Achocolatado LTDA
Fernando Ferroni
1
Este caso foi desenvolvido pelo aluno Fernando Ferroni, com base em dados públicos e privados, sob
supervisão do Professor Doutor Ricardo Humberto Rocha. Os nomes das entidades e das pessoas foram
alterados para manter a confidencialidade de negócios ainda existentes quando da publicação deste
material. Os casos do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa) são desenvolvidos exclusivamente para
servirem de base em discussões em sala de aula. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida,
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Introdução
Quarta-feira, 11 de janeiro de 2012.
A reunião anual de planejamento da Achocolatado LTDA. com a matriz termina
há pouco e Alfred Zuco, CEO da subsidiária no Brasil, convoca seu conselho executivo,
em sua sala para uma reunião.
O board da empresa acaba de expor um grande desafio para a subsidiária
brasileira. Este plano consiste na expansão do negócio de achocolatado, que apresenta
forte crescimento, na região Nordeste do Brasil e a matriz vislumbra uma boa
oportunidade de ampliar seu leque de produtos neste mercado.
Este novo projeto provavelmente necessitará de desenvolvimento e implantação
de mais uma planta produtiva. Diante disto, Alfred Zuco solicitou a João Bird, Diretor de
operações, que elaborasse alternativas de aumento de capacidade produtiva, a Robert
Bigger, Diretor financeiro, a modelagem financeira das alternativas de investimentos
para expansão, e a Manuel Mercado, Diretor Comercial a estratégia mercadológica para
alavancar as vendas do produto na região Norte e Nordeste. Ainda nesta reunião, Alfred
ressaltou que a matriz espera receber o plano completo desta expansão em um prazo
máximo de três meses, e que é necessário ter em vista que a provável nova unidade
deverá ser capaz de atender a demanda da região e estar localizada estrategicamente
de modo a otimizar as despesas logísticas.
1
O Mercado Brasileiro
A economia brasileira passa por um momento positivo em sua história, devido
principalmente a fatores gerados pela estabilidade econômica proveniente do Plano
Real de 1994. Diversos estudos e pesquisas indicam que, especialmente a partir de
2001, ocorreu um aumento da renda per capita da população brasileira, sendo que os
maiores crescimentos aconteceram nas classes de renda mais baixa, conforme
podemos observar no gráfico abaixo a migração das classes sociais:
Evolução das classes sociais em % da população
Fonte de dados: IBGE.
Pode-se inferir que a migração das classes D/E ocorreu principalmente pela
redução da taxa de pobreza na região Norte e Nordeste do Brasil, conforme podemos
observar no gráfico abaixo:
2
Taxa de pobreza (%) por região do Brasil
Fonte de dados: IPEA data.
Diante destes dados pode-se observar uma melhora no padrão de vida dos
consumidores brasileiros, principalmente na região Norte e Nordeste, que contribuiu na
melhora da mobilidade social brasileira e consequentemente no aumento do mercado de
produtos de bens de consumo.
Vale ressaltar que a economia do Nordeste registrou, em 2010, expansão mais
acentuada do que a observada em âmbito nacional, evolução expressa nas taxas de
crescimento anuais dos PIB's da Bahia, 7,5%; do Ceará, 7,9%; e de Pernambuco, 9,3%.
O aquecimento na economia da região Norte e Nordeste do Brasil fez com que
muitas indústrias de grande porte direcionassem altos investimentos em expansão da
capacidade produtiva, comunicação em mídia e estruturação organizacional específica
para a região. A figura abaixo ilustra recentes investimentos das grandes empresas de
bens de consumo na região Nordeste.
3
Fonte: Portal Revista Exame
O Mercado de Achocolatado no Brasil
O mercado de achocolatado pronto para beber, em embalagem cartonada em
formato brik, foi introduzido no Brasil em 1982 e logo se transformou em sucesso
absoluto. Isso porque para as crianças, o produto é conhecido pelo sabor característico
de chocolate, pela forma divertida de tomar leite. Por outro lado, as mães adoram, pois
têm a certeza de estarem oferecendo para seus filhos um produto com alto valor
nutricional.
Os principais consumidores da categoria são crianças de 4 a 10 anos, porém o
produto também tem grande apelo entre jovens e adultos até 25 anos, que o consomem
preferencialmente no café-da-manhã.
4
Este mercado movimenta aproximadamente R$ 1 bilhão por ano e vem
crescendo no Brasil a um ritmo de 7% ao ano em volume, de acordo com o gráfico
abaixo:
Crescimento da categoria em Vol (MTons)
Fonte: NIELSEN
A empresa em questão representa 33% no mercado brasileiro. Entretanto na
região Nordeste e Norte, que representa 35% do volume deste mercado, a empresa
possui apenas 29% de participação de mercado versus seu maior competidor que
possui 50% de mercado nestas regiões. Ou seja, a questão não será somente aumentar
a capacidade produtiva da empresa para aumentar suas vendas como também
enfrentar um forte competidor que certamente não cederá sua participação de mercado
facilmente.
5
Panorama Atual
Atualmente a empresa possui uma unidade fabril própria na região Sudeste do
Brasil que representa 85% da capacidade de produção instalada e um copacker na
região Nordeste com os outros 15%.
Ambas as unidades fabris ocupam 95% da capacidade instalada sem
possibilidade de expansão por limitações geográficas e tecnológicas.
Como citado o crescimento do mercado de achocolatado se apresenta muito forte
na última década e com projeção de crescimentos ainda maiores principalmente nas
regiões Norte e Nordeste em que a população aumentou seu poder de compra e passou
a consumir mais produtos de bens de consumo entre outros.
O Novo Projeto
De posse de todas as informações de mercado e confiante que a marca de
achocolatado da empresa é muito forte, a equipe responsável pelo desenvolvimento do
projeto iniciou a elaboração do Business Proposal com muita eficiência. O escopo do
projeto neste momento era elaborar um plano de investimento em uma nova unidade
fabril na região Nordeste do Brasil com capacidade de absorver toda a demanda dos
próximos 5 anos.
Nesta etapa do projeto a equipe comercial liderada por Manuel Mercado
desenvolveu de forma excepcional o plano de crescimento da marca no mercado para
os próximos 10 anos com todas as iniciativas de investimento na marca, no mercado e
estratégia de pack-price para garantir que os volumes de demanda projetados sejam
devidamente suportados.
6
Após o recebimento do plano de demanda para os próximos 10 anos com as
iniciativas de investimentos e promoções no mercado, a equipe de operações liderada
por João Bird trabalhou intensamente para definir que o estado da Bahia seria a melhor
localização da nova unidade com o menor custo de terreno além de possuir incentivos
fiscais. Com isto, a equipe de operações propõe que o investimento da nova unidade
fabril seja realizado no estado da Bahia, levando em consideração que esta região é o
ponto ótimo para as despesas logísticas de acordo com a demanda por estado. Veja
abaixo o terreno e localização considerada:
Com esta informação a equipe de engenharia de João Bird dimensionou o
tamanho da nova unidade, assim como a necessidade de máquinas a ser implementada
para garantir que esta nova unidade absorva a demanda projetada. Além disso, esta
equipe contou com o suporte da equipe internacional de engenharia da empresa para
que eles tivessem conhecimento da tecnologia mais eficiente a ser implementada.
Após a definição da tecnologia, quantidade de máquinas e dimensão da fábrica a
equipe de projetos da empresa apresentou a necessidade de investimento (Tabela
abaixo) para que esta nova unidade seja construída.
7
PROJETO NOVA UNIDADE FABRIL
CAPEX
1 Pavimentação / Sistema de rodagem
1,695,118
2 Terreno
6,000,000
3 Construção civil
15,072,578
4 Estação de tratamento de esgoto
7,453,608
5 Utilidades
5,529,144
6 Equipamentos auxiliares
2,317,852
7 Equipamentos de produção
12,361,964
8 Instalação de equipamentos
5,102,762
9 Licenças
1,127,836
10 Contingência
11 Qualidade
INVESTIMENTO TOTAL
2,628,296
2,962,268
62,251,426
De posse de todas as informações do projeto, a equipe de Robert Bigger projetou
o fluxo de caixa do projeto para avaliar a viabilidade financeira e apresentá-lo na reunião
com o Alfred.
A reunião do conselho executivo
Após 2 meses de trabalho desde a solicitação da matriz, o conselho executivo
apresenta o projeto à Alfred Zuco.
Manuel inicia a reunião explicando o plano comercial estratégico para atender a
demanda por estado da região Norte e Nordeste, assim como todas as iniciativas de
marketing e seus respectivos investimentos necessários para garantir que o plano se
concretize.
Neste momento Alfred sentiu incomodado com a apresentação do Manuel e
questionou o investimento na marca apresentado, segundo ele deveríamos considerar
8
desenvolver outro plano com maiores investimentos caso a proposta apresentada não
seja suficiente para aumentar a participação de mercado desejada da marca.
Manuel se conscientizou do ponto de vista de Alfred e comentou: “Caro Alfred,
estamos muito confiantes que a proposta apresentada será muito bem executada pelos
fatos e dados que acabamos de revelar, nossa participação de mercado hoje é de 29%
na região Norte e Nordeste e estamos considerando triplicar o investimento na marca
para aumentar nossa participação em 5 pontos percentuais, mas de qualquer forma
vamos simular um cenário mais pessimista em relação aos investimentos”
Alfred respondeu: “Manuel também acredito seu plano está muito bem embasado,
mas devemos considerar que nosso competidor da região que possui 50% do mercado
desta região também duplicará ou triplicará seus investimentos em marca. Robert,
sejamos conservadores nesta projeção de investimentos na modelagem financeira,
aumente o valor apresentado pelo Manuel em 20%”
Logo em seguida, João Bird iniciou sua apresentação após 2 horas de reunião:
“Boa tarde colegas, de acordo com o software que utilizamos para definir o ponto de
localização ótimo da fábrica levando em consideração demanda, fornecedores, custo
logístico entre outros chegamos a conclusão que a região norte do estado da Bahia é a
melhor localização para a construção da nova unidade fabril. Sendo que este novo site
será o mais produtivo do Brasil dado que será o primeiro a utilizar a tecnologia mais
avançada de fabricação de achocolados ... Portanto senhores, para finalizar gostaria de
apresentar o orçamento final para que este projeto seja apresentado e aprovado para o
board ...”.
João investiu 1 hora para detalhar item a item os investimentos do novo projeto
avaliado em sessenta e dois milhões de reais e seus respectivos fornecedores.
9
Assim que João terminou sua apresentação, Afred se pronunciou: “Robert, qual é
o fluxo de caixa deste projeto apresentado pelo João já considerando um aumento de
20% nos investimentos na marca apresentado pelo Manuel?”.
Robert plugou seu notebook no projetor da sala de reunião e relatou: “Caros,
utilizando as premissas do projeto já apresentadas anteriormente alterando somente a
premissa do investimento na marca solicitado por Alferd, podemos observar que o fluxo
de caixa (Anexo1) acumulado do projeto ficará positivo no sexto ano após investimento
inicial. Ou seja, é um investimento de retorno razoável para a empresa.”
Após meia hora de discussão das premissas do modelo de fluxo de caixa, Robert
indagou: “Este projeto está muito bem elaborado para pleitearmos à nossa matriz,
porém não podemos encerrar o contrato do copacker e solicitarmos a aprovação de um
investimento com uma unidade fabril maior?”
João que possui o maior contato com o copacker foi o primeiro a se pronunciar
sobre o tema: “Minha opinião é que não podemos abrir mão de um parceiro que trabalha
há 10 anos conosco, que nunca houve desgaste e possui qualidade de produção igual a
nossa. Este é um risco que eu não levaria em consideração dado que ele poderá ser um
potencial novo competidor na região onde não somos líderes de mercado.”
Manuel colocou seu ponto de vista: “ Não vejo que nosso copacker consiga ser
um novo competidor direto, ele é um bom produtor e não possui GO TO MARKET e
marca para entrar no mercado. Talvez ele possa produzir para outros competidores já
existentes na região com maior qualidade, já que ensinamos a ele como produzir com
excelência na qualidade do produto. Aí sim seria um risco para nós.”
Robert discordou do diretor de operações e afirmou que a melhor opção
financeira seria de romper a atual parceria e investir em mais linhas de produção. Isso
10
porque aumentaria a economia de escala da nova fábrica, tiraria complexidade da
operação de três fábricas para duas e reduziria custos com armazenagem.
Após longa discussão entre os quatro sobre a permanência ou não do atual
copacker, Alfred solicitou a Robert o fluxo de caixa da opção sem o copacker para
avaliar melhor as duas propostas, para que ele decida qual será levada à matriz,
apontando os prós e contras de cada uma.
Os Modelos
A proposta de continuidade do atual parceiro e inclusão uma terceira unidade
fabril no valor de R$ 62 milhões já foi apresentada na reunião do conselho executivo.
(anexo I)
A proposta que leva em consideração a descontinuidade do atual parceiro e
investimento numa maior unidade fabril ficou avaliado no valor de R$ 78 milhões.
(anexo II)
De posse do fluxo de caixa projetado das duas opções, o conselho executivo
apresentou suas conclusões à Alfred, apontando os prós e os contras de cada uma,
para que ele decida qual proposta será levada à matriz.
11
Anexo 1
2,012
2,013
2,014
2,015
2,016
2,017
2,018
2,019
2,020
2,021
2,022
PREMISSAS
Inflação
4.7%
4.5%
4.3%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
DRE
Receita líquida
- CMV
Lucro Bruto
% Lucro Bruto/Rec. Líq.
Despesas Operacionais
EBITDA
% EBITDA/Rec. Líq.
7,150
36,637
71,712
(5,215) (20,526) (39,114)
1,935
27%
(2,175)
(240)
16,110
44%
32,598
109,800
128,995
134,283
139,789
145,520
151,487
157,698
164,163
(58,578)
(68,473)
(71,280)
(74,202)
(77,245)
(80,412)
(83,709)
(87,141)
51,221
60,522
63,003
65,587
68,276
71,075
73,989
77,022
45%
47%
47%
47%
47%
47%
47%
47%
47%
(6,355) (14,451)
(22,950)
(27,349)
(28,470)
(29,637)
(30,852)
(32,117)
(33,434)
(34,805)
28,272
33,173
34,534
35,949
37,423
38,958
40,555
42,218
9,755
18,148
-3%
27%
25%
26%
26%
26%
26%
26%
26%
26%
26%
- Depreciação
(4,369)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
(4,581)
EBIT
(4,609)
5,174
13,567
23,691
28,593
29,953
31,369
32,843
34,377
35,974
37,637
-
(1,759)
(4,613)
(8,055)
(9,722)
(10,184)
(10,665)
(11,166)
(11,688)
(12,231)
(12,797)
(4,609)
3,415
8,954
15,636
18,871
19,769
20,703
21,676
22,689
23,743
24,840
IR
NOPAT
% NOPAT/Rec. Líq.
-64%
9%
12%
14%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
15%
FCFF
(4,609)
3,415
8,954
15,636
18,871
19,769
20,703
21,676
22,689
23,743
Investimentos
(52,601)
(9,651)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Depreciação
4,369
4,581
4,581
4,581
4,581
4,581
4,581
4,581
4,581
4,581
4,581
(336)
(1,996)
(2,372)
(2,594)
(1,305)
(358)
(372)
(387)
(1,991)
NOPAT
+/- Var. Capital de Giro
-
(403)
24,840
(420)
FCFF
(52,841)
11,539
17,845
20,858
23,045
24,927
25,885
26,882
27,920
29,001
FCFF acumulado
(52,841) (54,832) (43,293)
(25,448)
(4,590)
18,455
43,382
69,266
96,148
124,069
153,070
2,017
2,018
2,019
2,020
2,021
2,022
Anexo2
2,012
2,013
2,014
2,015
2,016
PREMISSAS
Inflação
4.7%
4.5%
4.3%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
4.1%
DRE
Receita líquida
- CMV
Lucro Bruto
% Lucro Bruto/Rec. Líq.
Despesas Operacionais
EBITDA
7,150
36,637
71,712
(4,857) (18,694) (35,528)
2,292
32%
(2,175)
117
% EBITDA/Rec. Líq.
17,942
49%
36,184
109,800
128,995
134,283
139,789
145,520
151,487
157,698
164,163
(53,088)
(62,023)
(64,566)
(67,213)
(69,969)
(72,837)
(75,824)
(78,933)
56,711
66,972
69,718
72,576
75,552
78,649
81,874
85,231
50%
52%
52%
52%
52%
52%
52%
52%
52%
(6,355) (14,451)
(22,950)
(27,349)
(28,470)
(29,637)
(30,852)
(32,117)
(33,434)
(34,805)
33,762
39,623
41,248
42,939
44,699
46,532
48,440
50,426
11,587
21,733
2%
32%
30%
31%
31%
31%
31%
31%
31%
31%
31%
- Depreciação
(5,071)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
(5,317)
EBIT
(4,954)
6,270
16,417
28,445
34,307
35,931
37,622
39,383
41,215
43,123
45,109
-
(2,132)
(5,582)
(9,671)
(11,664)
(12,217)
(12,792)
(13,390)
(14,013)
(14,662)
(15,337)
(4,954)
4,138
10,835
18,774
22,642
23,715
24,831
25,993
27,202
28,461
29,772
IR
NOPAT
% NOPAT/Rec. Líq.
-69%
11%
15%
17%
18%
18%
18%
18%
18%
18%
18%
FCFF
NOPAT
Investimentos
Depreciação
+/- Var. Capital de Giro
(4,954)
4,138
(61,050) (11,201)
5,071
-
5,317
10,835
18,774
22,642
23,715
24,831
25,993
27,202
28,461
-
-
-
-
-
-
-
-
29,772
-
5,317
5,317
5,317
5,317
5,317
5,317
5,317
5,317
5,317
(336)
(1,996)
(2,372)
(2,594)
(1,305)
(358)
(372)
(387)
(403)
(420)
(2,082)
14,155
21,719
25,365
27,726
29,790
30,937
32,131
33,375
34,669
(60,933) (63,015) (48,860)
(27,141)
(1,776)
25,951
55,740
86,677
118,809
152,183
186,852
FCFF
(60,933)
FCFF acumulado
12
Questões
1) Como você avalia o cenário mercadológico de achocolatados em
questão e suas oportunidades?
2) Em sua opinião, quais são as principais diferenças, vantagens e
desvantagens entre as duas opções apresentadas?
3) Se você estivesse na posição de Alfred, qual opção você levaria à
matriz e por quê?
13