FACULDADE BOA VIAGEM
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Iran de Oliveira Lima Júnior
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA NA CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
COMO PARTE INTEGRANTE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Estudo na
Empresa Target Sistemas
Recife, 2014
Iran de Oliveira Lima Júnior
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA NA CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
COMO PARTE INTEGRANTE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Estudo na
Empresa Target Sistemas
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade
Boa Viagem, como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof. Gláucio Pereira Maciel, Ms.
Recife, 2014
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
L732pLima
Júnior, Iran de Oliveira.
Preço de transferência na contabilidade por responsabilidade como
parte integrante da avaliação de desempenho: estudo na empresa Target
Sistemas / Iran de Oliveira Lima Júnior. – Recife: FBV | Devry, 2014.
57 f. : il.
Orientador(a) : Glaucio Pereira Maciel.
Trabalho de Conclusão de Curso (Contábeis) -- Faculdade Boa
Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1.
Contabilidade. 2. Responsabilidade. 3. Preço
transferência I. Título.
CDU 657[14.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Por este termo, eu, abaixo assinado, assumo a inteira responsabilidade de autoria de
conteúdo deste Trabalho de Conclusão de Curso, estando ciente das sanções legais previstas
referentes ao plágio (art. 3 da Lei 9.610/98 e art. 184 do Código Penal Brasileiro). Portanto,
ficam, a instituição e o orientador isentos de qualquer ação negligente de minha parte, pela
veracidade e originalidade desta obra.
Recife, 25 de junho de 2014.
_____________________________
Iran de Oliveira Lima Júnior
TERMO DE APROVAÇÃO
PREÇO DE TRANSFERÊNCIA NA CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
COMO PARTE INTEGRANTE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Estudo na
Empresa Target Sistemas
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso Ciências Contábeis da Faculdade Boa
Viagem pelo aluno Iran de Oliveira Lima
Júnior, sob a orientação do Professor Gláucio
Pereira Maciel, Ms, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Ciências
Contábeis.
Data da aprovação: 02/ 07 / 2014
BANCA EXAMINADORA
Gláucio Pereira Maciel, Mestre, Faculdade Boa Viagem (Orientador)
Ivson Luis dos Santos, Mestre, Faculdade Boa Viagem
“Dedico a meu filho Heitor e minha esposa Luciana
que me deram força para seguir em frente, aos meus
pais Iran de Oliveira Lima e Ana Maria Heitor Lima,
que sempre trabalharam para que seus filhos
alcançassem este momento.”
AGRADECIMENTOS
Aos Gestores da Empresa Target Sistemas, pois sem a colaboração deles esse trabalho não
teria sido realizado.
Ao Mestre e Amigo Glaucio Maciel, que colaborou com sua atenciosa orientação e
pacientemente transmitiu os seus conhecimentos, fazendo sempre observações pertinentes que
levou a ver os assuntos tratados por uma nova ótica.
Aos professores que gentilmente contribuíram em minha formação.
Aos meus familiares e amigos que por muitas vezes abdicaram de minha presença e que
incentivaram a estudar e não desistir dos meus ideais.
E a todas as pessoas que direta ou indiretamente participaram da realização desta monografia.
"Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito.
Um se chama ontem e o outro se chama amanhã, portanto,
hoje é o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver"
Dalai Lama
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo geral identificar os principais aspectos percebidos por
gestores de uma empresa de tecnologia da informação relativos ao preço de transferência pela
adoção da contabilidade por responsabilidade no processo de avaliação. A abordagem
metodológica considerou um estudo exploratório, fundamentado em um estudo de caso cujas
análises consideraram dados quantitativos e qualitativos. Os dados foram coletados através de
formulário eletrônico no formato de questionário estruturado com perguntas abertas e
fechadas. Foram enviados questionários à 21 gestores divididos em dois tipos de unidades. As
análises efetuadas consideraram estatística descritiva para a base quantitativa e princípios de
Bardin para a base qualitativa. Dentre os principais achados destacam-se os fatos que uma
parte relevante dos entrevistados desconhecem os aspectos relativos ao tema como
abordagens da contabilidade por responsabilidade, preço de transferência e a influência deste
na avaliação de desempenho. Foi observado também que a empresa pesquisada não adota
políticas que colaborem para adoção da contabilidade por responsabilidade como modelo de
avaliação pela organização. Este estudo não questionou a viabilidade ou não de outros
modelos existentes. A partir dos dados apresentados foi possível observar uma tendência
sobre a necessidade preliminar de difundir os conhecimentos relativos aos temas abordados
para que em outra etapa seja possível a adoção da contabilidade por responsabilidade em um
melhor nível de qualidade permitindo assim que esta possa ajudar na avaliação de
desempenho como apresentado e aceita pela empresa como modelo a ser usado.
Palavras Chaves: Contabilidade. Responsabilidade. Preço Transferência. Avaliação.
Desempenho.
ABSTRACT
This work had as main objective to identify the main aspects perceived by managers relating
to the transfer price by the adoption of accounting for responsibility in the assessment
process, and considered an enterprise in information technology sector. The methodological
approach considered an exploratory study, based on a case study which analyzes considered
quantitative and qualitative data. The data were collected through electronic form designed as
structured questionnaire format which adopted open and closed questions. Questionnaires
were sent to 21 managers working into two types of units in researched company. Analyses
considered descriptive statistics for quantitative basis and principles of Bardin for qualitative
basis. Among the main findings was detected that a significant part of respondents are
unaware of the aspects of the theme such approaches accounting for accountability, transfer
price and their influence on performance evaluation. It was observed that the company
researched also have not using policies that collaborate for adoption by accounting liability as
assessed by the organization model. This study did not question the feasibility or otherwise of
other existing models. From the presented data it was possible to observe a trend on the
preliminary need to disseminate the knowledge of the topics covered in another step to the
adoption of accounting for liability in a better level of quality allowing possible so this can
help in the evaluation of performance as presented and accepted by the company as a model
to be used.
Keywords: Accounting. Responsibility. Price Transfer. Evaluation. Performance.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Fluxograma do sistema de gestão econômica por atividades .................................. 17
Figura 2 - Esquema objetivos da avaliação de desempenho .................................................... 27
Figura 3 - Exemplo da aplicação do modelo de preço de transferência ................................... 28
Figura 4 - Gráfico gênero ......................................................................................................... 32
Figura 5 - Gráfico maior titulação ............................................................................................ 33
Figura 6 - Gráfico tempo de atuação no cargo ......................................................................... 35
Figura 7 - Gráfico faixa etária .................................................................................................. 36
Figura 8 - Gráfico modelo de gestão adotado pela empresa..................................................... 38
Figura 9 - Gráfico preço de transferência adotada pela empresa ............................................. 39
Figura 10 - Gráfico autonomia sobre gastos ............................................................................. 40
Figura 11 - Gráfico autonomia de receitas ............................................................................... 41
Figura 12 - Gráfico autonomia de investimentos ..................................................................... 42
Figura 13 - Gráfico comparação da autonomia ........................................................................ 43
Figura 14 - Gráfico sobre existência de relatórios de avaliação ............................................... 44
Figura 15 - Gráfico nível de conhecimento sobre contabilidade por responsabilidade............ 45
Figura 16 - Gráfico nível conhecimento sobre o que preço transferência ................................ 46
Figura 17 - Gráfico nível conhecimento sobre preço transferência adotado ............................ 47
Figura 18 - Gráfico de qual tipo de preço de transferência deve ser adotado .......................... 48
Figura 19 - Gráfico se preço transferência usado na tomada decisão e avaliação.................... 49
Figura 20 - Gráfico influência preço transferência na avaliação desempenho ......................... 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Gestores x Questionário enviados x Questionários recepcionados ......................... 29
Tabela 2 - Gestores x Gênero ................................................................................................... 32
Tabela 3 - Gestores x Maior titulação ...................................................................................... 33
Tabela 4 - Gestores x Tempo atuação no cargo........................................................................ 34
Tabela 5 - Gestores x Faixa etária ............................................................................................ 35
Tabela 6 - Gestores x Modelo de gestão adotado pela empresa ............................................... 37
Tabela 7 - Gestores x Percepção preço transferência adotado empresa ................................... 38
Tabela 8 - Gestores x Nível autonomia sobre gastos................................................................ 40
Tabela 9 - Gestores x Nível autonomia sobre as receitas ......................................................... 41
Tabela 10 - Gestores x Nível autonomia sobre os investimentos ............................................. 42
Tabela 11 - Gestores x Existem relatórios de avaliação ........................................................... 43
Tabela 12 - Gestores x Nível conhecimento contabilidade responsabilidade .......................... 45
Tabela 13 - Gestores x Nível conhecimento sobre preço de transferência............................... 46
Tabela 14 - Gestores x Nível de conhecimento preço de transferência adotado na empresa ... 47
Tabela 15 - Gestores x Percepção do preço transferência a ser adotado .................................. 48
Tabela 16 - Gestores x Preço transferência usado na avaliação ............................................... 49
Tabela 17 - Gestores x Influência do preço de transferência no resultado ............................... 50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Categoria Relatórios ............................................................................................... 44
Quadro 2 - Categoria de parâmetros a serem considerados para avaliação de resultado ......... 51
Quadro 3 - Categoria sobre as políticas para formação do preço de transferência .................. 51
LISTA DE ABREVIATURAS
UNET
SIG
BI
Unidade de Negócio Empresa Target
Sistema de Gestão Integrado
Business Intelligence
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................. 15
1.2
OBJETIVOS ............................................................................................................. 15
1.2.1
Objetivo Geral ................................................................................................... 15
1.2.2
Objetivos Específicos........................................................................................ 15
1.3
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA........................................................................... 16
2.1
CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE ................................................. 17
2.2
PRINCIPAIS MÉTODOS DE FIXAÇÃO DE PREÇO DE TRANSFERÊNCIA .... 22
2.2.1
Preços Negociados ............................................................................................ 23
2.2.2
Preços Baseados no Custo ................................................................................ 24
2.2.3
Preços Baseados no Mercado............................................................................ 25
2.3
AVALIANDO O DESEMPENHO DAS UNIDADES DE NEGÓCIO .................... 26
3
METODOLOGIA........................................................................................................... 29
3.1
PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ............................................................. 29
3.1.1
Amostra ............................................................................................................. 29
3.1.2
Instrumento de Coleta de Dados ....................................................................... 29
4
ESTUDO DA EMPRESA TARGET SISTEMAS ....................................................... 31
4.1
DADOS DOS GESTORES....................................................................................... 31
4.1.1
Perfil dos Entrevistados .................................................................................... 31
4.1.2
Percepção dos Gestores..................................................................................... 37
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 53
APÊNDICES ........................................................................................................................... 54
14
1
INTRODUÇÃO
A atual dinâmica apresentada no ambiente empresarial tem levado as organizações a
procurarem ferramentas que possam auxiliar na melhoria dos processos. Outro ponto
importante procurado é entendimento de técnicas e procedimentos que podem ajudar na
mensuração dos seus resultados, como também das suas subunidades (filiais/departamentos) e
da participação destas no resultado global. A necessidade de responder rapidamente a fatores
externos também tem contribuído para que as organizações escolham uma modelo estrutural
que possa atender a esta demanda, e assim aumentar a competitividade.
Todavia, sabe-se que a organização é um organismo composto por partes
interdependentes que entre si geram ligações e processos que permeiam os resultados a serem
obtidos por essas relações. Como ferramenta integrante deste universo, o Gestor é uma peça
importante dentro deste processo, e as suas percepções podem de maneira significativa
influenciar o rumo das decisões e concomitantemente no resultado. O entendimento destas
percepções por si só já norteiam a análise, contudo busca-se entender a influência da variável
preço de transferência no processo decisório da organização sendo esta uma pequena parcela
que compõe a grande arte chamada gestão empresarial. Dessa forma é preciso considerar
como cada parte contribui na empresa, não sendo possível a avaliação apenas do todo.
A escolha do tema foi baseado inicialmente pela inquietação da descoberta no meio
acadêmico acerca do que viria a ser Contabilidade por Responsabilidade, e que durante este
período os diversos estudos disciplinares relacionados levaram a busca do entendimento deste
assunto, remetendo a sua aplicabilidade no meio corporativo. Para tanto se fez necessário
buscar entender como se encontravam as percepções dos gestores e o conhecimento dos
fatores imbricados no tema. Inicialmente para entender como se processa este mecanismo
foram apresentados neste estudo os conceitos sobre estrutura de decisão, suas vantagens ou
desvantagens baseadas em autores como Horngren, Hansen, Foster, Datar, Garrison, Noreen,
Padoveze e outros nomes para delinear um pensamento sólido sobre a aplicabilidade de
técnicas a respeito da Contabilidade por Responsabilidade de forma a ser utilizada como
ferramenta de ajuda para gestão, através do entendimento da visão de gestores de diversas
áreas do conhecimento que atuam dentro de um ambiente empresarial.
Em seguida, no tópico Metodologia, foi discorrido sobre os métodos e instrumentos
utilizados para a realização deste trabalho.
15
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA
As organizações buscam cada vez mais a otimização dos seus processos através do
melhor entendimento dos resultados obtidos por suas unidades de negócios e das partes
integrantes que as formam. Para que seja possível o funcionamento destas engrenagens é
preciso conhecer as variáveis que podem influenciar de maneira significativa nas decisões e
como se processam as avaliações e percepções destas partes. Na busca do entendimento sobre
o efeito da variável preço de transferência na avaliação de gestores e como este assunto é
visto por eles é que nasce a questão principal deste estudo: Quais os principais aspectos
percebidos por gestores de uma empresa de tecnologia da informação relativos ao preço de
transferência pela adoção da contabilidade por responsabilidade no processo de avaliação?
Outras questões poderão surgir ao longo deste trabalho para dar suporte e
conjuntamente as repostas obtidas servirão como ajuda na fundamentação da importância do
estudo realizado.
1.2
OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar os principais aspectos percebidos por gestores de uma empresa de
tecnologia da informação relativos ao preço de transferência pela adoção da contabilidade por
responsabilidade no processo de avaliação.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Investigar literatura sobre preço de transferência e contabilidade por responsabilidade;
- Identificar conhecimentos dos Gestores sobre o tema;
- Identificar se a contabilidade por responsabilidade é usada como ferramenta de auxílio para
avaliação dos Gestores; e
- Analisar conhecimentos dos Gestores sobre o tema.
16
1.3
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Por se tratar de tema ainda pouco discutido tanto no meio acadêmico como no meio
profissional.
Do ponto de vista científico, consiste sua relevância para difusão do tema ainda pouco
pesquisado contribuindo assim pela apresentação de dados que poderão ser utilizados em
trabalhos futuros, especialmente os conceitos que venham ajudar na implementação por parte
de gestores das abordagens da Contabilidade por Responsabilidade para melhorias nos
controles e o seu uso como uma ferramenta de auxílio na avaliação em conjunto com outras
metodologias.
E por fim, para empresas, é necessário para que através da melhorias de seus controles
internos possam torná-las ainda mais competitivas garantindo assim seu crescimento, sua
existência e o valor adicionado a sociedade como um todo.
17
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
A Contabilidade por Responsabilidade também denominada de contabilidade
divisional pode ser usada como ferramenta de auxílio para gestores dos diversos níveis da
organização através de várias técnicas, este pensamento é apresentado por Padoveze (2010)
quando conceitua a contabilidade por responsabilidade ou divisional como um conjunto de
conceitos contábeis gerencias utilizados para identificar, mensurar, decidir e obter
informações para os gestores dentro da organização.
Padoveze (2010) ainda destaca que o resultado global da empresa é constituído do
somatório dos processos advindos de partes menores existentes na organização o que ele
chama de somatório do resultado de cada atividade. O fluxo apresentado na Figura 1
demonstra a contribuição do resultado de cada transação, ou seja, o somatório destas partes no
resultado global da empresa. Padoveze (2010, p.275) descreve que “a eficácia e o maior
resultado de cada transação redundarão na eficácia de toda empresa.”
Figura 1 - Fluxograma do sistema de gestão econômica por atividades
Fonte: Padoveze (2010, p.275)
A estruturação da contabilidade por responsabilidade apresenta alguns modelos que
podem ser implementados na visão de Padoveze:
1. Contabilidade divisional pelo conceito de Centros de Lucros ou Resultados, onde
cada centro de lucro é uma unidade organizacional que congrega vários
departamentos, que, por sua vez, podem congregar mais de uma atividade.
2. Contabilidade divisional pelo conceito de Divisões, onde cada divisão representa,
por exemplo, uma fábrica ou uma filial ou um grande departamento.
18
3. Contabilidade de divisional pelo conceito de Unidades de Negócios, onde cada
unidade pode congregar várias divisões ou fábricas que produzem ou filiais que
revendem produtos similares.
4. Contabilidade divisional pelo conceito de Atividades, onde o foco está em apurar
o resultado de cada atividade do fluxo operacional e administrativo da empresa.
(PADOVEZE, 2010, p.276)
A contabilidade por responsabilidade necessita de um estrutura que permita avaliar o
desempenho de cada atividade, desta forma, o desempenho dos gestores e o resultado da
empresa. Padoveze (2010) diz que a “avaliação de resultados está ligada à mensuração de
margem de contribuição gerada pelos produtos e a avalição de desempenho está ligada à
responsabilidade de um gestor”, desta forma pode-se entender a importância do controle das
atividades sobe sua responsabilidade, sendo imperativo a descentralização da gestão para que
assim os gestores possam ter avaliado o seu desempenho.
Segundo Hansen e Mowen(2001) as tomadas de decisões em empresas com diversos
centros de responsabilidades acabam por adotar uma das duas abordagens na tomada de
decisão: centralizada ou descentralizada. Na primeira as decisões são tomadas pelo alto
escalão e implementadas pelos níveis inferiores de gestão, e na segunda abordagem permitem
que as decisões sejam tomadas e implementadas pelos gestores dos níveis inferiores, desta
forma descentralizando a autoridade na tomada de decisão. Horngren, Foster e Datar (2000)
corroboram quando falam em restrições e liberdade de decisões dos gestores de níveis
inferiores, que na centralizada tem restrição máxima e liberdade mínima, e na descentralizada
tem-se o comportamento inverso, ou seja, restrição mínima e liberdade máxima.
Para a implementação da contabilidade por responsabilidade no sistema empresa é
preciso entender o funcionamento do modelo de tomada de decisão, o que remete
naturalmente a perguntar e responder a simples questionamentos: Qual o modelo as empresas
preferem adotar? Quais os efeitos na adoção de um ou de outrem modelo de tomada de
decisão, ou seja, os prós (vantagens) e os contras (desvantagens) destes modelos?
Através de alguns autores busca-se responder os questionamento feitos para o
entendimento da implementação da contabilidade divisional, segundo Hansen e Mowen
(2001), enumeram em sete as razões que levam as empresas a preferirem abordagem da
tomada de decisão descentralizada:
Melhor Acesso à Informação Local. A qualidade das decisões é afetada pela
qualidade das informações disponíveis. Os gestores do nível inferior, que estão em
contato com as condições operacionais intermediárias (por exemplo, a força e a
natureza da concorrência local, a natureza da força da mão-de-obra local, e assim
19
por diante), têm melhor acesso às informações locais. Como resultado, os gestores
locais estão, muitas vezes, na posição de tomarem decisões melhores. [...]
Limitações Cognitivas. Mesmo que as informações estivessem de alguma forma
disponíveis à gestão central, esses gestores teriam um outro problema. Em uma
organização grande e complexa, que opera em diversos mercados com centenas ou
milhares de produtos diferentes, não existe uma única pessoa que tenha toda a
perícia ou treinamento necessário para processar e usar as informações. Limitações
cognitivas significam que ainda assim seriam necessários indivíduos com
habilidades especializadas. [...]
Resposta em Tempo Mais Oportuno. Em um ambiente centralizado, é necessário
tempo para transmitir a informação local ao escritório central, e para transmitir a
decisão de volta para unidade de local. Essas duas transmissões causam atrasos e
aumentam o potencial para falha na comunicação, diminuição e eficácia da resposta.
Em uma organização descentralizada, onde o gestor local toma as decisões e as
implementa, esse problema não existe.
Focalização da Gestão Central. A natureza da pirâmide hierárquica é que os
gestores do nível superior têm responsabilidade e poderes mais amplos. Ao
descentralizar as decisões operacionais, a gestão central fica livre para se conectar
no planejamento e na tomada de decisão estratégica. A sobrevivência a longo prazo
da organização deve ser mais importante do que as operações diárias para gestão
central.
Treinamento e Avaliação. Uma organização tem sempre a necessidade de gestores
bem treinados para substituir os gestores do nível superior que se aposentem ou que
se mudem para aproveitar outras oportunidades. Ao descentralizar, os gestores do
nível inferior têm a oportunidade de tomarem decisões assim como implementa-las.
[...]
Motivação. Ao dar aos gestores locais a liberdade de tomar decisões, algumas de
suas necessidades de nível mais alto (auto-estima e auto-realização) estão sendo
satisfeitos. Maiores responsabilidades podem produzir satisfação no emprego e
motivar o gestor local a se esforçar mais. Pode-se esperar mais iniciativa e mais
criatividade. É claro que a extensão na qual os benefícios da motivação podem ser
realizados, depende, em alto grau, de como os gestores são avaliados e
recompensados por seus desempenhos.
Competição Realçada. Em uma empresa altamente centralizada, as grandes
margens de lucro no geral tendem a mascarar as ineficiências dentro das várias
subdivisões. Uma abordagem descentralizada permite que a empresa determine a
contribuição de cada divisão na formação do resultado e exponha cada divisão às
forças do mercado. (HANSEN; MOWEN, 2001, p.318)
Horngren, Foster e Datar (2000) também abordam as vantagens da descentralização
enfatizando também a capacidade de resposta por estarem mais próximos; decisões mais
rápidas por terem como essência a liberdade na tomada de decisão; aumento na motivação
por ter autonomia e exercer sua iniciativa; ajuda ao desenvolvimento e aprendizagem
gerencial por levar o Gestor a ampliar seus conhecimentos através de erros e acertos na
tomada de decisão; aprimoramento da visão dos gerentes por estarem focados em gerir sua
unidade de negócio e desta forma podem se ajustar mais facilmente ao aparecimento de novas
oportunidades. Um ponto destacado por Atkinkson et al. (2000, p.613) é que "a centralização
20
é mais cabível nas empresas que se adaptam melhor em ambientes estáveis", desta forma a
velocidade de respostas a mudanças no ambiente tem o papel importante na escolha por
centralizar ou descentralizar as decisões. Afirma ainda que existem graus de descentralização,
que são influenciados pelo nível de confiança nos funcionários, estando estes conectados de
forma diretamente proporcional. Para que exista uma descentralização eficiente são
necessárias três condições, escreve o autor:
1 Devem ser dadas aos funcionários (e eles têm de aceitar) a autoridade e a
responsabilidade para tomar decisões.
2 Os funcionários devem ter treinamento e habilidades para aceitar a
responsabilidade da tomada de decisão.
3 A empresa deve ter um sistema para guiar e coordenar as atividades dos tomadores
de decisão descentralizadas. (ATKINKSON ET AL., 2000, p.614)
Todavia, nenhum processo contempla apenas vantagens, tendo como contrapartida
alguns pontos:
1. Leva a uma decisão não-ótima (também chamada de incongruente), a qual
aparece quando o benefício para uma subunidade é mais do que contrabalançada
pelo custo ou pela perda de benefícios para a organização como um todo. Esse custo
aparece porque a alta administração desistiu de algum controle sobre a tomada de
decisão.
A decisão não-ótima pode ocorrer (1) quando há falta de harmonia ou
congruência entre as metas gerais da organização, as metas da subunidade e as metas
individuais dos gestores, ou (2) quando nenhuma orientação é dada aos gerentes da
subunidade quanto aos efeitos das suas decisões sobre as demais partes da
organização. A decisão não-ótima é mais provável de acontecer quando as
subunidades são altamente interdependentes, ou seja, quando o produto final de uma
é material direto de outra.
2. Duplicação de atividades. Algumas subunidades individuais podem empreender a
mesma atividade, separadamente. Se uma organização for altamente descentralizada,
pode haver, por exemplo, duplicação das funções de apoio (contabilidade, relação
com os empregados e fiscal). A centralização dessas funções ajuda a consolidar,
tornar eficientes e reduzir essas atividades.
3. Redução da lealdade para com a organização como um todo. Os gerentes das
subunidades individuais podem considerar os gerentes das outras subunidades
elementos externos e, consequentemente, podem não estar dispostos a compartilhar
informações importantes ou prestar ajuda quando outra subunidade enfrenta uma
emergência.
4. Aumento dos custos das informações. Os gerentes podem desperdiçar muito
tempo negociando os preços de produtos ou serviços internos transferidos entre
subunidades. (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000, p.638)
21
Garrison e Noreen (2001, p.386) afirmam que "embora a maioria das organizações
esteja entre estes extremos, há cada vez mais tendência à descentralização", referindo-se aos
extremos entre a centralização e descentralização. Esta afirmativa pode estar relacionada com
o peso das vantagens em relação as desvantagens.
Os níveis de descentralização podem ser verificados a partir do nível de
responsabilidade atribuída ao gestor através da configuração adotada na estrutura
organizacional dos modelos de centros de responsabilidade. Esta estrutura chamada de centro
de responsabilidade definida por Hansen e Mowen(2001) como sendo uma parte segmentada
da empresa onde a gestão das atividades de forma especifica é atribuída ao gestor a sua
responsabilidade.
Existem quatro tipos de centros responsabilidades definidos pelos autores:
1. Centro de custo: Um centro de responsabilidade no qual o gestor é responsável
apenas pelos custos.
2. Centro de receita: Um centro de responsabilidade no qual o gestor é responsável
apenas pelas vendas.
3. Centro de resultado: Um centro de responsabilidade no qual o gestor é
responsável pelas receitas e pelos custos.
4. Centro de investimentos: Um centro de responsabilidade no qual o gestor é
responsável pelas receitas, pelos custos e pelos investimentos. (HANSEN;MOWEN,
2001, p.317)
Hansen e Mowen (2001) enfatizam a importância de se observar que as decisões
tomadas em um área de empresa podem vir a afetar outros centros de responsabilidade,
mesmo o gestor sendo responsável apenas pelas suas atividades. Percebe-se então que estas
decisões tomadas de forma isolada podem de uma forma geral acabar gerando custos para
outros centros chegando a inviabilizar todo uma operação. Atkinkson et al.(2000) em sua
avaliação sobre os centros de responsabilidade ressaltam que fica subtendido junto das
classificações dos centros de custos o conceito de controlabilidade, denominando este de
"princípio de controlabilidade" onde reafirma a responsabilidade do gestor apenas sobre
ganhos e gastos do centro de responsabilidade que foi nomeado e que devem ser expurgados
da avaliação de desempenho os ganhos e gastos que forem controlados por pessoas externas.
Atkinkson et al.(2000) ressaltam que embora seja atrativo existe uma dificuldade na
aplicação deste princípio, pois muitos destes ganhos ou gastos estão conjuntamente atrelados
a outros centros de responsabilidade.
22
2.2
PRINCIPAIS MÉTODOS DE FIXAÇÃO DE PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
Um grande desafio para as empresas é conseguir determinar o valor justo para atender
de forma justa aos diversos centro de responsabilidade envolvidos. Esta valoração é conhecida
como preço de transferência, e apresentada por Atkinkson et al. (2000, p.633) como “o
conjunto de regras que uma empresa usa para distribuir a receita arrecadada, entre os centros
de responsabilidade.”. O preço de transferência interno é a forma de atribuir valores aos
produtos de uma unidade de negócio para outra, tornando possível mensurar o desempenho
destas unidades, já que em uma unidade o que é receita em outra será custo. Garrison e
Noreen (2001, p.403) corroboram quando dizem que o “Preço de transferência é o preço
cobrado quando um segmento da companhia fornece bens e serviços a outro segmento”.
Deve-se salientar com base nestes conceitos, que neste processo não existe nenhum efeito na
lucratividade global da empresa já que esta transferência ocorre entre segmentos da mesma
companhia, mas sim, uma afetação na lucratividade aparente do segmento. Continuando nesta
linha de pensamento de afetação da lucratividade do segmento busca-se entender: quais as
formas de determinação deste valor?
Segundo Garrison e Noreen (2001), as empresas na determinação do valor dessa
transferência podem escolher entre três abordagens:
1. Permitir que os gerentes envolvidos na transferência negociem seu próprio preço.
2. Estabelecer os preços pelo custo utilizado:
a. Custo variável.
b. Custo pleno (absorção).
3. Estabelecer os preços em função dos preços de mercado. (GARRISON;
NOREEN, 2001, p.402)
Estas abordagens são comumente encontradas em diversos autores como Atkinkson et
al. (2000) e Horngren, Foster e Datar (2000). Estes últimos relacionam estas três abordagens
com mais detalhes, descrevendo-as como:
1. Preços de transferência baseados no mercado. A administração de topo pode
optar por utilizar o preço de um produto ou serviço semelhante divulgado, digamos,
em um jornal comercial e, também, selecionar, para preço interno, o preço que um
subunidade cobra dos clientes externos.
2. Preços de transferência baseados no custo. A administração de topo pode optar
por um preço de transferência baseado nos custos de produção do bem em questão,
entre eles, por exemplo, os custos variáveis de fabricação, os custos de fabricação
(absorção) e os custos plenos dos produtos. Os “custos plenos do produto” abrangem
todos os custos de produção, bem como os das demais atividades (P&D, design,
23
marketing, distribuição e atendimento ao cliente). Os custos utilizados nos preços de
transferência baseados no custo podem ser reais ou orçados.
3. Preços de transferência negociados. Em alguns casos, as subunidades de uma
companhia são livres para negociar o preço de transferência entre si e em seguida
decidir se compram e vendem internamente ou se negociam com outras partes.
Nessas negociações, as subunidades pode utilizar informações de custos e de preços
de mercado, mas não é obrigatório que o preço de transferência escolhido tenha
relação específica com o custo ou com o preço de mercado. Os preços de
transferência negociados são frequentemente empregados quando os preços de
mercado são instáveis e as alterações ocorrem constantemente. Os preços de
transferência negociado é o resultado de um processo de acordo entre as divisões
que vendem e as que compram. (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000, p.639)
Para os gestores, conhecer os principais modelos de determinação utilizados na
valoração do preço de transferência torna-se essencial diante da busca do melhor desempenho.
Aspectos devem ser percebidos pela adoção de um ou de outrem modelo e assim acabar
evitando problemas na determinação do valor justo de transferência levando a um gestor de
um centro de responsabilidade tentar se beneficiar de outro por estar em uma posição mais
favorável. Para Figueiredo e Caggiano (2008, p.227) existem critérios a serem satisfeitos:
1.
Deve promover uma convergência de metas dentro da organização,
harmonizando os interesses de cada divisão com os interesses da organização
como um todo, evitando que os gestores divisionais otimizem os lucros de suas
divisões através de políticas prejudicais ao resto ao resto da organização.
2.
Deve tornar possível o cálculo do desempenho divisional para os seguintes
propósitos:
a) fazer predições para finalidade de tomada de decisão;
b) calcular o desempenho gerencial; e
c) avaliar a contribuição da divisão do lucro da empresa.
3.
Deve assegurar que a autonomia de cada divisão seja respeitando e que seus
lucros não sejam dependentes de ações de outras divisões.
2.2.1 Preços Negociados
A valoração do preço de transferência negociado é o reflexo do acerto entre os centros
de responsabilidades que pode ser entendido através de uma pequena afirmação feita Garrison
e Noreen (2001, p.404) que definem como sendo está uma negociação de preço “acertado
entre a divisão que compra e a divisão que vende”, e que afirmam ainda que para o
funcionamento deste processo se faz necessário que os preços estejam compreendidos em um
valor mínimo e máximo em que os mesmos chamam de “faixa de preços aceitáveis de
24
transferência”, ou seja, um valor negociado que possa atender de forma justa a ambas
unidades de negócios. Um dos pontos levantados por Garrison e Noreen (2001) que este tipo
de precificação é coerente com manutenção da ideia da descentralização a partir do instante
que a autonomia dos gestores é mantida pelo fato de poderem controlar os preços pela livre
negociação. Esta perspectiva reflete também o conceito de controlabilidade referenciada por
Atkinson et al (2000, p.638) quando “uma vez que cada divisão é, no final das contas,
responsável pelo preço de transferência que negociam”, todavia, é importante salientar que
este tipo de negociação pode não refletir em vantagem econômica devido as interferências
inerentes ao poder e habilidade de negociação do gestor de uma das unidades de negócios,
isto pode ser entendido quando Garrison e Noreen (2001, p.407) escrevem que “A dificuldade
é que nem todos os gerentes compreendem o negócio ou são cooperativos”, refletindo muitas
vezes em impasses entre os gestores, e pela afirmação de Padoveze (2010,p.216) quando diz
que “Se o gestor de um dos dois lados for mais hábil que o outro, poderá haver um acordo de
preço que também não seja adequado para a empresa”, tornando-se um problema em
potencial sobre a negociação.
2.2.2 Preços Baseados no Custo
A transferência baseada no custo é usada conforme Atkinkson et al. (2000, p.635)
quando “um bem ou serviço transferido não tem o seu valor de mercado definido, uma
alternativa a se considerar [...]”, ou seja, na impossibilidade de se determinar o valor de
mercado de um bem tem-se uma outra forma de mensuração.
A aplicabilidade do preço com base no custo, ainda que relativamente seja simples, de
acordo com afirmativa Garrison e Noreen (2001, p.407). Os autores ainda apresentam alguns
problemas quando da utilização desta precificação, quando descrevem:
Em primeiro lugar, o emprego do custo – particularmente o custo pleno – como
preço de transferência pode levar a más decisões, e assim, à subotimização.
Segundo, se o custo for empregado como preço de transferência, a divisão
vendedora jamais apresentará lucro em uma transferência interna. A única divisão
que apresenta lucro é a divisão que faz a venda final ao cliente.
O terceiro problema é que os preços baseados nos custos não proporcionam
incentivos para o controle dos custos. Se os custos de uma divisão forem
simplesmente repassados à divisão seguinte, haverá pouco incentivo para se
trabalhar para reduzi-los.
25
Descreve ainda Atkinkson et al. (2000, p.635) que alguns valores são mais comuns:
custo variável, custo variável mais algum percentual de mark-up sobre o custo variável, custo
fixo e custo fixo mais algum percentual de mark-up sobre o custo fixo. Em contrapartida
Atkinkson et al. faz uma ressalva quando diz que os economistas discutem sobre o uso de
outra forma de valor que não baseada em um custo marginal podem conduzir aos gestores ao
nível de valor não ótimo para suas transações causando assim perdas econômicas.
2.2.3 Preços Baseados no Mercado
Segundo Atkinkson et al. (2000) os preços baseados no mercado representam a melhor
forma de precificação para transferência entre os centros de responsabilidades por
promoverem uma estimativa independente de produtos e serviços. Esta afirmativa também é
condescendida por Figueiredo e Caggiano (2008, p. 227) e descrevem ainda que o “preço de
mercado evidencia melhor o valor adicionado ao produto do que um preço baseado no custo,
pois incorpora um elemento de lucro.” Para Horngren, Foster e Datar (2000) existem
condições para que a utilização do preço de transferência baseado no mercado leve a decisões
que chamaram de “ótimas”, são elas:
(1) o mercado intermediário é perfeitamente competitivo
(2) é mínima a interdependência entre as subunidades
(3) não há custos e benefícios adicionais para a corporação como um todo em razão
da utilização do mercado em vez da transação interna. (HORNGREN;
FOSTER; DATAR, 2000, p.642)
Estes três aspectos podem ser entendidos segundo os autores como sendo (1) a
existência de um mercado onde os preços são equivalentes no processo de aquisição e
alienação, e que ainda não sofram distorções devido a fatores externos. (2) As unidades
demandantes não podem ter influência significativa sobre a determinação dos preços sobre
unidade ofertante. (3) quando da utilização do preço de mercado as unidades devem atender
com coerência os objetivos globais em detrimentos dos individuais.
26
2.3
AVALIANDO O DESEMPENHO DAS UNIDADES DE NEGÓCIO
Para que se possa falar sobre Avaliação de Desempenho é preciso ter o entendimento
do que representa cada palavra separadamente, segundo Padoveze (2010, p.268) por
desempenho “entende-se a realização de uma atividade ou de um conjunto de atividades” e
por avaliação o termo “refere-se ao ato ou efeito de atribuir valor, sendo que o valor pode ser
entendido num sentido qualitativo (mérito, importância) e num sentido quantitativo
(mensuração)”, assim pode ser percebido o seu significado completo como sendo a
verificação de mérito ou importância da realização de uma ou mais atividades por parte da
unidade de negócio ou das partes que a compõem (gestores, colaboradores) sendo esta
avaliação usada na tomada de decisão. Padoveze (2010, p.269) ainda faz a separação entre
avaliação de Resultado e Desempenho, descrevendo que a segunda “está ligada à
responsabilidade de um gestor por uma área dentro da empresa, ou da mesma empresa como
um todo”.
Padoveze (2010) apresenta as decorrências na avalição de desempenho quando
observada sobre a ótica econômica:
•
•
•
separar os resultados financeiro das operações, avaliando separadamente os
resultados na condição de operações como se fossem transacionadas a vista
dos efeitos financeiros das transações efetuadas a prazo;
avaliar o resultado alcançado em relação aos investimentos existentes para
operacionalizar as atividades sob a responsabilidade dos gestor;
considerar na avaliação de desempenho que as condições operacionais
foram totalmente atendidas (prazos, qualidade, eficiência na utilização dos
recursos, etc.). (PADOVEZE; 2010, p.270)
A avaliação de desempenho serve como base de decisões referente a fatores
relacionados aos gestores como descrevem Horngren, Foster e Datar (2000) que o
desempenho dos gestores é usado como medida para cálculos das verbas como também para
ponderação da evolução funcional na organização. Outro aspecto relacionado a desempenho
no que diz respeito a avaliação da subunidade enfatizada por Horngren, Foster e Datar (2000,
p.660) é que “deveria ser pré-requisito para alocação de recursos dentro da organização”, ou
seja, as destinações de recursos devem estar vinculadas ao bom desempenho alcançado pelas
unidades de negócio. Esta avaliação necessita de informações que sirvam como base
integrante para tomada de decisão e servindo para aumento de fatores motivacionais no
atingimento das metas da organização segundo Horngren, Foster e Datar (2000).
27
A migração na forma como as organizações passam a utilizar a avaliação de
desempenho das unidades e dos gestores com finalidades diferentes, na era industrial com o
caráter punitivo e na era do conhecimento para auxiliar na melhoria de desempenho podem
ser visualizadas segundo demostrado por Oliveira, Perez Jr e Silva (2007) na Figura 2 a
seguir:
Figura 2 - Esquema objetivos da avaliação de desempenho
Fonte: Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p.169)
Estes mesmo objetivos da era do conhecimento são relacionados de forma mais
detalhada por Figueiredo e Caggiano:
1.
Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores
têm sido desempenhadas.
2.
Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas.
3.
Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos da
organização.
4.
Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da
organização e descobrir as áreas onde melhorias devem ser objetivadas.
(FIGUEIREDO; CAGGIANO; 2006, p.283).
Figueiredo e Caggiano (2006, p.240) definem “avaliação do desempenho gerencial
baseado no lucro divisional requer que o preço de transferência seja calculado de maneira que
reflita verdadeiramente o valor adicionado ao produto pelo centro vendedor” desta forma esta
poderá ter valores coerentes na influência desta variável no resultado das unidades de
negócio. Caso este valores sofram grandes distorções podem influenciar de forma positiva
para centro vendedor e de forma negativa para centro comprador e vice-versa como destacam
os autores. Segundo Catelli (1999, 421) o “valor dos produtos e serviços transacionados entre
as unidades deveria refletir o valor do benefício possível de ser auferido na melhor alternativa
econômica de obtenção dos bens e serviços demandados”, ou seja, e escolha do valor a ser
transferido entre as unidades de negócio que possibilite um aumento no resultado. A seguir
28
esta exemplificado na Figura 3 como se processam as transferências destes valores entre os
departamentos de acordo com o melhor valor ou seja a melhor oportunidade.
Figura 3 - Exemplo da aplicação do modelo de preço de transferência
Fonte: Catelli (1999, p.422)
Conforme valores apresentados na Figura 3 acima pode ser observado que o setor de
compras tem um custo de $ 50 na obtenção do produto a ser transferido para setor de
produção que tem como melhor custo de oportunidade ofertado o valor de $ 80 (A3) nas
alternativas apresentadas por Compras que por sua vez passa a ser este valor a receita obtida
na transferência para este setor. Este procedimento também é visto na transferência entre
produção e vendas.
Para Catelli (1999, 423) este é um conceito verdadeiro quando “além de existirem
alternativas diferentes para obtenção de recursos, essas alternativas estejam ao alcance dos
gestores, dentro de seus limites de autoridade e responsabilidade” denotando assim a
necessidade do total controle das decisões por parte dos gestores.
29
3
METODOLOGIA
3.1
PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Esta pesquisa é de cunho exploratório baseado em Gil (2010, p.27) quando diz que
este tipo de pesquisa “têm como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses” o que evidencia a necessidade de
conhecer o ambiente estudado, sendo adotada uma abordagem de estudo de caso cujos
métodos de análises consideram estatística descritiva para os dados quantitativos e princípios
de Bardin para os dados qualitativos.
3.1.1 Amostra
Foram coletados dados junto a uma empresa desenvolvedora e implantadora de
softwares, onde a amostra compreendeu 21 gestores, divididos da seguinte forma: 8 gestores
das unidades de negócios (UNET) e 13 gestores da fábrica de softwares.
Tabela 1 - Gestores x Questionário enviados x Questionários recepcionados
GESTORES
UNET
ÁREA
Total Questionários
QUESTIONÁRIOS
ENVIADOS
RECEPCIONADOS
8
7
13
10
21
17
%
87,50
76,90
81,00
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Apesar de terem sido remetidos instrumentos de coleta para 100% dos gestores, 17
responderam o questionário (81%) não sendo possível por este motivo considerar censo do
universo de pesquisa devido à falta de resposta de 4 gestores.
3.1.2 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta adotado foi questionário estruturado composto de perguntas
abertas e fechadas. Este instrumento foi elaborado digitalmente através do Google Docs
30
(software em ambiente de nuvem), com aplicação através de browser, não tendo sido
necessária aplicação presencial.
Foi garantido aos pesquisados o total sigilo, visto que o instrumento de pesquisa não
identifica o respondente, apenas aponta o dia e hora do preenchimento do instrumento de
coleta.
31
4
ESTUDO DA EMPRESA TARGET SISTEMAS
A Target Sistemas, empresa que atua no mercado a quase duas décadas no
desenvolvimento de soluções voltadas a atender o setor de distribuição. Hoje a Target é
constituída por um núcleo composto de oito unidades de negócios denominadas de UNET que
estão presente em alguns dos grandes centros de forma a atender todas regiões do país, e uma
outro núcleo denominado fábrica de software com sede na capital de São Paulo que é
composta por quatro áreas de vanguarda (desenvolvimento), área comercial, área de
comunicação, área de qualidade, área gestão de pessoal, área administrativa e mercado. A
empresa apresenta um modelo de gestão compartilhada entre estes dois núcleos devido ao
formato utilizado pela alta administração onde a gestão da UNET é feita por seu líder
associado, contudo, estes mesmos líderes são avaliados e cobrados pelo desempenho
apresentado ao longo de cada ano e as unidades de negócios pagam pela utilização de serviços
e produtos advindos da fábrica de softwares.
O entendimento de como se processa os aspectos percebidos por estes gestores sobre
como se baseiam a formação e a valoração destes preços de transferência de forma a
influenciar o desempenho da unidade de negócio sob sua gestão. Estes aspectos podem por
muitos não serem conhecidos na sua forma teórica, mas todavia podem estar sendo
evidenciados na prática.
4.1
DADOS DOS GESTORES
Os dados foram analisados com base nos questionários enviados para o e-mail
corporativo dos gestores utilizando a ferramenta Google Docs para criação do questionário
eletrônico. Os resultados obtidos foram condensados e analisados conforme as informações
apresentadas pelas entrevistas realizadas com os Gestores.
4.1.1 Perfil dos Entrevistados
Os dados apresentados são concernentes ao perfil dos entrevistados obtidos nos
questionário de entrevista (Apêndice A). Na Tabela 2 são apresentados os valores referentes a
distribuição de gênero dos gestores da empresa.
32
Tabela 2 - Gestores x Gênero
GESTORES
UNET
ÁREA
7
9
0
1
7
10
GÊNERO
Masculino
Feminino
Total Gestores
TOTAL GÊNERO
16
1
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Com base nos dados apresentados na Figura 4 é possível observar que os cargos de
gestão são ocupados em sua maioria por gestores do gênero masculino o que representa
aproximadamente 94% da amostra e os 6% restantes são ocupados por gestores do gênero
feminino. A representatividade do gênero feminino ainda está longe do que possa ser
considerado ideal que seria 50% no que tange a busca da igualdade entre os gêneros.
Figura 4 - Gráfico gênero
GÊNERO
Masculino
Feminino
6%
94%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
A contratação de pessoas do gênero feminino para cargos que outrora não eram
ocupados por mulheres pode contribuir para que exista uma mudança significativa no quadro
apresentado atualmente, aumentando assim a participação das mulheres no nível de primeiro
escalão da empresa.
33
Dentro da pesquisa o quesito referente a identificar o grau de escolaridade (maior
titulação) dos gestores apresentou dados conforme demonstrado na Tabela 3 a seguir:
Tabela 3 - Gestores x Maior titulação
GESTORES
UNET
ÁREA
0
0
0
0
5
6
2
4
0
0
0
0
7
10
MAIOR TITULAÇÃO
Ensino médio
Superior incompleto
Superior completo
Especialização
Mestrado
Doutorado
Total Gestores
TOTAL MAIOR
TITULAÇÃO
0
0
11
6
0
0
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
De acordo com a Figura 5 referente a distribuição de maior titulação, os entrevistados
apresentam no mínimo curso superior completo já que não foram apresentados valores nas
categorias anteriores.
Figura 5 - Gráfico maior titulação
MAIOR TITULAÇÃO
Ensino médio
Superior incompleto
Superior completo
Especialização
Mestrado
Doutorado
0%
0%
0%
35%
65%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Os valores apresentados foram os seguintes: superior completo representa
aproximadamente 65% e o restante tem o nível de especialização perfazendo um percentual
de 35%, sendo ainda possível observar que nenhum gestor apresenta mestrado ou doutorado.
34
Diante do apresentado verifica-se a princípio que existe uma preocupação da empresa
com o nível de qualificação para ocupação de cargos de gestão. De acordo com informações
colhidas na companhia, as quais revelaram a existência de projetos que buscam incentivar a
constante qualificação visando a melhoria de processos, o crescimento profissional e
intelectual de seus colaboradores.
No formulário de entrevista buscou-se ainda saber sobre o tempo de atuação no cargo
de gestão conforme os dados apresentados na Tabela 4 seguinte:
Tabela 4 - Gestores x Tempo atuação no cargo
FAIXA TEMPO ATUAÇÃO
Menos de 1 ano
De 01 - 05 anos
De 06 - 10 anos
Mais de 10 anos
Total Gestores
GESTORES
UNET ÁREA
0
1
6
6
1
2
0
1
7
10
TOTAL FAIXA
TEMPO
1
12
3
1
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Os dados estão condensados levando em consideração a soma de todos os gestores
independente de sua característica sendo estes apresentados na Figura 6 onde percebe-se que
existe uma concentração na faixa de 01 – 05 anos com percentual aproximado de 70% o que
denota que os gestores são relativamente novos no cargo de gestão nesta empresa.
Levando em consideração que a empresa também é relativamente nova com apenas
duas décadas de formação e que de acordo com informações obtidas através do recursos
humanos, existiram mudanças recentes na composição do quadro de gestão com a saída de
vários gestores com expressivo tempo de casa devido à grande procura por profissionais
experientes pelo mercado de tecnologia e pela busca de novos desafios por parte dos
colaboradores, questões estas colhidas durante o processo de desligamento destes
profissionais. Este é um aspecto importante que deve considerado pela alta gestão quando se
analisa a nível de gestão o impacto nocivo que pode ser provocado pela perda desta memória
viva, contudo foram apontados 18% referente a faixa entre 6 – 10 anos o que garante parte
deste legado esteja preservado. As faixas com menores percentuais são as de Menos de 1 ano
e Mais de 10 anos que igualmente tiveram 6%.
35
Figura 6 - Gráfico tempo de atuação no cargo
T E M P O D E AT UA Ç Ã O N O C A R G O
Menos de 1 ano
De 01 - 05 anos
De 06 - 10 anos
Mais de 10 anos
6% 6%
18%
70%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Outro quesito abordado para composição do perfil dos gestores da organização foram
condensados na Tabela 5 a seguir e que apesenta os dados referente a faixa etária deste grupo.
Tabela 5 - Gestores x Faixa etária
FAIXA ETÁRIA
Até 25 anos
De 26 - 30 anos
De 31 - 35 anos
De 36 - 40 anos
De 41 - 45 anos
Mais de 45 anos
Total Gestores
GESTORES
UNET
ÁREA
0
0
5
2
1
5
1
1
0
2
0
0
7
10
TOTAL FAIXA ETÁRIA
0
7
6
2
2
0
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Como observado os gestores também apresentam uma grande concentração nas faixas
abaixo dos 35 anos inclusive, permitindo denotar que a empresa tem um quadro em pleno
desenvolvimento das atividades administrativas onde podem ser encontrados fatores como
dinamismo, espírito inovador, energia e maturidade, contudo estes fatores não podem ser
vinculados a idade embora sejam facilmente encontrados em determinadas fases da vida.
36
A Figura 7 apresenta a configuração da faixa com o seguintes proporções:
aproximadamente 76% dos gestores estão entre 26 -30 anos (41%) e 31-35 anos (35%), a
primeira composta grande parte por gestores de UNET fato este que pode estar relacionado
aos novos desafios e a perspectivas de uma ascensão profissional apresentadas pela abertura
de novas unidades nos últimos anos em diferentes regiões do país.
Essas transformações em contrapartida podem não configurar um atrativo para faixa
etária mais elevada devido a muitos já terem uma estabilidade em sua vida pessoal,
profissional e financeira. Os gestores de área estão inseridos em um ambiente que não
proporciona tantas mudanças por estarem concentrados na fábrica de software. Fazendo uma
análise deste perfil (gestores de área) é possível observar que estes encontram-se em sua
maioria nas faixas acima dos 30 anos. São apresentados os seguintes valores nas outras faixas:
41-45 anos (12%) e acima de 45 (12%) que somadas compõem os 24% do restante da
amostra.
Figura 7 - Gráfico faixa etária
FA I X A E TÁ R I A
Até 25 anos
De 26 - 30 anos
De 31 - 35 anos
De 36 - 40 anos
De 41 - 45 anos
Mais de 45 anos
0% 0%
12%
12%
41%
35%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Esta primeira parte do questionário buscou tratar o perfil quanto as características de
gênero, idade, grau de escolaridade e tempo de atuação no cargo.
A segunda parte busca fazer uma análise das percepções dos gestores sobre fatores
inerentes aos conhecimentos relativos a contabilidade por responsabilidade.
37
4.1.2 Percepção dos Gestores
A Tabela 6 apresenta a percepção dos gestores sobre o modelo de gestão seguido pela
empresa. Inicialmente pode ser observado que nos dados apresentados não existe uma
homogeneidade de qual conceito de gestão está presente na organização. Esta divisão pode ter
sido influenciada pela presença de modo individual ou até pela combinação de fatores como:
o desconhecimento das características básicas de cada modelo e os limites que diferenciam
um formato de um modelo de outro ou a falta de disseminação pelo alto escalão de qual
padrão é adotado ou pela não aplicação do modelo divulgado, levando a um possível equívoco
de opinião por parte dos gestores. Sabe-se entretanto da dificuldade de implementação de um
modelo puro levando muitas vezes dependendo do grau de autonomia ou dependência a
impressão descentralização ou centralização respectivamente ou ainda um combinado destes.
Tabela 6 - Gestores x Modelo de gestão adotado pela empresa
MODELO GESTÃO
Centralizada
Descentralizada
Participativa
Misto
Total Gestores
GESTORES
UNET ÁREA
0
3
4
4
3
2
0
1
7
10
TOTAL MODELO
GESTÃO
3
8
5
1
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
A representação vista na Figura 8 demostra que a maioria dos gestores têm a
percepção que a empresa utiliza o modelo de gestão descentralizado com 47% do total da
amostra. A centralização da gestão é percebida por apenas 18% dos gestores e ainda temos
que parte dos gestores apresentaram na alternativa “outros” mais dois componentes que juntos
totalizaram 35%, destes 29% declararam que o modelo adotado é o participativo
configurando que as decisões são tomadas em conjunto e 6 % disseram se tratar do modelo
denominado de misto denotando que algumas decisões são tomadas de forma centralizadas e
outras descentralizadas.
38
Figura 8 - Gráfico modelo de gestão adotado pela empresa
M O D E L O D E G E S TÃ O
Centralizada
Descentralizada
Participativa
Misto
Outro
47%
35%
29%
6%
18%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Contudo é possível evidenciar em um primeiro momento que o modelo participativo
pouco se sustenta em sua proposição já que a maioria dos integrantes do nível de gestão não
conseguem visualizar este como sendo o modelo base de tomada de decisão dentro da
organização. Todavia as informações colhidas com integrantes da empresa sobre a
habitualidade de reuniões para alinhamento de metas, estratégias e consultas relativas a
gastos, receitas e investimentos das unidades de negócio entre os seus pares e a alta gestão da
organização, ou seja as decisões são tomadas em conjunto configurando desta forma o
sentimento de gestão participativa por alguns.
Outro ponto com resultado inconsonante esta apresentado na Tabela 7 referente a
pergunta feita aos gestores sobre como é baseado o preço de transferência entre as unidades
de negócios conforme disposição a seguir:
Tabela 7 - Gestores x Percepção preço transferência adotado empresa
TIPO PREÇO
TRANSFERÊNCIA
Baseado no Custo
Baseado no Mercado
Negociado
Total Gestores
GESTORES
UNET
ÁREA
2
6
1
3
4
1
7
10
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
TOTAL TIPO PREÇO
TRANSFERÊNCIA
8
4
5
17
39
Considerado por 47% dos gestores que o preço aplicado nas operações internas pela
organização é baseado no custo, não sendo uma posição unanime já que 24% afirmam que
este é baseado no mercado e os 29% restantes asseveraram que o preço adotado tem como
base a negociação entre as partes, este valores podem ser visualizados na Figura 9 a seguir:
Figura 9 - Gráfico preço de transferência adotada pela empresa
TIPO PREÇO TRANSFERÊNCIA
Baseado no Custo
Baseado no Mercado
Negociado
29%
47%
24%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Esta divergência de opinião remete a considerar que não existe uma política bem
definida dentro da empresa em relação a maneira como se procedem as transferências entre as
unidades de negócios e as áreas da fábrica de softwares.
Os próximos quesitos tratam da autonomia por parte dos gestores relativas aos Gastos,
Receitas e Investimentos. Esta analise pode corroborar para balizar se a opinião do modelo de
gestão adotado pele organização é sustentado pela forma como os gestores tem o domínio de
cada operação.
A Tabela 8 apresenta os valores referente nível de autonomia sobre decisões de gastos
por parte dos gestores. Observa-se que os dados apresentam que os gestores não têm o
controle total dos gastos não permitindo que sejam responsabilizados integralmente por esta
categoria devido a não influência direta ou indireta de sua aplicação.
40
Tabela 8 - Gestores x Nível autonomia sobre gastos
GESTORES
UNET ÁREA
0
2
6
8
1
0
7
10
NÍVEL AUTONOMIA
Nenhuma Autonomia
Autonomia Parcial
Autonomia Total
Total Gestores
TOTAL NÍVEL
AUTONOMIA
2
14
1
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Como pode ser visto na Figura 10, partes dos gestores responderam ter o entendimento
que existe autonomia parcial sobre os gastos em um percentual bem expressivo de 82% o que
não ajuda a afirmação anterior do modelo adotado seja o descentralizado, já que de maneira
geral este modelo necessita que o gestor tenha o controle total das despesas quando remetido a
centro de resultado.
Figura 10 - Gráfico autonomia sobre gastos
AUTONOMIA GASTOS
Nenhuma Autonomia
Autonomia Parcial
6%
Autonomia Total
12%
82%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Os outros valores obtidos estão configurados em 12% para nenhuma autonomia e a
total com apenas 6%. Os gestores de unidade de negócio afirmaram ter no mínimo controle
parcial sobre as decisões de gastos sobre sua responsabilidade e os de área esta no máximo.
Quanto ao nível de controle das receitas foram apurados os valores descritos na
Tabela 9, onde condensa o maior percentual na alternativa denominada de autonomia parcial.
41
Tabela 9 - Gestores x Nível autonomia sobre as receitas
GESTORES
UNET ÁREA
0
3
4
7
3
0
7
10
NÍVEL AUTONOMIA
Nenhuma Autonomia
Autonomia Parcial
Autonomia Total
Total Gestores
TOTAL NÍVEL
AUTONOMIA
3
11
3
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Na Figura 11 pode ser visto que esta alternativa apresenta 65% do total dos
entrevistados em conformidade com o quesito anterior referente a gastos. Os outros valores
encontram-se bem próximos com 17% e 18% para as alternativas de nenhuma autonomia ou
total respectivamente. Comparando os valores dos gastos e receitas referente a autonomia
total é possível perceber um aumento por parte dos gestores de UNET por estes estarem
ligados as receitas advindas de clientes.
Figura 11 - Gráfico autonomia de receitas
A U T O N O M I A R E C E I TA S
Nenhuma Autonomia
Autonomia Parcial
18%
Autonomia Total
17%
65%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Quanto ao quesito autonomia nos investimentos os gestores responderam conforme
condensado na Tabela 10 a seguir:
42
Tabela 10 - Gestores x Nível autonomia sobre os investimentos
GESTORES
UNET ÁREA
0
1
7
9
0
0
7
10
NÍVEL AUTONOMIA
Nenhuma Autonomia
Autonomia Parcial
Autonomia Total
Total Gestores
TOTAL NÍVEL
AUTONOMIA
1
16
0
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Apenas duas das alternativas apresentadas aos gestores foram relacionadas tendo o
maior percentual selecionado por 94% dos gestores como sendo autonomia parcial para
investimentos contra 6% para nenhuma autonomia. Neste item foi consenso que nenhum dos
gestores tem autonomia total para investimento. Esta disposição pode ser visualizada na
Figura 12 abaixo.
Figura 12 - Gráfico autonomia de investimentos
AUTONOMIA INVESTIMENTOS
Nenhuma Autonomia
Autonomia Parcial
Autonomia Total
0%
6%
94%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Relacionando os aspectos apresentados sobre a autonomia dos gestores sobre decisões
de gastos, receitas e investimentos pode-se perceber na Figura 13 que os mesmo em sua
maioria responderam que tinham autonomia parcial verificada nos três níveis o percentual de
no mínimo 65% tomando como base a alternativa receita.
43
Figura 13 - Gráfico comparação da autonomia
Autonomia Parcial
Nenhuma Autonomia
Autonomia Total
INVESTIMENTOS
RECEITAS
GASTOS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Este resultado pode estar imbricado com o quesito modelo de gestão representado na
Figura 8 da página 38. Observa-se que o modelo participativo foi o segundo em
representatividade com o valor de 29% o que indica que o gestor está presente nos três níveis
de decisões da empresa mas não tem autonomia total e nem tão pouco nenhuma autonomia.
Uma ferramenta importante no processo de avalição são os relatórios utilizados como
referência na avalição de resultado e desempenho das várias áreas da organização. Quando
perguntados se existem relatórios que evidenciavam tais informações os gestores responderam
conforme apresentado na Tabela 11 a seguir:
Tabela 11 - Gestores x Existem relatórios de avaliação
EXISTE RELATÓRIO
SIM
NÃO
Total Gestores
GESTORES
UNET ÁREA
5
7
2
3
7
10
TOTAL EXISTE
RELATÓRIO
12
5
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Estes valores apontaram que 71% dos gestores afirmaram existir relatórios que tinham
como finalidade a avaliação de resultado como pode ser observado na Figura 14, no entanto
29% disseram desconhecer a existência de relatórios para esta finalidade
44
Figura 14 - Gráfico sobre existência de relatórios de avaliação
E X I S T Ê N C I A D E R E L AT Ó R I O S C O M
I N F O R M A Ç Õ E S D E AVA L I A Ç Ã O
SIM
NÃO
29%
71%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Entretanto foram relacionados alguns dos relatórios que são utilizados na empresa para
avaliar os resultados e obter algumas medidas de qualidade, são eles voltados a aspectos
Orçamentários, Planejamento e Resultado conforme categorizado na Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 - Categoria Relatórios
CATEGORIA RELATÓRIO
Orçamentário
Planejamento
Resultado
DESCRIÇÃO
Previsto x Realizado
Receita x Despesa
Indicadores de Metas
Margem
Rentabilidade (absoluta e relativa (%))
Indicadores CMA (Corpo, Mente e Alma)
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
O Indicador CMA (Corpo, Mente e Alma) é um denominação dada pela empresa ao
conjunto de indicadores de atendimento ao cliente, tempo de atendimento, média de
quantidade de ocorrências por mês.
Os gestores quando perguntados sobre o nível de seus conhecimento relativo ao tema
contabilidade por responsabilidade classificaram em sua maioria que estavam entre ruim e
regular conforme pode ser visto na Tabela 12 apresentada abaixo.
45
Tabela 12 - Gestores x Nível conhecimento contabilidade responsabilidade
GESTORES
UNET ÁREA
3
5
3
4
1
1
0
0
7
10
NÍVEL CONHECIMENTO
Ruim / Muito pouco
Regular / Mais ou Menos
Bom / Bastante
Ótimo / Muito
Total Gestores
TOTAL NÍVEL
CONHECIMENTO
8
7
2
0
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Embora os gestores de maneira geral possuírem o grau de escolaridade (maior
titulação) entre superior e especialização, e muitos deles estarem diretamente ligado aos
clientes na implantação de produtos como SIG e BI percebe-se que é um assunto pouco
explorado como ferramenta de gestão. Na Figura 15 é possível observar que 12% afirmaram
ter um bom conhecimento sobre o assunto sendo um percentual muito pequeno se comparado
com os 88% restantes divididos em ruim com 47% e regular com 41%.
Figura 15 - Gráfico nível de conhecimento sobre contabilidade por responsabilidade
C O N TA B I L I DA D E R E S P O N S A B I L I DA D E
Ruim / Muito pouco
Bom / Bastante
0%
Regular / Mais ou Menos
Ótimo / Muito
12%
47%
41%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
As informações da Tabela 13 referem-se ao nível de conhecimento dos gestores sobre
o conceito de preço de transferência entre as unidades de negócios e as áreas. Observa-se que
a maioria dos gestores também têm o seu nível de informação sobre o assunto situado entre
ruim e regular.
46
Tabela 13 - Gestores x Nível conhecimento sobre preço de transferência
GESTORES
UNET ÁREA
3
7
2
3
2
0
0
0
7
10
NÍVEL CONHECIMENTO
Ruim / Muito pouco
Regular / Mais ou Menos
Bom / Bastante
Ótimo / Muito
Total Gestores
TOTAL NÍVEL
CONHECIMENTO
10
5
2
0
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Os
gestores
igualmente
aos
dados
apresentados
sobre
contabilidade
por
responsabilidade tiveram suas proporções bem parecidas conforme pode ser visto na Figura
16 onde os gestores que afirmaram ter conhecimento bom totalizaram 12% e entre ruim e
regular apresentaram 88% deste total existiu um aumento nos que afirmaram ter o nível de
conhecimento ruim com 59%.
Figura 16 - Gráfico nível conhecimento sobre o que preço transferência
N Í V E L C O N H E C I M E N TO P R E Ç O
TRANSFERÊNCIA
Ruim / Muito pouco
Bom / Bastante
Regular / Mais ou Menos
Ótimo / Muito
0%
12%
29%
59%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Importante ressaltar que não foram apresentados valores para o nível de conhecimento
ótimo para o quesito contabilidade por responsabilidade e o conceito de preço de
transferência.
Sobre o nível de conhecimento relativo ao preço de transferência que é adotado na
empresa os gestores em suas respostas apresentaram valores que evidenciam um maior
domínio neste quesito quando avaliado a migração de nível ruim para os níveis acima
47
concentrando este aumento principalmente entre bom e ótimo ocorrendo principalmente nos
gestores de UNET onde foram apresentados valores na alternativa ótimo. Percebe-se também
que estes deslocamentos foram apresentados nos gestores de área, entretanto para este
segmento nenhum deles afirmou ter conhecimento ótimo sobre os assunto. Os valores estão
demonstrados na Tabela 14 evidenciam as afirmativas dos gestores.
Tabela 14 - Gestores x Nível de conhecimento preço de transferência adotado na empresa
GESTORES
UNET
ÁREA
0
5
3
3
2
2
2
0
7
10
NÍVEL CONHECIMENTO
Ruim / Muito pouco
Regular / Mais ou Menos
Bom / Bastante
Ótimo / Muito
Total
TOTAL NÍVEL
CONHECIMENTO
5
6
4
2
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
O nível de conhecimento entre bom e ótimo apontado pelos gestores representam 36%
do total, no entanto quando foram perguntados sobre seus conhecimentos referente ao
conceito preço de transferência não apontaram tão expressiva posição. A Figura 17
apresentada a seguir demonstra uma melhor distribuição dos valores com 12% para ótimo,
24% para bom, 35% para regular e 29% para ruim.
Figura 17 - Gráfico nível conhecimento sobre preço transferência adotado
N Í V E L C O N H E C I M E N TO P R E C O
T R A N S F E R Ê N C I A A D O TA D O
Ruim / Muito pouco
Bom / Bastante
Regular / Mais ou Menos
Ótimo / Muito
12%
29%
24%
35%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
48
Estas percepções sobre o preço adotado estão vinculadas aos custos transferidos de um
modo geral sem a devida alocação entre a fábrica de softwares e as UNET. Na prática estas
transferências usualmente tem como base a negociação dos valores ou com base nos custos
como pode ser visto nos dados apresentados na Tabela 15 a seguir:
Tabela 15 - Gestores x Percepção do preço transferência a ser adotado
TIPO PREÇO TRANSFERÊNCIA
Baseado no Custo
Baseado no Mercado
Negociado
Total Gestores
GESTORES
UNET ÁREA
2
4
1
2
4
4
7
10
TOTAL TIPO PREÇO
TRANSFERÊNCIA
6
3
8
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Observando o comportamento apresentado na Figura 18 verifica-se que na visão dos
gestores o modo adoção do preço de transferência que deve ser é o negociado com 47% das
afirmativas de acordo com o resultado apresentado sendo seguido por 35% para preços de
transferência baseados no custo. Em uma proporção menor, 18% dos gestores optaram pelo
preço baseado no mercado.
Figura 18 - Gráfico de qual tipo de preço de transferência deve ser adotado
TIPO PREÇO DE TRANSFERÊNCIA
D E V E S E R A D O TA D O
Baseado no Custo
Baseado no Mercado
Negociado
35%
47%
18%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Quando perguntados se os preços de transferência eram usados como base para
avaliação de desempenho os valores com maior concentração estão entre as opções nunca e
49
raramente o que leva ao entendimento que não é dada importância a esta variável dentro da
organização.
Tabela 16 - Gestores x Preço transferência usado na avaliação
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
Nunca
Raramente
Eventualmente
Frequentemente
Sempre
Total Gestores
GESTORES
UNET ÁREA
2
5
1
3
3
0
1
2
0
0
7
10
TOTAL USADO
AVALIAÇÃO
7
4
3
3
0
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
A Figura 19 demonstra a distribuição relativa a este questionamento que 64%
informaram que nunca ou raramente respectivamente com 41% e 23% observaram que o
preço de transferência faz parte da análise de desempenho ou seja usado como referência na
tomada de decisão. Em contrapartida alguns gestores afirmaram que eventualmente e
frequentemente apresentaram 18% para cada alternativa indicando que a variável em algum
momento é utilizada.
Figura 19 - Gráfico se preço transferência usado na tomada decisão e avaliação
PREÇO TRANSFERÊNCIA É USADO NA
T O M A D A D E C I S Ã O E AVA L I A Ç Ã O
Nunca
Raramente
Eventualmente
Frequentemente
0%
18%
41%
18%
23%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Sempre
50
Acompanhado a análise a percepção dos gestores sobre a influência corrobora quando
os dados expostos estão condensados nas proposições de nenhuma influência ou com
influência parcial conforme pode ser visualizado na Tabela 17.
Tabela 17 - Gestores x Influência do preço de transferência no resultado
GESTORES
UNET
ÁREA
4
5
3
4
0
1
7
10
INFLUÊNCIA NO
RESULTADO
Nenhuma Influência
Influência Parcial
Influência Total
Total Gestores
TOTAL INFLUÊNCIA NO
RESULTADO
9
7
1
17
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Importante avaliar os dados apresentados na Figura 20 sobre duas óticas. A primeira
em relação a influência do preço de transferência sobre o resultado que de maneira geral não
repercute diferença no sentido econômico, no entanto em termos de avaliação pode apresentar
algum efeito e em uma segunda avaliação toma-se como base este resultado dos centros
avaliados no que concerne a avaliação de desempenho dos gestores. No entendimento da
maioria dos gestores não existe influência na avaliação estes representados por 53% do total.
Figura 20 - Gráfico influência preço transferência na avaliação desempenho
INFLUÊNCIA DO PREÇO TRANSFERÊNCIA NA
AVA L I A Ç Ã O D E D E S E M P E N H O
Nenhuma Influência
Influência Parcial
Influência Total
6%
41%
53%
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
51
Foram computados ainda 41% que disseram que o preço de transferência tinha
influência parcial na avaliação e 6% influência total.
Os aspectos que devem ser observados de acordo com as aspirações dos gestores sobre
os parâmetro a serem considerados para avaliação de resultado estão vinculados a
procedimentos de planejamento estratégico quando afirmam a necessidade da utilização de
indicadores voltados a captação de novos clientes, avaliação de regiões estratégicas. Outras
afirmativas estão relacionadas a avaliação pela ótica orçamentaria avaliando as questões de
previstos x realizados, este valores foram categorizados conforme demonstrado no Quadro 2.
Quadro 2 - Categoria de parâmetros a serem considerados para avaliação de resultado
CATEGORIA
DESCRIÇÃO PARÂMETROS
Orçamentário
Previsto x Realizado (Receita/Despesa)
Indicadores de Metas
Novos Clientes
Porte dos Clientes
Região Estratégica
Margem
Vendas
Indicadores CMA (Corpo, Mente e Alma)
Planejamento
Resultado
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Alguns destes aspectos foram relacionados também quando os gestores foram
questionados sobre as políticas para formação do preço de transferência conforme pode ser
visto no Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 - Categoria sobre as políticas para formação do preço de transferência
CATEGORIA
Orçamentário
Planejamento
Resultado
DESCRIÇÃO PARÂMETROS
Previsto x Realizado (Receita/Despesa)
Indicadores de Metas
Alinhamento do planejamento estratégico
Custo do projeto versus valor cobrado pelo projeto.
Fonte: Elaboração própria do autor com base no questionário aplicado, 2014.
Importante salientar que a maioria dos gestores não opinaram neste quesito.
52
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como tema Preço de Transferência na Contabilidade por
Responsabilidade como parte Integrante da Avaliação de Desempenho: Estudo na Empresa
Target Sistemas.
No decorrer do estudo foram abordados teorias desenvolvidas por estudiosos que
serviram como lastro para responder os objetivos apresentados. A apuração e análise dos
dados foram feitas através dos métodos adotados que consideraram estatística descritiva para
os dados quantitativos e princípios de Bardin para os dados qualitativos.
Ao final da pesquisa foram atendidas as indagações sobre as percepções dos gestores
na medida que de posse dos dados coletados os objetivos foram sendo elucidados, sendo
possível identificar e avaliar que os conhecimentos sobre preço de transferência na adoção da
contabilidade por responsabilidade não eram de domínio dos gestores. Ainda foi possível
perceber que a empresa não apresenta uma estrutura de decisão necessária para atender a
aplicabilidade da contabilidade por responsabilidade para avaliação dos gestores pela adoção
deste processo na organização.
Concluindo, os gestores desconhecem os aspectos relativos ao tema como abordagens
da contabilidade por responsabilidade, preço de transferência e a influência deste na avaliação
de desempenho e concomitantemente percebe-se que a empresa não adota políticas que
colaborem para adoção da contabilidade por responsabilidade como modelo de avaliação pela
organização, não sendo questionado neste estudo a viabilidade ou não de outros modelos
existentes. A partir destas percepções é possível observar uma tendência sobre a necessidade
preliminar de difundir os conhecimentos relativos aos temas abordados para que em outra
etapa seja possível a adoção da contabilidade por responsabilidade em um melhor nível de
qualidade permitindo assim que esta possa ajudar na avaliação de desempenho como
apresentado e aceita pela empresa como modelo a ser usado.
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ATKINSON, Anthony A. [et al.]. Contabilidade gerencial. 1.ed. São Paulo:Atlas,2000.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON /
Armando Catelli (coordenador). 1.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
FIGUEIREDO, Sandra. CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: Teoria e prática. 3.ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade gerencial. 9. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 2001.
GIL, Antonio Carlos; Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de Custos: contabilidade e controle.
Tradução Robert Brian Taylor; Revisão técnica Elias Pereira; 1.ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 2000.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandes; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria estratégica. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clóvis Luís; Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação
contábil / Clóvis Luíz Padoveze; 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
54
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário de coleta de dados
Q1 - CONTABILIDADE
TRANSFERÊNCIA
POR
RESPONSABILIDADE
-
PREÇO
DE
Caro Gestor,
Estamos convidando-o para participar da nossa pesquisa sigilosa cujo os dados não serão
divulgados.
Queremos saber os principais aspectos percebidos por gestores de uma empresa de tecnologia
da informação relativos ao preço de transferência pela adoção da contabilidade por
responsabilidade, pois acreditamos que o conhecimento desta ferramenta é fundamental para
melhoria no desempenho empresarial.
Assim, visando subsidiar trabalho acadêmico (PREÇO DE TRANSFERÊNCIA NA
CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE COMO PARTE INTEGRANTE DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Estudo na Empresa Target Sistemas), gostaríamos de
contar com sua sincera participação nesta pesquisa.
Quanto às suas informações, informamos-lhe que é nosso compromisso manter sigilo absoluto
sobre dados individualizados sendo objeto de análise apenas a consolidação estatística geral
da organização como um todo. Recordamos que não é preciso se identificar.
*Obrigatório
1) Favor informar seu gênero *
o
Masculino
o
Feminino
2) Qual seu grau de escolaridade? *
o
Ensino médio
o
Superior incompleto
o
Superior completo
o
Especialização
o
Mestrado
o
Doutorado
3) Qual seu cargo na empresa? *
55
o
Gestor de unidade de negócios
o
Gestor de área
4) Há quanto tempo você atua neste cargo? *
o
Menos de 1 ano
o
De 01 - 05 anos
o
De 06 - 10 anos
o
Mais de 10 anos
5) Em que faixa etária você se enquadra? *
o
Até 25 anos
o
De 26 - 30 anos
o
De 31 - 35 anos
o
De 36 - 40 anos
o
De 41 - 45 anos
o
Mais de 45 anos
6) De acordo com sua percepção na Target Sistemas é adotado o modelo de gestão
Centralizada, Descentralizada ou Outro(especifique)? *
o
Centralizada
o
Descentralizada
o
Outro:
7) De acordo com sua percepção na Target Sistemas qual o Preço de Transferência
adotado entre as unidades de negócio? *
o
Baseado no Custo
o
Baseado no Mercado
o
Negociado
8) De acordo com a sua percepção na Target Sistemas qual nível de autonomia sobre
as decisões de Gastos de suas unidades de negócio? *
o
Nenhuma
o
Parcial
o
Total
56
9) De acordo com a sua percepção na Target Sistemas qual o nível de autonomia sobre
as decisões de Receitas de suas unidades de negócio? *
o
Nenhuma
o
Parcial
o
Total
10) De acordo com a sua percepção na Target Sistemas qual o nível de autonomia
sobre as decisões de Investimentos de suas unidades de negócio? *
o
Nenhuma
o
Parcial
o
Total
11) De acordo com a sua percepção na Target Sistemas existem relatórios que
evidenciam os resultados por Unidade de Negócio. *
o
Não
o
Sim
12) Caso existam, quais as principais informações contidas nestes relatórios?
13) Gestor, como classificaria seu nível de conhecimento em relação ao que vem a ser
Contabilidade por Responsabilidade. *
o
Ruim / Muito pouco
o
Regular / Mais ou Menos
o
Bom / Bastante
o
Ótimo / Muito
14) Gestor, como classificaria seu nível de conhecimento em relação ao que vem a ser
Preço de Transferência de Produtos/Serviços entre unidades de negócio. *
o
Ruim / Muito pouco
o
Regular / Mais ou Menos
o
Bom / Bastante
o
Ótimo / Muito
15) Gestor, como classificaria o nível de conhecimento em relação aos preços
adotados nos Produtos/Serviços transferidos para sua unidade de negócio? *
57
o
Ruim / Muito pouco
o
Regular / Mais ou Menos
o
Bom / Bastante
o
Ótimo / Muito
16) De acordo com sua percepção qual o Preço de Transferência deve ser adotado
entre as unidades de negócio? *
o
Baseado no Custo
o
Baseado no Mercado
o
Negociado
17) De acordo com sua percepção o Preço de Transferência é levado em consideração
para tomada de decisão e avaliação de desempenho. *
o
Nunca
o
Raramente
o
Eventualmente
o
Frequentemente
o
Sempre
18) De acordo com sua percepção qual a influência do Preço de Transferência no
resultado usado como parâmetro de avaliação? *
o
Nenhuma
o
Parcial
o
Total
19) De acordo com sua percepção quais aspectos devem ser observados na avaliação
de resultado das unidades de negócio? *
20) De acordo com sua percepção qual(ais) política(s) deve(m) ser adotada(s) na
formação do Preço de Transferência entre as unidades de negócio? *