UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO – UFPE
CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO – CAC
DEPARTAMENTO DE DESIGN
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
MESTRADO EM DESIGN
“ Gestão do Design: um estudo sobre os impactos da inserção do design na
performance empresarial da Light Design Iluminação”
Cecília dos Santos Silva | Mestranda
Prof. Dra. Virgínia Pereira Cavalcanti | Orientadora
Recife, Agosto de 2012
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO – UFPE
CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO – CAC
DEPARTAMENTO DE DESIGN
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
MESTRADO EM DESIGN
Gestão do Design: um estudo sobre os impactos da inserção do design na
performance empresarial da Light Design Iluminação
Cecília dos Santos Silva | Mestranda
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em
Design da Universidade Federal de Pernambuco como parte dos
requisitos para a obtenção do título de mestre em design.
Recife, Agosto de 2012
Catalogação na fonte
Andréa Marinho, CRB4-1667
S586g
Silva, Cecília dos Santos.
Gestão do Design: um estudo sobre os impactos da inserção do
design na performance empresarial da Light Design Iluminação / Cecília
dos Santos Silva. – Recife: O Autor, 2012.
106 f.: il.: 30 cm.
Orientador: Virgínia Pereira Cavalcanti.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco,
CAC. Design, 2012.
Inclui bibliografia e anexos.
1.
Design. 2. Planejamento empresarial. 3. Inovação. I. Cavalcanti,
Virgínia Pereira (Orientador). II. Titulo.
745.2 CDD (22.ed.)
UFPE (CAC 2012-107)
Primeiramente, dedico este trabalho aos homens
mais importantes da minha vida: meu pai e meu
marido, incentivadores incondicionais do meu
potencial.
Dedico também à minha mãe: apoio e exemplo
maior de dedicação e superação.
E aos meus irmãos, aqueles que completam os
alicerces da minha vida.
| AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer à Deus, por ser minha força e meu guia na busca
pela realização dos meus sonhos;
À Eniedson e Mônica, por terem me fornecido a base de carinho, conhecimento e
educação que me trouxe até aqui;
À Rodrigo, por estar sempre ao meu lado, me dando suporte e consolo, vivenciando cada
momento de angústia e alegria, compartilhados na construção do nosso lar;
À Professora Virgínia, pela dedicação, conhecimento compartilhado e, principalmente,
paciência, que ao longo desses dois anos foi necessária para me orientar no meu tortuoso
caminho da pesquisa;
À Lú, Quésia, Marilinha, Gabi e Bárbara, por tornarem o dia a dia das disciplinas mais
agradável e compartilharem dos mesmos medos e conquistas;
À Light Design, pela disponibilidade e confiança mais uma vez depositada em mim, para
estudar a sua trajetória como empresa;
À Diogo, Thiago, Natália e Mateus, por constituírem a família que tanto amo;
Aos meus sogros, cunhada, cunhado e amigos, que também estão sempre presentes no
momentos mais decisivos de minha vida;
À todos, meus sinceros agradecimentos – meu muito obrigada.
Cecília
| RESUMO
Economia criativa, industrialização flexível, capacitação tecnológica, competitividade, era do
conhecimento, recursos humanos, criatividade e inovação, orientação para o usuário,
diferenciação de mercado, experiência, emoção. Estes e muitos outros são conceitos que
permeiam os modelos contemporâneos de gestão para empresas produtoras de produtos
de uso. O contexto de incertezas, rápidas mudanças tecnológicas, comunicação através de
redes sociais, crises econômicas e o acirramento da competitividade traz para a
organização a necessidade de estar a cada minuto se reinventando e aprendendo. Com
habilidade em integrar diferentes fatores em uma visão holística nos seus projetos, o
design desponta como forte aliado na concepção e prática de estratégias organizacionais
que favoreçam a realização de inovações. Não se pode, porém, introduzir o design na
empresa sem conceber uma forma de gerir sua atuação e suas contribuições. O estudo da
gestão do design torna-se necessário para tirar o melhor aproveitamento da integração
design-empresa. A literatura da área explora diversos modelos de integração do design na
empresa, porém, poucos tratam de avaliar empiricamente esta integração. O presente
trabalho utiliza o estudo de caso da Light Design Iluminação do Brasil, empresa do ramo
da iluminação residencial e comercial, que declara o apontamento para o design em sua
visão, para fazer uma avaliação de como a gestão do design e os investimentos em design
realizados pela empresa durante um determinado período de tempo impactaram em sua
performance, através do uso do modelo de avaliação proposto por CHIVA & ALEGRE
(2009), modelo conclusivo de que não adianta um alto investimento financeiro em design
se a empresa não possui a capacidade e a habilidade de gerenciá-lo bem. Através de envio
de questionários, entrevistas, pesquisas documentais e o confrontamento com a teoria da
área, este trabalho aponta direcionamentos para uma gestão do design mais efetiva na
empresa em estudo e com possíveis desdobramentos para outras empresas diversas,
contribuindo para uma melhoria na capacidade inovativa das empresas brasileiras.
Palavras-chave: design; gestão do design; performance empresarial; inovação.
| ABSTRACT
Creative economy, flexible industrialization, technological capability, competitiveness,
knowledge era, human resources, creativity and innovation, user orientation, market
differentiation, experience, emotion. These and many others are concepts that permeate
contemporary management models for companies producing products for use. The context of
uncertainty, rapid technological change, social networks communication, economic crisis and
intense competition brings to the organization the need to be reinventing itself and learning
at every minute. With ability to integrate different factors in a holistic view on their projects,
the design emerges as a strong ally in the conception and practice of organizational
strategies to promote the implementation of innovations. It can not, however, enter the
design in the company without conceiving a way to manage their performance and their
contributions. The study of design management becomes necessary to make the best use of
the integration design-company. The design management literature explores different models
of the integration of design in the company, but few studies empirically evaluate this
integration. This paper uses the case study of Light Design Iluminação do Brasil, branch
company of residential and commercial lighting, that declares the appointment to the design
in it's view, to make an assessment of how the design management and the investments in
design made by the company for a certain period of time impacted on their performance
through the use of evaluation model proposed by CHIVA & ALEGRE (2009), a model that
concludes that does not help a high financial investment in design if the company does not
have the ability to manage it effectively. By sending questionnaires, interviews, documentary
research and confrontation with the area theory, this work points out directions for a more
effective design management in the company and possible ramifications for several other
companies, contributing to an improvement in the innovative capacity of Brazilian
companies.
Keywords: design; design management; company performance; innovation
| SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ________________________________________________________ | 15
Objetivos da pesquisa e Objeto de estudo | 20
Metodologia Científica | 21
1.
GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA, INOVAÇÃO & DESIGN E
PERFORMANCE EMPRESARIAL ___________________________________ | 23
1.1
Evolução histórica | 24
1.2
A organização criativa | 26
1.3
Inovação & Design | 27
1.4
A relação entre os gerentes de design e os gerentes de negócios | 31
1.5
Performance empresarial e desempenho econômico-financeiro | 32
2.
A GESTÃO DO DESIGN ___________________________________________ | 37
2.1
Origem histórica | 38
2.2
A evolução da gestão do design | 39
2.3
Contribuições do design e da gestão do design | 41
2.4
Os níveis da gestão do design | 45
2.5
Modelos de gestão do design | 48
3.
METODOLOGIA _________________________________________________ | 61
3.1
A escolha do caso | 62
3.2
Eleição do “modelo-base” | 63
3.3
Adaptação do modelo | 63
3.4
Protocolo de pesquisa | 66
4.
ESTUDO DE CASO – LIGHT DESIGN ILUMINAÇÃO ___________________ | 69
4.1
Histórico da empresa | 70
4.2
Construção da linha do tempo da Light Design | 75
4.3
Apresentação dos dados da pesquisa | 77
4.4
Análise dos resultados | 79
5.
CONCLUSÕES __________________________________________________ | 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS | 97
OBRAS CONSULTADAS | 101
ANEXOS | 102
12
| LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Etapas da pesquisa. | 22
Tabela 02 – Transição do modelo analítico para o modelo criativo de gestão. | 26
Tabela 03 – Comparação entre posturas dos designers e gerentes de negócios. | 31
Tabela 04 – Desenvolvimento histórico da Gestão do Design. | 40
Tabela 05 – Percentual de empresas que confirmam os impactos realizados pelo design
nos aspectos relacionados. | 41
Tabela 06 – Comparação entre o design como vantagem competitiva e o design como
competência central. | 50
Tabela 07 – Adaptações feitas ao modelo-base eleito para a pesquisa. | 64
Tabela 08 – Protocolo de pesquisa. | 66
Tabela 09 – Avaliação da Light Design realizada por seus gestores. | 77
Tabela 10 – Características da gestão do design na Light Design. | 87
13
| LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Quadro cronológico comparativo das classificações relacionadas à gestão
empresarial e do design. | 41
Figura 02 – A contribuição do design dentro da empresa. | 42
Figura 03 – Modelo Disco Integrador da gestão do design. | 49
Figura 04 – Modelo de gestão do design como competência central. | 51
Figura 05 – Síntese gráfica do modelo para design de mudanças sísmicas. | 52
Figura 06 – Modelo baseado no BSC para gestores de design. | 54
Figura 07 – Modelo conceitual. | 57
Figura 08 – Classificação das empresas segundo resultado da pesquisa. | 58
Figura 09 – Modernização gráfica e simplificação do modelo-base. | 65
Figura 10 – Linha do tempo da Light Design. | 76
Figura 11 – Síntese gráfica dos dados da pesquisa. | 85
Figura 12 – Proposta de adaptação do modelo para avaliações futuras em países em
desenvolvimento. | 93
14
| LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – A evolução do investimento em design durante o período avaliado. | 79
Gráfico 02 – A evolução da gestão do design na Light Design durante o período
avaliado. | 80
Gráfico 03 – A evolução da performance empresarial da Light Design durante o período
avaliado. | 83
15
| INTRODUÇÃO
Apesar dos tempos de crise econômica mundial, que teve seu estopim com a chamada
“grande recessão” no ano de 2008, com origem nos Estados Unidos, o Brasil, juntamente
com os países emergentes do então chamado “BRIC” (Brasil, Rússia, Índia e China), tem
conseguido manter sua economia em crescimento.
A elevação dos preços de produtos primários1 exportados pelo país e o crescimento do
mercado interno tem levado o mercado nacional a uma euforia de consumo, sustentando
a visão otimista de que o “gigante adormecido despertou”2.
Recentemente, no ano de 2011, em publicação realizada pelo Banco Mundial, o Brasil
ganhou uma posição no ranking das economias mundiais, atingindo a 6ª colocação,
equiparando-se a Inglaterra (juntamente com Itália, França e Rússia). Porém, como tem
alertado os especialistas, este crescimento não tem se dado de forma sustentável.
O Anuário Brasil Global (2011), relatório que envolve a consulta de mais de 50 especialistas,
coloca a importância do investimento em diversas áreas do país para que o mesmo possa
aproveitar o bom momento econômico para continuar crescendo, porém de forma
sustentável. Intitulado de “8 passos para ganhar o mundo”, o relatório destaca oito pontos
que devem ser evidenciados, como o investimento em educação e novos talentos,
melhoria da eficiência do Estado, infraestrutura de transporte interna e externa, reforma
da estrutura fiscal e trabalhista, perseguição da competitividade e redução de custos,
entre outros.
O setor industrial do país possui papel fundamental para o avanço da economia, assim
como o desenvolvimento da nação e a melhoria da qualidade de vida da população.
Portanto, como coloca o Anuário Brasil Global, investir em competitividade e redução de
custos da indústria deve ser uma das prioridades do país.
O crescimento do mercado interno do Brasil atrai também indústrias dos países
1 Produção através da exploração dos recursos da natureza. Os produtos primários são frutos de atividades como a
agricultura, pecuária, mineração, pesca, extravismo vegetal e caça.
2 Em analogia ao termo veiculado pela mídia de que o Brasil seria um gigante adormecido.
16
desenvolvidos, pois, por estarem atravessando um momento atual de crise econômica e
financeira, as empresas destes países estão tendo dificuldade para escoar a totalidade de
sua produção em seu mercado interno. Deste modo, exportar seus produtos para países
emergentes, ou transportar suas fábricas para tais, torna-se uma solução bastante viável e
rentável, pois, no caso do Brasil, encontram uma linha de crédito ao consumo bastante
ampla, uma baixa qualidade de processo produtivo local e, muitas vezes, baixa qualidade
dos produtos, favorecendo a competitividade dos produtos importados, além da cultura
do povo brasileiro de “valorização do que é estrangeiro”.
Assim, a indústria nacional vive um momento de hipercompetitividade, onde é preciso
superar não apenas a competitividade local, mas também a global, ainda mais acentuada
com a crise econômica mundial.
Dentro deste contexto, o design ganha cada vez mais importância, sendo que hoje é
considerado por pesquisadores da área como “um ativo para o desempenho empresarial”3
(MOZOTA,2010), impactando na competitividade da indústria e na taxa de exportações,
tendo participação em questões macroeconômicas, influenciando no nível de inovação e
do consumo de um país.
A competitividade em escala global vem tornando o papel do design cada vez mais
complexo, não sendo este restringido à simples configuração de produtos, mas à
configuração de sistemas, serviços, experiências, em um cenário cada vez mais fluido e
dinâmico, como sugere Moraes (2010):
“A simples abordagem projetual objetiva e linear, então praticada
para a concepção dos produtos industriais no passado, não é mais
suficiente para garantir o sucesso de uma empresa e, mesmo, para
atender à expectativa do usuário atual. A complexidade hoje
existente fez com que houvesse uma desarticulação entre as
disciplinas e os instrumentos que orientavam o processo de
concepção e de desenvolvimento dos produtos durante a solidez
moderna.”
3 A expressão ativo está relacionada ao termo contábil utilizado no relatório contábil balanço patrimonial, que se
divide em ativo e passivo. Ao ativo, cabe as contas que representam os bens e direitos econômicos e financeiros
das empresas. Este assunto será abordado no item 1.5 do capítulo 1 deste documento.
17
No entendimento contemporâneo, o design rompe a barreira do simples “projetar o
objeto” para projetar todos os “momentos de experiência” do usuário para com o objeto e
também com a empresa a qual ele representa, tornando a atividade projetual do design
cada vez mais complexa.
Na década de sessenta, essa complexidade começa a tomar forma dentro das empresas,
quando surge então o conceito de “gestão do design”, como uma forma de estudar as
diversas maneiras de gerir as novas atribuições do design.
O termo gestão do design (ou Design Management) tem sua origem no ano de 1966, na
Grã-Bretanha, como “uma atividade que compreende ações dirigidas a possibilitar a
comunicação entre os designers externos e as empresas” (FARR, apud MOZOTA,2010).
Neste momento começa a se discutir a interação entre design e economia, evidenciando
as contribuições advindas do papel do design na empresa como ferramenta gerencial. Em
1975 é criado o Design Management Institute, em Boston, EUA, fundado por Bill Hannon e
pelo Massachussetts College of Arts, sendo hoje considerado o órgão mais atuante na área.
De maneira resumida, segundo o DMI, “design management is the business side of design”
(a gestão do design é o lado comercial do design – em tradução livre). Com esta definição
já se estabelece para a gestão do design a união entre práticas do design e práticas
gerenciais, reposicionando o papel do design a um patamar mais amplo dentro da
empresa, antes restrito apenas à configuração de produtos.
Ainda segundo o DMI,
“em uma análise mais profunda, a gestão do design busca unir design, inovação,
tecnologia, gestão e clientes para proporcionar vantagens competitivas nos âmbitos
econômicos, sociais/culturais e ambientais. É a arte e a ciência de capacitar o design a
melhorar a colaboração e sinergia entre design e negócios, aprimorando a eficácia do
design” . (tradução livre, DMI, 2010)
A contribuição em diferentes áreas da empresa agrega ao design um caráter
18
multidisciplinar, onde o designer passa a ter a necessidade de comunicar-se e atuar junto a
diversos profissionais dos diferentes setores. Segundo DUMAS et al (1989), o design pode
contribuir em diversos aspectos da empresa, como qualidade, estratégia e planejamento,
criatividade e inovação, mudanças organizacionais e competitividade.
Diversas pesquisas em gestão do design veem ratificando a importância do design para o
sucesso corporativo, porém, as fontes teóricas sobre gestão do design ainda são escassas
e concentradas em pesquisas realizadas nos países desenvolvidos4, que possuem
industrialização mais madura, onde há uma abertura maior a modelos flexíveis de gestão.
Esta concentração pode ser vista também como reflexo do gap em termos de
industrialização que separa os países desenvolvidos dos países em desenvolvimento.
Voltando ao contexto nacional, atualmente, a busca pelo aprimoramento da
competitividade passou a ser uma necessidade brasileira emitente, favorecendo a
atividade do design no país, uma vez que tais investimentos são apontados como um
caminho para a diferenciação dos produtos nacionais frente aos importados, provenientes
de indústrias onde a cultura do design já encontra-se em boa parte consolidada.
No Brasil, apesar de ainda incipiente, é cada vez mais crescente o número de empresas
que investem em design e gestão do design, estando a sua grande maioria concentradas
nas regiões sul e sudeste, onde a industrialização se deu de forma mais intensa e já possui
um maior amadurecimento.
O caso a ser apresentado nesta pesquisa foge desta concentração geográfica, estando a
indústria estudada na região nordeste, uma região historicamente importante para o
desenvolvimento do país no período da colonização, mas que viu seu poder econômico
decair durante o império, quando a corte portuguesa se estabeleceu na região sudeste.
Nas últimas décadas, porém, em especial durante a crise econômica mundial mais
recente, o Nordeste vem apresentando um crescimento econômico acima da média
nacional, sendo considerado um dos fatores que contribuíram para “segurar o Brasil” na
crise (BARCELAR, 2011). Este crescimento tem sido sustentado pelo aumento de crédito à
4 Entende-se por países desenvolvidos aqueles que possuem alto nível de desenvolvimento econômico e social, que
possuem economia predominantemente baseada nos setores terciários e quartenários.
19
população de classes D e E, através do aumento real do salário mínimo, programa de
incentivos do governo, como o “Bolsa Família”, e o aumento da oferta de empregos
trazido pela instalação de novas indústrias na região. Assim, o aumento do consumo do
mercado interno vem dinamizando a economia e atraindo investimentos por partes de
indústrias.
Recortando ainda mais o contexto desta pesquisa, dentro desta região, o Estado de
Pernambuco se destaca em termos de crescimento econômico e concentração de
investimentos de grande porte. Para especialistas, Pernambuco vive nesta década um
momento crucial para o seu desenvolvimento, estando diante da “melhor oportunidade de
desenvolvimento do Estado das últimas cinco décadas”, tendo a seu favor forças como a
tradição em empreendedorismo e seu capital intelectual, porém, sendo ameaçados pelo
acirramento da concorrência vinda de fora e um ambiente empresarial adverso, com alta
carga tributária, pouco financiamento disponível, infraestrutura deficiente e falta de mãode-obra técnica capacitada (INTG, 2011).
Assim como em todo o Brasil, uma das prioridades a serem dadas é ao investimento em
competitividade empresarial, onde a inserção do design pode desempenhar papel
fundamental.
Dentro deste contexto, esta pequisa visa contribuir para o crescimento do conhecimento
sobre a importância do design para o aumento da competitividade da empresa e suas
contribuições a nível gerencial, tomando como estudo de caso uma empresa local, a Light
Design Iluminação, sendo esta uma das poucas empresas pernambucanas que possui
experiência na inserção da gestão do design em suas atividades.
20
OBJETIVOS DA PESQUISA E OBJETO DE ESTUDO
Objetivo Geral
Analisar como a implementação da gestão do design ao longo dos anos impactou na
performance empresarial da empresa Light Design Iluminação.
Objetivos Específicos
Representar graficamente a evolução histórica da gestão do design dentro da empresa,
identificando marcos importantes para o desenvolvimento da empresa proporcionados
direta ou indiretamente pelo design.
Avaliar a implementação da gestão do design e suas relações com o desempenho da
empresa durante o período compreendido entre 2004 e 2010.
Objeto de Estudo
A gestão do design na Light Design.
21
METODOLOGIA CIENTÍFICA
Por seu caráter científico, o desenvolvimento desta pesquisa segue modelos e técnicas
reconhecidos pela comunidade acadêmica como balizadores de pesquisas científicas. A
escolha do método de abordagem, de procedimento, do tipo de pesquisa, das técnicas e
ferramentas utilizadas neste estudo busca potencializar o uso racional e eficiente de
aspectos como o tempo disponível, os recursos financeiros, a eficácia da pesquisa, assim
também como a confiabilidade das informações aqui apresentadas.
Este trabalho pode ser então enquadrado dentro das seguintes classificações quanto aos
métodos científicos:
•
Método de abordagem dialético – proposto por Hengel, este método interpreta a
totalidade da realidade, não considerando os fatos de maneira dissociada de fenômenos
sociais, econômicos, culturais e outros, que formam o contexto onde está inserido o
objeto de estudo. Torna-se adequado a esta pesquisa, em função do cenário dinâmico e
fluido em que se insere o setor de indústrias de produtos de uso e a atividade do design.
•
Método de procedimento monográfico – também conhecido como “estudo de
caso”, este método visa entender os fatos a partir da análise de casos isolados ou
determinados grupos, que possam representar a realidade de casos semelhantes
(GIL,1999). A empresa Light Design Iluminação desempenha o papel de entidade única a
ser estudada em profundidade nesta pesquisa.
•
Método de procedimento comparativo – este método permite o estabelecimento
de diferenças e compatibilidades entre fenômenos, indivíduos ou grupos estudados
através do estudo comparativo, possibilitando a criação de leis e correlações entre as
partes comparadas. Nesta pesquisa, os dados serão comparados em grupamentos
realizados através do tempo.
•
Método de procedimento histórico – procura, a partir do conhecimento de fatos
passados, compreender a construção contemporânea. Através de análises da evolução da
construção histórica, podemos gerar perspectivas futuras.
Em relação à classificação do tipo de pesquisa, este trabalho pode ser classificado segundo
os diferentes aspectos, da seguinte forma:
22
•
Qualitativa – o objeto de estudo é indissociável do contexto em que está inserido,
sendo submetido à uma análise subjetiva, impossível de ser traduzida em números,
onde o pesquisador torna-se instrumento-chave.
•
Descritiva – com visão de descrever as características do objeto estudado,
estabelecendo relações entre as variáveis que influem nos fatos analisados.
Para auxiliar a pesquisa foram escolhidas as seguintes técnicas:
•
Pesquisa bibliográfica – utilizada para o levantamento de informações do campo onde
está inserido o objeto de estudo e consolidação da fundamentação teórica;
•
Pesquisa documental – utilizada para buscar informações pertinentes à pesquisa nos
documentos organizacionais, com foco no departamento de design da empresa;
•
Entrevistas – fonte de informações sobre a trajetória não documentada da entidade
estudada, através de entrevistas com os gerentes responsáveis pelos departamentos
da empresa.
A pesquisa atendeu às seguintes etapas:
ETAPA
FERRAMENTAS
Fundamentação Teórica
- Desempenho empresarial, inovação e design
- Fundamentação em Gestão do Design
Escolha de modelo
- Escolha e adequação do modelo a ser utilizado como ferramenta no estudo de caso.
Análise histórica do design na
LD
- Pesquisa histórica através dos registros da empresa.
- Entrevistas com profissionais da empresa que presenciaram a evolução do design.
Escolha dos métodos de
coleta de dados
Aplicação de questionário
- Elaboração de entrevista baseada no modelo
- Organização de questionário de avaliação da empresa
- Aplicação de questionários aos gerentes detentores do poder decisório na empresa
Organização dos dados
- Organização dos dados coletados na pesquisa
Construção da linha do tempo
- Construção de quadro visual com síntese dos dados obtidos
Análise dos dados
- Análise dos resultados sob a luz do modelo escolhido
Conclusão
- Conclusão acerca do impacto do design no desempenho da empresa.
Tabela 01 – Etapas da pesquisa.
A metodologia aplicada ao estudo de caso e suas etapas serão mais detalhadamente
abordadas no capítulo deste documento que trata especificamente da metodologia
utilizada para realizar a pesquisa.
GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA,
INOVAÇÃO & DESIGN
E PERFORMANCE EMPRESARIAL
|1
24
1. GESTÃO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEA, INOVAÇÃO & DESIGN E
PERFORMANCE EMPRESARIAL
Este capítulo aborda as questões relacionadas à gestão empresarial sob a ótica das
ciências administrativas e suas relações com o design.
1.1 Evolução histórica
Em uma análise do futurista americano Alvin Toffler (1980), a humanidade passou pelo que
ele chamou de “três grandes ondas” - uma analogia utilizada para “classificar” as formas
de trabalho da sociedade e as mudanças em seus contextos históricos.
Segundo o autor, a “primeira onda” foi a chamada “Revolução Agrícola”, onde o sustento
da sociedade era proveniente das atividades relacionadas à terra. A predominância desta
onda durou até cerca do ano de 1750 D.C., quando se esbouçou o início da “segunda onda”,
junto com o despertar do mercantilismo inglês e da indústria, em um período histórico que
ficou conhecido como Revolução Industrial. A primeira e a segunda Revolução industrial
marcam a consolidação desta onda, denominada de “Revolução Industrial” e marcada
pelas novas formas de organização do trabalho, mecanização de mão de obra e
surgimento dos movimentos sociais sindicalistas. A “terceira onda”, chamada de
“Revolução da informação”, forma-se a partir do advento da tecnologia da informação,
com os avanços da eletrônica, telecomunicações e a popularização da internet. Através de
redes sociais virtuais, o cidadão, que antes era apenas o receptor das informações
veiculadas pelos meios de imprensa tradicionais, passa a ser também veiculador de
informações, tudo isto sem sair de casa. A fluidez e a velocidade da informação vem
mudando a sociedade desde a década de 70 até os dias de hoje, sem previsão das
transformações que ainda estão por vir.
MARANALDO (1989) classifica a forma de gerir as empresas em “eras empresariais”,
identificadas a partir da 2ª Revolução Industrial, quando modelos de gestão se sucedem na
forma de gerir as empresas ao longo das transformações históricas e tecnológicas da
sociedade. As eras foram classificadas da seguinte forma pelo autor:
25
•
1920 | Era da produção em massa: modelos tradicionais de gestão baseados na
administração científica e administração das relações humanas. Introdução da linha de
montagem e foco na produção.
•
1950 | Era da eficiência: enfoque na burocratização da administração e na excelência
profissional. Predominam os modelos de administração burocrática e outros modelos
tradicionais de gestão.
•
1970 | Era da qualidade: nesta época a satisfação do cliente passa a ser o enfoque dos
novos modelos de gestão, tomando como referências o modelo industrial japonês,
modelos de gestão participativas, holísticas que buscavam aumentar a motivação dos
funcionários a fim de obter melhores resultados no desempenho empresarial.
•
1990 | Era da competitividade: esta fase continua a utilizar os modelos de gestão
utilizados na era da qualidade, com o aperfeiçoamento da gestão através da tecnologia da
informação. Satisfazer o cliente tornou-se um requisito básico, enquanto que a
diferenciação passa a buscar a superação das expectativas do cliente. A valorização dos
recursos humanos e o estabelecimento de parcerias com fornecedores passam a ser
cruciais para a criação de vantagem competitiva nas empresas.
•
2000 | Era do conhecimento: neste momento, o maior valor da empresa está em seu
capital intelectual. A valorização dos recursos humanos e a flexibilização da estrutura
organizacional tornam-se fundamentais para o incentivo à inovação.
A chamada “industrialização flexível” é a proposta da gestão empresarial contemporânea,
que se baseia na construção do conhecimento coletivo, participativo e menos hierárquico
– uma organização incapaz de dissociar os elementos que compõem o complexo contexto
social e econômico atual. Uma empresa que se relaciona estrategicamente com outras,
através da cooperação, compartilhamento de projetos e capacidade produtiva,
terceirização e outras formas de parcerias. A redução de níveis hierárquicos está baseada
na busca por resultados, e não por especialidades, onde as áreas de competências são
reestruturadas. A linha de montagem se volta para a redução de tempos de
processamento e dos estoques, aumentando o giro do capital. O projeto de novos
produtos visa facilitar a intercambialidade5 de peças, aumentando a modularidade6 dos
5 Padronização de peças para que possam se ajustar a qualquer produto que a necessite. Característica perseguida
pelo Toyotismo, para padronização da produção e redução de custos.
6 “Mesmos componentes para produtos diferentes”. SÍCSU, 1995
26
componentes ainda que para produtos distintos. O trabalhador multiqualificado7 passa a
ser valorizado, pois agrega ao conhecimento coletivo diferentes repertórios. (SÍCSU,
1995).
1.2 A organização criativa
Reforçando a concepção da “era do conhecimento”, KONNO (2009), coloca que estamos
em meio à transformação de uma “sociedade da informação” em uma “sociedade do
conhecimento”, onde incorporar a criatividade passa a ser o maior desafio, onde “o valor
do produto ou serviço situa-se na experiência, significado ou na descoberta do que o
consumidor extrai desse produto.”. Para o autor é necessário que as empresas mudem de
um “modelo analítico” para um “modelo criativo” de gestão, conforme comparado na
tabela abaixo:
TRANSIÇÃO DO MODELO ANALÍTICO PARA O MODELO CRIATIVO
Paradigma Analítico
Paradigma Criativo
Mercado estável
Desaparecimento e fusão das fronteiras do
mercado
Mudanças ambientais dentro do âmbito do
mercado
Mudanças dramáticas além do âmbito do
mercado
Posição de mercado baseado em vantagem
competitiva
Visão orientada para o futuro
Concorrência definida
Concorrência imprevisível
Acumulação e proteção de recursos
Desenvolvimento e internacionalização de
recursos
Eficácia no compartilhamento do conhecimento
Necessidade de criação de conhecimento
Inovação descontínua ou gradual
Rotina de inovação, inovação sustentável e
sistemática
Importância de uma abordagem analítica, lógica
e estrutural
Importância de uma abordagem de raciocínio
baseado em hipóteses e experiências
Tecnologia da gestão para exploração (utilização
da tecnologia e recursos)
Tecnologia da gestão para desenvolvimento
(criação e inovação de tecnologias e recursos)
INOVAÇÃO CENTRADA NA CIÊNCIA E
TECNOLOGIA
INOVAÇÃO CENTRADA NA EXPERIÊNCIA E
NO USUÁRIO
Tabela 02 – Transição do modelo analítico para o modelo criativo de gestão. KONNO (2009)
ROWE (apud KONNO, 2009), coloca a capacidade do design de alinhar diferentes
7 Trabalhador passa a ter uma formação diversificada, agregando em uma única tarefa conhecimentos de diversas
áreas.
27
fragmentos do conhecimento simultaneamente com sistemas estéticos, culturais, sociais
e tecnológicos de forma tácita. As empresas precisam então assimilar esta característica
como uma de suas forças. “Como a sociedade industrial precisou de um design industrial, a
sociedade do conhecimento, precisa de um design de conhecimento”. (KONNO,2009)
Dentro do escopo do “design do conhecimento” o design assume o papel de mediador,
conector e constituidor: mediador entre uma perspectiva social, gestão e tecnologia;
conector de diferentes elementos, entre produtos, sistemas, negócios e serviços; e,
constituidor de uma visão e de uma forma intuitiva de negócio, de gestão e de mercado.
“O design do conhecimento não se trata de coisas ou de materiais ou de produtos, mas de
eventos, fenômenos e experiências” (KONNO,2009).
No paradigma da organização criativa, o talento individual dos trabalhadores é valorizado
como capital intelectual. A força criativa de seus líderes, suas experiências e suas
habilidades em transpor novas ideias para a realidade tornam-se a chave da produção da
organização. Os acionistas podem manter o poder sobre os ativos tangíveis, mas o capital
intelectual, como maior bem intangível de sua empresa, não pode ser mantido se não pela
valorização de seu pessoal. Por isso a assertiva de que atualmente o maior bem de uma
empresa está nos seus recursos humanos – à sua criatividade compete o papel essencial da
inovação.
1.3 Inovação & design
Segundo SCHUMPETER (1982), para manter o funcionamento do sistema econômico
capitalista é preciso manter as economias das nações em constante desenvolvimento –
produzindo e consumindo – com disponibilidade de crédito e acúmulo de riquezas. Ainda
segundo o autor, um dos mais influentes economistas da primeira metade do século XX, o
desenvolvimento de uma economia é definido pela realização de inovações.
O desenvolvimento de inovações está intimamente relacionado com a geração de
competitividade de uma economia. O entendimento desta afirmativa é visualizado através
da criação de programas nacionais de fomento à inovação, estabelecidos pelos governos
28
que entendem que a inovação de uma indústria depende de uma rede de atores
interligados e mutualmente afetados – produtores, usuários, fornecedores, instituições de
ensino e pesquisa, organizações públicas e privadas e movimentos sociais.
À chamada inovação, está atribuída a característica da realização de novas combinações
produtivas ou mudanças nas funções de produção. Estas inovações podem ser
classificadas em cinco diferentes formas: (1) a inovação pode ocorrer a partir da introdução
de um novo bem ou de uma nova qualidade de um bem; (2) a partir de uma nova forma de
produção, antes nunca utilizada no ramo em questão ou na forma em questão; (3) a partir
da abertura de um novo mercado, ainda que este já existisse, mas não estava submetido a
um determinado ramo de produção agora entrante8; (4) a incorporação de uma nova fonte
de matéria-prima ou de um produto semi-manufaturado antes não existente no ramo da
indústria em questão; e, por fim, (5) a partir do estabelecimento de uma nova organização
de qualquer indústria, como a criação ou a ruptura de uma posição de monopólio.
(SCHUMPETER, 1982)
À classificação schumpteriana é possível estabelecer a seguinte relação: a introdução de
um novo bem ou de uma nova qualidade de um bem está relacionada com o
desenvolvimento de novos produtos; a inovação na forma de produção está relacionada
com o desenvolvimento de novos processos; a abertura de um novo mercado e o
estabelecimento de uma nova organização está relacionada com a inovação no âmbito
estratégico; e, a incorporação de uma nova fonte de matéria-prima relaciona-se tanto com
o desenvolvimento de novos produtos como com o de novos processos.
É importante ressaltar, no entanto, que a realidade de viver sobre a linha da inovação para
manter o desenvolvimento retrata a realidade de países com tecnologias altamente
desenvolvidas, os chamados “países de primeiro mundo”. Para países em
desenvolvimento, como é o caso do Brasil, é preciso falar não somente em inovação, mas
também em modernização, uma vez que seu parque tecnológico, em grande parte, ainda
encontra-se aquém dos pertencentes aos países desenvolvidos (SÍCSU, 1995), tornando a
falta de tecnologia em um fator dificultador para o desenvolvimento de inovações.
8 Uma empresa é considerada entrante quando passa a atuar em um mercado no qual não realizava atividades
posteriormente, caracterizando-se como um novo concorrente ao mercado já estabelecido.
29
Segundo a publicação “Brasil: o estado de uma nação” (IPEA9,2005), o processo de
mudança técnica dos países em desenvolvimento, em geral, “se restringe à absorção e ao
aperfeiçoamento de inovações geradas em outras economias”, condicionando sua
vantagem competitiva a um cenário já não tão lucrativo quanto àquele que estiveram
condicionadas as vantagens geradas pelos países originadores da inovação, pois “as
margens de lucro iniciais foram corroídas pela expansão da produção e pela entrada de
imitadores”.
Para compensar essa desvantagem, as indústrias nacionais que não possuem tecnologia
de ponta ou até a possuem, mas não conseguem fazer o uso eficiente dela devido à falta
de conhecimento, recorrem à utilização de recursos para manter-se lucrativas, como o
pagamento de baixos salários aos seus colaboradores, os benefícios de subsídios e
proteções estatais de seus produtos ou o uso não sustentável de recursos naturais para a
obtenção de matéria-prima a um custo mais baixo. A utilização destes recursos resultam
em uma baixa qualidade de vida da sociedade local, que precisa submeter-se às condições
criadas pela sua economia.
Por isso, a extrema importância de aliar um programa de inovação a um programa de
modernização tecnológica nos países em desenvolvimento10 – para que possam concorrer
em equidade com os países desenvolvidos é preciso alcançá-los tecnologicamente ao
mesmo tempo em que seu potencial intelectual e criativo é aprofundado.
No Brasil, como resultado dos debates entre a comunidade científica, acadêmica,
empresária e governamental, a instituição da Lei da Inovação (Lei nº 10.973, de
02/12/2004), traz como seus principais objetivos o estímulo à criação de parcerias
estratégicas entre os principais atores da inovação (órgãos de pesquisa, empresas,
universidades, institutos, etc.) do setor público e privado, com foco na geração de
inovações; o incentivo da transferência de tecnologia gerada em instituições públicas para
o setor privado, a fim de viabilizar a sua melhor exploração comercial; e estimular a
geração de inovações nas empresas de todo o país.
9 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
10 Países que possuem uma base industrial e economia em desenvolvimento, porém grande parte de sua população
possui padrão de vida entre baixo e médio.
30
Para o IPEA (2005), a principal dificuldade do Brasil na geração de inovações está na falta
de capacitação tecnológica, ou seja, na falta de “usar o conhecimento disponível no
processo decisório, na produção doméstica, na transferência, na difusão ou em qualquer
outro mecanismo que traga incrementos à produtividade e à qualidade dos produtos e
serviços” segundo definição do Centro Paula Souza, centro de capacitação técnica do
Estado de São Paulo, para o termo “capacitação tecnológica”.
A capacidade tecnológica é constituída então pelo conhecimento e habilidade em “know
how” (saber como fazer), em “know why” (saber o porquê), “feeling” (ter sensibilidade) e
“skill” (ter habilidade para fazer). É “o conjunto de competências envolvidas na
transformação de insumos em produtos ou serviços, e desenvolver tecnologia significa,
em suma, desenvolver formas de organizar o conhecimento para o atendimento de
necessidades” (CEETEPS, 1999)
É justamente neste gap11 que o design pode assumir um papel de extrema importância na
geração de inovação em uma empresa: o papel inerente à atividade do design – o de
mediador entre tecnologia e produto, entre empresa e usuário, entre conhecimento e
prática, produção e custos.
Confirmando esta importância, A IDEO, empresa líder em consultoria de design, realizou
uma pesquisa com 30 projetos realizados para empresas e destacou as contribuições do
design como acesso tecnológico, como processo de aprendizagem, como armazenamento
e extração de ideias e como resultados. (MOZOTA,2010)
Integrar o design ao processo de capacitação tecnológica traz outro benefício para o
sucesso da inovação: fazer com que o mercado a aceite e adapte-se a ela. O designer
possui as habilidades para integrar o consumidor ao desenvolvimento de novos produtos.
“O fator-chave da inovação é a identificação e consideração das exigências do cliente em
todas as funções da empresa. (…) O design é valorizado porque, por meio de suas
produções (esboços, esquemas, simulações e protótipos), concretiza informações sobre o
cliente e facilita a participação de todos os níveis da empresa na criação de uma cultura
11 Diferença entre.
31
voltada para o mercado”. (MOZOTA,2010)
É bastante claro e evidente que o design pode contribuir em todos os níveis da empresa
para a geração de inovações (as contribuições do design para a empresa serão mais
profundamente relatadas no capítulo 2 deste trabalho). Porém existe uma dificuldade de
relacionamento entre os gerentes de negócios e os gerentes de design que prejudicam a
ascensão do design na organização, privando-a dos benefícios que esta integração pode
lhes trazer. É preciso entender o motivo destas dificuldades a fim de trabalhá-las de forma
a gerar resultados positivos para a empresa e, consequentemente, para a indústria,
fortalecendo a economia do país.
1.4 A relação entre os gerentes de design e os gerentes de negócios
A origem da dificuldade do entendimento entre os gerentes de design e os gerentes de
negócios está na natureza de suas formações. Enquanto os gerentes designers trabalham
sob uma perspectiva qualitativa, com foco no usuário, os gerentes de negócios orientamse através de uma perspectiva quantitativa, centrada em indicadores de desempenho.
O quadro abaixo compara a postura da área do design com o da área administrativa em
relação a determinados aspectos:
DESIGN
Assuntos Subjacentes Experiência subjetiva;
realidade construída
socialmente
Método
Experimentação baseada na
iteração em busca de uma
“melhor” resposta
Processo
Ação
Orientação de decisões Emoção; modelos
experimentais
Valores
Busca pela novidade; não
gostam de um 'status quo'
Nível de foco
ADMNISTRAÇÃO
Racionalidade, objetividade;
realidade fixada e quantificável
Análises com objetivos de provar
“a melhor” resposta.
Planejamento
Lógica; modelos numéricos
Busca pelo controle e
estabilidade; desconforto com a
incerteza
Movimento ente o abstrato e Abstrato ou particular
o particular
Tabela 03 – Comparação entre posturas dos designers e gerentes de negócios. LIEDTKA (2010)
32
Quando se compara a postura de cada área frente aos mesmos aspectos, pode-se
perceber o quanto díspares elas se apresentam. Essas diferenças não necessariamente
significam um aspecto negativo para a construção da gestão bem sucedida de uma
empresa, elas se fazem necessárias.
O modelo analítico, como mencionado anteriormente, funcionou muito bem enquanto a
informação não fazia parte do cotidiano dos consumidores e o comportamento do
mercado era mais facilmente previsível. Porém, no cenário atual de incertezas, é preciso
lidar com mais do que números: é preciso lidar com as pessoas. Por outro lado, não é
possível simplesmente deixar ser tomado pela emoção, pois para uma organização
manter-se saudável é preciso que ela gere números, mais precisamente, lucros.
A mudança para um modelo criativo de gestão não sugere o abandono dos métodos
precisos de avaliação dos gerentes de negócios, mas de um relacionamento emparelhado
entre essas duas forças, com o propósito de criar sinergia em pró da performance da
empresa.
O design concretiza ideias, entende os usuários, provoca experiências, constrói protótipos
e hipóteses de realidades futuras. O design produz inovação. Porém a inovação não
necessariamente cria valor, e mesmo quando o faz, pode não ser suficiente para obter o
sucesso. A inovação precisa ser “executável” a um custo possível, de onde possam obter
retornos que justifiquem o investimento (LIEDTKA, 2010).
Retratando-se a relação entre designers e gerentes, DREWS (2009) coloca que “ninguém
quer que os CEO's12 façam os projetos de seus próprios produtos, nem que todos os
designers cursem um MBA13. Mais importante que isto, as pessoas precisam superar
antigos estereótipos e trabalhar em condições equitativas”.
1.5 Performance empresarial e desempenho econômico-financeiro
Para estabelecer a relação design-negócios, sendo esta pesquisa realizada dentro da área
12 Sigla em inglês para designar Chief Executive Officer (Diretor Executivo) utilizada em sua forma original no Brasil.
13 Sigla em inglês para designar Master of Business Administration, traduzido no Brasil e Portugal como Mestrado em
Gestão Empresarial, porém enquadrado como “pós-graduação Lato Sensu” não podendo ser conferido o título de
“mestre” proveniente da “pós-graduação Strictu Sensu”.
33
do design, é preciso entender alguns conceitos que permeiam a linguagem administrativa
e são necessários ao entendimento da avaliação da performance empresarial.
Como ressaltado no tópico anterior, não só de valores intangíveis e bom design se constrói
uma empresa. O maior objetivo da atividade empresarial é o de gerar lucro – sem ele todo
o esforço de garantir a eficiência e a eficácia em todas as áreas da empresa terá sido em
vão. Este objetivo muitas vezes é deixado em segundo plano pelos designers, que acabam
entrando em conflito com os gerentes financeiros, quando um projeto é recusado por ter
sido avaliado como não rentável. A falta de compreensão por partes dos designers de
conceitos relacionados à avaliação contábil e financeira de uma empresa os torna
limitados em termos de compreensão do todo que envolve o desenvolvimento e a
introdução de um produto no mercado e o que este irá trazer de retorno para a empresa.
Não se trata, no entanto, de se fazer necessário que os designers saibam como calcular
todos os índices utilizados pelo setor financeiro, mas de que haja uma compreensão da
função e da importância desses índices para que o poder de argumentação seja
equiparado.
A situação econômica e financeira de uma empresa está documentada através de seus
relatórios contábeis, sendo cinco deles os principais: (1) o balanço patrimonial, que mostra
a situação econômica e financeira de uma empresa em um determinado período (este
período é comumente chamado de exercício), através da explicitação de todas as
transações realizadas pela empresa que envolve seus bens, direitos e obrigações; (2) a
demonstração de resultados do exercício (DRE), que retrata o confronto entre receitas,
custos e despesas; (3) a demonstração das mutações do patrimônio líquido, que relata as
mudanças ocorridas ao patrimônio líquido da empresa, assim como suas causas e efeitos;
(4) a demonstração do fluxo de caixa, onde está registrada a movimentação e o saldo da
conta caixa da empresa; e, por fim, (5) demonstração de valor adicionado, sendo este
relatório de publicação obrigatória em caso de empresas que possuem o capital aberto
(suas ações são comercializadas na bolsa de valores), pois indica o valor da riqueza gerada
pela empresa e a distribuição desta riqueza entre todos os que contribuíram para a
geração da mesma. (LIMEIRA, 2008)
34
Todas as empresas precisam elaborar seus relatórios contábeis para a prestação de contas
junto aos governos responsáveis, porém, apenas as empresas denominadas “S.A.”
(sociedade anônima) possuem a obrigatoriedade de tornar tais relatórios públicos. Como
colocado anteriormente neste tópico, conhecer todas as contas e relatórios contábeis de
uma empresa não é objetivo do gerente de design, portanto o presente trabalho não
pretende detalhar todas as informações contábeis, mas colocar aquelas interessantes aos
gerentes de design – as que demonstram o desempenho empresarial geral, relacionados à
rentabilidade e lucratividade da empresa – aspectos em que o design pode impactar
diretamente.
Antes de conhecer os indicadores, a seguir serão listados alguns conceitos básicos que
permeiam os relatórios contábeis de uma empresa e precisam ser entendidos para melhor
compreensão das informações contábeis:
•
Gastos: todo o dispêndio financeiro realizado pela empresa – custos, despesas,
perdas investimentos, gastos operacionais e não-operacionais.
•
Custos: gastos efetuados para realizar sua atividade-fim – diretamente
relacionados com a produção dos produtos ou serviços comercializados pela empresa.
•
Despesas: gastos necessários para a geração de receita, mas que não estão
diretamente associadas ao produto ou serviço comercializado – despesas administrativas,
comerciais, gerais e financeiras.
•
Investimentos: gastos realizados com o intuito de expandir a atividade da
empresa.
•
Perdas: gastos não previstos e não comuns efetuados pela empresa em um
determinado período.
•
Gastos Operacionais: gastos relacionados ao ciclo operacional da empresa – os
custos, despesas e investimentos.
•
Gastos Não-Operacionais: gastos não relacionados ao ciclo operacional da
empresa – as perdas.
•
Receitas: montante gerado pela venda de bens e serviços realizados pela empresa
ou pelo rendimento de aplicações financeiras.
Para avaliar o desempenho final da empresa são utilizados os índices de rentabilidade e
35
lucratividade, encontrados no balanço patrimonial e no relatório de demonstração de
resultados do exercício (DRE). “A rentabilidade é o reflexo das políticas e das decisões
adotadas pelos administradores, expressando objetivamente o nível de eficiência e o êxito
econômico-financeiro atingido” (LIMEIRA, et al, 2008). Para efeito de avaliação destes
índices, quanto maiores forem os seus resultados, melhor para empresa.
O balanço patrimonial retrata a estrutura patrimonial da empresa, através da
apresentação da distribuição do capital da empresa. Ele está estruturado na divisão ativo –
passivo. No ativo encontram-se as contas que representam os bens e direitos da empresa,
ou seja, tudo o que ela possui (saldo em caixa, estoques, bens imobilizados, etc) e o que ela
tem a receber por direito (duplicatas a receber, vendas a prazo, etc). Já o passivo, é
constituído pelas obrigações da empresa para com seus investidores e instituições
credoras que lhes forneceram algum tipo de crédito.
O relatório de demonstração de resultados do exercício, o DRE, apresenta o resultado
econômico da empresa, através da apresentação de deduções de receitas e despesas,
evidenciando lucros ou prejuízos acumulados no exercício. (LIMEIRA, et al, 2008)
A seguir serão apresentados os índices de rentabilidade mais comumente utilizados,
encontrados no BP e no DRE, de acordo com LIMEIRA, et al (2008):
•
RPL – Rentabilidade do Patrimônio Líquido: é considerado o índice mais
importante do ponto de vista dos investidores, pois avalia a rentabilidade do capital
próprio investido na empresa em determinado período. Este índice é importante para
estabelecer a comparação com demais formas de aplicação de capital, como a caderneta
de poupança, ações da concorrência, aluguéis, entre outros, auxiliando a avaliação de qual
opção é mais rentável para o investimento. Este índice é expresso através do percentual de
remuneração obtida sobre o capital líquido investido.
•
ROI – Return On Investments ou RI - Rentabilidade dos Investimentos: é o índice
que mede o “poder de ganho” da empresa, ou seja, quanto a empresa está obtendo de
retorno sobre os seus investimentos totais. Através deste índice pode ser medido também
o “tempo de pagamento” do investimento, ou seja, em quanto tempo o capital total
investido será retornado em forma de lucro para a empresa.
36
•
GA – Giro do Ativo: é o índice que indica se o faturamento gerado no período foi
suficiente para cobrir o investimento total. Ele expressa a quantia vendida para cada
unidade monetária investida.
Os indicadores de lucratividade mais comumente utilizados, ainda segundo LIMEIRA et al
(2008) são:
•
Margem Bruta: expressa a lucratividade gerada pelo produto ou serviço
comercializado pela empresa, revelando o percentual restante do faturamento líquido
para pagar as despesas operacionais e gerar lucros.
•
Margem Operacional: avalia o ganho operacional da empresa em relação ao seu
faturamento. Mede a eficiência operacional da empresa, exclusivamente em função de
suas operações normais para a manutenção da atividade-fim da empresa.
•
Margem Líquida: demonstra o retorno líquido da empresa sobre seu faturamento,
deduzindo do lucro operacional o resultado não-operacional e os impactos do imposto de
renda e da contribuição social sobre o lucro.
Entender um pouco o que os relatórios contábeis demonstram traz ao designer a
compreensão do desempenho empresarial através da ótica administrativa, baseada em
resultados precisos e facilmente identificáveis. Afinal, como avaliar o impacto do design
nestes resultados se estes não forem conhecidos? Conhecer tais índices é de extrema
importância para qualquer gerente, pois o papel de processar os dados cabe à
controladoria da empresa, porém, para utilizá-los em suas tomadas de decisões cabe a
cada gerente a interpretação dos mesmos.
A GESTÃO DO DESIGN
|2
38
2. A GESTÃO DO DESIGN
Os modelos administrativos de gestão das organizações, como visto no capítulo anterior,
vem evoluindo para modelos cada vez mais caracterizados pela flexibilidade, dando uma
maior abertura para o posicionamento do design junto ao poder decisório da empresa.
Diante desta situação, passa a ser necessário ao gerente de design incorporar aos seus
conhecimentos não apenas aspectos inerentes à atividade projetual, mas também o
conhecimento dos aspectos gerenciais do design e da empresa.
Em paralelo aos modelos de gestão administrativos, a gestão do design vem evoluindo
desde o momento em que a necessidade de gerenciar a atividade do design foi
formalmente identificada. Este capítulo trata desta evolução histórica e destaca modelos
de gestão do design utilizados na atualidade, que buscam consolidar a inserção do design
nas diversas áreas da empresa.
2.1 Origem Histórica
O aumento da concorrência e a necessidade de diferenciação de produto nos países
industrializados levou um aumento da demanda aos escritórios de design, que, cada vez
mais precisavam gerenciar mais projetos e estreitar as relações com as empresas
contratantes. Em meados da década de 60 do século XX, na Grã-Bretanha, a função do
gerente de design começa a ser identificada como necessária para o gerenciamento da
comunicação entre o escritório de design e a empresa, função esta, propagada por Michael
Farr. (MOZOTA,2010)
Na Grã-Bretanha, surge então o conceito de Gestão do Design, quando o designer e o
design começam a ser reconhecidos como fator crucial para o bom desempenho de uma
indústria e de uma economia. O London's Royall College of Art e o Departamento da
Gestão do Design da London Business School, chefiado por Peter Gorb, tiveram uma
atuação importante na consolidação do conceito, sendo Perter Gorb considerado hoje o
“pai” da Gestão do Design pelos pesquisadores da área.
39
Em 1975, é fundado o Design Management Institute, por Bill Hannon, no Massachusetts
College of Art, em Boston, EUA, com o objetivo de “melhorar as organizações do mundo
inteiro por meio de uma gestão do design eficaz buscando o crescimento econômico” e a
missão de “ser a autoridade, o recurso e o defensor internacional da gestão do design”
(DMI, 2010). Em 1986, o DMI já era reconhecido como líder de atuação na área, uma
entidade independente e sem fins lucrativos, realizando trabalhos em cooperação com a
Havard Business School. Hoje, o instituto continua sendo referenciado como principal
centro de pesquisas na área e propagador da gestão do design, responsável pela
publicação do Design Management Journal, do Design Management Review, além de
conferências e seminários que promove por todo o mundo, tendo como membros os
grandes exponentes da pesquisa na área.
Apesar do pouco tempo do surgimento desta área, as pesquisas na gestão do design vem
ganhando cada vez mais pesquisadores em diversas instituições do mundo, muito em
parte graças à atuação do DMI e ao reconhecimento do valor econômico e financeiro da
gestão do design por grandes empresas. Pelo seu caráter multidisciplinar, as pesquisas em
gestão do design não se limitam às escolas de design, sendo muito abordada também,
principalmente, em escolas de gerenciamento de negócios.
2.2 A evolução da gestão do design
A compreensão da competência da gestão do design dentro das organizações vem
evoluindo junto com o amadurecimento da industrialização e acompanhando as
mudanças dos modelos de gestão propagados pela ciência da administração.
Assim como aconteceu com as formas de produção e com os modelos de gestão das
empresas, mencionadas no capítulo 1 deste documento, o papel do design foi sendo
modificado ao longo das transformações ocorridas no contexto sócio-econômico pela
introdução de novas tecnologias e novas teorias.
Apesar das controvérsias entre os autores sobre a origem exata do design (não é intuito
desta pesquisa entrar nesta discussão), é consensual dizer que o design (e o designer)
passa a ter seu papel definido com o surgimento da linha de produção, na Primeira
40
Revolução Industrial e vem se modificando desde então.
A tabela a seguir, mostra como o design e a gestão do design, na percepção de MOZOTA,
evoluiu ao longo do tempo:
Período
Principal Perspectiva
Papel do Design
Foco da Gestão do
Design
Casos
1940-1950
Design como função
Qualidade do produto
nenhum
AEG, Olivetti
1960-1970
Design como estilo
Percepção de
qualidade
Gestão de Projeto
Alessi, Braun
1980-1990
Design como processo
Inovação
Gestão da Inovação no
Desenvolvimento de
Novos Produtos (NPD)
Philips, Sony
1990-2000
Design como liderança
Estratégia criativa
Marca
Apple
2000atualmente
Design Thinking
Novo modelo de
negócio
Organização criativa
IDEO
Tabela 04 – Desenvolvimento Histórico da Gestão do Design, (MOZOTA,2009), tradução livre.
Os dados desta tabela podem ser visualizados em comparação com a evolução dos
movimentos historicamente relacionados à gestão empresarial, conforme a figura à
seguir:
Figura 01 – Quadro cronológico comparativo das classificações relacionadas à gestão industrial e
do design.
A gestão do design surge na década de 60 com o foco na gestão de projetos, quando os
modelos de gestão empresariais estão focados na eficiência e na qualidade da empresa.
Ainda na “era da qualidade”, a gestão do design passa a focar os processos produtivos,
como forma de busca de inovações tecnológicas para o desenvolvimento de seus
produtos. Em seguida, na década de 80, a gestão do design se abre para a gestão da
inovação no desenvolvimento de novos produtos, uma abordagem crucial para as
41
empresas garantirem a diferenciação dos seus produtos. Na década de 90, a chamada “era
da competitividade”, a gestão do design passa a atuar com o foco na marca e se eleva ao
nível estratégico das organizações, onde o design é reconhecido como competência
central no mais alto nível da organização, até chegar ao momento, a partir dos anos 2000,
em que é proposto um “novo modelo de negócio” onde o design é instrumento de
realização de mudanças dentro e fora da empresa, estimulando criação de “organizações
criativas” - dando origem ao conceito de “design thinking”.
Apesar da divisão didática, o processo da evolução da gestão do design não se deu de
forma “anulativa”, onde uma nova perspectiva abordada anularia uma antiga perspectiva,
levando ao abandono das antigas práticas. Podemos dizer que esta evolução se deu de
forma cumulativa, onde uma nova perspectiva traz a ampliação da área de atuação, sendo
todas elas coexistentes e necessárias para a implementação da gestão do design no mais
alto nível organizacional, como veremos ainda mais adiante neste capítulo.
2.3
Contribuições da Gestão do Design
Em 2001, o Britsh Design Council, da Grã-Bretanha, realizou uma pesquisa entre diversas
empresas do país para verificar quais benefícios a inserção do design, da inovação e da
criatividade eram reconhecidos pelas mesmas. A tabela abaixo lista o percentual de
empresas que acreditam que esta inserção teve impactos positivos nos seguintes aspectos:
Pontos impactados pelo design,
inovação e criatividade
Percentual de empresas
que confirmam
Aumento da rotatividade
51%
Melhor imagem da empresa
50%
Aumento dos lucros
48%
Aumento de emprego
46%
Melhor comunicação com os clientes
45%
Melhor qualidade dos serviços/produtos
44%
Aumento da participação do mercado
40%
Desenvolvimento de novos produtos
44%
Melhor comunicação interna
28%
Redução de custos
25%
Tabela 05 – Percentual de empresas que confirmam os impactos realizados pelo design nos aspectos
42
relacionados. British Design Council, 2001 (apud MOZOTA, 2010)
Com a contribuição para o desempenho empresarial, por consequência, o design contribui
para o desenvolvimento dos mais diversos setores da indústria, tendo seus impactos
refletidos na economia dos países. Para MOZOTA (2010) “o design tem alguns efeitos
indiretos sobre indicadores de concorrência internacional – tais como tecnologia, pesquisa
e desenvolvimento (P&D) e equilíbrio comercial de negócios – mas também sobre o
equilíbrio social, o bem-estar coletivo e os níveis de consumo de um país”. Isto justifica o
investimento que governos de países que possuem uma indústria competitiva fazem na
promoção do design em suas nações, com políticas de fomentos ao design e sua inserção
na industria. Países como Grã-Bretanha, Dinamarca e Alemanha possuem fortes políticas
de propagação do design em seus territórios. No Brasil, o Programa Brasileiro de Design,
atua desde 1995, em uma iniciativa do Ministério do Comércio, Indústria e Exterior,
promovendo a inserção do design nos diversos setores produtivos do país.
A inserção do design requer uma gestão que compreenda o seu valor. Para DUMAS, et al
(1989), “se a gestão do design deve permanecer como um conceito significante da gestão
– e não ser descartado como uma moda passageira – ele deve causar um impacto
duradouro nos interesses da administração”. Para tanto, é preciso identificar com clareza
em que pontos da empresa o design pode contribuir com os resultados da performance
empresarial.
O autor destaca as áreas onde o design pode impactar e contribuir dentro da empresa,
como ilustrado na figura abaixo:
Figura 02 – A contribuição do design dentro da empresa. (DUMAS, et al, 1989)
43
Como ilustrado na figura, o autor destaca seis pontos críticos da indústria onde o design
pode contribuir significativamente, sendo: (1) na qualidade, (2) no fomento à criatividade e
a inovação, (3) na competitividade, (4) tecnologia, (5) na mudança organizacional e (6) na
estratégia e planejamento empresarial.
1 – Qualidade: um dos pontos onde a contribuição do design fica mais evidente é na
qualidade dos produtos. O princípio de que a qualidade deve ser “projetada” pelo design e
não “inspecionada” pelo operador é hoje incontestavelmente aceito em todo o mundo. Já
no conceito de “qualidade total” – onde todos os envolvidos na organização devem estar
continuamente comprometidos com a melhoria da qualidade – ou na qualidade dos
serviços – onde questões como cortesia, cordialidade e atitude são indicadores de
qualidade – o papel do design não é tão óbvio quanto na qualidade dos produtos
industriais. Porém, se tais características forem tomadas como questões a serem
consideradas para o melhoramento do comprometimento do pessoal e cultura
organizacional, o link com o design já fica mais evidente, sob o argumento de que a
identidade corporativa deve estar relacionada com a cultura organizacional.
2 – Criatividade e Inovação: a atividade do design está intimamente relacionada com a
criação e a produção de inovação. Toda a formação do designer está atrelada a conceber
uma ideia criativa e a concretizá-la em forma de projeto, através de métodos da teoria do
design. O autor coloca a criatividade como a concepção da ideia e a inovação como a
concretização da mesma. Ele destaca que “o design não detém o monopólio da
criatividade dentro da empresa, mas como profissionais treinados através de um
pensamento criativo, os designers tem muito a contribuir para o ambiente corporativo”.
3 – Competitividade: a grande maioria dos estudos na área da gestão do design apontam a
efetividade do design na melhoria da competitividade da empresa. Para KOTLER (1984),
“o bom design pode engrandecer produtos, ambientes, com unicação e a identidade
corporativa”.
4 – Tecnologia: a tecnologia está diretamente ligada às mudanças organizacionais e à
inovação. Os gestores buscam criar uma cultura corporativa que facilite a absorção de
44
novas tecnologias. O design tem o papel mediador entre a tecnologia e a sua aplicação nos
produtos, portanto, o design responsável pela adequação das necessidades do mercado às
novas tecnologias e vice-versa, produzindo vantagens competitivas para empresa em um
ambiente de rápidas mudanças tecnológicas.
5 – Mudança organizacional: a palavra “mudança” está presente hoje nos mais diversos
estudos sobre organizações competitivas. A globalização, os acelerados avanços
tecnológicos e a comunicação instantânea global caracteriza um cenário de constantes
mudanças econômicas e sociais. Grandes pesquisadores afirmam que hoje, a única certeza
que podemos ter, é a certeza da mudança. Então, uma empresa que não consegue
acompanhar as mudanças externas e também não consegue promover mudanças
internas, quando partes de um cenário competitivo, dificilmente conseguirão manter um
bom desempenho empresarial. O design, como mediador entre tecnologia, inovação e
identidade corporativa, possui papel fundamental na incorporação de mudanças dentro da
empresa, quer seja na cultura organizacional ou na atenção de seus produtos às novas
necessidades do mercado.
6 – Estratégia e Planejamento: o método do design se caracteriza pelo projeto de soluções
que atendam às diversas necessidades envolvidas em um produto, desde suas
especificações técnicas, como materiais e processo de produção, até projeção de custos,
adequação ao usuário, tendências de mercado, etc. Então, faz parte da atividade do
designer a visão global de um projeto que envolve um produto. Esta visão do todo com
foco no objetivo (no caso, o produto) é a visão ideal para a formulação de estratégias e
execução de planejamentos, tornando o designer capacitado para colaborar com a
formulação de estratégias empresariais. Além disso, colocar o design a nível estratégico na
empresa garante a penetração dos benefícios trazidos pelo design em todos os segmentos
da organização, garantindo um melhor aproveitamento da gestão do design.
Ainda segundo Dumas et al, a contribuição do design nestes pontos críticos da empresa se
manifestam através do design de produtos (afeta o valor do produto ofertado no
mercado), do design de ambientes (ambientação organizacional, design de displays
promocionais e design do ponto de venda, mobiliário organizacional, etc.), do design da
informação (design das formas de comunicação que a empresa usa para comunicar-se
45
externa e internamente) e através do design da identidade corporativa (“a gestão explícita
de todas os meios onde a organização se apresenta através de experiencias e percepções
para todas as suas audiências” (OLINS, W. 1995)).
Para que estas contribuições do design sejam efetivas dentro da empresa, é necessário
implementar a gestão do design de forma adequada à realidade organizacional,
maximizando os benefícios gerados por esse tipo de gestão. Pesquisadores da área,
dividem a implementação da gestão do design na empresa em três níveis organizacionais:
a gestão do design em nível operacional, nível tático ou funcional e em nível estratégico,
como veremos a seguir.
2.4
Os níveis da Gestão do Design
Para uma melhor implementação e controle da gestão do design na empresa, é comum
que esta seja estratificada em três níveis: o nível operacional, o nível tático ou funcional e o
nível estratégico. Para MOZOTA (2010), o nível operacional é o primeiro passo para a
integração do design na empresa, sendo seguido pelo nível funcional, onde há a criação de
uma função do design na empresa e, em um nível mais alto, o nível estratégico, quando o
design integra-se a empresa transformando e unificando a sua visão.
Nível Operacional
Em geral, esta é a forma por onde o design começa a ser inserido na empresa. Trata-se da
natureza mais básica do design: a elaboração de projetos de design com objetivo de
solucionar um problema específico. Todas as empresas possuem demandas por design, o
que vai definir qual será a demanda são os objetivos da empresa. Por exemplo, para uma
empresa que está iniciando suas atividades, existe uma demanda imediata pelo design
gráfico, na criação de uma logomarca que identifique a empresa. Para lançar um novo
produto, existe a demanda pelo design de produtos, na elaboração do projeto. Se o
objetivo for diversificar em um novo mercado, existe a demanda pelo design de produto e
extensão de marca (MOZOTA, 2010).
Para DUMAS et al (1989) o nível operacional da gestão do design engloba os seguintes
46
aspectos:
-
é a natureza do processo e projeto de design;
-
são propostas de projetos de design dentro da empresa;
-
é necessário a seleção de designers a executarem tal projeto, quer seja
internamente ou externamente à empresa;
-
é a ligação entre a gestão e o time de projeto;
-
implementação de sistemas de controles e documentação do projeto;
-
implementação de soluções de design;
-
avaliação de projetos de design.
Neste nível, não há uma necessidade de haver um departamento de design dentro da
empresa, muitos projetos podem ser executados por escritórios de design que atuam em
forma de parceria com a empresa, o que “é válido para a diminuir os riscos quando se está
fazendo design pela primeira vez” (MOZOTA,2010). Porém, deve haver sempre alguém
“encarregado” pelo design dentro da empresa, ainda que seja apenas para fazer a ligação
entre o escritório externo e a organização.
Nível Tático ou Funcional
Neste nível, o design não mais se limitará a projetos específicos, como no nível
operacional, mas o design ganha um departamento dentro da organização que passa a
atuar de forma significativa dentro da empresa, gerindo toda a demanda do design. O
design então passa a ser tratado no alto nível da administração, pois é preciso garantir
recursos financeiros, recursos humanos e recursos tecnológicos para o funcionamento e
evolução do departamento.
DUMAS et al coloca os seguintes aspectos para este nível:
-
garantia de recursos para o design: humanos, físicos, internos, externos, etc.;
-
desenvolvimento de habilidades em design;
-
treinamento em design;
-
gestão do design para processos, procedimentos e diretrizes;
-
departamento de design com uma localização específica, serviços, visão e objetivos
próprios.
47
Nível estratégico
“Neste nível de gestão do design, o gerente deve, essencialmente, criar uma relação entre
design, estratégia e a identidade e cultura da empresa.” (MOZOTA, 2010). Trata-se do mais
alto nível da gestão do design, quando o design está presente no mais alto escalão da
empresa, auxiliando na definição da missão e visão da empresa e no planejamento
estratégico, tornando a empresa em uma organização orientada pelo design. É quando
ganha força o termo “design thinking”, que estabelece um novo “modelo de negócio”
voltado para a cultura do design.
Os aspectos que este nível engloba, foram divididos em três categorias, segundo DUMAS
et al:
•
Fatores ambientais:
- Tendências de mercado que possam impactar o design;
- Tendências do design;
- Legislação;
- Padrões.
•
Manifestações físicas do design:
- Identidade organizacional;
- Padrões de design corporativos;
- Produtos;
- Ambientes;
- Comportamentos;
- Comunicação;
•
Questões internas:
- Design de estratégias e políticas organizacionais;
- Consciência e compreensão do design e o desenvolvimento de habilidades em
gestão do design;
- Integração, centralização e posicionamento na organização;
- Liderança e responsabilidades do design;
- Elaboração de introdução de sistemas de gestão do design;
- Auditorias na gestão do design dentro da organização;
48
- Avaliação dos investimentos, impactos e contribuições do design;
- Fundo para as atividades do design.
Este nível requer de todos os gerentes a real compreensão do valor do design, para que as
atividades sejam realizadas com seriedade e compromisso de todos os envolvidos.
2.5
Modelos de Gestão do Design
Na literatura da área, podem ser encontrados diversos modelos teóricos que buscam
auxiliar a implementação da gestão do design na prática das empresas. Muitos modelos
possuem as mesmas características, trabalhando com variáveis semelhantes e divergem
apenas na forma de abordagem ou apresentação. Os modelos apresentados a seguir
foram selecionados com o objetivo de abranger diferentes perspectivas da inserção do
design na empresa, expondo a pluralidade de práticas e conceitos existente na gestão do
design.
Os modelos foram reunidos em dois grupos distintos, sendo eles: (1) o grupo de modelos
de implementação e estruturação – que agrupa três modelos que auxiliam na introdução
do design na empresa e na estruturação da mesma para uma eficiente gestão do design; e
(2) o grupo de modelos de avaliação e mensuração – reunindo dois modelos que auxiliam
na avaliação, controle e medição do impacto do design e da gestão do design no
desempenho da empresa.
2.5.1
Modelos de implementação e estruturação
Neste item serão apresentados três modelos: o modelo número 1, que é bem citado nas
pesquisas sobre gestão do design no Brasil; o modelo número 2, que foi publicado
recentemente por Brigitte Borja de Mozota e Bo Young Kim – sendo Mozota, uma
respeitável pesquisadora em gestão de design a nível mundial, conselheira do Design
Management Institute, e sua obra acerca do tema citada em uma maioria absoluta das
pesquisas realizadas no Brasil; e o modelo número 3, publicado no Design Management
Review, que apresenta a gestão do design em uma perspectiva mais ousada.
49
MODELO 01 | Disco Integrador da Gestão do Design | MARTINS, 2004
Proposto por MARTINS (2004), o modelo do disco integrador da gestão do design foi
construído com base na figura “Roda da Estratégia Competitiva” de Porter (1986) e na
teoria da “Formulação de implementação da estratégia” de MINTZBERG E QUINN (2001) e
é representado pela figura a seguir:
Figura 03: Modelo Disco Integrador da Gestão do Design. MARTINS, 2004
Trata-se da apresentação de um modelo estratégico que coloca em foco o cliente, tanto
interno quanto externo, onde o design assume o papel mediador entre os departamentos
da empresa e estes clientes.
50
As variáveis internas e externas influenciam diretamente no design, sendo necessário o
conhecimento e monitoramento dessas variáveis, a fim de que estas norteiem o
direcionamento do design na empresa.
MODELO 02 | Gerenciando o Design como Competência Central | MOZOTA, et al, 2009
Através deste modelo, MOZOTA, et al (2009) propõe a mudança de uma gestão do design
como vantagem competitiva para a gestão do design como competência central da
empresa. O quadro abaixo compara estas duas perspectivas da gestão do design:
Do que se trata “design como competência central”?
Design como Vantagem
Competitiva
DESIGN
GESTÃO DO DESIGN
QUESTÕES PRINCIPAIS
Design como Competência
Central
. Diferenciação de produto e marca
. Habilidades internas, processos e
conhecimentos
. Gestão do design centralizada
. Dirigido por grandes empresas de
produtos
. Administração do design pelo CEO
. Implementação de um sistema de
gestão do design
. Melhorando o processo liderado pelo
design
. Gestão do design pelo diretor de
design ou diretor de criação
. Construção de liderança por design
tangível
. Desenvolve inovação através do
design
. Design aproximado do branding ou
P&D
. Time estratégico de design para uma
organização criativa
. Desenvolve o design em nível de
diretoria
. Construção do design como valor
intangível
. Design como uma função
independente.
Tabela 06 – Comparação entre o design como vantagem competitiva e o design como
competência central. (MOZOTA, et al, 2009)
O modelo parte da concepção de que o design pode aprimorar os recursos capitais da
empresa, através de ações de implementação específicas para cada tipo de capital, como
nos mostra o gráfico que representa o modelo:
51
Figura 04 - Modelo de gestão do design como competência central. MOZOTA, et al, 2009
Para as autoras,
“se o design precisa ser pensado como um recurso antes de ser uma vantagem
competitiva externa, a liderança em gestão do design implicará em um aumento dos
valores intangíveis da empresa, através do aprimoramento de seu capital humano,
capital intelectual, capital cultural e capital tecnológico.”
MODELO 03 | Design de Mudanças Sísmicas | YAMASHITA, et al, 2002
Este modelo destaca a importância do design e da comunicação no estabelecimento de
estratégias para empresas, em um contexto de mudanças rápidas, bruscas ou até mesmo
induzidas interna ou externamente à organização.
O termo “mudanças sísmicas” foi adotado em referência aos tremores relacionados a
terra, que a depender de sua intensidade, podem provocar profundas transformações no
território, em uma analogia às mudanças que os avanços tecnológicos, a internet e toda a
dinamicidade da era contemporânea provocam na sociedade.
A figura a seguir representa o modelo gráfico proposto:
52
Figura 05 - Síntese gráfica do “Modelo para Design de Mudanças Sísmicas”. YAMASHITA, et al, 2002
O entendimento do modelo é explicado da seguinte forma:
“O comportamento dos líderes de sucesso em face da adversidade
pode ser capturado em um modelo composto por cinco partes. Este
'modelo para design de mudanças sísmicas' consiste em visão,
comunicação, cultura, marca e experiência do usuário, e liderança.
Pense nestas perspectivas como cinco lentes pela quais devem ser
vistas cada meta ou desafio de uma reinvenção da organização.”
YAMASHITA, et al, 2002
O modelo apresentado é pautado no importante papel da liderança como grande agente
estimulador da organização, por isto a mesma está centrada no gráfico e permeia todas as
áreas. A visão fica acima, pois é colocada como “ponto de partida” para todas as demais.
“Design e comunicação são críticos para dar vida à uma visão, tornando-a ao mesmo
tempo aspirante e concreta” (YAMASHITA, et al, 2002). A comunicação eficiente é
colocado como essencial para a condução de mudanças – ela pode ser projetada para
conduzir a organização ao entendimento das novas realidades. Na cultura o design e a
comunicação auxiliam a visualização da estratégia, para que as pessoas possam agir de
acordo com ela e assim tornar novos comportamentos tangíveis. Com uma visão clara,
uma comunicação eficiente e uma cultura consolidada de acordo com a estratégia da
empresa , expressar estes valores através da marca e levar os usuários a experimentarem
53
de tais valores fecha o diagrama sustentado pela liderança coordenadora de todos esses
aspectos.
2.5.2
Modelos de avaliação e mensuração
Muitos são os estudos encontrados sobre a forma de implementação da gestão do design
dentro da empresa – a pesquisa na área fornece diversos estudos de casos que levam ao
apontamento dos benefícios que a inserção da gestão do design traz para a empresa,
como já relatado nos tópicos anteriores. Porém, poucos modelos atualmente se
encarregam de avaliar e medir o tamanho destes impactos. Para ALEGRE et al (2009), “não
há suportes empíricos sobre o impacto da gestão do design na performance empresarial”.
Esta escassez, a princípio, se dá pela dificuldade de mensurar com exatidão a atuação do
design e da gestão do design, e, também, pelo fato de as empresas preferirem manter o
sigilo empresarial, quando se tratando de questões como decisões estratégicas e dados
financeiros (para aquelas que não constituem uma sociedade anônima – SA).
A seguir, serão apresentados dois modelos que tem como objetivo avaliar a gestão do
design na empresa, porém com propósitos diferentes: o modelo 1, proposto por MOZOTA,
utiliza a ferramenta do Balanced Score Card, para avaliar se a gestão do design na empresa
e mantê-la em acordo com a visão empresarial; já o segundo modelo, proposto por CHIVA
e ALEGRE, avalia o impacto dos investimentos em design sobre a performance
empresarial, mediado pela gestão do design.
MODELO 01 | Modelo baseado no BSC (Balanced Score Card) | MOZOTA, 2006
Criado por Robert Kaplan e David Norton, o Balanced Scorecard (BSC) trata-se de uma
ferramenta de avaliação da performance empresarial, amplamente conhecida pelos
gerentes empresariais, que através de quatro perspectivas permeadas pela visão
estratégica do negócio, abrange objetivos de curto e longo prazo, em um entendimento
holístico da criação de valor econômico de uma empresa. O sistema é colocado de forma
genérica, onde cada empresa deve eleger os indicadores de desempenho mais adequados
para representar cada perspectiva: a perspectiva financeira, a perspectiva dos clientes, a
54
perspectiva dos processos e a perspectiva do conhecimento.
MOZOTA (2006), faz uma relação entre as quatro perspectivas do BSC com o que ela
chama de “as quatro forças do design”, sendo elas: (1) design como diferenciador – design
como fonte de vantagem competitiva; (2) design como integrador – design como recurso
que melhora o desenvolvimento de novos produtos através da integração de grupos e
atividades; (3) design como transformador – design como recurso para criar novas
oportunidades de mercado e melhorar a capacidade da empresa de lidar com mudanças; e
(4) design como bom negócio – design como fonte de alavancagem de vendas e margens
de lucro, valor de marca, participação do mercado e melhor retorno sobre investimento
(ROI). A figura abaixo demonstra este modelo:
Figura 06 - Modelo baseado no BSC para gestores de design. MOZOTA, 2006
Assim como no tradicional BSC, o modelo proposto por MOZOTA mantém as quatro
55
perspectivas relacionando-as com as quatro forças do design e destaca possíveis
indicadores a serem analisados dentro de cada perspectiva, salientando que tais
indicadores devem ser propostos de acordo com a realidade de cada empresa.
“Medir o impacto do valor do design é o fator-chave para o sucesso de designers que
pretendem implementar uma estratégia de design” (MOZOTA,2006). Assim, este modelo
torna comum a linguagem entre os gestores e os designers, facilitando a comunicação e o
entendimento do valor do design dentro de uma empresa, facilitando a transição de uma
gestão baseada em projetos para uma gestão baseada no conhecimento.
MODELO 02 | Modelo de avaliação do investimento em design na performance | CHIVA, et al,
2009)
Este modelo avalia como os investimentos em design impactam na performance
empresarial e como esta relação é mediada pela gestão do design. Para os autores, a
forma como os investimentos em design impactarão a empresa pode ser variável, estando
condicionados às habilidades e talentos dos designers envolvidos.
O modelo é sustentado no modelo de DICKSON et al. (1995), que conceitualiza a gestão
do design “como uma grande ordem, composta por cindo fatores de primeira ordem”
(CHIVA et al., 2009). Estes fatores são o resultado do agrupamento das habilidades
necessárias para garantir a eficiência da gestão do design, que foram empiricamente
sustentadas através de uma pesquisa entre diversos CEO's de pequenas e grandes
empresas.
As habilidades foram agrupadas nos seguintes fatores:
•
Habilidades Básicas – habilidade de gerenciar atividades básicas do processo de
design, como a qualidade dos produtos, o alinhamento com a produção, adequação de
custos e o aprimoramento no desenvolvimento de novos produtos, tornando mais rápida o
lançamento de novidades.
•
Habilidades específicas – habilidade de gerenciar atividades específicas requeridas
pelo processo de design, como a estimativa de custo de um novo produto, a capacidade de
56
utilizar com eficiência as mais avançadas ferramentas CAD (projeto auxiliado por
computador), execução de testes de produção durante o projeto de novos produtos e
captação de recursos humanos para o design com excelência em habilidades de design.
•
Envolvimento de terceiros – habilidade de envolver clientes e fornecedores no
processo de design, atraindo novas ideias para o desenvolvimento de novos produtos.
•
Mudança organizacional – a habilidade de gerenciar mudanças, tanto internas
quanto externas, tornando à organização flexível e facilmente adaptável à mudanças de
cenários e novas realidades.
•
Habilidades em inovação – a habilidade de gerenciar a inovação, de forma a se
antecipar ao concorrente com novas ideias ou ser capaz de reagir rapidamente à uma
mudança no mercado, sem se limitar à apresentação imitações dos concorrentes.
Os fatores listados por DICKSON (1995), coincidem com muitas características elencadas
por MOZOTA (2009, 2003), YAMASHITA et al (2002), entre diversos outros autores da área.
Estes fatores foram utilizados como base para a formulação das hipóteses que nortearam
a pesquisa de CHIVA et al., resultante no modelo aqui explanado. Foram formuladas três
hipóteses:
1 – A relação entre investimento em design e performance empresarial é mediado pela
gestão do design;
2 – Investimento em design está positivamente relacionado com a gestão do design;
3 – Existe uma relação positiva entre a gestão do design e a performance empresarial.
O gráfico a seguir ilustra o modelo propostos pelos autores:
57
Figura 07 – Modelo Conceitual. CHIVA, et al, 2005
As hipóteses foram testadas entre indústrias do mesmo setor, o de telhas cerâmicas.
Segundo CHIVA, et al (2005) os maiores produtores de cerâmica em ordem decrescente
são, em primeiro lugar, a China, seguida pela Espanha, Itália, Brasil e Turquia. Porém, os
maiores exportadores de telhas são Espanha e Itália, em função da alta qualidade e valor
agregado dos seus produtos, alcançados através da enfase em design, tecnologia e
imagem corporativa. A produção destes dois países se assemelham em tamanho (setor
formado em maioria por pequenas e médias empresas) e forma produtiva, formando
condições ideais para a aplicação do modelo proposto e evitando variáveis estranhas a
uma empresa que poderiam influenciar no resultado final da pesquisa.
A pesquisa foi realizada com os gerentes das empresas espanholas e italianas do setor de
telhas cerâmicas, entre Junho e Novembro de 2004, coletando informações através da
aplicação de um questionário que utilizou escala de Likert de sete pontos. Os gerentes de
design, foram responsáveis por responder pelas questões relacionadas à gestão do design,
e, os gerentes gerais, responderam sobre o desempenho da empresa. As perguntas foram
classificadas segundo os três eixos da pesquisa: investimentos em design, gestão do
design e performance empresarial. A gestão do design foi analisada a partir das cinco
58
habilidades de proposta por Dickson, conforme colocado anteriormente. No eixo da
performance empresarial foram levados em consideração a lucratividade da empresa, o
crescimento, o tamanho e a localidade.
A análise dos dados foi feita utilizando um modelo de equação estrutural, que “envolve o
desenvolvimento de modelos de mensuração para definir variáveis latentes e, em seguida,
estabelecer relações ou equações estruturais entre as variáveis latentes” (CHIVA et al
2005).
O processamento dos dados chegou à resultados que validam as hipóteses da pesquisa. A
figura abaixo sintetiza os resultados, distribuindo a classificação das empresas pesquisadas
dentro do quadrante proposto:
Figura 08 – Classificação das empresas segundo resultado da pesquisa. CHIVA, et al, 2005
As três hipóteses apresentadas pelos pesquisadores foram empiricamente validadas,
enfatizando a importância de confrontar a gestão do design ao investimento em design,
pois, para os autores, não é uma questão de quanto se investe em design, mas de como se
investe.
59
A pesquisa ainda ressalta suas limitações, em função da falta de dados precisos e do curto
espaço de tempo que durou a pesquisa.
METODOLOGIA DA PESQUISA
|3
62
3.
METODOLOGIA
Após o momento de caráter exploratório da pesquisa, onde foi realizada a revisão
bibliográfica que consolidou a fundamentação teórica, foi dado início ao delineamento do
plano de pesquisa que veio a guiar a coleta de informações com foco nos objetivos a serem
atendidos.
A escolha da empresa a ser estudada como caso, o modelo de avaliação escolhido como
base para a realização da pesquisa, bem como as adaptações necessárias à aplicação do
modelo serão detalhadas nos itens à seguir.
3.1 A escolha do caso
A escolha da empresa Light Design Iluminação como caso único nesta pesquisa se deu por
suas características favoráveis à realização da mesma, tais como:
-
A empresa atua no setor industrial de iluminação brasileira, atuando nos grupos
setoriais de Iluminação Comercial e Iluminação Decorativa e Residencial, segundo
classificação da ABILUX14;
-
A empresa possui fábrica sitiada no estado de Pernambuco e possui showroom de seus
produtos em 16 estados do país e também no exterior, nas capitais europeias Lisboa e
Londres;
-
A empresa é pioneira no Estado em inserção do design, possuindo departamento
próprio de design;
-
A empresa possui produtos com selos de prêmios nacionais e internacionais;
-
A pesquisadora possuiu vivência como colaboradora da empresa dentro do
departamento de design por um período de 1 ano e 8 meses, facilitando o entendimento
da cultura organizacional, conhecimento de pessoal e o acesso às informações.
Tais fatores favoreceram a escolha da empresa atendendo aos objetivos propostos desta
pesquisa e ao desejo da pesquisadora de contribuir para o conhecimento da indústria local.
14 Associação Brasileira da Indústria de Iluminação
63
3.2 Eleição do “modelo-base”
Para atender ao objetivo de avaliar a inserção do design e da gestão do design dentro de
uma empresa, foi eleito o modelo de avaliação proposto pelos autores CHIVA e ALEGRE
(2009) como “modelo-base” para a elaboração da pesquisa. Como retratado no capítulo
anterior, este modelo possibilita resultados mais precisos em termos de avaliação da
gestão do design, gerando dados que podem ser utilizados para justificar o investimento
em design dentro da empresa.
Ao relacionar investimento em design, gestão do design e performance empresarial, este
modelo traz informações relevantes não apenas para os gestores diretamente ligados ao
design, mas para todos os gerentes, inclusive a alta direção e o setor financeiro.
Em comparação aos demais modelos expostos, este modelo é o que melhor atende aos
objetivos da pesquisa, pois é o único que inclui a performance empresarial e seus
indicadores como uma das variáveis a serem consideradas na avaliação dos impactos da
gestão do design na empresa.
Para a utilização do modelo nesta pesquisa, foi necessário realizar adaptações para que o
mesmo se adequasse a realidade da disponibilidade de dados da empresa, resultando em
uma simplificação do modelo.
A restrição em relação aos dados contábeis realizado pela empresa em estudo, minimiza a
precisão de parte dos resultados, porém não invalida o modelo simplificado, uma vez que
o modelo referência de CHIVA e ALEGRE (2009) também obteve resultados imprecisos
devido à não disponibilidade dos dados contábeis reais por parte das empresas estudadas.
Esta dificuldade será expressa nesta pesquisa, porém, as empresas podem se beneficiar
deste modelo aplicando-o internamente, sem que haja publicação de dados, para alcançar
uma avaliação precisa.
3.3 Adaptação do Modelo-base
O modelo de CHIVA e ALEGRE (2009) tomado como base para o modelo de avaliação da
64
empresa Light Design foi adaptado ao contexto desta pesquisa, de forma que o objetivo
principal do modelo fosse mantido – o de avaliar o papel mediador da gestão do design
entre a relação dos investimentos em design e a melhora da performance empresarial. O
quadro abaixo lista as diferenças existentes entre os dois contextos:
Modelo CHIVA, ALEGRE (2009)
Adaptação ao modelo
Considerado um curto espaço de
tempo, apenas 1 período
Considerado um largo espaço de tempo,
compreendendo 7 anos
Pesquisa setorial – realizada com
diversas empresas do setor
Pesquisa interna – realizada com apenas uma
empresa
Foco: validar as hipóteses propostas
Foco: avaliar a evolução da empresa em
relação às hipóteses
Tabela 07 - Adaptações feitas ao modelo-base eleito para a pesquisa.
A tabela 07 mostra as principais diferenças que justificam as adaptações ao modelo-base,
para que ele sirva como instrumento eficaz diante da realidade desta pesquisa. A principal
diferença encontra-se na mudança de foco, quando, consideradas as hipóteses propostas
pelos autores do modelo tomadas como validadas, o foco passa a ser o de utilizar tais
hipóteses para avaliar a evolução da prática e do desempenho da empresa.
O período escolhido para a avaliação da pesquisa está compreendido entre os anos de
2004 e 2010. Esta escolha foi realizada ao constatar-se que este período foi representante
significativo da atuação do design dentro da empresa, quando o departamento já
pertencia oficialmente ao organograma da empresa como departamento independente
do marketing.
Por falta de dados precisos para o preenchimento do questionário de avaliação (não há
índices de controle para todas as variáveis na empresa), a avaliação foi baseada na
percepção e experiencia de seus gestores. Dessa forma, os resultados analisados não
representam fatos comprovados e mensurados, mas tendências observadas pelos
gestores hora mencionados.
O modelo adaptado foi graficamente expresso conforme a figura a seguir:
65
Figura 09 – Modernização gráfica e simplificação do modelo-base. Adaptado de CHIVA, et al, 2005
O gráfico foi modernizado e simplificado, com apenas uma alteração funcional: as
variáveis “localização” e “tamanho” foram representadas por uma marcação tracejada,
pois, apesar de influenciarem diretamente na performance empresarial da organização,
elas não foram avaliadas de forma periódica na pesquisa, como as demais variáveis, uma
vez que não houve possibilidade de estabelecer uma comparação com a concorrência
devido à falta de dados. Ainda assim, estas variáveis foram levadas em consideração para
realizar alguns pontos da análise da pesquisa de uma forma geral.
A análise histórica da inserção do design na empresa e dos marcos da gestão do design, foi
representada graficamente através de uma linha do tempo, construída com o objetivo de
facilitar a visualização e compreensão da trajetória da empresa.
Em seguida, foi realizada a construção de gráficos de linha, traçando a evolução de cada
variável apresentada no modelo, baseada no questionário de avaliação enviado aos
gerentes da empresa.
Por fim, à linha do tempo, foi adicionado o gráfico de linha que apresenta a evolução dos
três eixos da pesquisa, durante o período o período estabelecido, compreendido entre os
anos de 2004 e 2010, finalizando este trabalho com a síntese gráfica de todas as
informações obtidas e analisadas sobre a empresa, tendo assim sido geradas as
conclusões e direcionamentos conclusivos.
66
3.4 Protocolo de Pesquisa
O protocolo de pesquisa seguiu o modelo escolhido para a avaliação da gestão do design,
tomando como base o questionário proposto por CHIVA e ALEGRE (2009), realizando
pequenas alterações necessárias à adaptação do modelo, como descrito no tópico anterior
deste trabalho.
A tabela abaixo demonstra os itens a serem analisados dentro dos três eixos do modelobase: gestão do design, investimento em design e performance empresarial, avaliados
anualmente entre o período dos anos de 2004 e 2010.
EIXO
CARACTERÍSTICA
Capacidades
Básicas
Capacidades
Específicas
GESTÃO DO
DESIGN
Envolvimento de
Pessoal
Mudança
Organizacional
Capacidade de
Inovação
Garantia de
recursos para o
design
INVESTIMENT
O EM DESIGN
FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO
Qualidade do produto
.Reclamações do
cliente
.Devoluções
Qualidade da produção
.Desperdício
.Retrabalho
.Tempo
Baixo Custo
.Desperdício
.Retrabalho
.Tempo
. Projeto
.Tempo
. Investimento
Rapidez no projeto e
lançamento de novos
produtos
Estimativa de custo de
novos produtos
Habilidade em novas
ferramentas de CAD
Teste de produtos em
desenvolvimento
Seleção de
profissionais
capacitados em design
Envolvimento de
pessoas de diferentes
áreas no processo de
design com
colaboração de idéias
Envolvimento de
fornecedores
. Treinamentos
. Área de testes
. Tempo
. Profissionalismo
.Capacitação
.Abertura
.Parcerias
Capacidade de
gerenciar mudanças
Estrutura
organizacional
favorável
Comunicação entre os
departamentos
Habilidade em
gerenciamento de
inovação (capacidade
de reagir e ser proativo
em relação à
concorrência)
Conhecimento
constante da empresa
e de seus concorrentes
Estímulo à criatividade
. Liderança
Investimentos em
processo
. Tecnologia de
produção
. Novos materiais
. Contratação
. Capacitação
Investimentos em
pessoal
Investimento em
estrutura
. Organograma
. Comunicação
.Novos produtos
.Posicionamento
estratégico no
mercado
. Benchmarketing
. Equipamentos
. Ambiente de
trabalho
LOCAL DA
INFORMAÇÃO
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
67
Lucratividade
Crescimento
interno
PERFORMANC
E
EMPRESARIAL
Economia Local
Tamanho
. Lucro anual
. Crescimento de
produção
. Crescimento
(tamanho)
. Evolução da
economia do setor
. Tamanho da
empresa
Tabela 08 – Protocolo de pesquisa
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas pessoais com os gerentes
diretamente relacionados à atividade do design na empresa, tendo como base o protocolo
de pesquisa. Também foi enviado o questionário de avaliação segundo o modelo (Anexo I)
aos gerentes que compõem o poder decisório dos departamentos e da empresa.
ESTUDO DE CASO – LIGHT DESIGN ILUMINAÇÃO
|4
70
4. ESTUDO DE CASO – LIGHT DESIGN ILUMINAÇÃO
4.1 Histórico da empresa
Fundada em 1974, no Rio de Janeiro, pelo lighting designer Nils Ericson, a Light Design do
Brasil surgiu da necessidade de criar equipamentos de iluminação que atendessem as
demandas de projetos de iluminação do mercado. Trazendo como elemento central em
seu conceito os benefícios da iluminação indireta (luz de rebatimento) a marca é voltada
para o que foi denominado de “iluminação arquitetural”, onde o efeito da luz no ambiente
é priorizado em relação à construção formal da luminária.
No início da década de 1990, os irmãos pernambucanos Marco Caetano e Sílvia Caetano
integram-se à sociedade da empresa e transferem a unidade fabril para a capital
pernambucana, Recife, beneficiando-se de incentivos fiscais oferecidos pelo Estado na
época. O sócio Marco Caetano, engenheiro, fica então responsável por todo o setor de
produção da empresa, enquanto os demais sócios atuam na área de projetos e ficam à
frente das lojas Light Design nos estados do Rio de Janeiro e Brasília. Quando iniciou suas
operações em Recife a empresa contava com um quadro de 21 funcionários e um sóciodiretor atuando diretamente em sua unidade fabril.
A princípio, os projetos de produtos eram executados baseados na experiência do sócio
fundador da empresa, que contava apenas com seu senso apurado e olhar observador para
identificar as necessidades dos projetos luminotécnicos. O organograma da empresa
contava com uma estrutura enxuta, dividida nos seguintes departamentos:
Administrativo, Comercial, Produção e Marketing & Design, todos ligados diretamente
pelos seus gerentes à alta direção da empresa.
Em 1997, um escritório de design brasiliense foi contratado para desenvolver novos
produtos, introduzindo-nos na linha de produção ainda no mesmo ano. No ano seguinte,
em 1998, a Light Design contratou o primeiro designer a fazer parte do quadro da
empresa, ainda mantendo a parceria com o escritório de Brasília, que durou até o ano de
1999. Ainda neste ano, com o incentivo financeiro do CNPq (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico), montou-se uma estrutura embrião do que hoje
71
é denominado Departamento de Design.
O designer efetivo da empresa, juntamente com o escritório de design externo,
conquistou, em 2001, o Prêmio CNI em Gestão do Design, oferecido pelo Confederação
Nacional da Indústria, em reconhecimento ao processo de desenvolvimento de novos
produtos praticados pela empresa.
O principal motivo para o investimento em design declarado pela empresa foi o da busca
pelo desenvolvimento de produtos próprios com qualidade e para obter uma redução de
custos de produção.
Em 2002, com a contratação de dois estagiários do curso de design da Universidade
Federal de Pernambuco (UFPE), o grupo era chamado apenas de “Design”, sendo ainda
parte integrante do departamento de marketing da empresa. Em 2004, com a contratação
efetiva dos estagiários como designers profissionais, foi consolidado no organograma da
empresa o Departamento de Design, separando-o do departamento de marketing,
passando a ter gestão e recursos próprios.
As atribuições iniciais do departamento de design eram de adequar os desenhos
elaborados pelo escritório de Brasília para a produção adequada à tecnologia de produção
da fábrica. Em seguida, passou-se a criar produtos atendendo à demanda exclusiva da loja
de Brasília, atendendo às necessidades identificadas pela sócia residente da capital federal
Sílvia Caetano.
No ano de 2008, o departamento de design deu início a um processo de treinamento para
adequação do desenvolvimento de produtos à normatização ISO 2008. O objetivo é o de
garantir e documentar o processo de desenvolvimento de novos produtos de forma
uniforme dentro da empresa.
A princípio, a adequação à ISO começou a ser realizada pelos designers e estagiários do
departamento, que reservavam parte de suas horas de trabalho para dedicar-se à
construção conjunta do Manual SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade do Departamento
de Projeto).
72
É importante ressaltar a denominação “departamento de projeto” presente no manual,
diferindo da denominação declarada por gerentes e apresentada no histórico de
“departamento de design”. Esta discordância será abordada no item 4.4 deste documento.
Em 2010, foi contratada uma estagiária do curso de design que ficou encarregada
exclusivamente de dar andamento ao processo de normatização, porém, este processo
ainda não foi concluído. Há uma previsão da integração de um estudante do curso de
administração para atuar nesta área, em substituição à estagiária de design, hoje
desligada da empresa. Esta posição reforça o objetivo de perseverar na busca pela
normatização dos processos por parte da gestão do departamento.
Atualmente, o departamento desenvolve produtos baseados em pesquisas de
necessidades do mercado, estudos de viabilidade e retorno de investimento de novos
produtos, além de investir também no treinamento dos envolvidos em todo ciclo do
produto, desde a linha de produção até o cliente lojista, que estabelece o contato direto
com o usuário.
Os gerentes da empresa reconhecem que após a criação do departamento de design a
empresa avançou no desenvolvimento de produtos e na qualidade, ampliando o mix de
produtos e conquistando maiores fatias de mercado com foco em um público exigente,
competindo no segmento de alto padrão da iluminação.
Diante da breve análise histórica da empresa, é possível identificar como foi o processo de
inserção do design e da gestão do design na empresa, destacando o papel incentivador do
Estado, que através de políticas públicas, incentivam as empresas a investirem em design
e a produzir inovação. Para MOZOTA (2010), “O governo pode desempenhar um papel
proativo no estabelecimento de um sistema que sustente o desenvolvimento do design na
economia”. Esta relação é de extrema importância para ambos os interessados: o governo,
que através do design aumenta sua taxa de exportação e o desenvolvimento da
competitividade de sua indústria; o empresário, que pode aprimorar a qualidade de seus
produtos e aumentar a sua rentabilidade; o designer, que consolida a sua profissão e abre
cada vez mais campos de atuação para o segmento; e, o cliente, que passa a dispor de
73
produtos cada vez melhores, mais competitivos e mais acessíveis.
Estabelecendo o paralelo com a literatura da área da gestão do design, o caminho adotado
pela empresa para inserir as práticas do design foi feito através da parceria com um
escritório de design externo, prática preconizada como a mais barata e segura para
empresas não conhecedoras de design (MOZOTA,2010). Em seguida, houve um período
de transição, com a contratação de um designer interno e a manutenção da parceria com o
escritório externo, até que o grupo responsável pelo design consolidou-se dentro da
empresa, passando ele próprio a gerir todas as atividades do design, tornando-se
independente do escritório externo e aprimorando suas práticas de gestão do design até
hoje.
Semanalmente, o departamento de design realiza a reunião multidisciplinar, onde
representantes de todas as áreas que se relacionam com o produto dentro da empresa se
reúnem para acompanhar e discutir problemas relacionados ao funcionamento de
produtos, defeitos em linha de produção, dificuldades em montagem, projetos de novos
produtos, prazos, testes, etc. Nesta reunião estão presentes: o coordenador de design,
juntamente com todos os designers e prototipistas, o coordenador do departamento
comercial, o encarregado pelos custos dos produtos, o coordenador do departamento e o
encarregado da inspeção da qualidade dos produtos da empresa. A interação de diferentes
áreas da empresa em pró do desenvolvimento e acompanhamento de produtos é uma
fortemente defendida pela literatura em gestão do design (MOZOTA, 2010; KIM, et al,
2008; LEE, et al, 2007).
Desde a inserção do design, a Light Design veio adquirindo reconhecimento nacional e
internacional através das premiações conquistadas por seus produtos e por seu sistema de
gestão. Luminárias como o Sistema Delta, Sistema St5, Trama, Linear, entre outras, foram
reconhecidas por prêmios locais, como o Pernambuco Design15, e nacionais, como o Idea
Brasil16. Já as luminária Arind, Orus e o sistema Inside, foram premiadas
internacionalmente pelo If Product Design Award17, premiação respeitada considerada o
15 III Salão Pernambuco Design, 2008. Sistema St5 recebeu troféu destaque na categoria “utensílios e pequenos
objetos”. A luminária tipo balizador Thor, também foi selecionada para a mostra.
16 Prêmio Idea Brasil, edição de 2010. A luminária tipo pendente Space recebeu a medalha de bronze.
17 If Product Design Award, sediado na Alemanha, é considerado a premiação mais importante do design de
produtos industriais do mundo. As luminárias Arind, Orus e a linha Inside receberam o selo da premiação na
74
“oscar” do design mundial. Estes e outros prêmios conquistados reconhecem a seriedade
com que o design é tratado no desenvolvimento de produtos.
O design não está apenas presente nos produtos – através da definição de sua missão18,
que é “oferecer soluções de iluminação com qualidade e design” a Light Design coloca o
design explicitamente em seus objetivos estratégicos. A visão19 da empresa foi, por todo o
período avaliado, norteada pela meta de “ser referência de empresa brasileira que oferece
soluções de iluminação para o mercado interno e externo”, tendo sido recentemente
modificada para “ser a referência de iluminação no Brasil”.
A visão e missão da empresa são direcionadas através dos valores propagados pela
mesma. LOBATO, et al (2009), define os valores de uma organização como “crenças
básicas para a tomada de decisão na empresa. (…) que precisam ser transformados em
comportamentos específicos e atitudes”. A Light Design declara como valores a ética, a
valorização do ser humano, a sustentabilidade ambiental, a qualidade, a lucratividade e a
inovação.
Em se tratando de inovação, os gerentes dos departamentos, em entrevista concedida
para a pesquisa, avaliam a empresa como inovadora, pois desenvolvem seus próprios
produtos, e já foi reconhecida como tal, através de premiações já mencionadas. Porém,
como grande parte da indústria brasileira, a Light Design não está à frente das inovações
em seu setor devido à sua limitação tecnológica20. O design dos produtos precisa ser
adaptado à tecnologia disponível na unidade fabril, limitando assim a criatividade na
realização de inovações.
Para alcançar a sua nova visão de futuro, “ser a referência de iluminação do Brasil”, vencer
a barreira da limitação tecnológica será o grande desafio da empresa, que atualmente está
buscando sanar este ponto fraco através de uma fusão com a fabricante de luminárias
portuguesa, Exporlux, detentora de um parque tecnológico muito superior ao da Light
edição de 2008.
18 “Uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a
outras no mesmo ramo de negócio”. LOBATO, et al, 2009
19 “Expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser
viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em
torno da construção do futuro almejado. (…) É a imagem projetada para longo prazo.” LOBATO, et al, 2009
20 Ver capítulo 1, item 1.3 deste documento.
75
Design, mas não possui o know-how21 em design de produtos que a brasileira traz consigo.
4.2 Construção da linha do tempo da Light Design
Com base na coleta de dados sobre a evolução histórica da Light Design apresentada no
item anterior, foi desenvolvida uma síntese gráfica em forma de “linha do tempo” para
estabelecer uma melhor visualização dos fatos relatados em ordem cronológica.
A construção da linha do tempo tem por objetivo, também, auxiliar na compreensão da
evolução histórica da inserção do design e da gestão do design na empresa. A seguir, a
linha do tempo elaborada pela autora desta pesquisa:
21 Experiência.
Figura 10: Linha do tempo da Light Design.
76
77
A linha do tempo está dividida em três partes: antes da criação oficial do departamento de
design (1974-2004), o período que compreende o avaliado pelo questionário (2004-2010) e,
o período mais atual, do ano de 2011 até a atualidade.
Ligados diretamente à linha que faz a marcação cronológica, quadros relatam a ocorrência
de fatos importantes que contribuíram para a construção da gestão do design. Abaixo da
linha, eventos externos, como incentivos fiscais e prêmios conquistados por produtos,
foram dispostos de forma alinhada com o ano de ocorrência. Os fatos externos foram de
extrema importância para a inserção e a consolidação do design e da gestão do design na
Light Design.
A quantidade de funcionários participantes do quadro da empresa foi apresentada no ano
de 1990, ano em que a fábrica se estabeleceu no estado de Pernambuco, e em 2012,
retratando o quadro atual da empresa, destacando o crescimento físico da Light Design.
A visão e a missão ficaram acima da linha, por serem as norteadoras dos objetivos da
empresa.
4.3 Apresentação dos dados da pesquisa
As informações a serem apresentadas foram obtidas através do envio de questionário
(Anexo I) aos gestores dos departamentos da Light Design. Cada gestor respondeu sobre o
item a que estava dentro de suas competências.
A tabela a seguir apresenta o resultado das avaliações realizadas pelos gestores sobre a
empresa:
1. INVESTIMENTO EM DESIGN
NOTAS
Investimento em Design
2. GESTÃO DO DESIGN
HABILIDADES BÁSICAS
Design da qualidade dos produtos
2004
7
3,9
2004
4,5
4
2005
7
2006
7
2007
7
2008
6
2009
7
2010
5
4,35
2005
5,75
5
4,7
2006
6
6
5,05
2007
6,5
6
5,27
2008
6,5
6
5,62
2009
6,5
6
5,75
2010
6,5
6
78
Design para fácil produção
Design para baixo custo
Design para velocidade de
novos lançamentos
HABILIDADES ESPECÍFICAS
Uso de ferramentas CAD com
eficiência
Estimativa de custos de novos
produtos próximos ao real
Captação de pessoal com excelência
em habilidades de design
Teste de produtos durante o processo
de design
ENVOLVIMENTO DE TERCEIROS
Envolvimento de clientes no processo
de design
Envolvimento de fornecedores no
processo de design
Captação de novas ideias através dos
clientes
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Mudança de formas tradicionais de
realizar tarefas
Variedade de funções, trabalho
colaborativo
Substituição contínua com projetos
simultâneos
HABILIDADES EM INOVAÇÃO
Encontrar novas ideias de design, não
apenas imitações
Rapidez no conhecimento de
inovações ou imitações dos
concorrentes
4
6
6
7
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
4
5
5
6
6
6
6
4
4
4,5
4,75
5
5,25
5,25
6
6
7
7
7
7
7
3
3
4
4
5
5
5
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
5
5
6
6
3
3,67
3,67
4,67
5
5,67
5,67
2
3
3
4
5
5
5
4
4
4
5
5
6
6
3
4
4
5
5
6
6
4
4,33
4,33
4,33
4,33
4,67
5,33
4
5
5
5
5
5
6
4
4
4
4
4
5
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
5
5
5,5
6
6
4
4
5
5
5
6
6
4
4
5
5
6
6
6
4,5
4,67
4,84
4,84
4,84
5
5,17
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
DIMENSÃO DO CRESCIMENTO
4
4,33
4,67
4,67
4,67
5
5,33
Posição de vendas em relação à
concorrência
2
3
4
4
4
5
6
Satisfação com a taxa de crescimento
das vendas
5
5
5
5
5
5
5
Ganho de mercado em relação aos
concorrentes
5
5
5
5
5
5
5
DIMENSÃO DA LUCRATIVIDADE
5
5
5
5
5
5
5
Satisfação com retorno de
investimento
4
4
4
4
4
4
4
Lucro líquido em relação aos
concorrentes
-
-
-
-
-
-
-
Posição do ROI em relação aos
concorrentes
-
-
-
-
-
-
-
Satisfação com retorno de vendas
6
6
6
6
6
6
6
Posicionamento da liquidez financeira
-
-
-
-
-
-
-
3. PERFORMANCE EMPRESARIAL
79
em relação aos concorrentes
Tabela 09 – Avaliação da Light Design realizada por seus gestores.
As notas foram dadas com base na escala Lickert apresentada para cada eixo, conforme
texto que pode ser consultado no Anexo I. Os valores podem variar entre 1 e 7, sendo a
avaliação positiva elaborada de forma crescente, onde o numero 7 representa os melhores
resultados e o número 1, os piores.
4.4 Análise dos resultados
Primeiramente, os resultados obtidos através do questionário de avaliação foram
analisados separadamente por eixo, apresentados a seguir. Posteriormente, uma
comparação do questionário de avaliação em confronto com a linha do tempo relaciona os
dados aos fatos ocorridos, favorecendo a uma compreensão holística do impacto da
gestão do design no desempenho da Light Design.
Investimento em Design
O gráfico abaixo apresenta a curva de evolução do investimento em design realizado pela
Light Design no período compreendido entre os anos de 2004 a 2010:
Gráfico 01 – A evolução do investimento em design durante o período avaliado.
80
Como é possível visualizar, a curva que representa o histórico de investimento em design
ao longo desses sete anos se manteve sempre acima dos 5 pontos da escala Lickert,
demonstrando a preocupação da empresa em estar sempre investindo em design.
Nos quatro primeiros anos, o investimento se deu de forma intensa, o que pode ser
justificado pela necessidade de investimentos iniciais para estruturar o departamento. No
ano de 2008, a curva do investimento começa a oscilar. Em 2010 o nível de investimento
em design atinge sua marca mais baixa, que pode ser caracterizado pelo desvio de
investimento para outras áreas, ou, uma adequação de investimentos, já que o
departamento de design/projeto já alcança uma consolidação de suas atividades.
Gestão do Design
O gráfico abaixo representa a evolução das habilidades em gestão do design defendidas
por DICKSON (1995), sob a avaliação do gerente de design da Light Design.
Gráfico 02 – A evolução da gestão do design na Light Design durante o período avaliado.
De uma maneira geral, é possível observar que o conjunto de variáveis que caracterizam a
gestão do design apresentou melhoras significativas com o passar do tempo, saindo de
uma média de 3,9 pontos na escala, no ano de 2004, para uma média de 5,75 pontos no
81
ano de 2010. Esta melhoria pode estar relacionada com a experiência e o aprendizado
acumulados ao longo do período, bem como resultado dos investimentos em design
realizados.
A variável que apresentou o maior crescimento no período foi a que mede o envolvimento
de terceiros no processo de design de produtos da empresa. Esta melhora se deu devido
ao estreitamento do relacionamento com fornecedores para o desenvolvimento de novos
produtos, em forma de parceria – um exemplo foi o desenvolvimento dos difusores para a
luminária pendente Space, premiada com medalha de bronze pelo Idea Brasil. O
envolvimento de clientes na concepção de novos projetos, também apresentou melhora
significativa dentro desta variável. “No começo, a gente apenas satisfazia as necessidades
da loja de Brasília, atendendo as solicitações da dona da empresa. Hoje realizamos
pesquisa de mercado, identificação de novas necessidades de produtos e atendemos de
forma diferenciada o cliente”, relata o diretor comercial da empresa em entrevista.
As habilidades básicas, que envolvem o design da qualidade do produto, o design para
baixo custo, a facilidade na linha de produção e o desenvolvimento de novos produtos de
maneira mais rápida apresentou uma melhora de dois pontos na escala de avaliação. A
melhoria destas habilidades está diretamente ligada ao relacionamento entre o
departamento de design e o departamento de produção, que facilita o desenvolvimento
de produtos adequados à tecnologia disponível dentro da empresa.
Outra variável que também apresentou uma melhoria de dois pontos em sua avaliação foi
a de habilidades em inovação. A melhoria nesta variável está atrelada à melhoria em todas
as demais variáveis que representam as características da gestão do design. A captação de
novas ideias e o conhecimento das novidades da concorrência foram aprimorados
juntamente com a maior participação de terceiros no processo de design e com o
incremento de habilidades básicas e específicas, assim como também o favorecimento de
novas ideias estimulado pelas mudanças organizacionais. Porém, a barreira tecnológica
ainda exerce um forte poder de contenção na capacidade de inovação da empresa.
A avaliação das habilidades específicas do design apresentou uma melhora inferior em
relação às demais variáveis já analisadas, apresentando melhoria de um pouco mais de um
82
ponto na escala. À primeira vista, é difícil compreender uma melhora na capacidade de
inovação, nas habilidades básicas e no envolvimento de terceiros sem que as habilidades
específicas acompanhassem esse crescimento. Porém, em uma análise mais detalhada, é
possível perceber que uma característica que compõe esta variável foi responsável pela
contenção de seu crescimento – a captação de pessoal com excelência em habilidades de
design.
Podemos relacionar esta dificuldade com recursos humanos capacitados a diversos
fatores. O primeiro deles é a falta de capacitação técnica dos profissionais designers da
região, que possuem uma formação acadêmica pouco voltada para a produção industrial
nas instituições de ensino superior da região. O segundo fator que contribui para esta
dificuldade é o elevado tempo de treinamento necessário para que um novo designer ou
estagiário de design contratado obtenha o domínio da ferramenta CAD utilizada no
desenvolvimento de projetos do departamento – o software Solid Edge, bastante eficiente,
porém pouco utilizado pela indústria local. Um terceiro fator que pode ainda influenciar
nesta dificuldade é a falta de estímulo à construção de carreira dentro da empresa, devido
à falta de prospecção de crescimento profissional e o pagamento de baixos salários,
dificultando a retenção de capital intelectual na empresa – revelando um grande ponto
fraco em tempos de valorização dos recursos humanos.
A variável da mudança organizacional obteve um crescimento semelhante a das
habilidades específicas. Por se tratar de uma empresa familiar, a gestão da Light Design
esteve sempre sobre a égide da cultura empresarial propagada pelos sócios diretores,
pertencentes a uma única família. Durante o período avaliado, como efeito da contratação
de consultorias externas, a Light Design começou a passar por um processo de
profissionalização da gestão, dando abertura ao que pode gerar uma nova cultura
organizacional, menos centrada nas figuras dos familiares donos da empresa.
É possível observar que as maiores variações positivas na avaliação da gestão do design
ocorreram entre os anos de 2004 e 2007, justamente o período inicial da formação oficial
do departamento de design e o tempo necessário para a sua consolidação. Entre os anos
de 2009 e 2010, a variação na avaliação permaneceu praticamente inalterada, o que pode
ser apontado como uma tendência à estabilização do departamento de design em relação
83
às habilidades avaliadas.
Performance Empresarial
A evolução da performance empresarial é medida pela avaliação de duas dimensões: a
dimensão do crescimento e a dimensão da lucratividade. Fazer a avaliação da
performance empresarial é dificultada pela falta de acesso a informações sobre os
concorrentes, pois a performance de uma empresa precisa ser medida em relação às suas
concorrentes (ALEGRE, et al, 2009).
Abaixo é apresentado o gráfico que representa a evolução da performance empresarial na
Light Design:
Gráfico 03 – A evolução da performance empresarial na Light Design durante o período avaliado.
Diante da dificuldade de obtenção de dados, alguns itens que compõem as variáveis não
foram avaliados pela empresa, o que já caracteriza uma parcela de desconhecimento da
concorrência.
Em relação a dimensão do crescimento, houve uma melhora significativa de quatro pontos
na escala para o item “posição de vendas em relação à concorrência”, que pode ter sido
diretamente influenciada pela melhoria na gestão do design, causador de produtos de
84
melhor qualidade e maior reconhecimento no mercado.
Já os itens que avaliam a “satisfação com o crescimento” e “ganho de parcela de mercado
em relação aos concorrentes” foram avaliados como acima da média, porém
permanecendo inalterados ao longo de todo o período avaliado, demonstrando que,
apesar de considerar um bom posicionamento em relação aos concorrentes, a empresa
não conseguiu melhorar neste item avaliado.
Em relação à dimensão da lucratividade, apenas os itens sobre a “satisfação com retorno
de investimentos” e a “satisfação com retorno de vendas” foram avaliados. Ambos
mantiveram-se estáveis durante todo o período avaliado, sendo que o primeiro item se
manteve com quatro pontos na tabela e o segundo com seis. A empresa se considera
bastante satisfeita com o retorno de vendas durante todo esse período, porem não
conseguiu chegar a um patamar superior, considerado o ótimo. A mesma satisfação não
parece ocorrer da mesma forma em relação a satisfação com o retorno sobre
investimentos, que pode estar relacionado ao maior tempo de retorno que investimentos
em bens intangíveis, como é o caso do design, levam para retornar na forma de lucro.
As demais variáveis que avaliam a performance empresarial não são conhecidas pela
empresa, demonstrando uma dificuldade de conhecimento da concorrência característica
do mercado composto por empresas de capital fechado – aquelas que não precisam
publicar seus resultados. Diante desta dificuldade, é preciso sempre estar investindo em
pesquisa de mercado e benchmarking22, para conhecer da melhor forma possível a
concorrência e o seu posicionamento em relação a ela.
Análise Geral
Para estabelecer o relacionamento entre os investimentos em design, a gestão do design e
a performance empresarial da empresa é preciso ter uma visão holística de todos os dados
coletados na pesquisa. Desse modo, optou-se por integrar o gráfico de linha que
representa a evolução da avaliação da empresa à linha do tempo construída com base nos
dados históricos coletados através de entrevistas e pesquisas documentais, resultando em
uma síntese gráfica da pesquisa, como veremos à seguir:
22 Estudo e reconhecimento das melhores práticas utilizadas pela concorrência para fazer igual ou superá-la.
(BASTA, et al, 2006)
Figura 11 – Síntese gráfica dos dados da pesquisa.
85
86
Diante da síntese gráfica dos dados da pesquisa, podemos relacionar de forma mais
completa as variáveis avaliadas pela pesquisa.
Durante o período avaliado, podemos perceber um forte investimento em design entre os
anos de 2004 a 2007, período este onde a gestão do design apresenta melhoras
constantes. No ano de 2008, a empresa recebe o selo de excelência em design de maior
importância no design mundial, o If Design Product Award, em três de seus produtos – uma
forma de retorno pelo investimento em design realizado. É durante este mesmo período
que a performance empresarial da empresa apresenta o maior crescimento de sua
avaliação. Neste mesmo ano, a empresa é ainda premiada pelo Prêmio de
Competitividade para Micro e Pequenas Empresas – o MPE BRASIL – promovido pelo
SEBRAE e Grupo Gerdal, que reconheceram a boa prática de gestão na Light Design como
destaque no mercado pernambucano.
O ano de 2008 representa então um grande marco de reconhecimento do investimento
em design realizado desde os anos que antecederam a criação oficial do departamento de
design, e, especificamente a partir do ano de 2004, enfatizando um amadurecimento da
gestão do design dentro da empresa.
A partir do ano de 2008, o índice de investimento em design começa a apresentar
oscilações em seu comportamento. O que pode indicar uma certa “acomodação” dos
investimentos e o desvio para realização de investimentos em outras áreas. A decisão de
diminuir os investimentos em design pode estar relacionada com a satisfação do
reconhecimento obtido no ano de 2008, levando a uma impressão de que o design chegou
a um patamar de excelência dentro da empresa.
Esta interpretação pode trazer o risco da estagnação do design dentro da empresa,
limitando-o ao desenvolvimento de produtos, quando na verdade, as pesquisas na área da
gestão do design afirmam que o desenvolvimento de novos produtos é apenas a
contribuição mais básica que o design pode trazer para a empresa, podendo ir muito além
da atividade projetual23.
23 Ver capítulo 2 deste documento.
87
A partir do ano de 2008 é possível visualizar uma tendência à estagnação do progresso na
gestão do design na empresa, assim como também na performance empresarial da
mesma.
Esta tendência à estagnação da gestão do design dentro da empresa pode estar
relacionada à compreensão da atividade do design pela mesma. Para um melhor
entendimento do papel do design dentro das práticas da empresa, foi elaborada uma
tabela que compara as atividades do design nos níveis de gestão do design apresentados
no capítulo dois deste documento, com as atividades avaliadas e observadas dentro da
Light Design.
Características da gestão do design na Light Design
Atividades relacionadas pela
teoria em Gestão do Design
Nível
Operacional
Atividades realizadas pelo
departamento de Design na Light
Design
. processo e projeto de design; . processo e projeto de design;
. propostas de projetos de
design dentro da empresa;
. propostas de projetos de produtos
dentro da empresa;
. seleção de designers a
executarem tal projeto, quer
seja internamente ou
externamente à empresa;
. dificuldade de seleção de designers
com habilidades específicas;
. ligação entre a gestão e o
time de projeto;
. reuniões multidisciplinares de
projeto
. implementação de sistemas
de controles e documentação
do projeto;
. SGQ Departamento de Projeto da
Light Design
. implementação de soluções
de design;
. implementação de soluções de
design para produtos e embalagens
. avaliação de projetos de produtos
. avaliação de projetos de
design.
Nível Tático
. garantia de recursos para o
design: humanos, físicos,
internos, externos, etc.;
. garantia de recursos para o design
junto à alta direção;
. desenvolvimento de
habilidades em design;
. desenvolvimento em habilidades de
projeto de produto;
. treinamentos voltados à área de
88
. treinamento em design;
. gestão do design para
processos, procedimentos e
diretrizes;
projeto. Pouco treinamento em
design.
. gestão do design para processos e
procedimentos.
. departamento de design com
. departamento de design com localização física, serviços, visão e
uma localização específica,
objetivos
serviços, visão e objetivos
Nível Estratégico Fatores ambientais:
. Preocupação com legislação futura
. Tendências de mercado que
possam impactar o design;
. Tendências do design;
. Legislação;
. Padrões.
Manifestações físicas do
design:
. Identidade organizacional;
. Padrões de design
corporativos;
. Produtos;
. Ambientes;
. Comportamentos;
. Comunicação;
Questões internas:
. Design de estratégias e
políticas organizacionais;
. Consciência e compreensão
do design e o desenvolvimento
de habilidades em gestão do
design;
. Integração, centralização e
posicionamento na
organização;
. Liderança e responsabilidades
do design;
. Elaboração de introdução de
sistemas de gestão do design;
. Auditorias na gestão do
design dentro da organização;
. Avaliação dos investimentos,
impactos e contribuições do
design;
. Fundo para as atividades do
design.
. Identidade organizacional é realizada
por profissional externo à empresa.
. Não há gestão de padrões de design
corporativos, de ambientes,
comportamentos e de comunicação.
. Design representado na alta-direção
. Compreensão de projeto e processos
do design de produtos;
. Não há uma avaliação quantitativa
dos impactos do design na
performance empresarial.
Tabela 10 – Características da gestão do design na Light Design.
Através da comparação realizada na tabela 10, é possível perceber que a gestão do design
89
na Light Design possui atividades realizadas no três níveis da gestão do design, porém, há
uma concentração nas atividades do nível operacional.
O nível operacional da gestão do design na empresa pode ser considerado bastante
amadurecido, com uma compreensão clara dos processos de design neste nível, ainda que
apresente dificuldades pontuais.
Nos níveis tático e estratégico se inserem algumas práticas observadas dentro da
empresa, porém, sempre com o foco no projeto de produtos. Assim, a gestão do design na
Light Design pode ser considerada focada para a gestão de projetos e processos do design
de novos produtos.
CONCLUSÕES
|5
92
5. CONCLUSÕES
Sobre a pesquisa
Fica evidente durante as pesquisas realizadas para a construção deste documento de que o
design, quando bem gerenciado, é considerado uma força competitiva que impacta
diretamente a produção de inovações dentro de uma empresa e, consequentemente, a
sua performance empresarial.
A pesquisa em gestão do design, ainda considerada recente no meio científico, já começa
a consolidar conceitos validados por diversos estudos empíricos, ainda que esteja aquém
de ser amplamente compreendida pelos profissionais da área de negócios. O intercâmbio
de conhecimento entre os gerentes designers e os gerentes administrativos é colocado no
centro de estudos que buscam encontrar uma linguagem comum para potencializar os
benefícios do design como competência gerencial.
Como ferramenta essencial ao desenvolvimento de inovações, e devido à suas inúmeras
formas de contribuição dentro da empresa, diversos modelos de gestão do design podem
ser encontrados na literatura da área, cada um servindo a propósitos estratégicos
diferentes, determinados pela organização. Assim, não existe um modelo absoluto de
gerenciamento do design, mas diretrizes consensuais que apontam meios e caminhos por
onde o design pode atuar no contexto interno e externo da organização.
O modelo escolhido para a avaliação do estudo de caso se mostrou adequado para medir a
relação do design com o desempenho empresarial de forma clara e objetiva, desde que
sejam adaptados à realidade contextual da empresa.
No caso de países em desenvolvimento, como o Brasil, onde a indústria ainda não está
amadurecida em relação aos países desenvolvidos, uma variável relacionada à tecnologia
poderia ser inserida como impactadora direta da performance empresarial por onde a
gestão do design também pode atuar intensificando seus benefícios. O modelo sugerido
para futuras pesquisas poderia ser estabelecido conforme a figura a seguir:
93
Figura 12 – Proposta de adaptação do modelo para avaliações futuras em países em desenvolvimento.
O gestão do design está condicionada à sua relação com a tecnologia disponível na
empresa, para o melhor aproveitamento da mesma em seus produtos. Assim, o
conhecimento da tecnologia disponível assim como a capacitação tecnológica da empresa
sob a ação do design pode impactar fortemente na performance empresarial.
Sobre o caso
Documentar de forma cronológica os fatos relacionados à inserção do design permitiu
uma compreensão mais ampla de como o design foi inserido dentro da empresa e como
suas atividades trouxeram retornos ao longo do período relatado.
Compreender os fatos ajudou a entender os dados da avaliação realizada pelos gestores
da própria empresa, acerca de suas habilidades em design, a realização de investimentos
na área e a relação que estas podem ter com a performance empresarial.
A pesquisa revelou um amadurecimento forte no nível operacional da gestão do design
dentro do departamento, com documentação de processos e procedimentos, e um
apontamento futuro para a normatização dos mesmos. Como apresentado nos resultados,
a gestão do design melhorou bastante desde o ano de 2004, mas já apresenta tendências à
estagnação nos anos de 2009 e 2010.
Melhorias pontuais, ainda em nível operacional, como a captação e a retenção de capital
94
intelectual na empresa e treinamentos internos e externos em design podem ser
aprimorados.
Para que a gestão do design não deixe de crescer dentro da empresa, é preciso
compreender o papel do design fora da tarefa de concepção de novos produtos, e abrir-se
para novos modelos de gestão do design, mais favoráveis à capacidade inovadora.
O departamento de design possui algumas práticas relacionadas aos níveis táticos e
estratégicos da gestão de design, porém precisam compreende-los de forma mais
profunda a fim de aprimorar as habilidades em design da empresa.
É possível constatar que os investimentos realizados em design pela empresa impactaram
de forma positiva em sua performance empresarial, sendo este impacto mais claramente
perceptível no avanço da gestão do design durante o período de avaliação.
Como a empresa não possui dados mais precisos sobre a sua concorrência, determinar a
sua performance torna-se mais difícil e impreciso. Assim, é recomendado que a Light
Design intensifique o conhecimento de seus concorrentes e, mesmo que não hajam
índices padrões conhecidos, como o ROI, que a mesma possa estabelecer parâmetros
próprios de comparação, facilitando a compreensão de seu desempenho dentro do
mercado no qual está inserida a empresa.
Um fato recente que acarretará em profundas mudanças para a empresa e não está
compreendido dentro do período avaliado por esta pesquisa é a fusão da Light Design com
a empresa portuguesa Exporlux.
Com tecnologia bastante superior à encontrada na unidade fabril pernambucana, a
Exporlux já domina novas tecnologias, como o desenvolvimento de luminárias para uso de
LEDs, porém não possui em sua empresa a experiência em design acumulada pela Light
Design. Esta fusão é uma oportunidade para a empresa sanar as dificuldades em termos
de tecnologia defasada e expandir a capacidade inovadora da empresa.
Para tanto, é preciso não arrefecer os investimentos em design. Treinamentos serão
95
necessários para compreender a nova tecnologia disponível, que trará novas possibilidades
para seus produtos.
Com duas empresas antes distintas, agora fundidas em uma só, a comunicação e a
disseminação de uma cultura organizacional para ambas as unidades torna-se
fundamental para o entendimento da nova empresa pelo mercado. Dessa forma, trabalhar
o design fora do nível operacional é fundamental para auxiliar nas mudanças que estão por
vir. O design será fundamental para o sucesso desta nova entidade Light Design +
Exporlux.
Considerações finais
Através da pesquisa é possível afirmar que a inserção do design na Light Design trouxe
impactos positivos em sua performance empresarial como resultado de investimentos em
design mediados pela gestão do design dentro da empresa. Outros impactos podem ser
identificados, principalmente no tocante aos bens intagíveis da empresa, como o
fortalecimento de sua imagem e da confiança de mercado, em consequência do
reconhecimento externo a ela atribuído.
O modelo se mostrou eficiente para realizar uma avaliação objetiva do design na empresa,
podendo ser utilizado por quaisquer empresa que considere o design como uma de suas
forças competitivas, desde que adaptado de forma coerente ao seu contexto.
Mensurar constantemente os dados relacionados às variáveis presentes no modelo traz
para a empresa uma forte ferramenta de controle, sendo um auxilio poderoso na tomada
de decisões estratégicas.
Assim, através do estudo de caso aqui apresentado, é possível ratificar o papel da gestão
do design de mediador entre os investimentos em design dentro da empresa e sua
performance empresarial.
97
| REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AHIRE, S.L.; DREYFUS,P. The Impact of Design Management and Process Management on
Quality: an Empirical Investigation. (2000) Journal of Operations Management. 18,
549-575.
ANUÁRIO BRASIL GLOBAL. Análise Editora, 2011
BASTA, D.; MARCHESINI, F.R.A.; OLIVEIRA, J.A.; SÁ, L.C.S. Fundamentos de Marketing.
7 ed – Rio de Janeiro. FGV, 2006
BERTOLA, P.; TEIXEIRA, J.C. Design as a Knowledge Agente: How Design as a Knowledge
Process is Embedded Into Organizations to Foster Innovation. (2003) Design
Studies. 24, 181-194.
BROWN, K.; SCHMIED, H.; TARONDEAU, JC. Success Factors em R&D: A Meta-analysis of
the Empirical Literature and Derived Implications for Design Management. (2002)
Design Management Journal. 2, 72-87
CEETEPS (Assessoria para Assuntos de Educação Superior). Diretrizes para uma política
acadêmica no âmbito da educação superior do Centro Paula Souza. São Paulo:
Centro Paula Souza, 1999.
CHIVA, R.; ALEGRE, J. Investment in design and Firm Performance: The Mediating Role of
Design Management. (2009) The Journal of Product Innovation Management. 26,
424-440.
COOPER, R.; JUNGINGER,S.; LOCKWOOD, T. Design Thinking and Design Management: A
Research and Practice Perspective. (2009) Design Management Review. 20(2), 4655.
DREWS, C. Unleashing the Full Potential of design Thinking as a Business Method. (2009)
98
Design Management Review. 20(3), 38-44
DUMAS, A.; MINTZBERG, H. Managing design / Designing management. Design
Management Journal. Vol 1-01.
FRASER, H.M.A. Designing Business: New Models for Success. (2009) Design Management
Review. 20(2), 56-65.
GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
HAMMER, M.; CHAMPY,J. Reengenharia – Revolucionando as Empresas em Função dos
Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças de Gerência. Rio, Campos, 1994.
HERTENSTEIN, J.H.; PLATT, M.B.; VERYZER, R.W. The Impact of Industrial Design
Effectiveness on Corporate Financial Performance.(2005) The Journal of Product
Innovation Management. 22, 3-21.
IPEA. Brasil: o estado de uma nação. Brasília: IPEA, 2005.
KIM, B.Y.; KANG, B.K. Cross-Functional Cooperation With design Teams in New Product
Development. (2008) International Journal of Design. 2(3), 43-54.
KONNO, N. The Age of Knowledge Design: A View from Japan. (2009) Design Management
Review. 20(2), 6-14.
LEE, K.C.K.; CASSIDY, T.. Principles of Design Leadership for Industrial Design Teams in
Taiwan. (2007) Design Studies. 28, 437-462.
LIEDTKA, J. Business Strategy and Design: Can This Marriage be Saved? (2010) Design
Management Review. 21(2), 6-11.
LIMA, M.; SAPIRO, A.; VILHENA, J.B.; GANGANA, M. Gestão de Marketing. 8 ed – Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2007.
99
LIMEIRA, A.L.; SILVA, C.A.; VIEIRA, C.; SILVA, R.N. Contabilidade para executivos. 8 ed –
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
LOBATO, D.M.; FILHO, J.M.; TORRES, M.C.; RODRIGUES, M.R. Estratégia de empresas. 9
ed – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009
MARANALDO, D. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.
MARTINS, R. A Gestão de Design como estratégia Organizacional: um modelo de
integração do design em organizações. Tese de Doutorado, Programa de Pósgraduação em Engenharia de Produção: UFSC. 2004.
MORAES, D. Metaprojeto: o design do design. São Paulo, Blücher, 2010.
MOZOTA, B.B. Gestão do Design: usando o design para construir valor de marca e
inovação corporativa. Porto Alegre – Bookman, 2010
MOZOTA, B.B. Design and Competitive Edge: A Model for Design Management Excellence
in European SMEs. (2002) Design Management Journal. 2, 88-103.
MOZOTA, B.B.; KIM, B.Y. Managing design as Core Competency: Lessons from Korea.
(2009) Design Management Review. 20(2), 66-76.
MOZOTA, B.B. The Four Powers of Design: A Value Model in Design Management. (2006)
Design Management Review. 17(2), 45-53.
OLINS, W. The new guide to identity: How to create and sustain change through managing
identity. Design Council. London, 1995.
SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma investigação sobre
lucros, capital, crédito, juro e ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.
(Coleção Os Economistas)
100
SEBASTIAN, R. The Interface Beteween Design and Management. (2005) Design Issues.
21(1), 81-93.
SÍCSU, A. B. Evolução do paradigma tecnológico industrial e novas formas de apoio às
organizações industriais. In: Encontro de Economistas de Língua Portuguesa, II,
1995, Rio de Janeiro: Anais... Rio de Janeiro: 1995
SICSU, A. B.; DIAS, A. B. Competitividade e condicionantes das políticas de gestão do
conhecimento em tempos de estabelecimento do paradigma microeletrônico. In: X
Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2003, 2003,
Cidade do México. Anais em cd-rom, 2003.
TAFNER, P.; REZENDE, F. (Org.). Brasil: o estado de uma nação. Brasília: IPEA, 2005
TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
UNGARETTI, T.; CHOMOWIEZ, P.; CANNIFFE, B.J.; JONHSON, B.; WEISS, E.; DUNN, K.;
CROPPER, C. Business + Design: Exploring a Competitive Edge for Business
Thinking. (2009) Advanced Management Journal. 74(3), 4-12.
VERGANTI, R. Design as Brokering of Languages: Innovation Strategies em Italian Firms.
(2003) Design Management Journal. 14(3), 34-42.
VERGANTI, R. Design, Meanings, and Radical Innovation: A Metamodel and a Research
Agenda.(2008) The Journal of Product Innovation Management. 25, 436-456.
YAMASHITA, K.; BODDEN, T. Designing for Seismic Change. (2002) Design Management
Journal. 13(2), 64-71
ZACCAI, G.; LOJACONO, G. The Evolution of the Design-Inspired Enterprise. (2004) MIT
Sloan Management Review. 45(3), 75-79.
101
| OBRAS CONSULTADAS
LÖBACH, B. Design Industrial: bases para a configuração dos produtos industriais.
MORAES, D. de. Metaprojeto: o design do design. São Paulo: Blucher, 2010
MORAES, D. de. Análise do design brasileiro: entre mimese e mestiçagem. São Paulo:
Blucher, 2006
PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
29 ed – Rio de Janeiro: Elsevier, 1989
WRIGHT, P.; KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000
102
| ANEXOS
ANEXO I | Questionário de Avaliação da Empresa
ANEXO 2 | Reportagem sobre a Light Design veiculada pela revista Negócios PE
103
ANEXO 1 | Questionário de Avaliação da Empresa
1. INVESTIMENTO EM DESIGN
Atribua uma nota, compreendida entre a escala de 1 a 7, ao volume de investimento em
design realizado pela sua empresa para cada ano compreendido entre o intervalo de 2004 a
2010. Adote 7 como nota para o maior investimento e 1 para o menor investimento.
NOTAS
Investimento em Design
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2. GESTAO DO DESIGN
Atribua uma nota, compreendida entre a escala de 1 a 7, à avaliação que você dá a cada item de
gestão listado abaixo para cada ano entre o intervalo de 2004 a 2010. Adote 7 para considerar
“muito bem gerenciado” e 1 para “pobremente gerenciado”.
NOTAS
2004
Habilidades Básicas
Design da qualidade dos produtos
Design para fácil produção
Design para baixo custo
Design para velocidade de novos
lançamentos
Habilidades Específicas
Uso de ferramentas CAD com
eficiência
Estimativa de custos de novos
produtos próximos ao real
Captação de pessoal com
excelência em habilidades de
design
Teste de produtos durante o
processo de design
Envolvimento de Terceiros
Envolvimento de clientes no
processo de design
Envolvimento de fornecedores no
processo de design
Captação de novas idéias através
dos clientes
Mudança Organizacional
Mudança de formas tradicionais
2005
2006
2007
2008
2009
2010
104
de realizar tarefas
Variedade de funções, trabalho
colaborativo
Substituição contínua com
projetos simultâneos
Habilidades em Inovação
Encontrar novas idéias de design,
não apenas imitações
Rapidez no conhecimento de
inovações ou imitações dos
concorrentes
PERFORMANCE EMPRESARIAL
Atribua uma nota, compreendida entre a escala de 1 a 7, à performance da sua
empresa em relação à concorrência nos itens listados abaixo, para cada ano do
intervalo de 2004 a 2010. Considere 7 como “melhor performance da concorrência” e 1
como “pior performance da concorrência”.
NOTAS
2004
2005 2006
Dimensão do Crescimento
Posição de vendas em
relação à concorrência
Satisfação com a taxa de
crescimento das vendas
Ganho de mercado em
relação aos concorrentes
Dimensão da Lucratividade
Satisfação com retorno de
investimento
Lucro líquido em relação aos
concorrentes
Posição do ROI em relação
aos concorrentes
Satisfação com retorno de
vendas
Posicionamento da liquidez
financeira em relação aos
concorrentes
|
2007
2008
2009
2010
105
Anexo 2 Reportagem sobre a Light Design veiculada pela revista Negócios PE
106