Para um recrutamento mais efetivo
A maioria dos recrutadores pensa avaliar o potencial de seus candidatos com a realização de
uma entrevista de 45 minutos e algumas dinâmicas e/ou a aplicação de alguns testes para emitir um
aviso peremptório.
Tem que admitir que esta prática deixa um pouco perplexo: pensar que compartilhar três
quartos de hora da vida de um completo desconhecido autoriza a emitir uma opinião objetiva sobre
sua probabilidade de sucesso para um determinado tipo de trabalho, baseando este veredicto a partir
de dados subjetivos parece estranho. Olhando de mais perto, não se trata de uma fatalidade se
praticamente 1/3 dos trabalhadores – após ter passado por um processo seletivo – sofre de distúrbios
relacionados ao fato de não estar no lugar certo! (O leitor curioso pode acessar este outro artigo: As
revelações dos testes de personalidade http://www.moityca.com.br/view_publi.asp?ID_PUBLI=86).
Enfim, uma coisa é certa: querendo realmente melhorar a qualidade do recrutamento, é
indispensável sondar alguns pontos durante o processo! Todos já verificaram na prática que o sucesso
profissional não é uma questão de competências técnicas! Do resto, o que faz que dois gestores que
recuperam a mesma equipe a seis meses de intervalo, com os mesmos objetivos, obtêm resultados
radicalmente divergentes? A resposta é simples! O sucesso profissional é sobretudo uma questão de
capacidades intelectuais, de motivações e de personalidade! Mais ou menos tudo o que nos torna
únicos... e nos diferencia dos outros em termos de performances.
Por isto, avaliando o potencial de candidatos com o máximo de pertinência, deve-se imperativamente
verificar pelo menos estes três aspectos fundamentais para uma atuação bem sucedida.
O primeiro aspecto concerne as capacidades reais de “inteligência” dos candidatos. Mais os
candidatos têm fortes capacidades intelectuais, mais eles são capazes de raciocinar de forma eficaz (ou
seja, com rapidez e precisão), a partir dos vários tipos de informações: números, gráficos, planilhas,
textos simples ou complexos, elementos em 3D, conceitos abstratos,...
A melhor maneira de avaliar a capacidade intelectual da pessoa é de oferecer-lhe uma
"situação problemática" (possivelmente não muito longe daquelas que ele / ela vai encontrar no seu
dia a dia) pedindo-lhe para “resolver” o caso.
Se como recrutador você não tem a possibilidade de usar este tipo de "situação problemática”, você
pode perguntar para cada um de seus candidatos:
 Concretamente, de que forma você usa a sua inteligência no trabalho cotidiano?
 De que forma a sua inteligência se manifesta mais claramente em seu trabalho?
 Sua capacidade intelectual como lhe permite realmente se diferenciar na vida cotidiana?
A idéia – com estas perguntas - é apreciar a perspectiva que seu candidato adota frente às
próprias capacidades. As respostas a estas perguntas permitirão entender sua capacidade de
"processamento”. O que ele realiza com sua inteligência? É capaz de passar do "raciocínio para o
raciocínio", atividade estéril e abstrata, para o "raciocínio orientado para os resultados", atividade
concreta e potencialmente lucrativa? Ele coloca sua mente para servir os projetos da empresa? Está
com uma obsessão para resultados concretos e mensuráveis?
As escalas profissionais e as de Welsh do L.A.B.E.L. permitem verificar a exatidão das respostas
de cada candidato e sua maneira “declarada” de resolver problemas.
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O segundo aspecto a ser considerado diz respeitos às motivações. A motivação é o que nos
faz levantar de manhã e que nos permite trabalhar com prazer todos os dias.
Querendo contratar um "bom colaborador" e, especialmente, para mantê-lo na empresa, é necessário
identificar quais são os seus motores!
Pois não adianta se iludir; se o ambiente que a empresa oferece a um candidato não é susceptível de
satisfazer as suas motivações, muito rapidamente enfrentará a maior dificuldade na retenção do
colaborador... mesmo que ele se revele um craque na realização do trabalho atribuído!
"Saber fazer" e "querer fazer" são duas noções distintas! Então, é sempre necessário validar esses dois
aspectos (sem nunca confundi-los!).
O que importa não é verificar se o candidato quer o emprego (qualquer bom ator consegue fazer crer
que o trabalho proposto é o mais fabuloso que ele poderia imaginar!). Na realidade, o que realmente
importa, são os “drivers” específicos do candidato, como ele funciona, o que satisfaz sua ambição?
Precisa de segurança? De ação? De transcendência? De reconhecimento emocional (saber ser
apreciado...)? De reconhecimento social (carro grande, um título importante, uma posição socialmente
valorizada...)? De ordem e de estrutura? Etc...
Ao identificar os motores a metade do trabalho já está feita! Agora, é necessário identificar
quais são as motivações dele que a empresa é capaz de satisfazer todos os dias! Quanto mais houver
discrepâncias entre as motivações de um candidato e as condições que a empresa é susceptível de
criar para permitir alcançá-las, maior o nível de risco de inadequação.
Para acabar a respeito das motivações... não se esqueça de perguntar ao candidato o que ele faz
diariamente para atender às próprias aspirações... é sempre interessante para sondar o grau de próatividade de um candidato!
No L.A.B.E.L. as escalas de Murray e o cluster Motivação evidenciam as motivações intrínsecas dos
candidatos e permitem verificar a veracidade de suas afirmações.
O terceiro aspecto, talvez o mais importante principalmente para funções gerenciais, é a
personalidade. Basta lembrar que se as decisões de contratação são ainda hoje grandemente tomadas
em função das competências técnicas, é quase sistematicamente por razões de "comportamentos"
que os contratos de trabalho são quebrados.
Para avaliar a personalidade existe só uma regra: nunca avalie a personalidade de um
candidato "em si". Lembre-se que não há personalidades certas ou erradas!
Depois - é claro - pode ser que a personalidade de alguns candidatos pareça mais empolgante do que a
de outros. Mas cuidado, porém: esta é uma percepção pessoal determinada por suas preferências!
A única coisa relevante no processo seletivo é: com sua maneira de ser e de se comportar este
candidato trabalhando em um determinado ambiente vai alcançar os resultados desejados, sem trazer
problemas nem para ele nem para seus colegas? É isto que todo gestor quer, o resto é literatura!
Então, é sempre necessário começar por definir com atenção os comportamentos esperados
na função. Sabendo o que procurar, será muito mais fácil fazer as perguntas certas durante a
entrevista. O mais efetivo para definir as áreas a serem verificadas é pedir ao chefe direto para explicar
quais comportamentos específicos permitem obter resultados relevantes em sua área. No entanto é
sempre bom também perguntar sobre os comportamentos que ele não aguenta de jeito nenhum.
Embora seja crucial procurar o que se espera de um candidato, é pelo menos tão importante quanto
saber quais características ele não deve absolutamente ter para poder se integrar e dar certo!
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Então, é só verificar se o candidato tem a possibilidade de se comportar como seu gestor espera;
atitude, ética, comprometimento, relacionamentos, reações adequadas em situações estressantes,...
No L.A.B.E.L. existem mais de 100 escalas diferentes que representam 18 modelos ou teorias
de personalidade consideradas pertinentes no ambiente empresarial. O utilizador sem dúvida
encontrará dados objetivos para conduzir uma entrevista que verifique tudo o que o gestor quer e não
quer.
Enfim, mais uma vez, queremos repetir que a descoberta dos instrumentos de Método
Funcional, (L.A.B.E.L., COMPER e Socr@te) em um processo seletivo, com os escores brutos e
padronizados em todas as escalas e os índices de controle que evidenciam a manipulação das
respostas ou o não entendimento, permitem selecionar de forma mais efetiva para melhor posicionálos e desenvolvê-los. O clima interno melhora, a rotatividade das pessoas diminui influenciando
positivamente os custos, a qualidade progride, a satisfação dos clientes aumenta e os resultados da
empresa crescem.
Renzo Oswald
Rio de Janeiro, Julho de 2011
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