandas simples
da comunidade, até a criação de produtos para grandes empresas, como Becton Dickinson, Belgo, Paraibuna, Essenbra, Moinhos Vera Cruz e Cemig.
Os bolsistas se tornaram consultores do núcleo, entretanto a
equipe estava convicta de que poderia desenvolver soluções inovadoras próprias, já que instituição à qual estavam vinculados
não poderia ser “proprietária” desses produtos por ter como finalidade as atividades de pesquisa e transferência de tecnologia.
Em 2001, durante o lançamento do edital de incubação para empresas de base tecnológica, os gestores do Centro perceberam
o potencial da equipe do núcleo e uma oportunidade para que
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EMPRESA LUPA
João Paulo, Fred e os outros dois colegas pudessem empreender
e gerir seu próprio negócio.
Os quatro sócios transferiram a gestão do núcleo a outros bolsistas, para então participarem do edital de incubação e implantar
a Lupa Tecnologia e Sistemas. Contudo, o processo de incubação implicava em identificar uma oportunidade e desenvolver
um produto que fosse técnica e comercialmente viável. Naquele
momento, o desafio apresentado se transformou em uma meta
a ser superada.
A primeira visão: a formação da sociedade
e a busca pela auto-sustentação
O primeiro passo foi fundar a empresa. Nesse momento, a relação entre os quatro empreendedores assumia uma nova perspectiva: de colegas passavam a sócios; de comandados transformavam-se em comandantes. Construir uma visão e externá-la,
de maneira a ser partilhada por uma nova equipe, era o próximo
desafio. Fazia parte dessa visão o papel de cliente do Centro no
desenvolvimento de projetos e, principalmente, na viabilização
de produtos inovadores.
No primeiro ano de incubação, um dos sócios efetivos, que já possuía outro negócio e não tinha dedicação total à Lupa, retirou-se
da sociedade. Seis meses após, outro sócio, que não possuía vínculo integral com a empresa, por incompatibilidade de horário e
formação, também se desligou da Lupa, em uma fase em que a
mesma foi contemplada em três editais de fomento. Essa foi uma
etapa difícil, mas o relacionamento sobreviveu às turbulências,
permanecendo na sociedade apenas João Paulo e Fred.
No início do primeiro ano da empresa, João Paulo e Fred acompanharam o desenvolvimento de um projeto de mestrado, com
um professor da Faculdade de Engenharia Elétrica da UFJF. Foi a
partir desse projeto que vislumbraram o que viria a ser “o produto” principal da Lupa, pois um dos grandes desafios do setor de
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distribuição de energia elétrica era seu processo de automação
que, se solucionado, traria diversos benefícios para consumidores e concessionárias. Com a empresa efetivamente constituída,
os sócios acordaram que Fred seria responsável pelo desenvolvimento desse produto e João administraria o negócio.
Entretanto, eram necessários recursos para que a atividade se
tornasse sustentável e para que fosse possível financiar o desenvolvimento do produto, manter a equipe e investir em inovação
e infra-estrutura.
Em dezembro de 2002, a empresa obteve aprovação do seu primeiro grande projeto, um CT-INFO, no valor de 80 mil reais, o
qual contemplava a pré-concepção do que hoje seria o produto
da visão dos empresários. Em paralelo, ocorreu a oportunidade de desenvolvimento de um sistema informatizado para medir
consumo de energia elétrica residencial para a Eletrobrás, em
parceria com o Centro e com um pesquisador da PUC-Rio (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro).
Nesse período, também foram aprovados dois outros editais,
Rhae-CNPq e Promitec, fato que possibilitou novos investimentos
em pesquisa, infra-estrutura e pessoal. Também em 2002, a empresa foi premiada como Empresa Inovadora pelo Sebrae-MG.
A Lupa começou a apurar um rápido crescimento em seu faturamento, e o número de projetos aprovados em editais acompanhava esse ritmo, resultando no aumento da equipe e dos
investimentos em inovação. A parceria com a Faculdade de Engenharia era um dos fatores que possibilitava esse desempenho
na captação de novos recursos.
Na interação Universidade-Empresa, a Lupa e o Centro lançaram,
em 2003, seu primeiro produto – APCI – Acessório de Proteção de
Correntes de Inrush. Posteriormente, fechou um contrato com a
Cesama – Companhia de Saneamento Municipal -, responsável
pelo abastecimento e tratamento de água e esgoto de Juiz de
Fora, com o produto Proteção contra Descargas Atmosféricas e
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EMPRESA LUPA
Surtos de Tensão, gerando uma receita de aproximadamente 80
mil reais. Esses produtos trouxeram oportunidades para viabilizar novas idéias.
A partir de então, a empresa começou a prestar serviços para o
seu cliente e maior parceiro, a Cemig – Companhia Energética
de Minas Gerais. “Mas ainda dávamos tiro pra todos os lados”,
comentou João. Fecharam contrato com a então denominada
Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira, hoje um grande grupo siderúrgico, a fim de produzir um software de automação.
Em 2003, mais três bolsistas passaram a integrar a equipe: dois
graduandos em Engenharia Elétrica e um graduado em Ciência
da Computação. Nessa fase, João Paulo e Fred também eram bolsistas. A partir daí, a infra-estrutura começou a ser organizada,
pois, com a transferência do NEE para um novo espaço, aumentaram os investimentos, principalmente em ativos permanentes.
Com quase três anos de existência, a Lupa obteve a aprovação
em outros editais, o que financiou grande parte dos gastos em
pesquisa, mão-de-obra, matéria-prima e participação em eventos.
O faturamento permaneceu em ascensão, sem a necessidade de
aporte de capital para ampliação de infra-estrutura e pessoal.
Com o passar do tempo, os empresários perceberam que a Lupa
não possuía, de fato, um produto competitivo e rentável, e que
sua principal fonte de recursos eram as bolsas de pesquisa. O
produto inicial não havia atingido os resultados desejados. A
empresa possuía bons clientes, cujos contatos sempre geravam
novos produtos, mas sempre produtos de oportunidade. “Precisávamos descobrir produtos que tivessem regularidade e boa
penetração no mercado e não apenas aproveitar oportunidades
pontuais”, comentou João.
O salto tecnológico
Engajados no desenvolvimento de um novo produto, a empresa
deu início ao LAR – Lupa Automação de Religadores, em 2003.
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Os empresários, em um evento promovido no Centro, encontraram um consultor da área que apontou uma falha tecnológica no
produto: era preciso um salto tecnológico para viabilizá-lo. Apesar do fato gerar atrasos no projeto, haveria ganhos posteriores
em produtividade.
Decidiram contratar, por um mês, esse consultor, para que ele
pudesse solucionar a falha detectada. João passou a colaborar
nas atividades de desenvolvimento e produção e, em julho, migraram para a nova ferramenta. Nesse ano, o faturamento da empresa foi quase quatro vezes superior ao de 2002.
Os dois empresários dedicaram-se, integralmente, ao produto,
cuja plataforma inicial propiciou o lançamento de mais produtos
de oportunidade, como o APCI.
Ainda em 2003, surgiu a resposta que gerou a maior dúvida dos
empresários. Fred foi a uma reunião na Cemig discutir sobre novos
projetos e apresentou informações importantes sobre as necessidades do cliente, confirmando que o produto LUPA faria com que
a empresa fosse reconhecida no mercado nacional e, até, internacional. Em dezembro desse ano, nasceu a primeira versão do
Altere (Atualização Tecnológica de Religadores Hidráulicos).
O Altere foi concebido com o objetivo de viabilizar a atualização tecnológica de religadores hidráulicos, gerando uma solução
confiável e robusta, com um custo atrativo, cerca de 20% (1/5) do
valor de um religador novo. Assim, o religador hidráulico, cujo
investimento já se pagou e cujo destino a médio prazo seria o
sucateamento, era reaproveitado, evitando-se a importação de
uma nova máquina. Dessa forma, as concessionárias de energia
puderam antecipar a automação de suas redes de distribuição.
O equipamento, desde então, é composto por uma unidade remota e um kit eletromecânico para instalação interna nos religadores. É necessário um serviço em oficina para retirada de itens
do religador e inclusão das peças do kit eletromecânico. A Lupa
instala e acompanha as unidades do projeto piloto, fornecendo
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treinamento completo para a oficina da concessionária ou oficina credenciada. A unidade remota, totalmente desenvolvida
pela Lupa, possui um relé digital que utiliza o protocolo DNP3.0,
permitindo a integração rápida com o sistema de supervisão utilizado pela concessionária. A comunicação com o Altere pode ser
feita via telefonia fixa, telefonia celular, rádio ou fibra.
A gestão da lupa e a corrida pelo mercado
Os novos desafios da empresa passaram a ser, então, a gestão
dos produtos e processos internos. Era necessário contratar
mais pessoas para a equipe. Em janeiro de 2004, foi admitido o
primeiro funcionário, um profissional da área de computação. A
receita superou em 200% a de 2003, sendo a metade do faturamento originada com vendas para a Belgo e Cesama.
Avaliando o desempenho dos concorrentes, os empresários perceberam que precisavam incrementar, tecnologicamente, o Altere. Em 2005, decidiram alocar um bolsista para as atividades de
gestão empresarial, a fim de auxiliar João no controle financeiro
do negócio. Também foram contratados dois novos graduados:
um para coordenar a linha de montagem e o outro para integrar
a equipe de pesquisa e desenvolvimento, sob a coordenação de
Fred. A tabela abaixo demonstra a evolução da mão-de-obra da
empresa.
Tabela 2 – Evolução da mão-de-obra alocada na Lupa (2004-2007)
MÃO-DE-OBRA
2004
2005
2006
2007
Empregados
1
3
4
4
Bolsistas
1
4
3
6
Estagiários
2
0
1
4
TOTAL
4
7
8
14
Fonte: dados da Lupa Tecnologia e Sistemas Ltda – 2007
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O faturamento, nesse ano, caiu para a metade em relação ao ano
anterior . Houve, então, a preocupação em como manter as atividades e o quadro de pessoal. Mesmo com o fluxo de caixa comprometido, fortaleceram a equipe para produção e ampliaram a
infra-estrutura física, estendendo o espaço incubado para fora
das instalações da UFJF. Isso resultou na venda de 40 unidades
do Alteres para a Companhia Cataguases Força e Luz Leopoldina
– CFLCL.
Valor relativo
Evolução do faturamento na Lupa
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: dados da Lupa Tecnologia e Sistemas Ltda – 2007
A etapa seguinte foi a estruturação dos processos. “Nós tínhamos
capacidade de gerir, mas não pensamos no futuro da empresa a médio e longo prazo”, dizia João. A solução veio por meio de um projeto da
Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) da incubadora para
a graduação da empresa, quando um consultor externo elaborou e apresentou aos sócios um Planejamento Estratégico que
norteou a tomada de decisões. Houve também um maior envolvimento do Fred, com as funções gerenciais do negócio, sendo
essa transição um processo difícil.
Fred começava a refletir que ele e João deveriam coordenar
mais as tarefas dos demais integrantes da equipe. “Queríamos
que a Lupa se tornasse uma empresa resolvida, sem, no entanto, ter
uma visão imediatista”, comentou João. Então, a equipe foi uma
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EMPRESA LUPA
vez mais ampliada para a revisão tecnológica do Altere e, dessa
vez, o foco era a redução de custos, a fim de que pudessem enfrentar a concorrência.
A partir daí, tomaram consciência de que o produto teria mercado
no Brasil e nos demais países do Mercosul, pois se tratava de uma
solução que evitaria o descarte de religadores obsoletos e a importação de equipamentos novos pela concessionária de energia.
Em 2006, o Altere ganhou dois prêmios: o Prêmio Nacional de
Empreendedorismo Inovador Anprotec, na categoria melhor
produto inovador, e o segundo lugar do 2° Prêmio Werner Von
Siemens de Inovação Tecnológica, promovido pela Siemens, na
categoria Ciência & Tecnologia modalidade Empresa Incubada.
Também nesse ano, a Lupa participou como expositora na feira
do Sendi (Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétrica), com a apresentação de um artigo sobre o Altere.
No jornal mineiro Hoje em Dia, de 20 de junho de 2007, foi divulgada a matéria “Qualidade Nacional”, escrita pelo repórter
Renato Pena, com depoimento do técnico de Operação da Distribuição da Cemig, Gustavo Ribeiro de Rezende, afirmando que o
produto da Lupa estava em fase de teste e que “até o momento, o
equipamento estava operando bem e atendendo às expectativas
para as quais foram criadas.”
No primeiro semestre de 2007, a Lupa contava com uma equipe
maior, formada por 14 pessoas, e seu faturamento apresentava
um aumento de 160% em relação ao ano anterior. Esses resultados foram reflexos da maturidade empresarial, da expansão do
número de clientes e do processo de produção. A empresa tinha
como principais clientes a Cemig, o grupo Catleo, a Belgo Mineira de Juiz de Fora e a MRS Logística.
Lupa: enxergando novas perspectivas
Na Cemig, o Altere vem sendo testado, desde 2002, e hoje conta com até 50 unidades instaladas em Minas Gerais. Em 2007,
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seriam instaladas mais 80 unidades. O grupo Catleo fechou contrato de 40 unidades para 2007, e a Escelsa iniciaria um projeto
piloto em agosto.
Seria programada a participação da empresa em uma feira de automação de redes de distribuição de energia (Simpase), promovida pela Coelba – Companhia Energética da Bahia -, em agosto
de 2007, e também sua participação como expositor de uma feira do setor de energia elétrica (Sendi), realizada pela Cemig em
agosto de 2008.
Para divulgação institucional da empresa e de seus produtos, seriam realizadas visitas as 10 maiores concessionárias de distribuição de energia elétrica, potenciais clientes, ainda nesse ano.
O pensar em conjunto e a parceria com a Faculdade de Engenharia Elétrica e com a incubadora do Critt da UFJF são citados
por João e Fred como sendo os principais fatores de aprendizado
empresarial. A captação de projetos, os treinamentos e a participação em eventos especializados também foram destacados.
Segundo os empresários, a composição societária inicial, sem
uma definição das funções e do tempo de dedicação de cada um,
representou um atraso inicial no desenvolvimento do produto
Lupa. Esse fato, aliado a ausência de competência técnica específica, ocasionou um aumento no prazo para desenvolvimento e
implantação do Altere nas distribuidoras de energia.
Para João, a implantação do Parque Tecnológico em Juiz de Fora
traria novas perspectivas para o negócio, uma vez que permitiria
uma maior aproximação com empresas de sua cadeia, tanto na
pesquisa e desenvolvimento, quanto na aquisição de recursos.
O desafio contínuo da empresa seria prosseguir com seu planejamento estratégico visando atingir o mercado nacional e internacional, acompanhando o progresso tecnológico no desenvolvimento de seus produtos, a fim de gerar competitividade
contínua.
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EMPRESA LUPA
Percebeu-se como desafios futuros para os novos empreendedores a interação com um centro de pesquisa, a aquisição de
recursos financeiros, a atualização tecnológica e a conquista de
clientes.
João e Fred declararam, ainda, que a maturidade faz parte do sucesso e que, para atingi-la, é preciso haver sempre muita persistência e visão do negócio.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Que fatores indicam inovação no caso da Lupa?
2. Que alternativas poderiam ser adotadas para acelerar o desenvolvimento de produtos tecnológicos?
3. Se você fosse investidor de risco, teria interesse em investir
na Lupa? Que fatores contribuiriam para a decisão?
4. Que ações adicionais você sugeriria para a introdução do Altere no mercado nacional e internacional?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casodesucesso
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Conquistas de um olhar atento às oportunidades
Empresa: IPIXEL
Incubadora: CRITT/UFJF
Autoria: Evandro Mendonça Fortuna
Juliana Amorim
Tutoria: Mara Veit
Introdução
Com origem no Brejo, primeiro nome da pequena Miraí, como é
referenciada em músicas de seu mais ilustre filho, Ataulfo Alves
de Souza, considerado o maior compositor da música popular
brasileira, que marcou uma época, migram para Juiz de Fora, com
o propósito de ingressar na faculdade, José Luiz Quintella e Márcio Mota.
Na época, não eram amigos, apenas conhecidos da mesma cidade, mas com caminhos e sonhos diferentes. José Luiz cursava
Administração de Empresas e Márcio Mota estudava no curso de
Ciência da Computação, ambos na Universidade Federal de Juiz
de Fora – UFJF.
A UFJF conta com um programa de incubação de empresas; a préincubação é feita pelo Genesis e a incubação está a cargo da IBT,
InDesign, que ainda oferece um programa de incubação de cooperativas populares. Todos esses programas pertencem ao Critt1,
que é responsável por coordenar, gerir e integrar os projetos de
incubação de empresas.
Seguindo rumos distintos desde a saída da cidade natal, os dois
estudantes não poderiam imaginar que, mais tarde, em um ponto de ônibus da cidade de Juiz de Fora, eles se encontrariam e
teriam uma conversa que mudaria todo o rumo de suas vidas.
Desse encontro casual, nasceu uma amizade; da amizade, um
1
CRITT – Centro Regional de Transferência de Tecnologia da Universidade Federal de Juiz de Fora.
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EMPRESA IPIXEL
relacionamento profissional e, desse relacionamento, surgiu a
sociedade para a criação da iPixel.
A empresa iPixel nasceu em 2001, proveniente de um projeto do
empreendedor José Luiz Quintella, apoiado pela pré-incubadora
do Genesis/Critt, sendo que, mais tarde, foi para a incubadora
da Universidade Federal de Juiz de Fora. O projeto, com o nome
inicial de Mercado Local, tinha como finalidade a criação de um
site de pesquisas de preço para Juiz de Fora. No mesmo ano, a
empresa passou por momento de grandes decisões e, no segundo semestre, foi constituída, oficialmente, com o nome de iPixel.
Nessa mesma época, foi integrado ao grupo um novo sócio, o
ex-estagiário Márcio Mota.
O nome simples e diferente traz, em sua formação, uma lógica
que, mais tarde, iria pautar a criação do produto que, hoje, é o
carro chefe da empresa. O “i” significa informação e pixel é uma
unidade de medida em informática – o que determina a resolução e qualidade da imagem. Então, o nome iPixel significa informação sob medida. Mais tarde, seria criado o produto iClips, “i”
de informação e o “clips”, objeto usado nos escritórios para unir
e organizar os papéis, dando a idéia de organização. Então, o
nome iClips significaria informações organizadas. Esse conceito
associado ao nome passou a ser a filosofia da empresa: informações organizadas e sob medida.
Por se tratar de uma empresa emergente no segmento de tecnologia da informação, setor em constante evolução, e possuir
poucos recursos financeiros, os empresários sempre procuraram
contornar os problemas e enxergar oportunidades, de forma a
garantir a sustentabilidade em uma área promissora, mas muito
competitiva.
O produto motivador da constituição da empresa – a criação de
um site de pesquisa de preços – passou por muito insucesso de
entrada no mercado, mudando diversas vezes o foco e seu público-alvo.
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Uma nova oportunidade mudou os rumos da iPixel: desenvolver
um software de gestão para uma agência de publicidade. Apesar
de não ter sido o produto idealizado pelo empreendedor, os sócios envidaram todos os seus esforços para o sucesso do projeto.
Eles perceberam a primeira oportunidade real de geração de receita para a iPixel. Após um trabalho de pesquisa acadêmica na
matéria de projetos, a idéia acabou virando um produto.
Apesar de terem desenvolvido o software dentro de toda metodologia acessível na época, um detalhe passou despercebido e
quase fez os empresários desistirem. Com a rápida evolução do
segmento de tecnologia da informação, verificaram que a plataforma de sistema utilizada pelo cliente, para quem estava sendo
desenvolvido o projeto, não permitia a instalação do seu produto, pois o mesmo tinha sido desenvolvido em outra plataforma.
Várias questões começaram a nortear o pensamento dos empreendedores. O que fazer agora? Será que o insucesso experimentado pelo produto anterior iria se repetir em outros negócios?
Como a iPixel resolveria esse impasse para se firmar no mercado
com algum produto? Todos os meses de trabalho e dedicação
no software foram inúteis? Ainda valeria a pena insistir na idéia,
no negócio e no sonho de ser um empresário? Essas e muitas
outras perguntas os sócios Márcio e José Luiz se faziam constantemente, enquanto repensavam o negócio que haviam criado na
incubadora.
O empreendedor em busca de oportunidade
Apenas 144 Km separam a cidade de Miraí de Juiz de Fora, que
é o município mais extenso da Zona da Mata Mineira e o quarto município do Estado de Minas Gerais. Totalizando uma área
de 1.436,8 km², é formada por quatro distritos: Juiz de Fora, Sarandira, Torreões e Rosário de Minas. Abrange uma população
em torno de 460.000 habitantes, segundo censo de 2000, sendo
considerada o berço de faculdades e da Universidade Federal de
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EMPRESA IPIXEL
Juiz de Fora – UFJF, reputada, em 2007, como a terceira melhor
universidade do país.
O estudante do Curso de Administração de Empresas na UFJF,
José Luiz Quintella, em 2001, era estagiário de uma empresa incubada no Critt da UFJF e foi à Feira do Empreendedor, promovida
pelo Sebrae MG. A visitação ao evento foi muito proveitosa, pois
estimulou o estudante a mobilizar uma idéia que parecia ser promissora: criar um site de pesquisa de preços para Juiz de Fora.
Com espírito empreendedor à flor da pele e conversando com
seu professor de graduação, José Luiz descobriu que o sistema
de pré-incubação, oferecido pela UFJF através do Agente Softex2
Genesis, poderia contribuir para o aperfeiçoamento e viabilização da sua idéia.
Decidiu que essa seria sua oportunidade e envidou todo esforço para transformar sua idéia em um empreendimento. Gastou
quinze dias para articular uma parceria que foi feita com uma
empresa líder do setor de comunicação da região, formatar seu
Plano de Negócio e ser aprovado no processo de pré-incubação
do Genesis/Critt. Os objetivos eram desafiadores e o prazo era
muito curto, mas o candidato a empreendedor assumiu o desafio
e seguiu em frente.
Iniciavam-se, então, as atividades da iPixel.
Aprovado na pré-incubação, foram concedidas duas bolsas de
iniciação tecnológica do CNPq ao projeto Mercado Local, site de
pesquisa de preço: uma para José Luiz Quintella, estudante de
Administração e fundador da empresa, e outra para Márcio Mota
Lopes, estudante de Ciência da Computação e responsável técnico pelo desenvolvimento do software.
A competência e o empenho de Márcio chamaram a atenção de
José Luiz que, ciente da necessidade de um sócio especialista em
tecnologia, propôs-lhe sociedade, que foi aceita imediatamen2
Softex – Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro.
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
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te. Essa sociedade iria unir duas competências necessárias ao
desenvolvimento da proposta levada à incubadora, que contemplava dois nichos: gestão e negócios a cargo do sócio José Luiz e
desenvolvimento e especificações de requisitos, a cargo do sócio
Márcio Mota.
Em maio de 2002, a iPixel foi constituída, formalmente, com dois
sócios. Nesse período, com o apoio de uma rede de comunicação local, os sócios visitaram seus primeiros possíveis clientesalvo: os supermercados da região.
Como empresários, apresentaram o projeto do site de pesquisa
de preços para os potenciais clientes. Acreditavam que faltava
pouco para ver seu site no ar, mas, na visita aos primeiros clientes, uma constatação: os supermercados da região não possuíam
uma estrutura de informática que possibilitasse a implantação
do projeto. Esse foi o primeiro insucesso da empresa: a busca
pelo seu nicho de mercado não tinha sido satisfatória, pois era
incompatível com o produto proposto.
Os jovens empreendedores não desistiram. Escolheram um novo
setor para atuarem e, como o problema tinha sido a plataforma
de tecnologia, optaram por empresas que forneciam tal infra-estrutura.
Em parceria com as principais empresas do ramo de tecnologia
da informação, em Juiz de Fora, deram continuidade ao projeto e
criaram um site de pesquisa de preços para produtos de informática, porém, por um golpe do destino, quando a iPixel se preparava para os primeiros faturamentos, houve um grande aumento
na taxa de câmbio, o que inviabilizava para as empresas do setor de informática trabalhar com preços fixos. Por esse motivo, o
site tornou-se inútil, já que os preços teriam que ser atualizados
permanentemente, não havendo tecnologia para enfrentar a agilidade comercial.
Dessa forma, as empresas de informática abriram mão desse custo, inviabilizando a iPixel de arcar sozinha com o projeto. Esse
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EMPRESA IPIXEL
foi o segundo insucesso experimentado pelos empresários, mas
não foi suficiente para fazê-los desistir do seu propósito empresarial.
Em 2003, veio o período de Páscoa e, com ela, a oportunidade de
publicar um site de pesquisa de preço de ovos de chocolate. Firmaram parceria com a Prefeitura de Juiz de Fora, que já realizava
o trabalho de coleta dos preços em diversos pontos de venda da
cidade. A Prefeitura repassaria os valores à iPixel e essa imputaria os dados no sistema.
Esse site chegou a entrar no ar, mas, após alguns acessos de
clientes, os empresários perceberam que os preços divulgados
no site específico não eram fidedignos, pois não estavam de
acordo com os aplicados no mercado. Novamente, o projeto do
site de pesquisas de preço não pôde ter continuidade. Isso não
se alinhava com a filosofia da iPixel: fornecer informação precisa
e sob medida para seus clientes.
Os sócios Quintella e Márcio analisaram, com profundidade, seu
negócio e perceberam que a atratividade financeira do seu produto era muito baixa para o mercado identificado, pois faziam
todo um investimento em pesquisa e alocação de recursos para
desenvolvimento, mas não conseguiam emplacar o produto. Era
necessário repensar a empresa e o produto e buscar um com
novo enfoque. Mas qual?
Foi nesse momento que um estagiário da empresa, Richard
Washington Lima, já com experiência em agências de publicidade, identificou a oportunidade de desenvolvimento de um software de gestão ERP3 para empresas desse segmento. Como os
empresários já possuíam experiência, e o estagiário conhecia as
necessidades das agências de publicidade, a empresa se dedicou
a esse novo desafio. Fecharam o contrato com uma agência de
ERP – Enterprise Resource Plannig: sistema para planejar e administrar todos os recursos da
empresa.
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publicidade e começaram a desenvolver o novo sistema. Faziam
constantes reuniões com o gerente, entendiam as necessidades
de seu cliente e buscavam as alternativas técnicas para ultrapassar os limites de seus conhecimentos e solucionar as demandas para o desenvolvimento do produto. Assim, o software ficou
pronto!
Os sócios estavam entusiasmados, pois havia chegado a hora de
entregar o produto a seu primeiro cliente, porém, ao chegarem à
agência, perceberam um problema: o software desenvolvido pela
equipe da iPixel era para a plataforma Windows, e os computadores do cliente utilizavam plataforma Mac. Verificaram, também,
que a maioria das agências de publicidade trabalhava com a plataforma Mac. A estratégia dos sócios de replicar o software piloto em
outras agências publicitárias da região tinha caído por terra.
Esse foi um grande momento para a empresa. Foi difícil contornar esse problema, pois a iPixel já havia tentado entrar no mercado três vezes e, quando parecia ser o momento certo, tiveram
mais essa surpresa.
Nesse momento, o sócio Márcio Mota identificou uma oportunidade técnica, que poderia ser um diferencial para a empresa: investir
no aprendizado de uma nova tecnologia que estava chegando ao
mercado pelas mãos da gigante Microsoft, a plataforma .NET4.
O aprendizado adquirido pela inexperiência e por não terem investigado pontos necessários ao desenvolvimento de um produto auxiliou na reflexão dos destinos da empresa e possibilitou
o retorno financeiro indispensável para a sobrevivência da empresa. Nesse momento, os sócios sentiram necessidade de se
aprofundar em pesquisa e de estabelecer novas parcerias para
viabilizar a empresa.
.NET que se lê dot Net é uma plataforma de software que conecta informações, sistemas, pessoas
e dispositivos. A plataforma une uma grande variedade de tecnologias de uso pessoal e de
negócios, de telefone celulares a servidores corporativos, permitindo o acesso a informações
importantes, onde e sempre que forem necessárias.
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EMPRESA IPIXEL
Da pesquisa e do aprendizado surge a solução
Com a oportunidade de desenvolvimento do software ERP, os
empresários, interessados na tendência de fortalecimento do
uso de Intranet4 no país, apresentaram ao IEL – Instituto Euvaldo
Lodi – um projeto de fomento a ser desenvolvido em parceria
com a Universidade-Empresa, que resultou em uma pesquisa
aprofundada sobre plataforma web.
Os estudos realizados pelo projeto ampliaram a visão sobre o
sistema, gerando, ainda, no ano de 2003, uma pesquisa de mercado e a transformação do ERP para agências de publicidade em
produto de plataforma web.
Nascia, assim, um novo produto com solução inovadora, o iClips.
O que foi um problema para a empresa no início, tornou-se um
diferencial competitivo, pois era a única empresa que possuía
um sistema para gestão para agências de publicidade totalmente
em plataforma web. Em qualquer que fosse o ambiente computacional do cliente, o software da iPixel funcionaria.
Com as informações necessárias e utilizando aprendizados anteriores, os sócios identificaram uma grande oportunidade. Com
isso, definiram seu nicho de mercado, refizeram seus planejamentos e mudaram sua estratégia. Todos os produtos e serviços
desenvolvidos pela empresa seriam agora em plataforma web;
assim, a empresa ganhou um novo foco.
Com essa proposta de desenvolvimento, a empresa submeteu
o projeto à Microsoft e conquistou o prêmio ISV-Empower, tornando-se parceira dessa empresa no uso e desenvolvimento de
sistemas utilizando a tecnologia .NET. Como parte desse prêmio,
ganhou o kit completo de programas, produtos e treinamentos
técnicos e gerenciais oferecidos pela Microsoft.
Intranet – A Intranet é um sistema que permite a colaboração e o conhecimento corporativo.
Nele é possível reunir em ambiente seguro, acessível apenas a pessoas autorizadas, informações,
relatórios, documentos, controles, agendamentos e qualquer outro conteúdo desejado para
circulação interna.
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O iClips foi desenvolvido em .NET e, ao final dos seis primeiros
meses, o sistema foi avaliado pelo Laboratório TecWeb da PUCRio, recebendo premiação pelo cumprimento de prazo e atendimento a requisitos de qualidade.
A iPixel tinha, então, a tecnologia, a capacitação, o produto agora
de grande atratividade financeira, e o mercado mais definido para
ser abordado. Faltava encontrar um primeiro cliente, que apostasse
no produto e custeasse seu desenvolvimento no novo contexto.
Entrando ou conquistando um novo mercado?
O Projeto foi apresentado para uma grande agência de publicidade de
Juiz de Fora e teve grande aceitação por parte da empresa. O produto
parecia bem promissor. Com a aprovação pelo cliente e a parceria
estabelecida, a iPixel começaria a desenvolver o novo produto.
Como nem tudo são flores, no decorrer do projeto, alguns problemas foram surgindo em decorrência de especificações técnicas e
de acordos comerciais. Após um período, as empresas acharam
melhor desfazer a parceria. Decorrido um ano e meio, o produto
estava pronto para chegar ao mercado, só faltava definir como.
“Nesse projeto nós aprendemos tudo o que não devia ser feito. Tivemos alguns
erros, mas também foi um grande aprendizado para as parcerias futuras.”
Para os sócios, todas as dificuldades transformavam-se em oportunidade. A iPixel havia fechado uma ação de marketing muito
interessante: o iClips seria dado como premiação à empresa de
publicidade que ganhasse o maior número de prêmios no Clube
de Criação de Juiz de Fora. Seria uma forma de demonstrar o produto e torná-lo conhecido no mercado regional.
No 3º Prêmio do Clube de Criação de Juiz de Fora, em 2004, a
República Comunicação, uma grande agência publicitária de Juiz
de Fora – foi a vencedora. A agência passava pela reformulação
do seu planejamento estratégico e estava muito interessada em
implementar o software de gestão iClips.
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Historia de sucesso - incubadora231 231
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EMPRESA IPIXEL
O contrato com a agência publicitária foi firmado e a iPixel tinha
um novo desafio pela frente: informatizar o acompanhamento
de todo fluxo de trabalho da agência. A proposta funcionou. A
implantação do iClips proporcionou redução de mais de 98% de
impressões internas (jobs e briefings) e economia de tempo de
20 a 30%. Ele funciona na empresa até os dias de hoje. A empresa
já tem mais de cinco mil jobs cadastrados, sendo utilizados por
todos os funcionários da República Comunicação, integrando todos os departamentos da empresa.
Outra parceria que contribuiu muito para o desenvolvimento do
produto e também da empresa foi a agência Bross Comunicação
e Design de Belo Horizonte – MG. Esse foi o primeiro cliente de
porte fora da cidade natal da iPixel, o que ajudou os empresários
a terem uma visão comercial diferenciada que, antes, era focada
na cultura local de Juiz de Fora.
O porte da agência, a diversidade e volume de trabalhos produzidos por ela permitiram que melhorias fossem acrescentadas ao
software iClips.
Diversificando o portfólio de produtos
Durante o ano de 2005, a empresa passou por uma fase mais estável e desenvolveu outros produtos para plataforma web. Nessa
ocasião, a incubadora do Genesis/Critt passava por um processo
de modernização de sua gestão e começava a implantar Balanced
Scorecard. Isso proporcionou a formação de uma parceria entre a
incubadora e a iPixel para o desenvolvimento desse projeto. Um
novo produto foi criado pela empresa – o iSMAP software de avaliação e atualização da estratégia do BSC (Balanced Scorecard).
O projeto foi desenvolvido para apoiar a implantação do planejamento estratégico no Genesis/Critt. Adotou-se a linguagem
Java, o que se repercutiu, na participação do ISV – vendedor de
software independente – da IBM.
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O treinamento recebido no ISV gerou mais serviços: a formatação
de dois cursos de Java e uma consultoria de seis meses para a
Cesama – Companhia de Saneamento Municipal.
Também haviam desenvolvido diversos sites, principalmente
para o meio acadêmico, como o site da FEA – Faculdade de Economia e Administração da UFJF, Mestrado de Engenharia Elétrica da UFJF e vários outros da instituição.
Ao final de 2005, foi encerrado o período de incubação na Genesis/Critt. Até então, seis estagiários da universidade haviam
contribuído para a empresa. Dois deles, Heder Bernardino e Fábio Campos, permaneceram na empresa e passaram a ter participação societária. O novo cenário percebido pela empresa exigiu
outra estratégia de atuação, o que levou à criação de uma segunda empresa, que forneceria serviços para os clientes, enquanto a
iPixel manteria o foco no desenvolvimento, melhorias e comercialização dos produtos já desenvolvidos.
REVENDO A ORIGEM E RETOMANDO O NEGÓCIO
Chegou o momento da graduação, em que a incubadora constatou que a empresa já estava preparada para se inserir no mercado. É um passo difícil, pois é criado um vínculo entre empresários, empresa e incubadora, parceiros institucionais, que nesse
momento é rompido. As parcerias continuam, mas o suporte e
a infra-estrutura oferecidos são passados para novos projetos e,
dessa forma, a empresa graduada passa a caminhar sozinha.
Durante essa trajetória, a iPixel se associou a uma outra empresa de desenvolvimento de sistemas em web e, juntas, fundaram
uma terceira empresa. A empresa recém criada trabalharia com
o desenvolvimento de novos softwares para plataforma web e já
contava com clientes de grande porte, tinha uma grande perspectiva de crescimento e já possuía um bom faturamento.
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EMPRESA IPIXEL
Com a constituição da nova empresa, novos problemas surgiram.
Devido a seu rápido crescimento, foi necessário que os sócios e
todos os colaboradores passassem ao regime de dedicação exclusiva. O principal produto da iPixel, pelo qual os sócios José Luiz e
Márcio tanto tinham trabalhado e conseguido firmar no mercado,
estava sendo relegado a um segundo plano, enquanto a demanda da nova empresa absorvia todos os recursos e dedicação. Essa
constatação trouxe um grande desconforto aos sócios. Mais uma
vez surgiu a questão: o que fazer? Como retomar o controle?
Nesse mesmo momento, acontecia o projeto Acelera Minas, uma
parceria entre a Secretaria do Estado de Ciência, Tecnologia e
Ensino Superior de Minas Gerais – Sectes, Sebrae-MG, RMI6 e
Incubadoras – visando à inserção e aceleração das empresas recém graduadas no mercado, como estímulo à inovação. A iPixel
foi uma das empresas selecionadas para fazer parte do projeto.
Uma das ações do programa consistia em consultorias e visitas
do Instituto Inovação, bem como acompanhamento da Incubadora no sentido de rever os objetivos da empresa e seu planejamento, em busca da confirmação do propósito que havia motivado a criação da empresa.
Através das consultorias recebidas, revisões em seus planejamentos e discussões com a incubadora do Genesis/Critt, a iPixel
chegou à conclusão de que o melhor para a empresa seria separar a sociedade recém criada, apesar de promissora, e dar continuidade e foco ao seu principal produto, o iClips.
A iPixel retomava seu caminho, acreditando na grande aceitação
que o iClips alcançava no mercado publicitário. Era um nicho
promissor que precisava de atenção, pois havia clientes interessados no produto.
A demanda pelo sistema e a volta à origem do negócio fez com
que o iClips fosse atualizado com uma nova estratégia comercial
e de comunicação, gerando uma segunda versão, com novas tec6
RMI – Rede Mineira de Inovação do Estado de Minas Gerais
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nologias e melhorias de acesso e uso – organização de informação e layout. Essas melhorias transformaram o software em um
produto mais viável, de uso mais intuitivo e ganhou também em
performance. Nasceu, assim, a segunda geração do iClips.
A empresa aprendeu e crescer
E a iPixel aprendeu e cresceu...
No ano de 2006, a iPixel deu início ao projeto de implantação
do modelo de referência e avaliação de qualidade, MPS.Br7, desenvolvido pela Softex, em parceria com MCT8, BID9 e Finep10.
Em 2007, a iPixel tornou-se a primeira empresa fora da capital
mineira a implantar o MPS.Br.
Em janeiro de 2007, a empresa começou a redesenhar suas políticas e processos para otimizar a qualidade do desenvolvimento
de software e adequar a prestação de serviços de TI aos requisitos do MPS.Br.
O iClips se tornou um produto de alta qualidade, com ampla
aceitação no mercado. Instalado em oito estados brasileiros,
contabiliza mais de 30 unidades vendidas. A meta dos empreendedores da iPixel é que, até o final de 2007, alcance a marca de
100 unidades vendidas.
Enquanto isso, a iPixel já constituiu uma carteira de clientes diversificada, firmando o negócio no seu principal nicho de atuação, o das agências publicitárias e se mostrou apta para se manter em um mercado tão competitivo como o de informática.
A trajetória da empresa sempre foi marcada por desafios. Segundo os clientes e sócios da empresa, todos eles foram enfrentados
de maneira profissional, buscando apoio em seus parceiros e em
seus relacionamentos institucionais construídos ao longo de sua
jornada.
MPS-Br. – Processo de melhoria de qualidade de desenvolvimento de software. Modelo de
certificação de qualidade da Softex equivalente ao Modelo Americano CMMI
8
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
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BID – Banco Internacional de Desenvolvimento
10
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
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EMPRESA IPIXEL
O aprendizado da iPixel, que iniciou seu negócio na incubadora
do Genesis/Critt da UFJF, contribuiu para fortalecer a empresa no
mercado, tornando-a competitiva.
Os empresários acreditam que qualquer empresa pode passar
por dificuldades, mas o importante é estar preparada e responder rápido às mudanças exigidas pelo mercado.
Na visão dos sócios, o maior desafio é manter a empresa e o seu
produto como referência. Para isso, não medem esforços e perseguem seu objetivo, sempre atentos às oportunidades que podem
surgir em sua trajetória.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Por que o projeto do site de pesquisa de preço não deu certo?
2. Qual o problema que se tornou o marco de reposicionamento da trajetória da empresa?
3. Como a empresa solucionou seus problemas?
4. O que a consultoria do Projeto Acelera Minas trouxe de mudança para a empresa?
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Juiz_de_Fora
iPixel www.ipixel.com.br
Sociedade Softex www.softex.gov.br
Microsoft – http://www.microsoft.com/brasil/dotnet/default.asp
Registros da Incubadora Genesis / UFJF
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mirai
Foto de Juiz de Fora
Foto de Marcos Augusto Moreira em outubro de 2005 – http://
pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Juiz_de_Fora_vista_aerea.jpg
Portal Sebrae Minas: www. sebraeminas.com.br/casos de sucesso
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ABORDAGEM
METODOLÓGICA
Aplicação dos Estudos de Caso
para Fins Didáticos
A METODOLOGIA DO PROJETO
CASOS DE SUCESSO DO Sebrae
O Projeto Casos de Sucesso foi iniciado em 2002 como uma prioridade do direcionamento estratégico do Sistema Sebrae, visando atender aos seguintes objetivos:
1. Gerar um processo de produção de conhecimento dentro do
Sistema Sebrae, visando utilizá-lo como uma das ferramentas para obtenção de resultados.
2. Sensibilizar os colaboradores sobre a importância da produção de casos, contribuindo para o processo de Gestão do
Conhecimento Institucional.
3. Replicar os casos no Sebrae e junto aos parceiros e instituições de ensino superior, visando à capacitação de empresários, empreendedores e alunos, por meio de análise de situações reais de pequenos empreendimentos brasileiros.
4. Divulgar para a sociedade em geral as experiências bem- sucedidas na geração de emprego e renda, por meio da publicação do material em livro e no site do Sebrae – www.
sebrae. com.br.
Entretanto, para atingir tais objetivos e construir casos como ferramenta para fins de ensino didaticamente estruturado, é necessário atender a alguns requisitos-chave. O caso de ensino deve
apresentar uma boa história, com a qual o leitor possa identificar
a sua realidade e se envolver, além de apresentar uma boa quesEDIÇÃO RMI E SEBRAE MG
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METODOLOGIA
tão de negócio, ou seja, uma situação onde haja a necessidade
de se tornar uma importante decisão. Não se pode perder de vista que o caso é um veículo para ensinar conceitos e experiências
empreendedoras por meio da simulação de uma situação real.
Nesse sentido, a situação deverá ser narrada com a maior neutralidade possível em relação aos fatos acontecidos. Atendendo a
todas as premissas acima, foi elaborada pelo Sebrae, em 2002, a
metodologia Casos de Sucesso, disponível no site da instituição
www.sebrae.com.br/casosdesucesso.
A partir de 2004, essa metodologia foi aprimorada. O Sebrae adotou a Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR), que
tem como objetivo promover, a curto prazo, a capacidade do Sistema Sebrae e de seus parceiros de produzir, medir e comunicar
benefícios relevantes para a sociedade e para as micro e pequenas empresas e, dessa forma, os casos produzidos passaram a
atender à demanda de conhecimento dos projetos voltados para
o público-alvo da instituição.
Assim, foi desenvolvido um conjunto de ações visando ao fortalecimento da Gestão do Conhecimento no Sistema Sebrae, tendo o Caso de Sucesso como um de seus principais instrumentos.
Entre essas ações, destacam-se as seguintes iniciativas:
Metodologia para elaboração do Caso de Sucesso: a metodologia
Casos de Sucesso foi criada com o objetivo de garantir a qualidade do conteúdo e nivelar a formação didática dos escritores, responsáveis pela descrição dos estudos de casos em todo o País,
e dos seus orientadores académicos. A metodologia do Sebrae
é uma adaptação do consagrado método de ensino adotado na
Harvard Business Scbool.
Disseminação do Caso de Sucesso: com o objetivo de ampliar
o acesso aos estudos de caso, utilizando as melhores práticas
adotadas em pequenos negócios brasileiros, o Sebrae disponibiliza no site www.sebrae.com.br, link Casos de Sucesso, todas as
informações referentes aos estudos e conteúdos do projeto.
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Utilização do Caso de Sucesso: a partir do novo modelo de gestão adotado pela instituição, os estudos de caso estão sendo utilizados como uma ferramenta de ensino em capacitações, na difusão de conhecimento junto a empreendedores e comunidades
para obtenção de resultados. Para isso, foram elaborados procedimentos didáticos com o intuito de obter a melhor aplicação
dos estudos de casos junto ao público-alvo.
UTILIZAÇÃO DOS CASOS DE SUCESSO DO Sebrae PARA
FINS DIDÁTICOS
No Caso de Sucesso do Sebrae, o texto apresenta, a exemplo do
método Harvard, os principais aspectos que envolvem um dilema
vivido pelo empreendedor/protagonista da história. A diferença
é que no caso do Sebrae o desfecho do dilema é apresentado.
O leitor é informado sobre a decisão que efetivamente foi tomada pelo protagonista, os detalhes das suas ações e como se deu
a sua implementação. Com isto, o professor/instrutor tem em
mãos um instrumento completo que permite estudar a solução
implementada, discutir as alternativas possíveis que poderiam
ser adotadas e refletir sobre os desafios futuros.
O estudo de caso permite ao instrutor/professor:
•
utilizar o estudo de caso como ferramenta de ensino e implantar um método participativo, simulando a realidade no
ambiente de ensino, permitindo vinculação mais fácil da teoria com a prática;
•
analisar e criticar uma situação do mundo real de negócios,
focado nas melhores práticas adotadas nos pequenos negócios brasileiros – ensinar pelo exemplo, e facilitar o aprendizado e o relacionamento entre os conceitos teóricos apresentados nas disciplinas com a prática empresarial;
•
apresentar o processo de gestão de forma integrada, mostrando aos empreendedores/alunos conexões entre diferentes problemas e a necessidade de decisões que contemple
essa complexidade.
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Os 10 Passos de como ENSINAR utilizando casos:
1° Passo: É fundamental que o instrutor/professor:
a) familiarize-se com os materiais: conheça os casos dos livros, o site do Sebrae (www.sebrae.com.br) e os vídeos,
quando houver;
b) após compreender a metodologia, selecione o caso a ser
utilizado para fixar os conteúdos teóricos que serão estudados;
c) leia exaustivamente o caso;
d) seja instrutor/professor e empreendedor/aluno ao mesmo
tempo – cada caso é uma experiência nova;
e) incentive os participantes para o debate: siga o método,
mas não abdique da sua experiência e criatividade.
2° Passo: Ao preparar-se para o estudo de caso, lembre-se de
que:
a) a técnica consiste em construir e trabalhar relacionamentos entre as diversas situações do caso com os conceitos
teóricos estudados;
b) as situações são encontradas em parágrafos, em uma frase
ou, até, em um conjunto frases sequenciais retiradas do
caso.
c) um ou mais conceitos poderão ser encontrados e discutidos a partir das situações apresentadas no caso.
3° Passo: Como preparar a aula e distribuir os materiais contendo o caso:
a) identifique, com um marca-texto, todas as situações relacionadas com os conceitos estudados na disciplina ou
capacitação;
b) disponibilize o caso para os participantes antes do início das aulas (de preferência com antecedência suficiente
para que eles o leiam).
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4° Passo : Como preparar os participantes/alunos para o estudo
de caso:
a) explique para aos participantes/alunos toda a dinâmica a
ser realizada;
b) oriente os empreendedores/alunos e explique a eles como
deverão construir os relacionamentos entre os conceitos
teóricos e as situações encontradas no caso;
c) dê exemplos simples de como você construiu alguns relacionamentos;
d) cobre dos participantes as tarefas que eles deverão realizar com o caso.
5° Passo: Como preparar a dinâmica em sala-de-aula:
a) reserve a primeira parte da aula para a dinâmica dos pequenos grupos e a última parte para a realização de um
fórum de debates com toda a turma;
b) os pequenos grupos serão formados de acordo com as
conveniências dos participantes;
c) o número ideal do pequeno grupo é de, no máximo, 5
participantes;
d) opcionalmente, cada pequeno grupo deverá produzir um
relatório do trabalho realizado;
e) após a formação dos pequenos grupos, solicite que os
grupos escolham um relator da discussão;
f) o relator é responsável pela produção do relatório a ser
entregue ao instrutor;
g) o grupo deve ser auto-gerido e deverá concluir a discussão no prazo de 20 a 40 minutos.
6° Passo: Supervisão da execução das tarefas:
a) circule entre os grupos, estimulado a discussão e dirimindo dúvidas;
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b) ao término do tempo da discussão em grupo, dissolva os
grupos e peça aos participantes que voltem a seus lugares
originais para a segunda parte da aula;
c) os relatórios produzidos pêlos participantes devem ser
recolhidos para análise do instrutor e futuros comentários, se assim desejar.
7° Passo: O papel do instrutor/professor no desenvolvimento
da dinâmica em sala-de-aula:
a) enfatize para toda a turma que um debate organizado é
fundamental para aprender com o caso;
b) é nesse momento que você, como mediador, deverá permitir que os participantes confrontem seus diferentes
pontos-de-vista acerca do caso. Lembre-se de que se deve
evitar “achismos”. Os pontos de vistas devem ser fundamentados;
c) corrija os relacionamentos inadequados entre os conceitos estudados e situações do caso.
8° Passo: O papel do instrutor/professor na condução do debate:
a) inicie os debates com perguntas que associem conceitos
estudados com situações do caso;
b) motive os participantes ao debate, estimulando-os a comentar as opiniões dos colegas;
c) o debate tem por finalidade:
•
a identificação de conceitos;
•
a reconstrução de conceitos;
•
a identificação de novos conceitos;
•
a análise e crítica dos fatos e dos atores do caso, assim como das consequências das suas decisões/soluções.
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9° Passo: A participação do instrutor/professor no debate:
a) é normal que os participantes perguntem a sua opinião –
você pode expressá-la, mas enfatize que necessariamente
não há apenas esta solução para o caso;
b) não se preocupe em encontrar respostas definitivas, e sim
as fundamentadas nos conceitos estudados;
c) não tente esgotar o assunto;
d) lembre-se: cada sessão de ensino com o caso é uma experiência única, não se presta para generalizações.
e) ao final do debate apresente o vídeo, se houver.
10° Passo: Para ensinar e aprender:
O sucesso de uma aula com o Estudo do Caso depende fundamentalmente de dois fatores:
a) preparação dos participantes (empreendedor/aluno);
b) preparação do Instrutor/professor.
Comitê Gestor do Projeto Casos de Sucesso
Sebrae Nacional
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARIANO, Sandra R. H.; MAYER, Verônica Feder. Histórias de
Sucesso. Guia Passo a Passo. Metodologia para a produção de
casos e práticas de sucesso do Sebrae. 2a edição. Brasilia: Edição
Sebrae, 2006
VEIT, Mara Regina. Guia Passo a Passo – Metodologia para o Desenvolvimento dos Casos de Sucesso do Sebrae. Brasília: Edição
Sebrae, 2003
Portal Sebrae Minas: www.sebraeminas.com.br/casosdesucesso
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RMI Diretoria 2007
Equipe RMI 2007
Lançamento da Anprotec 2007 BH
Presidente Anprotec, Prefeito Municipal de BH e Presidente da RMI
Anprotec / RMI / Sebrae
Lançamento Anprotec 2007 BH
Lançamento Anprotec 2007 BH
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GALERIA DE FOTOS
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Escritores do livro Histórias de Sucesso
Associados RMI
Catálogos RMI
Equipe Técnica do livro
Grupo de discussão
Presidentes da RMI
1. Gestão 1997/01
Roberto Maia Rosenbaum
2. Gestão 2001/02
Paulo Renato Macedo Cabral
3. Gestão 2002/06
Christiano Gonçalves Becker
4. Gestão 2006/08
Rogério Abranches da Silva
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
2007
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Insoft – Prêmio Anprotec
INSOFT
Empresa DoctorSys
Insoft – Prêmio Inovação Tecnológica Sebrae MG
Empresa Eteg
Empresa Eteg
Empresa USS
Empresa Liga
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GALERIA DE FOTOS
248
Empresa Ferrara
Anel de Ferrara
BIOMINAS
Empresa Katal
Empresa ComunIP
xxxxxxxx
INOVA
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
PROINTEC
2007
249
Empresa Exsto
Empresa Exsto
INATEL
Empresa Tsda
Empresa Tsda
Empresa Biquad
xxxxxxxx
Empresa Biquad
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GALERIA DE FOTOS
250
Inatel – Prêmio Anprotec
Empresa AgroGenética
CETEV – UFV
Equipe AgroGenética
Empresa AgroGenética
Empresa Studim
Empresa Studim
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EMPRESAS GRADUADAS DAS INCUBADORAS MINEIRAS
2007
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Empresa Cientec
Empresa Cientec
Empresa Ipixel
CRITT - UFJF
Empresa Lupa
Empresa Lupa
Empresa Lupa
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GALERIA DE FOTOS
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Minastec – 2004
Minastec – 2004
Minastec – 2004
Minastec – 2006
Minastec – 2006
Minastec – 2006
Minastec – 2006
Minastec – 2006
Reconhecimento das 5 incubadoras vencedoras do Prêmio Anprotec 2002 a 2006
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COMITÊ GESTOR
E ESCRITORES
COMITÊ GESTOR DO PROJETO
Coordenação:
Mara Regina Veit – Gerente de Atendimento ao Empreendedor
Sebrae MG
Comitê de Apoio:
Anizio Dutra Vianna – Gerente de Inovação e Tecnologia Sebrae MG
Christiano Gonçalves Becker – Diretor RMI
Daisy Andrade de Melo Souza – Diretora RMI
Ricardo Luiz Alves Pereira – Gerentes de Educação, Empreendedorismo e Cooperativismo Sebrae MG
Docentes e Tutores Metodoló g i c o s
Cacilda Nacur Lorentz Thusek – Analista de Educação Sebrae MG
Cláudio Afrânio Rosa – Analista de Educação Sebrae MG
Mara Regina Veit – Gerente de Atendimento Sebrae MG
Supervisão Técnica
Andrea Furtado de Almeida – Gerente de Serviços e Relacionamento RMI
Georgia Utsh – Assessora de Comunicação RMI
Izabela Andrade Lima – Assistente de Educação Sebrae MG
Lilia da Silva Botelho – Assistente de Atendimento Sebrae MG
Revisão
Cristiane dos Santos Verediano – Professora ETFG
Ermelinda Torres Simões – Professora ETFG
Internet: Capa e Site
Daniela Almeida Teixeira – Analista de Atendimento Sebrae MG
Filipe A. Calicchio Souza – Estagiário Atendimento Sebrae MG
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ESCRITORES DO LIVRO
Andréa Furtado de Almeida, Angélica Salles, Anízio Dutra Vianna,
Anna Paola Pinto, Bethânia Duarte Braga, Christiano Gonçalves
Becker, Daisy Andrade de Melo e Souza, Evandro Mendonça
Fortuna, Georgia Utsch, José Geraldo Vidal Vieira, Juliana Amorim,
Kênia Danielle Brandão Miguel Pires, Lívia de Carvalho Furtado,
Mônica Cristina Rodrigues da Silva, Oswaldo Bueno, Patrícia
Borges Pinelli, Renata Naiara da Silva, Rita de Pinho Carvalho,
Ronise Suzuki, Sérgio Yoshio Mitsugui, Taciana Ramos
GESTÃO RMI
REDE MINEIRA DE INOVAÇÃO
GESTÃO
2006-2008
Presidente: Rogério Abranches da Silva
Vice-presidente: Paulo Tadeu Leite Arantes
Diretor: Christiano Gonçalves Becker
Diretora: Daisy Andrade de Melo Souza
GESTÃO
2006-2008
Presidente: Christiano Gonçalves Becker
Vice-presidente: Rogéio Abranches da Silva
Diretores: Eduardo Emrich Soares e Zuelma Paixão
Presidente: Christiano Gonçalves Becker
GESTÃO
2004 / 2006 Vice-presidente: Valéria Maria Martins Júdice
Superintendente: Paulo Renato Macedo Cabral
GESTÃO
2001 / 2002 Superintendente Adjunto: Cláudio Furtado
Superintendente: Roberto Maia Rosenbaum
GESTÃO
1999 / 2001 Superintendente Adjunto: Valéria Maria Martins Júdice
Superintendente: Roberto Maia Rosenbaum
GESTÃO
Superintendente Adjunto: Carlos Henrique Vasconcellos
1997 / 1999
Valéria Maria Martins Júdice
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INCUBADORAS MG
RELAÇÃO DAS INCUBADORAS
INSOFT/ BH – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica em Informática
Av. Afonso Pena, 4000 3º andar – Cruzeiro – Belo Horizonte – CEP: 30.130-009
http://www.fumsoft.softex.br/insoft – (31) 3281-1148
BIOMINAS/ BH – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica em Biotecnologia, Química Fina e Informática Aplicada
Av. José Cândido da Silveira, 2100 – Horto – Belo Horizonte – CEP: 31.170-000
http://www.biominas.org.br – (31) 3486-1733
INOVA AGE / UFMG – Incubadora de Empresas
Av. Antônio Carlos, 6627 – Anexo setorial II – Pampulha – Belo Horizonte
CEP: 31.270-901
http://www.inova.ufmg.br – (31) 3499-5689
PROINTEC – Programa Municipal de Incubação de Empresas
Alameda José Cleto Duarte, 57 2º andar – Centro – Santa Rita do Sapucaí
CEP: 37.540-000
http://www.prointec.com.br – (35)3471-3826
INATEL – Incubadora de Empresas e Projetos do Instituto Nacional de Telecomunicações
Av. João de Camargo, 510 Prédio 5 – Inatel – Santa Rita do Sapucaí
CEP: 37.540-000
http://www.inatel.br/incubadora – (35) 3471-9257
CENTEV-UFV – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica
Parque Tecnológico de Viçosa – Edifício sede Funarbe, s/ nº Prédio anexo
Campus Universitário – Viçosa – CEP: 36.570-000
http://www.centev.ufv.br/incubadora – (31) 3899-3135
CRITT/GENISS/UFJF – Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia-JF
Campus Universitário UFJF, s/ nº Prédio Critt – Martelos – Juiz de Fora
CEP: 36.036-900
http://www.critt.ufjf.br – (32) 3229-3435
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256
RMI
Av. Afonso Pena, 4000 – 3º andar.
30.130.007 – Bairro Cruzeiro
Belo Horizonte – MG – Brasil
Telefone: (31) 3281.2011
www.rmi.org.br
Sebrae Minas
Av. Barão Homem de Melo, 329
30460-090 – Nova Suiça
Belo Horizonte – MG – Brasil
Central de Atendimento: (31) 3269.0180
www.sebraeminas.com.br
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