UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A DISTRIBUIÇÃO URBANA DE MERCADORIAS NA CIDADE DO
RIO DE JANEIRO
Por: Fernando de Lima Ribeiro
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A DISTRIBUIÇÃO URBANA DE MERCADORIAS NA CIDADE DO
RIO DE JANEIRO
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Candido Mendes, Instituto A Vez do Mestre como
requisito
parcial
para
obtenção
especialista em Gestão Empresarial
Por: Fernando de Lima Ribeiro.
do
grau
de
3
AGRADECIMENTOS
A Toda equipe de funcionários e dirigentes da American Beverage Company
(AMBEV) de São Cristóvão, que tiveram a paciência e boa vontade de ceder
informações para enriquecer este trabalho.
Aos Coordenadores da CESA Logística que colaboraram com documentos que
incrementaram minha pesquisa.
Ao professor Paulo Ambrosio pelos ensinamentos e sabedoria.
Aos meus professores dos Ensinos Fundamental e Médio (alguns in
memoriam) que tanto contribuíram para minha formação acadêmica.
Aos colegas de turma que entenderam minhas dificuldades em determinados
momentos, especialmente a colega Flávia Estill presente na minha vida desde
o início da minha graduação.
Aos meus amigos que foram compreensivos quanto a minha ausência em
algumas celebrações.
As minhas irmãs Elenita e Isabel, que na ausência de minha mãe cuidaram de
mim tal qual um filho.
Aos irmãos Graziano e Gabriel Louzada que entraram na minha vida e me
assumiram como se eu fosse de sua família.
4
EPÍGRAFE
“... não é que fé mova montanhas, nem que
todas as estrelas estejam ao alcance, para
as coisas que não podem ser mudadas
resta-nos
somente
paciência,
porém,
preferir a derrota prévia à dúvida da
vitória é desperdiçar a oportunidade de
merecer. Pros erros há perdão; pros
fracassos,
chance;
pros
amores
impossíveis, tempo. De nada adianta cercar
um coração vazio ou economizar alma. Um
romance cujo fim é instantâneo ou indolor
não é romance. Não deixe que a saudade
sufoque, que a rotina acomode, que o medo
impeça de tentar. Desconfie do destino e
acredite em você. Gaste mais horas
realizando que sonhando, fazendo que
planejando, vivendo que esperando porque,
embora quem quase morre esteja vivo,
quem quase vive já morreu”
Westphal, Sarah (2004)
5
DEDICATÓRIA
Dedico a minha mãe Antonia Silva,
nordestina guerreira que não satisfeita em
colocar no mundo nove filhos ainda teve a
coragem e o amor de adotar outros três.
Mulher vitoriosa responsável pelo homem
que me tornei.
6
RESUMO
A logística tem como principal objetivo um fornecimento de um maior
nível de serviço ao consumidor, garantindo, a competitividade através da
otimização dos custos operacionais. Nesse contexto, a distribuição urbana de
mercadorias compreende as atividades da cadeia logística que interagem mais
intensamente com os núcleos das cidades.Duas características principais
dessa atividade logística devem ser destacadas: o nível de exigência e a
representatividade do mercado alvo. Nessa atividade, coexistem hoje, no
cenário nacional, operadores de transporte e logística em diferentes fases de
desenvolvimento organizacional e tecnológico. Tais diferenças e a carência
direcionada desse mercado foram os principais motivadores do presente
trabalho, a necessidade da exposição de algumas das dificuldades existentes
no campo da distribuição urbana de mercadorias, especificamente bebidas,
onde o operador logístico precisa cumprir todas as necessidades sociais
legais, sem deixar de garantir o melhor nível de serviço ao cliente final
considerando sempre o custo total e a saúde da operação. Conclui-se que os
diferentes níveis de desenvolvimento organizacional e tecnológico, bem como
a terceirização da logística nos canais de distribuição influenciam diretamente
na forma como os indicadores de desempenho são projetados, gerenciados e
implantados.Palavras – Chave:Logística, distribuição, terceirização e painel de
metas.
7
METODOLOGIA
A elaboração deste trabalho teve como base consultas bibliográfica de
importantes pensadores da área da Logística, como BALLOU, BOWERSOX e
CLOSS entre outros. Contei também com o apoio de livros de alguns ex
professores como MÁRIO MANHÃES e PAULO AMBROSIO, dos quais tive a
honra de ser discente durante meu período de graduação. Foi preciso fazer
uma pesquisa bem ampla tendo em visto que não há muita literatura publicada
que fale especificamente de distribuição urbana, assim sendo, foi necessário
endurecer um filtro para não fugir ao foco da pesquisa.
Além do apoio bibliográfico, tive a oportunidade de acompanhar dois
dias de operações na filial São Cristovão da multinacional AMBEV (American
Beverage Company), onde foi possível vivenciar informações concretas e reais
de toda a operação e das dificuldades encontradas em rota, pelas equipes que
efetuam as entregas dos produtos da empresa. Parte do material postado em
anexo é proveniente do arquivo digital da AMBEV (American Beverage
Company) e me foi cedido pelo Gerente de Distribuição FELIPE WERNER
BRANDÂO. Constatei em conversas informais com alguns membros da
Companhia, expectativas frustradas quanto ao que se esperava da operação
de
distribuição,
basicamente
insatisfações
quando
ao
alto
nível
de
complexidade de operar dentro da cidade, muitas limitações legais e
burocráticas.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I
A LOGÍSTICA
12
CAPÍTULO II
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
20
CAPÍTULO III
A OPERAÇÃO
26
CONCLUSÃO
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
37
ÍNDICE DOS ANEXOS
39
ANEXOS
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
60
INTRODUÇÃO
9
As operações integradas de armazenagem, transporte e fluxo de
informações são chamadas de cadeia de suprimento, ou do inglês Supply
Chain Management. As organizações têm assumido esta visão buscando
melhorar sempre o nível de serviço de seus respectivos clientes.
A proximidade cada vez maior na relação empresa-cliente, aliado as
particularidades operacionais e administrativas de cada comprador, agrega
cada vez mais a importância que se deve dar aos canais de distribuição.
Como forma de especializar essas atividades e garantir economia de
escala, além da vantagem da aplicação intensiva de tecnologia, algumas
empresas industriais optam em delegar com maior ou menor intensidade
suas operações fiscais, de distribuição e informacionais, caracterizando a
terceirização destas atividades.
A distribuição urbana de mercadorias no centro da cidade do Rio de
janeiro compreende as atividades da cadeia logística. Essa função assume
complexa relevância, pois neste local encontramos grande parte da
demanda por produtos industriais. Assim a logística assume a missão de
vencer as barreiras impostas pela soma dos diversos entraves presentes
neste local, como o transporte publico de pessoas, o transito de carros
particulares, a falta de infra-estrutura de descarregamento e recebimento, as
vias repletas de transeuntes, a omissão de várias esferas governamentais
responsáveis por suprir favoráveis condições estruturais além da restrição
de horário de circulação estabelecida pela prefeitura, também conhecida
como Lei Cesar Maia. (Decreto Nº 29231 de 24 de Abril de 2008).
No atual cenário de distribuição de mercadorias no centro da cidade do
Rio de Janeiro, temos hoje coexistindo diversos operadores logísticos e de
transporte em diferentes fazes de desenvolvimento organizacional e
tecnológico. Todos atuam em um ambiente altamente competitivo e
predatório repleto de fatores externos, com clientes exigindo cada vez mais
um maior nível de serviço.
10
Este trabalho propõe expor de forma macro, as dificuldades encontradas
por um operador logístico para atuar dentro do centro da cidade do Rio de
Janeiro. Considerando todos os entraves operacionais, burocráticos e de
infra-estrutura presentes neste ambiente.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar as dificuldades de
operacionalização
existentes
no
campo
da
distribuição
urbana
de
mercadorias, além de discutir as possíveis soluções logísticas para
amenizar o transtorno deste tipo de operação na sociedade. É proposto
também estudar e descrever os conceitos associados à Logística, ao
gerenciamento da cadeia de abastecimento e a distribuição urbana de
mercadorias.
Os atuais modelos logísticos de distribuição foram desenvolvidos para
atender uma demanda, que sugere um campo operacional plano e com
abrangente espaço para atuação. Porém dentro de cada seguimento de
produtos, existem sazonalidades que impedem a aplicação específica de um
único modelo para o desenvolvimento geral de sua distribuição.
Dentro da cidade do Rio de janeiro temos diversos fatores que delimitam
o campo de atuação dos Operadores Logísticos, especialmente em datas
em que a cidade se encontra repleta de visitantes, tais fatores obrigam ao
cumprimento de determinadas regras sociais que foram implantadas na
intenção de ajustar o sistema de distribuição ao fluxo de transeuntes na
cidade.
O sistema urbano precisa ser suprido de suas necessidades materiais.
Os órgãos governamentais e reguladores precisam garantir a ordem dentro
e fora da cidade. Os Operadores Logísticos devem se adequar as
necessidades de cada área e não desrespeitar as normas estabelecidas
11
pela sociedade. Esses conflitos de interesses movimentam o fluxo urbano
de distribuição e aquecem a competitividade do mercado.
As principais limitações estão relacionadas a pouca quantidade de obras
publicadas sobre o tema, destaca-se também a dificuldade de acesso a
informações de cunho estratégico.
A abrangência deste trabalho se limitou a estudar as ações e as
dificuldades possíveis na distribuição de bebidas da multinacional Ambev,
no perímetro que compreende ao Centro da cidade do Rio de Janeiro.
Este trabalho é constituído de introdução, três capítulos e conclusão
organizados da seguinte forma:
• Capítulo 1 e 2 – Base teórica: Apresentando uma revisão da
literatura sobre Logística Geral.
• Capítulo 3 – Fluxo operacional, complexidade da entrega e
metas: Descrição dos processos operacionais, as contraditórias
sociais
e
exposição
de
metas
produtividade.
CAPÍTULO I
A LOGÍSTICA
1.1 - O conceito e sua evolução:
de
acompanhamento
de
12
Certamente um dos grandes desafios empresaria da atualidade, de uma
forma geral, consiste na busca da redução de custos e obter sempre melhores
resultados nas operações, bem como adequar seu nível de serviço aos seus
clientes. A logística representa uma linha de atuação nas empresas com
grande impacto nos resultados e na sociedade.
A logística não pode ter seu conceito considerado estático, segundo
BOWERSOX e CLOSS (2001), não havia teoria ou conceito formal sobre
logística integrada antes da década de 50. Naquele tempo, funções hoje
aceitas como atividades logísticas eram meramente consideradas operações
de apoio ou de suporte. A ineficiência era freqüente, pois não havia
coordenação entre as funções.
Não se compreendia os benefícios da integração das atividades
logísticas, logo a razão por não haver coordenação entre estas operações. O
Council of Logistics Management modificou sua definição de gerenciamento da
distribuição física em 1976, passando a definir o conceito de logística da
seguinte forma em 1991:
Logística é a parte da cadeia de suprimento que se encarrega
dos processos de planejamento, implementação e controle de
maneira eficiente do fluxo e da armazenagem de produtos, bem
como dos serviços e informações associadas, cobrindo desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor.
Aqui já temos a existência da preocupação de contextualizar à logística
dentro do Supply Chain. Segundo BALLOU (2001):
A logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o
13
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um
custo razoável.
Indo ao caminho da concepção de logística integrada, temos o conceito de
CHRISTOPHER (1997), bastante parecido com o de BALLOU ele diz:
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas) através
da organização e seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos e baixo custo.
BALLOU (2001) ultrapassa seu próprio conceito propondo a definição da
missão da logística, enquanto BOWERSOX e CLOSS (2001) apresentam a
missão lembrando que a logística “...existe para satisfazer as necessidades do
cliente, facilitando as operações de produção e marketing”. Seguindo a
evolução conceitual da logística, inclui-se a seguinte definição (BALLOU,
2001):
A organização logística são as pessoas, as empresas e as
demais entidades que, juntas, são responsáveis pelo projeto,
planejamento, execução e controle de determinada operação
logística,
visando
o
atendimento
das
necessidades
de
determinados grupos de clientes a um custo adequado.
1.2 - Na atualidade:
Não é de hoje que se ouve falar em Globalização, este processo trouxe
como conseqüência o aumento da competição empresarial. Foi preciso
repensar suas atitudes e filosofias de trabalho caso a empresa ainda quisesse
14
se manter no mercado. Uma das principais mudanças diz respeito a
configuração das relações entre cliente-fornecedor, administradas agora de
forma mais integrada e estratégica.
A natureza da empresa vai definir seu desenho logístico e sua
importância. Embora cada empresa desenvolva operações logísticas em algum
grau, a singularidade dos processos é ampla e se encaixam em cada
seguimento. O ambiente diferenciado em que cada organização logística estar
inserida vem se modificando no decorrer dos anos, sendo que podemos
delimitar um quadro geral composto por aspectos como satisfação dos
clientes, aumento do valor da informação, competição, pressão dos
concorrentes internacionais, aumento de alianças estratégicas, preços mais
competitivos, fatores políticos e econômicos, gerenciamento da cadeia de
suprimentos e mudanças no mercado como o e-commerce.
Neste ambiente em plena mutação é inegável que a terceirização se
apresente como uma saída adequada para algumas situações enfrentadas
pelas empresas. Organizações especializadas em determinadas áreas da
logística, surgiram em um cenário cada vez maior com disputas bastante
acirradas.
1.3 – A força da terceirização:
É bastante comum na atualidade se ouvir falar em operador logístico,
este termo é decorrente da “nova organização logística” que em sendo motivo
de estudo recente no ambiente acadêmico e empresarial. Segundo NOVAES
(2001) operador logístico é um prestador de serviços logísticos que tem
competência reconhecida em atividades logísticas desempenhando funções
que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa ou somente
parte dele.
15
Desconsiderando os avanços tecnológicos e operacionais que dão
sustentabilidade ao moderno termo Supply Chain Management, o termo
prestador de Serviços Logísticos engloba todo tipo de atividade deste tema,
por mais simples que seja.
Alguns fatores pontuais servem como alavancas da terceirização, e
embora exista um “ponto ótimo” teórico onde a partir do qual o seu
aprofundamento pode apresentar perdas de produtividade e eficiência, tais
como:
• Crescente burocratização das organizações.
• Alta concentração em seus respectivos core business.
• Novos processos de trabalho, com conseqüente diminuição dos níveis
hierárquicos.
• Necessidade de geração de caixa para manter as atividades
Na hora de decidir se deve ou não terceirizar algum serviço são levado em
consideração diversos fatores, é possível citar alguns desses fatores e
algumas perguntas que precisam ser feitas:
•
Necessidade da empresa.
•
Valores tangíveis.
•
Comprometimento da gerencia.
•
Capacidade do operador
•
O que se deve ganhar com a contratação?
•
Que característica o meu operador precisa ter?
•
Quais instrumentos gerenciais devemos estabelecer?
•
Como avaliar o sucesso da operação / apuração dos resultados?
A terceirização possui suas vantagens e desvantagens, este negocio
estar se tornando cada vez mais global. A combinação da complexidade
operacional e os sofisticados meios tecnológicos vêm contribuindo cada vez
mais para aumentar a procura por operadores logísticos. Esta procura se deve
16
ao potencial que estes operadores tem de executar com menores custos e
oferecer melhores serviços do que operações executadas internamente.
Segundo FELIPE WERNER BRANDÃO, Gerente de Operação de
Distribuição da filial São Cristovão da multinacional AMBEV, uma das
desvantagens da terceirização é o chamado risco comercial de ter sua marca
vinculada a uma empresa de serviços. Ainda segundo o executivo a empresa
mantém analistas de logística próprios, em uma forma ofensiva de não perder
a identidade da companhia junto aos seus respectivos clientes. Os analistas
estão diariamente no mercado auditando o nível de serviço do operador
logístico, garantindo também a presença da identidade AMBEV e a satisfação
dos seus clientes.
Segundo CHARLES MENDONÇA, Coordenador de Distribuição da
CESA Logística, uma das empresas detentora da conta de distribuição urbana
dos produtos da AMBEV na cidade do Rio de Janeiro, outra grande dificuldade
é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador
contratado sobre os objetivos de cada empresa. No dia a dia as empresas são
obrigadas a fazer escolhas entre objetivos competitivos, como por exemplo,
custos, flexibilidade, consistência, confiabilidade, inovação e velocidade.
Ainda segundo VITOR DE CASTRO PINHEIRO, Coordenador de
Operações de Armazenagem da filial São Cristovão da multinacional AMBEV,
um terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de
cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes baseado
apenas em previsões sobre volumes e na ânsia de conquistar o negócio, o
operador promete mais do que é realmente possível alcançar.
1.4 – A parceria:
17
Tida como uma relação de confiança mutua, recompensas e
cumplicidade de riscos, este elemento é muito utilizado na hora de negociar
qualquer alteração contratual, acordo bilateral, tratamento de exceções e ou
qualquer possível forma de favorecimento.
Embora não haja um relacionamento ideal para todas as situações,
muitas parcerias compartilham elementos comuns e características. Segundo
LAMBERT (1996) é possível dividir a parceria em três tipos:
Tipo I
As organizações envolvidas se reconhecem como parceiras e, em limites
básicos, coordenam as atividades e planejamento. A parceria usualmente tem
foco no curto prazo e envolve apenas uma divisão ou área funcional em cada
organização.
Tipo II
As organizações progridem alem da coordenação das atividades, para a
integração das atividades. Apesar de não esperarem que dure para sempre, a
parceria tem um horizonte de longo prazo. Múltiplas divisões e áreas funcionais
são envolvidas na parceria.
Tipo III
As organizações compartilham um nível significante de integração operacional.
Cada parte enxerga as demais como uma extensão de sua própria empresa.
Tipicamente não existe uma data final de término da parceria.
1.5 – A distribuição:
18
Logística de distribuição é o ramo da logística empresarial
que trata da movimentação, estocagem e processamento
de pedidos dos produtos finais da firma.
BALLOU (2001).
A Logística de distribuição define como devem ser os canais de
comercialização, ou canais de distribuição, da empresa perante o seu mercado
consumidor. A logística mantém responsabilidade sobre as mercadorias desde
o momento em que sua produção é finalizada até a tomada de posse do
comprador, assim podemos afirmar que a distribuição física preocupa-se
principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou seja, com
mercadoria que a companhia oferece para vender e que não planeja executar
processamentos posteriores.
No mundo do marketing a escolha do canal de distribuição é
fundamental, pois o tipo de canal escolhido afeta todas as outras variáveis de
no mix de marketing. Não podemos esquecer que a escolha do canal
compromete a empresa, sendo uma decisão estratégica e de compromisso.
Questões de marketing e canais de distribuição devem ser consideradas
em conjuntos, aja visto que uma interfere diretamente na outra. Segundo
BOWERSOX & CLOSS (2001) canais de distribuição são: “sistemas de
relacionamento entre entidades que participam do processo de compra e
venda de produtos e serviços”.
Consideramos a classificação em dois grupos entre os membros
participantes de um canal de distribuição, são eles os primários e os
especializados. A diferença mais marcante entre ambos é que os primários
participam diretamente no canal assumindo o risco financeiro pela posse do
produto (fabricantes, atacadistas e varejistas). Os especializados participam de
forma intermediária no canal, basicamente por meio de prestação de serviços
19
aos membros primários, não assumindo o risco financeiro pela posse dos
produtos.
CAPÍTULO II
Avaliação de desempenho
Quando se fala em avaliação de desempenho o primeiro conceito que
devemos considerar é o da qualidade. Tanto embora não haja um conceito
definido
para
qualidade,
podemos
resumir
como
o
atendimento
as
necessidades dos clientes. É preciso um sistema de acompanhamento
permanente que nos diga se estamos seguindo na direção certa, na velocidade
adequada. É preciso um sistema de avaliação de desempenho.
20
Ter indicadores de desempenho é fundamental, pois eles servem não
apenas como instrumento de gerência propriamente dito, mas também como
forma de motivação pessoal, pois traduzem a visão do futuro e suas
respectivas metas em objetivos claros. Existem três tipos de indicadores e
cada um deles possui suas necessidades diferenciadas, são eles:
• Estratégico: Indicador macro, grande abrangência e pouco detalhe,
receitas, índices, lucros, relações.
• Gerencial: Indicador intermediário, resumos, mercados, linhas de
produtos, unidades da organização.
• Operacional:
Pequena
abrangência
e
muito
detalhe,
unidades
tecnológicas de medidas.
Existem dois grupos de indicadores, os financeiros e os físicos, o desafio
principal é encontrar superação na lacuna existente entre ambos. É
extremamente importante direcionar a informação correta ao tomador de
decisões certo.
Possuir um sistema de controle que possa fornecer informações
essências para o entendimento e aperfeiçoamento das atividades realizadas
pelas empresas é de suma importância, em função principalmente pelo
aumento da concorrência.
O ambiente de negócios atual, caracterizado pela globalização, bem
como pela integração funcional e setorial tem fator determinante no projeto e
uso de medidas de desempenho, tais medidas tem como objetivo, entre outras
coisas, integrar diferentes áreas de atuação da empresa. Muitas são as
variáveis que podem ser analisadas, por isso é preciso saber distinguir quais
são as essências, isso vai depender da complexidade do processo que se
deseja avaliar, da sua importância em relação às metas e sua expectativa de
uso gerencial posterior destes dados.
21
2.1 Controle
Planos logísticos, sozinhos, não garantem o atendimento dos seus
objetivos, para tanto precisamos considerar outra função primária do processo
de gestão. O controle é o processo no qual o desempenho planejado é
direcionado, ou mantido em linha, com os objetivos desejados. Este processo
compara o desempenho esperado com o real, e caso necessário inicia ações
de aproximação entre os dois.
Sua necessidade básica concentra-se nas incertezas futuras que
alteram o desempenho dos planos. Além dessas incertezas é possível que
ocorram mudanças significativas no ambiente logístico, que podem provocar
alteração nos desempenhos planejados, neste caso o controle funciona como
um monitoramento podendo antecipar as ações necessárias para o
realinhamento do desempenho real com o planejado.
Um sistema logístico eficaz requer informação exata, relevante e
oportuna sobre o desempenho da função ou atividade. As principais fontes
dessa informação são auditorias e os variáveis relatórios das atividades
logísticas. Seu elemento final é a ação corretiva que deve ser empreendida
quando a diferença entre as metas do sistema e o desempenho real não são
mais toleráveis.
2.2 – A abordagem de BOWERSOX e CLOSS / NORTON e
KAPLAN
22
Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), o sistema de avaliação de
desempenho logístico estar baseado em três objetivos: Monitorar, controlar e
direcionar as operações. Esses autores propõem um conjunto de ações:
•
Medidas de monitoramento. Indicadores de desempenho histórico do
sistema logístico, dentre estas: nível de serviço e os componentes dos
custos logísticos.
• Medidas de controle. Acompanham um desempenho e são utilizadas
para controlar um processo logístico de modo a colocá-lo em
conformidade com padrões de controle.
• Medidas de direcionamento. Duas perspectivas de medição devem ser
avaliadas e determinadas: medidas baseadas em atividades e medidas
de processo.
As medidas são definidas pela sua origem podendo ser de desempenho
interno e externo. O monitoramento interno estar geralmente voltado a
comparação de atividades e processos, usualmente classificados em cinco
categorias: Custo; Serviço ao cliente; Produtividade; Mensuração de ativos;
Qualidade.
Já as medidas de desempenho externo estão voltadas para a avaliação
organizacional melhor detalhada, onde são necessárias para monitorar,
entender e manter o foco no cliente. Para estas os autores sugerem duas
abordagens: Mensuração de percepção do cliente e Benchmarking das
melhores práticas.
Segundo os autores, o modelo ideal de medidas de desempenho tem
quatro níveis de informações, podendo ser usadas de acordo com as
pretensões de cada empresa. São eles:
23
• Direcionamento: A avaliação e o fluxo da informação referem-se à
execução do plano operacional.
• Variação: As medidas de variação são compreendidas como desvios
acumulados em relação ao desempenho planejado e resultam na
identificação de tendências que podem se tornar problemas ou
inconformidades.
• Decisão: Aqui as exceções e ou problemas encontrados nos dois níveis
anteriores são avaliadas dando suporte às mudanças no plano de
operações.
• Política: O campo de abrangência passa a ser toda a empresa, aqui se
trata de um menor número de informações, porém com um maior grau
de importância destes resultados para a satisfação interna e melhor
desempenho da empresa.
No início da década de 90, o instituto de pesquisa Nolan Norton patrocinou
um estudo entre diversas empresas, intitulado de “Measuring Performance in
the Organization of the Future”. Esta pesquisa originou-se do pensamento de
que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial
estavam se tornando obsoletos.
Na visão de NORTON e KAPLAN (1997):
Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra
as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as
medidas
financeiras
do
desempenho
passado,
ele
incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro.
Esses vetores, que abrangem as perspectivas dos
clientes, dos processos internos, e do aprendizado e
crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso
24
de tradução de estratégia organizacional em objetivos e
medidas tangíveis.
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de indicadores.
Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de
seus processos gerenciais. O verdadeiro poder do Balanced Scorecard ocorre
quando ele deixa de ser um sistema de medida e passa a ser um sistema de
gestão estratégica.
O mundo atual dos negócios baseado na era industrial
cedeu lugar a era da informação. O modelo de medição
de desempenho baseado em indicadores de financeiros
precisa ser complementado com outras medições para
proporcionar o suporte informacional necessário às
empresas (NORTON e KAPLAN, 1997).
Os principais benefícios obtidos através da implantação do BSC são os
seguintes:
• Fornecer controle de informações estratégicas gerenciais.
• Comunicar qual a contribuição individual de cada funcionário para com a
organização.
• Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de
competências, relacionamento com cliente e tecnologias da informação
resultarão em benefícios futuros.
• Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores
importantes para o sucesso da organização.
25
• Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e
investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados
imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.
• Achar maneira de mostrar o que a empresa é, e o que pode fazer de
forma complementar ao usualmente divulgado em relatórios financeiros.
Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências
financeiras de suas decisões e ações e os altos executivos precisam conhecer
os vetores de sucesso a longo prazo. O Balanced Scorecard deixa claro que as
medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de
informações para funcionários de todos os níveis da organização.
CAPÍTULO III
A Operação
A distribuição de alimentos e bebidas é um dos problemas mais
relevantes no abastecimento de uma população. Houve na ultima década uma
mudança no patamar de consumo no país, refletindo o lançamento de
produtos e a melhora das condições econômicas da população.
A Transferência entre fábricas e Centros de Distribuição, bem como a
distribuição urbana são realizadas normalmente através do modal rodoviário. A
Transferência é operacionalizada por empresas terceirizadas em caminhões
abertos ou siders. A distribuição urbana de cerveja utiliza veículos
especialmente desenvolvidos, com baias adequadas para o condicionamento
dos produtos
26
Para distribuir mercadorias no centro do Rio de Janeiro, é preciso
considerar diversos fatores contrários a qualquer boa operação logística, tais
fatores como transito, restrição de horário de circulação, capacidade de
escoamento de veículos nas vias, tempo limite de entrega, inflexibilidade de
horários, legislação local entre outros. Mesmo com todas as adversidades
possíveis, o mioma precisa ser suprido de vários tipos de mercadorias para
poder continuar existindo.
Para atender as necessidades de seus respectivos clientes, as
empresas organizam verdadeiras operações de guerra. A AMBEV possui
contrato com a operadora CESA Logística, esta empresa dispõe de uma frota
fixa contratada que varia entre 60 a 110 carros dependendo da época do ano.
Além de contar com uma estrutura de apoio de 20 spots que na deficiência de
sua frota fixa acabam suprindo as áreas de maior necessidade.
3.1 – Dimensionamento da frota:
O dimensionamento da frota varia de acordo com a perspectiva de
vendas, anualmente é rodado um simulador que prevê a tendência de vendas
para cada mês, este simulador considera dados de vendas dos anos anteriores
e as datas festivas na cidade como o carnaval e réveillon, onde é sabido que
sãos os períodos em que a empresa vende mais. Do início do verão até o final
do carnaval a AMBEV chega a trabalhar com um estrutura de entrega de 30
carros de frota fixa, mais 3 Kombi de apoio e 5 caminhões 608T apenas na
área do centro da cidade do Rio de Janeiro, contando com uma equipe de 98
funcionários entre ajudantes de distribuição e motoristas.
A estrutura completa da empresa para atendimento verão, dentro da
unidade do CDD São Cristovão, compreende um total de 110 carros fixos, 7
Kombi de apoio, 16 caminhões 608T, 5 TRUCKs e 2 TOCOS. Esta estrutura é
dividida para atender todo o perímetro de atuação da unidade São Cristovão,
27
uma área compreendida do bairro da Ilha do Governador, passando por toda a
Zona Portuária da cidade, pegando ainda um trecho da zona norte (Tijuca, Vila
Isabel, Grajaú, Méier) até a Gávea na zona sul. Totalizando um perímetro de x
kilômetros de atuação.
3.2 - Fluxo operacional:
Segundo o Gerente de Operações de Distribuição da AMBEV, FELIPE
WERNER BRANDÃO, olhando de uma forma macro as atividades de
distribuição da equipe que atende o Centro do Rio iniciam-se as 05h30min da
manhã, porém paralelo a este trabalho existe também as atividades da equipe
de vendas que inicia o processo que vai gerar as entregas do dia seguinte.
Pontualmente as 05h30min da manhã a equipe de distribuição formada
por 27 Motoristas, 70 Ajudantes de Distribuição, 1 Supervisor de Rota e 1
Analista de Rota se reúnem para expor os indicativos de desempenho e
produtividade do dia anterior, focando também a perspectiva de atendimento
do dia, dando ênfase aos recados de segurança e as principais rotas críticas
da célula. Após esta reunião que dura cerca de 15 minutos as equipes saem
da célula cada uma com seu respectivo caminhão e segue para iniciar as
entregas.
Durante a rota qualquer anomalia é relatada em tempo real pelo
motorista do caminhão para o seu Supervisor, via celular ou através do
computador de bordo presente em cada veículo, esta informação é controlada
pela central de monitoramente que repassa para todos os principais
envolvidos. Ao retornar a da rota o motorista segue para a prestação de contas
financeira e os ajudantes seguem para o Armazém, onde efetuarão junto ao
conferente a prestação de contas do ativo de giro presente no veículo. Após a
prestação de contas tanto física quanto financeira das entregas, os
funcionários são liberados. A operação de distribuição propriamente dita se
28
encerra neste momento, porém a dinâmica do processo continua até o dia
seguinte.
Exatamente ás 17hs o link de vendas é cortado e a partir deste
momento não é mais possível importar pedidos de vendas, salvo alguma
grande exceção, os arquivos são enviados via ERP para uma central de
roteirização que irá processar e gerar os mapas de entregas do dia seguinte.
Este mesmo arquivo é retransmitido, agora já roteirizado, para a central de
faturamento local, que realizará as emissões das notas fiscais que seguirão
com as mercadorias no dia seguinte. Por volta das 22hs os mapas são
entregues para a equipe de conferentes do armazém que dará inicio ao
carregamento dos veículos, este carregamento termina geralmente por volta
das 05hs do dia seguinte.
3.3 – A complexidade da entrega e as contraditórias sociais:
O sistema urbano precisa ser suprido de suas necessidades materiais.
Os órgãos governamentais e reguladores precisam garantir a ordem dentro e
fora da cidade. Os operadores logísticos devem se adequar as necessidades
de cada área e não desrespeitar as normas brasileiras estabelecidas pela
sociedade. Esses conflitos de interesses movimentam o fluxo urbano de
distribuição e aquecem a competitividade do mercado.
Ao dia 25 de Abril de 2008 a prefeitura da cidade do Rio de Janeiro
publicava um decreto que restringia a circulação de veículos de cargas em
determinados horários do dia. O texto do decreto em seu artigo 1º é bem claro:
(Vide mapa explicativo no Anexo I)
“Fica proibida a circulação de veículos de carga e a operação de carga e
descarga nos períodos compreendidos entre 06h às 10h e 17h às 20h, de
29
segunda a sexta feira, em dias úteis, no interior da área delimitada pela orla
marítima nas seguintes vias:
1 – Av. Francisco Bicalho.
14 – Estrada Intendente Magalhães.
2 – Rua Francisco Eugênio.
15 – Largo do Campinho.
3 – Av. Bartolomeu de Gusmão.
16 – Rua Cândido Benício.
4 – Rua visconde de Niterói.
17 – Largo do Tanque.
5 – Praça Guilhermina Guinle.
18 – Av. Geremário Dantas.
6 – Rua Senador Bernardo monteiro.
19 – Praça professora Camisão.
7 – Rua Largo de Benfica.
20 – Estrada de Jacarepaguá.
8 – Av. Dom Helder Câmara.
21 – Av. Engenheiro Souza Filho.
9 – Viaduto de Cascadura.
22 – Estrada do Itanhangá.
10 – Praça José de Souza Marques.
23 – Estrada da Barra da Tijuca.
11 – Rua Ângelo Dantas.
24 – Ponte Nova.
12 – Rua João Vicente.
25 – Praça Euvaldo Lodi.
13 – Estrada Henrique de Mello.
26 – Av. Ministro Ivan Lins.
E assim foi criada a conhecida “Lei Cesar Maia”, que formava uma
catraca na distribuição carioca nos horários em que a cidade tem a sua maior
movimentação e circulação de pessoas.
Para atender a Lei as empresas que executam operação de carga e
descarga no Centro do Rio de Janeiro precisaram aumentar sua estrutura para
poder cumprir as exigências legais, gerando custos não planejados e
encarecendo estas operações.
A AMBEV tomou ações emergenciais para atender a restrição, dentre
elas podemos destacar:
• Revisão da estrutura de entrega:
30
Contratação e fidelização de freteiros DropDown para incremento de
frota;
Redimensionamento da estrutura de equipes das principais rotas
críticas;
Aumento do número de ajudantes em rotas críticas;
Revalidação de QLP da transportadora;
Estrutura de apoio (2 kombi’s no Centro e 2 na Zona Sul);
Validação de pontos de apoio/estacionamento nos principais pontos de
parada;
Criação de rotas/equipes noturnas.
• Revisão dos horários de saída:
Rotas táticas zona Sul e Centro com saída do CDD ás 05:30;
Rotas da área da Tijuca com saída do CDD ás 07:15;
Rotas da área da Ilha com saída do CDD ás 07:15;
Demais rotas Zona Sul e Centro com saída do CDD ás 09:45.
• Ações de curto prazo:
Analistas de rota participando ativamente e diariamente da roteirização;
Análise rota a rota da estratégia de atendimento;
Mudança de horário de trabalho dos Analistas de Rota;
Mapeamento dos impactos na remuneração das equipes e trabalho
motivacional.
(Vide Anexo figura ilustrativa das áreas mais críticas atendidas pela
AMBEV).
Com as rotas críticas mapeadas a empresa pode visualizar o tamanho
do descontrole financeiro que seria necessário para não prejudicar o
atendimento.
31
A AMBEV passou a adotar também a criação de rotas noturnas de
atendimento. Para tanto foi mapeado os principais clientes com potencial de
recebimento no turno da noite. Segundo FELIPE WERNER BRANDÃO,
Gerente de Operação de Distribuição da unidade AMBEV São Cristovão, este
era um sonho que já vinha sendo amadurecido há tempos, criar um programa
de entregas noturnas similar ao já existente na capital de São Paulo, porém
seria preciso que algo extraordinário acontecesse (como por exemplo a Lei
Cesar Maia), para que houvesse a liberação definitiva da sua diretoria de
logística.
Os principais objetivos vislumbrados por esta iniciativa seriam os
seguintes:
• Aumentar o nível de serviço oferecido aos clientes da empresa;
• Manter os clientes potenciais sempre abastecidos;
• Encher os vasilhames dos clientes antes da concorrência, bloqueando
dessa forma a entrada ou a permanência dos concorrentes nestes
PDV’s;
• Reduzir o custo de entrega;
• Reduzir a jornada de trabalho das equipes de entrega.
Cinco meses após a sua criação, o programa de rotas noturnas foi
cancelado, pois segundo a diretoria de logística da AMBEV para a cidade do
Rio de Janeiro aquela era uma operação que não pagava seus custos, não
atendia um número considerável de clientes chaves, colocava em exposição
de risco a equipe e carga e dificultava o atendimento de metas de
produtividade da empresa.
3.4 – Metas de Produtividade:
32
A AMBEV é conhecida mundialmente por ter entre suas características
chaves a exaustiva cobrança para o alcance de metas, todas as funções acima
de técnico da empresa possuem seus planos de metas definidos anualmente,
estas metas são para todas as áreas e segue na mesma direção, que
basicamente giram em torno do sonho da empresa de ser a maior empresa de
bebidas do mundo em um mundo melhor.
No campo da Logística a AMBEV mantém metas arrojadas que exige de
suas equipes intensa dedicação, tais metas são avaliadas diariamente por uma
equipe de analista de cada regional e ranqueadas para toda a empresa ter
visibilidade de quem são seus melhores e mais produtivos funcionários.
Mensalmente é divulgado o prêmio TOP AMBEV, onde são expostos e
premiados financeiramente os melhores resultados. Com um programa salarial
agressivo a AMBEV oferece prêmios que chegam até 10 vezes o salário do
funcionário dependendo do seu alcance e desempenho.
A seguir estratificação de algumas das principais metas da diretoria de
Logística da Companhia:
• DEVOLUÇÃO 1,5%
Isso significa dizer que somente será aceito a devolução de no máximo
1,5% de tudo que foi vendido, ou seja, bate meta quem tiver seu
percentual de devolução de volumes vendidos abaixo de 1,5%.
• TEMPO EM ROTA 60%
É preciso ter o mínimo de 60% de sua frota cumprindo o tempo previsto
para permanecer em rota de entrega, período esse calculado através de
tempo de permanência em rota estipulado pela a equipe de roteirização
através de sistema informatizado (Roadshow).
• TEMPO INTERNO 80%
33
Considerar que no mínimo 80% da frota consigam efetuar a prestação
de contas física e financeira, dentro das dependências do CDD em um
período máximo de 30 minutos após sua entrada na unidade.
• JORNADA LÍQUIDA 85%
Considerar que no mínimo 85% da frota do dia consigam efetuar uma
jornada máxima de trabalho de 10h20min, considerando desde sua
chegada pela manhã na unidade até o momento de sua liberação ao
final do dia.
• TRACKING EM ROTA 85%
Alcance mínimo de 85% de utilização no dia do aparelho de
monitoramento tracking rota instalado nos veículos, ou seja, o mínimo
de 85% das entregas do dia deve ser sinalizado no MDT através do
aparelho de monitoramento presente em cada caminhão.
• CAIXA CAMINHÃO ROTA 90%
Capacidade mínima de ocupação dos veículos não pode ser inferior a
90%, é preciso otimizar ao máximo a utilização do espaço disponível em
cada caminhão de acordo com a viabilidade e criticidade de cada rota.
• ACA / ASA
ACA – Acidente com afastamento.
ASA – Acidente sem afastamento.
Única meta de alcance anual, que garante a premiação de bônus
salarial ou não dependendo de seu resultado. Cada célula de
distribuição possui o mínimo de 5 ACA’s e 15 ASA’s anuais. No caso de
ACA fatal, ou seja, acidente com morte toda a unidade perde o direito a
concorrer ao bônus anual.
• SAV / SAC
34
SAV – Serviço de Atendimento ao Varejo.
SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor.
Meta de alcance mensal que considera o número máximo de 7
ocorrências
de
reclamações
por
célula,
de
diversos
motivos,
formalizados através dos canais de comunicação da empresa.
CONCLUSÃO
A logística tem assumido importante papel nas empresas. O
comportamento do cliente final e suas demandas crescentes por nível de
serviço, assim como as oportunidades de negócio geradas com a aproximação
deste, têm ampliado a importância do gerenciamento do canal logístico de
distribuição nas organizações. A globalização do mercado mundial, o
fortalecimento dos blocos econômicos, as diferenciações de produções
regionais e as quedas das barreiras econômicas fazem com que seja possível
adquirir qualquer tipo de produto, antes inacessível em qualquer parte do
globo.
A importância da logística nesse panorama está em fazer com que a
movimentação de mercadorias seja efetuada cada vez mais rapidamente e a
custos mais acessíveis. A utilização estratégica da logística faz com que as
empresas atinjam mercados antes inatingíveis
35
A terceirização das atividades logísticas e transporte decorrem da
necessidade de garantir ganhos de escala e da aplicação intensiva de
tecnologia nessas operações. As grandes indústrias perceberam a vantagem
de delegar, através de parcerias estratégicas, essas atividades para empresas
especialidades. Essas empresas são chamadas de Operadores de Logística e
Transporte.
A distribuição urbana de mercadorias compreende as atividades da
cadeia logística com os núcleos urbanos das cidades. Essa função assume
importante relevância, devido a grande parte da demanda desses produtos
industriais se encontrar nestes centros.
No cenário nacional de distribuição urbana de mercadorias, coexistem
hoje,
operadores
de
transporte
e
logística em diferentes fases de
desenvolvimento, tanto em termos organizacionais quanto tecnológicos.
Garantir a execução de uma operação de distribuição em um perímetro
tão complexo quando o centro da cidade do Rio de Janeiro é um trabalho
bastante exaustivo e caro, as empresas que precisam ter seus produtos nestes
locais pagam valores elevados e dispõe de uma equipe que precisa estar bem
treinada e motivada.
Durante o estudo obteve-se acesso as instalações da filial São Cristovão
da empresa AMBEV, além de material de caráter estratégico, alguns expostos
em anexo, porém pode-se perceber em vivência em seus processos e rotinas
alguns gargalos principalmente do âmbito da armazenagem que influencia
diretamente nas metas da área de distribuição, são painéis contraditórios que a
princípio parecem concorrer entre si, porém após uma avaliação mais profunda
é possível entender que giram em torno sempre do mesmo objetivo, otimizar
ao máximo todas as operações e garantir o atendimento ao mercado não
perdendo o foco no controle dos custos.
36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. BALLOU R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 4. Ed, São
Paulo; Editora Brookman, 2001.
2. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, administração
de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
3. BOWERSOX D. & CLOSS D. Logística Empresarial – O processo de
integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
4. CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento de Cadeias de
Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos
serviços. São Paulo: Pioneira,1997.
5. Código de ética AMBEV. WWW.portalambev.com.br
6. DORNIER, Phellippe P. Logística e Operações Globais: textos e casos.
São Paulo: Atlas, 2000
37
7. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
8. MOSSO, Mário Manhães. Transportes – gestão de serviços e de
alianças estratégicas. Rio de Janeiro, HP Comunicação Editora, 2007.
9. RIO DE JANEIRO, Decreto Nº 29.231, 24 de Abril de 2008. Diário oficial
da cidade do Rio de Janeiro.
10. RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Introdução aos sistemas de
Transporte no Brasil e à Logística Internacional, Rio de Janeiro,
Aduaneiras, 2009.
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 Figuras 01 e 02 área de restrição de circulação ..40
Anexo 2 Rota CATETE........................................................42
Anexo 3 Rota LAPA..............................................................43
Anexo 4 Rota RIACHUELLO.................................................44
Anexo 5 Rota PRAÇA CRUZ VERMELHA............................45
Anexo 6 Rota PRAÇA TIRADENTES....................................46
Anexo 7 Rota LARGO DE SÃO FRANCISCO.......................47
Anexo 8 Rota CINELÂNDIA...................................................48
Anexo 9 Rota PRAÇA XV......................................................49
Anexo 10 Rota RUA DO ACRE..............................................50
Anexo 11 Rota PRAÇA MAUÁ................................................51
Anexo 12 Rota CENTRAL..................................................... 52
Anexo 13 Decreto Lei 29231...................................................53
Anexo 14 PCD diário................................................................55
39
ANEXO 1
Figura 01: Área de restrição de circulação de veículos de carga na cidade do Rio de
janeiro
Fonte: Decreto Nº 29231 de 24 de abril de 2008.
40
Figura 02: Mapeamento das principais áreas críticas de restrição do perímetro do
Centro da cidade do Rio de Janeiro.
Fonte: Arquivo AMBEV do projeto de atendimento a restrição. 2008 (Vide Anexo).
41
ANEXO 2
42
Estratificação das rotas críticas do CDD São Cristovão na cidade do Rio de
Janeiro atendida pela AMBEV, com seus índices de produtividade e metas.
ROTA 1 - CATETE
ANEXO 3
43
ROTA 2 – LAPA
ANEXO 4
ROTA 3 – RUA DO RIACHUELO
44
ANEXO 5
ROTA 4 – PRAÇA DA CRUZ VERMELHA
45
ANEXO 6
ROTA 5 – PRAÇA TIRADENTES
46
ANEXO 7
ROTA 6 – LARGO DE SÃO FRANCISCO
47
ANEXO 8
ROTA 7 – CINELÂNDIA
48
ANEXO 9
ROTA 8 – PRAÇA XV
49
ANEXO 10
ROTA 9 – RUA DO ACRE
50
ANEXO 11
ROTA 10 – PRAÇA MAUÁ
51
ANEXO 12
52
ROTA 11 - CENTRAL
ANEXO 13
Decreto Nº 29231 de 24 de Abril de 2008.
53
Dispõe sobre horário de circulação de veículos de carga e operação de
carga e descarga.
Rio de Janeiro decreta restrição à circulação de veículos de carga
Decreto publicado em 7 de maio endurece restrições proibindo a circulação
e a carga e descarga, inclusive por Vans, Kombis e Camionetas.
Decreto N.º 29231 de 24 de abril de 2008, do Prefeito Cesar Maia, proibe a
partir do dia 5 de maio próximo a circulação de veículos de carga, assim
como as operações de carregamento e descarregamento, nos horários de 6
às 10 horas e das 17 às 20 horas, nos dias úteis, na orla marítima e em
diversas vias de grande movimentação da cidade do Rio de Janeiro. A
medida terá a fiscalização especial da Guarda Municipal e da CET-Rio.
Além da orla de Copacabana, Leblon e Ipanema, a restrição inclui, entre
outras vias, a Avenida Francisco Bicalho, a Estrada Intendente Magalhães,
as avenidas Geremário Dantas e Dom Hélder Cãmara, o Viaduto de
Cascadura, o Largo do Tanque e a Rua Candido Benício. De acordo com a
Secretaria Municipal de Transportes, cerca de 30 mil caminhões trafegam
pela cidade diariamente.
DECRETO N.º 29231 DE 24 DE ABRIL DE 2008.
Dispõe sobre horário de circulação de veículos de carga e operação de carga
e descarga na forma que menciona.
Publicado no DOM-RJ de 25 de abril de 2008
O PREFEITO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, no uso de suas
atribuições legais, e considerando o disposto no inciso II do artigo 24 da Lei
Federal n.º 9.503, de 23 de setembro de 1997 (Código de Trânsito
Brasileiro);considerando que o estabelecimento de horários especiais de
tráfego de veículos de transporte de cargas nas vias de intensa circulação
de veículos é um dos objetivos da política de transporte do Município do Rio
de Janeiro, conforme o art. n.º 169, inciso VIII da Lei Complementar n.° 16,
de 04 de julho de 1993;considerando que o aumento recente do número de
veículos nas vias da Cidade, vem provocando congestionamento impondo à
população gastos adicionais consideráveis no tempo de deslocamentos;
DECRETA:
Art. 1.° Fica proibida a circulação de veículos de carga e a operação de
carga e descarga nos períodos compreendidos entre 06h às 10h e 17h às
20h, de segunda-feira a sexta-feira, em dias úteis, no interior da área
delimitada pela orla marítima e nas seguintes vias, conforme representação
no Anexo Único:
I - Av. Francisco Bicalho;
II - Rua Francisco Eugênio;
III - Av. Bartolomeu de Gusmão;
IV - Rua Visconde de Niterói;
54
V - Praça Guilhermina Guinle;
VI - Rua Senador Bernardo Monteiro;
VII - Rua Largo de Benfica;
VIII - Av. Dom Hélder Câmara;
IX - Viaduto de Cascadura;
X - Praça José de Souza Marques;
XI - Rua Ângelo Dantas;
XII - Rua João Vicente;
XIII - Estrada Henrique de Melo;
XIV - Estrada Intendente Magalhães;
XV - Largo do Campinho;
XVI - Rua Cândido Benício;
XVII - Largo do Tanque;
XVIII - Av. Geremário Dantas;
XIX - Praça Professora Camisão;
XX - Estrada de Jacarepaguá;
XXI - Av. Engº Souza Filho;
XXII - Estrada do Itanhangá;
XXIII - Estrada da Barra da Tijuca;
XXIV - Ponte Nova;
XXV -Praça Euvaldo Lodi;
XXVI - Av. Ministro Ivan Lins.
§ 1.º A área delimitada neste Artigo, conforme Anexo Único exclui as vias
limítrofes.
Art. 2.º As restrições deste Decreto não se aplicam:
I - aos veículos de socorro e emergência previstos no art. 29, inciso VII do
Código de Trânsito Brasileiro;
II - aos veículos de transporte de valores;
III - aos veículos destinados a transporte de mudança residencial;
IV - aos serviços essenciais de utilidade pública, em caráter excepcional,
desde que autorizados previamente pela Coordenadoria de Regulamentação
e Infrações Viárias da Secretaria Municipal de Transporte, por ato próprio;
e,
V - aos veículos de transporte de combustíveis e lubrificantes que
abastecem os aeroportos da Cidade.
§ 1.º A Companhia de Engenharia de Trafego - CET-RIO terá cento e oitenta
dias para acompanhar, avaliar e elaborar relatório técnico sobre o
desempenho do tráfego na Cidade, a partir da data de publicação deste
Decreto, de modo a subsidiar sua revisão, se necessário.
§ 2.º A Empresa Municipal de Vigilância - Guarda Municipal e a Companhia
de Engenharia de Trafego - CET-RIO priorizarão nestes horários as
fiscalizações do disposto neste Decreto aplicando o previsto no Art. 3.º,
assim como intensificando o uso de reboques em qualquer caso.
Art. 3.º Aos infratores dos dispositivos deste Decreto serão aplicadas as
penalidades previstas no art. 187, inciso I, e art. 181, incisos XVII, XVIII e
XIX do Código de Trânsito Brasileiro.
55
Art. 4.° Este Decreto entra em vigor na data da sua publicação, revogadas
as disposições em contrário, produzindo seus efeitos a partir de 05 de maio
de 2008.
Rio de Janeiro, 25 de abril de 2008 - 444º ano da fundação da Cidade.
CESAR MAIA.
56
ANEXO 14
PCD diário com relação das rotas a serem atendidas pelo CDD
São Cristovão, AMBEV.
Placa
JSU1620
JOZ6573
JOZ6590
JSU8379
JSU7595
JSU0190
JST6966
NYH0067
Mapa
307797
307798
307799
307800
307801
307802
307803
307804
Celula
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
JSU2605
307805
Centro
JSU7168
JSZ5240
JST1765
JSU5761
JSU8555
JSU6746
JOZ5988
JOZ6483
NTV1622
JSU9212
JOZ6472
JSZ1238
307806
307807
307808
307809
307810
307811
307812
307813
307814
307815
307820
307821
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Rota
Lapa
Santa Teresa
Sao Carlos
Rio Comprido
Cidade Nova
Pc Cruz Vermelha
Rua do Riachuelo I
Pc Tiradentes
Largo de Sao
francisco
Cinelandia
Cinelandia
Pca XV
Rua do Acre
Pca Maua
Central
Central
Santo Cristo
Santo Cristo
Gamboa
Chopp Centro I
Chopp Centro II
Entrega
30
24
22
24
26
26
10
32
Duzias
687
610
573
778
670
718
756
673
Tempo
6:44
5:38
5:15
6:47
5:46
6:25
4:17
7:14
Ocupação
88%
99%
102%
99%
85%
92%
96%
86%
KM
25
27
18
24
17
25
14
25
26
533
6:25
68%
19
22
21
31
29
22
18
6
16
12
17
32
36
553
447
438
675
695
757
731
379
355
773
680
447
5:23
5:05
6:21
6:25
5:26
7:17
5:23
3:27
2:55
4:50
5:36
5:44
71%
89%
56%
86%
89%
97%
93%
105%
85%
99%
45%
100%
29
26
25
22
19
16
13
12
23
16
33
28
57
INDICE
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I - A logística
13
1.1 – O conceito e sua evolução
13
1.2 – Na atualidade
15
1.3 – A força da terceirização
16
1.4 – A parceria
18
1.5 – A distribuição
19
CAPÍTULO II - Avaliação de desempenho
21
2.1 – Controle
23
2.2 – A abordagem de BOWERSOX e CLOSS / NORTON E KAPLAN
23
CAPÍTULO III – A operação
28
3.1 – Dimensionamentos da frota
29
3.2 – Fluxos operacional
29
3.3 – A complexidade da entrega e as contraditórias sociais
30
3.4 – Metas de produtividades
34
CONCLUSÃO
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
37
ÍNDICE DE ANEXOS
39
ANEXOS Rotas críticas com restrição de circulação
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
58
58
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: A DISTRIBUIÇÃO URBANA DE MERCADORIAS NA
CIDADE DO RIO DE JANEIRO
Autor: FERNANDO DE LIMA RIBEIRO
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: