AU
TO
RA
L
TO
EI
DI
R
DE
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
LE
I
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PR
OT
EG
ID
O
PE
LA
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gerência de Engenharia do Sistema Firjan
DO
CU
M
EN
TO
Controle de processos para melhorar a qualidade dos serviços da
Por: Rita de Cassia de Oliveira Santos
Orientador
Prof. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2013
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Controle de processos para melhorar a qualidade dos serviços da
Gerência de Engenharia do Sistema Firjan
Apresentação
de
monografia
à
AVM
Faculdade Integrada como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em. Auditoria e
Controladoria.
Por: Rita de Cassia de Oliveira Santos
AGRADECIMENTOS
...À minha filha, meus pais
minhas
amigas
Viviane,
Juliana,
Danielle, Michelle e Rita pelo apoio e
incentivo.
DEDICATÓRIA
.....Dedico
a
todos
que
acreditaram no meu sucesso .......
RESUMO
A escolha do tema deve-se a proposta e desafio de reestruturar os
processos e controles na gerência de engenharia do Sistema Firjan.
O problema identificado e apresentado hoje na gerência de Engenharia
do
Sistema
Firjan
é
a
falta
de
controles
internos,
procedimentos,
monitoramento, indicadores e planejamento para que a empresa apresente
aos clientes um retrato fiel dos trabalhos elaborados pelos responsáveis
técnicos, que é de excelente qualidade, porém por falta dos controles a
finalização do trabalho está afetando a imagem desta gerência.
A sugestão apresentada,
é a criação de uma normatização, a
utilização de formulários, como o check list de acordo com a situação
apresentada e acompanhando os processos e ao término dos projetos ou por
etapas nos processos, criação de procedimentos, utilização de indicadores
como forma de medição do trabalho e processos, com o acompanhamento e
monitoramento contínuo da gerência.
METODOLOGIA
O trabalho foi realizado através da leitura de livros, pesquisas em sites
internet e pesquisa de campo.
Com a visualização do problema, observa-se a oportunidade de
melhorar os processos e controles e propor mudanças através deste trabalho.
Os principais livros utilizados foram PCM, Viana, Herbert R.G e
Conceitos e técnicas de controles internos nas organizações, D’ Avila, Marcos
Zahler e Marcelo Aparecido Martins de Oliveira.
Os livros acima citados, foram cedidos gentilmente pelo SISTEMA
FIRJAN e uma contribuição de grande valia foi um material da empresa NTT,
cedido pelo responsável da minha divisão.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
- O Controle Interno
CAPÍTULO II
- Administração Serviços
a clientes na engenharia
11
18
CAPÍTULO III
- Processos na Engenharia
20
CAPÍTULO IV
- Engenharia de Manutenção
32
CONCLUSÃO
39
ANEXOS
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
52
BIBLIOGRAFIA CITADA
53
WEBGRAFIA
54
ÍNDICE
55
INTRODUÇÃO
A escolha do tema deve-se a proposta e ao desafio de reestruturar
processos e controles na Gerência de Engenharia do Sistema Firjan.
Como controlar os processos e melhorar a qualidade dos serviços na
Gerência de Engenharia do Sistema Firjan?
A pesquisa foi realizada com intuito de melhorar os processos,
controles e qualidade dos serviços dentro da organização, mitigar a
possibilidade de erros e retrabalhos, promover a satisfação e presteza no
atendimento e melhorar a parceira com fornecedores internos e externos.
Há nesta gerência carência de controles e procedimentos.
Pode-se melhorar os processos e controles, criando indicadores,
formulários de controle de serviços validados pelos técnicos responsáveis,
formando gestores de contratos, realizando o acompanhamento efetivo dos
serviços contratados, com indicação de visitas sem aviso prévio aos locais
onde os serviços estão sendo realizados com intuito de medir serviços
contratados.
A importância dos controles dos processos, dos serviços prestados e
contratados é vital para que possamos medir, pagar, contratar, decidir, planejar
e crescer. Os controles servirão como ferramenta de gestão.
Neste negócio, a atuação se dá em duas frentes, que são os controles
e processos internos e externos, pois prestamos e contratamos serviços de
terceiros.
A sugestão é que seja criado controles e processos internos,
procedimentos para cada etapa do trabalho, com descritivo e elaborar um
manual para que, a qualquer momento, qualquer pessoa que estiver chegando
à esta gerência, possa executar o trabalho e consiga realizá-lo de forma
correta. Que formulários de acompanhamentos e de visitas realizadas com
descritivos dos serviços que foram ou que serão realizados façam parte
integrante do processo.
Os serviços na gerência de engenharia são identificados através de
demandas existentes nas unidades operacionais, nas comunidades onde a
organização possui pequenas unidades operacionais em parceria com Governo
do estado do Rio de Janeiro.
Uma vez a demanda identificada, estes serviços podem ser desde uma
grande obra de construção a uma pequena intervenção de manutenção.
Grandes obras em unidades e comunidades, demandam projetos
arquitetônicos, laudos, licenças, legalizações, autorizações internas e externas
antes de se iniciar o projeto.
Pequenas
intervenções,
que
podem
ser
pequenas
reformas,
manutenções em obras civis, elétrica, hidráulica, mudança de layouts,
sinalizações, também fazem parte do negócio desta organização.
Importante lembrar que, ao se iniciar qualquer serviço, a organização
sempre terá que verificar de todas as autorizações pertinentes ao processo.
Monitoramento contínuo dos serviços que a gerência presta, ou que
são prestados por terceiros, deve ser uma das principais ferramentas deste
negócio.
Quando do término dos serviços prestados aos clientes, com a
utilização dos controles e processos efetuados, a gerência poderá utilizar a
medição dos serviços prestados pelos colaboradores e fornecedores, com
segurança, responsabilidade legal e social.
Após o termo de encerramento da obra junto à empresa prestadora
de
serviços,
ou
um
reparo
efetuado
em
qualquer
unidade
sob
a
responsabilidade da organização, a gerência poderá providenciar o envio ao
cliente um formulário com algumas perguntas, este documento servirá como
indicador do trabalho realizado pelo terceiro e pela engenharia.
No Capítulo I será abordado o tema controle interno, com enfoque
sobre a importância do controle interno nas organizações. Quando da
existência dos controles, observa-se que diminui a gestão dos riscos, sendo
assim, a eficácia e eficiência operacional é conseqüência do processo
estruturado. Com estruturação verifica-se a mensuração de desempenho e
divulgação financeira; proteção de ativos e cumprimento de leis e
regulamentações.
O Capítulo II trata da Administração dos serviços ao cliente, fazendo
uma rápida abordagem sobre os tipos de serviços que são prestados nesta
gerência.
O Capítulo III trata dos Processos na Engenharia, fazendo uma
abordagem sobre a importância dos processos nesta gerência. Assuntos
comentados sobre as atividades de atendimento ao cliente, atividades de
gerenciamento e controles, qualidade, medição, planejamento, indicadores e
ações de melhorias.
O Capítulo IV trata da Engenharia da Manutenção, fazendo uma
abordagem sobre os tipos de serviços prestados nesta área e sobre a
importância dos homens da Manutenção.
CAPÍTULO I
O CONTROLE INTERNO
.
1.1 Conceito
Controle ou controlo é uma das funções que compõem o processo
administrativo. A função controlar consiste em averiguar se as atividades
(Projetos atividades) efetivas estão de acordo com as atividades e seus
projetos originais, que foram planejadas (OLIVEIRA, 2005).
Ainda segundo o autor, controlar é comparar o resultado das ações,
com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigí-las se
necessário.
Segundo a obra original de Fayol, é no controle que se resulta a
Função Administrativa, conhecida pela sigla "POCCC", onde é identificado no
primeiro "C(da sigla)", ou seja, parte da resultante desenvolvida a partir do
terceiro "C(da sigla)". Onde sempre o administrador, partindo do necessário
Planejamento e Organização estabelecidos, tem a possibilidade de então,
identificar, analisar, avaliar e controlar a resultante de sua obra planejada.
Conforme Zahler (2002), a importância dos controles internos para o
sucesso de uma entidade tem sido reconhecida por líderes de organizações,
quer com fins lucrativos, quer com fins filantrópicos.
Com crescimento das organizações e o aumento do número de
colaboradores, as gerências perceberam que dirigir e limitar a atuação de
pessoas se tornou essencial. A evolução das práticas gerenciais efetivas sob
suas ações.
No período de 1980 até 1985 e posteriormente nos anos de 1990,
assistiu-se ao desenvolvimento e refinamento de padrões profissionais sobre
controles internos.
As empresas identificam que necessitam gerenciar riscos com intuito
de atingir objetivos e sucesso nos negócios. Os procedimentos de controle
passam a ser adotados em consonância com os objetivos traçados.
Os controles internos devem descrever de forma sucinta as rotinas
relativas às atividades relevantes da empresa, no caso da gerência de
engenharia, podemos citar três importantes: recebimento das demandas,
conhecimento e levantamento do negócio(projeto) e execução e manutenção.
Com o conhecimento das rotinas, podemos traçar os riscos associados
ao negócio e definir quais procedimentos que podemos adotar para minimizálos.
Ainda segundo o autor, conceito de controle interno é um processo,
executado pelo conselho de administração, gerência e outras pessoas de uma
organização, desenhado para fornecer segurança razoável sobre o alcance de
objetivos nas seguintes categorias:
Eficácia e eficiência operacional;
Mensuração de desempenho e divulgação financeira;
Proteção de ativos;
Cumprimento de leis e regulamentações.
Fundamento deste conceito são os Processos, Pessoas, Segurança
razoável e Objetivos.
Os colaboradores são conhecedores das rotinas desta gerência, que
são recebimento das demandas, conhecimento e levantamento do negócio
(projeto), a execução e manutenção, as rotinas deverão ser conduzidas
mediante as unidades de negócio responsáveis ou divisões, que serão
realizadas com uso das atividades de gerenciamento de planejar, dirigir e
monitorar. O controle interno será parte integrante deste processo gerencial e
não deverá ser substituto de um processo pela gerência.
Os controles internos devem ser construídos dentro do negócio e não
sobre o negócio, para que não se tenha custos extra nem retrabalhos, tornando
a gerência ágil e competitiva.
Apesar de a gerência ser vista como responsável pela supervisão
sobre os controles internos, esses também fornecem à organização as suas
políticas que são executadas por outras pessoas. A gerência então é o
elemento fundamental para os controles internos.
Todo sistema de controle interno possui limitações. A gerência tem o
poder de burlar controles. Ponderações sobre custo x benefício estão
presentes quando se analisa a criação de procedimentos de controle.
1.2 Componentes do controle
Ambiente de controle; Avaliação de riscos; Atividades de controle;
Informação e comunicação; Monitoramento.
Objetivos de controle interno
Eficácia e eficiência operacional;
Mensuração
de
desempenho
e
divulgação financeira;
Proteção de ativos;
Cumprimento
de
regulamentações
Componentes de controle interno
Ambiente de controle;
leis
e
Avaliação de riscos;
Atividades de controle;
Informação,
comunicação
e
monitoramento.
Funções e unidades da empresa
Recebimento das demandas;
Conhecimento e
levantamento do
negócio (projeto);
Execução e Manutenção.
Quadro 1: Relação entre objetivos e componentes de controles internos
Fonte: ZAHLER, (2002, p. 33)
1.3 Registros
Um requisito para que exista controle é a existência de registros de
transações. Tais registros podem se dar através de papel, sejam por
formulários, e-mails, etc.
1.4 Atividades de controle
Os procedimentos de controle asseguram que as providências
necessárias são tomadas para tratar os riscos.
Conforme Zahler(2002), as atividades de controle podem ser divididas
em quatro categorias, baseadas na natureza do objetivo que se relacionam que
são: operacional, de mensuração financeira, de cumprimento de leis e
regulamentos e de proteção de ativos.
Contemplando a situação apresentada na gerência, se faz necessário
a utilização de todas as categorias ,
Os tipos de controles podem ser detectivos, preventivos, manuais e
gerenciais.
Existem atividades de controle que se aplicam na gerência que são:
Revisões em alto nível -> deverão ser realizadas mediante comparações do
orçamento orçado versus orçamento realizado. Nestas revisões as principais
iniciativas deverão ser acompanhadas, tais como, reduções de custos,
melhorias nos processos, para que os objetivos sejam alcançados. Ações
tomadas pela gerência para analisar e acompanhar o processo através de
relatórios, representam uma ferramenta dentro da atividade de controle.
Gerenciamento direto ou funcional ou por atividades -> o gerente revisará
relatórios de desempenho suas atividades ou funções. Desta forma, poderá
avaliar por região e por divisão o andamento das atividades de acordo com o
objetivo traçado.
Processamento de informações-> grande variedade de controles são
executados para assegurar a exatidão, totalidade e autorizações de
transações.
Controles físicos-> equipamentos, estoques, títulos, ferramentas e outros
ativos são protegidos fisicamente, para fins de comparação com os registros de
controle.
Indicadores de desempenho-> relacionam a diferentes séries de dados, que
podem ser operacionais, financeiros ou ambos. Para avaliação ampla na nossa
gerência, esta seria uma atividade de controle importante para gerência
verificar níveis e qualidade de atendimento, qualidade de serviços e contratos,
qualidade de fornecedores, etc..
Segregação de funções-> com as funções divididas ou segregadas entre os
colaboradores, objetivando diminuir o risco de erros ou ações inadequadas.
Cada pessoa é responsável e tem um limite de alçadas de responsabilidades
dentro do sua amplitude de negócio.
1.5 Monitoramento
Ainda conforme o autor, os sistemas de controles internos se alteram
ao longo do tempo. A maneira em que os controles são exercidos pode evoluir.
A monitoração assegura que o controle interno continua a operar
efetivamente. Este processo envolve a avaliação sobre o desenho e
funcionamento dos controles, a ser feito por pessoas gabaritadas e dentro d
uma periodicidade adequada, a fim de que ações necessárias possam ser
tomadas.
As avaliações sobre os controles internos variam em abrangência em
periodicidade, dependendo da significância dos riscos que estão sendo
controlados e da importância dos controles na redução ou eliminação desses
riscos.
Nesta gerência, faz-se necessário o monitoramento constante dos
negócios que são interligados entre as equipes que trabalham nas três
divisões, pois a equipe ao mesmo tempo exerce a função de fornecedor e
cliente, dependendo da demanda que for solicitada.
1.6 Avaliador dos controles
Segundo Zahler (2002), as avaliações tomam forma de auto-avaliações,
em que as pessoas responsáveis por um dado departamento ou divisão
determinam a efetividade dos controles para suas atividades.
Auditores internos normalmente executam avaliações de controles
como parte de suas atribuições. Da mesma forma a diretoria, a gerência, pode
usar trabalho dos auditores externos na hora de avaliar a efetividade de seus
controles. Uma combinação de esforços de auditores internos e externos
poderá ser usada em qualquer avaliação que se julgue necessária.
1.7 Metodologia
Existem diversos tipos de métodos e ferramentas que poderão ser
adotados, tais como check list, questionários e técnicas de fluxogramas.
Os controles internos poderão ser documentados ou não, sendo que o
documentado será mais aplicável, porque se torna mais fácil para
compreensão dos colaboradores.
Figura 1: As quatro fases do controle , CHIAVENATO
Fonte : www.chiavenato.com.br
1.8 Comunicação das deficiências
O mesmo autor, escreve que as deficiências de um sistema de controle
interno são identificadas por meio dos procedimentos de monitoramento
contínuo, da avaliação em separado, ou ainda de partes externas.
Existem sinalizadores que ajudarão a identificar estas deficiências que
deverão ser analisadas, que são os clientes, fornecedores, órgãos reguladores.
Estas informações chegam de forma gratuita e importante que sejam
tratadas e verificadas posteriormente.
A comunicação das deficiências varia de acordo com as circunstâncias,
não havendo uma regra geral para informação, salvo quando da existência de
um canal específico para recebimento desta.
Entretanto, em geral, uma deficiência nos controles internos que possa
afetar o alcance de dado objetivo deve ser reportado àquelas pessoas com
poder para tomar as ações corretivas. Com relação ao que deve ser
comunicado, é necessário observar sempre as implicações sobre o que foi
relatado.
Assim, o que pode parecer um problema simples com rápida solução
pode ter implicações de controles mais profundos. Isto ressalta a necessidade
de se reportar erros e outros problemas para instâncias superiores.
Nesta gerência se faz importante não só reportar o evento, mas
também reavaliar os controles e procedimentos. Anexo propostas de
indicadores e formulários check list para melhoria dos controles, garantindo a
qualidade das informações.
No capítulo a seguir será abordado o tema Administração dos Serviços
à clientes na Engenharia.
CAPÍTULO II
ADMINISTRAÇÃO DOS SERVIÇOS A CLIENTES
NA ENGENHARIA
2.1 Administração dos serviços a Cientes
Conforme Lambert et Al (1998, p.40), referem que a definição de
serviço ao cliente varia de organização para organização. Fornecedores e
clientes podem interpretar o conceito de maneiras bastante diferentes. De uma
maneira geral, serviço ao cliente é uma medida de quão bem o sistema em
questão se comporta ao fornecer, em tempo e lugar útil, um produto ou serviço.
Isto inclui a facilidade com que se verificam as existências, fazer uma
encomenda e serviço pós-venda do produto, entre outras atividades.
Ainda segundo o autor, a utilização deste conceito varia de
organização para organização e pode ter diferentes perspectivas de utilização
desde um simples departamento responsável ou como uma linha guia para
todo o funcionamento da empresa.
2.2 Consultores de serviços e projetos
O escopo do serviço prestado na gerência da engenharia é de
consultoria a clientes internos e externos.
A Engenharia na Consultoria de Construção e Manutenção:
- Planejamento de Projetos
-Elaboração de Projetos
-Legalizações
-Sinalizações
- Estimativa de Custo da Construção e Manutenção
-Contratação, fiscalização, acompanhamento de serviços
- Manutenção corretiva e preventiva
Conforme Viana, 2002, apresenta-se procedimentos para início do
processo.
2.3 Procedimentos que deverão ser adotados para atendimento
aos clientes
_Visita ao local demandado pelos clientes:
Atendendo as solicitações dos clientes, as visitas técnicas são realizadas para
os estudos preliminares e análise da viabilidade do negócio.
_Levantamento
Em
contrapartida
clareza
dessas
se
de
Custo
faz
informações
Projeto,
necessário
que
Obra
todas
serão
as
obtidas
e
Manutenção:
informações
a
partir
e
das
documentações que fazem parte do projeto, obra ou manutenção, tais como,
memorial descritivo, projeto executivo (se o orçamento for executivo) e outras
informações adicionais a critério das áreas envolvidas.
_Elaborar a memória de cálculo,
Esta memória de cálculo facilitará possíveis correções que por ventura fizer
necessário.
_Levantamento de quantitativos com memória de cálculo para obra e
reformas.
_Organização do plano de contas
Após cumprimento de todas estas etapas, com o aval do cliente e as
devidas autorizações, poderá dar início ao projeto, seja uma obra de
construção civil, reforma ou manutenção.
No capítulo a seguir será abordado o tema Processos na Engenharia.
CAPÍTULO III
PROCESSOS NA ENGENHARIA
3.1 Processos na Engenharia
Conforme Viana, Herbert (2002, pg 69), um projeto realizado pela
equipe interna da empresa deverá seguir alguns procedimentos para o perfeito
transcorrer do mesmo, através das definições de fases a serem seguidas, que
são:
Elaboração – Passa pela fase de coleta de dados, estudos, cadastramento e
elaboração do documento. Após este estágio inicial, o documento será criado
pelo projetista que após concluído documento, enviará para verificação do
responsável pelo departamento e se validado , solicitar as devidas aprovações
para implementar projeto.
Verificação e discussão – Neste estágio é o responsável pelo departamento
que verifica e discute com o especialista que elaborou o documento em
questão as dúvidas existentes e possíveis adaptações e correções antes de
enviar para as aprovações.
Aprovação – Neste estágio o responsável pelo departamento apresenta o
documento à gerência para as análises críticas e após validação o responsável
de verificação e aprovações e possíveis adaptações e correções. Concluídos
todas as etapas de verificação, adaptações e correções no documento, os
nomes dos aprovadores e responsável pelo documento, são gravados em
campos específicos.
Liberação para construção ou contratação – o responsável pelo
departamento libera o documento e o encaminha para compras ou para o
responsável pela execução do projeto.
Obras – após recebimento da demanda, o responsável pela execução,
acionará os responsáveis técnicos que trabalharão neste projeto e caso não
tenha sido disparado a contratação dos serviços a solicitação será efetuada .
3.2 Gestão de processos
Ainda segundo o autor, processo é conjunto de recursos humanos e
materiais dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado
final específico, independente de relacionamento hierárquico, segundo mesmo
autor.
A gestão dos processos, assegura inputs corretos, no caso da
gerência, pode-se citar os fornecedores de materiais, prestadores de serviços e
clientes internos e externos, corrige erros detectados na origem o mais perto da
origem possível, fornece clareza no fluxo e descrição das atividades. É uma
estratégia de prevenção de falhas.
3.3 Metodologia de Aprimoramento dos processos
Segundo Viana (2002), para verificar qual a melhor metodologia a ser
utilizada, deve-se escolher os processos propostos à melhoria, mapear os
processos escolhidos, detalhando suas atividades, identificar as atividades
propostas à melhoria, conhecer e definir os limites de cada processo e
atividade.
Com o mapeamento dos processos, pode-se identificar quando, onde e
como melhorar os processos. Este mapeamento poderá ser executado em
etapas, com a identificação dos produtos e serviços a eles relacionados,
documentar os processos por meio de entrevistas e conversações e
representar as informações de forma gráfica.
3.4 Processos de Negócio
Um processo de negócio é constituído de uma série de atividades ou
tarefas que cria produto ou serviços para os clientes. A atividade combina a
forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente
com objetivo de se criar o produto. No início e fim temos as transações.
Atividades de Atendimento ao Cliente:
Controle de Vazamentos, Manutenção de ar condicionado, Troca de lâmpadas,
Conservação e reparo de Prédios e Instalações; Manutenção preventiva e
corretiva de Instrumentos e em prédios; Manutenção de bombas e
compressores; Manutenção de instalações elétricas, etc..
Supervisão de executantes: Fiscalização de contratos, Elaboração de Planos
orçamentários, Acompanhamento de desembolsos, Apropriação de serviços e
recursos utilizados, Acompanhamento e controle de indicadores.
Atividades de Apoio:
Preparação de Contratos, Licitações, Apoio administrativo, Elaboração de
relatório e pareceres técnicos, preenchimento de planilhas de dados.
Atividades de Aprimoramento Funcional
Treinamento,
Implantação
de
ferramentas
da
qualidade,
Auditorias,
Certificações ISO( ISO-9000, ISO-14000, etc.), Automatização dos serviços,
(MONCHY, S.D).
3.5 Atividades de Atendimento a cliente na engenharia
Dentre as atividades que contemplam os serviços de engenharia
podemos listar: obras civis, elétricas, mecânicas, manutenções prediais e
equipamentos e instalações elétricas e hidráulicas.
3.6 Atividades de Gerenciamento e Controles
O controle, além da parte derivada do acompanhamento, deve incluir
anotações e registros próprios de cada processo.
O acompanhamento deve prover informações suficientes para indicar
e embasar necessidades de ajuste no transcorrer do processo.
O controle servirá de base para a avaliação do negócio ou do plano
escolhido como um todo, de forma a permitir seu aprimoramento ou indicar
modificações para o processo. Só será possível progresso no empreendimento
se a gerência do processo for tão eficaz quanto as atividades intermediárias.
Algumas
atividades
que
poderão
auxiliar
nas
atividades
de
gerenciamento e controle:
Supervisão de Executantes;
Fiscalização de Contratos;
Elaboração de Planos Orçamentários;
Acompanhamentos de desembolsos;
Apropriação de Serviços e Recursos utilizados;
Acompanhamento de controle de indicadores;
Monitoramento e fiscalização dos serviços executados pelos
prestadores de serviços.
Para que se possa melhorar a qualidade dos controles, processos e
serviços prestados, é aconselhável que a empresa invista em treinamentos,
implantação de ferramentas da qualidade, auditorias internas, investir em
CERTIFICAÇÕES(ISO-9000,
ISO-14000,
etc)
e
automatização
quando
possível.
3.7 Análise de Valor de um Processo
Segundo Allen, s.d., análise de valor de um processo é a técnica que
focaliza determinado nível de tarefas a fim de determinar se cada tarefa ou
atividade agrega valor ao consumidor (eficácia) e isso, ocorrendo, se a mesma
pode ser realizada com menor custo (eficiência).
Análise do valor serve para identificar as funções de um produto ou
serviço, e a partir desta identificação, fixar um valor para estes produtos ou
serviços, prover atividades e projetos ao menor custo possível, garantindo a
qualidade no mínimo igual a que já se pratica .
A escolha dos objetos, poderá ser definida em função dos objetivos
traçados e necessários às melhorias pretendidas, tais como:
_Escassez de insumos -> auxilia na busca de alterativas de materiais
viáveis que não comprometam o valor;
_Adequação Financeira -> auxilia na identificação da melhor alternativa
que atenda a disponibilidade de recursos financeiros;
_Otimização
de
Projetos-> auxilia
na
identificação
de funções
desnecessárias e na maximização do valor das funções das partes e do
conjunto.
3.8 Qualidade Total
Segundo o autor, os programas de gestão da qualidade têm seu
fundamento
principalmente
nas
normas
ISO
9000.
“Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de
gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento
aos requisitos deste.”
Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de
processos são disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem
levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia.
Em alguns casos, as duas disciplinas têm sido gerenciadas como uma
atividade única, uma vez que ambas têm o mesmo objetivo: a melhoria da
performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a
administração dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de
decisão
e
gestão
corporativa.
A organização deve identificar os processos necessários para o
sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e
implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria
contínua
destes
processos.
Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e
certificação pela norma, a empresa está galgando os primeiros passos para a
implementação da gestão de processos. E o principal ponto de convergência
dos trabalhos é um só: a análise dos processos com foco nas necessidades
dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos.
A
identificação
e
o
mapeamento
dos
processos
apóiam
o
entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais
partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades,
a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado
dos recursos disponíveis, obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos
recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados,
a evolução do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e
melhorias.
Fica claro que a gestão da qualidade e dos processos são disciplinas
totalmente complementares e têm um papel estratégico para a organização,
devendo ser tratadas com o máximo de seriedade. Se não houver uma única
coordenação na estrutura da empresa sobre elas, deve haver uma boa
comunicação entre as áreas gestoras para que as iniciativas de qualidade e
processos não
sejam
redundantes. Acreditamos que
implantando os
programas de qualidade e processos com comprometimento e foco nos
resultados desejados, mais do que ter sua operação sob controle, será possível
às organizações alcançarem novos patamares de excelência e a tão desejada
satisfação de seus clientes.
3.9 Elementos de um Sistema de QUALIDADE
O sistema de qualidade construído depende basicamente do
aprimoramento do fator humano com relação ao gerenciamento dos processos
sociais presentes, à qualidade das interações pessoais existentes no decorrer
do serviço, à motivação do pessoal empregado; ao desenvolvimento das
habilidades, atitudes e conhecimento dos envolvidos, ao reconhecimento da
importância que a percepção do cliente tem sobre a imagem, cultura e
desempenho da organização.
3.10 Aspectos do sistema de qualidade para serviços
Responsabilidade
da administração
Interface com
os clientes
Estrutura do sistema
Recursos de pessoal
de qualidade
e material
Figura 2 - Apostila
Fonte : Allen, José Domingues Trinta; Fonseca, Carlos Juvenal Carvalho da; Lourenço , Jorge Tadeu Vieira – Gerenciamento moderno da
manutenção através do TPM e da informática. Rio de Janeiro, Núcleo de Treinamento tecnológico
3.11 Sistemas de Medição
A Medição é parte necessária e natural de todas as terefas na
organização. Não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir. Os
sistemas de medição e avaliação devem envolvem enfocar a melhoria
contínua.
Sistemas de medição envolvem aspectos objetivo e subjetivo,
quantitativo e qualitativo, intuitivo e explícito, difícil e fácil, bom senso e regras
de decisão ou mesmo inteligência artificial. Os riscos podem ser minimizados
com o conhecimento da medição.
O principal objetivo da medição é permitir uma avaliação quanto à
melhoria contínua.
Deve-se conhecer os desdobramentos das melhorias introduzidas,
integrar os diversos enfoques de medição, monitorar efetivamente os
processos, monitorar os produtos, monitorar questões relativas ao mercado,
monitorar globalmente o desempenho do negócio, permitir formar uma cadeia
de conhecimento sobre a organização.
Um sistema de medição confiável deve ser:
Adequado
aos
seus
objetivos,
suprido
por
amostragens
representativas (quando necessário), capaz de quantificar as incertezas,
rastreável, incapaz de perturbar os processos, conciso, atemporal, preciso e
compreensível.
(Peter Druker). “ Se você não mede algo, você não pode entender o
processo. Se você não entende o processo, você não consegue aperfeiçoá-lo”.
3.12 Planejamento
Segundo Stoner (1998), o planejamento ou planeamento é uma
ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os
caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e
reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o
lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e
explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados.
Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos
pré-definidos.
Algumas ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Nas
atividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de
nossas ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa
antecipação. Mas agimos com muito mais frequência do que planejamos,
explicitamente, nossas ações: poucas vezes temos consciência de estarmos
executando um processo de deliberação antes da ação. Assim que tomamos
conhecimento de uma ação, ou quando executamos comportamentos bem
treinados para os quais possuímos planos previamente armazenados, ou
quando o curso de uma ação pode ser livremente adaptado enquanto ela
estiver sendo executada, então, geralmente agimos e adaptamos nossas ações
sem planejá-las explicitamente (STONER, 1998).
Na gerência de engenharia do Sistema Firjan precisa-se:
Figura 3: Como obter um planejamento de negócios eficiente
Fonte : http://franquiaempresa.com
3.13-Indicadores
Segundo Stoner (1998),
indicadores são dados ou informações,
preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e
que são utilizados para medir o negócio da organização, um processo ou o
trabalho.
Os dados de gestão são fundamentais para o gerenciamento e a
melhoria dos processos. Através de indicadores podemos gerenciar, modificar
e implementar processos. De acordo com a proposta do que se deverá
acompanhar, os indicadores poderão estar agrupados em :
Indicadores das atividades realizadas ->O acompanhamento poderá
ser realizado através dos relatórios apresentados e demandas por atividade.
Este indicador poderá ser setorizado ou global para gerência.
Indicadores de qualidade (serviços prestados, atendimento) -> O
acompanhamento poderá ser realizado através de formulários que serão
enviados aos clientes internos e externos, tabulando a qualidade do
atendimento e no serviço executado.
Indicadores de tempo de atendimento-> O acompanhamento poderá
ser realizado verificando início e término deste atendimento.
Conforme Darli, primeiros elementos a serem tratados serão a
existência , a riqueza e a pertinência dos indicadores escolhidos.
Os dados dos indicadores deverão estar diretamente ligados as
atividades dos colaboradores. A correta escolha das unidades de trabalho se
faz necessária para facilitar as operações.
Os indicadores poderão ser realizados manualmente ou através de
acompanhamentos de relatórios e dados do sistema.
Os objetivos dos indicadores são: monitorar e avaliar o desempenho;
prover análises estatísticas; facilitar a comunicação; permitir comparações;
trabalhar com fatos e dados; situar-se dentro de um contexto; alinhar toda a
organização; acompanhar o ritmo das mudanças; estabelecer metas.
3.14 Ferramentas de Análise de Indicadores:
Balanced Scorecard
Vetores de Desempenho (de tendências) ou leading indicators ou
drivers (VD)
Medidas de Resultados (de ocorrência) ou lagging indicators ou
outcomes (MD)
Indicadores Compostos e Relativos, três elementos: planta, demanda e
recursos.
Variabilidade
Análise de Resultados
Construção de Indicadores (STONER, 1998).
3.15 Análise de Resultados
A gestão da performance dos processos deve contemplar, após a
elaboração do painel de bordo de indicadores, o levantamento periódico dos
resultados dos indicadores definidos para os processos, sua análise crítica com
os gestores e alta direção para análise dos resultados e definição de ações
necessárias para mitigação dos problemas identificados.
Deve-se observar o enfoque científico do processamento de dados em
informações úteis para a tomada de decisões.
Para que tenham significância, os resultados dos indicadores precisam
ser avaliados de acordo com as metas estabelecidas e de valores referenciais
para comparação.
Além das situações indicativas de processos fora de controle (causas
especiais) que devem ser analisadas com maior detalhamento, em geral, o
comportamento dos resultados deve sempre ser entendido quanto:
- à tendência apresentada;
- ao impacto proporcionado pelo nível atual e futuro frente às metas e
os valores referenciais;
- as quais ações investigatórias devem ser conduzidas para detectar as
causas das variações.
3.16 Ações de Melhoria
Conforme Darli, não implementar um procedimento de progresso
conduz ao risco de concentrar-se no trabalho cotidiano, permitindo que haja
uma lenta degradação da performace.
Uma das formas de identificarmos as melhorias, é acompanhamento
das atualizações dos técnicos e colaboradores envolvidos diretamente nos
projetos. Verificação de sistemas utilizados, equipamentos adequados , visitas
a feiras ou eventos da área, acompanhamento das legislações vigentes.
As
referências
teóricas,
tais
como,
revistas,
livros,
principais
fundamentos da organização, fontes de pesquisa, são muito importantes, pois
este material servirá de ajuda aos estagiários ou para pessoas recém
contratadas. Participação de seminários, eventos, feiras, são oportunidades
para troca de ideias e conhecimentos, ampliando o foco para novas soluções.
Treinamento para colaboradores é de grande importância, capacitação
em relação a segurança, novas tecnologias, se faz necessária neste segmento.
Implementar
plano
de
melhoria
contínua,
contando
com
o
comprometimento permanente e a criatividade de cada colaborador, com ações
simples, mas contínuas. Levantamento de idéias e ou projetos e trabalhar com
posterior planejamento.
Todos
procedimentos
que
deverão
ser
implementados
serão
fundamentais, mas que importa será o resultado. Assim poderemos verificar se
houve ganho de produtividade e melhoria na qualidade dos serviços e
controles.
A qualidade e produtividade estão diretamente ligadas, pois uma tarefa
executada corretamente, não ocasionará o retrabalho. O tempo operacional
neste caso é precioso, o acúmulo de verificações aumenta consideravelmente
os tempos operacionais e em inconveniente de isentar de qualquer
responsabilidade aqueles que atuaram antes da última verificação.
Nesta pesquisa identifica-se a necessidade do monitoramento contínuo
dos processos, a relevância das ferramentas de controle tais como indicadores,
a importância e de que haja planejamento antes de cada etapa dos processos
e a auditoria interna
dos processos antes que sejam liberados a outros
setores, garantido assim a qualidade nos serviços que são prestados aos
clientes internos e externos.
No capítulo a seguir será abordado o tema Engenharia de Manutenção.
CAPÍTULO IV
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
4.1 Manutenção
É a técnica de conservar os equipamentos e componentes em serviço
durante o maior prazo possível e com o máximo rendimento. Ainda podemos
definir manutenção como sendo a parcela de uma organização, cuja função é
fornecer recursos para que haja uma eficiente operação e produção, sem
produtivo dessa organização. Pode ser corretiva ou preventiva.
4.2 Engenharia de Manutenção
Conforme Viana Herbert (2002, pg 82),a engenharia de manutenção
possui uma grande importância, como fator de desenvolvimento técnicoorganizacional da Manutenção Industrial.
Esta área tem como objetivo o de promover o progresso tecnológico da
Manutenção, através da aplicação de conhecimentos científicos e empíricos
na solução de dificuldades encontradas nos processos e
perseguindo
a
melhoria
da
manutenabilidade
da
equipamentos,
maquinaria,
maior
produtividade e a eliminação de riscos em segurança do trabalho e de danos
ao meio ambiente.
A engenharia de manutenção deverá contar com apoio de pessoas
versáteis e ecléticas possíveis, não prendendo-se apenas as especialidades
ligadas a Manutenção Industrial.
A área deverá ser composta de engenheiros e técnicos com visão
ampla, além de excelente domínio das características de formação. O
dinamismo nesta área é a vertente e a miscigenação de idéias e propostas de
mudanças são essenciais para um funcionamento da área.
4.3 Análise Funcional da Manutenção.
Solicitações de Serviço;
Gerenciamento e controle de equipamentos;
Estoque e compras;
Recursos Humanos e máquinas;
Planejamento e Programação de Serviços;
Contabilização e apontamento de serviços e recursos;
Normas e Padrões de Trabalho;
Controle e execução & Gestão de Mudança;
Contratos;
Facilidades ( Ferramentaria, documentação, suporte técnico)
4.4 Atividades da Engenharia de Manutenção
Após a solicitação de serviços a manutenção deverá:
Planejar serviços;
Atribuir as prioridades;
Programar serviços;
Gerenciar recursos;
Gerenciar execução dos serviços;
Contabilizar serviços e recursos;
Gerenciar equipamentos.
4.5 Organização da Manutenção
A organização da manutenção depende de metas e objetivos da
empresa, tamanho da empresa e de suas instalações, da existência na
empresa de pessoal em número suficiente para acompanhar a expansão, do
preparo e desempenho de cada colaborador que atue na área, do padrão de
qualidade estabelecido e pretendido e da divisão clara de responsabilidades,
com mínimo possível de sobreposições de funções.
A estrutura da manutenção dentro da organização é ESTRUTURA MISTA.
4.6 Planejamento da Manutenção
O planejamento na manutenção é importante, mas nem sempre é
possível, quando não se trabalha com a manutenção preventiva.
No planejamento existe a possibilidade de identificar as dificuldades,
buscando alternativas para eliminá-las, realizar uma avaliação do tempo que
será despendido em cada atividade assim como prever ferramentas e recursos
de mão de obra que será utilizado para execução.
4.7 Programação e controle
Na programação define-se periodicamente as tarefas dos serviços que
serão executados, em função dos recursos disponíveis, tanto pessoais,
ferramental, financeiro, etc..
Com controle, existe a possibilidade de realizar uma avaliação diária de
como está o andamento dos serviços e realizar uma gestão de mudança
eficiente e capacitada para gerir mudanças no cenário, caso se faça
necessário.
Importante realizar o controle rotineiro de serviços, saber que serviços
serão realizados, recursos que serão disponibilizados, o tempo que levará para
execução de cada tarefa, o custo de materiais e o custo de cada serviço
executado, agendar e informar aos clientes quando e qual serviço será
executado.
4.8 Atividades de Atendimento ao cliente
Controle de vazamentos;
Manutenções em aparelhos de ar condicionado;
Troca de lâmpadas;
Limpeza industrial;
Conservação e reparo de prédios e instalações;
Manutenção preventiva de Instrumentos;
Manutenção de bombas e compressores;
Manutenção de instalações elétricas e industriais;
Manutenção de subestações;
Manutenção de motores, etc.
4.9 Homens da Manutenção
Conforme Viana Herbert (2002, pg 71), há alguns anos atrás, quando
falávamos de executantes de manutenção em equipamentos, nos vinha logo na
mente a figura de um técnico mecânico, eletricista ou técnico eletrônico, hoje a
história modificou-se, pois o operador de maquinaria pode realizar manutenção.
Atualmente o trabalho entre as duas
áreas devem sempre estar em
ressonância.
Os operadores deverão ser responsáveis diretos pela execução de
tarefas tais como: tarefas elementares de manutenção, engaxetamento e
reapertos, além das inspeções e encaminhamento de serviços para correção
de eventuais falhas observadas.
Para melhor desempenho nesta área, é necessário ter um quadro de
operadores com bom discernimento e uma boa carga de educação formal, no
mínimo de dez anos.
Este tempo se faz necessário, pois será impossível se ter um plano de
qualidade cumprido, dispondo de recurso humano que sofra de analfabetismo
funcional. O investimento em educação é imprescindível. Em termos práticos a
empresa deve encaminhar a qualificação básica de seus operadores, em
matérias técnicas que os ajudarão nas suas novas atribuições no mercado.
A figura dos técnicos mecânicos, eletricistas, instrumentistas, etc.,
tende a dar lugar ao Técnico Mantenedor, aquele profissional que não sôo
conhece a sua função específica dentro da sua especialidade, como ter
habilidades em várias áreas do conhecimento, além das habilidades no campo
interpessoal. Tais características, garantirão ao profissional manter seu perfil
concernente ao que o mercado exige, ou seja, manterá sua empregabilidade.
A formação deste profissional deverá preencher alguns requisitos, tais
como: Educação Formal Técnica, Conhecimento em Informática, Senso Crítico,
Atitudes Proativas e Espírito de equipe.
A multifuncionalidade do executante de manutenção é uma forte
tendência no nosso país, basta verificar números da ABRAMAN que em 1997
constatou que 56%das empresas brasileiras praticavam esta idéia e daí a
necessidade de se ter pessoas capazes de assimilar esta nova postura
profissional.
4.10 O Planejador
A função do planejador na manutenção tem uma importância sem
igual. O perfil deste profissional deverá ser bem eclético, pois caso contrário o
sucesso da manutenção não será exeqüível.
Deverá ter todos os requisitos elencados para um Técnico Mantenedor
com uma boa experiência em todos os seguimentos correlatos.
As atribuições do planejador são: Gerenciamento dos planos de manutenção,
Coordenação e tratamento das inspeções, Coordenação dos materiais,
Gerenciamento dos cadastros da manutenção, Programação dos serviços,
Programação das paradas e Controle dos índices de manutenção.
4.11 Supervisor
O supervisor é o responsável pela coordenação e orientação da
equipe de executantes, particularmente dos técnicos mantenedores.
Suas
atribuições
são
as
mais
diversas
possíveis,
desde
o
encaminhamento de questões técnicas, até questões burocráticas como
controle de custos e horas extras dos seus subordinados.
Além das habilidades mencionadas no perfil do Técnico mantenedor e
Planejador, exige-se de um supervisor de manutenção as habilidades:
Pensamento sistemático, Capacidade de Realização, Estratégia, Criatividade,
Respeito e Controle, Motivar, Orientador e Gerenciamento, Coordenação de
ações de pronto atendimento, Controle de pessoal, Custos de manutenção,
Facilitação a Programas Corporativos, Gestão de Segurança.
4.12 A Engenharia de Manutenção
A Engenharia de manutenção possui uma grande importância como
fator de desenvolvimento técnico-organizacional. Esta área tem como objetivo
o de promover progresso tecnológico da Manutenção, através da aplicação de
conhecimentos científicos e empíricos na solução de dificuldades encontradas
nos processos e equipamentos, perseguindo a melhoria da manutenabilidade
da maquinaria, maior produtividade, e a eliminação de riscos em segurança do
trabalho e de danos ao meio ambiente.
Conforme Joelmir Beting, “na moderna economia, a engenharia de
manutenção, no conceito de musculação da empresa para os embates do
mercado, não mais deve ser debitada na coluna despesa. Ela deve ser
creditada na coluna de investimento em desempenho empresarial, com retorno
generoso e garantido, exatamente como os trabalhos de preparação física e
emocional dos atletas de elite para as equipes de ponta.”
Com uma equipe bem formada, a organização procurará utilizar a
equipe na atualização técnica das equipes de execução e operação.
A engenharia terá em seu escopo de trabalho o desenvolvimento de
fornecedores de materiais, equipamentos e serviços, buscando sempre
qualidade, custos e atendimento de patamar de classe mundial, (VIANNA,
2002).
Conforme pesquisa, identifica-se a necessidade do compartilhamento
das habilidades técnicas entre os colaboradores que atuam nesta área, que o
supervisor trabalhe efetivamente com planejamento e controles.
CONCLUSÃO
Após as leituras e pesquisas sobre assunto, pode-se concluir que a
utilização de procedimentos de controle asseguram que tais providências se
tornam necessárias e são tomadas para tratar os riscos.
A monitoração contínua, assegura a fidelização do controle interno,
que é uma ferramenta que faz a o sistema operar minimizando riscos . Este
processo envolve a avaliação sobre o desenho e funcionamento dos controles,
a ser feito por pessoas gabaritadas e dentro de uma periodicidade adequada, a
fim de que ações necessárias possam ser tomadas.
Nesta gerência faz-se necessário o monitoramento constante dos
negócios que são interligados entre as equipes que trabalham nas três
divisões, pois a gerência é fornecedora e cliente de serviços, atende à clientes
internos e externos, dependendo da demanda que for
solicitada nesta
gerência, os negócios são interligados.
Existem diversos tipos de métodos e ferramentas que poderão ser
adotados para melhorar os controles tais como check list, questionários,
indicadores e técnicas de fluxogramas, cabendo à gerência avaliar os custos
dos controles de acordo com tamanho de cada negócio apresentado.
A gestão dos processos procedimentos assegura inputs corretos,
corrige os erros detectados na origem o mais rápido possível, fornece clareza
no fluxo e descrição das atividades. É uma estratégia de prevenção de falhas
para todos envolvidos, tais como os fornecedores de materiais, prestadores de
serviços, clientes internos e externos.
A gerência deverá verificar qual a melhor metodologia a ser utilizada,
deve-se escolher os processos propostos à melhoria, mapear todos processos
escolhidos, detalhando suas atividades, identificar as atividades propostas à
melhoria, conhecer e definir os limites de cada processo e atividade.
Algumas
atividades
que
poderão
auxiliar
nas
atividades
de
gerenciamento e controle: Supervisão de Executantes; Fiscalização de
Contratos; Elaboração de Planos Orçamentários; Acompanhamentos de
desembolsos segundo norma vigente; Apropriação de Serviços e Recursos
Utilizados; Acompanhamento de controle de indicadores; Monitoramento e
fiscalização dos serviços executados pelos prestadores de serviços pelos
técnicos responsáveis.
Para que se possa melhorar a qualidade dos controles, processos e
serviços prestados, é aconselhável que a empresa invista em treinamentos,
implantação de ferramentas da qualidade , auditorias internas, investir em
CERTIFICAÇÕES (ISO-9000, ISO-14000, etc) e automatização no que for
possível.
A organização deve identificar os processos necessários para o
sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e
implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua destes processos.
A Medição é parte necessária e natural de todas as tarefas na
organização. Não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir. Os
sistemas de medição e avaliação devem envolvem enfocar a melhoria
contínua.
O Planejamento será parte fundamental no processo de melhoria
contínua na Engenharia do Sistema Firjan.
Sugerir a implementação de indicadores e procedimentos nesta
gerência, pois através de indicadores poderá gerenciar, modificar
e
implementar processos, de acordo com a proposta do que se deverá
acompanhar e monitorar. Os procedimentos que deverão ser implementados
serão fundamentais em cada processo, mas que importa será o resultado.
Assim poderá verificar se houve ganho de produtividade e melhoria na
qualidade dos serviços prestados e recebidos assim como nos controles.
A qualidade e produtividade estão diretamente ligadas, pois uma
tarefa executada corretamente, não ocasionará o retrabalho. O tempo
operacional neste caso é precioso, o acúmulo de verificações aumenta
consideravelmente os tempos operacionais e em inconveniente de isentar de
qualquer responsabilidade aqueles que atuaram antes da última verificação.
Para manutenção, a sugestão é aumentar os controles das operações
efetuadas diariamente. Incentivar os colaboradores a compartilharem as
melhores práticas e técnicas e a se especializarem em áreas diferentes das
que atuam, pois a referida organização, também é uma escola técnica e
oferece ensino de qualidade.
Assim os colaboradores aumentarão conhecimento, possibilidades e
empregabilidade.
ANEXOS
Índice de anexos
Alguns artigos e formulários que foram elaborados nesta pesquisa. Os
formulários check list já foram implementados na Gerência de Engenharia do
Sistema Firjan.
Anexo 1 >> Artigos internet;
Anexo 2 >> Artigos internet;
Anexo 3 >> Formulários;
Anexo 4 >> Pesquisa internet -Indicadores
ANEXO 1
ARTIGO
As vantagens do gerenciamento com foco na abordagem por
processos
01/08/2008
O gerenciamento por processos é importante quando se busca projeção e 1
A estruturação por meio de processos proporciona clareza e objetividade no entendimento das
várias fases de determinadas atividades, assegurando maior visibilidade nas tarefas para o
conhecimento do negócio da organização, ações que promovam maior desempenho ao
fornecimento do serviço prestado, ao uso eficiente dos recursos, além da definição adequada
de responsabilidades, a seqüência das atividades com entradas, saídas e interfaces bem
definidas, a eliminação de custos devido à eliminação de atividades redundantes.
Há diversas formas e sistemas para se mapear processos, podemos utilizar diferentes
ferramentas que auxiliam no controle dos processos. O uso adequado da gestão de
processos leva a empresa a superar obstáculos, otimizando tempo e esforços na busca
da excelência e do sucesso. O fato relevante é sabermos em que grau nós governamos a
situação ou se somos governados pelos acontecimentos, ou seja, se os processos estão
sob controle ou fora de controle. Quando os processos estão sob controle, vive-se num
ambiente de planejamento consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados.
As organizações apresentam características bem definidas como o conhecimento global dos
processos de negócio e de apoio, alinhamento com a visão e missão, clareza nos objetivos a
serem alcançados, além de melhoria no fluxo de informações. Há também um alinhamento e
interligação com a gestão estratégica defina pela direção, existem indicadores de desempenho
pelo menos nas tarefas críticas, a gestão da organização é executada com base nos
indicadores
de
satisfação
dos
clientes
e
resultados
operacionais.
A gestão por processos é uma alternativa vantajosa para o gerenciamento das organizações,
através dos processos eficientes as organizações aperfeiçoam a capacidade de antecipar,
gerenciar e responder as alterações do mercado e maximizar as oportunidades de negócios.
Parece razoável imaginarmos que, se todos os requisitos foram estabelecidos com propriedade
e os processos da cadeia interna realizados em conformidade com estes requisitos, haverá
grande probabilidade de o cliente ficar inteiramente satisfeito, visto que todas as suas
necessidades e expectativas foram atendidas. Quando isso acontece, existe a esperada
agregação de valor do produto e/ou serviço oferecido. Se cada processo individualmente
cumprir
fielmente
o
seu
papel,
o
todo
tem
sintonia.
A abordagem por processos implica uma ênfase grande na melhoria da forma pela qual o
trabalho é realizado, em contraste com o enfoque nos produtos ou serviços oferecidos aos
clientes. As organizações bem-sucedidas devem oferecer produtos e serviços com grau de
qualidade inquestionável, empregando processos eficientes e eficazes para produzi-los e
vendê-los. Certamente mudanças na rotina do trabalho e modelos de liderança exigem um
esforço de toda força de trabalho. Para obter sucesso nessas mudanças, é necessário o
envolvimento de todos os colaboradores desde o começo do trabalho, conquistando o
engajamento,
a
vontade
e
a
participação
de
todos.
Outra dificuldade na gestão dos processos é fazer com que os colaboradores tenham
consciência de que o controle dos processos faz parte da gestão e que os resultados obtidos
têm o intuito de medir o rendimento do processo a fim de identificar os possíveis gargalos para
assim implementar melhorias no processo e não com intuito de controlar o executor da tarefa
ou de apontar erros que possam ter ocorrido. A revisão e atualização do fluxo dos processos
da empresa deve considerar o sentimento de encontrar os responsáveis dos problemas,
gargalos ou falhas, a maioria dos problemas nos processos é resultado do tempo, troca de
gestão, de fusões, do crescimento da empresa, de Joint Venture e mudanças no próprio
negócio
da
organização.
Quando a organização tem seus processos maduros e realmente centraliza seus esforços para
abordagem por processos, há uma grande possibilidade de criar um ambiente de satisfação
das pessoas onde naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de
executar os processos. A gestão baseada nos processos pode ser uma valiosa vantagem
desde que seja interpretada de forma e tempo real, fazendo com que a antecipação aos fatos
seja bem empregada e conduzida de forma adequada, fornecendo maior preparo para as
tendências do mercado e mais bem habilitadas para enfrentar a concorrência globalizada,
identificando os problemas, promovendo mais rapidamente o acerto necessário para a solução
deles ou, mais ainda, uma visão antecipada do problema na busca da eliminação antes mesmo
que
aconteça
ou
minimizando
os
possíveis
impactos.
Conclusão
O gerenciamento por processos é importante quando se busca projeção e consolidação da
imagem da empresa e a satisfação do cliente. A realização do trabalho nos possibilitou o maior
conhecimento das vantagens em se adotar uma gestão voltada para processos. O
mapeamento das atividades é de extrema importância para que todos tenham uma visão do
produto final, conhecendo assim a representatividade do seu trabalho e suas interfaces.
A principal função da gestão por processos é cumprir as metas estabelecidas no planejamento
estratégico da empresa com eficiência e eficácia. O mapeamento dos processos também
viabiliza o entendimento das relações de causas e efeitos entre os problemas, dos impactos ao
longo
da
cadeia
e
os
efeitos
percebidos
pelos
clientes.
Sua implementação exige comprometimento de todos principalmente da alta direção, pois
mudanças na cultura, no controle e hierarquia da empresa certamente acontecerá, a
abordagem por processos é um trabalho de longo prazo, porém seus resultados aparecem
facilmente.
ANEXO 2
ARTIGO
Qualidade Total e Gestão de Processos – Convergência
e Alinhamento
01/04/2008
O foco da gestão da qualidade era a padronização dos
processos de trabalho e sua análise criteriosa, visando à melhoria
contínua.
Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são
disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização a alcançar
elevados patamares de produtividade e eficácia. Em alguns casos, as duas disciplinas têm sido
gerenciadas como uma atividade única, uma vez que ambas têm o mesmo objetivo: a melhoria
da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administração
dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.
A
evolução
da
Gestão
de
Processos
Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na primeira onda da
gestão de processos, tendo seu início na década de 50, com os
professores Deming e Juran, e ganhando maior força a partir das décadas
de 1980 e 1990, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a
divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de
regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da
qualidade.
O foco da gestão da qualidade era a padronização dos processos de trabalho e sua análise
criteriosa, visando à melhoria contínua dos mesmos. Dessa forma, as mudanças se
concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio,
mas
que
geravam
mudanças
rápidas
no
dia-a-dia
de
algumas
áreas.
A segunda onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 1990, com os
conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e
por Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das
melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multifuncional desses processos, isto é,
o processo que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela
reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo
maior de implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam,
levando
ao
descrédito
muitos
trabalhos
de
processos
em
andamento.
Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma
atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta terceira onda da gestão de
processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da
reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como
projetos pontuais de análise, mas sim como um programa contínuo de gestão. Nessa terceira
onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no
mapeamento como também na execução e no monitoramento do desempenho dos processos.
Convergência
de
conceitos
Os programas de gestão da qualidade têm seu fundamento principalmente nas normas ISO
9000 que, a partir de sua versão divulgada em 2000, já diz em sua introdução:
“Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a
satisfação
do
cliente
pelo
atendimento
aos
requisitos
deste.”
Mais adiante, no item 4.1, é colocado em seus subitens: “A organização deve identificar os
processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar
esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria
contínua
desses
processos.”
Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e certificação pela norma, a
empresa está galgando os primeiros passos para a implementação da gestão de processos. E
o principal ponto de convergência dos trabalhos é um só: a análise dos processos com foco
nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos.
Isso está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ,
no qual a gestão de processos é um dos critérios para se implantar este modelo. O Caderno de
Excelência – Critério Processos diz: “A identificação e o mapeamento dos processos apóiam o
entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes
interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das
responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis,
obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a
previsibilidade dos seus resultados, a evolução do seu desempenho e a implementação
sistemática
de
inovações
e
melhorias”.
Necessidade
de
alinhamento
Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processos
convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da
empresa. O que muda são somente as características do trabalho: escopo do processo,
metodologias, ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada etc.
Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda são
conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidade
normalmente da área da Qualidade ou de Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob a
responsabilidade da Manufatura ou mesmo da área de Tecnologia da Informação.
Essa situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações em que o mesmo processo
está sendo analisado tanto pela área de qualidade quanto de processos, envolvendo os
mesmos usuários. A tendência, acredito, é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma
unificada na empresa. Com isto é possível fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de
processos, o que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que
forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: trabalhos de melhoria contínua
visando eliminar retrabalhos e gargalos; redefinição de processos que já não estão aderentes
às estratégias do negócio; automação de processos, na busca por maior agilidade e
produtividade.
Conclusões
Fica claro que a gestão da qualidade e dos processos são disciplinas totalmente
complementares e têm um papel estratégico para a organização, devendo ser tratadas com o
máximo de seriedade. Se não houver uma única coordenação na estrutura da empresa sobre
elas, deve haver uma boa comunicação entre as áreas gestoras para que as iniciativas de
qualidade
e
processos
não
sejam
redundastes.
Acreditamos que implantando os programas de qualidade e processos com comprometimento
e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operação sob controle, será possível às
organizações alcançarem novos patamares de excelência e a tão desejada satisfação de seus
clientes.
ANEXO 3
Formulários desenvolvidos para controles
CHECK LIST – DUPLA ESCOLA /SALA DA
MATEMÁTICA
DIMAM
A- Sinalização
Não conforme
Conforme
Não se aplica
Não conforme
Conforme
Não se aplica
1. Pintura portas e paredes incluindo fórmulas
2. Pintura atrás dos quadros
3. Portal entrada da sala
4. Adesivação mobiliário
5. Placa da sala instalada no local correto?
6. Logomarca governo estado
7. Placa de obra retirada?
Observações:
B- Mobiliário e área física
1. Ambiente ( teto, tomadas, luminárias, armários, mesas e
cadeiras, infra)
2. Equipamentos
3. Estado de conservação das instalações
4. Ventilação e iluminação
5. Quantidade de mesas e cadeiras
Observações:
Rita Santos
Responsável Técnico:
Aprovado por:
Data:
Formulário de Acompanhamento do Projeto/Serviço - DIMAN
Empresa::
Nome do projeto/ serviço:
Solicitante / Nº Processo :
Elaborado por:<nome e função>
Aprovado por:<nome e função>
1. Situação das entregas:
Prazo (cronograma)
Projeto/
serviço(entregas)
Situação ou
Data de
% concluída
entrega planejada
Data de
Atraso
entrega efetiva (ou nova
previsto (dias)
data)
Custo (orçamento)
Valor orçado (VO)
Custo real (CR)
2. Parecer técnico:
3. Projeto / Serviço concluído?
Sim
Não
4. Libera documento para pagamento?
Sim
Não
Responsável Técnico:
Data:
Rita Santos
ANEXO 4
Indicadores
Indicadores
Os indicadores, ou Balanced Score Cards, como são conhecidos atualmente, representam de
forma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus
negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores.
A tabela a seguir mostra como os indicadores estão relacionados com todos os processos de
gestão de uma organização.
Indicadores
Relação com
Balanced Score Cards
Do negócio
A organização
Business Performance
Do sistema de gestão da Quality Performance
Os
clientes
e
qualidade
fornecedores
Dos processos tecnológicos
produtos
e
Technical
Process Os
processos
Performance
Das equipes de trabalho
Colaboradores
Team Performance
A maioria dos indicadores está associada aos objetivos da qualidade. Pode-se ter mais de um
indicador para um único objetivo.
Objetivos
Os objetivos da qualidade são estratificados da Política da Qualidade da organização. Eles
devem traduzir como deveremos acompanhar a evolução de um determinado processo,
produto ou negócio. Todos os objetivos devem ser medidos e quantificados através de
indicadores.
Metas
Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou
fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.
Representação dos indicadores
Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade e método
de coleta, além dos objetivos e das metas.
Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter idéia de variabilidade e
tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de
atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador.
A definição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a composição de
diferentes variáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas
essas variáveis foram contempladas e utilizadas na obtenção do indicador.
Indicadores típicos
Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade e seus objetivos, deve definir os
indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negócios, produtos e serviços.
São exemplos de alguns indicadores típicos utilizados pelas organizações.
1.Para processos tecnológicos
Indicadores
Índice de devolução mensal (%)
Reduzir o índice de
Nº de peças devolvidas
devolução dos produtos
_____________________ x 100
Nº de peças vendidas
Índice de refugo mensal (%)
Nº peças refugadas
Reduzir refugo interno
_________________ x 100
Nº peças produzidas
Índice de retrabalho mensal (%)
Nº peças retrabalhadas
Reduzir retrabalho interno
_________________ x 100
Nº peças produzidas
2. Para o sistema de gestão da qualidade
Objetivos
Indicadores
Aumentar o índice de
Pesquisa de Satisfação de Clientes (anual)
satisfação dos clientes
Porcentual de avaliação ótimo + bom
Clien
te
Produto
Objetivos
Metas
1,0 %
1,5 %
2,0 %
Metas
Mínimo 85%
Reduzir reclamação de
clientes
3. Para o negócio
Objetivos
Aumentar a
Produtividade
Empresa
Aumentar rentabilidade
Aumentar volume das
vendas
Colaboradores
4. Para equipes
Objetivos
Índice de reclamação mensal
Nº de reclamações no mês
Indicadores
Índice de produtividade mensal
Faturamento
_____________________ x 100
Nº médio de funcionários (mês)
Índice de rentabilidade mensal (R$)
Custo do produto vendido
___________________ x 100
Vendas líqüidas
Volume de Vendas mensal
Comparativo
entre
Volume
produzidas
e volume peças vendidas
Máximo 1
Metas
R$ 5.000,00 por
funcionário
Máximo 70%
peças
7.000 peças
Indicadores
Metas
Diminuir índice de
rotatividade
Índice de rotatividade (%)
Nº de colaboradores demitidos
_____________________ x 100
Nº de colaboradores total
Máximo 2,0%
Diminuir índice de
absenteísmo
Índice de absenteísmo (%)
Horas perdidas
___________________ x 100
Horas trabalhadas
Máximo 1,5 %
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Roux, Michel. Auditoria Logística . Elsevier Editora LTDA, 2012.
Oliveira, Djalma.P.R, Sistemas, Organização e Métodos: uma
abordagem gerencial. 15. Editora São Paulo: Atlas, 2005.
Viana, Herbert R.G , PCM – Planejamento e Controle da Manutenção
.Rio de Janeiro. Editora Qualitymark Ed., 2002.
D’ Avila, Marcos Zahler e Marcelo Aparecido Martins de Oliveira –
Conceitos e técnicas de controles internos nas organizações.
São Paulo,
2002.
Paulo Saraiva Cabral, José - Organização e Gestão da Manutenção - Dos
Conceitos À Prática. Editora: Lidel - Zamboni.
Allen, José Domingues Trinta; Fonseca, Carlos Juvenal Carvalho da; Lourenço ,
Jorge Tadeu Vieira – Gerenciamento moderno da manutenção através do TPM e da
informática. Rio de Janeiro, Núcleo de Treinamento tecnológico.
Stoner, Rodolfo – Ferramentas de Planejamento. Rio de Janeiro. Editora
Qualitymark , 1998.
Monchy, François – A Função da Manutenção. s.l, Editora Brasileira, s.d.
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - Viana, Herbert R.G , PCM – Planejamento e Controle da Manutenção .Rio
de Janeiro. Editora Qualitymark Ed., 2002.
2 - D’ Avila, Marcos Zahler e Marcelo Aparecido Martins de Oliveira – Conceitos
e técnicas de controles internos nas organizações. São Paulo, 2002.
3 - Allen, José Domingues Trinta; Fonseca, Carlos Juvenal Carvalho da; Lourenço , Jorge
Tadeu Vieira – Gerenciamento moderno da manutenção através do TPM e da informática.
Rio de Janeiro, Núcleo de Treinamento tecnológico.
4 - Stoner, Rodolfo – Ferramentas de Planejamento. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark ,
1998.
5 - Monchy, François – A Função da Manutenção. s.l, Editora Brasileira, s.d.
WEBGRAFIA
1- Indicadores- http://www.abcq.org.br/13/indicadores,-objetivos-metasqualidade.html – Data de acesso: 22092013.
2- Qualidade - 01/04/2008 (Edição 24) - http://www.fnq.org.br/informese/artigos-e-entrevistas/artigos/qualidade-total-e-gestao-de-processosconvergencia-e-alinhamento - Data de acesso : 22092013.
3-
Gerenciamento
de
processos
-01/08/2008
(Edição
28)
-
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos - Data de acesso :
22092013.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
(Controle Interno)
11
CAPÍTULO II
(Administração de Serviços a Clientes na Engenharia)
18
CAPÍTULO III
(Processos na Engenharia)
20
CAPÍTULO IV
(Engenharia de Manutenção)
32
CONCLUSÃO
39
ANEXOS
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
52
BIBLIOGRAFIA CITADA
53
WEBGRAFIA
54
ÍNDICE
55