PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração
OTAVIO TOSI DA SILVA
Transformações Organizacionais e Gestão de Pessoas no Setor
Financeiro
Mestrado em Administração
SÃO PAULO
2012
ii
OTAVIO TOSI DA SILVA
Transformações Organizacionais e Gestão de Pessoas no Setor
Financeiro
Mestrado em Administração
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial
para a obtenção do título de Mestre em Administração, sob a
orientação do Professor Doutor Arnaldo José França Mazzei
Nogueira.
SÃO PAULO
2012
iii
Banca Examinadora:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
iv
Agradecimentos
Agradeço ao professor e orientador Doutor Arnaldo José França Mazzei
Nogueira, pelas produtivas sessões de orientação, que foram para mim de extrema
importância. Agradeço também aos professores da banca do exame de qualificação,
Professor Doutor Leonardo Trevisan e Professora Doutora Elsa Velozo, e sou grato
também a todos os outros Mestres da PUC, pelos conhecimentos transmitidos e
pelas ricas discussões em sala de aula;
aos demais professores da Instituição, como o Professor Doutor Arnoldo
Hoyos e o Professor Doutor Luciano Junqueira, que também tiveram grande
participação na minha formação como mestre;
à Capes, fomentadora da minha bolsa, cujo apoio é essencial para que a
pesquisa acadêmica possa ajudar no desenvolvimento do nosso país;
aos entrevistados, por disponibilizarem de seu tempo para poderem me
ajudar nessa pesquisa exploratória.
Também agradeço aos meus pais, por terem dado sempre o suporte
necessário para que eu conseguisse desenvolver esse belo trabalho.
v
Resumo
O objetivo da pesquisa é estudar o impacto provocado nos processos de recursos
humanos utilizados em bancos no Brasil que participaram do processo de fusão e
aquisição. Teve-se, ainda, como objetivo específico realizar uma revisão da literatura
sobre as transformações organizacionais e gestão de pessoas no setor financeiro. A
pesquisa se aproxima de estudo de casos múltiplos comparativos em duas
organizações, por meio de pesquisa qualitativa. Foram selecionados os bancos
Santander e do Brasil como sujeitos de investigação. Os dados foram coletados por
meio de entrevistas exploratórias semiestruturadas, além de análise documental e
de sites. A pesquisa apontou que em ambos os bancos há políticas de recursos
humanos bem desenvolvidas, mas que a aplicação na prática deixa a desejar. O
foco é cumprir as metas estabelecidas, não importa de qual forma. Dessa maneira,
as melhores práticas de recursos humanos acabam sendo deixadas de lado.
Constatou-se também que a relação dos estabelecimentos financeiros com o
sindicato da categoria de seus funcionários, devido à política de enxugamento do
quadro e de mudanças decorrentes dos processos de automação, vem sofrendo
uma transformação, o que aponta para a necessidade de mudanças das práticas
das instituições sindicais.
Palavras-chave: Transformações organizacionais. Processos e políticas de
recursos humanos. Sistema financeiro brasileiro.
vi
Abstract
This research aims at studying the impact on the human resources processes used
in banks in Brazil that have participated in the process of merger and acquisition.
There was also a specific purpose to conduct a review of the literature on
organizational transformations and personnel management in the financial sector.
This study approaches comparative multiple case study in two organizations, through
qualitative research. The banks Santander and Banco do Brasil were selected as
research subjects. Data were collected through semi-structured exploratory
interviews, besides analysis of documents and sites. The survey showed that in both
banks the human resources policies are well developed, but the practical
implementation is still weak. The main focus is to achieve the established targets, no
matter in what form. Thus, the best human resources practices are eventually put
aside. Another finding was that the relationship of financial institutions with the labor
union, due to downsizing policy and changes from the automation processes, has
been under transformation, which points to the need for changes in the practices of
union institutions.
Keywords: Organizational transformations. Human resources processes and
policies. Brazilian financial system.
vii
Lista de figuras
Figura 1: Etapas do processo de transformação organizacional…………………….15
Figura 2: Exemplo de perfil de características organizacionais………………………18
Figura 3: Resultado da Fusão: autonomia ou semiautonomia………………………19
Figura 4: Resultado da Fusão: absorção e assimilação………………………………20
Figura 5: Resultado da Fusão: cocriação de uma nova família……………………..20
Figura 6: O ciclo emocional das mudanças……………………………………………..21
Figura 7: Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do
processo de formulação………………………………………………………………...…26
Figura 8: Quadro Institucional do Sistema Financeiro Brasileiro……………………...39
Figura 9: Exemplo de Segmentação dos Clientes……………………………………...43
Figura 10: Participação de Mercado de Agências………………………………………67
Lista de tabelas
Tabela 1: Variação mensal de empregos no Setor Financeiro Brasileiro……………40
Tabela 2: Rede Bancária no Brasil……………………………………………………….41
Tabela 3: Canais de Atendimento Bancário……………………………………………..44
Tabela 4: Relação e condições dos trabalhadores bancários e terceirizados que
realizam atividades relativas à
retaguarda (dados
referentes ao ano de
2008)………………………………………………………………………..………………..49
Tabela 5: Expansão do Emprego por Região Natural. Brasil – Janeiro a Março de
2011………………………………………………………………………………………….62
Tabela 6: Movimentação e Remuneração Média dos Trabalhadores, por região
natural. Brasil – Janeiro a Março de 2011……………………………………………....62
Tabela 7: Admitidos, desligados, remuneração média, saldo de emprego e diferença
da remuneração média, por ocupação. Brasil – Janeiro a Março de 2011……….....65
viii
Lista de gráficos
Gráfico 1: Evolução do emprego formal dos bancários (2000-2010)……………….55
Gráfico 2: Admitidos, desligados e saldo de emprego por faixa etária. Brasil – Janeiro
a Março de 2011………………………………………………………………………..…63
Gráfico 3: Admitidos e desligados por grau de escolaridade. Brasil – Janeiro a Março
de 2011………………………………………………………………………………….….64
Gráfico 4: Total de desligados por tempo de emprego. Brasil – Janeiro a Março de
2011………………………………………………………………………………………….64
ix
Sumário
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
Problema de pesquisa ............................................................................................... 1
Objetivo de pesquisa ................................................................................................. 3
Estrutura da dissertação............................................................................................ 4
1. TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO ATUAL ................. 6
1.1. Mudanças na gestão das empresas ................................................................... 9
1.2. Fusões, aquisições e incorporações ................................................................ 13
1.3. Conflitos e administração ................................................................................. 20
1.4. Síntese do capítulo ........................................................................................... 24
2. A MUDANÇA DE PARADIGMA NA GESTÃO DE PESSOAS ............................. 27
2.1. Os processos de Recursos Humanos .............................................................. 34
2.1.1. Seleção e recrutamento .............................................................................. 35
2.1.2. Treinamento e desenvolvimento ................................................................. 36
2.1.3. Avaliação de desempenho .......................................................................... 38
2.1.4. Remuneração .............................................................................................. 40
2.1.5. Relação com o sindicato ............................................................................. 41
2.2. Desafios para a gestão de recursos humanos ................................................. 42
2.3. Síntese do capítulo ........................................................................................... 43
3. O SISTEMA FINANCEIRO BRASILEIRO ............................................................ 46
3.1. A gestão e conflito nos bancos ......................................................................... 54
3.2. Análise do setor financeiro brasileiro ................................................................ 60
3.3. Síntese do capítulo ........................................................................................... 64
4. PROCESSOS E CONFLITO NOS BANCOS: VISÃO DOS GESTORES ............. 66
4.1. Metodologia de pesquisa.................................................................................. 66
4.2. O Banco Santander .......................................................................................... 68
4.3. O Banco do Brasil ............................................................................................ 72
4.4. As transformações na visão dos gestores ........................................................ 75
4.4.1. O departamento de RH e as estratégias de gestão de pessoas: ................ 77
4.4.2. Um olhar sobre a agência: .......................................................................... 78
4.4.3. Sobre o processo de contratação: ............................................................... 82
x
4.4.4. Sobre o processo de treinamentos: ............................................................. 83
4.4.5. Sobre carreiras: ........................................................................................... 88
4.4.6. Sobre a política de remuneração:................................................................ 90
4.4.7. Sobre a política de incentivos/benefícios: ................................................... 92
4.4.8. Sobre a relação com o sindicato: ................................................................ 93
4.4.9. Sobre a rotatividade: ................................................................................... 95
4.5. Síntese do capítulo ........................................................................................... 98
CONCLUSÕES ......................................................................................................... 99
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 104
ANEXOS ................................................................................................................. 109
Anexo 1: ................................................................................................................ 109
Anexo 2: ................................................................................................................ 110
1
INTRODUÇÃO
Problema de pesquisa
O sistema financeiro brasileiro vem passando por mudanças significativas,
sendo que os aspectos mais importantes se referem ao processo de fusão e
aquisição dentro do setor, em função da competição global acirrada entre os bancos
e também o consequente aumento da pressão no trabalho.
Essas mudanças explicam-se principalmente pela concorrência cada vez
mais acentuada existente entre os bancos globais, e pelo fato desta concorrência
impor uma otimização na produção e um enxugamento nos custos de produção,
colocando no mercado produtos mais competitivos e que possam agregar o máximo
possível de valor à empresa. Dentro deste cenário, essas empresas desenvolvem
estratégias para poderem ter uma parcela mais significativa do mercado ou então
aumentarem sua competitividade, para não serem absorvidas pela concorrência, por
meio de fusões e aquisições.
O processo de fusão e aquisição tem como principal objetivo aumentar o
poder
de
mercado
e
maximizar
os
lucros,
gerando
grandes
mudanças
organizacionais e comportamentais. O Brasil já se encontra em sua terceira fase,
pois esse movimento de reestruturação começou com o saneamento do sistema
financeiro, passando pela entrada dos investimentos estrangeiros diretos, e agora
vive um momento de adequação dos bancos ao novo contexto imposto. Mas, apesar
dos benefícios que essas transformações podem trazer – como avanços
tecnológicos, economias de escala no setor, diversificação dos riscos (pois as
instituições
bancárias
têm
procurado
diversificar
seus
negócios
além
da
intermediação financeira, aumentando suas receitas não financeiras, como tarifas ou
comissões) e desenvolvimento de novos produtos e serviços –, há, em contrapartida,
uma concentração de mercado, ou seja, uma diminuição na quantidade de
instituições bancárias e também no número de trabalhadores, além de aumentarem
as remessas de lucro enviadas ao exterior, já que o processo de fusão e aquisição
de bancos no País é caracterizado pela forte presença de investidores estrangeiros.
E, mesmo em se tratando de empresas que estão no mesmo setor de
atuação, com administrações, estratégias, culturas diferentes, e que de uma hora
para outra passam a ter um novo estilo de gestão em decorrência dessas
2
transformações organizacionais, devem-se desenvolver habilidades para que haja
melhores resultados, mas sem grandes impactos negativos para os empregados e
os clientes. Os bancos incorporadores e incorporados acabam convergindo para um
modelo de gestão único, com foco nas vendas de produtos e serviços, para que
superem o valor de lucro conquistado no ano anterior. Logo, o trabalhador bancário,
nesse novo perfil comercial, pode sentir-se pressionado pela cobrança por
resultados, o que pode gerar consequências negativas, como elevadas cargas de
trabalho e estresse.
Nesse sentido, ganha força o papel representado principalmente pelos
sindicatos dos trabalhadores bancários que lutam por melhores condições de vida e
de trabalho de seus representados, defendendo a independência e autonomia da
representação sindical, atuando na manutenção e na defesa de instituições
democráticas no País.
Desse modo, a gestão de pessoas passa a ser uma atividade complexa
dentro dessas organizações. O papel dos gestores se torna importante, tanto no
aspecto da obtenção dos resultados, como na sua forma de liderança. Todas as
unidades do banco incorporado e do banco incorporador sofrem adaptações de
processos, produtos e pessoas, exigindo treinamentos para um melhor resultado das
equipes de trabalho, ou seja, tornam-se articuladores importantes entre o corpo
diretivo e a força de trabalho, principalmente nas agências bancárias, onde se dá o
contato direto com os clientes. Fica à sua responsabilidade administrar toda a
transação estratégica de sistemas e de pessoas, sem impactos negativos para
empregados e clientes, bem como fazer todas as operações normais de trabalho,
exigidas no dia a dia de um estabelecimento bancário.
Para isso é necessário que haja apoio das demais áreas administrativas da
empresa, pois, como mencionado anteriormente, o gestor é apenas um articulador
dessas mudanças, e, assim, deve ser subsidiado para implementá-las da melhor
forma possível. Portanto, a preparação, a transparência e a comunicação entre
todos os níveis hierárquicos da companhia passam a ser imprescindíveis para tal.
Porém, mediante o ranking de reclamações do Banco Central do Brasil, é
possível perceber que os bancos que passaram por fusões e aquisições eram os
que ocupavam as primeiras posições, principalmente sobre a ocorrência de débitos
não autorizados em conta, cobrança de tarifas irregulares e a falta de informações
3
sobre as demais atividades. Mas não é somente em relação aos clientes que tem
havido reclamações, também há problemas com o processamento de novas folhas
de pagamentos, desconhecimento sobre os novos produtos ofertados e sobre novas
políticas praticadas, falta de treinamento para se fazer operações em novos
sistemas, dificuldade para lidar com pontos polêmicos pré-existentes, etc.
Assim, ganha importância a área de recursos humanos, pois são suas
políticas, práticas e processos que darão suporte aos demais departamentos e seus
líderes dentro das corporações financeiras, com o objetivo de normalizar os
possíveis impactos da transformação organizacional, bem como o eventual conflito
existente entre a política empresarial que exige qualificação e desempenho no
trabalho e aumento da produtividade e vendas, por meio de metas definidas pelo
corpo diretivo do novo conglomerado financeiro e adaptação do novo quadro de
pessoal com o impacto causado no trabalhador, mediante a interrupção da carreira,
com a redução de níveis e postos de trabalho, pelas cobranças de metas e
desempenho sem medidas e pelas políticas salariais. É por intermédio de sua
política que deverá ser solucionado o dilema entre atender às demandas dos
funcionários e às da empresa, principalmente em uma fase de turbulência,
incertezas e falta de preparação para uma incorporação tão onerosa e complexa no
setor financeiro.
Com isso, o estudo dos impactos nos processos de recursos humanos das
estratégias empresariais de reestruturação se justifica devido à relevância cada vez
maior do tema no cenário atual. Em particular, as fusões e aquisições são processos
complexos, que favorecem a expansão dos negócios econômicos e empresariais,
em termos de competitividade e lucratividade.
Objetivo de pesquisa
Diante desse quadro, esta pesquisa tem por objetivo investigar o impacto
provocado nos processos de recursos humanos utilizados em bancos no Brasil que
participaram do processo de fusão e aquisição.
Esse objetivo geral desdobra-se em três objetivos específicos, descritos a
seguir:
O
primeiro
objetivo
específico
dessa
investigação
é
analisar
as
transformações organizacionais que as empresas vêm sofrendo atualmente, mais
4
especificamente os processos de fusão e aquisição e seus impactos na gestão de
pessoas das instituições financeiras. Procura-se investigar, mediante a visão dos
gestores, como os funcionários enfrentaram os reflexos dessas mudanças na sua
vida profissional e se receberam o devido suporte da área de recursos humanos
para a gestão de pessoas.
Uma vez que se trata de uma adaptação cultural grande por parte das
empresas que passam por processos de fusão e aquisição, pretende-se analisar as
estratégias adotadas na gestão de pessoas pelo departamento de recursos
humanos no sistema financeiro atual: mediante estratégia de controle ou de
comprometimento do empregado, conforme Albuquerque (2002), ou seja, como é
feita a administração de conflitos entre o aumento da produtividade e das vendas e o
impacto causado no trabalhador bancário.
O segundo objetivo específico é compreender a evolução do sistema
financeiro nacional, seu papel na sociedade, mediante sua forma de gestão e seus
impactos nos trabalhadores, bem como a relação com os sindicatos, analisando
também as características do setor bancário, mediante pesquisa desenvolvida pelo
DIEESE.
O terceiro objetivo específico é analisar o Banco Santander e o Banco do
Brasil, por meio de sua trajetória no País, mediante sua missão, visão, valores, seus
objetivos financeiros e sociais, seus modelos de negócios, suas participações no
mercado nacional e seus processos de fusão, aquisição e incorporação de outros
bancos.
Ademais, nesses bancos serão feitas entrevistas com gestores de
agências/unidades de negócios e com os profissionais da área de recursos
humanos, buscando conhecer como são os processos de RH e avaliar os impactos
dessas mudanças organizacionais na gestão de pessoas.
Estrutura da dissertação
A dissertação está estruturada em quatro capítulos. Há uma introdução ao
tema, e os capítulos um, dois e três apresentam os pressupostos teóricos da
pesquisa sobre o tema, que permitem compreender, explicar e dar significado aos
fatos a serem estudados e investigados posteriormente no capítulo quatro.
5
O capítulo um apresenta o conceito de transformações organizacionais no
contexto atual, com destaque para os impactos nos processos de fusões, aquisições
e incorporações de empresas.
No capítulo dois é abordada a evolução do paradigma na gestão de pessoas,
mediante suas políticas e práticas, descrevendo os principais processos de recursos
humanos.
O capítulo três discorre sobre o setor de serviços, especificamente o sistema
financeiro brasileiro, através de sua evolução, apresentando a sua forma de gestão,
bem como características gerais do setor.
No capítulo quatro são descritas as características das instituições
pesquisadas, definindo-se a população, a amostra, o instrumento de pesquisa e a
forma de realização da coleta e análise dos dados. Em seguida são apresentados,
discutidos e analisados os resultados da pesquisa de campo, com estudo de caso
de duas instituições bancárias, de modo a conhecer a opinião dos gestores de
pessoas e dos profissionais da área de recursos humanos em relação às
consequências das transformações organizacionais.
Finalmente são apresentadas as conclusões finais e as implicações da
pesquisa.
Na sequência são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos.
6
1. TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO ATUAL
Neste
capítulo
pretende-se
demonstrar
brevemente
o
conceito
de
transformações organizacionais no contexto atual, demonstrando que houve
benefícios em consequência desse processo, porém, destacando também os
impactos negativos à sociedade. Há destaque para os impactos nos processos de
fusões, aquisições e incorporações de empresas.
Desde o início do século passado se tem discutido sobre qual seria a melhor
forma de se administrar uma organização. Inúmeras teorias foram sendo
desenvolvidas para se otimizar os resultados e também para aumentar a satisfação
com o trabalho, principalmente no cenário de uma economia global.
Os paradigmas organizacionais apresentaram várias transformações ao longo
dos anos, passando da administração científica, no começo do século XX, com foco
em eficiência e eficácia operacional na administração industrial, através do controle
inflexível, mecanicista e burocrático para um modelo em que o homem é entendido
como um ser de comportamento imprevisível e não pode ser reduzido a esquemas
mecanicistas. Segundo esta visão, o homem começa a ser encarado como alguém
amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto,
prestígio e autorrealização. A organização, então, passa a ser entendida como uma
rede de tomada de decisões, cuja eficiência dependerá da articulação de diversos
fatores estruturais e também comportamentais (MOTTA, 2003). Nogueira (2007)
afirma que na segunda metade do século XX houve também novas mudanças na
história do pensamento e da técnica das organizações. Ao lado da aceleração na
área das tecnologias de comunicação, ocorreram mudanças paradigmáticas, dada a
alta velocidade com que as transformações ocorriam no mundo, tornando-as cada
vez mais complexas.
Uma teoria surge para explicar o funcionamento dos sistemas complexos e
dinâmicos, a teoria do caos. Nesses sistemas, determinados resultados podem ser
instáveis, imprevisíveis e até aleatórios, ocorrendo ao acaso. A ideia principal é a de
que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema
dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis, portanto, deixando
de ser determinísticas e passando a ser probabilísticas (MARIETTO et al, 2006).
Genelot (1998) demonstrou como a aplicação dos conceitos de simplificação
e lógica cartesiana (característicos da administração científica) podiam ser
7
prejudiciais no processo de gestão empresarial, pois tais conceitos tendem a manter
a empresa sempre no mesmo plano e, em um mundo se tornando cada vez mais
globalizado e competitivo, as empresas precisam saber adaptar modelos de
gerenciamento que integram valorização do ser humano com o uso de tecnologia,
com o objetivo de alcançar um diferencial competitivo.
Conforme Cardoso e Olivo (2005), atualmente as empresas estão
enfrentando um sistema que é simultaneamente estável e instável e comportamento
previsível no curto prazo e imprevisível no longo prazo. Quanto mais complexo se
torna o ambiente de mercado, mais frágil e menos duradoura será a relação entre
sua causa e efeito. E a grande maioria das empresas, para tentar minimizar estas
ambiguidades, conflitos e incertezas, desenvolveu funções administrativas como
análise e planejamento estratégico.
A década de 1960 e a primeira metade da década de 1970 são marcadas
pela obsessão do planejamento estratégico, com as empresas querendo antecipar o
futuro, aumentando assim sua previsibilidade de ação. Porém, de acordo com Bauer
(2009), as pessoas e os grupos em uma organização podem sim escolher, planejar e
controlar suas próprias ações, mas não podem escolher, planejar, nem controlar os
desdobramentos futuros dessas ações, que dentro das organizações dependem
também das interações humanas, as quais podem levar a situações de instabilidade,
pois, apesar de as pessoas serem dotadas de livre-arbítrio, estão sujeitas à coerção
das outras, cujo comportamento passa a ser, portanto, imprevisível. Mais do que
classificar os ambientes como instáveis ou turbulentos, precisa-se compreender que
neles só será capaz de sobreviver uma empresa também instável ou turbulenta, ou
seja, uma empresa altamente dinâmica. Portanto, possuiria altos padrões de
interação e conectividade entre as pessoas, de modo a permitir e estimular o
surgimento de sinergias potencializadoras de novas possibilidades futuras e que
também reconheça ser inevitável a existência de contradições, de ambiguidade e de
conflitos, procurando utilizá-los em seu proveito como fonte de aprendizado,
criatividade e inovação.
Uma organização […] é aquela que compreende residir em seus
próprios recursos internos, todo o potencial necessário para sua
evolução, além de buscar permanentemente atualizar sua identidade,
8
em conformidade com as mudanças em seu ambiente externo,
fazendo uso da criatividade, da inovação e da experimentação, para
desenvolver e aprimorar seu conhecimento. (BAUER, 2009, p. 68).
A partir da década de 1970, houve, consequentemente, necessidade da
revisão dos velhos paradigmas de administração e sua substituição por novos,
baseados em organizações que incorporam novas estruturas estratégicas. As
organizações passam a depender diretamente de variáveis externas, como
tecnologia, informação, economia mundial, ecologia, etc. e suas projeções passam a
ser de curto prazo, em função da sua complexidade, da sua dinamicidade e das
suas incertezas. Prahalad e Hamel (1990) criam o conceito de competências
essenciais para as organizações que, dessa forma, se tornam capazes de gerar
produtos essenciais aos clientes, permitindo à empresa competir em vários
mercados e, o mais importante, entendendo a empresa como um conjunto de
recursos tangíveis e intangíveis. Somente desenvolvendo suas competências
principais é que a organização consegue se manter e até se tornar líder, em um
ambiente em que a competição se torna acirrada.
Logo, uma organização deve saber interpretar as possibilidades de vir a sofrer
uma ruptura estrutural imposta pelo ambiente externo, sendo capaz de tirar proveito
disso, produzindo alternativas e caminhos inovadores. As profundas transformações
exigem a necessidade de reunir recursos menos comercializáveis, desenvolver
recursos intangíveis, visando criar competências intrínsecas para cada organização,
ou seja, menos passíveis de imitação, construindo assim uma vantagem competitiva
sustentável, com seus próprios recursos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
Fleury e Oliveira corroboram também com a lógica de se investir em recursos
intangíveis:
O conhecimento desempenha um papel central e estratégico nos
processos econômicos, e os investimentos nos ativos intangíveis
crescem mais rápido do que os investimentos nos ativos físicos ou
tangíveis. Países, empresas, pessoas com mais conhecimento são
mais
bem-sucedidos,
produtivos
OLIVEIRA Jr, 2002, p. 134).
e
reconhecidos.
(FLEURY;
9
Entende-se, portanto, que as organizações dependem diretamente de suas
variáveis internas, como seus recursos humanos que, no contexto atual, são
empregados ávidos por um rápido crescimento profissional, funcionários que
despendem menos tempo em poucas organizações durante sua vida profissional, se
adaptam a reestruturações constantes, reengenharias, downsizing, etc. O enfoque
corporativo passa a estar também nos sistemas relacionais e na sua compreensão
humana. Equipes e células de trabalho passam a ser formadas para execução das
tarefas nas corporações, baseando-se em solidariedade no grupo, capacidade de
ouvir, de se adaptar às diversas circunstâncias exigidas, sendo necessário maior
cooperativismo, para que gere maior competitividade (Nogueira, 2007).
1.1. Mudanças na gestão das empresas
Segundo Nogueira (2007), a velocidade avançada das mudanças sociais,
econômicas, políticas e tecnológicas mostra como as organizações precisam se
adaptar, pois os consumidores tornaram-se mais exigentes, há um número cada vez
maior de competidores no mercado, o ciclo de vida dos produtos está menor, a força
de trabalho requer novo tipo de tratamento, etc., ou seja, diariamente empresas se
reestruturam ou passam por mudanças profundas.
O processo de mudanças nas empresas se dá através da continuidade da
construção e da reconstrução da organização, que tem como objetivo aperfeiçoar
sistemas, processos, políticas e práticas, desenvolvendo melhores competências
(pessoais e organizacionais), que constituem seu mais valioso patrimônio. Estruturas
centralizadas e formais impedem que a organização responda rapidamente a
mudanças ambientais, tecnológicas e sociais. Para isso, é importante o
desenvolvimento
de
estruturas
organizacionais
que
permitam
a
gestão
compartilhada. Em organizações mais flexíveis, as condições para gerar e
disseminar conhecimentos e competências são mais favoráveis (FISCHER, 2002).
Para Wood (2000), os principais elementos de mudança nas empresas são a
tecnologia, o comportamento social e as estruturas. A geração contínua de produtos
inovadores leva a empresa a adotar novas formas de trabalho, renovando assim
suas práticas administrativas. Herzog (1991) complementa que a chave para
10
enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas,
mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos em geral.
O grande desafio é mudar as pessoas e a cultura organizacional, pois a ação
natural do ser humano é de resistir a qualquer mudança, planejada ou não. E isso
dificulta a adaptação e o progresso. Para Schein (1985), a cultura oferece
estabilidade e integração aos grupos, quanto aos seus relacionamentos com o
ambiente interno e externo, que visam reduzir a ansiedade das pessoas em lidar
com ambientes e situações instáveis e imprevisíveis. A resistência à mudança pode
aparecer de duas formas: aberta e imediata ou implícita e protelada, o que, nesse
caso, pode derivar em perda de lealdade à organização, de motivação, aumento de
erros e de absenteísmo. Os principais motivadores individuais para essa oposição
seriam alterações dos hábitos, sentimento de ameaça, preocupação com os
rendimentos e medo do desconhecido. Porém, a transformação organizacional só se
efetiva com as pessoas, por meio de seu envolvimento e comportamento.
Para Ulrich (1998), há três tipos de mudanças de cultura: de ordem, que é
definida e determinada pelos primeiros níveis de comando da organização, ou seja,
que são determinadas de cima para baixo, patrocinadas pelos executivos da
empresa e implementadas por intermédio de processos de RH; horizontal, que está
relacionada à reengenharia de processo, ou seja, o trabalho realizado é analisado a
partir de quais propostas de melhoria são elaboradas e implementadas, visando à
otimização das operações (consequentemente, surge a necessidade de mudanças
culturais
para
colocar
adequadamente
em
prática
os
novos
processos);
empowerment, que ocorre quando a cultura desejada é rapidamente traduzida em
ação dos funcionários, que recebem maior poder para agirem com base na nova
cultura.
De acordo com Robbins (2002), há dois tipos de mudanças organizacionais: a
de primeira ordem, que é linear e contínua, ou seja, não implica em nenhuma
modificação fundamental nas práticas adotadas pelos membros da organização em
relação ao mundo (mudanças lentas, sutis, discretas); e a de segunda ordem, que é
uma modificação multidimensional, multinível, descontínua e radical, envolvendo a
redefinição das convicções sobre a organização e o mundo no qual ela se insere,
por exemplo, fusões e aquisições. A transformação não pode ocorrer de forma
11
imprevista e extemporânea, mas deve ser modelada e gerenciada com instrumentos
que assegurem a sua internalização nas esferas mais íntimas da organização.
Há quatro categorias de mudanças possíveis para o autor: mudança
estrutural, na forma como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas ou
também mudanças na hierarquia; mudança tecnológica, mediante a introdução de
novos equipamentos, ferramentas ou métodos, além da automação e da
informatização; mudança nas instalações físicas, como eliminar paredes e divisórias,
mudar a iluminação, aumentar a limpeza, etc.; mudanças nas pessoas, ou seja, nos
grupos de trabalho.
Fischer (2002) afirma que os administradores são os principais
articuladores das mudanças na maioria das organizações. Seu grande desafio
encontra-se mediante suas decisões e o modelo de seu comportamento, dirigindo
assim a mudança organizacional.
O paradigma da transformação pressupõe que o esforço de
direcionamento de uma organização deve estar voltado para o
aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas,
padrões e regras previamente instaurados e perenemente tornados
rotineiros. E que o gestor deve funcionar como facilitador de
condições e recursos que propiciam o desenvolvimento permanente.
Ele não centraliza, mas mobiliza as informações e o conhecimento;
ele não limita, mas amplia, a participação e o intercâmbio; ele não
restringe a abrangência, mas coordena as ações específicas de
mudança para assegurar sua integração. (FISCHER, 2002, p. 152).
Para o autor, em organizações com estruturas flexíveis e formas
compartilhadas de se tomar decisões, as condições para gerar e disseminar
conhecimentos e competências são mais favoráveis.
O
processo
de
mudança
pode
ser
sintetizado
interdependentes, conforme ilustra a Figura 1 a seguir:
em
quatro
etapas
12
Figura 1: Etapas do processo de transformação organizacional
Fonte: FISCHER, Rosa. Mudança e transformação organizacional.
( 2002, p. 155)
Para Fischer (2002), na fase de auscultação, são levantados os dados
internos e externos à organização, para identificação dos processos de trabalho, o
fluxo de comunicação utilizado e a interação entre as áreas, para que sejam
medidas a eficiência dos procedimentos e a eficácia de seus resultados. É
importante que a análise do material final seja compartilhada entre todos os
membros da organização, para que haja clareza em relação aos principais
problemas da empresa, estando aberta a opiniões e sugestões de todo o grupo. Em
seguida, na etapa de concepção, devem-se desenvolver propostas de mudanças
(novas diretrizes estratégicas) por grupos de funcionários pertencentes a diversas
áreas e que possuam níveis hierárquicos diferenciados, com o objetivo de se definir
um plano de ação e projetos de melhoria contínua. O impacto dessa fase se dá na
13
configuração de um modelo de excelência de gestão que assegure a capacidade de
obter
resultados
efetivos
do
desempenho
organizacional.
Na
fase
de
disseminação/adesão se faz a difusão e absorção dos novos objetivos e estratégias
definidos para toda a organização. Os empregados passam a se transformar em
multiplicadores desse novo conhecimento. E finalmente, a etapa de sustentação visa
monitorar e avaliar as ações tomadas.
1.2. Fusões, aquisições e incorporações
No contexto das transformações organizacionais, situam-se as fusões e
aquisições que, para Barros et al. (2003), têm a finalidade de juntar forças entre
empresas para atuar em outras áreas, visando expandir-se geograficamente,
ganhando na escala de produção e buscando sinergias financeiras e tecnológicas,
entre outras metas.
O processo de fusão envolve o desaparecimento legal de duas ou mais
empresas e a combinação das mesmas em uma nova empresa, teoricamente sem
predominância de nenhuma das empresas anteriores. Deve-se definir também dois
outros processos de envolvimento de empresas: aquisição, que determina a
supressão completa da empresa incorporada, ou seja, há a compra do controle
acionário de uma empresa por outra; e incorporação, que é um tipo especial de
estratégia de aquisição em que a empresa-alvo não solicita a oferta da empresa
compradora (HITT, 2007).
Para Rourke (1995) os principais motivos para esses processos são,
diversificação: empresas com poder aquisitivo que, ao perceberem que o mercado
em que atuam está se retraindo, decidem comprar uma empresa em outra indústria,
para amparar o declínio esperado; melhor posição no mercado: a empresa adquire
uma pequena unidade dentro de outra empresa; situações de reestruturações: a
empresa resolve adquirir outra empresa, com boa posição no mercado, que está
enfrentando problemas, e que por isso, está sendo vendida por um baixo preço, para
que seja gerenciada de uma forma melhor; aquisição de tecnologia: a empresa visa
fazer uma aquisição de outra empresa, que possui tecnologia mais avançada e
desenvolvida.
Hitt (2007) acrescenta que outras estratégias – como a de transpor barreiras à
entrada em novos mercados ou regiões, evitar os custos de desenvolvimento de
14
novos produtos e aumentar a velocidade de novas entradas nos mercados, reduzir o
risco de entrada de um novo negócio, reformular seu escopo competitivo ao
desenvolver um novo portfólio de negócios e melhorar seus aprendizados e assim
aumentar a sua base de conhecimento – também são utilizadas nesses processos.
De acordo com Gitman (2004) e com Hitt (2007), há três tipos de fusões e
aquisições: fusão horizontal, quando duas ou mais empresas atuam na mesma linha
de negócios e passam a se unir; fusão vertical, que ocorre entre empresas que
fazem parte da mesma cadeia produtiva, ou seja, a empresa adquire um fornecedor
ou cliente; fusão por conglomerados/relacionadas, que é a combinação de empresas
de negócios que não estão no mesmo ramo específico de atuação.
Para se garantir a eficácia desses processos, a empresa compradora e a
empresa-alvo devem ter recursos complementares que podem ser a base das
competências essenciais da empresa recém-criada, a aquisição deve ser amigável,
a empresa-alvo escolhida e comprada deve ter base em estudos minuciosos,
garantindo que não tenha dívidas ou problemas de caixa, e a empresa compradora e
a empresa adquirida devem ter experiências em termos de adaptação e mudanças
organizacionais (HITT, 2007).
Porém, no processo para a integração pós-fusão/aquisição, não há regras
definidas, pois não há duas aquisições iguais, nem dois adquirentes/adquiridos
iguais. A alta gerência, na maior parte das grandes corporações, envolve-se
pesadamente nas decisões para adquirir empresas, mas deixa para outras pessoas
os detalhes mais específicos, como sua integração ao novo conglomerado. Porém,
deveria assumir e fazer os julgamentos a respeito do que deve ser modificado e
quando. O objetivo dessa integração é uma transformação e não uma revolução. De
qualquer forma, as demissões pós-mudança ocorrem de forma natural, pois existem
empregados que ou se aborrecem por serem localizados na extremidade inferior da
carreira, pelo fato de fazerem parte da empresa adquirida; ou não se adaptam à
nova cultura corporativa; e ainda há outras pessoas que acabam se sentindo
redundantes no ambiente de trabalho (ROURKE, 1995).
Para Senn (1995), as questões referentes ao quadro de pessoal recebem
pouca prioridade durante o processo de avaliação pré-aquisição.
15
Evidências cada vez maiores sugerem que a incompatibilidade
cultural é a maior causa isolada da não concretização do
desempenho projetado, da saída de executivos-chave e de
demorados conflitos na consolidação dos negócios. (SENN, 1995, p.
272).
Para o autor, um terço das fusões fracassa dentro de cinco anos e cerca de
80% nunca atingem suas expectativas, e que grande parte dessas falhas se devem
a fatores humanos e não a análises quantitativas, pois podem existir nas
organizações culturas conflitantes, como ilustra a Figura 2 a seguir:
Figura 2: Exemplo de perfil de características organizacionais
AUTOCRÁTICA
PARTICIPATIVA
CENTRALIZADA
DESCENTRALIZADA
RECOMPENSA BASEADA
EM TEMPO DE CASA
RECOMPENSA BASEADA
NO DESEMPENHO
MUITOS NÍVEIS DE
APROVAÇÃO E POUCA
AMPLITUDE DE CONTROLE
POUCOS NÍVEIS DE
APROVAÇÃO E GRANDE
AMPLITUDE DE CONTROLE
FORMAL
INFORMAL
MUDANÇAS LENTAS
MUDANÇAS RÁPIDAS
HORIZONTES DE
PLANEJAMENTO LONGOS
HORIZONTES DE
PLANEJAMENTO CURTOS
FOCO EM LUCROS A
CURTO PRAZO
FOCO EM LUCROS A
LONGOPRAZO
FOCO NO CONTROLE
DE DESPESAS
FOCO EM ATENDIMENTO
E QUALIDADE
Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284)
A integração de duas empresas após a aquisição pode ser bastante difícil,
pois seus desafios incluem a combinação de duas culturas corporativas distintas, a
união de sistemas financeiros e de controle diferentes, o desenvolvimento de
relações de trabalho eficazes e a resolução de problemas quanto à situação dos
empregados da empresa recém-adquirida (HITT, 2007).
16
Incerteza e insegurança estão associadas a quase todas as fusões e
aquisições. Segundo Tanure et al. (2007), a retenção de pessoas-chave é essencial
para a conquista dos objetivos da aquisição, tanto no que se refere às tarefas de
integração de curto prazo, quanto ao desempenho da empresa no longo prazo. É
essencial identificar as pessoas cruciais para a continuação do processo e garantir
que elas não saiam da companhia. Esses dois fatores fazem com que os
empregados possam perder seu entusiasmo pelo trabalho e pela organização.
Quanto mais cedo se tiver certeza do futuro, com a visão da organização, novos
alvos traçados e as oportunidades de carreira estabelecidas, mais cedo as pessoas
se acalmarão. Se essas perdas psicológicas não receberem atenção logo no início,
poderão conduzir a problemas de atitude e comportamento.
Os melhores talentos acabam se desligando da empresa após passarem por
esses processos, atraídos por outras oportunidades de mercado e por ofertas de
empresas concorrentes, pois quanto mais cedo forem definidas as metas e os novos
objetivos da empresa, maior será a sensação de segurança e certeza transmitida
aos funcionários (BARROS et al., 2003).
Para Senn (1995), outra causa existente de perda de pessoal é a atitude „nós
versus eles‟, ou seja, de ganhadores e perdedores nesse processo de
transformação organizacional. Quando duas empresas se juntam, elas olham para
as mesmas situações com dois pontos de vista diferentes, pois são influenciadas por
suas culturas e experiências passadas.
Se uma empresa tem sido historicamente bem-sucedida baseada em
cultura de atendimento e qualidade, cortes de custos rápidos e
insensíveis podem destruir aquilo que tornou grande a organização.
Da mesma forma, a aquisição de uma empresa pequena e altamente
empreendedora por uma empresa maior e mais formalizada
representa desafios culturais. (SENN, 1995, p. 278).
O fracasso de uma aquisição pode se relacionar com a falta de ajuste cultural
entre as duas organizações, ou seja, quando se encontram duas culturas diferentes,
possuindo pressupostos, crenças e modos distintos de interpretar a realidade
(TANURE et al., 2007).
17
Há três tipos de resultados após a mudança organizacional, segundo Senn
(1995):
 Autonomia ou semiautonomia: quase não há interação entre as
empresas, a sinergia é criada sem mudar necessariamente a
natureza das organizações, conforme ilustra a Figura 3:
Figura 3: Resultado da Fusão: Autonomia ou semi-autonomia
A
A
B
B
Cultura Antes
Cultura Depois
Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284)
 Absorção e assimilação: a empresa adquirida deve ter seus
funcionários reeducados para as novas regras da empresa
adquirente, conforme ilustra a Figura 4:
Figura 4: Resultado da Fusão: Absorção e assimilação
A
B
A
B
Cultura Antes
Cultura Depois
Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284)
 Cocriação de uma nova família: há o desenvolvimento de nova
visão e missão organizacional, bem como um novo conjunto de
valores comuns, conforme ilustra a Figura 5:
18
Figura 5: Resultado da Fusão: Co-criação de uma nova família
A
C
B
Cultura Antes
Cultura Depois
Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284)
O mesmo autor também desenvolveu um chamado ciclo emocional da
mudança, que tem cinco fases, conforme ilustra a Figura 6 seguinte:
Figura 6: O ciclo emocional das mudanças
Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 288)
A fase 1, do otimismo desinformado, ocorre quando as pessoas estão
entusiasmadas com o novo empreendimento e ainda não enfrentaram os reais
desafios e complicações. A fase 2 é do pessimismo informado, quando estão sendo
enfrentados todos os problemas, boatos e perturbações. Na fase 3, os eventos
19
podem tomar um de dois cursos: o pessimismo pode transformar-se em realidade e
ser eterno (nesse caso ocorrem as desistências); ou, o pessimismo é substituído
pela esperança, através de um plano desenvolvido e um compromisso continuado
da organização. Na fase 4, a esperança leva ao otimismo informado e a confiança
cresce. E a fase 5 é de satisfação plena (SENN, 1995).
Para Tanure et al. (2007), os aspectos culturais das fusões e aquisições
podem aumentar drasticamente as probabilidades de sucesso de qualquer
integração organizacional e fornecer muitos benefícios, como aumento da
produtividade e lucratividade, bem como um presente senso de comunidade, uma
vez que os valores comuns ligam os indivíduos à organização e unem as pessoas. A
área de recursos humanos pode trazer uma contribuição substancial, desde uma
análise prévia da cultura da empresa que irá ser adquirida e seu capital humano, até
o
desenvolvimento
de
planos
e
estratégias
de
comunicação,
estrutura
organizacional, plano de desenvolvimento de novos objetivos e plano de pessoal,
por meio das novas políticas e procedimentos.
Para os mesmos autores, nesses processos é comum haver um grande
número de desligamentos, uma vez que é sobreposição de atividades na “nova”
empresa e, para que seja feito da forma mais eficiente possível, é desenvolvido um
plano de demissão voluntária (PDV), em que se podem oferecer bônus por ano
trabalhado, participação nos lucros, serviço gratuito de consultoria para recolocação
profissional, etc. como forma de incentivos a aderir ao plano. Porém, há
possibilidade de o sindicato firmar um acordo com a empresa adquirente, com o
objetivo de garantir a permanência no emprego para os funcionários da organização.
Marsack (1995) analisa as estratégias para se tratar com o sindicato, na
tentativa de se esclarecer quais são as obrigações legais da empresa adquirente
para com os funcionários da empresa adquirida. Como regra geral, uma troca na
propriedade de ações não afeta a obrigação de uma empresa de reconhecer o
sindicato como representante dos funcionários na negociação, nem a de continuar
vivendo sob os termos e condições de um contrato de negociação coletiva existente.
Se o comprador contratar a maior parte de sua nova força de
trabalho nas fileiras da força de trabalho sindicalizada do vendedor, a
lei irá presumir que a maioria da nova força de trabalho quer a
20
representação do sindicato. Por outro lado, se a nova força de
trabalho for composta por indivíduos cujos desejos sindicais são
desconhecidos, porque eles não trabalhavam para o vendedor, não
existirá uma base legal para se presumir uma condição majoritária;
portanto, o comprador poderá recusar-se a reconhecer o sindicato,
sem entrar em choque com a lei. (MARSACK, 1995, p. 296).
1.3. Conflitos e administração
Nogueira (2007) afirma que há um debate entre três autores clássicos
relacionado com o trabalho: Marx, Durkheim e Weber. Cada um, a seu modo, encara
as organizações modernas do ponto de vista mais abrangente da sociologia, como
ilustrado abaixo:
Segundo a visão crítica de Karl Marx, o conflito entre o capital e o trabalho é
inerente ao desenvolvimento do capitalismo, porém, desde a primeira revolução
industrial há a desigualdade entre os proprietários de meios de produção e os não
proprietários, ou seja, a partir do momento em que o empregado passa a trabalhar
na indústria. Com o advento do capitalismo, o objetivo da organização é de valorizar
o capital, em detrimento da exploração do trabalho, apropriando-se do excedente. O
desafio (e o conflito) de todo o processo de valorização é a proporção entre o
pagamento do trabalho necessário para o trabalhador produzir e o que o trabalhador
produz a mais (contradição e crítica).
Para Émile Durkheim, a sociedade progride com a divisão social do trabalho.
Esta é responsável pelo rápido desenvolvimento intelectual e material das
sociedades, o que leva à maior integração e estruturação dos grupos sociais, à
interdependência de seus membros e à formação do espírito corporativo, admitindo
que a divisão do trabalho é a fonte principal da solidariedade, que deve ser
construída racional e organicamente por meio das distintas especializações (função
e integração).
De acordo com Max Weber, a burocracia seria o espírito da empresa ideal,
com o trabalho a serviço de uma organização racional que produz os bens
necessários à humanidade e que, ao fazer isso, gera lucros e possibilita a criação de
empregos. A divisão do trabalho resultaria da racionalização dos meios, sempre
tendo em vista a meta de aumentar os lucros e a riqueza de determinado
21
empreendimento econômico. Dessa maneira, a divisão ou a organização racional do
trabalho faria coincidir os interesses de trabalhadores e de empreendedores. Mas a
burocracia pode levar à negação de liberdade e pode representar um problema
preocupante nas sociedades modernas, ou seja, o indivíduo troca sua liberdade pela
obediência às regras da empresa (preocupação e ameaça ao homem).
Para Nogueira (1986), consequentemente, há lutas de classes para conter o
abuso de força de trabalho na organização, tendo no sindicalismo o resultado dessa
ambiguidade na sociedade. O sindicato, as organizações de base e de massa vão
caracterizar os meios pelos quais os trabalhadores se contrapõem desde a base até
o topo do sistema capitalista. O desenvolvimento de teorias para a compreensão das
organizações mediante uma abordagem múltipla que combina organização formal e
informal, com recompensas materiais e sociais, foi o primeiro passo para a
eliminação desse conflito. A eliminação do conflito deu-se mediante uma estratégia
combinada entre o atendimento das necessidades econômicas e salariais e a
promoção da satisfação psicológica e social. O conflito existente é destacado a
seguir, pelo autor:
Enquanto a produção é social, coletiva, a apropriação é privada.
Quanto mais se expande o capital, maior é a desvalorização do
trabalho […] A divisão do trabalho entre intelectual e material, a
separação entre o planejamento e a execução do trabalho, o
parcelamento das tarefas, a fragmentação do processo de trabalho, a
desqualificação e degradação do trabalhador, a criação de uma
camada social com a função de supervisão e controle direto e
indireto, a formação de uma rede hierárquica de autoridade e poder
na organização, são algumas características dos tais meios que
subordinam realmente o trabalho ao capital. (NOGUEIRA, 1986, p.
73).
As escolas de gestão tentam começar a responder com mais sofisticação aos
problemas sociais do trabalho e, com algumas diferenças entre si, entendem a
natureza humana como adaptativa às organizações e funções, admitem a existência
do conflito entre capital e trabalho e propõem uma organização cooperativa e
22
sistêmica aberta ao ambiente. Passa-se a ter como pressuposto que o grupo social
deve ser consultado e participar das escolhas para uma interação mais adequada
entre empresa e ambiente. Daí por diante, os modelos de gestão da força de
trabalho tendem à descentralização e ao participacionismo com a formação dos
grupos semiautônomos, das células de manufaturas, do trabalho em equipe, dos
círculos de controle e qualidade, até o limite da produção enxuta determinada pela
introdução intensiva das tecnologias microeletrônicas (NOGUEIRA, 2002).
No momento em que a função de RH assume o modelo sistêmico
(como resultado da integração funcional dos subsistemas de
suprimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e avaliação)
está completo o ciclo de crescimento, independência e autonomia
relativa, e o RH já está habilitado a disputar um papel estratégico na
gestão da empresa moderna e a lidar mais diretamente com a gestão
das relações de trabalho. […] A gestão de pessoas como
desdobramento desse processo, nesse contexto, assume um
compromisso maior com a individualização da relação do trabalho e
com a reestruturação da área. (NOGUEIRA, 2002, p. 119).
Muitas empresas modernas vincularam a área de relações trabalhistas à
diretoria
(ou
vice-presidência)
de
recursos
humanos,
implicando
em
um
compromisso muito maior com a democratização da empresa.
Nogueira (2002), conclui que toda a estrutura montada para gerir as relações
de trabalho na era do capitalismo está na proporção direta de atuação da mais
importante organização dos trabalhadores: o sindicato e suas diversas formas de
organização, que atingiram poder semelhante ao da empresa ao longo do século
XX, passando de um sindicalismo de confronto e de oposição para o sindicalismo de
controle e participação.
Conforme Kon (2004), a partir dos anos 1970, uma nova espécie de
reestruturação e de divisão internacional do trabalho se desenvolveu devido às
mudanças tecnológicas baseadas nas formas flexíveis de organização do trabalho e
dos processos produtivos, para responder com maior rapidez às mudanças de
mercado e à competição, que se tornou mundial.
23
Para Harvey (2010), com essas mudanças, a questão da flexibilidade ganha
papel central no novo capitalismo, que continua voltado para o crescimento e para a
expansão dos lucros com base na extração do trabalho excedente da força de
trabalho. Esse novo paradigma, além de expandir os serviços, conduziu ao aumento
do desemprego, o trabalho precário, a subcontratação, a terceirização, o trabalho
temporário ou por projeto (flexível), as atividades autônomas, de consultoria, e o
sindicato se vê cada vez mais enfraquecido.
Há uma visão otimista que acredita que a flexibilidade produzida pelas novas
tecnologias abre possibilidades positivas de uma profunda revisão das relações de
trabalho e dos sistemas organizacionais, trazendo novas oportunidades. A posição
intermediária reconhece as mudanças nos padrões tecnológicos e organizacionais,
abrindo novos caminhos para a qualificação, para o aumento da remuneração e
novas oportunidades de empreendimento, mas também observa novas dificuldades
para o mercado de trabalho e um aprofundamento das desigualdades entre os
trabalhadores e as organizações. Já a visão pessimista vê a flexibilidade como uma
maneira de manter o poder dominante do grande capital. Os trabalhadores
continuam a ser controlados e prejudicados (NOGUEIRA, 2007).
Sennett (2010) adverte sobre a possibilidade de que o moderno capitalismo
flexível afete o caráter das pessoas ao promover um individualismo competitivo,
voltado para o sucesso independentemente de carreiras e compromissos. Com um
caráter corrompido por tal sistema, os indivíduos acabariam por desempenhar um
papel social discutível.
Esta situação organizacional, em que há constantemente novas tomadas de
decisão nas organizações, leva uma situação de ansiedade a seus empregados, que
não sabem os efetivos riscos que estão correndo, e a que lugar irão chegar. A crise
do sindicalismo é consequência dessas mudanças ocasionadas pela reestruturação
produtiva e tecnológica conduzida pelo capital, em detrimento do mundo do trabalho
(NOGUEIRA, 2007).
As organizações sindicais e os partidos políticos, outrora atuantes na
defesa
econômica
e
política
dos
trabalhadores,
não
estão
conseguindo manter o poder de intervenção conquistado, o que
24
aumenta cada vez mais os flancos do trabalho. (NOGUEIRA, 2002,
p. 129).
Segundo Jinkings (2000), que estuda o trabalho no sistema financeiro, as
possibilidades das lutas de resistência da classe trabalhadora ficaram mais
reduzidas na década de 1990, no contexto da reestruturação produtiva do capital,
sob transformações que destruíram as mediações coletivas das relações de
trabalho. O sindicalismo brasileiro expressou os limites e as dificuldades, atuando
defensivamente. No entanto, conforme Chaves (2005), na década de 2000, a
representação sindical bancária conseguiu promover movimentos e ações
importantes. A atuação passa a ser de indicar o inconformismo da categoria
bancária frente à realidade das transformações do setor. As mobilizações mais
recentes até 2010 mostraram um deslocamento das lutas sindicais em direção aos
bancos privados e houve uma inovação das pautas de reivindicação.
1.4. Síntese do capítulo
Novos conceitos, teorias e visões de mundo foram sendo desenvolvidas, para
que se conseguisse entender as ciências humanas e também o impacto da
importância de seu papel na administração. A observação da prática gerou novas
teorias, tanto quanto a aplicação dessas novas teorias transformou as práticas
originais, num ciclo dialético. Para as organizações, esta evolução teórica também
se deu de forma necessária para o desenvolvimento das mesmas, mediante um
arcabouço teórico bastante adequado à concepção de novas teorias das
organizações,
que
permitem
tanto
compreender
melhor
as
dinâmicas
organizacionais, quanto verificar como elas podem tirar partido da turbulência, para
poder evoluir.
Porém, o modo atual de gestão e controle do trabalho recria padrões de
dominação
de
classe
que
tentam
construir
um
trabalhador
integrado
ideologicamente ao capital. Por meio da formação de equipes de trabalhadores
vinculadas aos programas de qualidade total, do treinamento de trabalhadores para
o atingimento de melhores resultados, da criação de campanhas para premiação de
ideias e sugestões inovadoras relacionadas ao processo e às relações de trabalho,
25
as novas práticas gerenciais visam eliminar resistências, buscando assegurar a
obtenção da eficácia e da produtividade máximas.
O desafio neste novo cenário, de empresas complexas e modernas, é
permanecer
em
constante
desenvolvimento
e,
frequentemente,
sofrendo
transformações organizacionais, levando em conta princípios de flexibilidade,
compartilhando decisões e descentralizando as atividades. As funções das
empresas passam a ser, portanto, de se tornarem estratégicas, competitivas,
focadas nos processos de mudança organizacional, mas também responsáveis pelo
envolvimento dos funcionários na organização social, mediante condições ótimas de
trabalho.
As organizações, no contexto atual, estão mais voltadas para os clientes, com
produtos e serviços de alta qualidade, tendo uma relação mais próxima com a
comunidade, ou seja, assumindo maior responsabilidade para com o meio ambiente.
Internamente, possuem menos níveis hierárquicos, aparecendo a figura do líder,
como treinador e motivador, uma vez que as empresas dependerão mais do nível de
motivação de sua força de trabalho, que deverá passar obrigatoriamente por um
maior nível de especialização.
E, para tal, sofrem constantes transformações organizacionais, para
conseguirem atuar num mercado cada vez mais dinâmico e concorrido. Estratégias
de fusões, aquisições e incorporações têm se tornado comuns entre as empresas,
sendo usadas devido às incertezas no cenário da concorrência, principalmente no
sistema financeiro nacional que, mediante esses processos, está vivenciando uma
diminuição no número de instituições bancárias e o desenvolvimento de
conglomerados cada vez mais dominantes na sociedade.
Logo,
essas novas formas
de
trabalho
impactam
diretamente
nos
empregados e no seu desempenho, o que, por sua vez, reflete diretamente nos
resultados da companhia. Ou seja, gerenciar as pessoas corretamente, analisando
todos os impactos interna e externamente é crucial para que haja uma evolução e
um bom andamento em sua administração.
Nos capítulos a seguir será tratada a evolução da função de recursos
humanos como subsistema da gestão, desde a antiga função de pessoal, passando
pela formação do departamento de recursos humanos, até assumir posição
estratégica na empresa, habilitando-se de forma crescente a lidar com a gestão das
26
relações de trabalho. Também serão discutidos dados do DIEESE sobre a evolução
do emprego nas instituições bancárias, que destacam algumas questões críticas
sobre como o departamento de RH lida com os conflitos existentes dentro da
organização, seguido de depoimentos da visão dos gestores e dos trabalhadores
desse setor, em relação ao suporte dado pela área de RH às demais áreas da
empresa.
27
2. A MUDANÇA DE PARADIGMA NA GESTÃO DE PESSOAS
Neste capítulo pretende-se abordar brevemente a evolução do paradigma na
gestão de pessoas, através de suas políticas, práticas, descrevendo os principais
processos de gestão de pessoas, e colocar em questão os desafios encontrados na
gestão de pessoas no contexto atual.
Conforme Fischer (2002), acompanhando toda mudança organizacional
encontra-se a área de recursos humanos, que procura atender às novas demandas,
em um ambiente atrativo e de crescimento mediante a implantação de políticas e
modelos flexíveis de gestão, para o desenvolvimento das competências essenciais
de cada empresa, estimulando, oferecendo suporte, gerando lideranças que
inspirem e facilitem a transformação contínua. A importância que o comportamento
humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com
sua gestão ganhasse maior espaço na teoria das organizações, ocasionando o
surgimento do conceito de modelo de gestão de pessoas.
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processo de gestão.
Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os
estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que
nela trabalham. (FISCHER, 2002, p. 12).
Segundo Araújo (2006), no início do século passado, o papel do então
chamado Departamento de Pessoal era de apenas recrutar, selecionar, admitir e
demitir os candidatos que procuravam por um emprego. A administração de recursos
humanos gerenciava seus empregados como custos, elemento diferenciador de
competitividade na época. Essa fase é marcada no Brasil pela criação do Ministério
do Trabalho e do Emprego, determinando leis trabalhistas, que futuramente
resultariam na CLT (Consolidação das Leis de Trabalho). Portanto, passa a ficar
também sob responsabilidade dessa área a garantia de obediência à legislação
trabalhista, o que fez com que o cargo de chefia passasse a ser assumido na época,
em sua maioria das vezes, por advogados.
28
A figura da indenização trabalhista passa a existir acompanhada de
procedimentos muito conhecidos entre nós como o aviso prévio, as
férias estabelecidas e um incipiente de sistema previdenciário que
atingiu as empresas sob a forma de impostos. (ARAUJO, 2006, p. 2).
Para o mesmo autor, apesar de já haver algumas políticas para o
gerenciamento de pessoas, o recrutamento de funcionários era feito, geralmente, por
intermédio de rádios, jornais e indicações; a seleção era por meio de provas de
datilografia e possíveis testes psicológicos; o treinamento era apenas de integração
à empresa; e sua forma de gestão era a de registrar a presença dos seus
empregados e lhes proporcionar apenas uma recompensa monetária satisfatória.
Estudos psicológicos desenvolvidos provocaram nova orientação do foco de
ação da gestão de recursos humanos, passando a atuar sobre o comportamento das
pessoas, procedimento que se mostrou importante para o aumento da produtividade
nas empresas, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania e a
satisfação com o trabalho, instrumentalizando-se métodos de avaliação e
desenvolvimento dos trabalhadores. O foco de atuação passa a ser o treinamento
gerencial, avaliação de desempenho, motivação e liderança, com o objetivo de
manter o empregado motivado econômica e socialmente, o que geraria maior
eficiência. O trabalho humano passa a constituir um dos principais ativos de
qualquer organização (FISCHER, 2002).
Para Albuquerque (2002), há uma evolução do conceito de administração de
recursos humanos, visando à mudança do modelo de controle (no qual os
empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para
desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados) para o de
comprometimento (no qual as pessoas são consideradas parceiras no trabalho, e
que a empresa deve investir nelas para conseguir melhores resultados empresariais.
Neste modelo, o comprometimento dos colaboradores está relacionado com o
aumento de desempenho). As distinções desses dois modelos podem ser verificadas
mediante as seguintes características organizacionais:
 A estrutura organizacional é altamente hierarquizada, com
separação da tomada de decisão com a ação, ou há redução de
29
níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, com a tomada de
decisão em diversos segmentos da organização;
 A organização do trabalho é muito especializada, o que pode gerar
desmotivação, ou o trabalho é enriquecedor, gerando desafios;
 A realização do trabalho é individual ou em grupo;
 O sistema visa ênfase em controles explícitos do trabalho ou é
implícito no grupo;
 A política de emprego tem foco no cargo, ou seja, emprego a curto
prazo, ou tem foco no encarreiramento flexível, a longo prazo;
 O nível de educação e formação exigido é baixo, uma vez que a
demanda é de trabalho automatizado e especializado, ou é alto,
pois há necessidade de trabalho enriquecido e intensivo em
tecnologia;
 A relação empregador-empregado é de independência, ou é de
interdependência, ou seja, confiança mútua;
 A relação com o sindicato da categoria é de confronto, baseado na
divergência de interesses, ou é de diálogo, buscando sim uma
convergência de interesses;
 A participação dos empregados nas decisões é baixa, ou seja, são
tomadas de cima para baixo, ou é alta (tomadas em grupo);
 A contratação é feita para um cargo ou para um conjunto
especializado de cargos, ou é uma contratação para uma carreira
longa na empresa;
 Os treinamentos visam ao aumento do desempenho na função
atual, ou visam preparar o empregado para futuras funções;
 As carreiras são rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e
amarradas na estrutura de cargos, ou são flexíveis, de longo
alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras;
 A política salarial é focada na estrutura de cargos, com alto grau
de diferenciação salarial entre eles, ou é focada na posição da
carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis;
 A empresa se promove incentivos individuais, ou o foco são os
incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.
30
O mesmo autor acredita que, com o fator humano se tornando peça vital para
o atingimento dos resultados das organizações, nas décadas de 1970 e 1980,
começa a haver uma vinculação dos modelos de gestão de pessoas às estratégias
organizacionais, ou seja, o modelo de gestão de pessoas passa a fazer parte
integrante das estratégias corporativas da empresa, considerando todas as pessoas
da companhia, e não apenas o grupo de executivos, tendo suas decisões ligadas ao
aprendizado, à comunicação, à participação e ao comprometimento das pessoas
com os objetivos e as estratégias, conforme ilustra a Figura 7 a seguir:
Figura 7: Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa.
Etapas do processo de formulação
Fonte: ALBUQUERQUE, Lindolf o. A Gestão Estratégica de Pessoas.
(2002, p. 41)
O autor também destaca que:
31
Muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter mais
empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o
desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete
tanto a capacidade do negócio quanto a do mercado, o
comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação
estratégica e a profunda compreensão das estratégias em todos os
níveis da organização. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 42).
Por sua vez, Ulrich (1998) afirma que os profissionais da área de recursos
humanos precisam apoiar as organizações para enfrentar o desafio da
competitividade, ou seja, a área deve estar preparada para assumir papéis
estratégicos nas organizações. A ferramenta de que o departamento de recursos
humanos dispõe para esse alinhamento e priorização é o diagnóstico organizacional,
possibilitando a identificação de forças e fraquezas organizacionais frente às
estratégias, apoiando a definição e implementação de planos de ação estratégicos.
Para esse autor, oito é o número de desafios enfrentados pelos grandes
líderes: globalização; cadeia de valor para a competitividade empresarial e os
serviços de recursos humanos; lucratividade entre custo e crescimento; foco na
capacidade; mudança de parâmetros; tecnologia; atração, retenção e mensuração
da competência e do capital intelectual; reversão não é transformação.
São as pessoas o ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica
da organização. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas
necessidades estão prontos para atuar, porém isso pode não significar nada para as
diretrizes estratégicas da empresa. O executivo de RH, então, passa a ser envolvido,
de uma forma ou de outra, na formulação das estratégias organizacionais, em
grande parte das organizações. O modelo passa a se tornar cada vez menos
prescritível e genérico para ocupar a função de elemento de diferenciação. Monitorar
continuamente o ambiente global (no qual a força de trabalho muda constantemente)
e tomar atitudes proativas em relação às eventuais mudanças, revendo os cenários
desenhados e reformulando as estratégias de RH adotadas é fundamental para a
sobrevivência da maioria das organizações (FISCHER, 2002).
Para o autor, para que os empregados também estejam vinculados ao
resultado dos negócios, desenvolveu-se nas décadas de 1980 e 1990 um modelo
32
articulado por competências humanas que, ao ser implantado, permite que as
competências organizacionais também se viabilizem em um ambiente externo cada
vez mais competitivo. Competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (e não apenas a conhecimento técnico e instrumental) que justificam um alto
desempenho e que agregam valor à organização e ao indivíduo. O trabalho não é
mais o conjunto de tarefas associadas ao cargo, mas se torna o prolongamento
direto da competência que o indivíduo possui, frente a um contexto cada vez mais
mutável e complexo.
Geralmente a concepção de competência procura ir além do conceito de
qualificação, associada à posição ou cargo, englobando também a capacidade da
pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades determinadas, ser capaz de
compreender e dominar novas situações no trabalho e ser responsável e
reconhecida por isso. As competências devem agregar valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo (ZARIFIAN, 1999).
Segundo Fischer, anteriormente citado:
A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria
[…] desenvolver e estimular as competências humanas necessárias
para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem.
É assim que a gestão de recursos humanos deixaria de ser
estratégica, devido a uma condição genérica, como o fato de as
pessoas serem o principal ativo da organização ou porque pessoas
motivadas seriam, por definição, mais produtivas e engajadas ou
ainda por estar alinhada a uma estratégia global. Pessoas passam a
ser estratégicas somente nas situações em que o ser humano é visto
e tratado como uma fonte de vantagem competitiva. (FISCHER,
2002, p. 31).
Vê-se, desse modo, que houve mudança também no paradigma da gestão de
recursos humanos, influenciado diretamente pelas macromudanças ocorridas no
mundo corporativo, com o intuito de atender às novas exigências mercadológicas.
Para Dutra (2002), estruturas e formas de organização do trabalho passam a ser
flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda
33
por pessoas em processo de constante adaptação; processos decisórios mais ágeis
e focados nas exigências de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e
envolvidas com a organização; passa-se então a necessitar de empregados que
apresentem velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, exigindo
trabalhadores atualizados com as tendências de mercado e alto grau de
competitividade, com articulação entre eles e que tenham excepcional formação
acadêmica
e
profissional
e
em
contínuo
processo
de
aprimoramento
e
aperfeiçoamento. O trabalho humano passa a ser o de desenvolver respostas a
serem dadas a um ambiente social complexo e instável, com o trabalho passando a
ser compreendido como a ação do indivíduo.
Wood e Picarelli (2004) ressaltam as características de empresas flexíveis,
que estimulam o crescimento pessoal de seus empregados, recompensam o
desempenho
e
a
iniciativa,
formulando
valores
e
visões
organizacionais
desafiadoras. Com isso favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares,
incentivando a qualidade de vida de seus funcionários, permitindo a flexibilidade de
horários ou operações. Além disso, estimulam a participação e o relacionamento
informal entre as pessoas, proporcionando treinamento e educação para toda a vida,
buscando comunicação clara e ágil com seus trabalhadores e clientes.
Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço
para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A
rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada.
Tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e
complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas
com capacidade de pensar e executar simultaneamente. (EBOLI,
2002, p. 187).
Todos os empregados passaram a ganhar maior atenção dentro e fora das
organizações, uma vez que contar com funcionários motivados para o trabalho pode
se tornar um diferencial valioso, trazendo maior retorno para a companhia, ou seja,
aperfeiçoando a sua eficiência, com reflexos nos lucros gerados. É fato que a
produtividade de cada indivíduo é alavancada pelo aumento diário de sua
motivação, assim, nem sempre a corporação que detém os melhores empregados
34
tecnicamente possui maiores perspectivas, mas sim aquela que une a técnica à
motivação. O departamento de gestão de pessoas deve diferenciar a instituição no
mercado em que atua, potencializando sua imagem e também sua competitividade.
As empresas atualmente têm no comportamento humano um valor intrínseco à
atividade dos negócios, sendo isto um diferencial na determinação de sua vantagem
em seu mercado (PORTER, 1989).
Relativamente a esse aspecto, mais uma vez, trazemos a contribuição de
Fischer, que enfatiza:
O comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos
negócios, tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a
vantagem competitiva […] Quanto mais os negócios se sofisticam em
qualquer de suas dimensões – tecnologia, mercado, expansão e
abrangência etc. –, mais seu sucesso fica dependente de um padrão
de comportamento coerente com esses negócios. (FISCHER, 2002,
p. 13).
2.1. Os processos de Recursos Humanos
Conforme Fischer (2002), os componentes formais de um modelo de gestão
de pessoas se definem por princípios, políticas e processos que interferem nas
relações humanas no interior das organizações. Por princípios entendem-se as
orientações de valor e as crenças básicas adotadas pela empresa, e que
determinam o modelo de gestão de pessoas; as políticas, por sua vez, estabelecem
diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as
relações organizacionais; já os processos são os elementos mais visíveis do modelo,
pois são cursos de ação previamente determinados, orientados por políticas
específicas, instrumentalizados mediante ferramentas de gestão, que são: Seleção e
Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho,
Remuneração e Relação com o Sindicato. E, nesses processos, a peça fundamental
para colocá-los em prática é o gestor de pessoas, pois é por intermédio dele que
essas ferramentas tomam vida quando são por ele utilizadas e sua inadequação põe
em risco toda a composição do modelo.
35
O importante, quando se fala em processos, é que somente ganham
sentido efetivo num contexto dado, ou seja, o processo depende de
um princípio ou crença que lhe dê conteúdo e direção e de sua
capacidade de interferir nas relações organizacionais. Somente
assim um processo poderá cumprir seu papel de orientar ou
estimular o comportamento humano na empresa. […] O desenho
organizacional, ou seja, a maneira pela qual o modelo opera, a
estrutura específica de organização do trabalho dos profissionais
especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus
clientes também são elementos constituintes do modelo. (FISCHER,
2002, p. 18).
2.1.1. Seleção e recrutamento
Segundo Limongi-França e Arellano (2002), o recrutamento e a seleção de
pessoal são ferramentas da área de recursos humanos, importantes e integradas na
estratégia de negócios da empresa. O recrutamento é a fase inicial para o
preenchimento de uma vaga em aberto e que é influenciado diretamente pelo
mercado de trabalho. A empresa que é reconhecida como um bom lugar para se
trabalhar terá provavelmente uma procura maior por parte dos candidatos. O
recrutamento pode ser interno, atraindo pessoas já contratadas pela empresa, mas
que trabalham em outros cargos, proporcionando crescimento na carreira de seus
funcionários, não havendo necessidade de socialização com os novos membros; e
externo, buscando-se candidatos que não têm vínculo direto com a empresa, no
mercado de trabalho, ou seja, a busca de novos talentos, com mentes inovadoras.
A seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização,
dentre todos os previamente recrutados. Para se operacionalizar a seleção dos
empregados, utilizam-se ferramentas para se obter maiores informações sobre os
candidatos, como entrevistas, que, se forem conduzidas de uma forma
semiestruturada, podem dar subsídios para uma avaliação da inteligência do
candidato, bem como seu nível de motivação, habilidades interpessoais, sua
personalidade, seus valores pessoais e demais traços que podem ser semelhantes à
cultura da organização; provas de conhecimento, para verificar a aptidão e
habilidade do candidato em relação ao que se espera de temas específicos; testes
36
psicológicos, que visam predizer o comportamento do entrevistado; técnicas
vivenciais, que forçam os candidatos a interagirem e participaram de situações em
grupo; e também avaliação de saúde (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Para Robbins (2002), esses processos visam adequar as características do
empregado aos requisitos do cargo/função. Tanto o desempenho quanto a
motivação do funcionário dependem de uma boa seleção por parte da empresa. E,
para que isso ocorra, deve ser feita uma descrição detalhada das atividades,
identificando-se
quais
habilidades
e
capacidades
são
necessárias
para
desempenhá-las. Deve-se também especificar, além do conteúdo do trabalho, o
ambiente e as condições de emprego.
Para facilitar a flexibilidade, as organizações têm cada vez mais feito
suas contratações com base nas necessidades organizacionais, e
não em cargos/funções específicos. As organizações desejam que
seus funcionários permanentes sejam capazes de desempenhar uma
variedade de tarefas e de se movimentarem com facilidade de uma
equipe para outra […] as organizações buscam funcionários que,
além das habilidades específicas para o trabalho, tenham também
personalidades e atitudes que se ajustem à cultura organizacional.
(ROBBINS, 2002, p. 464).
2.1.2. Treinamento e desenvolvimento
O objetivo principal do treinamento e do desenvolvimento nas empresas é o
de desenvolver habilidades específicas que enfatizem necessidades individuais,
dentro da estratégia adotada pela empresa. E, com o passar dos anos, exige-se
cada vez mais dos empregados uma postura voltada para o autodesenvolvimento e
para aprendizagem contínua. A educação continuada vira competência, que depois
vira qualidade e posteriormente se transforma em lucro e sucesso para a
organização (EBOLI, 2002).
Robbins (2002) acredita que esses processos fazem com que os empregados
sejam sempre competentes para suas atividades, mesmo com as turbulências do
mundo atual. Apesar de serem onerosos às empresas, seus retornos são
comprovadamente maiores. Pode haver treinamentos para desenvolvimento de
37
habilidades de linguagem, técnicas, interpessoais e para solução de problemas e
que podem ser de dois tipos: os formais, que são planejados e estruturados (que
podem ser realizados dentro ou fora do ambiente de trabalho), e os informais, em
que os funcionários devem ajudar uns aos outros a solucionarem eventuais
problemas, com o objetivo de satisfazer as carências de conhecimento dos
empregados.
Nas condições atuais, os empregados podem acabar não se pautando
somente pela busca de seus próprios interesses, mas também pelo oportunismo,
que consiste na busca do interesse próprio, mesmo em detrimento do coletivo, para
atingir suas metas pessoais. Por esse motivo há também necessidade do chamado
treinamento ético, visando regular todas as ações tomadas, tanto interna como
externamente, para se atingir os resultados previstos. Existe um relacionamento
direto entre cultura organizacional e ética, no qual organizações mais tradicionais,
hierárquicas e centralizadoras teriam sua cultura ética voltada para regras formais,
com orientação para conformidade e controle (compliance based). Já as empresas
com modelos de gestão modernos e descentralizados teriam sua cultura ética
voltada para valores pessoais com foco na integridade (value based) (CHERMAN;
TOMEI, 2005).
Porém, para Eboli (2002), está havendo uma migração de treinamento e
desenvolvimento tradicionais para educação corporativa, o que intensifica sua força
estratégica, pois as universidades corporativas conseguem desenvolver parcerias
estratégicas e inovadoras entre a empresa e a escola. São associações, sindicatos
ou organizações não-governamentais que realizam proveitosas parcerias com as
organizações tendo o objetivo de formar profissionais com o perfil adequado ao
setor.
Como consequência de tal migração, há um desenvolvimento, por parte da
organização, de planos de carreira dos empregados. Porém, deve haver uma
contrapartida por parte dos funcionários, que devem administrar suas próprias
carreiras, independente da empresa em que atuam. A carreira bem-sucedida será
obtida com a manutenção da flexibilidade e da atualização das habilidades e
conhecimentos (ROBBINS, 2002).
Para Dutra:
38
Associa-se à noção de plano de carreira a ideia de uma estrada
plana, asfaltada e bem conservada que, trilhada pelo empregado, a
conduzirá ao sucesso e à satisfação pessoal. Porém, quando se olha
para a realidade das empresas, verifica-se que a carreira é uma
sucessão de acontecimentos inesperados tanto para o trabalhador,
quanto para a empresa. A carreira é, portanto, uma estrada sempre
em construção por ambas as partes. A empresa flexível desenvolve
um sistema com opções e possibilidades de carreira, como suporte
para que seja possível o planejamento profissional dos empregados.
(DUTRA, 2002, p. 100).
Robbins corrobora com as ideias citadas, conforme é possível verificar
abaixo:
As carreiras, em si, mudaram de uma série de movimentos
ascendentes,
que
compreendiam
aumentos
consecutivos
de
remuneração, autoridade, status e segurança, para algo em que as
pessoas se adaptam rapidamente, aprendem continuamente e
mudam a identidade de seu trabalho com o passar do tempo. […] As
empresas recrutavam jovens trabalhadores com a intenção de que
eles passassem sua vida profissional inteira dentro de uma
organização. […] As incertezas de hoje limitam a capacidade das
organizações de prever necessidades. A administração busca
flexibilidade, e não permanência. (ROBBINS, 2002, p. 471).
2.1.3. Avaliação de desempenho
O propósito da avaliação de desempenho é verificar o quanto o profissional se
adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho
(HIPÓLITO; REIS, 2002).
Segundo Robbins (2002), esse processo serve não só para a definição de
remuneração, mas também para dar feedback do desempenho do empregado,
determinar se há necessidade de treinamento, promoção ou até demissão, em
função do atingimento de metas e resultados previamente esperados. Devem ser
feitas avaliações de potencial (caso ocupe determinado cargo na organização),
39
avaliações de comportamento, avaliação do desenvolvimento profissional (para que
sejam atribuídas mais responsabilidades para sua atuação) e avaliação dos seus
resultados individuais alcançados (para poder fazer comparações com os resultados
dos demais colegas). A técnica mais avançada para mensurar todos esses itens é a
avaliação 360º, ou seja, todas as pessoas dentro da organização envolvidas com
seu trabalho (superior imediato, colegas, subordinados imediatos, clientes,
fornecedores, etc.) devem avaliá-lo e deve-se fazer também uma autoavaliação.
Para os autores anteriormente citados:
No entanto, a avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que
um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar formalizar e
recompensar
comportamentos e resultados alcançados pelos
indivíduos […] constitui-se num sistema que tem por objetivo a
melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao
longo do tempo, configurando-se, portanto, em um sistema de gestão
de desempenho. […] No contexto atual, as avaliações devem deixar
de focar simplesmente o cumprimento do que está descrito no cargo
e passar a observar diretamente o grau de complexidade das
responsabilidades assumidas pelas pessoas, vis-à-vis a necessidade
da organização. E como os trabalhos dentro das organizações
modernas são desenvolvidos em equipes, os resultados da equipe
são atrelados às metas organizacionais, havendo medição tanto do
indivíduo, quanto da sua equipe. (HIPOLITO; REIS, 2002, p. 73).
Uma ferramenta utilizada para mensuração de desempenho pode ser a
Balanced Scorecard (BSC), que, segundo Kaplan e Norton (1996), é um modelo
conceitual que traduz a visão de uma organização em um conjunto de indicadores
de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, do
processo interno e do aprendizado e crescimento. Podendo, portanto, contribuir para
a atuação estratégica de RH, uma vez que permite não só medir e monitorar o
desempenho financeiro, mas também, e ao mesmo tempo, medir e monitorar o
progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis
necessários para o crescimento futuro da empresa.
40
A proposta inicial do BSC era responder a como ajudar as empresas a
traduzirem e a implementarem a sua missão e estratégia por intermédio de um
conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, a ferramenta permitiu que as
empresas acompanhassem o desempenho financeiro levando em consideração
também a capacidade de inovar, a melhoria percebida pelos clientes internos e
externos e o aprendizado organizacional (ALBUQUERQUE et al., 2010).
2.1.4. Remuneração
A remuneração consiste em pagar quem faz o trabalho em troca de um
resultado apresentado. Antigamente era totalmente absorvida somente pelo dono do
negócio. Hoje há uma divisão do ganho com quem participou desse resultado
(HANASHIRO, 2007).
Para o mesmo autor, a gestão de recompensas tem os seguintes objetivos,
para garantir sua efetividade: manter a equidade dos salários dos empregados; atrair
e manter os melhores talentos necessários à organização; recompensar o
desempenho passado dos funcionários; vincular o futuro desempenho dos
funcionários às metas da organização; estimular os comportamentos para a
realização das metas; veicular os valores da organização; ser um instrumento de
gestão do desempenho, vinculando estratégias à remuneração, com vistas ao
desenvolvimento dos funcionários.
O modelo tradicional, baseado essencialmente no salário-base, tendo como
referência as atribuições do cargo, passa a compor também os incentivos, ou seja,
novas formas de recompensas que, de acordo com Hipólito (2002), podem ser por
meio de:
 Remuneração Fixa: salário e benefícios, como assistência médica,
alimentação, auxílio-transporte, etc.;
 Remuneração Variável: participação nos lucros e resultados,
comissionamento sobre as vendas, etc.;
 Recompensas
Alternativas:
promoções,
participação
em
congressos, etc.
Para esse autor, essas formas de recompensas devem ser balizadas pelo
conceito de competências, pois um método que não atende às atuais necessidades
das organizações (com foco em cargos e não nas pessoas) deixa de reconhecer
41
talentos que se destacam, que assumem responsabilidades e, portanto, agregam
maior valor à companhia, correndo grande risco de perdê-los para o mercado de
trabalho. Para cada nível de complexidade/responsabilidade criado a partir das
competências, é possível construir faixas salariais e critérios de evolução dos
empregados. Já a remuneração variável está atrelada ao acompanhamento da
performance/desempenho, com maior ou menor intensidade, em função dos
resultados obtidos. Porém, não é possível implementar a participação nos lucros e
resultados de forma unilateral pela empresa, devendo resultar de participação entre
a organização, os empregados e o sindicato.
Essa ferramenta de gestão, portanto, é importante para os empregados como
recompensa pelo trabalho realizado e para as empresas como motivador dos
comportamentos e desempenho das pessoas.
2.1.5. Relação com o sindicato
A relação com o sindicato, conforme Robbins (2002) se dá por intermédio da
área de recursos humanos, pois é com o intuito de proteger e promover seus
interesses que os empregados agem de forma coletiva. Os acordos coletivos
determinam os níveis salariais, as regras de estabilidade de emprego, os
procedimentos de demissão, os critérios de promoção e os sistemas de segurança.
Sempre que existe um sindicato, ele interfere em diversas atividades
organizacionais. As fontes de recrutamento, os critérios de
contratação, os horários de trabalho, o planejamento do trabalho, os
procedimentos para indenizações, as regras de segurança e a
elegibilidade para programas de treinamento são alguns exemplos de
atividades influenciadas pelo sindicato. (ROBBINS, 2002, p. 482).
Para Nogueira (2002), é essencial enfatizar o papel central da contradição
entre trabalho e capital, em especial no momento em que as ações e organizações
coletivas são desenvolvidas pelos sindicatos, que pressionam as instituições por
mudanças nos padrões das relações de trabalho e gestão de pessoas. O sindicato
ganhou poder semelhante ao da empresa, com o passar dos anos, tornando-se o
principal instrumento de ação dos trabalhadores, negociando fortemente junto às
42
organizações para que as condições de trabalho se tornem mais justas,
intensificando as necessidades e aspirações sociais do empregado, em detrimento
dos resultados econômicos.
O mesmo autor afirma que a dinâmica das relações de trabalho no Brasil é
definida por questões como negociação, acordo, contrato, reivindicação salarial,
condições de trabalho, jornada de trabalho, benefícios, introdução de novas
tecnologias, políticas de admissão e demissão, etc. Porém, no contexto atual em que
há trabalho regular e trabalho irregular, formal e informal, sindicalizado e não
sindicalizado, estável e temporário, contratado e terceirizado, de tempo integral e de
tempo parcial, há necessidade de se desenvolver novas formas de gestão das
relações de trabalho, com adoção de normas para jornada flexível, participação nos
lucros, programas de demissão voluntária, subcontratação, etc. Nesse sentido,
Nogueira enfatiza que:
O momento não favorece os sindicatos, que vivem uma crise
estrutural que abrange aspectos financeiros, poder de atração para a
sindicalização, diminuição das bases trabalhadoras devido às
reestruturações organizacionais e aos deslocamentos do capital e
uma crise de natureza subjetiva que envolve a política, a ideologia e
a cultura na relação entre tendências sindicais e entre dirigentes e
bases. (NOGUEIRA, 2002, p. 128).
Segundo
Chaves
(2005),
as
empresas
podem
optar
em
negociar
individualmente, diretamente com o sindicato, ou mediante a representatividade de
uma entidade sindical patronal, alinhando as concessões que poderão ser feitas.
Para o mesmo autor, as novas práticas de trabalho, condições, ambiente,
mercado, perfil das ocupações, emprego e o próprio sentido do trabalho fazem com
que haja uma desestruturação da ordem social, em prol da busca de resultados e
desempenho organizacionais.
2.2. Desafios para a gestão de recursos humanos
A mudança de paradigma na gestão de pessoas
trouxe também
consequências negativas, principalmente para o sindicalismo e para a organização
43
dos trabalhadores como um todo. Rodrigues (1999) defende que, ademais ao ganho
de produtividade nas empresas, houve queda do nível de emprego no setor
industrial brasileiro, acirrando a competição entre os próprios trabalhadores.
A questão da prioridade no lucro é consenso entre as empresas, porém, está
sempre associada a outras questões como: diminuição da empregabilidade do
funcionário, diminuição de sua qualidade de vida e a constante preocupação com o
seu crescimento profissional (GIDDENS, 1984). Há o desenvolvimento de novas
formas de relações de trabalho em virtude das transformações recentes na
tecnologia e nos modelos de produção, como: subcontratação, terceirização,
trabalho temporário e trabalho informal.
O constante medo da perda do emprego, bem como a intensificação do
trabalho, mediante o grande aumento da pressão sobre o ritmo das tarefas, são
fatores predominantes nas atuais condições de trabalho. A pressão por
produtividade também demonstra ser mais uma forma da exploração capitalista do
trabalho. Para Jinkings (2000), o novo instrumento de gestão de pessoas voltado
exclusivamente ao lucro se dá por meio da criação de equipes de qualidade,
organização de campanhas de vendas de produtos e serviços, determinação de
metas de produtividade individuais e coletivas e estabelecendo um sistema
complexo de premiações e punições.
Os gestores da área de recursos humanos devem entender que o seu papel é
o da administração eficaz do conflito e de obtenção de vantagem competitiva da
empresa no mercado, mediante a defesa do emprego, a participação nos resultados,
a flexibilização da jornada de trabalho e a discussão de mudanças na gestão e
organização do trabalho como um todo (NOGUEIRA, 2009).
Giddens (1984) afirma que os conflitos, dilemas e ambiguidades gerados
entre o capital e o trabalho devem ser conjugados com o plano das políticas de
recursos humanos e não devem ser desprezados pela alta direção organizacional. A
gestão de pessoas envolve muito mais a mediação das diferenças, construídas
cotidianamente com as pessoas, do que apenas a integração organizacional.
2.3. Síntese do capítulo
As organizações passaram a adotar novas formas de trabalho, com maior
ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais, nos quais o
44
conhecimento se torna fator chave para geração de valor. Apesar de o ser humano
ser considerado complexo, não é impossível gerenciá-lo, e recai sobre o
departamento de recursos humanos a responsabilidade de trazê-lo ao centro da
empresa, envolvê-lo com as ações da organização, motivá-lo e dar a possibilidade
de que ele se sinta parte importante do meio no qual está inserido. Mas nem sempre
os gestores estão capacitados para tal, aliás, na maioria das vezes estão apenas
focados em resultados independentemente de quais sejam os meios, o que pode
gerar grande descontentamento nos seus liderados, que, por consequência, não se
sentirão felizes em participar daquela determinada companhia.
Hoje todos os gestores precisam conseguir explorar e otimizar o potencial de
cada funcionário, bem como alinhar as suas expectativas com as tarefas que lhes
são atribuídas. E para que isso seja possível é necessário que a cultura
organizacional, difundida pelo RH, também tenha esta missão. Tem que ser um
objetivo único, disseminado em toda a estrutura da organização. O papel desse
departamento deve garantir ao trabalhador um envolvimento com o que faz,
estimulando sua iniciativa, desenvolvendo novas fontes de recrutamento, novos
métodos de seleção, treinamento e desenvolvimento com diversas roupagens,
planos de carreira não só desenhados pela própria organização, mas também
projetados pelas próprias pessoas, avaliação de desempenho e autoavaliação,
benefícios crescentes, extrema valorização da saúde e cuidados com a segurança
do trabalho, exigências da assimilação das novas competências (por parte dos
trabalhadores) e relações trabalhistas cada vez mais próximas dos movimentos
sindicais.
O papel do líder passa a ser o de descentralizar os processos decisórios,
incentivar e ampliar a disseminação de informações, de facilitar a gestão dos
recursos disponíveis na companhia e integrar as diversas iniciativas de mudança
que existem na empresa, ou seja, deve gerir/articular a mudança organizacional.
Portanto, a estrutura do departamento de recursos humanos e a gestão de
pessoas tomaram um rumo completamente diferente do de antigamente, e passaram
a ter enorme importância no interior de todas as corporações, principalmente no
sistema financeiro, que necessita de profissionais capacitados que consigam, a partir
destas ferramentas, atingir melhores resultados para as companhias, bem como
contar com profissionais engajados e motivados para atingir tal meta.
45
3. O SISTEMA FINANCEIRO BRASILEIRO
Neste capítulo pretende-se discorrer brevemente sobre o setor de serviços,
especificamente o sistema financeiro brasileiro, através de sua evolução,
apresentando a sua forma de gestão e identificando seus aspectos positivos e
negativos para a sociedade brasileira.
Segundo a Confederação Nacional das Instituições Financeiras (CNF), o
Sistema Financeiro Brasileiro foi instituído pela lei número 4.595, de 1964, que
dispõe sobre a política e as instituições monetárias, bancárias e creditícias, com
características de operações eminentemente básicas de depósitos, empréstimos e
descontos. A sua normatização e regulação cabem ao Conselho Monetário Nacional,
cujo esquema é ilustrado na Figura 8 abaixo:
Figura 8: Quadro Institucional do Sistema Financeiro Brasileiro
Fonte: Bacen Elab.: DIEESE - Ss/CNB
O Conselho Monetário Nacional é o órgão máximo do Sistema Financeiro
Nacional, é presidido pelo Ministro da Fazenda e composto também pelo Ministro do
Planejamento e pelo Presidente do Banco Central. Seu caráter é eminentemente
normativo cabendo-lhe a determinação de diretrizes de política monetária, creditícia
e cambial. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a Superintendência de
Seguros Privados (SUSEP) e a Secretaria de Previdência Complementar (SPC) são
instituições de apoio na regulação e fiscalização do sistema. Contudo, devido à
46
abrangência de atuação e a predominância de instituições bancárias, o Banco
Central do Brasil é a grande autoridade monetária.
De acordo com Cerqueira e Amorim (1998), os bancos passaram a se tornar
empresas muito lucrativas apoiados nos ganhos proporcionados pelas altas taxas
inflacionárias no País nas décadas de 1970 e 1980 e também nos financiamentos da
dívida pública, e o contingente de trabalhadores nessas instituições cresceu
consideravelmente. Porém, com as políticas de racionalização e modernização
adotadas pelas empresas, que transformaram o processo produtivo, houve uma
queda no número de empregados nos bancos, conforme ilustra a Tabela 1 abaixo:
Tabela 1: Variação mensal de empregos no Setor Financeiro Brasileiro
Fonte: Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados (Lei 4923/65).
Para Faria et al. (2006), o governo brasileiro reagiu a esse cenário adverso,
procurando adequar o setor bancário brasileiro às recomendações do Primeiro
Acordo de Capital do Comitê da Basileia, reestruturando o sistema mediante
liquidações e privatizações de bancos públicos por meio do Programa de Incentivo
para a Reestruturação do Sistema Financeiro Estatal (PROES), incentivando fusão,
aquisição e transferência do controle acionário de bancos privados por meio do
Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro
Nacional (PROER) e permitindo a entrada de instituições estrangeiras para a compra
de alguns bancos nacionais. Em consequência, houve uma mudança na estrutura do
setor financeiro brasileiro, que passa a ser influenciado pela concentração de capital
e por uma regulação internacional.
47
Pôde-se perceber um processo significativo de fusões e aquisições a partir
desse período, em parte via privatizações com o aumento de capital estrangeiro.
Esse processo ficou evidente no Brasil, pela redução do total de instituições e pelo
aumento do grau de concentração no setor. Conforme estudo do DIEESE (Setor
Financeiro: conjuntura, resultados, remuneração e emprego), dos 336 bancos em
funcionamento em 1964, restavam 120 em 1987.
Chesnais (1996) sustenta que foi devido à prévia globalização das instituições
financeiras que se tornou possível aos mercados alcançarem o atual estágio de
integração mundial, graças ao relacionamento global das instituições bancárias e
financeiras foram extremamente facilitadas as fusões e aquisições internacionais.
De 1988 a 1993, o sistema financeiro brasileiro reagiu às novas regras do
Conselho Monetário Nacional, principalmente instituindo o banco múltiplo, que
acabou consagrando os conglomerados financeiros, aumentando a concorrência
entre os bancos. A perspectiva dessas instituições financeiras era de se criar outras
empresas de segmentos diferenciados, como empresas de cartões de crédito,
seguros, capitalização, leasing, consórcios e investimentos. Tais companhias
passaram então a se tornar departamentos do banco comercial. Essa diversificação
de atividades tem como objetivo principal aumentar significativamente os lucros, o
que faz com que se tornem holdings financeiras que, por meio dessa sinergia em
suas estruturas, consigam maior poder de negociação, consolidando fortemente sua
marca. O principal canal de distribuição continua sendo a rede de agências
bancárias, na qual os clientes podem fazer pagamentos e cobranças, recebem
ofertas de cartões de crédito, gestão de seus ativos, serviços de corretagem,
consórcios, seguros e previdências (SANCHES; DAVANÇO, 2010).
Consequentemente, houve a criação de novos bancos, cujo número saltou de
106 instituições em 1988 para 246 em 1994, conforme ilustra a Tabela 2 a seguir:
48
Tabela 2: Rede Bancária no Brasil
Fonte: BANCO CE NTRAL DO BRASIL. Exposições de Motivos e Resolução do Banco Central que Criam
Incentivos à Fusão dos Bancos.
Conforme Sanches e Davanço (2010), para aumentar os lucros obtidos, em
função da maior concorrência no País, os bancos começaram a desenvolver novas
estratégias para gerir seus ativos. Houve diversificação do mix de produtos e
serviços financeiros ofertados, o que passou a conquistar grande parcela das
receitas advindas das tarifas bancárias nessas organizações (que passaram,
posteriormente, a serem oferecidas também aos não-correntistas). Também
segmentaram os clientes, em pessoas físicas (conforme seus rendimentos) e
jurídicas (conforme o porte da empresa), como ilustra a Figura 9 que se segue:
49
Figura 9: Exemplo de Segmentação dos Clientes
Pessoa Física
Pessoa Jurídica
Private
Corporate
Prime
Empresas
Varejo
Correspondentes Bancários
Fonte: SANCHES, Ana; DAVANÇO, Ana. A Economia Política das Holdings
Financeiras no Brasil. (2010, p. 235)
Ademais, as inovações tecnológicas também passaram a fazer parte do dia a
dia do sistema financeiro. Percebe-se um processo de informatização/automatização
das agências bancárias no Brasil, para se ajustarem à competitividade do setor, na
qual essas novas tecnologias vêm sendo utilizadas no sentido de viabilizar diversas
operações financeiras fora do espaço físico das agências. Uma grande quantidade
de caixas eletrônicos foi espalhada por todo o País, e também foram ampliados
outros canais de atendimento fora das agências tradicionais, como bankfone,
internet e celular (conforme Tabela 3). O cliente passa a poder acessar os seus
serviços e informações sobre: saldo e movimentação de conta corrente; saldo e
movimentação de cobrança/contas a pagar; posição, aplicações e resgates em
fundos; operações de empréstimos; cotação de moedas/índices e bolsas de valores;
saldo em caderneta de poupança. Também passa a comunicar-se diretamente com
50
o banco, solicitando alterações dos seus títulos em cobrança, talões de cheques ou
qualquer outro tipo de demanda não negocial. Existe também o papel do
correspondente bancário, que presta serviços como recepção e encaminhamento de
propostas de abertura de contas, inclusive poupança, recebimento de depósitos,
aplicações e resgates em fundos de investimentos, recebimento de pagamentos
conveniados, encaminhamento de pedidos de empréstimos, análise de crédito e
cadastro, etc. fora do ambiente bancário, para clientes de baixa renda (SANCHES;
DAVANÇO, 2010).
Tabela 3: Canais de Atendimento Bancário
1996
2000
2007
2008
Agências
16.484
16.590
18.572
19.142
Postos Tradicionais
9.229
9.495
10.555
11.661
Postos Eletrônicos
5.762
15.639
34.669
38.710
Correspondentes
0
13.731
95.849
108.074
Fonte: SANCHES, Ana; DAVANÇO, Ana. A Economia Política das Holdings
Financeiras no Brasil. (2010, p. 236)
Consequentemente, a categoria bancária voltou a crescer, até alcançar 483
mil postos em 2010. Essa retomada está relacionada principalmente ao novo perfil
dos profissionais desse setor e também à presença dos correspondentes bancários,
como é possível verificar no Gráfico 1, a seguir:
51
Gráfico 1: Evolução do emprego formal dos bancários (2000-2010)
Fonte: MTE-RAIS – Elaboração DIEESE Subseção CONTRAF/CUT
A FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos) é a principal entidade
representativa do setor bancário brasileiro, fundada em 1967, com o compromisso
de fortalecer o sistema financeiro e suas relações com a sociedade e contribuir para
o desenvolvimento econômico, social e sustentável do País, com o objetivo de
concentrar esforços que favoreçam o crescente acesso da população a produtos e
serviços financeiros.
Faria et al. (2006) afirmam que houve uma significativa melhoria na eficiência
técnica dos bancos envolvidos em fusões e aquisições, possivelmente decorrente de
aprimoramentos no gerenciamento operacional dos bancos, como desenvolvimento
tecnológico, corte nos custos administrativos e de pessoal, economias de escopo
que ocorre quando os custos médios diminuem nos períodos em que o banco
oferece vários produtos a um custo mais baixo do que no caso de cada banco
oferecer separadamente cada um dos produtos. Ao mesmo tempo ocorreu uma
economia de rendas representada por um rendimento maior ou melhor retorno por
segmento de clientes.
Porém, para o DIEESE (mediante sua nota técnica sobre Fusões no Setor
Bancário: emprego e concorrência), algumas entidades de defesa do consumidor
responsabilizam a concentração bancária pelos altos juros e tarifas vigentes no País.
De acordo com este entendimento, a redução da concentração aumentaria a
competição e reduziria as margens de ganhos dos bancos. Jinkings (2000)
52
demonstra que os dez maiores bancos controlam aproximadamente 70% dos ativos
totais do segmento bancário brasileiro, ou seja, um reduzido número de instituições
exerce um considerável controle sobre o volume total de recursos que circula pelo
sistema. Por outro lado, alguns estudiosos sustentam que a concentração bancária
no Brasil contribuiu para fortalecer o sistema financeiro e, assim, blindá-lo contra
eventuais crises bancárias. Além disso, advogam que uma maior concentração não
significa prejuízos para a competição.
Os bancos têm procurado soluções práticas para o alcance de estratégias de
redução de custos, aumento de base de clientes e melhoria da qualidade de
serviços. Contudo, em decorrência das adaptações necessárias das fusões, há
também mudanças na estrutura de cargos, adaptações de layout e aplicação de
novas tecnologias desenvolvidas. Observa-se, portanto, que a lógica que orienta as
decisões de maximizar o valor acionário das empresas no curto prazo tem como
contrapartida a relação com os outros setores diretamente envolvidos, como
empregados, terceirizados e clientes (VELOSO, 2005).
Segundo Chaves (2005), um dos resultados negativos observados é a
sobrecarga aos trabalhadores bancários que devem oferecer os mais variados
produtos, ou uma combinação deles, a clientes dos diferentes segmentos. Isso não
é uma tarefa fácil, seja pela natureza dos produtos ou pela diversidade dos clientes
que muitas vezes não se enquadram nos critérios de segmentação. Esta
configuração que o capital financeiro brasileiro está adquirindo e suas formas de
gestão e atuação tendem a imputar ao trabalho um vínculo forte na execução das
estratégias de negócios definidos nos conselhos de administração das holdings.
Para o mesmo autor, essa situação se exprime pela nova configuração do
trabalho bancário e da própria condição bancária imprimida pelos novos sistemas
tecnológicos e organizacionais, bem como pelas novas táticas e políticas
empresariais adotadas diante dos diferentes panoramas conjunturais. O papel do
sindicato, portanto, ganha força, uma vez que se precarizaram as relações de
trabalho de vários segmentos de trabalhadores que participam da intermediação
financeira. O desemprego estrutural também é um aspecto que desponta com
importante relevância no quadro de dificuldades enfrentado pelo sindicalismo
bancário.
53
A Federação Nacional dos Bancos (FENABAN) é um braço sindical do
sistema financeiro, que representa os associados em todas as questões trabalhistas.
Seu papel estatutário é contribuir para a modernização das relações entre capital e
trabalho no setor bancário e representar os sindicatos nas negociações dos acordos
coletivos de âmbito nacional.
3.1. A gestão e conflito nos bancos
Nogueira (2011) afirma que a gestão bancária (financeira e de pessoas)
busca o alinhamento e o compromisso do funcionário com as metas e os resultados,
sempre para maximizar o valor do capital e, evidentemente, para isso cria sistemas
complexos de gestão, vendas e recursos humanos para favorecer o processo de
desenvolvimento do negócio.
Segundo Sanches e Davanço (2010), o modelo de gestão comum aos bancos
é o de tecnologias gerenciais que, além de sofisticadas, requerem contínuas
inovações.
Assim,
além
dos
resultados
financeiros,
são
monitorados:
os
desempenhos dos processos internos e dos empregados; a satisfação dos clientes;
bem como as inovações e a tecnologia desenvolvida. Estabelecendo uma relação
entre a estratégia da holding e as ações do dia a dia, o modelo de gestão comum a
essas formas de organização do capital é o Balanced Scorecard (BSC), no qual os
gestores passam a ter instrumentos para avaliar até que ponto suas unidades de
negócios geram valor e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os
investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar
o desempenho futuro. Os conglomerados financeiros em geral implementam o BSC
e, no que se refere à gestão de pessoas, definem-se as atribuições e
responsabilidades de cada competência e os requisitos de acesso, como formação,
experiência e conhecimento. A partir dessas definições estruturam-se modelos
organizacionais, carreiras, seleção, avaliação, desenvolvimento e manutenção do
quadro de pessoal.
A gestão interna das holdings financeiras é diferenciada em relação ao tipo de
prestação de serviço, ou seja, apesar de serem do mesmo grupo, os empregados
possuem contratos de trabalho diferentes ao atuarem nos diversos segmentos, como
no banco propriamente, ou nas atividade de seguro, ou na previdência, ou nos
demais segmentos. Isso porque são representados por vários sindicatos. Os bancos
54
adotam o modelo de gestão de pessoas por competências, no qual as empresas
definem suas estratégias competitivas no mercado e, a partir disso, adotam as
competências pessoais necessárias (nesse modelo, as pessoas passam a ser
estratégicas como recursos e depósito de competências). Além do salário fixo, há
um programa de remuneração para os bancários variável, baseado na meritocracia,
com o objetivo de melhoria contínua do desempenho e da produtividade dos
colaboradores ao longo do tempo, baseando o seu reconhecimento no alcance ou
superação de suas metas pré-acordadas, atreladas ao seu desempenho individual.
Existe a classificação desses resultados, que explicita diferentes patamares de
desempenho individual de forma comparativa no intuito de construir uma cultura de
competição e de meritocracia, inclusive com premiações diferenciadas, também com
o objetivo de aumentar o desempenho do trabalhador (SANCHES; DAVANÇO,
2010).
Segundo os mesmos autores, é possível medir a produtividade do empregado
a qualquer momento do dia, em função de os processos serem, em grande parte,
automatizados e integrados. A implementação de uma cultura competitiva entre os
trabalhadores gera grandes possibilidades de assédio moral e problemas de
doenças ocupacionais. Há um perceptível aumento das doenças relacionadas ao
esgotamento físico e mental, bem como elevado nível de estresse entre os
trabalhadores. Quanto mais alto o cargo, maior a remuneração potencial, caso
cumpra as metas estabelecidas, e maior também a pressão para que as mesmas
sejam atingidas.
Reestruturações produtivas promovidas pelos bancos nas últimas
décadas alteraram a forma e conteúdo do trabalho. As novas formas
de gestão da força de trabalho, a padronização e automação de
diversas
rotinas
possibilitaram
o
gerenciamento
remoto
das
atividades dos empregados que, mesmo sendo terceirizados e
distantes, em outra locação física, podem ser monitorados online a
partir de relatórios detalhados que os sistemas de informação
integrados entre empresas disponibilizam. (SANCHES; DAVANÇO,
2010, p. 252).
55
De acordo com estudo do DIEESE (Balanços dos bancos e seus reflexos na
remuneração
variável),
a
remuneração
variável
também
está
diretamente
relacionada ao lucro líquido dos bancos. A análise dos balanços tem impacto direto
na negociação coletiva da categoria, como, por exemplo, nos programas de
participação nos lucros e resultados (PLR) pelos bancários. O acordo coletivo
estabelece para a PLR, atualmente, em 80% do salário acrescido de um valor fixo de
R$ 828,00, com o teto de dois salários, ou os valores fixos de R$ 5.496,00 e
R$10.992,00, e ainda estabeleceu um pagamento adicional de até R$ 1.500,00.
Porém, desde o início, a reestruturação se caracterizou pela eliminação de
postos de trabalho. Mas as transformações nos bancos não se limitaram a reduzir o
quadro de pessoal das empresas, como também alteraram o perfil da categoria. Os
empregados são submetidos aos processos de trabalho marcados pela baixa
autonomia em relação à tomada de decisões e subordinados ao modelo de gestão
centralizado pela alta administração. Os trabalhadores considerados menos
qualificados sob os princípios empresariais da qualidade total e excelência do
atendimento ao cliente são desligados, sendo substituídos por máquinas
automatizadas ou por trabalhadores subcontratados (JINKINGS, 2000).
Para Chaves (2005), até então, os caixas eram meros pagadores e
recebedores de valores. Com o advento da tecnologia, alguns bancos começaram a
adotar a figura do caixa executivo, o qual passava também a executar tarefas dos
escriturários, como, por exemplo, conferência de assinaturas. Posteriormente, vem a
se transformar no caixa online que, através de seu terminal informatizado, processa
lançamentos de pagamentos e recebimentos, eliminando diversas tarefas, como a
de digitação. As próprias agências mudaram o perfil de ação, na qual antigamente
tinha no papel do gerente de agência relativa independência, para apenas repassar
instantaneamente as transações para a matriz poder fiscalizar e controlar, com uma
gerência administrativa ou de vendas dos serviços (os gerentes gerais das agências
recebem as metas a serem cumpridas, porém não participam da sua elaboração.
Dessa forma, não sabem exatamente quais são os objetivos organizacionais que
compõem a estratégia da empresa). Serviços e rotinas executados antigamente por
três ou quatro funcionários passaram a ser acumulados por um só.
Segundo o DIEESE (Qualificação, empregabilidade e competência: mitos
versus realidade), há uma modificação das rotinas de trabalho e o conteúdo das
56
funções, geralmente dispensando o trabalho de controle e supervisão exercido pelas
chefias intermediárias e criando grupos de trabalho que assumem novas tarefas e se
responsabilizam por sua execução. A terceirização também representa uma nova
forma de organização dos serviços nos bancos, principalmente nas atividades
consideradas tipicamente bancárias, como processamento de dados, microfilmagem,
atendimento, cobrança, compensação de cheque, transporte de valores, etc.
(VELOSO, 2005).
Para ilustrar essa situação, a Tabela 4 a seguir permite perceber as formas de
relação de trabalho nos bancos, bem como os direitos e deveres correspondentes
dos funcionários. Para Sanches e Davanço (2010), a terceirização possibilitou que
formas atípicas de contratação ganhassem espaço na cena produtiva do sistema
financeiro, revelando o lado on demand do setor. Nesse sentido, centenas de
temporários, diaristas e horistas são recrutados nas empresas prestadoras de
serviços, para viabilizarem as mais diversas transações bancárias para os clientes,
executando-as em condições mais flexíveis, como, por exemplo, convocados apenas
nos dias de pico.
57
Tabela 4: Relação e condições dos trabalhadores bancários e terceirizados que
realizam atividades relativas à retaguarda (dados referentes ao ano de 2008)
BANCÁRIOS
efetivados
nos bancos
Cargos/Funções
Equivalentes e
Salários
Jornada de Trabalho
Autenticações por
hora trabalhada
(média dias de pico)
PLR Participação
nos Lucros e
Resultados
Escriturário:
R$ 1.013,64 ou
Caixa: R$ 1.416,51
6 horas
TERCEIRIZADOS
TERCEIRIZADOS
efetivados
trabalhando
nas empresas
como temporários
terceirizadas
Auxiliar Adm.:
Auxiliar Adm.:
mínimo R$ 500
mínimo R$ 500
e máximo de R$
e máximo de R$
700 (conforme
700 (conforme
a empresa)
a empresa)
8 horas e 48 minutos 8 horas e 48 minutos
TERCEIRIZADOS
trabalhando
nos dias de pico
Diarista:
Valor/dia
trabalhado
R$ 13,10
Média 10 horas
108
250
250
250
90% salário + valor
fixo de R$966,00
+ Parcela Adicional
Não tem
Não tem
Não tem
(Para empresas
(Para empresas
(Para empresas
Tíquete Restaurante
que pagam) valor
que pagam) valor
que pagam) valor
R$ 15,92 (dias úteis)
(vale-refeição)
médio é de R$ 6 (dia médio é de R$ 6 (dia médio é de R$ 6 (dia
trabalhado)
trabalhado)
trabalhado)
Para empresas
Para empresas
Para empresas
que pagam: 50% do
Tíquete Alimentação
que pagam valor
R$ 272,93 (mês)
que pagam: R$ 100
valor
(vale-mercado)
médio é de: R$ 5
(mês)
recebido pelos
(por dia trabalhado)
terceirizados efetivos
Auxílio-Creche
R$ 196,18
Não tem
Não tem
Não tem
Convênio Médico
Subsidiado
Subsidiado
Subsidiado
Não tem
Em algumas
Prevenção Doenças
instituições há
Não há
Não há
Não há
Ocupacionais
programas próprios
Qualificação
Há programa
Não há
Não há
Não há
Profissional
Treinamento
Há programa
Não há
Não há
Não há
Há grande repreRepresentante
sentação sindical
Sindical
na maior parte dos
Há casos isolados
Não há
Não há
Trabalhadores
bancos e em todos
os estados do país
Fonte: SANCHES, Ana; DAVANÇO, Ana. A Economia Política das Holdings
Financeiras no Brasil. (2010, p. 253)
Para os mesmos autores, trabalhadores terceirizados são reconhecidamente
marcados pela alta rotatividade, haja vista as condições precárias que os remetem à
busca de oportunidades melhores. Já os empregados efetivos dos grandes
58
conglomerados, aqueles contratados diretamente, possuem condições mais
vantajosas em relação aos outros, pois possuem organização sindical. A Convenção
Coletiva do Trabalho serve como referência legal apenas para aqueles reconhecidos
pelo estatuto de bancário.
Como destaca Jinkings (2000), o desenvolvimento de práticas flexíveis de
organização do trabalho, implicou, a partir dos anos 1990, num grande crescimento
da subcontratação e da terceirização.
A terceirização das atividades bancárias se deu de forma direta, nos serviços
de natureza não gerencial e não negocial, e de forma indireta, com a
disponibilização de serviços fora das agências através de terminais eletrônicos),
permitindo ao banco focar nas suas atividades principais. Os trabalhadores
terceirizados não detêm a mesma condição dos bancários, conforme afirma Chaves:
Escamoteado sob o manto da comodidade e facilidade de
atendimento a qualquer horário e em muitos lugares, o auto-serviço
não prescinde do trabalho vivo de alguém que talvez jamais
esperava realizar um trabalho em bancos: o próprio cliente.
(CHAVES, 2005, p. 127).
Para o autor, a substituição de bancários por trabalhadores vinculados a
empresas prestadoras de serviços cria uma situação de difícil enfrentamento para a
tradicional visão de ação sindical, historicamente construída a partir de uma
estrutura legal compartimentada por categorias estanques. Num mesmo espaço de
trabalho, num mesmo banco, convivem trabalhadores de categorias profissionais
diversas, representadas por entidades sindicais diversas e subsumidas a diferentes
estatutos. A terceirização fragmenta não só a homogeneidade do trabalho bancário,
como também a unidade dos processos de negociação, que passam a ser
multissetoriais.
As tentativas de implementar a transferência de funções e atividades internas
bancárias para funcionários terceirizados sempre encontraram resistências dos
bancários e das instituições públicas de proteção do trabalho.
59
3.2. Análise do setor financeiro brasileiro
A seguir serão apresentados os principais resultados da 9ª edição da
Pesquisa de Emprego Bancário (PEB), desenvolvida pelo Departamento Intersindical
de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) e a Confederação Nacional dos
Trabalhadores do Ramo Financeiro (CONTRAF). O levantamento acompanha a
evolução do emprego nas instituições bancárias, a partir dos dados do Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), divulgado mensalmente pelo
Ministério do Trabalho e Emprego.
Em termos absolutos, a região Norte registrou o menor saldo no emprego
bancário, com a criação de 693 postos de trabalho em 2011, porém com a maior
expansão do emprego (4,29%). No extremo oposto aparece o Sudeste, com a
geração de 2.899 vagas. Na média nacional, a expansão das vagas ficou em 1,42%,
conforme ilustra a Tabela 5 a seguir:
Tabela 5: Expansão do Emprego por Região Natural
Brasil – Janeiro a Março de 2011
Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 2)
A disparidade de remuneração também é grande entre as regiões. Na região
Norte, a remuneração média de admissão é de R$ 1.589,38, enquanto no Sudeste,
o valor médio de admissão é de R$ 2.754,84, aproximadamente 73% superior à
remuneração referente à região Norte, conforme ilustra a Tabela 6 a seguir:
60
Tabela 6: Movimentação e Remuneração Média dos Trabalhadores,
por região natural . Brasil – Janeiro a Março de 2011
Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 3)
A análise do Gráfico 2 apresentado a seguir, revela que o saldo de empregos
gerados estabelece relação inversa com a idade dos contratados, pois o maior saldo
foi verificado entre os mais jovens: 5.511 postos nas faixas até 24 anos versus um
saldo negativo mediante o fechamento de 2.002 postos de empregados a partir dos
40 anos. A movimentação de pessoal nos bancos por faixa etária revela que 6.704
ou 42,44% dos admitidos têm até 24 anos.
Gráfico 2: Admitidos, desligados e saldo de emprego por faixa etária
Brasil – Janeiro a Março de 2011
Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 5)
61
Os bancários têm escolaridade acima da média observada para a força de
trabalho brasileira. A movimentação registrada no Caged confirma essa afirmação.
Tanto entre os admitidos quanto entre os desligados predominam trabalhadores com
nível superior (incompleto e completo). Do ponto de vista do saldo do emprego, o
Gráfico 3 ilustra que o saldo é positivo para bancários com ensino médio completo,
superior incompleto e completo. Embora positivo, o saldo de empregos entre os que
possuem Ensino Superior completo foi de 1.416, enquanto o saldo para Ensino
Médio completo e Superior incompleto foi superior a 2.000 postos.
Gráfico 3: Admitidos e desligados por grau de escolaridade
Brasil – Janeiro a Março de 2011
Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 7)
Do total de 8.947 trabalhadores desligados dos bancos brasileiros em 2011,
29,38% estavam no emprego há 10 anos ou mais. Um dado importante que ajuda a
entender a rotatividade no setor bancário é que 18,92% dos desligados tinham até
um ano de trabalho no banco, conforme pode ser observado no Gráfico 4 a seguir:
62
Gráfico 4: Total de desligados por tempo de emprego
Brasil – Janeiro a Março de 2011
Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 9)
O maior saldo de empregos é para “Escriturário”, ocupação de início de
carreira dos bancários, com 9.498 admissões e 3.222 desligamentos em 2011,
totalizando
6.276
postos.
A
ocupação
“Agentes,
assistentes
e
auxiliares
administrativos” também apresenta saldo positivo de geração de empregos no
trimestre. Essas duas ocupações apresentam salário médio de admissão R$
1.479,32 e R$ 1.737,33.
Já nas ocupações de maior remuneração, o saldo de empregos é negativo.
Para os cargos de diretoria, cujo salário médio dos desligados é de R$ 19.523,41, o
saldo é de -37. Para os cargos de gerência, o salário médio de desligamento é de
R$ 6.313,82 e podem ser notados 174 postos a menos. Para supervisores o salário
médio é R$ 3.406,09 e o saldo é negativo em 272 postos, conforme ilustra a Tabela
7 a seguir:
63
Tabela 7: Admitidos, desligados, remuneração média, saldo de emprego e
diferença da remuneração média, por ocupação
Brasil – Janeiro a Março de 2011
Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 12)
3.3. Síntese do capítulo
A entrada dos bancos estrangeiros no sistema financeiro brasileiro está
mudando o perfil do setor bancário. Se, por um lado, há a adoção de novas
tecnologias, introdução de novos produtos e diversificação dos serviços, por outro,
acaba-se levando esse setor a uma concentração em um número menor de
instituições, o que faz crescer o seu poder de mercado, impactando diretamente os
empregados dessas empresas. O estágio atual do capitalismo representou no
sistema financeiro revolucionárias transformações, com adoção de novas formas de
gestão da força de trabalho, marcadas pela intensificação do trabalho, menor
qualificação exigida, maior controle e menor envolvimento dos trabalhadores.
A gestão da força de trabalho bancária vem experimentando novas
formatações,
eliminando
diversos
níveis
funcionais
e
fomentando
a
plurifuncionalidade de outros. O efeito dos processos de fusões e aquisições, além
de permitir ao cliente uma melhora na qualidade dos serviços prestados, provocou
também enxugamento dos empregos, como forma de reduzir os gastos totais, e, em
particular, as despesas de pessoal. O trabalho feito por terceiros também mostra um
impacto negativo, marcado pela deteriorização das condições de trabalho,
principalmente quando comparado ao patamar dos trabalhadores bancários, mesmo
64
que realizem as mesmas rotinas de trabalho, são submetidos a maiores jornadas de
trabalho e menores salários.
Portanto, de um lado, houve a redefinição de suas estratégias de mercado,
que passaram pelo crescimento da captação de recursos externos, participação em
processos de privatização ou fusão de empresas, automação dos processos. Por
outro lado, houve a adoção de novas técnicas de gestão da mão de obra
(terceirização, qualidade total, etc.) acompanhadas pela ampliação acelerada dos
programas de automação. O trabalhador passa a ser medido e avaliado com prazos
rigorosos que acabam extrapolando sua jornada de trabalho, trabalha sob pressão
de metas agressivas e risco de demissão, passa a ter seu futuro profissional incerto
e com salários cada vez mais enxutos, que, às vezes, não são suficientes para
equilibrar o estresse diário.
Os gestores costumam ter claro que um sistema de administração baseado
na cobrança de metas no curto prazo acaba por gerar pressão e causar estresse,
tentando elucidar as consequências negativas dessa política aos empregados. Na
tentativa de manter o estímulo destas pessoas, as organizações implementam
programas de remuneração variável, com o objetivo de convencer o trabalhador de
que valorizam os mais dedicados merecedores de uma remuneração diferenciada
em relação ao grupo.
Porém, é possível notar algumas questões críticas, mediante análise dos
dados do setor financeiro, principalmente quanto à relação do alto percentual dos
bancários desligados que havia atingido somente até um ano de trabalho no banco,
do alto número de desligamentos de profissionais que estavam no emprego há 10
anos ou mais e do alto número de admissões no setor para profissionais de faixa
etária não elevada, ou seja, de profissionais considerados jovens. Aparentemente, é
possível inferir que existe uma utilização de profissionais com o considerado perfil
produtivo ótimo dentro dos bancos, com um turn over (rotatividade) alto, para que
haja oxigenação do quadro de pessoal somente para empregados que estejam no
auge de sua carreira e que, quando já passarem dessa fase, serão desligados dos
bancos. Nesse sentido, seria interessante entender qual é o papel da área de
recursos humanos para resolver esse dilema.
65
4. PROCESSOS E CONFLITO NOS BANCOS: VISÃO DOS GESTORES
Primeiramente será definida a população e a amostra, o instrumento de
pesquisa e a forma de realização da coleta e análise dos dados. Em seguida serão
demonstradas algumas informações sobre o Banco Santander e o Banco do Brasil,
extraídas nos sites dos próprios bancos, relativas às transformações decorrentes de
fusões
e
aquisições.
Essas
instituições
são
objeto
desta
pesquisa.
E,
posteriormente, são apresentados, discutidos e analisados os resultados qualitativos
da pesquisa de campo, com estudo de caso das duas instituições bancárias, de
modo a conhecer a opinião dos gestores de pessoas e da área de recursos
humanos, em relação às consequências de transformações organizacionais.
4.1. Metodologia de pesquisa
Para atingir os objetivos propostos, o trabalho se aproxima do estudo de
casos múltiplos comparativos, pois permitiu analisar as políticas de recursos
humanos e os impactos derivados dos processos de fusão e aquisição nas duas
empresas do mesmo segmento de atuação pesquisadas que passaram por esses
processos, em períodos semelhantes. Essa opção baseou-se em Yin (2010), que
afirma que o método do estudo de caso permite que os investigadores retenham as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real, e que a
necessidade diferenciada dos estudos de caso surge do desejo de se entender os
fenômenos sociais complexos e, em se tratando de casos múltiplos, considerandose a replicação literal com resultados similares em relação a algumas questões de
avaliação e replicação teórica com resultados contrastantes.
O estudo de caso é um método da pesquisa qualitativa que, segundo Minayo
(2007), refere-se às investigações no campo das ciências sociais com um nível de
realidade que não pode ser analisado quantitativamente. Ou seja, atribui a avaliação
subjetiva do que se está pesquisando, mediante entrevistas exploratórias
semiestruturadas, cuja construção foi fundamentada nos processos de recursos
humanos nas empresas, fazendo um levantamento das características de cada
processo de fusão e aquisição dos bancos. Quivy e Campenhoudt (2008) afirmam
que essas entrevistas contribuem para descobrir os aspectos a serem considerados
e aumentam ou retificam o campo de investigação da teoria, revelando determinadas
situações do fenômeno estudado em que o investigador não teria espontaneamente
66
pensado por si mesmo e, assim, completar as proposições de trabalho sugeridas
pelas leituras.
Foram selecionados dois dos principais bancos do sistema financeiro
nacional, o Banco do Brasil (incorporador da Nossa Caixa) e o Banco Santander
(incorporador do Banco ABN Amro Real e do Banespa), com o intuito de poder
englobar dois pilares do considerado tripé econômico brasileiro, que agrupa em um
mesmo cenário o capital estrangeiro, o capital estatal e o capital privado nacional,
compreendendo assim os fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos.
Em populações grandes é necessário coletar muitos dados para cada
indivíduo ou unidade, ou então quando se põe um problema de representatividade
pode-se utilizar técnicas de amostragem, ou seja, amostras representativas do que
se está pesquisando, ao invés da totalidade da população. Há também uma terceira
possibilidade, que é estudar componentes não estritamente representativos, mas
característicos desta população (QUIVY; CAMPENHOUDT, 2008). Os sujeitos dessa
pesquisa foram, em ambos os bancos, alguns profissionais da área de recursos
humanos e os gestores de agências/unidades de negócios, a fim de se procurar
conhecer como são os processos de RH e avaliar os impactos dessas mudanças
organizacionais na gestão de pessoas. Para Yin (2010), os estudos de caso
permitem generalizações locais e não universais.
Esta pesquisa de caráter qualitativo foi realizada em duas etapas: revisão da
bibliografia existente sobre transformações organizacionais no sistema financeiro e
seus impactos na gestão de pessoas. O objetivo, nesta etapa, foi o de buscar
contribuições que permitissem estabelecer os fundamentos teóricos nos quais o
estudo se baseou. Posteriormente foram elaborados dois roteiros de pesquisa para
a realização das entrevistas que, por meio da interação entre entrevistador e
entrevistado, apresenta como vantagem o grau de profundidade dos dados obtidos;
um dos roteiros foi utilizado para os gestores de agências/unidades de negócios e o
outro com os profissionais da área de recursos humanos. Cada um deles é dividido
em duas partes: questões objetivando levantar perfil dos entrevistados (dados
pessoais e profissionais) e perguntas sobre as políticas de recursos humanos do
banco antes e depois das fusões, para ambos os bancos.
Elaborado o instrumento de pesquisa, foram realizadas cinco entrevistas
pessoal e individualmente no Banco Santander, sendo uma com Gerente de
67
Relacionamento, uma com Especialista de RH, duas com Gerentes de RH e uma
com Superintendente de RH. No Banco do Brasil foram realizadas três entrevistas
pessoais: uma com Gerente Geral da Agência e outras duas com Gerentes de RH.
As entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados,
digitalizadas e posteriormente analisadas, confrontando os testemunhos com os
objetivos das questões propostas. Os conteúdos foram analisados, pergunta a
pergunta, no caso de ambos os bancos, para poder confrontar os processos e
impactos pesquisados. Os roteiros de entrevistas encontram-se disponíveis no
Anexo, e as análises dos depoimentos estão detalhadas no item a seguir.
Nesta visão de pesquisa, as análises dos dados levam em consideração a
opinião dos entrevistados, influenciada pelos fatores: idade, tempo de trabalho no
banco, posição ocupacional e futuro na carreira.
4.2. O Banco Santander
O Banco Santander Brasil pertence ao Grupo Santander, um dos maiores
grupos financeiros do mundo em termos de capitalização de mercado. Em 30 de
junho de 2009, esse grupo tinha um patrimônio líquido de €66,8 bilhões e ativos
totais de €1.148,5 bilhões, atendendo a cerca de 90 milhões de clientes por meio de
mais de 14.000 agências. A operação no Brasil respondeu por mais de 20% do lucro
líquido do grupo e 53% de seu lucro líquido na América Latina.
O Santander iniciou suas atividades no Brasil em 1982, com atuação restrita
ao mercado de capitais, trabalhando os recursos de investidores espanhóis. A partir
de 1991, o perfil operacional do banco foi modificado, seguindo uma estratégia de
segmentação de suas atividades no atacado e no varejo. Em 1998, com a compra
do Banco Geral do Comércio e do Banco Noroeste, estreou no setor de
capitalização, após autorização da Superintendência de Seguros Gerais (Susep).
Em ambos os casos houve implementação de PDVs (Programas de Demissão
Voluntária), com o desligamento de aproximadamente sete mil empregados. Em
2000 é registrada a maior aquisição de um banco público no Brasil, com a venda do
Banco do Estado de São Paulo – Banespa (que tinha no tesouro do Estado de São
Paulo seu acionista majoritário) para o banco espanhol Santander, no valor de R$
7.050 bilhões, em leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. No ano
seguinte, o Santander lança um programa de demissão voluntária que contou com a
68
adesão de aproximadamente oito mil funcionários, com o objetivo de adequar à nova
estrutura de custos e ao novo foco estratégico.
Cinco anos após essa fusão, os dois bancos conseguiram unificar os seus
sistemas tecnológicos, abrindo caminho, portanto, para compartilhar agências e
carteira de clientes.
Em 2008, foi autorizada a fusão entre o Santander Brasil e o Banco ABN
Amro (controlador do Banco Real) pelo Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (CADE) e pelo Banco Central do Brasil. A aquisição do ABN Amro Real
pelo Santander custou US$ 100 milhões e teve o desmembramento formal do Banco
Real de seu antigo controlador holandês ABN Amro e transferência de seu controle
ao Banco Santander.
A integração do Banco Real pelo ABN Amro considerava o sentimento de
resistência natural à mudança que surgiria nos funcionários das duas organizações,
e incluía ações concretas para minimizá-los. Dessa forma, um grande trabalho de
comunicação
interna
foi
realizado
e
uma
estratégia
de
desenvolvimento
organizacional de baixo impacto no curto prazo foi adotada. A preocupação
fundamental era de respeitar as culturas e os profissionais envolvidos.
Na integração pelo Santander, o então Presidente do Banco Real, Fábio
Barbosa, foi conduzido à liderança do então criado Grupo Santander Brasil, que
inicialmente foi composto pelos dois bancos: Santander e ABN Amro Real. O novo
conglomerado passou a assumir a terceira posição no ranking dos bancos privados
no Brasil (atrás apenas do Bradesco e do Itaú), e quinto lugar no mercado total
(atrás também do Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal).
Em 2010, o Santander Brasil registrou ativos totais de R$ 375 bilhões, em
torno de 24 milhões de clientes, de 10,9 milhões de contas correntes com depósitos
à vista ativas e 54 mil funcionários.
A rede é composta por 2.201 agências, 1.495 postos de atendimento e 18.312
caixas eletrônicos, tendo sua maior participação de mercado na região Sudeste,
conforme ilustra a Figura 10 a seguir:
69
Figura 10: Participação de Mercado de Agências
Fonte: IBGE e Banco Central
Seu modelo atual de negócios é dividido em três segmentos operacionais:
Banco Comercial, Banco Global de Atacado e Gestão de Recursos de Terceiros e
Seguros.
Banco Comercial:
O foco deste segmento são os clientes classificados em Pessoas Físicas (PF)
e Pessoas Jurídicas (PJ).
Para clientes Pessoa Física há um canal de serviços múltiplos, com o suporte
de seus gerentes de conta. O Banco Santander oferece serviços diferenciados a
clientes que possam vir a se tornar clientes de alta renda.
Para clientes Pessoa Jurídica, como pequenas e médias empresas, o modelo
do Banco Santander é focado no relacionamento com os gerentes de conta, sendo
que para empresas de pequeno porte oferece canais de serviços diversos.
O Santander também está organizado para prestar serviços financeiros a
empresas de dois grandes segmentos econômicos: Segmento Corporate (grupos
econômicos com faturamento anual acima de R$ 250 milhões, que tenham a
necessidade de produtos e serviços financeiros especializados e de alto valor
agregado) e Segmento Empresas (dedicado ao atendimento de médias empresas
70
nacionais e internacionais, com faturamento anual entre R$ 30 milhões e R$ 250
milhões), que constituem a Unidade de Negócios que delineamos na sequência.
Banco Global de Atacado:
Seu foco são os clientes corporativos globais, aproximadamente 700 grandes
empresas brasileiras e conglomerados multinacionais, incluindo algumas das
maiores empresas do Brasil. Os clientes do Banco neste segmento estão
espalhados por um amplo ramo de setores, inclusive os setores de energia e
recursos naturais, telecomunicações, financeiro, construção e infraestrutura,
agricultura, varejo, industrial (incluindo montadoras de veículos) e serviços.
O negócio de atacado do Banco fornece aos clientes uma ampla gama de
serviços locais e internacionais, e busca oferecer soluções especificamente
personalizadas às necessidades de cada cliente.
Gestão de Recursos de Terceiros e Seguros:
O Banco faz a gestão de recursos de terceiros por meio de fundos mútuos,
fundos de pensão e carteiras de investimentos de pessoas físicas e pessoas
jurídicas.
A oferta de fundos de investimento inclui fundos de renda fixa, investimento
financeiro e ações e multimercado (ou seja, fundos que não focam somente em um
tipo específico de risco e, portanto, oferecem uma maior diversificação).
Como parte de seu negócio de seguros, o Banco Santander oferece aos
clientes de varejo e pequenas e médias empresas vários produtos, tais como de vida
e acidentes pessoais, residenciais, perda e roubo de cartão de crédito, e planos de
previdência privada, considerados como seguros pela legislação aplicável (embora
se assemelhem a planos privados de aposentadoria) e produtos de capitalização
(produtos de poupança em que geralmente se requer a realização de depósitos
fixos).
O Banco Santander tem como missão ser uma equipe capaz de gerar boas
ideias, que satisfaçam os clientes, sejam rentáveis para os acionistas e consolidem o
banco como um líder financeiro internacional e como entidade que colabora com o
desenvolvimento sustentável da sociedade. Criar vínculos de qualidade entre os
funcionários e com nossos clientes, fornecedores e acionistas para buscar ideias
71
inovadoras em gestão, produtos e serviços que respondam aos desafios da nossa
época. Assim, sendo líderes do setor e referência para o mercado em geral.
Seus valores corporativos são:
 Liderança: vocação de liderança em todos os mercados onde
estamos presentes, com as melhores equipes e constante foco em
clientes e resultados.
 Dinamismo e antecipação: iniciativa e agilidade para descobrir e
explorar as oportunidades de negócios, antes de nossos
concorrentes, e flexibilidade de adaptação às mudanças do
mercado.
 Fortaleza de balanço: a força do nosso balanço e a prudência na
gestão de riscos são as melhores garantias da nossa capacidade
de crescimento e de geração de valor para os nossos acionistas, a
longo prazo.
 Inovação: procura constante de produtos, serviços e processos que
atendam às necessidades dos clientes e nos permitam obter
aumento de rentabilidade superior ao dos nossos concorrentes.
 Orientação ao cliente: o cliente é o foco de nossa estratégia.
Queremos melhorar de maneira contínua a captação, a satisfação
e a vinculação de clientes, por meio de uma ampla oferta de
produtos e serviços, sempre com a melhor qualidade.
 Ética profissional: além do estrito cumprimento das Leis, dos
Códigos de Conduta e das normas internas, exige-se de todos os
profissionais do Santander atuar com a máxima honestidade e
transparência, considerando-se sempre o interesse do Grupo e dos
clientes acima da posição pessoal.
4.3. O Banco do Brasil
O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no País, fundado com a
chegada da família real portuguesa, em 1808. Em 2001 adotou a configuração de
Banco Múltiplo, trazendo vantagens como redução dos custos, racionalização de
processos e otimização da gestão financeira.
72
Em 2008, ainda em meio à crise mundial financeira, foi aprovada a Medida
Provisória 443, que autorizou o Banco do Brasil, pela primeira vez em sua história, a
comprar participação de bancos privados e estatais. A quebra desse paradigma
possibilitou ao BB a aquisição do Banco Nossa Caixa no valor de R$ 5.380 bilhões,
consolidando o primeiro lugar no ranking dos bancos públicos no País e segundo
lugar do mercado, ficando atrás do novo conglomerado Itaú Unibanco.
O Banco Nossa Caixa era uma sociedade de economia mista, da qual
o Estado de São Paulo detinha diretamente 71,25% das ações ordinárias. Em 2006
houve um grande aumento no número de clientes, pois os servidores públicos
estaduais começaram a receber pelo banco e assim foram geradas oito mil novas
contas correntes. Quando de sua extinção, o Banco Nossa Caixa tinha cerca de
15.000 funcionários, todos contratados por meio de concurso público, porém com
contratos regidos pela CLT.
Em 30 de novembro de 2009 houve a incorporação societária do banco e a
consequente extinção do CNPJ da Nossa Caixa, assim como a alteração de sua
hierarquia, que se subordinou à do Banco do Brasil. A partir desta data os
funcionários puderam optar pela carreira de funcionários do Banco do Brasil
Alguns bancos privados sugeriram que a venda da Nossa Caixa fosse a
leilão, no entanto, com a definição do CNJ (Conselho Nacional de Justiça) sobre a
obrigatoriedade de manutenção dos Depósitos Judiciais em Bancos Públicos, o
Banco do Brasil tornou-se o único capaz de pagar a máxima quantia possível pela
Nossa Caixa, pois os demais concorrentes privados teriam de subavaliar a Nossa
Caixa, visto que perderiam os depósitos judiciais. Além disso, a sociedade paulista e
brasileira enxergaria com receio a venda da Nossa Caixa aos bancos privados, pois
seria caracterizada a privatização.
O Banco do Brasil se comprometeu a manter o patrimônio público,
principalmente no que se refere a depósitos judiciais e operações financeiras
privativas de instituições financeiras oficiais. Os programas sociais do Governo do
Estado de São Paulo também continuariam a ser operacionalizados pelo banco,
além de manter agências bancárias em todas as cidades que eram atendidas pela
Nossa Caixa, banco que possuía agências em todas as cidades do Estado.
73
Em novembro de 2009, o Banco do Brasil lançou o primeiro PDV aos
funcionários do Banco Nossa Caixa, direcionado aos funcionários que estavam mais
próximos de se aposentarem, ou que já estavam aposentados.
No mês de junho de 2010, o processo de integração do Banco Nossa Caixa
foi concluído permitindo ao novo banco ampliar sua base de clientes e negócios com
pessoas físicas e jurídicas no Estado de São Paulo.
Desde então, tal processo vem redefinindo o perfil operacional dos
empregados e modificando radicalmente as relações e condições de trabalho, ou
seja, a conquista do concurso público para ingresso e a estrutura burocratizada, que
estabeleciam um padrão quanto às políticas salariais e de carreiras, dão lugar à
racionalidade de mercado e de capital.
Atualmente, o Banco do Brasil tem presença nacional e no mundo. No Brasil
já são mais de 4 mil agências e mais de 40 mil caixas eletrônicos. Além disso, vem
ampliando sua presença internacional contando hoje com mais de 40 pontos de
atendimento no exterior.
Sua missão é de ser um banco competitivo e rentável, promover o
desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprir sua função pública com eficiência.
Seus valores são:
 Ética e transparência;
 Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País;
 Responsabilidade socioambiental;
 Respeito ao consumidor;
 Excelência e especialização no relacionamento com o cliente;
 Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe;
 Ascensão profissional baseada no mérito;
 Marca como diferencial competitivo;
 Proatividade na gestão de riscos;
 Comprometimento
com
solidez,
rentabilidade,
eficiência
e
inovação;
 Respeito à diversidade;
 Compromisso com os acionistas e a sociedade.
Tem como principal objetivo ser o primeiro banco dos brasileiros, das
empresas e do setor público, referência no exterior, o melhor banco para trabalhar,
74
reconhecido pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade
socioambiental.
Desde 1991, o BB patrocina o esporte brasileiro. Os resultados obtidos são
positivos não só para o Banco, mas em especial para o esporte. Em 2006, R$ 45,6
milhões foram investidos em marketing esportivo, e em 2007 serão investidos R$ 60
milhões.
O Banco do Brasil apoia a cultura nas áreas de artes cênicas, artes plásticas,
audiovisual, música, ideias e programa educativo. Nos diversos segmentos
artísticos, o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos Centros Culturais
Banco do Brasil – Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo – e no Circuito Cultural,
projeto itinerante que ocorre em diferentes regiões do País.
Como um dos principais agentes do desenvolvimento econômico e social do
País, o Banco do Brasil impulsiona a economia e o desenvolvimento, atuando de
forma responsável para promover a inclusão social, por meio da geração de trabalho
e renda.
O Banco do Brasil registrou lucro líquido de R$ 11,7 bilhões em 2010,
resultado 15,3% superior ao registrado no exercício anterior, com retorno anualizado
sobre o patrimônio líquido de 27,0%. O lucro líquido por ação foi de R$ 4,32 no
período. Os ativos somaram R$ 811,2 bilhões, crescimento de 14,5% em 12 meses,
com retorno sobre ativos de 1,5% em 2010. O patrimônio líquido alcançou R$ 50,4
bilhões, incremento de 39,6% em 12 meses, influenciado pela oferta pública de
ações.
O BB encerrou o exercício de 2010 com 109.026 funcionários, ante 103.971
em 2009.
4.4. As transformações na visão dos gestores
A seguir serão analisadas as falas dos bancários sobre os impactos das
mudanças organizacionais nas políticas de recursos humanos e também com o
sindicato. No entanto, considerando o discurso das pessoas entrevistadas, há muitas
indicações relevantes que ora afirmam ou negam os argumentos do debate, em
torno dos interesses envolvidos.
Os resultados da pesquisa são apresentados em duas etapas: na primeira é
delineada uma análise relacionada aos perfis dos entrevistados, e na segunda são
75
analisadas as entrevistas, pergunta a pergunta em ambos os bancos, verificando no
discurso dos profissionais que suporte foi oferecido pelo departamento de recursos
humanos principalmente por meio de suas políticas e processos.
Na primeira parte, foram realizadas entrevistas com o total de oito
respondentes, com base nos roteiros disponíveis no Anexo, e foi possível mapear
seus perfis socioprofissionais resumidos, mediante o quadro abaixo:
Tipo de
instituição
Idade
Escolaridade
Formação
Sindicalizado
Tempo de
Empresa
Gerente de
Privada
28
Superior
Administração de
relacionamento
Estrangeira
anos
completo
Empresas
Não
10 anos
Privada
46
Especialista de RH
Estrangeira
anos
Mestrado
Psicologia
Não
7 anos
Privada
46
Superior
Administração de
Gerente de RH
Estrangeira
anos
completo
Empresas
Não
11 anos
Privada
47
Superior
Gerente de RH
Estrangeira
anos
completo
Pedagogia
Não
25 anos
Superintendente de
Privada
50
Superior
RH
Estrangeira
anos
completo
Economia
Não
9 anos
Gerente geral de
agência
Gerente de RH
Gerente de RH
Pública
Pública
Pública
45
anos
Administração de
Pós-graduação
Empresas
Não
31 anos
Doutorado
Engenharia
Sim
26 anos
52
Superior
Administração de
anos
completo
Empresas
Não
30 anos
45
anos
Número de
funcionários
sob supervisão
2
4
10
2
97
15
19
14
O quadro acima indica os cargos assumidos pelos entrevistados nos bancos,
sendo a maioria composta por Gerentes, e também a instituição em que o bancário
atua, podendo ser estatal ou privada estrangeira; a seguir a idade, com uma
variação razoável de 28 a 52 anos de idade; posteriormente é possível observar que
há uma diferença entre os níveis de escolaridade, a partir do superior completo até
nível de doutorado; a sindicalização é de apenas um entrevistado; vindo seguida de
uma distorção grande em termos de tempo na empresa de 7 até 31 anos. Essa
pequena amostra revela muita coisa sobre o perfil do bancário de hoje marcado por
forte heterogeneidade social e econômica.
76
Na segunda parte, foram realizadas entrevistas com o total de oito
respondentes, com base nos roteiros disponíveis no Anexo, com o objetivo de
verificar o suporte oferecido pelo departamento de recursos humanos.
A seguir serão analisadas as entrevistas, pergunta a pergunta, em ambos os
bancos:
4.4.1. O departamento de RH e as estratégias de gestão de pessoas:
Para os profissionais de recursos humanos, verificou-se que no banco
Santander a estrutura de RH é considerada tradicional, ou seja, semelhante à dos
demais bancos, como Itaú-Unibanco, HSBC, Citibank, etc., voltada para atender o
cliente interno, por meio da presença dos consultores, para desenvolver as práticas
de gestão de pessoas. Na estrutura de RH há aproximadamente 410 funcionários,
sendo composta por duas áreas de Consultorias, que têm como objetivo apoiar os
líderes nas estratégias de negócios, mediante uma visão estratégica de médio e
longo prazo; uma área de Produtos e Serviços, responsável por desenvolver
ferramentas para a gestão de RH em toda a empresa, por exemplo, avaliação de
desempenho, remuneração fixa e variável (curto e longo prazo), incluindo programa
de PLR, Programa de Capacitação, etc.; uma área de Atração e Carreira
(Recrutamento e Seleção), cujo objetivo principal é atrair e reter talentos para a
organização, atuando prioritariamente em mobilidade interna, ou seja, contrata na
base para gerar movimentos internos; e uma área de Operações, que funciona como
retaguarda de todos os processos de RH, desde a admissão até o desligamento do
funcionário, incluindo responsabilidade pelos temas ligados a benefícios, gestão de
processos e ferramentas de sistema para RH. Faz-se muito benchmarking no setor,
para garantir que sejam implementadas as melhores práticas de mercado,
observando seus concorrentes. Porém, em função de constantes transformações
organizacionais, a implantação de políticas inovadoras fica mais difícil, conforme o
discurso do entrevistado abaixo:
“Eu vejo como uma estrutura sem muita inovação, sem muita
mudança em relação ao mercado. Isso só acontece depois de se
estabilizar após uma compra […] é difícil começar a implementar
mudanças radicais sem organizar tudo antes. Na situação atual, e o
77
Santander vem de várias compras, nunca chegou a inovar na
atuação de recursos humanos. Busca isso, mas leva tempo […] a
compra muda a cultura, sempre traz mudanças. É um recomeço,
porque sempre tem aquela questão: como vai acontecer? Como vai
funcionar? Vai ter mudança? E na última fusão mudou bastante a
questão da gestão, porque ficou bem mesclado. Porque quando foi a
compra do Banespa, ficaram poucas pessoas do Banespa. Agora
tem realmente, até para garantir que essa cultura seja mais
miscigenada, que ser melhor aproveitada, foi uma mudança grande.”
Em relação a essa necessidade de miscigenação, é possível inferir dos
discursos dos entrevistados que antes da fusão a estratégia utilizada pelo Santander
era de controle, ou seja, para os empregados desempenharem bem as funções,
deveriam ser mandados e controlados. E pôde-se inferir também que a estratégia
utilizada pelo ABN Amro Real, antes da fusão, era de comprometimento, ou seja, a
empresa investia nas pessoas para conseguir melhores resultados empresariais.
Para esse banco, o comprometimento dos colaboradores está intimamente
relacionado com o aumento de desempenho.
Para os profissionais de recursos humanos, verificou-se que no Banco do
Brasil há uma estrutura baseada em uma vice-presidência de RH, uma diretoria de
gestão de pessoas, com dois gerentes executivos, um responsável pela parte de
Desenvolvimento, Treinamento, Carreira e Modelo de Competências, e outro
responsável pela parte de Folha de Pagamento, Benefícios, Remuneração,
Assiduidade no trabalho, Saúde no trabalho, atuando separadamente, ou seja,
sendo duas áreas distintas. Essa vice-presidência tem um desdobramento dentro do
Banco do Brasil regionalmente, isto é, uma em São Paulo, uma em Campinas, uma
em Ribeirão Preto e uma em Bauru, em função do número de pessoas há uma
quebra dessa gestão.
4.4.2. Um olhar sobre a agência:
Para os gestores de pessoas das agências, verificou-se que no banco
Santander houve um acúmulo de tarefas nos últimos anos, com aumento na
cobrança em vendas de produto, como é possível verificar no discurso abaixo:
78
“A gente não deixou de ser gerente de relacionamento/agência, mas
nós somos cobrados diariamente, fervorosamente por números,
metas […] resultados de vendas, de serviços e de produtos. Pelo
menos na instituição em que eu estou o papel do gestor é controlar
produtividade, ponto final.”
Diretamente ligada a resultado e produtividade está a questão do
relacionamento com o cliente. O banco espera que o gerente entenda as
necessidades do cliente a fim de oferecer-lhe o produto adequado; porém, essa
situação apresenta uma exigência, até certo ponto, paradoxal, como se pode
perceber na fala do entrevistado:
“Em contrapartida, você tem o „diabinho‟ da produção que fala: hoje é
o dia do Seguro e você precisa fazer Seguro e se virar pra entregar
10 Seguros. E aí o funcionário tem que oferecer um Seguro pra um
cliente que não precisa daquele produto e precisa arrumar produtos
pro cliente querer […] a gente tem uma listagem com todos os
produtos que tenho que vender no mês. Eu tenho que abrir 4 contas,
só posso encerrar 5 contas, a carteira de investimentos tem que ser
positiva em 200 mil, não posso ter inadimplência na carteira, tenho
que vender 25 cartões, 300 reais de capitalização mensal…”
Em função das metas cumpridas é estabelecido um ranking no interior da
agência e o desempenho dos gerentes é visualizado por todos eles, gerando
competição. Se as metas foram 100% cumpridas, o gerente recebe um adicional ao
salário (remuneração variável). Aqueles que apresentam a totalidade das metas préestabelecidas, portanto candidatos à remuneração variável, são submetidos a uma
avaliação de qualidade operacional, pela qual todos os processos são examinados a
fim de se verificar se todos os quesitos foram preenchidos corretamente. Além disso:
“Existe outro item, que é reclamações, ou seja, se um cliente faz uma
reclamação dentro do SAC, dentro da ouvidoria, e essa reclamação é
por mau atendimento, ou um produto vendido inadequadamente, é
79
penalizado. E a gente tem uma nota mínima. Não adianta entregar
de qualquer jeito, tem que entregar certo. Controle rigoroso pelo
gestor da agência. Se um dos gerentes não entrega, a agência não
entrega. E o gestor não ganha.”
Porém, é possível verificar que em todas as instituições há metas agressivas.
O Itaú-Unibanco, o Bradesco, o HSBC, etc. cobram assim como o Santander. Essa é
a prática de mercado. A maneira como esse objetivo é cobrado pode ser um pouco
diferente, pode haver formas diferenciadas de recompensar o seu atingimento. Mas
a questão “meta” é notavelmente um incômodo. Às vezes é o próprio funcionário que
quer se destacar e acaba se impondo um ritmo maior de trabalho. Mas é claro que
esse processo está mais agressivo que antes, muito em função de o tamanho de
uma agência ter reduzido bastante, e o número de clientes aumentado
drasticamente, mas o atendimento tem que se manter igual. O sistema evoluiu, a
forma de atender e o cliente evoluíram também. O autoatendimento já filtra bastante,
mas o dever do funcionário é atender esses clientes e tentar vender. Se eles não
vão até a agência, tem que se ir atrás deles. Isso pode dar a sensação da meta ser
mais agressiva atualmente.
No entanto, essas cobranças parecem vir acompanhadas de ações da área
de recursos humanos como avaliação de desempenho dos funcionários e,
consequentemente, o desenvolvimento de um plano de carreira, bem como medição
do clima organizacional dentro das agências, como se verifica no discurso do
mesmo entrevistado:
“Recentemente, a gente passou a ter uma avaliação semestral, que
agora eles mudaram para uma avaliação anual, que é um momento
que a gente tem pra conversar, discutir os pontos fortes, os pontos
fracos, o que melhorou, piorou. Nesse sentido foi uma coisa legal, e
é uma coisa institucional, que veio do RH. […] e a gente faz uma
avaliação de clima, pra eles poderem entender, ou seja, pra quem tá
lá em cima entender o que tá acontecendo, qual é o nosso
sentimento aqui na agência […] outra metodologia que veio do RH, é
a questão dessa avaliação de desempenho que nós temos. O
funcionário se autoavaliar e o gestor direto dele avalia o funcionário.
80
Depois é feito uma conversa aonde a gente discute o que eu
coloquei como autoavaliação e o que o meu gestor colocou como
minha avaliação, e nisso trata-se plano de desenvolvimento
individual, que coloco minhas expectativas e o que eu espero para
minha carreira e o que o meu gestor espera para minha carreira.
Então isso é muito legal, e tem surtido efeito. Antes de eu vir pra
essa agência, […] uma das coisas que eu queria era ser transferida
para uma agência próxima da minha casa. Hoje não saio mais daqui,
de jeito nenhum […] tem mudança sim.”
Para os gestores de pessoas das agências, verificou-se que no Banco do
Brasil há atualmente uma preocupação em mudar um pouco a cultura do funcionário
de forma geral, ou seja, a forma como ele se enxerga no sistema financeiro. O
funcionário deve tentar assimilar que está na área de negócios, isto é, ele é um
vendedor. Os bancários deixaram de lado as atividades propriamente administrativas
e de orientação do cliente, para se envolverem cada vez mais com sistemas
eletrônicos e com as vendas. Então, o banco tem reforçado essa condição,
procurando adequar os perfis de acordo com os funcionários. Porém, como não há
condições de buscar profissionais no mercado, é preciso se utilizar de uma seleção,
de um concurso público, ou seja, não necessariamente se contratam pessoas com o
perfil adequado que o quer. Portanto, o grande desafio nesses últimos tempos é da
transformação da cultura e uma missão até mais difícil: tentar que o funcionário se
aproxime mais ao perfil de vendas.
O BB tem um portfólio de produtos muito amplo, pois foi se adequando ao
longo do tempo à concorrência. O banco para pessoa física tem aproximadamente
um leque de duzentos produtos ou serviços para oferecer. Quando houve a fusão,
os empregados na Nossa Caixa chegaram preparados para oferecer seis ou sete
produtos e serviços. Então, a cobrança em cima do funcionário da NC foi grande,
pois ele conhecia somente os serviços básicos de uma instituição financeira. O
Banco do Brasil tinha pontos melhores do que a Nossa Caixa. Só que foi uma
aquisição, não foi uma fusão, ou seja, mantiveram-se todos os processos do BB.
Em um primeiro momento, esses funcionários da Nossa Caixa não
conseguiram
atender
às
expectativas,
primeiro
devido
ao
choque
inicial
81
propriamente dito, ou seja, o funcionário demora um determinado tempo para se
adaptar ao sistema que irá utilizar, ao tipo de equipamento que mudou, deve passar
a conhecer o leque de produtos que tem que oferecer aos clientes, como é possível
perceber no discurso abaixo:
“Como você vai se sentir confortável em atender um cliente se você
não conhece em detalhe, por exemplo, um título de capitalização, ou
uma coisa mais complexa, que demandaria uma especialização
melhor, como um plano de previdência, que tem uma série de
nuances, de detalhes dentro dele, que não é lendo um manualzinho
no final do dia que você tem condição de conversar sobre um plano
de previdência com o cliente. Então foi muita informação ao mesmo
tempo, e de cobrança em cima desses funcionários. Eles não tiveram
tempo hábil para se preparar […] a sinergia esperada, tanto de
negócios, quanto integração de pessoas, de recursos […] acabou
não acontecendo exatamente de acordo com o que foi previsto.”
4.4.3. Sobre o processo de contratação:
No banco Santander é possível inferir, pelas entrevistas, que não houve
mudança após a fusão, ou seja, manteve-se a política existente no banco, que não
era muito diferente da política do banco ABN Amro Real. Inicialmente o processo era
híbrido, ou seja, contratações poderiam partir tanto interna como externamente.
Atualmente, o foco de atuação está voltado para priorizar a movimentação interna,
ou seja, com exceção de necessidades específicas, todo processo passa
obrigatoriamente por uma publicação interna onde todos têm acesso e podem se
candidatar, no caso de evolução profissional e de carreira, mediante um programa
chamado Mobilidade Interna. Quando não se encontra o profissional, utiliza-se
consultorias que fazem o recrutamento, isto é, a busca de profissionais do mercado
no próprio setor financeiro, mediante a troca de emprego entre as instituições
existentes no País, como é possível perceber no discurso do entrevistado abaixo:
“E como o mercado está aquecido, há muita troca entre os bancos.
Fora do sistema é muito difícil a adaptação. Quando é posição
comercial, que atua na agência, o importante é ter experiência e
82
contato com o mercado. Geralmente se procuram profissionais na
concorrência, o que acaba inflacionando o mercado, e tem que pagar
mais […] e quando acontece isso, tem que levantar a remuneração
interna, porque senão se acaba perdendo o profissional. […] tem que
estar sempre olhando o mercado.”
O Banco do Brasil realiza concurso público com o objetivo de constituir
reserva de pessoal para suprir as vagas decorrentes do fluxo natural de saídas de
funcionários. Os concursos são regionalizados e a convocação obedece à
classificação na microrregião em que o candidato se inscreveu, de acordo com o
edital de abertura da seleção, observado o prazo de validade do concurso. O cargo
inicial, que exige ensino médio completo como escolaridade mínima, é o de
Escriturário, como se pode inferir do depoimento a seguir:
“O sujeito faz algumas provas como Matemática Financeira,
Informática,
Inglês,
Redação,
Conhecimentos
Bancários,
Atualidades, etc. Ele faz uma prova, entra nessa posição mais baixa
de Escriturário e depois de dois anos ele pode começar a galgar
novas posições. Atualmente, como tem uma questão geracional
muito forte, eles acabaram baixando essa trava em alguns momentos
para um ano, pois depois de um ano a pessoa quer ganhar mais e já
tem proposta de outros lugares, pois geralmente tem uma formação
muito boa, e o banco acabou flexibilizando um pouco. Isso ocorria
em ambos os bancos, e praticamente se manteve.”
4.4.4. Sobre o processo de treinamentos:
Percebe-se que o Banco Santander investe nesse aspecto, sendo
considerado como referência na disponibilização de verba para o desenvolvimento
de pessoas, independente do segmento de atuação. Disponibiliza aos funcionários
cursos a distância e presenciais. Os cursos online (a distância) são para todos os
funcionários, que podem escolher o que querem fazer, dentre as opções prédeterminadas. Já os treinamentos presenciais são feitos sob demanda das áreas,
mas não são para todos os empregados, somente para os definidos por avaliações e
83
baseados no orçamento anual do departamento, ou seja, exclusivamente para quem
tem avaliação acima da média.
No
tocante
aos
treinamentos
específicos
para
a
transformação
organizacional, conclui-se das entrevistas que não houve uma preparação
adequada, ou seja, houve apenas algumas frentes de trabalho para os impactos
decorrentes da fusão, apesar de na área de treinamento ter havido foco exclusivo na
capacitação, com o objetivo de uniformizar o conhecimento e treinar todos os
colaboradores em novos produtos e serviços. Na área de RH havia reuniões
envolvendo profissionais, tanto do Santander quanto do ABN Amro Real, para definir
e mapear todos os processos da área, ou seja, como funcionava em cada um dos
bancos, além de levantar as boas práticas do mercado, para esse grupo poder
definir a nova forma de existir do banco, que teoricamente não seria nem ABN Amro
Real nem Santander, seria uma terceira forma. Mas verificou-se que o real
aprendizado foi na prática diária:
“Treinamento para a mudança não houve, a coisa foi acontecendo
porque a atividade continua, tem que tocar o dia a dia, além de fazer
o processo de unificação. Essas diretrizes […] de certa forma, é um
processo de treinamento, a descoberta de levantar um cenário e
definir o que vai fazer com determinado processo. O ideal é quando é
feito de uma forma tranquila […] é difícil ter que parar todo mundo
para fazer um trabalho específico. Dependendo de cada gestão,
acaba tendo somente workshops para planejar trabalho.”
Nas agências, por outro lado, a preparação para as transformações, segundo
os entrevistados, deixou a desejar, principalmente na implantação dos novos
sistemas. Apesar de haver treinamentos online, a mudança foi drástica,
principalmente da incorporação do Banespa com o Santander, onde se trabalhava
em um sistema de máquina de escrever nas agências, em 2001. Quanto ao ABN
Amro Real também não foi muito diferente, como mencionado abaixo:
“A mudança veio igual a uma enxurrada. Então a gente não teve
tempo hábil para ser preparado como deveria. Eu vou falar um
português simples: nós fomos jogados. Se vira, corre atrás. O banco,
84
em si, colocou uma metodologia de treinamento online, em que a
gente tinha que entrar no computador, tinham os treinamentos em
que davam umas situações (um curso didático), mas não está ali
representando o dia a dia mesmo. Ainda mais nós que trabalhamos
com uma diversidade de produtos muito grande. Os cursos eram
extensos e a gente acabava não tendo tempo hábil para concluí-los
[…] ficamos uma, duas semanas em treinamento fora da agência,
fora do atendimento e não era suficiente para aprender todas as
ferramentas. Então um número maior de treinamentos presenciais,
uma agência-piloto para que a gente pudesse fazer o dia a dia não
aconteceu.”
A urgência em terminar os cursos no expediente de trabalho, ao mesmo
tempo em que se deveria atender os clientes e fazer treinamentos no final do dia, foi
uma experiência muito sofrida para os funcionários. Situações em que eles se
deparavam com clientes em sua mesa e não sabiam como manusear o sistema
tecnológico para as funções mais corriqueiras e não terem como obter a informação
completa geravam momentos estressantes que, por outro lado, fizeram com que
eles criassem soluções pessoais e aprendessem a sair de situações complicadas do
dia a dia.
No Banco do Brasil existem muitos treinamentos internos, por exemplo, o
gerente de marketing é considerado tão bom que vai dar treinamento de
Comunicação para os demais funcionários do banco. Não existia contratação de
uma empresa para aplicar treinamentos. Já na Nossa Caixa se contratava muitas
empresas de fora. E essa diferença acabou gerando conflitos internos, como é
possível identificar abaixo:
“A pessoa que vinha da Nossa Caixa estava mais antenado com o
mercado. Ele já estava em São Paulo e acabava participando de
todos esses cursos. E a Nossa Caixa acabou investindo bastante em
MBAs. Em 2009, teve mil pessoas aproximadamente com o banco
bancando em até 80%, com uma política que era inversamente
proporcional ao salário. E isso deixava o funcionário em um nível
melhor. No Banco do Brasil poderia até pagar 100% de um MBA,
85
mas os treinamentos em si são muito internos, certificações internas
e Ensino a Distância. O cara na Nossa Caixa tinha 150 treinamentos
ao longo da carreira dele e quando chegou no BB, para se cadastrar
no sistema interno de carreira, o próprio sistema não aceitava esses
treinamentos. Só aceitava os treinamentos dados internamente.
Apesar de ter todos os treinamentos, como eram externos, não
houve um reconhecimento no Banco do Brasil.”
O grande desafio do banco era colocar em prática os treinamentos, porque há
uma demanda prioritária, que é o cumprimento de metas. E com essa exigência
cada vez maior, e a concorrência cada vez mais acirrada também entre as
instituições financeiras, não tem como não direcionar o foco na busca pelo resultado.
Porém, o banco tem tomado algumas atitudes em relação a isso. Foi colocada, em
acordo de trabalho, uma carga mínima de treinamento presencial para os
funcionários, ou seja, pelo acordo tem que se destinar 30 horas semestrais ao
treinamento para seus funcionários. Caso isso não seja cumprido, o gestor é
penalizado. É mediante esses treinamentos que o funcionário faz um plano de
capacitação, desenvolvimento, como é verificado no depoimento abaixo:
“O funcionário faz o seu plano de desenvolvimento, e seu gestor, na
medida do possível, vai tentar direcionar isso. Nos momentos em que
eu passei em área negocial, era muito difícil cumprir esse plano. Os
períodos que eu fiquei em área meio e em auditoria, consegui ter
uma formação melhor, cumprir meu plano de desenvolvimento […]
Nestes últimos 3 anos, consegui fazer o maior número de
treinamento presencial, que o banco incentiva essa parte também.
Então o impacto tá muito relacionado à localização do funcionário no
momento, se ele tiver na linha de frente dificilmente ele irá conseguir
[…] as exigências são cada vez maiores e, para que você consiga
atender essas exigências, você precisa dedicar um maior tempo ao
trabalho.”
O acordo de trabalho em vigor no BB e a implantação do ponto eletrônico,
segundo o mesmo depoente, contribuíram para que, nos últimos anos, os
86
funcionários conseguissem se adequar melhor à nova sistemática, melhorando até
suas situações familiares e pessoais. Isso porque passaram a ter horário para entrar,
sair do banco e para almoçar, incluindo nesse horário a capacitação e o treinamento,
eles passaram a ter um acompanhamento que respeitasse suas funções e
necessidades profissionais e pessoais.
No
tocante
aos
treinamentos
específicos
para
a
transformação
organizacional, também se conclui das entrevistas que não houve uma preparação
adequada, apesar de terem sido utilizadas consultorias renomadas. Acreditou-se
que a transformação seria de forma tranquila, ou seja, só uma questão de “virar a
chave” no dia e que tudo iria acontecer automaticamente, continuando em harmonia;
com isso, acabou sendo deixado de tomar algumas precauções, como se verifica na
fala:
“Apesar de o banco ter tido preocupação, ter pedido apoio,
contratado essas consultorias todas, acho que eles não estavam
preparados e a coisa acabou não ocorrendo da forma como eles
esperavam. Pelo fato de o pessoal que encabeçou tudo isso, não ter
tido toda preparação, obviamente isso desencadeou que o restante
dos gestores, em suas unidades, também não recebesse um
treinamento adequado.”
Para esse depoente o treinamento não foi suficiente para que os funcionários
pudessem enfrentar o choque cultural causado pela fusão. Segundo ele, quem tinha
mais dúvidas eram os empregados do banco incorporado, mas os do BB também
tinham preocupação, pois o banco tinha o compromisso de manter os cargos. O
espaço de tempo foi muito curto e, além disso, mesmo nessas reestruturações, o
banco estava focado somente no resultado.
“O gestor tem que se virar com a ferramenta que tem disponível.
Então você não está recebendo orientação direta nesse sentido do
que está fazendo. Você tem que ter o resultado tal e as outras coisas
você tem que ir administrando, você fica responsável. Só que não
existe um treinamento específico pra esses gestores, para que eles
enfrentem
esse
tipo
de
situação.
Então
cada
um
acaba
87
administrando conforme melhor convier e nem sempre é da forma
mais adequada, mais convencional.”
Houve uma definição de quais agências da Nossa Caixa iam se transformar
em agências do BB. Para isso, desenvolveu-se um treinamento com um conceito de
agência madrinha, que apadrinhava a outra que seria incorporada. Faltando três
meses era feita uma mescla dos profissionais, para aprenderem as novas rotinas e
receberem os treinamentos básicos dos produtos e dos serviços. Em 10 meses
transformaram-se em torno de 700 agências, ou seja, foi um trabalho muito forte. O
consumidor ficou um pouco desorientado nesse processo, pois, diferentemente do
Santander e o Banco ABN Real, o cliente Nossa Caixa quando menos percebia já
estava recebendo um cartão do BB, sem nem saber o que estava acontecendo.
4.4.5. Sobre carreiras:
No Banco Santander, as entrevistas apontam que não houve mudanças após
o processo de fusão com o ABN Amro Real, pois essa era a sua prática também, a
da meritocracia. Todos os negócios no interior do banco têm uma carreira, que pode
ser vencida de acordo com a oportunidade e com a disponibilidade de vagas, que
são divulgadas para todas as pessoas se candidatarem. O volume de
aproveitamento interno é grande, representando uma evolução na carreira. Dentro
do banco há uma cultura de mobilidade interna e internacional também. Há
atualmente uma prioridade em se preencher as vagas por pessoas de fora da área
(podendo também ser preenchida dentro da própria área), para que o gestor possa
ter conhecimento dos empregados que têm capacitação, interesse em participar e de
iniciar negócios na sua área, mesmo trabalhando em outro departamento. A carreira
é aberta dentro da instituição.
Já no Banco do Brasil, o funcionário começa trabalhando em uma agência, e
passados os 90 dias de experiência já pode galgar novos cargos. Em tese, qualquer
concursado do banco pode chegar ao cargo de presidente. Um concursado que
comece a trabalhar como escriturário, tem condições de assumir rapidamente a
gerência de uma unidade do BB, dependendo exclusivamente de seu desempenho.
Há possibilidade também de se obter transferências para setores específicos para a
sua área de formação profissional.
88
Para estimular a qualificação profissional, há adoção de um programa de
talentos e oportunidades, em que ficam registrados a formação e os cursos de
especialização concluídos pelo funcionário. Assim, quando uma oportunidade em
um departamento do banco surge, esse programa é capaz de direcionar quem é o
mais apto a ocupá-la. Vai competir por meio de um sistema de pontuação que
analisa o currículo, algumas certificações feitas dentro do banco, a trajetória no
interior da organização. E entre as pessoas que mais pontuam é feita uma seleção.
O programa também concede bolsas de estudo para graduação e pós-graduação e
para a Universidade Banco do Brasil.
Porém, na Nossa Caixa havia um sistema de carreira que era relativamente
complexo, como é descrito abaixo:
“Na NC havia cargos e funções. Por exemplo, um funcionário poderia
ter o cargo de técnico em análise de informática, mas sua função era
de gerente de departamento de informática. Você era uma coisa e
estava em outra coisa. No Banco do Brasil, se você perder seu
cargo, imediatamente você volta ao cargo mais baixo de Escriturário
– como se fosse um auxiliar administrativo. E na Nossa Caixa não,
você voltava para seu cargo anterior. Isso deu um choque entre os
dois bancos, pois um funcionário que vinha da NC que era
engenheiro e estava gerente do departamento de engenharia, tinha
um acumulado de história de salário. Vamos supor que o Escriturário
do BB ganhasse 2 mil reais por seis horas. Esse funcionário no
exemplo, se perdesse todos os benefícios da função dele, ele podia
virar Escriturário no Banco do Brasil com seis horas de trabalho,
ganhando 15 mil reais. Porque ele carregava todo o histórico dele na
Nossa Caixa. Então isso causou um estresse e ainda vem causando
dentro do BB, pois eles absorveram uma gama de funcionários que
preferiam ficar em uma posição mais baixa, trabalhando seis horas
por dia e ganhando seis vezes mais que o colega do lado. Pois se
assumissem uma posição mais alta, ganhariam um pouco mais só e
teriam mais trabalho. Isso acabou criando um problema que é muito
difícil administrar.”
89
Na Nossa Caixa, o funcionário era demissível. E se demitia muito. Por
exemplo, em 2007, houve uma demissão de aproximadamente duas mil pessoas por
falta de performance. Isso era a contrapartida, ou seja, o empregado tinha um
incremento salarial bom que não perdia, mas poderia ser demitido sem justa causa.
E no Banco do Brasil o nível de demissão sem justa causa era muito baixo. Então, o
funcionário ficava com o salário muito baixo, mas não era demitido. E até hoje é
assim, gerando um problema de cultura. Na época do processo de fusão ficou
evidente que o empregado do BB estava sempre tentando se fortalecer, para não
voltar para uma posição muito baixa, mas, ao mesmo tempo, não tinha medo de
cometer um grande erro, porque não seria demitido. E o inverso ocorria na Nossa
Caixa. Então tinha uma vantagem e uma desvantagem de cada lado.
4.4.6. Sobre a política de remuneração:
No Banco Santander se pratica Remuneração Fixa, Remuneração Variável,
Remuneração Variável de Longo Prazo (em que o banco concede ações a
determinados empregados). Dependendo do nível hierárquico, disponibilizam-se os
três modelos. Para níveis abaixo de Diretoria, só Remuneração Fixa e Remuneração
Variável. Nota-se que o controle do pagamento de remuneração variável ficou mais
severo após a crise imobiliária em 2008, ou seja, a legislação no Brasil passou a
obrigar o banco a reportar esse tipo de pagamento. Então, os bancos começaram a
fazer deferimento de ações, isto é, pagar em ações vinculadas ao resultado de longo
prazo (essa modalidade de pagamento variável é exclusiva para o nível de Diretoria
para cima).
Há duas formas de Remuneração Variável: a PLR (Participação nos Lucros e
Resultados) que é atrelada ao lucro líquido do banco e negociada com o sindicato a
cada convenção coletiva; a outra forma é: para área comercial é atrelada à
produção, ou seja, há metas mensais individuais e coletivas de vendas de produtos,
de atendimento, etc. e para área administrativa há um bônus anual, que também
está atrelado ao resultado do banco, mas leva em consideração o quanto está
direcionado para cada área contribuir com esse resultado. Porém, nesse caso, há
subjetividade na avaliação do gestor, o que pode gerar certo desconforto no valor
dessa remuneração.
90
Na fusão com o Banespa houve necessidade de se desenvolver um plano de
ajuste de remuneração dos empregados, que durou três anos para se concluir, pois
havia diversas faixas de remuneração para o mesmo cargo, muito diferente da
praticada pelo Santander. Houve inclusive planos de demissão exigidos pelo próprio
Banespa, por haver condições muito diferentes de salários, principalmente por se
tratar de um banco estatal. Um exemplo era o plano de previdência que
complementava o salário dos funcionários desse banco. Muitos desses estavam em
tempo de aposentadoria e, até para incentivar sua saída, foi desenvolvido o plano de
demissão voluntária.
Já com a fusão com o ABN Amro Real, essa política manteve-se praticamente
inalterada, havendo apenas equalização salarial em alguns casos, como podemos
identificar mediante o discurso abaixo:
“Houve uma comparação entre os bancos Santander e Real. Eram
bancos apartados, com políticas apartadas, que concorriam entre si.
Mas depois a gente sentou na mesa para ver como eram as políticas
de remuneração, as tabelas de pagamento, e era tudo muito
parecido […] com o Real, praticamente não houve nenhuma
demissão
em
função desse
processo.
Nada fora de
uma
reestruturação normal, de ter que desligar alguma área, algumas
pessoas.
Nenhum
movimento
de
demissões,
como
foi
anteriormente.”
No Banco do Brasil, de acordo com o edital do processo seletivo, a
remuneração inicial oferecida corresponde a R$ 1.132,80 para uma jornada de
trabalho de 30 horas semanais. Ao vencimento básico, é acrescida uma gratificação
semestral, paga mensalmente, e que eleva o salário para R$ 1.413,10.
A política de remuneração básica era muito parecida entre a Nossa Caixa e o
Banco do Brasil. Há pagamento referente à participação nos lucros e resultados,
tendo uma parcela paga todo semestre, ao contrário das empresas que costumam
efetuar o pagamento uma única vez ao ano. No caso do BB, o valor pago é muito
maior do que era na NC, pois é vinculado à performance do banco, e como o banco
vem dando resultados excepcionais, é muito comum o funcionário receber seis, sete
91
salários adicionais. Em alguns casos avalia-se a performance individual também. No
caso das agências tem uma espécie de Balance Scorecard, um painel de resultados,
capturando a performance da agência, amarrando com a performance individual,
dando remuneração variável.
4.4.7. Sobre a política de incentivos/benefícios:
No Banco Santander há algumas campanhas pontuais de vendas, que
acontecem raramente, dependendo muito do cenário e da necessidade de alavancar
um determinado produto, fazendo parte da estratégia específica do produto e não da
política de remuneração do banco. Os benefícios oferecidos aos empregados
garantidos pela convenção coletiva são: benefícios de refeição, alimentação,
transporte, assistência médica, odontológica, previdência privada, academia, etc. É
padrão para todos os bancos. Raros há que não cumprem exatamente o que está
estabelecido com o sindicato, ou seja, que pagam um pouco mais, porque no
mínimo tem que cumprir o estabelecido, como se pode verificar no discurso abaixo:
“Sempre se olha o mercado, e analisa o quanto sobe, o quanto
desce, o quanto a gente ganha ou o quanto a gente perde com o que
estamos oferecendo, não estando além do que deveria, nem
perdendo […] mantendo a competitividade em retenção e atração
dos funcionários.”
Os benefícios foram alinhados após a fusão e seguiu-se o mesmo conceito
que o banco fez para os seus produtos e serviços, isto é, ter o melhor dos dois
bancos.
No Banco do Brasil há benefícios como auxílio-creche, vale-refeição, cesta
alimentação, participação em programas de assistência social e até uma 13ª cesta
alimentação, que chega junto com o 13º salário no final do ano, tendo direito
também de se ausentar do trabalho cinco vezes ao ano e ter essas faltas abonadas.
Há também demais benefícios importantes, como descritos no discurso abaixo:
“Tem o plano de previdência do banco – Previ – no qual o pessoal
mais antigo não paga nada faz anos. Foram aplicando tanto dinheiro
92
e ganhando tanto dinheiro, que já não paga nada há muitos anos.
Tinha também benefícios de cursos universitários. No BB há a
possibilidade de carreira no exterior. Para os jovens isso é muito
interessante.
Se
ele
tiver
outro
idioma,
e
tiver
um
bom
relacionamento, pode ir para outro país. Ele acaba olhando esses
benefícios indiretos. Ele tem uma certa tranquilidade, que não vai ser
demitido, pode ter MBA pago, ter curso de inglês pago, ter
certificações, e também possibilidade de ir para o exterior. Já na
Nossa Caixa tinha menos benefícios, não tinha possibilidade de ir
para o exterior, por exemplo. A NC começou a mudar isso muito
tardiamente, mas também por uma questão de cultura. O funcionário
da NC vestia muito a camisa, mas não era preocupado com carreira,
em crescer no emprego.”
4.4.8. Sobre a relação com o sindicato:
No Banco Santander pode-se perceber que os primeiros anos após a fusão
com o Banespa foram de conflito e confronto, até por conta da proximidade com o
sindicato e do número dos sindicalizados que faziam parte da organização. Durante
muitos anos o sindicato atuou fortemente, fechando as portas do banco, não
deixando os funcionários entrarem para o trabalho. Nos últimos anos é que, devido a
vários acordos que foram realizados, houve uma diminuição do embate. A
negociação não foi tão simples, pois havia negociação da coletividade, porém com
acordos específicos para o Santander, como não demitir, pagar algum benefício
complementar, etc. Após o processo de fusão, houve um programa de demissão
voluntária, pelo qual o banco pagava determinado número de salários de acordo
com o tempo de casa do empregado, mantinha assistência médica e pagava
programas de outplacement (recolocação no mercado de trabalho). Nessa última
fusão, foi um processo mais organizado. Houve uma fusão praticamente ao mesmo
tempo em que o ABN Amro Real estava fazendo com o Santander, quando o Itaú
também unificou com o Unibanco. Então, o sindicato já estava mais familiarizado
com essa situação. Quando não há um volume muito alto de demissões, o sindicato
não tem muito poder de atuação.
Porém, o sindicato passa a se tornar um pouco fragilizado com isso, pois com
um número maior de bancos, acaba tendo uma menor força na negociação, ou seja,
93
é mais difícil de impor uma condição de trabalho desejada. Por isso, ao longo do
tempo o sindicato vinha exigindo dos bancos uma maior proximidade, criando-se
agendas com mesas temáticas para colocar em discussão os temas de interesse de
ambas as partes (empresa e empregados) e tornar mais visível para os sindicatos a
linha de atuação dos bancos.
No sistema financeiro, a presença do sindicato é mais evidenciada na época
de campanha salarial, ou seja, uma presença não tão próxima no restante dos dias.
Mesmo com as notícias que saem nos jornais sobre assédio moral, nada é feito para
defender os interesses do funcionário, como, por exemplo, reivindicando metas
menos abusivas. A importância do sindicato se dá para os empregados
principalmente pela negociação sobre a remuneração variável, de acordo com o
discurso abaixo:
“Acho que a única coisa que difere esse sindicato dos demais é que
é um sindicato forte, quando eles resolvem fazer paralisação, fazer
greve, eles vão pra cima e vão mesmo! Essa última campanha
salarial, que foi no final do ano passado, nós da instituição tivemos
diversos problemas no pagamento de PLR, porque o banco tinha
maquiado o balanço. Comprou o Real, e aí não deu lucro, então nós
acabamos não tendo o teto da PLR 2 anos seguidos. Só nesse
último ano o sindicato finalmente conseguiu e o teto foram 2,2
salários de PLR.”
Para os funcionários do Banco do Brasil há um entendimento que as pessoas
que representam o sindicato não são pessoas que estão preparadas, que não estão
qualificadas. E aquelas que estão na linha de frente do sindicato, que visitam as
agências, são vistas como pessoas que não querem trabalhar:
“É mal visto, porque não quer trabalhar, e vem trazer alguns tipos de
reivindicação, no dia a dia, de coisas totalmente desconexas, sem
importância, não preocupadas com o bem-estar total da categoria, ou
com o futuro da categoria em si. Eles vêm trazer algumas questões
de uma forma muito agressiva e até mesmo prepotente, arrogante.
Então, na hora que chega pra conversar com o gestor, eles colocam
94
algumas questões desnecessárias […] no sindicato, especificamente
essa semana, aconteceu uma situação interessante. Foram reclamar
porque não queriam que os funcionários da Nossa Caixa fossem
obrigados a fazer o mínimo de 100 autenticações por dia,sendo que
os funcionários do Banco do Brasil, que estão há mais tempo lá,
fazem uma média de 300 a 400. […] Nós já passamos um ano de
transição, então já foi um período de adaptação. Então andou
criando atrito essa semana. Então você não pode bater de frente
com eles, você tem que procurar conciliar e mostrar pra quem está
representando o sindicato, o que você tem feito. É uma questão de
habilidade no tratamento com eles.”
Em outro depoimento é possível verificar a atuação do sindicato no processo
de fusão:
“O sindicato apoiou o processo, porque eles tinham medo que o
comprador fosse o Santander, que já tinha todo aquele histórico do
Banespa. Então acharam que era mais vantajoso ser o BB.
Acabaram apostando um pouco nisso. Vários políticos, na época da
fusão entre os dois bancos, eram do BB. Então esse pessoal tem
uma relação intrínseca com o poder. E usavam esse canal para
negociar,
então
as
negociações
se
davam
nas
instâncias
governamentais […] e como só houve demissões voluntárias, o
discurso do sindicato era: pessoal da Nossa Caixa, eu garanti que
ninguém ia perder o emprego. Sei que está difícil, mas pelo menos
isso eu garanti.”
4.4.9. Sobre a rotatividade:
No Banco Santander é possível afirmar que são elevados em torno de 12%
dos funcionários. Desse percentual, aproximadamente 50% são voluntários, e as
razões colhidas por amostragem nas entrevistas de desligamentos relatam que
ainda há insegurança sobre o futuro (instabilidade), em função de o banco ter uma
política comercial agressiva, de cobrança por resultado. A carga de trabalho nas
agências ficou maior após o processo de fusão. Antes havia uma pessoa para
95
desenvolver uma determinada atividade e outro funcionário que conferia.
Atualmente, a mesma pessoa faz e tem que conferir. E isso reflete diretamente nas
relações pessoais, pois o empregado fica mais nervoso, mais estressado. E deve-se
levar em conta que agora as pessoas têm que cumprir obrigatoriamente a jornada de
trabalho, não existindo mais possibilidade nenhuma de fazer hora extra no banco.
Isso acaba gerando estresse dentro da organização, como se pode verificar abaixo:
“Tinha bastante estresse, tanto na administração central, quanto na
rede de agências. Não foi o meu caso, fiquei lá muitos anos e tenho
um perfil meio „rapidinho‟ de resolver as coisas. Gosto das coisas
dinâmicas. Era um banco que não trabalhava com horas de
planejamento, não era um banco que não pensava muito antes de
fazer, ele pensava fazendo, pensava fazendo. Então, para muita
gente, soava uma certa desorganização. Mas era o modo de o banco
espanhol funcionar e acabava saindo na frente de outros bancos na
questão inovação.”
No Banco do Brasil, a rotatividade é baixa. Apesar de também ter metas muito
agressivas. O mercado de banco passou a ser considerado commodity, pois o
produto que há em um banco, existe em todos os outros. E a escolha do cliente recai
sobre atributos que não são facilmente vendáveis, como o atendimento, o
relacionamento, etc. E isso criou uma condição de trabalho no banco muito difícil. O
nível de absenteísmo por estresse atualmente é altíssimo. No caso do BB, se o
funcionário não atingir a meta ele é “descomissionado”, ou seja, tem seu cargo e
salário diminuídos, significando uma perda salarial absurda.
Muito tem se desenvolvido para contornar essa situação, como fica claro no
discurso do depoente a seguir:
“Quando o banco perdeu a famosa conta movimento há anos atrás e
os funcionários começaram a ser cobrados sobre resultados e venda
de produto, eu lembro que o índice de suicídio de funcionários do
banco cresceu assustadoramente. Doença mental, muitos casos. E
nos últimos tempos, a gente tem visto uma redução significativa
nesse sentido. Há dez anos o número de funcionários afastados por
96
depressão era uma coisa assustadora. Agora, nos últimos três anos,
se houve, foi um ou dois casos. […] A questão da redução da jornada
de trabalho […] e o programa de qualidade de vida no trabalho tem
ajudado bastante. […] Por exemplo, aqui na agência para qualidade
de vida, eles (os funcionários) preferiram que fosse feito ginástica
laboral a cada 15 dias e quick massage a cada 15 dias também,
alternando. Tem agências que pegam uma parte dessa verba e
compra frutas, que ficam disponível na copa. Ou senão contrata
alguém para dar palestra, um profissional da área. Isso tem ajudado
bastante.”
Finalmente, quanto ao suporte dado pelo departamento de RH às demais
áreas do banco, principalmente às agências, no Santander foi verificado que há um
investimento em tecnologia, desenvolvendo um portal na intranet específico de RH
para os funcionários (desde o caixa da agência, até um executivo na área
administrativa) se relacionarem, ou seja, possibilitando fazer sua própria gestão de
forma automática, como seu desenvolvimento, seu treinamento, agendamento de
férias, candidatar às vagas abertas, permite também ao gestor fazer todo o processo
de promoção, avaliação, etc. Isso dá maior autonomia para os gestores. É o
autoatendimento do cliente interno.
Mesmo o banco se mostrando avançado também em termos dos modelos de
gestão de pessoas adotados, não é possível colocá-los em prática nas agências, ou
seja, os gerentes têm os programas, mas não conseguem no dia a dia implantar e
ter as iniciativas desejadas, pois têm os clientes para atender e as metas para
atingir. Apesar de terem os empregados como agentes da estratégia, eles mesmos
são quem tem que vender os produtos e serviços. É possível notar nos discursos de
gerentes de agências que é sentida uma ausência da área de RH e um certo
distanciamento de suas políticas. A área de RH não teve uma presença efetiva no
processo de fusão e aquisição e é mais notada pelos serviços de avaliação e apoio,
enquanto o gestor direto preza pela produtividade e resultado.
Após a fusão, mediante as entrevistas, pôde-se perceber uma relativa
melhora, ou seja, adoção de algumas políticas que eram utilizadas no ABN Amro
Real, mas que não eram utilizadas originalmente no Santander, favorecendo os
97
funcionários. Atualmente também se pode verificar um plano de carreira com mais
clareza no banco, bem como a incorporação de novos benefícios. Porém, acreditase que pode haver melhorias, porque ainda existem duas culturas que estão se
“acomodando”, e, portanto, existem expectativas diferentes.
Quanto ao suporte dado pelo departamento de RH às demais áreas do banco,
principalmente às agências, no Banco do Brasil foi verificado que há um
investimento em tecnologia, mediante um sistema chamado de Radar, no qual são
elencados vários atributos, como clima organizacional, satisfação dos clientes, nível
de inadimplência, reclamações, etc. das agências. Depois é feito um cruzamento
com a média de todas as agências da mesma região. Para todos os itens que têm
desvios-padrão em relação a essa média geral são desenvolvidas análises cruzadas
para se verificar o que está ocorrendo e atuar em cima disso. Porém, esse sistema
funciona muito em São Paulo, mas em outros Estados não, ou seja, é parcial, não
ocorrendo no País inteiro.
O papel do RH é visto como positivo, mas também é difuso, com
particularidades ocorrendo somente em São Paulo, deixando a desejar em outros
Estados.
4.5. Síntese do capítulo
Nesse capítulo ocorreu a análise de conteúdo de todas as entrevistas
transcritas. Inicialmente foi realizada uma primeira análise do perfil dos respondentes
e, após, foram realizadas as análises dos discursos dos profissionais, tendo como
referência os processos da área de recursos humanos. Assim, os conteúdos foram
analisados e correlacionados com o referencial teórico.
A seguir, nas conclusões, realiza-se um aprofundamento dos estudos,
mediante a análise de conteúdo de todas as entrevistas transcritas, de forma
correlacionada com o referencial teórico dos capítulos anteriores.
98
CONCLUSÕES
O objetivo central desta pesquisa foi investigar o impacto provocado nos
procedimentos de recursos humanos utilizados no Banco Santander e no Banco do
Brasil, pelo processo de fusão e aquisição ocorrido nesses estabelecimentos.
Acredita-se que os conceitos de transformações organizacionais, evolução
dos modelos de recursos humanos, foram amplamente discutidos e apresentados
sob várias perspectivas e diversos autores, o que pareceu ser forma adequada para
compreender, explicar e dar significado aos fatos estudados, cumprindo assim um
objetivo específico, que era de realizar uma revisão da literatura sobre o assunto. De
uma maneira ampla, verificou-se que o olhar do trabalho e das pessoas em suas
trajetórias profissionais no sistema financeiro é mais conformista e adaptável às
mudanças. Na perspectiva das pessoas entrevistadas e de acordo com a sua
posição profissional, idade e renda, foram detectadas diversas concepções:
favoráveis e desfavoráveis aos processos de reestruturação; alguns veem as
mudanças como oportunidade para o desenvolvimento e crescimento profissionais, e
outros, como ameaça; raras são as sinalizações para o que seria um processo
diferente de inovação organizacional nos bancos, com maior legitimidade social e
coletiva.
Teve-se também como objetivo específico compreender a evolução do
sistema financeiro nacional, seu papel na sociedade, mediante sua forma de gestão
e seus impactos nos trabalhadores, bem como a relação com os sindicatos. Nesse
aspecto, constatou-se que, conforme citado anteriormente, por um lado houve a
redefinição de estratégias de mercado mas, por outro lado, houve a adoção de
novas técnicas de gestão da mão de obra. Também se visou analisar as
características do setor bancário, mediante pesquisa desenvolvida pelo DIEESE,
baseado em algumas questões críticas, principalmente relacionadas à alta
rotatividade dos bancários com pouco tempo de empresa.
O terceiro e último objetivo específico foi analisar a política de recursos
humanos do Banco Santander e o Banco do Brasil, mediante entrevistas com
gestores de agências/unidades de negócios e também com profissionais da área,
buscando conhecer como são os processos de RH e avaliar os impactos dessas
mudanças organizacionais na gestão de pessoas, se aproximando, dessa forma, do
estudo de casos múltiplos comparativos. Em termos gerais, em relação ao
99
Santander, o que se percebe é que, apesar da diferença de cultura entre o Banespa
e o Banco Santander, tecnicamente para fazer a fusão foi mais simples do que a
fusão com o Banco ABN Amro Real, porque a decisão da organização espanhola
fora de assumir o Banespa, utilizando as regras e todos os sistemas que o
Santander já tinha, que eram todos mais evoluídos.
Já na fusão com o ABN Amro Real, houve uma decisão de comparar as
rotinas de ambos os bancos em todos os setores, e decidir qual das duas
prevaleceria, o que seria melhor para o negócio, ou seja, utilizando-se um pouco das
experiências dos dois grupos de profissionais. Esse processo, portanto, foi um pouco
mais demorado. Em termos de RH, prevaleceu como política a do Santander, mas
quanto à prática (a forma de atuação dos profissionais), preponderou a do Real, que
é reconhecida como mais flexível e que tornou um pouco mais dinâmica a gestão
das pessoas. O Santander era considerado mais austero, mais regulado, mais
focado. Já o ABN Amro Real era um banco de relacionamento, que não tinha tanta
burocracia, que dava uma autonomia maior para o funcionário na agência. A fusão
também abrandou um pouco essa visão mais burocrática do Santander, que
internamente trouxe muitos ganhos.
As fusões, em termos de negócio, foram muito boas para o banco Santander,
principalmente a compra do Banespa. Para os funcionários, no caso do Banespa, o
ponto negativo foi o número muito elevado de demissões, e o ponto positivo seria o
aumento de oportunidades internas, em função da grande quantidade de pessoas
que saíram. No caso do ABN Amro Real, a diversidade trazida pelas duas culturas é
muito boa para o negócio e para o funcionário. Aumentaram as oportunidades e
enriqueceu essa relação dentro da própria empresa. Ao invés de piorar o clima,
houve um enriquecimento, porque as pessoas que eram pares em bancos distintos
estão agora trabalhando em conjunto, complementando um ao outro. Raros foram os
negócios que tiveram que se reduzir.
Os gestores do Banco Santander acreditam que esta aquisição ofereceu
oportunidades significativas para a criação de sinergias operacionais, comerciais e
tecnológicas,
por
meio
da
preservação
das
melhores
práticas
de
cada
banco. Porém, também trouxe impactos sobre o emprego, mediante programas de
adiantamento de aposentadorias ou desligamentos voluntários, à semelhança do
que havia acontecido com os funcionários do Banespa. E, para os empregados que
100
ficaram, houve um aumento de pressão para crescimento nas vendas de produtos e
serviços, com a definição de metas diárias e individuais, com o objetivo de se
adequar à nova estrutura de custos e enfoque na nova estratégia de atuação. As
metas são estabelecidas na presidência do grupo, instalada na Espanha. A partir
daí, essas metas são divididas globalmente, até que haja uma distribuição nacional
interna, para que cheguem às agências.
Em termos gerais, em relação ao Banco do Brasil, nota-se que o banco está
mais agressivo hoje do que foi no passado, com sua lógica predominantemente
mercantil, principalmente nas agências. Essa instituição financeira fora considerada
por várias décadas como símbolo de identidade nacional e sinônimo de segurança e
ascensão profissional para os seus funcionários. O plano de reestruturação do BB,
que tinha por objetivos a redução de custo e a melhoria de resultados, para torná-lo
mais competitivo, tinha claras motivações de modernização, alterando a missão do
banco. De uma instituição que tinha como metas a concretização de objetivos
sociais e a promoção do desenvolvimento nacional, ela passou a atuar nos moldes
de uma organização privada, voltada para o lucro.
A incorporação da Nossa Caixa pelo Banco do Brasil trouxe muitas mudanças
para os funcionários dos dois bancos, principalmente aos da instituição adquirida.
Apesar disso, todos parecem ter gostado dos novos serviços e considerado que
estes ajudaram no trabalho de oferecer o melhor para os clientes, pois
apresentavam melhores condições que aqueles que a NC oferecia. Já os
treinamentos não agradaram a todos, pois, como foram oferecidos muitos novos
produtos, o tempo de preparo e a sua forma não foram avaliados positivamente.
A incorporação ao Banco do Brasil foi uma boa negociação em geral para os
funcionários da Nossa Caixa, já que o banco precisava crescer no Estado de São
Paulo, sua principal área de atuação, podendo manter muitos empregos, algo que
um banco privado em fase de consolidação muito provavelmente não manteria. Para
o governo federal foi importante também manter o BB como o maior banco do País,
e para o governo estadual foi uma excelente maneira de arrecadar fundos para
outras obras públicas, já que o governo estadual pouco investia na NC e com isso
acabava perdendo mercado para a concorrência.
Em ambos os bancos percebe-se que há políticas de recursos humanos bem
desenvolvidas, mas não há sua aplicação na prática. O foco é cumprir as metas
101
estabelecidas, não importa de qual forma. Dessa maneira, as melhores práticas de
recursos humanos acabam sendo deixadas de lado.
Deve-se comentar também que, durante o desenvolvimento desse trabalho,
os bancários em geral entraram em greve, após a quinta rodada de negociações
com a Federação Nacional de Bancos (Fenaban). A proposta patronal contemplava
reajuste de 8% sobre os salários, o que representava aumento real de 0,56%,
segundo o Comando Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro (ContrafCUT). A reivindicação inicial da categoria era de 12,8% de reajuste, sendo 5% de
aumento real. Os bancários pediam, ainda, valorização do piso, maior Participação
nos Lucros e Resultados (PLR), mais contratações, fim da rotatividade, melhoria do
atendimento aos clientes, fim das metas abusivas e do assédio moral, mais
segurança e igualdade de oportunidades.
A greve dos bancários completou mais de duas semanas e fechou 9.254
agências e centros administrativos de bancos públicos e privados em todo o País,
segundo balanço da Contraf. O número equivale a 46,1% dos
20.073
estabelecimentos. Dezessete dias depois, a Fenaban e os representantes da
Contraf chegaram a um acordo para encerrá-la.
Segundo o presidente da Contraf, a Fenaban apresentou proposta de 9% de
reajuste sobre salários, retroativos a 1º de setembro, e 12% de reajuste no piso da
categoria, que passa de R$ 1.250 para R$ 1.400 para a função de escriturário.
Também houve avanço na discussão sobre a Participação nos Lucros e Resultados
(PLR). A partir de agora, cada trabalhador poderá receber até 2,2 salários mais R$
2.800 por ano (contra 2,2 salários mais R$ 2.400).
Este foi um processo de negociação bastante longo, mas que teve um acordo
entre as partes, construído na mesa de negociação, o que pode demonstrar uma
melhoria e uma evolução nesse processo e, consequentemente, no papel da área
de recursos humanos, que parece estar querendo resolver os conflitos inerentes ao
trabalho no sistema financeiro.
Os sindicatos em geral poderão ter posturas diferentes daqui a alguns anos,
porque as relações de trabalho estão mudando: houve uma época em que havia
helicópteros para os empregados subirem nos prédios, só que isso vai mudar, o
funcionário vai trabalhar de casa, com modem, o que indica que o sindicalismo vai
ter de se adaptar a isso também.
102
Ressaltam-se algumas limitações da presente dissertação. O estudo
exploratório baseou-se em apenas duas empresas, mas se tentou desenvolver o
tema de transformações organizacionais e gestão de pessoas no setor financeiro e
como estão estruturadas suas práticas e políticas de recursos humanos, assim
quaisquer generalizações devem ser cautelosas. Portanto, as investigações futuras
poderão ampliar o número de empresas e também investigar o futuro do trabalho
nos bancos. Uma das questões percebidas durante as entrevistas no presente
trabalho é a permanência das contradições sociais e das ambiguidades no futuro do
trabalho nos bancos, que está condicionado pelo avanço da tecnologia. Daqui a
alguns anos, acredita-se que as pessoas vão cada vez menos procurar no banco um
local de desenvolvimento profissional. Hoje as soluções estão automatizadas, então
a sensação que se tem é que o número de agências vai diminuir e que o papel do
gerente de relacionamento não vai ser mais de relacionamento, vai ser gerente de
negócios, buscando negócios fora do banco e apenas isso. O relacionamento
aparentemente será todo automatizado. E o próprio cliente vai ser praticamente
autossuficiente, sem precisar da agência. Então a tendência seria dos bancos, de
uma forma geral, terem cada vez mais agências com pequeno número de
funcionários, com menos clientes, mas mais próximas destes, agências estas mais
espalhadas nos bairros, em shopping centers, etc. A profissão vai exigir cada vez
mais um nível de especialização mais adequada, porque a população está mais
exigente em relação a isso.
Espera-se que essa pesquisa possa contribuir com o aprimoramento da
compreensão das transformações organizacionais e gestão de pessoas no setor
financeiro, podendo colaborar para o desenvolvimento desse segmento, mediante
resolução do conflito entre o papel social e o papel capital no interior dessas
empresas.
103
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1
ANEXOS
Anexo 1:
Abaixo o roteiro de entrevistas utilizado para os gestores de agências/unidades de
negócios:
Dados pessoais e profissionais do respondente:
Idade
Escolaridade
Formação
Sindicalizado?
Tempo de empresa
Cargo atual
Número de funcionários sob sua supervisão (caso tenha cargo de liderança)
1) Como você faz a avaliação dos processos de fusão/aquisição? Quais os impactos
na gestão de pessoas?
2) Como é a estrutura organizacional da sua agência/unidade atualmente no banco?
Houve mudanças?
3) Como é atualmente a gestão da agência dentro do banco. A agência tem
autonomia para tomar decisões? Houve mudanças nesse aspecto?
4) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
5) Qual sua perspectiva de carreira no banco? Atualmente a sua possibilidade de
desenvolvimento
profissional
é
maior
ou
menor,
após
o
processo
de
fusão/aquisição?
6) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança na
sua faixa salarial, ou na sua remuneração variável, após o processo de
fusão/aquisição?
7) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do seu trabalho, após o processo de
fusão/aquisição?
8) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças?
2
9) Na sua visão, as políticas de RH ajudam na solução de conflitos/problemas? Elas
melhoram as condições de trabalho dentro da agência?
10) Qual a sua visão sobre o departamento de Recursos Humanos sobre as
mudanças ocorridas? Você está satisfeito com o suporte oferecido?
Anexo 2:
Abaixo o roteiro de entrevistas utilizado para os profissionais da área de recursos
humanos:
Dados pessoais e profissionais do respondente:
Idade
Escolaridade
Formação
Sindicalizado?
Tempo de empresa
Cargo atual
Número de funcionários sob sua supervisão (caso tenha cargo de liderança)
1) Como está organizado o departamento de Recursos Humanos atual do banco?
Quais são as estratégias adotadas para a gestão de pessoas?
2) Fale um pouco sobre a forma de contratação no banco. Houve mudança na
política de recrutamento e seleção, após o processo de fusão/aquisição?
3) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
4) Qual o plano de carreira para os empregados do banco? Atualmente a
possibilidade de desenvolvimento profissional é maior ou menor, após o processo de
fusão/aquisição?
5) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança nas
faixas salariais, ou na remuneração variável, após o processo de fusão/aquisição?
6) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do trabalho dos empregados, após o
processo de fusão/aquisição?
3
7) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças nesse
aspecto?
8) Qual o grau de rotatividade dentro do banco atualmente? Por que os empregados
resolvem deixar a companhia?
9) Na sua visão, quais são os principais problemas nas condições de trabalho no
banco?
10) Como você avalia o suporte dado pelo departamento de RH às demais áreas do
banco, principalmente às agências (áreas comerciais)?
Entrevistas realizadas:
Respondente 1:
1) Como está organizado o departamento de Recursos Humanos atual do
banco? Quais são as estratégias adotadas para a gestão de pessoas?
Resposta: No meu departamento eu cuidava da gestão de jovens de alto potencial,
então eu tinha uma certa autonomia, eu tinha um budget anual de 1 milhão de reais
para gerir e dentro disso eu tinha uma certa independência para atuar. Eu só não
podia
contratar
ou
demitir funcionários.
Eu
precisava
do
aval
do
meu
superintendente. Para as demais atividades eu mesma assinava as contratações de
consultoria e todo o andamento do departamento. Acima de mim havia o
Superintendente e acima dele o Vice-Presidente de RH, e posteriormente, o
Presidente do banco.
Uma outra definição ou orientação estratégica, eu acaba envolvendo meu chefe.
Porque, apesar de eu ter cargo de especialista, tinha cargo de gestora, ou seja,
autorizava férias, assinava o ponto eletrônico dos meus funcionários, etc.
2) Fale um pouco sobre a forma de contratação no banco. Houve mudança na
política de recrutamento e seleção, após o processo de fusão/aquisição?
Resposta: A política era via departamento de Recrutamento e Seleção, mesmo se
fosse uma indicação, obrigatoriamente tinha que passar pelo RH. Se fosse cargo até
o nível de Coordenação tinha que ter 3 aprovações de gestores para ingressar no
banco e nível de Gerência pra cima, tinha que ter 5 aprovações de gestores de
áreas distintas. Se uma dessas pessoas não concordasse com essa contratação,
essa pessoa não seria contratada.
Precisaria pelo menos cursando nível superior e para algumas posições mais
importantes, nível superior completo.
Na área de jovens de alto potencial o recrutamento era via consultoria. A gente
participava do processo como um todo, mas era a consultoria que apresentava os
candidatos e nos apoiava em todas as etapas do processo. Isso vale pros
programas de trainee, e MBA internacional (summer job). Para os outros programas
de carreira interna, era processo interno e era 100% desenvolvido pela minha
equipe.
Os profissionais que vinham do mercado era via consultoria a parte de recrutamento
e os programas de carreira interna era desenvolvido pela nossa área.
A política sempre foi a mesma, baseado no Santander.
3) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
Resposta: Havia treinamento. Uma parte desses treinamentos era online, ensino a
distância (para todos os funcionários), e parte era feito sob demanda das áreas, mas
não era para todos. Os EADs a pessoa podia escolher o que queria fazer, os outros
treinamentos (presenciais) eram definidos por avaliação e baseado no orçamento
anual. Era para poucos e geralmente era para quem tinha avaliação acima da
média.
Para o processo de mudança não houve treinamentos, houve algumas frentes de
trabalho. Na área de RH havia reuniões envolvendo profissionais tanto do
Santander, quanto do Real para definir e mapear todos os processos de RH, como
funcionava em cada um dos bancos, e o terceiro tripé era levantar as boas práticas
do mercado para esse grupo definir a nova forma de existir do banco, que não seria
nem Real, nem Santander, seria uma terceira forma. Mas o real aprendizado era no
dia-a-dia.
4) Qual o plano de carreira para os empregados do banco? Atualmente a
possibilidade de desenvolvimento profissional é maior ou menor, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: Sempre teve um processo de recrutamento interno do banco chamado
Carreira, em que as vagas eram disponibilizadas na intranet, e que o empregado
podia se candidatar com o aval do gestor, sempre. Por outro lado, havia o chamado
relacionamento, se você conhecesse as pessoas, ficaria sabendo das vagas. No
geral tinha sim um plano de carreira, para o crescimento do empregado. O critério
para participar era ter boa avaliação e pelo menos 1 ano de casa. Caso o gestor
barrasse, entrava em cena a figura do consultor de RH, para mediar essa situação.
5) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança
nas faixas salariais, ou na remuneração variável, após o processo de
fusão/aquisição?
Resposta: Há duas formas de remuneração variável. O PLR que é atrelado ao lucro
líquido do banco e é definido pelo sindicato. A outra forma é, para área comercial era
atrelado à produção. Tinham as metas mensais de vendas de produtos, de
atendimento...uma série de indicadores que as pessoas tinham que fazer. Eram
metas individuais e de grupo. E dependendo do que a pessoa atingisse, tinha um
percentual de remuneração em dinheiro, trimestralmente. Para área administrativa
tinha um bônus anual, que também estava atrelado ao resultado do banco e o
quanto tava direcionado para cada área contribuir. Mas tinha muita subjetividade na
avaliação do gestor, o que podia gerar estresse. O Santander sempre deu resultado
acima da média.
6) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do trabalho dos empregados, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: Tinha benefícios obrigatórios do sindicato, que eram vale refeição, vale
alimentação, tinha uma excelente assistência médica, com 7 tipos de plano,
relacionado ao cargo da pessoa, tinha assistência odontológica. A empresa oferecia
academia, etc. Premiação, na rede de agência, havia recompensa como viagens.
Fora isso , não havia outro tipo de recompensa não financeira.
7) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças nesse
aspecto?
Resposta: Nos primeiros anos após a fusão com o Banespa, de muito conflito e
confronto. Durante muitos anos o sindicato pegou muito pesado, de fechar as portas,
não deixar os funcionários entrarem. Nos últimos anos é que, devido vários acordos
que foram realizados, a coisa melhorou um pouco. A negociação não era tão
simples, havia a negociação da coletividade e acordos específicos para o Santander,
para não demitir, para pagar algum benefício complementar, etc. Após o processo
houve um programa de demissão involuntário, mas o banco dava “x” salários de
acordo com o tempo de casa, de manter assistência médica, de pagar um programa
de outplacement. Dessa fez foi um processo muito mais organizado. Um programa
que durava em torno de 6 meses.
8) Qual o grau de rotatividade dentro do banco atualmente? Por que os
empregados resolvem deixar a companhia?
Resposta: Elevadíssima. Em torno de 10%. Acho que o banco tinha uma política
comercial muito agressiva. De muita cobrança. Era um banco muito ágil, muito veloz
e acho que muita gente acabava não se adaptando com isso. Era muita cobrança
por resultado. Metas bastante agressivas. Tinha bastante estresse, tanto na
administração central, quanto na rede de agências. Não foi o meu caso, fiquei lá 7
anos e tenho um perfil meio rapidinho de resolver as coisas. Gosto das coisas
dinâmicas. E era um banco que não trabalhava com horas de planejamento, não era
um banco que não pensava muito antes de fazer, ele pensava fazendo, pensava
fazendo. Então, para muita gente, soava uma certa desorganização. Mas era o
modo do banco espanhol funcionar e acabava saindo na frente de outros bancos na
questão inovação.
9) Na sua visão, quais são os principais problemas nas condições de trabalho
no banco?
Resposta: Eu acho que tinha muita panelinha no banco, ou seja, se eu fosse amiga
do rei, estava bem, se não fosse, estava mal. Apesar de ser normal, isso acontecia
de uma forma muito forte no banco. E um pouco de falta de respeito de alguns
gestores, que agiam de forma muito dura. O resultado era obtido a qualquer custo.
Depende do gestor, mas eu via tanto gestor como colchão, que sabiam filtrar a
pressão que tinham, e outros que não sabiam. Dentro do próprio RH tinha isso. O
pior clima do banco era do RH...fizeram uma pesquisa e esse foi o resultado. Havia
esforços de tentar mudar essa cultura, talvez porque o Santander é produto de 6
outros bancos. Isso acabava tendo uma competição muito forte, entre os próprios
funcionários, de querer marcar seu território. E, quando eu achei que o Santander
conseguiu atingir um nível de maturidade, para um patamar de qualidade de gestão
e qualidade bacana, veio a compra do Real, e tudo começou a complicar de novo.
Levou cerca de 5 anos de atingir um patamar bacana de trabalho, coleguismo, de
gestão diferenciada e veio a compra do Real e acabou com isso, com todo mundo
de novo tentando defender o seu território. Pelo menos 1/3 ou metade do público vai
sair num processo desses.
10) Como você avalia o suporte dado pelo departamento de RH às demais
áreas do banco, principalmente às agências (áreas comerciais)?
Resposta: Então, eu acho assim. Antes da aquisição, o banco estava chegando
nesse patamar de conseguir dar esse tipo de suporte. Porque teve tanta coisa pra
resolver, que quando a gente tava chegando nesse patamar, de identificar quem
eram os gestores, qual seria o processo sucessório, que tipo de desenvolvimento as
pessoas teriam que ter, e em que tempo, veio a compra do Real e as coisas
complicaram de novo.
Eu acho que havia agências com superintendências regionais que tinham muita
independência e maturidade na forma de gestão, porém algumas ainda não e
dependiam muito do RH. Mas sempre havia um profissional de RH suportando as
decisões de contração, demissão, etc. No banco, toda decisão de contratar e demitir
não era exclusividade do gestor, tinha que subir um nível.
Tinha uma sinergia grande com as áreas, como por exemplo, mapear todos os
talentos da rede, no Brasil inteiro, para ver quem realmente tinha competências,
quem tava preparada para receber alguma formação para ascender à novas
posições. Isso depois de 5 anos, pós compra do Banespa. Depois da compra do
Real, não sei como ficou. Mas havia preocupação do banco com os talentos.
Como o presidente do Santander passou a ser o Fabio Barbosa, o RH também
manteve a estratégia do Real, ou seja, ficou, na minha visão, muito engessado,
muito burocratizado, tudo muito lento, comparando como era o Santander antes. A
estratégia era de muito planejamento para tomada de ação, enquanto no Santander
era praticamente simultâneos, o planejamento e a ação.
O Santander, de modo geral, é uma boa empresa para se trabalhar, o ponto é que o
RH precisa ter mais um pouco de cuidado com os estilos de liderança,
principalmente dentro da área.
Respondente 2:
1) Como está organizado o departamento de Recursos Humanos atual do
banco? Quais são as estratégias adotadas para a gestão de pessoas?
Resposta: Especificamente de Remuneração é tradicional. É uma estrutura bem
tradicional, que se assemelha ao Itaú, Bradesco, HSBC, Citibank. É uma estrutura
que cuida Remuneração Fixa, Remuneração Variável, Remuneração Variável de
Longo Prazo, processos, políticas, estruturas de cargos, olhando para o mercado, é
o padrão. E as outras áreas, a gente olha muito comparando com o mercado,
principalmente remuneração, através de benchmarking, também não tem muita
diferença do que pratica os outros bancos, é uma estrutura voltada para atender o
cliente interno, através da presença dos consultores, que estão próximos dos
clientes para desenvolver as práticas de RH. Eu vejo como uma estrutura sem muita
inovação, sem muita mudança em relação ao mercado. Isso acontece depois de
estabilizar depois de uma compra...é difícil começar a implementar mudanças
radicais, sem organizar tudo. Na situação atual, e o Santander vem de várias
compras, nunca chegou a inovar na atuação de recursos humanos. Busca isso, mas
leva tempo.
A compra muda a cultura, sempre trás mudanças. É um recomeço, porque sempre
tem aquela questão: Como vai acontecer? Como vai funcionar? Vai ter mudança? E
no último caso mudou bastante a questão da gestão, porque ficou bem mesclado.
Porque quando foi a compra do Banespa, ficaram poucas pessoas do Banespa.
Agora tem realmente, até para garantir que essa cultura seja mais miscigenada, que
seja mais aproveitada, foi uma mudança grande.
2) Fale um pouco sobre a forma de contratação no banco. Houve mudança na
política de recrutamento e seleção, após o processo de fusão/aquisição?
Resposta: Continua da mesma forma. A busca de profissionais do mercado
financeiro, que costuma se trocar muito entre as instituições, é muito parecido
quando era só Santander. Também pela prática que a gente conheceu do Real, não
era muito diferente. Primeiro é priorizado a oportunidade interna, no caso de
evolução e de carreira, tendo uma ascensão interna. Quando não se encontra o
profissional, se utilizam de consultorias que fazem o recrutamento. E como o
mercado tá aquecido, há muita troca entre os bancos. Fora do sistema é muito difícil
a adaptação. Quando é comercial mesmo, que atua na ponta, na agência, o
importante é ter experiência e contato com o mercado. Geralmente se procura
profissionais na concorrência e acaba inflacionando o mercado, e tem que pagar
mais. Quando acontece muito o cara acaba fazendo um leilão. E quando acontece
isso, tem que levantar a remuneração interna, porque senão acaba perdendo o
profissional. Senão ninguém fica. Tem que estar sempre olhando o mercado.
3) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
Resposta: Treinamento para a mudança não houve, a coisa foi acontecendo porque
a atividade continua, tem que tocar o dia-a-dia e tem que fazer o processo de
unificação. Essas diretrizes que o próprio movimento já gera, de certa forma, é um
processo de treinamento, a descoberta de levantar um cenário e definir o que vai
fazer com determinado processo. O ideal é quando é feito de uma forma tranqüila. E
como as pessoas continuam o que estavam fazendo e isso não muda, é difícil ter
que parar todo mundo para fazer um trabalho específico. Dependendo de cada
gestão, acaba tendo workshops, trabalho, para planejar trabalho.
Em termos de treinamento em geral, o banco investe muito nisso. Já foi referência
em orçamento, em verba para desenvolvimento de pessoas, independente do
segmento de atuação. Tem cursos a distância, utilizando e-learning e presenciais
também.
4) Qual o plano de carreira para os empregados do banco? Atualmente a
possibilidade de desenvolvimento profissional é maior ou menor, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: Não mudou não. Essa prática também era do Real. Não existe um plano
de carreira...olhando para o BB é uma carreira fechada, um processo bem diferente.
Aqui a gente pratica a meritocracia. Todos os negócios têm uma carreira, que pode
ser vencida de acordo com a oportunidade, com a vaga. Essas oportunidades
internas, quando surge uma vaga, é um processo que a gente pratica. São
divulgadas e as pessoas se candidatam, e se avalia o perfil. O volume de vagas que
são aproveitadas internamente é muito grande, representando uma evolução na
carreira. Uma das coisas que a gente tem priorizado é que seja preenchida por
pessoas de fora da área, pode ser preenchida dentro da própria área, pois o gestor
passa a ter conhecimento das pessoas que tem capacitação, tem interesse em
participar, de iniciar negócios em na sua área, mesmo trabalhando em outra. A
carreira é aberta.
5) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança
nas faixas salariais, ou na remuneração variável, após o processo de
fusão/aquisição?
Resposta: O banco está bem alinhado com o mercado, quanto à isso. Pratica
Remuneração Fixa, Remuneração Variável, Remuneração Variável de Longo Prazo
(o banco concede ações), dependendo do nível hierárquico tem os três modelos,
níveis mais abaixo só dois. Pra todos os níveis tem a possibilidade de remuneração
fixa e variável. O controle do pagamento de variável ficou mais severo, após a crise
de 2008, a legislação aqui no Brasil obriga o banco a reportar esse tipo de
pagamento então os bancos começaram a fazer diferimento de ações, pagar em
ações. Ações tá vinculado ao resultado, ou seja, vai buscar o resultado de longo
prazo, para poder garantir as suas ações e receber em três anos. Essa modalidade
de variável deve passar a ser prática também para níveis mais baixos.
Os empregados têm metas individuais e coletivas também. Atingindo as metas, eles
recebem. Nesse segmento é muito parecido. O PLR é negociado com o sindicato a
cada convenção coletiva, que é feita com todos os bancos, em uma mesa de
negociação, definindo o pagamento. Depende do resultado do banco, paga o que for
negociado, o básico. Se esse resultado for maior, ele vai multiplicando até 2.2
salários...não passa disso. O índice negociado é praticado por todos os bancos.
Até por ser muito próximo e até pra ratificar isso da proximidade, a gente comparou
os bancos. Eram bancos apartados, com políticas apartadas, que concorriam entre
si. Mas depois a gente sentou na mesa para ver como eram as políticas, as tabelas
e era tudo muito parecido.
Como o Banespa houve um plano que durou 3 anos de ajuste, que foi bem mais
complicado, porque tinham várias faixas de remuneração bem grande, para o
mesmo cargo. Houve inclusive planos de demissão forte, porque foi uma exigência
do próprio Banespa, porque tinha condições diferentes, por se tratar de um banco
estatal. Tem ainda um plano de previdência que complementa o salário. Muitos
estavam em tempo de aposentadoria e, até para incentivas essa saída, foi
desenvolvido o plano. Isso foi interesse do Santander, porque renovaria bastante
aquele público.
Com o Real, praticamente nenhuma demissão em função desse processo. Nada fora
de uma reestruturação normal, de ter que desligar alguma área, algumas pessoas.
Nenhum movimento de demissões como foi anteriormente.
6) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do trabalho dos empregados, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: O Varejo até faz algumas campanhas, mas são pontuais. Relacionadas à
metas, que são fora dos planos. Mas são campanhas que acontece uma por ano,
quando acontece...depende muito de cenário, da necessidade de alavancar um
determinado produto. Faz parte da estratégia do produto. Não faz parte da estratégia
de remuneração do banco.
Benefícios entra dentro de um pacote, que está garantido pela convenção coletiva,
que regulamenta. São os benefícios de refeição, alimentação e transporte, que é o
padrão para todos os bancos. Raros são os bancos que não cumprem o que está
estabelecido, que pagam um pouco mais, porque no mínimo tem que cumprir.
Assistência médica é um plano, comparando com o mercado, até bastante
agressivo, que já era no Santander e foi mantido após a entrada do Real. Nesse
caso até melhorou um pouco o que era o do Real. Tem a previdência para os
funcionários. Já tinha nos dois bancos, simplesmente foi unificado e mantido. Isso é
pago lá fora também. Sempre se olha o mercado, e analisa o quanto sobe, o quanto
desce, o quanto a gente ganha ou perde com isso, não estando além do que
deveria, nem perdendo...mantendo a competitividade em retenção e atração dos
funcionários.
7) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças nesse
aspecto?
Resposta: É difícil ter uma relação harmônica com o sindicato, pelo próprio perfil do
sindicato, que briga pelos funcionários. Já foi muito mais conflitante, quando falava
do Banespa, que tinha uma força muito mais atuante no sindicato. Até por conta da
proximidade do sindicato e do número do sindicato que fazem parte da organização.
Acaba direcionando o esforça. Isso não tem mais esse conflito. Foi depois da
compra do Banespa bem pesado, durante uns 3, 4 anos. O Itaú também unificou
com o Unibanco, então teve uma fusão praticamente ao mesmo tempo que o Real
tava fazendo com o Santander. Então o sindicato tá mais familiarizado com essa
situação. Quando não tem um volume muito alto de demissão, o sindicato não tem
aonde atuar muito. O Sindicato se sente um pouco fragilizado com isso, porque com
um número maior de bancos, então ele acaba tendo uma menor força na
negociação. Mais difícil de impor uma condição de trabalho desejado. Eu não vejo
nada além do normal, que é a briga do sindicato pelo seu ideal.
8) Qual o grau de rotatividade dentro do banco atualmente? Por que os
empregados resolvem deixar a companhia?
Resposta: Na média de mercado também, em torno de 8% / 9%. É normal.
Principalmente porque a gente olha muito pra fora e pratica as mesmas coisas que
os principais bancos.
9) Na sua visão, quais são os principais problemas nas condições de trabalho
no banco?
Resposta: A gente não vê muito desconforto, muito problema. Talvez ainda o
problema que possa existir, é decorrente dessa unificação, desses ajustes que tão
acontecendo. Pode ter um pouco de incômodo de quem cede, quem manda...um
pouco disso. Reclamação que pode acontecer na ponta é de ter que aprender uma
nova ferramenta para atender, que isso as vezes é difícil, leva um tempo e aí toda a
mudança demanda um tempo de aprendizado, só que tem que acontecer com o
“avião em vôo”...não dá para parar atender, tem que atender o cliente. Tem
treinamento, mas na hora da prática pode haver erros. Isso acho que é o maior
desconforto, mas que é também normal, que a gente troca com os outros
bancos...no Itaú Unibanco também acontece a mesma coisa. Existe um pouco a
dificuldade de aceitar a mudança. O estresse em função de metas é normal...é a
vida como ela é. Em todas as instituições há metas agressivas...o Itaú, o Bradesco,
o HSBC, etc. cobram meta igual ao Santander. Essa é a prática de mercado. Tá
nesse mercado, tem que trabalhar com metas. Como é que essa meta é cobrada
pode ser um pouco diferente, pode ter formas diferentes de recompensar o
atingimento dessa meta. Mas a questão meta incomoda todo mundo. Isso acaba
sendo a competição do dia-a-dia. As vezes é o próprio funcionário que quer chegar
além, que quer se destacar, e acaba se impondo um ritmo maior de trabalho. No Itaú
também teria que fazer alguma coisa que faça a diferença, independente de superar
a meta. Tá mais agressivo que antes, mas faz parte desse mercado. O tamanho de
uma agência reduziu bastante, e o número de clientes aumentou drasticamente e
tem que atender igual. O sistema evoluiu a forma de atender o cliente evoluiu
também. O auto-atendimento já filtra bastante. Mas o dever do funcionário é atender
esses clientes e tentar vender...se eles não vão até a agência, tem que sair atrás.
Isso dá a sensação da meta ser mais agressiva agora.
10) Como você avalia o suporte dado pelo departamento de RH às demais
áreas do banco, principalmente às agências (áreas comerciais)?
Resposta: Tem investido muito em tecnologia. Hoje há um portal na intranet
específico de RH para o funcionário se relacionar, que hoje ele consegue fazer
praticamente tudo ali, como gestão de desenvolvimento, treinamento, o gestor
consegue fazer todo o processo de promoção, avaliação, orçamento, tudo ali. Tá
tudo na mão deles. Hoje dá pra dizer que é o único banco que tem esse sistema
aqui no Brasil. O Itaú tá fazendo criando isso agora. E dá maior autonomia para os
gestores. É o auto-atendimento do cliente interno, dá para agendar férias, posso me
candidatar às vagas abertas, posso pedir minhas férias, agendar meus treinamentos.
Esse é o resultado da busca para evolução das constantes compras.
O suporte é bom. Acho que pode melhorar, porque ainda existem duas culturas que
vão se acomodando, e ainda existem expectativas diferentes. O funcionário do Real
não estava acostumado à essa tecnologia do portal. Era bem menos evoluído essa
interface que tem. Mais ainda há pessoas que reclamam que não há interação com o
gestor, mas sim com a máquina, mas faz parte dessa evolução. Hoje tá bem mais
aceito e bem mais utilizado. A taxa de utilização é altíssima. Vale para todos os
funcionários, desde o caixa da agência, até um executivo na área administrativa.
Não tem muita reclamação à prestação de serviço do RH.
Respondente 3:
1) Como está organizado o departamento de Recursos Humanos atual do
banco? Quais são as estratégias adotadas para a gestão de pessoas?
Resposta: Temos 1 VP de RH, 8 diretos e mais ou menos 300 funcionarios.
Estrategia: Atrair, reter , desenvolver e contribuir para o sucesso dos funcionários e
consequentemente da empresa
2) Fale um pouco sobre a forma de contratação no banco. Houve mudança na
política de recrutamento e seleção, após o processo de fusão/aquisição?
Resposta: Sim, cada banco tinha a sua estratégia. Hoje adotamos um Programa de
Mobilidade Interna, e so quando não temos os recursos especificos, vamos buscar
candidatos no mercado.
3) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
Resposta: Sim, sempre é necessário informar os funcionários sobre as mudanças,
preparamos vários treinamentos, team bulding, e palestras.
4) Qual o plano de carreira para os empregados do banco? Atualmente a
possibilidade de desenvolvimento profissional é maior ou menor, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: Penso que é maior hoje, pois a empresa ficou maior e as possibilidades
são enormes, principalmente sendo uma multinacional. Existe a cultura de
mobilidade interna e internacional.
Como disse cada um é responsável por sua carreira.
5) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança
nas faixas salariais, ou na remuneração variável, após o processo de
fusão/aquisição?
Resposta: Existiu uma equalização.
6) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do trabalho dos empregados, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: Sempre nas aquisições, há mudanças principalmente para acomodar o
numero de funcionários X custos. Fizemos varias equalizações, mas sempre com o
cuidado de evitar perdas .
7) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças nesse
aspecto?
Resposta: A relação é aparentemente boa.
8) Qual o grau de rotatividade dentro do banco atualmente? Por que os
empregados resolvem deixar a companhia?
Resposta: Temos um grau razoável de rotatividade, porem não depende somente da
empresa. O mercado mostra-se aquecido. Temos no Brasil aproximadamente
800.000 vagas, sem contar com as empresas que estão abrindo e empresas
estrangeiras que estão se mudando para o Brasil, em função de ser um pais
emergente. Penso que hoje os salários no Brasil estão altos frente ao mercado
mundial, em função da falta de profissionais qualificados (apagão de talentos)
9) Na sua visão, quais são os principais problemas nas condições de trabalho
no banco?
Resposta: Penso que temos as melhores condições para se trabalhar em uma
grande empresa. Como toda a integração as pessoas por vezes tem que dar alem
do normal...penso que estão ainda um pouco atarefadas, mas com o tempo a
tendência é estabilizar.
10) Como você avalia o suporte dado pelo departamento de RH às demais
áreas do banco, principalmente às agências (áreas comerciais)?
Resposta: Atualmente temos um canal direto e especifico para RH , alem de um
canal direto para todos os gestores. Por enquanto atende a demanda estabelecida.
Respondente 4:
1) Como está organizado o departamento de Recursos Humanos atual do
banco? Quais são as estratégias adotadas para a gestão de pessoas?
Resposta:
- Total de pessoas: 410
- 2 áreas de Consultorias – objetivo apoiar os Lideres nas estratégias de negócios,
incluindo “pessoas” nessa agenda. Visão estratégica de médio e longo prazo.
- 1 área de Produtos e Serviços – responsável por desenvolver ferramentas para a
gestão de RH em toda empresa.. ex. avaliação de desempenho; remuneração fixa e
variável (curto e longo prazo), incluindo programa de PLR; Programa de
Capacitação, etc.
- 1 área de Atração e Carreira (Recrutamento e Seleção) – objetivo principal, atrair e
reter talentos para a organização. Atua prioritariamente em mobilidade interna, ou
seja, contrata na base para gerar movimentos internos.
- 1 área de Operações – funciona como retaguarda de todos os processos de RH,
desta a admissão até o desligamento do funcionário, incluindo responsabilidade
pelos temas ligados a Benefícios, gestão de processos e ferramentas de sistema
para RH.
2) Fale um pouco sobre a forma de contratação no banco. Houve mudança na
política de recrutamento e seleção, após o processo de fusão/aquisição?
Resposta: Inicialmente o processo era hibrido, contratações poderiam partir tanto
interna com externamente. Atualmente o foco de atuação está voltado para priorizar
a movimentação interna, ou seja, com exceção de necessidades específicas, todo
processo passa obrigatoriamente passa por uma publicação interna onde todos têm
acesso e podem se candidatar, caso não exista recursos internos, parte-se para o
mercado.
3) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
Resposta: a área de treinamento teve durante o processo de integração foco
exclusivo na capacitação, objetivo uniformizar o conhecimento e treinar todos os
colaboradores em novos produtos e serviços.
Foram realizadas aprox. 2 milhões de horas em capacitação na preparação e
durante o período de integração
4) Qual o plano de carreira para os empregados do banco? Atualmente a
possibilidade de desenvolvimento profissional é maior ou menor, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: as chances atualmente são maiores, justamente pelo processo aberto e
transparente de R&S com foco em mobilidade.
5) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança
nas faixas salariais, ou na remuneração variável, após o processo de
fusão/aquisição?
Resposta: o tema de remuneração é complexo e requer um planejamento a médio e
longo prazo. As ações que já foram realizadas são:
1) alinhamentos das estruturas (organizacionais)
2) pesquisa de mercado;
3) alinhamento das faixa;
4) criação de um plano p/ analise do escopo das funções, pós fusão
Os próximos passos são:
1) planejar os enquadramentos e alinhar com o orçamento
2) validar com a alta direção as ações
6) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do trabalho dos empregados, após o
processo de fusão/aquisição?
Resposta: Os benefícios foram alinhados e seguiu o mesmo conceito que o Banco
fez para os seus produtos e serviços, isso significa ter o melhor dos 2 bancos...2
exemplos para facilitar o entendimento.. 1) realinhamento do plano médico com
melhorias no serviços e desenho do plano; 2) extensão do fundo de previdência
privada para aqueles que não tinham.
7) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças nesse
aspecto?
Resposta: sim, Ao longo do tempo os bancos vinham tentando manter uma maior
proximidade com o Sindicato e continua nessa trajetória. Criou-se agendas com
mesas temáticas para colocar para discussão os temas de interesses de ambas as
partes (empresa e empregados) e tornar mais visível para os sindicatos a Visão e
fundamentalmente dar transparência sobre a linha de atuação do Banco.
8) Qual o grau de rotatividade dentro do banco atualmente? Por que os
empregados resolvem deixar a companhia?
Resposta: O percentual em 2010 foi de 11,5% e para 2011 há uma projeção de
12,%, desse percentual aproximadamente 50% é voluntário e as razões colhidas por
amostragem nas entrevistas de desligamentos relatam que ainda há insegurança
sobre o futuro (estabilidade), propostas atrativas dos concorrentes.
9) Na sua visão, quais são os principais problemas nas condições de trabalho
no banco?
Resposta: estão fundamentalmente no alinhamento dos processos para dar suporte
para as áreas de negócios para que possamos cada vez mais atender os clientes.
10) Como você avalia o suporte dado pelo departamento de RH às demais
áreas do banco, principalmente às agências (áreas comerciais)?
Resposta: ainda há muitas oportunidades, algumas já mapeadas e em curso, por
exemplo dar mais velocidade nos processos de entrada para que as agências
fiquem o menor tempo possível a espera de uma eventual reposição e outras, ainda
estão sendo levantadas diretamente com os “clientes internos” para que possamos
ser mais efetivos nas ações.
Respondente 5:
1) Como está organizado o departamento de Recursos Humanos atual do
banco? Quais são as estratégias adotadas para a gestão de pessoas?
Eu vinha do Banco Nossa Caixa e nos últimos dois anos, mais ou menos, eu já vinha
na estrutura BB. Minha gerência era de RH e Marketing na transição entre os dois
bancos. Eu fiquei nisso mais ou menos de Julho de 2008. Foi quando eles tomaram
a decisão, em Maio de 2008 e em Agosto de 2008 já começaram a fazer uma gestão
compartilhada. Pois tecnicamente já tinha um acordo. Depois quando chegou o BB,
o BB tem uma vice-presidência de RH e tem basicamente um diretor de gestão de
pessoas, pois também cuida de relações sindicais e também tem dois gerentes
executivos, um da parte de desenvolvimento, treinamento, carreira, modelo de
competências, e outra parte responsável por folha de pagamento, benefícios,
salários, remuneração, assiduidade, saúde, atuando separadamente, sendo duas
áreas distintas, tendo um desdobramento dentro do BB regionalmente. Em São
Paulo, em Campinas e uma em Ribeirão Preto e Bauru, porque de acordo com o
número de pessoas eles têm que quebrar um pouco essa gestão.
2) Fale um pouco sobre a forma de contratação no banco. Houve mudança na
política de recrutamento e seleção, após o processo de fusão/aquisição?
Concurso público que o sujeito faz algumas provas como Matemática Financeira,
Informática, Inglês, Redação, Conhecimentos Bancários, Atualidades, etc. Ele faz
uma prova, entra nessa posição baixa e depois de dois anos ele pode entrar no TAO
e começar a galgar novas posições. Agora como tem uma questão geracional muito
forte, eles acabaram baixando essa trava em alguns momentos para um ano, pois
depois de um ano o cara quer ganhar mais e já tem proposta de outros lugares, pois
geralmente tem uma formação muito boa e o banco acabou flexibilizando um pouco.
Isso ocorria em ambos os bancos, e praticamente se manteve.
3) Fale um pouco sobre os treinamentos realizados no banco. Houve uma
preparação para as mudanças ocorridas?
No caso de treinamentos, na NC existia muito mais que no BB. Treinamentos
externos. O BB tem uma cultura muito fechada de ele mesmo dar treinamento. Por
exemplo, meu gerente de marketing é tão bom que vai dar treinamento de
comunicação para os demais funcionários do banco. Não contratava uma empresa
de fora. Na NC já contratava muito fora. Qual era a vantagem? Na minha percepção,
o cara que vinha da NC estava mais antenado com o mercado. Ele já estava em São
Paulo e acabava participando de todos esses cursos. E a NC acabou investindo
bastante em MBAs. Em 2009, teve mil pessoas aproximadamente com o banco
bancando em até 80%, com uma política que era inversamente proporcional ao
salário. E isso deixava o funcionário em um nível melhor. No BB poderia até pagar
100% de um MBA, mas os treinamentos em si são muito internos, certificações
internas e EaD. O cara na NC tinha 150 treinamentos ao longo da carreira dele e
quando chega no BB, para entrar no TAO, o sistema não aceita esses treinamentos.
Só aceita os treinamentos dados internamente. Apesar de ter todos os treinamentos,
como são externos, não há um reconhecimento no BB.
Por outro lado, no processo de fusão, foi um processo bastante complicado. Na NC
o sujeito era muito ligado ao banco, ele vestia a camisa. E acredite, no BB não é
tanto assim. É bem menos, porque ele ganhou muito essa cara comercial. Então era
um pessoal que saia com certa facilidade do banco. Tinha até um kit Bem vindo ao
BB, que era um treinamento básico para o pessoal fazer, mas o grande problema foi
que no nível médio e alta gerência...a idéia era contratar a DBM para fazer o cara
vivenciar o luto, um rito de passagem de mudar de uma empresa para a outra e tem
que viver todas as fases. Tem um ciclo mesmo. E a DBM faz um coaching para os
funcionários da NC repensarem a trajetória profissional. Mas não ocorreu devido ao
valor ser muito alto. Então não foi feito um bom trabalho, gerando um problema, pois
eles acabaram absorvendo caras caros e que acabavam não vestindo a camisa. E
isso é um passivo a ser administrado. No nível mais baixo até que fizeram um
trabalho razoável, mas nos demais níveis acabaram deixando muito simples e
acabou tendo um impacto negativo. Nas agências, se definiram as agências que iam
virar da NC para BB. Eles tiveram um treinamento, com um conceito de agência
madrinha, que apadrinhava a outra que era próxima. Faltando 3 meses eles
mesclavam profissionais, para aprenderem as rotinas e receberem os treinamentos
básicos dos produtos e dos serviços. Em 10 meses virou em torno de 700 agências.
Um trabalho muito forte. Mas isso foi bem feito. O cliente que ficou um pouco órfão,
pois com o Itaú com o Unibanco avisaram tudo. E no BB, apesar de terem feito muita
pesquisa com cliente, através do Ibope, o cliente quando menos percebia já estava
recebendo um cartão do BB, sem nem saber o que estava acontecendo.
4) Qual o plano de carreira para os empregados do banco? Atualmente a
possibilidade de desenvolvimento profissional é maior ou menor, após o
processo de fusão/aquisição?
Dentro do BB existe um sistema chamado TAO – Talentos e Oportunidades. Toda
vez que se entra no BB é com o cargo chamado PE (posição estrutural básica),
como se fosse um agente administrativo, e vai galgando posição. E para isso, você
tem que se inscrever no TAO. E informa que gostaria de tentar ir para outra área. E
vai competir através de um sistema de pontuação que tem a ver com seu currículo,
algumas certificações que você faz dentro do banco, sua trajetória dentro da
organização. E entre as pessoas que mais pontuam, é feito uma escolha entre eles.
Com a incorporação ficou bem diferente. Na NC tinha um sistema de carreira que
era relativamente complexo. Havia cargos e funções. Por exemplo, você poderia ter
o cargo de técnico em análise de informática, mas sua função era de gerente de
departamento de informática. Você era uma coisa e estava outra coisa. No BB você
é o PE (a posição mais baixa). Se você perder seu cargo, imediatamente você volta
a ser PE – como se fosse um auxiliar administrativo. E na NC não, você voltava para
seu cargo anterior. Isso deu um choque entre os dois bancos, pois um cara que
vinha da NC que era engenheiro e estava gerente do departamento de engenharia.
Esse cara ele tinha um acumulado de história de salário. Vamos supor que o PE do
BB ganhe 2 mil reais por seis horas. Esse cara aqui se perdesse todos os benefícios
da função dele, ele podia virar PE no Banco do Brasil com seis horas, ganhando 15
mil reais. Porque ele carregava todo o histórico dele na NC. Então isso causou um
estresse e ainda vem causando dentro do BB, pois eles absorveram uma gama de
funcionários, que preferiam ficar em uma posição mais baixa, trabalham seis horas
por dia e ganham seis vezes mais que o colega do lado. Pois se assumissem a
posição mais alta, ganhariam um pouco mais só e teriam mais trabalho. Isso acabou
criando um problema que é muito difícil administrar.
Na NC, por ter criado isso, que o cara acabava trazendo na história dele todo o
impacto financeiro, ele era demissível e se demitia muito. Por exemplo, em 2007, a
gente acabou demitindo 2 mil pessoas. Por falta de performance mesmo. Isso era a
contrapartida. Ele tinha um incremento bom que ele não perdia, mas era demitido
sem justa causa. E no BB para demitir alguém sem justa causa, a chance era muito
pequena. Então o cara ficava com o salário muito baixo, mas não era demitido. Essa
era uma diferença básica também. Até hoje é assim. Tem um problema de cultura. A
gente fez um trabalho nessa transição com a Accenture para medir a cultura
organizacional dos dois bancos. E ficava evidente essa coisa: o cara do BB estava
sempre tentando se fortalecer para não voltar para uma posição muito baixa e na NC
era diferente. Mas esse mesmo cara não tinha medo de fazer uma grande besteira
porque não era demitido e na NC era demitido. Então tinha uma vantagem e uma
desvantagem de cada lado.
5) Fale um pouco sobre a política de remuneração no banco. Houve mudança
nas faixas salariais, ou na remuneração variável, após o processo de
fusão/aquisição?
Na NC tinha gente ganhando 35 mil reais, por exemplo. E também tinha no BB. Só
que isso era um acumulado de histórias na vida do sujeito. Então a política de
remuneração básica era muito parecida. Quando começou a fusão, o piso do cara
da NC era 1.400 e do BB era 1.450. Era mais ou menos a mesma coisa. O problema
era o encadeamento de carreira, que era muito diferente. Isso acabou trazendo
problemas, como falei anteriormente.
Tem os PLRs. No caso do BB é muito melhor do que da NC, pois é vinculado á
performance do banco, e como o BB vem dando resultados excepcionais, é muito
comum o funcionário do BB ter 6, 7 salários a mais. Em alguns casos avalia-se a
performance individual também. No caso das agências tem uma amarração dessas.
Tem uma espécie de balance scorecard, um painel, capturando a performance da
agência, amarrando com performance individual, dando remuneração. Analisa por
cargos também. Da NC era bem mais simples, baseado na performance total do
banco, só.
6) Fale um pouco sobre a política de incentivos/benefícios no banco. Houve
mudança na forma de reconhecimento do trabalho dos empregados, após o
processo de fusão/aquisição?
No caso do BB tem a Previ, o pessoal mais antigo não paga nada faz anos. Foram
aplicando tanto dinheiro e ganhando tanto dinheiro, que o cara já não paga nada há
muitos anos. Tinha benefícios de cursos universitários. No BB há a possibilidade de
carreira no exterior. Pros jovens isso era muito interessante. Se você tiver outro
idioma, e tiver relacionamento, talvez cursado relações internacionais, pode ir para
outro país. O cara acaba olhando esses benefícios indiretos. Ele tem uma certa
tranqüilidade que não vai ser demitido, tem MBA pago, tem Inglês pago, tem
certificações, possibilidade de ir para o exterior, tem programa de diversidades
interessantes. Na NC tinha menos, não tinha possibilidade de ir para o exterior. A
NC começou a mudar isso muito tardiamente, mas também por uma questão de
cultura. O cara da NC vestia muito a camisa, mas não era preocupado com carreira,
em crescer no emprego.
7) Qual relação atual do banco com os sindicatos? Houve mudanças nesse
aspecto?
O BB historicamente tem uma relação muito forte com o sindicato. Vários caras que
estão no PT hoje vieram do BB. E eram todos do movimento sindical bancário e do
BB também. Mas durante o processo foi complicado, pois na gestão do PT eles
puseram sindicalistas na área de relação sindical. Só que, começou a dar um
choque entre os sindicalistas que estavam fazendo o papel do banco e dos
sindicalistas que estavam fazendo o papel do sindicato. Mesmo com o sindicato ter
apoiado...porque eles tinham medo que o comprador fosse o Santander, com todo o
histórico do Banespa. Então acharam que era mais jogo ser o BB. Acabaram
apostando um pouco nisso. Vários políticos, na época da fusão entre os dois
bancos, o ministro da previdência era do BB. Então esse pessoal tem uma relação
intrínseca com o poder. Então usavam esse canal para negociar, então as
negociações se davam nas instâncias governamentais.
Como só houve demissões voluntárias eles falavam: NC eu garanti que ninguém ia
perder o emprego. Sei que tá difícil, mas isso eu garanti.
8) Qual o grau de rotatividade dentro do banco atualmente? Por que os
empregados resolvem deixar a companhia?
Turn over baixo nos dois bancos. O pessoal fica pelos benefícios que comentei
anteriormente. Mas no processo de fusão, pro pessoal da NC não ficou bom pro
pessoal que tinha acima de 40 e poucos anos de idade, mais de 20 anos de banco,
porque esse cara fica espremido entre a possibilidade de aposentadoria, porque no
BB tem uma mentalidade assim: se você fez 50 anos, mesmo que você não tenha as
condições técnicas de aposentadoria, você é extra oficialmente um aposentado. E
na NC tinha muita gente na faixa de 42, 43 anos que o cara não consegue crescer
muito, porque demora muito para pegar o jeito e quando pega o jeito ele está no
limiar do quase aposentado. Esse cara ficou ensanduichado. Mas para o pessoal
mais novo, foi privilegiado.
O pessoal do BB não gostou, porque acabaram abrindo por força do sindicato, mil e
poucas vagas para absorver o pessoal da NC, ou seja, acabaram tomando as vagas
que seriam do pessoal do BB. Isso criou um certo grau de conflito. Pois os bancos
não eram tão parecidos, como se imaginava e deu alguns choques naturais.
9) Na sua visão, quais são os principais problemas nas condições de trabalho
no banco?
As metas são fortes. E, na minha percepção, o mercado de banco é commodity, pois
o produto que tem em um, tem em todos os outros. E a escolha do cliente recai
sobre
atributos
que
não
são
facilmente
vendáveis,
como
atendimento,
relacionamento, etc. E isso criou uma condição de trabalho no banco de matar um
leão por dia. O ambiente de banco está mais difícil que ambiente de chão de fábrica,
de metalúrgicos. O nível de absenteísmo por estresse é altíssimo. Isso significa que
o cara acaba trabalhando com um nível de estresse muito alto. No caso do BB, se
não tingir a meta ele é descomissionado, voltando ao PE. Isso significa uma perda
salarial absurda. Para o sujeito da NC, não necessariamente. A pressão é por isso.
10) Como você avalia o suporte dado pelo departamento de RH às demais
áreas do banco, principalmente às agências (áreas comerciais)?
No caso do BB, depende um pouco do RH. Tem um sistema chamado de Radar.
Eles pegam, por exemplo, vários atributos, como clima organizacional, satisfação
dos clientes, nível de inadimplência, reclamações, etc. Eles pegam isso contra a
média das agências daquela região. E eles vêm tudo que foge, todos os desvios
padrões e começam a cruzar para verificar o que está ocorrendo. Eles vêm que está
ocorrendo alto nível de inadimplência e baixo nível de treinamento. Então eles atuam
em cima disso. Eles criaram um sistema que funciona muito em São Paulo. Em
outros Estados não. E dá para ter um bom diagnóstico. Mas acho que isso é parcial.
Não no país inteiro.
Um papel positivo, na minha opinião. Acho que o papel do RH no BB é muito difuso.
Isso ocorre aqui em São Paulo. Mas sei que em outros lugares do Brasil não é tão
bom assim.
Respondente 6 (entrevista realizada em conjunto com o orientador):
1) Atividades exercidas no emprego: “entrei no banco no programa de menor
aprendiz, com 14 anos de idade. Fiquei 4 anos nessa função. E naquela época você
poderia fazer o concurso externo e, se passasse você era efetivado, como as
pessoas colocam. Depois fiquei como escriturário por uns 2, 3 anos, como caixa
executivo por mais uns 5 anos. Trabalhei também no setor de suporte do banco,
suporte operacional por mais uns 5 anos aproximadamente. E em seguida, eu fui pra
uma
agência,
especificamente,
pra
atender
pessoa
física
por
4
anos,
aproximadamente. Depois eu entrei num programa que teve do banco, de
consultores de previdência, onde nós nos desligávamos na agência e ficamos
atuando em uma área mais abrangente, regionalmente digamos. Eu fiquei nesse
cargo de consultor de previdência corporativa por mais 2 anos.Em seguida, eu
trabalhei no atacado do banco, no corporate, atendendo empresas com faturamento
superior a 500 milhões ano também. Em seguida, eu fui para o atendimento pessoal
física, que é o atual Estilo, onde um banco fez uma segmentação, atendimento a
clientes com renda superior a 6 mil reais ou investimentos superior a 100 mil reais.
Depois de todo esse tempo eu quis experimentar uma área diferente no banco,
então me inscrevi num processo interno para auditoria, fui aprovado nesse processo.
Acabei ficando na auditoria interna do banco por 3 anos. E agora, há 2 semanas, eu
voltei para área negocial do banco. Há um convite que teve da superintendência,
pela minha experiência, tanto no atacado, quanto no varejo (na agência Estilo), que
atuo agora há 2 semanas.”
Cargo atual – Gerente geral da agência Estilo
Perspectiva de carreira – “Como teve toda essa alteração na questão, em termos de
aposentadoria de previdência oficial. Quando eu entrei com 14 anos de idade, minha
expectativa era me aposentar com 44 anos. Então agora eu já vou ter direito a
aposentadoria oficial em 4 anos. Então dentro dessa área negocial que estou agora,
o próximo passo seria superintendente regional. O banco, aqui na cidade de São
Paulo, capital, nós temos aproximadamente umas 6 regionais. Uma regional
específica de alta renda, que cuida das agências Estilo em São Paulo (que são 22) e
as outras são de varejo. E nós temos uma específica que é do atacado, que cuida
de corporate (pessoa jurídica).”
2) Identificação das mudanças organizacionais mais importantes ocorridas no
banco nos
últimos
anos.
Identificar se
a
mudança
foi
tecnológica,
organizacional e comercial.
“Na minha percepção, a mudança mais importante foi...não sei se seria o termo, mas
a preocupação do banco, a necessidade do banco, de mudar um pouco a cultura do
funcionário de forma geral, a forma que ele se enxerga no sistema financeiro. Por
exemplo, a questão mais voltada para o negócio. Que o funcionário deve tentar
assimilar que está na área negocial é um vendedor. Então o banco tem reforçado
muito essa condição, procurando adequar os perfis de acordo com o funcionário.
Mas você concorda que numa instituição do tamanho do BB, todo nosso potencial
dos funcionários, está na área de vendas. Nosso suporte é bem mais restrito. Como
não temos condições de buscar no mercado novos talentos, temos que nos utilizar
de uma seleção, de um concurso, não necessariamente nós temos pessoas com o
perfil adequado que o banco quer. Então, o grande desafio do banco nesses últimos
tempos, ele tem reforçado assim, é justamente isso, transformação da cultura e uma
missão até mais difícil. Até tentar que o funcionário se aproxime mais ao perfil de
vendas, pois não pode buscar no mercado aquele funcionário. Porque o funcionário
entra no banco hoje, e fala: eu não gosto de vendas. Então, você escolheu a
profissão errada. A gente tá vendendo o tempo todo. Você vai negociar um seguro,
uma aplicação financeira, um consórcio, é uma venda o tempo todo.
Foi um estrondo que aconteceu na fusão/aquisição, porque o BB já vinha
trabalhando essa questão de adequar a cultura, o perfil de negocial dos seus
funcionários. O BB como instituição tem um portfólio de produtos muito amplo, ele foi
se adequando ao longo do tempo à concorrência, então temos um portfólio infinito.
O banco para pessoa física teria um leque de 200 produtos ou serviços para
oferecer. O pessoal da NC chegou preparado para oferecer 6 ou 7 produtos e
serviços. Então a cobrança em cima do funcionário da NC, a exigência pra que ele
colocasse esses produtos era muito menor, porque ele não tinha muita opção para
oferecer, ele tinha os serviços básicos de uma instituição financeira. Quando eles
chegaram no banco, e o banco com todo esse leque de produtos, eles tiveram vários
desafios. O primeiro, eles já vieram contrariados, na maior parte dos casos que a
gente identificou, eles eram contrários à incorporação/integração. E depois, os
administradores dos bancos, os gestores das agências, eles estavam acostumados
a obter um resultado diferenciado, dos funcionários do banco. E que nesse primeiro
momento, esses funcionários da NC não conseguiram atender. Por diversos
motivos. Tentando elencar os principais, primeiro esse choque inicial mesmo, a
pessoa demora um tempo para se adaptar ao sistema que se usa, o tipo de
equipamento que mudou tudo, você conhecer aquele leque de produtos, que você
tem que oferecer aos clientes. Então como você vai se sentir confortável em atender
um cliente, se você não conhece em detalhe, por exemplo, um título de
capitalização, ou uma coisa mais complexa, que demandaria uma especialização
melhor, como um plano de previdência, que tem uma série de nuances, de detalhes
dentro dele, que não é lendo um manualzinho no final do dia, que você tem condição
de conversar sobre um plano de previdência com o cliente. Então foi muita
informação ao mesmo tempo, e de cobrança em cima desses funcionários. Eles não
tiveram tempo hábil para se preparar.
Em termos de tecnologia, o que o banco tem feito é (só reforçando que ele tem que
aproveitar os talentos dentro de casa...algumas coisas específicas o banco contrata
uma empresa no mercado para desenvolver alguma coisa)...pra conseguir fazer
essa integração com a NC, o banco passou por um processo sim, ele dobrou,
triplicou o quadro de funcionários de tecnologia dele. Hoje em Brasília, nós temos
assim...é coisa assim de 2, 3 mil funcionários envolvidos diretamente no sistema
tecnológico. Ele é apartado, quase como uma cidade fora de onde fica a cidade fora
do banco. É uma coisa espantosa. Parece que é um lugar do futuro. Investiu
bastante em tecnologia antes disso, e vem investindo e a tendência é contratar mais
profissionais nessa área e investir mais. Só não foi possível conseguir um resultado
maior ainda porque eu acho que o banco não tinha idéia do impacto que seria a
absorção da NC. Eu fiz até um trabalho de auditoria, em cima da aquisição da NC. E
quando eu tava começando a trabalhar como foi a integração, me desliguei da
auditoria. Mas o banco contratou consultorias renomadas no mercado pra isso, e
infelizmente, o planejado acabou não acontecendo da mesma forma. A sinergia
esperada, tanto de negócios, quanto integração de pessoas, de recursos como um
todo acabou não acontecendo exatamente de acordo do que foi previsto. Tem muita
coisa sendo feita de imediato, na urgência, sem ter uma preparação mais
adequada.”
3) Essas mudanças exigiram novas qualificações/novos desafios na sua
carreira? Quais alterações mais relevantes no seu trabalho?
“Nós temos um programa de capacitação, de treinamento. No meu entendimento,
ele tá até bem adequado. Mas o grande desafio, que a gente não tá conseguindo, é
colocar em prática no dia-a-dia, porque nós temos a exigência do cumprimento de
metas. E com essa exigência cada vez maior, e a concorrência cada vez maior
também entre as instituições financeiras, não tem como você direcionar todo seu
foco, em busca do resultado na venda em sim mesmo. Então a gente tem procurado
treinar, capacitar esses funcionários, principalmente no dia-a-dia, o aprenda fazendo.
O banco tem tomada algumas atitudes em relação a isso. Foi colocado em acordo
de trabalho, das próprias dependências, uma carga mínima de treinamento
presencial pros funcionários. Teve uma variação muito grande de gestor para gestor,
um ia segurar todo seu quadro e não ia treinar, outro ia treinar mais, então o banco
definiu um acordo de trabalho, que tem que destinar 30 horas semestrais de
treinamento semestral para seus funcionários, e agente tem que cumprir, senão a
gente é penalizado.
Não é feito com o sindicato. É interno. É uma conduta interna.”
4) Fale um pouco sobre o papel dos gestores, na condução do seu trabalho.
“Tem um impacto direto. E tem uma responsabilidade muito direta do próprio
funcionário, porque o banco dá uma abertura para que o funcionário faça um plano
de capacitação, de treinamento. Plano de desenvolvimento. Ele faz o seu plano de
desenvolvimento, e seu administrador, na medida do possível, vai tentar direcionar
isso.
Os momentos em que eu passei em área negocial, em área de frente, era muito
difícil cumprir esse plano. Os períodos que eu fiquei em área meio e em auditoria,
consegui ter uma formação melhor, cumprir meu plano de desenvolvimento, os
cursos que eu havia solicitado, consegui fazer todos. Nesses últimos 3 anos, foi o
que eu mais consegui fazer o maior número de treinamento presencial, externo, que
o banco incentiva essa parte também. Então o impacto tá muito relacionado à
localização do funcionário no momento, se ele tiver na linha de frente dificilmente ele
irá conseguir.
Foi até uma questão interessante, porque assim, as exigências são cada vez
maiores, pra que você consiga atender essas exigências, você precisa dedicar um
maior tempo ao trabalho. Eu percebi nitidamente nos últimos anos, que os
funcionários conseguiram se adequar um pouco melhor nesse sentido, porque agora
foi implementado no banco o ponto eletrônico, então é bem rigoroso o
acompanhamento, impacta em acordo de trabalho que nós temos. Então agora o
funcionário tem horário pra entrar e pra sair, pra almoçar também. Então ele tem que
tentar atender essas exigências, dentro desse horário de trabalho, tanto no trabalho
como si, como na capacitação, treinamento, porque o treinamento também tem que
ser feito dentro desse horário específico. E isso acabou contribuindo até pra
melhoria da questão familiar e pessoal mesmo de qualidade de vida inclusive.”
5) Qual a relação do seu trabalho com sua vida social/vida pessoal?
“Hoje é muito difícil um funcionário do BB ficar depois das 18h, 18h30 no ambiente
de trabalho. De 4 a 5 anos era muito comum os funcionários ficar até 21h, 21h30. Eu
já tive vezes de sair 22h, 23h da agência. E isso assim, a gente percebe até em
depoimento da própria família, minhas filhas e minhas esposa falam que eu estou
muito mais tempo em casa. Nos últimos 10 anos, vem significativamente
aumentando o tempo que venho dedicando à família e outras atividades que não
sejam coisas do banco.
Talvez as pessoas que entraram no banco e estão nessas atividades nos últimos 3,4
ou 5 anos não tem essa percepção porque já pegaram num estágio que já estava
assim. Quem tá há mais tempo, tem essa nítida visão do tempo que a gente
consegue se dedicar a essas outras atividades extra trabalho, extra jornada de
trabalho. E mesmo em cargos de gestores.
Só tenho ficado um pouco mais tarde, por essa questão, que to nessa fase de
adaptação ali. Mas até uma própria orientação do banco, que os próprios gerentes
não fiquem nas agências mais que 18h, 18h30, até por questão de segurança
também.”
6) Como você percebia a área de RH no processo do seu trabalho?
“Poderia até classificar em 2 níveis. Gestores são as pessoas que encabeçaram
essa mudança. Apesar de se terem utilizadas de consultorias renomadas, não
sabiam o tamanho da encrenca que tava vindo por aí. Quando você acha que vai ser
muito mais tranqüilo, vai ser só uma questão de virar a chave no dia e que tudo vai
acontecer automaticamente, vai continuar em harmonia, você deixa de tomar
algumas precauções um pouquinho mais cuidadosas. Então eu entendo assim,
apesar deles terem tido preocupação, terem pedido apoio contratado dessas
consultorias todas, acho que eles não estavam preparados e a coisa acabou não
ocorrendo da forma como eles esperavam. Pelo fato do pessoal que encabeçou tudo
isso, não ter tido toda preparação, obviamente desencadeou, o restante dos
gestores de acordo com suas unidades, também não receberam um treinamento
adequado. Seja na forma de divulgação, ou treinamento mesmo para enfrentar
essas situações que acabaram ocorrendo, de estresse, esse choque cultural que
teve ao receber esses funcionários. No meu entendimento não foi adequado.
Ninguém estava preparado para responder. Quem tinha mais dúvida, era que tava
vindo. Quem já tava na casa tinha preocupação também, porque você não sabia ate
que ponto esses funcionários chegassem, você ia...porque o banco tinha
compromisso de manter uns cargos. Então claro que havia preocupação pra quem
estava aqui na casa também.
O espaço de tempo foi realmente muito curto, mas assim, o banco mesmo nessas
reestruturações de regional, superintendências, tava focado no resultado. O gestor
tem que se virar com a ferramenta que tem disponível. Então você não tá recebendo
orientação direta nesse sentido do que tá fazendo. Você tem que ter o resultado tal e
as outras coisas você tem que ir administrando, você fica responsável. Só que não
existe um treinamento específico pra esses gestores, para que eles enfrentem esse
tipo de situação. Então cada um acaba administrando conforme melhor convier, e
nem sempre é da forma mais adequada, mais convencional.”
7) Papel do sindicato: qual foi o papel do sindicato no processo? Avalie se o
sindicato conseguiu intervir no processo e representar os interesses dos
funcionários?
“Eu já tive algumas experiências com o pessoal do sindicato aqui, e os
administradores que conversam nesse sentido também, quem tá na linha de frente
do sindicato, no nosso entendimento, não são pessoas que estão preparadas, que
não estão qualificadas. Então, eu acho que o sindicato é uma instituição super
importante, existem os sindicalistas de respeito que realmente fazem um trabalho
muito bom, focado. Mas como é que é visto as pessoas que estão na linha de frente
do sindicato, que visitam as agências. Na maioria dos casos, é vista como uma
pessoas que não quer trabalhar. A visão geral que se tem. É mal visto, porque não
quer trabalhar, e vem trazer alguns tipos de reivindicação no dia-a-dia, de coisas
totalmente desconexas, sem importância, não preocupadas com o bem estar total da
categoria, ou com o futuro da categoria em si. Eles vem trazer algumas questões
assim, e sempre, de uma forma muito agressiva e até mesmo prepotente, arrogante.
Então a hora que chega pra conversar com o administrador, eles colocam algumas
questões que você percebe...
É um desafio muito grande, o banco é uma loja, então você tem que vender as
coisas. Então assim, o banco também precisa ter metas, até porque, eu vou ser
sincero, eu mesmo como gestor, se eu não tenho uma meta e não sou cobrado do
meu regional, relax. Eu acho que é uma tendência natural do ser humano. Quando
você não estabelece um objetivo, uma meta, você se acomoda. Eu tento colocar
sempre na agência, nosso objetivo dessa semana é, por exemplo, comercializar 50
títulos de capitalização na agência toda. Pra gente conseguir atingir esse 50, nós
somos em 25 funcionários, então a gente tem que tentar no mínimo 2 títulos por
funcionário, porque aquele que não fizer os 2 vai sobrecarregar o outro, porque nós
temos que atingir os 50. No sindicato, especificamente essa semana, aconteceu
uma situação interessante. Foram reclamar porque não queriam que os funcionários
da NC fossem obrigados a fazer o mínimo de 100 autenticações por dia. Sendo que
os funcionários do BB, que estão há mais tempo lá, fazem uma média de 300 a 400.
Como eu vou falar: funcionário da NC você pode fazer 100 e o meu vai ter que fazer
500, porque as 200 que você ficou devendo vou ter que passar pra ele. Por isso que
falo, que quando eles vão pedir alguma coisa assim, não faz sentido eu falar pro
funcionário da NC nós já passamos 1 ano de transição, então já foi um período de
adaptação. Então mesmo no trabalho do dia-a-dia, você tem que estabelecer...
Esse caso, eles foram conversar diretamente com a gerente responsável pela
bateria de caixa. Aqui dentro da USP, tem vários postos de serviços do banco, e eles
queriam interferir até assim: não quero que fique trocando funcionário do posto. Aí a
gerente responsável pelos postos falou: eu como gerente não posso alocar meus
recursos sejam humanos, ou de equipamentos, da forma que eu achar mais
conveniente, dentro do mesmo espaço? Que diferença faz pro funcionário estar
dentro da FEA ou da ECA ou do HU. Então andou criando uns tipos de atrito essa
semana, nessas duas situações mais específicas. Então você não pode bater de
frente com eles, você tem que procurar conciliar e mostrar pra quem ta
representando o sindicato, o que você tem feito. È uma questão de habilidade no
tratamento com eles.”
8) Para você qual o significado mais importante do seu trabalho no Banco?
Explique o sentido desse trabalho para você? Renda? Status? Poder?
Carreira? Desenvolvimento? Aprendizado? Outro aspecto?
“O banco em si, o BB, pelo fato de ser uma empresa de capital misto, ele tem o seu
papel social também. Por exemplo, eu me senti assim, muito bem, até
recompensado, o período que fiquei trabalhando especificamente com pequenos
produtores rurais. Quando você faz um financiamento, você ajuda a família a
estrutura sua própria subsistência, te traz uma sensação gostosa. E mesmo em
casos em que você ajuda uma pessoa a fazer um planejamento financeiro, uma
assessoria financeira que você dá a um cliente, ao tentar auxiliar o cliente e que ele
tenha uma maior comodidade possível. E agente percebe muitos funcionários tem
feito esse depoimento. Isso é muito gratificante. A função do banco é tentar conciliar
essa questão financeira, de resultado, mas também fazer um papel pra sociedade
como um todo, independente do seu segmento, no crédito rural a gente tem feito
muitas coisas. Quando a gente ajuda um cliente a comprar seu primeiro imóvel,
agora o banco trabalha com crédito imobiliário, é uma das operações mais
complexas pra gente, que ta há pouco tempo fazendo isso. Mas todo mundo se
sente gratificado com isso, quando o cliente consegue pegar a chave. Isso tem
motivado muitas pessoas. A agência, especificamente, tem tido uma vocação para o
crédito imobiliário inacreditável. Os funcionários se sentem contribuindo com alguma
coisa, que deixa o cliente tão feliz, é um momento de muita felicidade pra pessoa.
Não é só vendedor, tá ajudando a pessoa a realizar um sonho. É uma satisfação
pessoal mesmo.”
9) Você está satisfeito com as condições de trabalho no banco?
“Em termos de condições de trabalho, eu queria reforçar o que conversamos, a
redução da carga horária. Isso dá reflexo em muitas outras situações. A condição,
por exemplo, de capacitação, de treinamentos, o gestor tem bastante também. De
recursos tecnológicos também, notebook, celular pra você conseguir desenvolver
seu trabalho com mais facilidade. E como todas as agências, a gente tem percebido,
mas quando o banco perdeu a famosa conta movimento há anos atrás e os
funcionários começaram a ser cobrados sobre resultados e venda de produto, eu
lembro
que
o
índice
de
suicídio
de
funcionários
do
banco
cresceu
assustadoramente. Doença mental, muitos casos. E nos últimos tempos, a gente
tem visto uma redução significativa nesse sentido. Há 10 anos o número de
funcionários afastados por depressão era uma coisa assustadora. Agora, nos últimos
3 anos, se houve, foi 1 ou 2 casos. Antes era corriqueiro, os funcionários serem
afastados por depressão. A questão de LER, tendinite...também acho que teve o
ápice há 10 anos atrás. Essa questão da redução da jornada de trabalho, que o
ponto eletrônico contribuiu bastante, que as pessoas estão ficando menos tempo
dentro do trabalho e o banco também tem incentivado algumas ações de
funcionários, por exemplo, programa de qualidade de vida no trabalho.
Especificamente na agência aqui, nós temos uma verba que é destinada por
funcionário, de acordo com o número de funcionários da dependência, que você tem
que destinar pra ações de qualidade de vida no trabalho. Cada agência monta a sua
equipe, que ela chama ECOA, equipe de comunicação e desenvolvimento, e acaba
destinando essa verba de forma mais adequada. Por exemplo, aqui na agência essa
equipe consulta os funcionários e para QVT eles preferiram que fosse feito ginástica
laboral a cada 15 dias e quick massage a cada 15 dias também, alternando. Tem
agências, que pegam uma parte dessa verba e compra frutas, que ficam disponível
na copa. Ou senão contrata alguém para dar palestra, um profissional da área. Isso
tem ajudado bastante.”
10) Qual sua visão sobre o futuro do trabalho no banco?
“O futuro, até a pouco tempo, todo mundo tava achando que o banco ia ter o mínimo
de funcionários possível. Que era uma tendência do cargo de bancário era uma
profissão em extinção. Só que é interessante, que o banco vem passando por
algumas experimentações, que tem feito. Porque a medida que você diminuiu seus
funcionários e investiu em recurso tecnológico, todos os bancos, queriam o cliente
fora da agência, queria que usassem os canais alternativos, terminal de autoatendimento, internet, call center, o que fosse. Essa interação com o público trouxe
reflexos negativos para o banco. As pessoas valorizam isso. Você pensar que um
cliente vai contratar um plano de previdência no terminal de auto-atendimento, seria
utópico, porque só uma pessoa que tivesse um conhecimento mais profundo, que
teria. Então começaram a fazer o inverso, quero chamar meu cliente pro banco,
quero que ele use os canais alternativos, mas quero que ele venha aqui. E, a partir
do momento em que o cliente vem pro banco, ele tem que ter um funcionário para
atendê-lo. Ele quer se sentir único. Eu mesmo no passado cheguei a pensar que é
uma profissão em extinção, mas agora eu to vendo de outra forma. Eu acho assim,
que a tendência vai ser os bancos, de uma forma geral, terem cada vez mais
agências de pequeno número de funcionários, com menos cliente, mas mais
próximas do cliente, mas espalhadas nos bairros, em shopping centers, etc. O banco
não aprova uma criação de uma nova agência, se ela ultrapassar 15 funcionários.
A profissão vai exigir cada vez mais um nível de especialização mais adequada,
porque a população tá mais exigente em relação a isso. Em termos de carga de
trabalho, deve se manter, dentro do horário acordado mesmo. Uma carga de horário
reduzida.
Eu nunca tive experiência no mercado, fora do banco. No momento eu penso assim,
quando eu tiver tempo suficiente para aposentadoria, eu pretendo me desligar do
banco, mas pelo fato de eu não ter tido experiência fora.
O futuro do trabalho, pra mim, não será no banco. Procurar novas alternativas.”
Respondente 7 (entrevista realizada em conjunto com o orientador):
Atividades exercidas no emprego – “eu comecei no programa de estágio. Entrei
no balcão, e no auto-atendimento auxiliando caixa eletrônico, fazendo solicitações
de documento, arquivo. Depois de um período fui para assistente de pessoa jurídica.
Trabalhei 1 ano e meio como assistente de pessoa jurídica, cuidava de todos os
processos de renovação de contratos, atendimento ao cliente pessoa jurídica.
Depois assumi, como gerente de relacionamento, então primeiro fui gerente de
relacionamento de um posto de atendimento bancário, numa empresa na Santo
Amaro, na Mapfre seguradora. Fiquei durante 1 ano e pouquinho. Retornei para a
agência, fui gerente de segmento baixa renda. Fui gerente de segmento média
renda. E agora sou gerente de segmento alta renda.”
Cargo atual – Gerente de relacionamento Van Gogh
Perspectiva de carreira – “daqui eu tenho duas possibilidades: a possibilidade de
assumir uma agência, como gerente geral. Porque estou no último estágio dos
gerentes de relacionamento; ou eu posso partir para gerente de relacionamento
business, que no nível hierárquico do Santander, é praticamente o mesmo cargo do
gerente geral.
Eu busco partir para o atacado, eu to me qualificando, tirando uma nova certificação
(que nós somos obrigados) pra tentar ir para o banco de atacado, pra tentar
trabalhar na área de investimento, num private, sair da rede, mudar um pouco os
ares. São 10 anos no varejo.”
2) Identificação das mudanças organizacionais mais importantes ocorridas no
banco nos
últimos
anos.
Identificar se
a
mudança
foi
tecnológica,
organizacional e comercial.
“Eu acho que a mudança mais importante, pelo mesmo que foi a que eu senti, foi a
questão do número de funcionários, no atendimento da agência. Automatizou muito
mais a atividade e diminuiu o número de braços. Agente fala assim: tinha uma área
operacional dentro da agência, que cuidava bastante de processos. E essa área
operacional foi substituída drasticamente pelos processos eletrônicos.
Foi tecnológica. Que sensibilizou diretamente os funcionários, que diminuiu
drasticamente o número de funcionários.
A gente vem numa crescente. Tenho a sensação que de 5 anos pra cá, a cobrança
em vendas de produto (que é o comercial). A gente não deixou de ser gerente de
relacionamento, mas nós somos cobrados diariamente, fervorosamente por
números, metas. Resultados de vendas, de serviços e de produtos.
Nas agências do Santander, a gente teve uma melhora muito grande no que se
refere a RH. Algumas políticas que não eram adotadas quando era só Santander,
que trouxeram do Real e que isso favoreceu demais os funcionários. Foi percepção
geral. Do plano de carreira, de não acontecer as promoções que ninguém sabe por
que foi promovido, simplesmente foi. Então hoje a gente tem um plano de carreira,
tem mais clareza. E também em termos de benefício, mudou muita coisa. A gente
tem uma série de reembolsos que não tinha. Algumas coisas que vieram a somar.
Sistemicamente não mudou nada. Pra quem é Santander não mudou nada. Pra
quem é Real mudou muita coisa.
Na verdade assim, a implantação do sistema, eu acredito que não foi bem
preparado. Não da forma que deveria. Nós tivemos sim um preparo, teve
treinamento. Mas treinamentos online, a mudança foi muito grande, principalmente
quando a gente teve a mudança sistêmica de Banespa para Santander. Nós
trabalhávamos num sistema que ainda usávamos máquina de escrever na agência.
Usávamos Olivetti. Isso em 2001. E a mudança foi muito drástica. Tínhamos
pouquíssimos serviços em relação a auto-atendimento. Então veio tudo de uma vez.
A mudança veio igual a uma enxurrada. Então a gente não teve tempo hábil para ser
preparado como deveria. Eu vou falar um português simples: nós fomos jogados. Se
vira, corre atrás!”
3) Essas mudanças exigiram novas qualificações/novos desafios na sua
carreira? Quais alterações mais relevantes no seu trabalho?
“O banco em si, colocou uma metodologia de treinamento online, que a gente tinha
que entrar no computador, tinham os treinamentos (os Net cursos), em que davam
umas situações (um curso didático), mas não tá ali representando o dia-a-dia
mesmo. Bem superficial. Ainda mais nós que trabalhamos com uma diversidade de
produtos muito grande. Os cursos eram extensos e a gente acabava não tendo
tempo hábil para concluí-los. Nós ficamos um período afastado, ficamos 1, 2
semanas em treinamento fora da agência, fora do atendimento e não era suficiente
para aprender todas as ferramentas. Então um número maior de treinamentos
presenciais, uma agência piloto para que a gente pudesse fazer o dia-a-dia não
aconteceu.
Era uma percepção geral do banco. Aquele desespero de terminar os cursos,
porque nós tínhamos prazos, tinha que ser realizado dentro do expediente de
trabalho, ou seja, temos uma carga de 8 horas trabalhadas (entra as 9h e sai as
18h) e dentro desse horário a gente tinha que, além de fazer as atividades
comerciais, atender os clientes, banco aberto e fazer os treinamentos no final do dia.
E não era feito com qualidade, porque o tempo era muito pequeno...
Na verdade assim, acho que o mudou bastante, é que você aprende a sair de
situações novas, desafiadoras. Você consegue contornar melhor. Então acho que
profissionalmente pra mim, essa questão da dificuldade sistêmica, fez com que....por
exemplo, posso citar situação do caso da conta do seu pai: tenho mais jogo de
cintura pra contornar uma coisa que não é do dia-a-dia. Então eu acho que pro meu
crescimento profissional foi primordial. Foi sofrido, não foi fácil, era difícil você
chegar...o cliente sentar na sua mesa e você não fazer a menor idéia que botão
você clica, pra você olhar o saldo ou a data de aniversário de uma poupança, por
exemplo. Hoje claro, eu tiro de letra. São praticamente, de quando terminou a
integração do Banespa em 2006, são 5 anos que a gente já trabalha com o mesmo
sistema. Hoje eu clico ali de olho fechado. Mas a vivência do não saber, pra quem
perguntar, ninguém saber da informação completa e você ter que se virar pra poder
resolver um problema que tava ligado diretamente ao sistema tecnológico, fez com
que eu aprendesse a sair de situações complicadas do dia-a-dia, de um cliente que
está estressado, de uma situação que a gente não vê alternativa.”
4) Qual a relação do seu trabalho com sua vida social/vida pessoal?
“Houve sim. Porque a carga de trabalho ficou maior, ou seja, a gente tinha um
número de atividades bem reduzidas quando o número de funcionários era maior.
Antes eu tinha uma atividade e tinha outro funcionário que conferia. Hoje não, hoje
eu tenho que fazer e tenho que conferir. E isso reflete diretamente nas relações
pessoais em casa. Você chega mais nervoso, mais estressado, vai embora pra casa
e fala: meu Deus, eu não conferi. Será que vai dar certo? Eu acabei esquecendo.
Porque o tempo é curto, a gente tem que agora cumprir obrigatoriamente a jornada.
Não existe mais possibilidade nenhuma de fazer hora extra no banco. Eu tenho que
me ajustar, o meu tempo de trabalho. E você chega em casa sem paciência com
marido, sem paciência com filho. Reflete diretamente sim.”
5) Você está satisfeito com as condições de trabalho no banco?
“Uma coisa assim que percebo, os funcionários saem mais de licença, estão mais
afastados de quando eu iniciei no banco. Um exemplo meu, eu to na segunda
gestação trabalhando no banco. A minha primeira gestação foi em 2008, foi
tranqüila, já tinha terminado a integração e a gente tinha um número de funcionários
maior. Foi mais tranqüila, eu não tive nenhum problema de saúde. Já nessa não, eu
já iniciei a gestação com diabetes, já to com minha pressão no limite, então eu tenho
que cuidar bastante e é complicado você controlar a mente de falar: eu vou desligar.
Porque tem aquela contrapartida de falar: eu preciso do meu trabalho. Ele é
primordial pra eu poder pagar as minhas contas e suprir minhas necessidades
financeiras. Eu também não posso abrir mão e falar assim: como eu vou ter um filho
eu posso deixar tudo...Em termos de saúde, eu sou uma pessoa mais nervosa, eu
sou uma pessoa menos paciente. E as vezes, numa fila de cinema, ou num
estacionamento do supermercado, minha paciência esgota muito fácil.
A gente acumulou mais tarefas. E a partir do momento que você acumulou mais
tarefas, você tem que aprender a administrar o seu horário melhor.”
6) Fale um pouco sobre o papel dos gestores, na condução do seu trabalho.
“Eu não consegui sentir essa proximidade. De verdade assim, pelo menos na
instituição que eu estou, o papel do gestor é controlar produtividade, ponto final.
Resultado e produtividade. Apesar de alguns anos pra cá, a gente passou a ter uma
avaliação semestral, que agora eles mudaram para uma avaliação anual, que é um
momento que a gente tem pra conversar, discutir os pontos fortes, os pontos fracos,
o que melhorou, piorou. Nesse sentido foi uma coisa legal, e é uma coisa
institucional, que veio do RH. Não é uma coisa que é determinada pelo gestor da
agência, por exemplo. E a gente faz uma avaliação de clima, pra eles poderem
entender, ou seja, pra quem tá lá em cima, que nós aqui da ponta, da rede, não tem
nenhum contanto, entender o que tá acontecendo, qual é o nosso sentimento.
Realmente foi feio, foi muito legal, mas ficou no muito legal. Não avançou. Apesar de
que a gente tem o feedback e assim, em termos dessa avaliação...
Na questão da pesquisa de clima deveria mudar essas relações. E acabou que nós
já fizemos 2 pesquisa de clima, há 2 anos, e ficou nisso. Foi feita a pesquisa, foi
notado que o clima não estava bom e não aconteceu nada pra mudar isso. Em
contrapartida, outra metodologia que veio do RH, é a questão dessa avaliação de
desempenho que nós temos. O funcionário se auto-avaliar e o gestor direto dele
avalia o funcionário. Depois é feito uma conversa aonde a gente discute o que eu
coloquei como auto-avaliação e o que o meu gestor colocou como minha avaliação,
e nisso trata-se plano de desenvolvimento individual, que coloco minhas
expectativas e o que eu espero para minha carreira e o que o meu gestor espera
para minha carreira. Então isso é muito legal, e tem surtido efeito. Antes de eu vir
pra essa agência, eu era de outra agência. E no meu plano de carreira individual,
uma das coisas que eu queria era ser transferida para uma agência próxima da
minha casa. Hoje eu estou do lado de casa. Não saio mais daqui, de jeito nenhum.
Tem mudança sim. A organização tá preocupada, mas acho que tem que ter
bastante ajuste.”
7) Papel do sindicato: qual foi o papel do sindicato no processo? Avalie se o
sindicato conseguiu intervir no processo e representar os interesses dos
funcionários?
“Eu vejo a presença do sindicato, somente na época de campanha salarial. Eu não
vejo uma presença tão próxima. A gente teve durante todas essas mudanças, tanto
de Banespa para Santander e de Real para Santander, houve sim algumas
agências, algumas áreas que teve assédio moral, teve uma série de coisas, e assim,
eu pelo menos, eu vejo o sindicato muito afastado disso. Sai as notícias no jornal,
mas nada que mostre a luta, que vai defender os interesses do funcionário, vamos
acabar com tudo isso, com as metas abusivas. Nada muda.
Não há diferença entre funcionário sindicalizado. Eu não sou sindicalizada. Eu tenho
minha contribuição anual com o sindicato e não revejo aquele valor, e acho que
estou contribuindo demais, bastante. Não consigo ver uma luta tão grande por parte
do sindicato. Tem alguns funcionários que são sindicalizados só por conta de
benefícios e descontos em algumas coisas...
Não descartaria nada de importante. Acho que a única coisa que difere de outros
sindicatos, é que é um sindicato forte, quando eles resolvem fazer paralisação, fazer
greve, eles vão pra cima e vão mesmo. Essa última campanha salarial que foi no
final do ano passado, nós da instituição, a gente teve por diversos problemas por
pagamento de PLR, porque o banco tinha maquiado o balanço. Comprou o Real, e
aí não deu lucro, igualou, então nós acabamos não tendo o teto da PLR 2 anos
seguidos. Esse último ano o sindicato finalmente conseguiu. O teto foram 2,2
salários de PLR.”
8) Para você qual o significado mais importante do seu trabalho no Banco?
Explique o sentido desse trabalho para você? Renda? Status? Poder?
Carreira? Desenvolvimento? Aprendizado? Outro aspecto?
“Honestamente, pra eu pagar minhas contas e poder ter uma condição de vida
razoável. É pra isso que eu trabalho.
Eu não sei se vou poder falar ou não...não era meu sonho ser bancária. Eu fui parar
nisso. Eu fiz 1 semestre de enfermagem, queria muito trabalhar na área de saúde,
mas não tive condições pra isso. Não estudei o suficiente pra entrar em uma
universidade que não era paga. Minha mãe viúva não consegui...não tive apoio
financeiro pra falar assim: eu vou seguir o que eu quero. E acabei tendo que
trabalhar, então vou procurar uma universidade particular, vou fazer algum curso,
pra poder arrumar um trabalho razoável. Fiz Administração, que no meu ponto de
vista, que quando você não sabe o que fazer escolhe Administração. Entrei no
banco e fiquei. Hoje gosto muito do que eu faço. Eu não me vejo fazendo outra
coisa.
Eu não iria pro hospital hoje.
Então assim, também não me vejo diretora do banco. Eu brinco com meu marido: eu
não quero ser uma profissional super bem sucedida, milionária, que não tem tempo
pros filhos, que não tem tempo pro marido, pra minha família...ela tá em primeiro
lugar. Por isso meu trabalho é pra que eu consiga obter recursos pra poder desfrutar
o melhor com a minha família. Isso é primordial pra mim.
O primeiro era renda e o segundo seria eu conseguir dar solução pro cliente.
Porque, apesar da gente ser cobrado por metas, por produção, pra mim não tem
satisfação maior do que assinar um financiamento imobiliário e a pessoa ter o sonho
realizado do primeiro imóvel próprio. Não tem situação melhor do que fazer um
acordo, uma renegociação de dívida, e ver que consegui solucionar a vida da
pessoa. Eu trazer a solução pra pessoa, é o que me traz mais satisfação, porque um
cliente que busca o banco hoje, busca por uma necessidade financeira, seja ela por
um investimento, uma dívida, e eu trazer a solução é o que me traz mais satisfação.
O banco não valoriza isso como deveria. A gente tem hoje, no caso da instituição,
tem sim a questão do relacionamento do cliente, o banco busca isso, pra que o
gerente tenha uma boa relação com o cliente, que ele entenda as necessidades pra
poder oferecer o produto adequado, pra necessidade do cliente. Em contrapartida,
você tem o diabinho da produção que fala: hoje é o dia do seguro e você precisa
fazer seguro e se vira pra entregar 10 seguros. E aí o funcionário tem que oferecer
um seguro pra um cliente que não precisa daquele produto e precisa arrumar
produtos pro cliente querer.
A gente tem uma listagem com todos os produtos que tenho que vender no mês. Eu
tenho que abrir 4 contas, só posso encerrar 5 contas, eu tenho que na carteira de
investimentos, tem que ser positiva em 200 mil, não posso ter inadimplência na
carteira, tenho que vender, 25 cartões, 300 reais de capitalização mensal, por
exemplo. Uma infinidade de produtos que tenho que cumprir, que cria um ranking
dentro da agência. Os gerentes melhores ranqueados...a gente tem a visualização
dos outros. Tem uma competição. Não posso deixar ninguém me passar. A gente
tem que entregar esses números, mas em contrapartida, se o gerente entrega os
números em 100% tem um adicional ao salário, que é a remuneração variável. Se
não entrega, não tem. Pra que ele seja elegível à essa remuneração variável, existe
uma nota no banco, chamada nota de atendimento em qualidade operacional, que é
avaliação de qualidade operacional, então é visto todos os processos. E dentro
dessa avaliação a gente tem: os processos estarem todos feitos, certinho. O cliente
ter assinado o termo, estar preenchido certo, ou seja, não basta eu vender, não
posso vender de qualquer jeito, tem que ser direitinho. Existe outro item, que é
reclamações, ou seja, se um cliente faz uma reclamação dentro do SAC, dentro da
ouvidoria, e essa reclamação é por mau atendimento, ou um produto vendido
inadequadamente, é penalizado. E a gente tem uma nota mínima. Não adianta
entregar de qualquer jeito, tem que entregar certo. Controle rigoroso pelo gestor da
agência. Se um dos gerentes não entrega, a agência não entrega. E o gestor não
ganha.
A gente teve treinamentos online para explicar a regra do jogo.
Pra mim, isso incomoda, porque eu me coloco demais do outro lado da mesa.
O tempo todo tem aprendizado. A gente lida com uma diversidade de clientes muito
grande. Então assim, vejo que minha rede de relacionamento e de contatos, as
vezes num bate papo, eu já atendi diretores de empresas, agora professores
doutores da universidade, que era um contato que eu não tinha, que enriqueceu
demais meu aprendizado, entender outras áreas, o fato de você lidar com uma
diversidade grande, de até mesmo de donas de casa que tem experiências de vida,
que me conta a vida dela e eu posso enxergar o mundo de uma forma diferente.”
9) Quais suas perspectivas de carreira e desenvolvimento no banco?
“Os próximos 10 anos, pretendo ir pro atacado. Eu pretendo sair da rede, do
varejinho, de vender o produtinho. A gente estuda, se dedica, faz uma universidade.
Eu já estou a muito tempo sem estudar, quero voltar. Agora que eu tiver o segundo
filho, tenho um plano pra voltar a estudar e tá claro pro banco. Eu coloco no meu
plano individual. Estou buscando essa certificação primeiro, pra ter uma
especialidade melhor na área de investimentos, que gosto de lidar com fundos,
papéis. E tenho vontade de trabalhar no atacado, pra trabalhar com grandes
investidores, no private, com grandes valores. Daí pra frente, pretendo curtir minha
família e acho que está bom demais.
Isso dobraria meu salário. O que é muito interessante. Porque honestamente
acredito que a gente é muito mal remunerado, dependendo qual o seu trajeto de
carreira no banco.”
10) Qual sua visão sobre o futuro do trabalho no banco?
“Daqui a alguns anos, acredito que as pessoas vão cada vez menos procurar o
banco. Hoje as soluções estão muito automatizadas, então a sensação que tenho
que o número de agências vai diminuir e que o papel do gerente de relacionamento
não vai ser mais de relacionamento, vai ser gerente de negócios, vai buscar negócio,
trazer pra dentro do banco e apenas isso. O relacionamento vai ser automatizado.
Pode ser o meu futuro também. Mesmo tendo a visão de atacado, eu acredito que a
tendência é que o burocrático, o operacional saia cada vez mais e automatize cada
vez mais. E o próprio cliente vai ser praticamente auto-suficiente, sem precisar da
agência. Há 10 anos atrás, o cliente ia pra pagar uma conta e tinha um
relacionamento pessoal e hoje não vai mais. Hoje já paga na internet e se bobear vai
uma vez por ano no banco e não sabe quem é o gerente da conta.
No fundo, acho negativo, porque as pessoas acabam se relacionando cada vez
menos. Eu sinto muita falta disso.
Minha impressão é que daqui 10 anos não tenha mais caixa na agência, pra
autenticar.
Mesmo para cliente da classe C.”
Respondente 8 (entrevista realizada em conjunto com o orientador):
Trajetória no banco: começou como escriturário e passou por todas as áreas:
crédito, cadastro, engenharia (foi engenheiro do banco), área habitacional, crédito
imobiliário, assessoria da vice presidência de finanças, mesa de operações,
departamento financeiro, controladoria, planejamento estratégico, marketing e RH.
2) Identificação das mudanças organizacionais mais importantes ocorridas no
banco nos
últimos
anos.
organizacional e comercial.
Identificar se
a
mudança
foi
tecnológica,
Na verdade, se eu pegar a Nossa Caixa especificamente, o quê aconteceu com ela?
Quando chegou em 94 ela estava com redesconto no Banco Central, ou seja, ela
não fechava o caixa, no dia a dia. Então, estavam a Nossa Caixa e o Banespa na
mesma situação, eles não conseguiam fechar o caixa, vinham da gestão do Fleury
que tinha feito uma gestão péssima do ponto de vista de antecipação de receita
orçamentária e de créditos para empresas que não tinham condição de tomar crédito
(a Cooperativa Agrícola de Cotia, Paraquímica, e tal)...e a Nossa Caixa sofreu um
pouco menos do que o Banespa. O Banespa efetivamente quebrou contabilmente, a
Nossa Caixa não chegou a quebrar contabilmente, mas ela ficou sem ter como
fechar o caixa. E aí começou uma gestão que durou mais ou menos - acho que de
94 até comecinho de 2003, quer dizer, uns 9 anos mais ou menos - que foi de um
cara chamado Geraldo Gardenali, que é um cara que foi colocado pelo Covas, era
professor aqui da GV, e ele era um sujeito bastante austero, ele era um cara que ...o
trabalho dele foi recolocar o banco no prumo e fazer o banco conseguir zerar caixa.
Nesse ínterim teve a renegociação da dívida do estado. E nessa renegociação, (eu
participei, um monte de gente participou), a gente trocou toda aquela papelada
podre que o banco tinha por papéis do governo federal, quer dizer, a dívida ficou a
valores de mercado...o Covas reclamou muito, mas enfim... ficou a valores de
mercado, o que significa o seguinte: o estado, na verdade, passava...se ele não
quisesse ter a dívida ele tinha de dar o banco. Então ele acabou não dando o banco,
ele deu o Banespa para...”deu” não, o Banco Central federalizou, e eles ficaram
com a Nossa Caixa mas, com uma renegociação da dívida . Então isso acertou o
caixa porque ela recebeu papéis de títulos públicos federais, acertou o caixa do
banco, só que o banco passou a ser administrado fazendo dinheiro em cima de
papéis, quer dizer, a partir dali a Nossa Caixa sentou em cima desse caminhão de
papéis, isso rendia CELIC, numa época em que a CELIC estava alta, e portanto o
banco não precisava fazer mais nada, ele vivia basicamente da mesa de operações.
Apesar de ter muitas agências, onde o banco dava lucro mesmo era na mesa de
operações. E aí...depois, quando chegou no finalzinho do Gardenali, que foi
justamente quando o Covas faleceu, o Alckmin assumiu, o Gardenali ficou mais um
tempo, eles ficaram fazendo essa gestão austera, mas também o banco não tinha
mais para onde crescer. E aí...o Alckmin ganha um segundo mandato, o Fernando
Henrique perde o governo, e eles trazem uma turma de Brasília para cá: então
trouxeram o Eduardo Guardia para secretário da fazenda, e trouxeram para a Nossa
Caixa o Valdery Albuquerque que era Presidente da Caixa Federal. E o Valdery
trouxe uma turma de Brasília, essa turma de Brasília veio para a Nossa Caixa, o
Rubens Sardemberg (que hoje é o economista chefe da FEBRABAN), veio como
diretor financeiro, reestruturar, e resolveram o seguinte: “nós vamos fazer o
planejamento estratégico na Nossa Caixa”. Foi aí que eu fui para o planejamento
estratégico, coincidiu. Eu estava indo para o planejamento estratégico, então eu
participei de todo o planejamento desde 2003. Então em 2003 o que foi feito? Um re
planejamento do banco para ele conseguir de fato crescer e fazendo intermediação
financeira e não sentando em cima de papel, de título público federal. E aí foi que
contratou-se uma empresa (que foi a Accenture), que foi uma consultoria que eles
contrataram.
A
Accenture
fez
um
trabalho
de
reposicionar
o
banco
estrategicamente... né...então esse trabalho foi muito interessante. O que eles
fizeram? Eles repensaram o banco de cabo a rabo, tudo, tudo,tudo,tudo... Então o
que foi pensado ali? O banco tinha de melhorar... o banco não tinha de trazer, no
curto prazo, mais clientes, ele tinha de tentar melhorar a penetração de produtos nos
clientes. Quer dizer, então o índice de penetração dos produtos nos clientes era
muito baixo, comparado aos outros bancos, quer dizer, como era um banco que não
era agressivo, então ele não chegava pra você “Arnaldo, você quer mais um
produto?”, ele não te oferecia, ele fazia aquilo que você queria que fizesse com o
banco, né. E aí eles começaram a tentar tornar o banco mais agressivo, criar uma
segmentação de clientes (criaram 3 segmentos de clientes: o pleno, preferencial e o
personalizado). E também do lado de pessoa jurídica, resolveram que o banco ia ter
uma segmentação de pessoa jurídica, porque naquela época o banco tinha em torno
de 100 mil clientes só de pessoa jurídica, a maioria eram fornecedores do Estado.
Então quebrou-se isso, então o banco ficou com 3 focos basicamente: pessoa física
(turbinar essas pessoas físicas, fazê-los consumir mais), aumentar a carteira de
clientes pessoa jurídica e trabalhar com o governo, né. Então eles fecharam essas 3
grandes linhas, e o banco, a partir dali, começou - isso foi um processo de 1 ano
mais ou menos, de re estudar o banco, redirecionar, redesenhar modelo de
negócios, estudou-se tudo o que você pode imaginar, quer dizer, carteira de clientes,
como é que o cliente operava com outros bancos e tal - e a idéia foi, a partir daí,
tentar tornar o banco mais agressivo. Então se criou um planejamento, tinha 16
grandes ações estratégicas, essas ações tinham...desculpe, 16 grandes objetivos
estratégicos, esses objetivos tinham ações, montou-se um plano de ação que se
monitorava, e começou-se a se monitorar o planejamento estratégico. Isso começou
a dar algum resultado, mas aí teve uma série de problemas: teve aquele caso da
Getec, da Caixa federal, não sei se vocês lembram disso, foi para a CPI e tal, e aí
foram envolvidos exatamente esses caras que estavam no banco, eles eram da
gestão anterior da caixa federal. Então boa parte deles ficou envolvida nisso. Aí, o
que é que o governo de São Paulo fez? Acabou tirando esses caras, manteve um
deles (que era o diretor jurídico, que era o Carlos Eduardo) como presidente, e
tentou mudar um pouco, pelo menos aqueles que não estavam envolvidos com o
caso da Getec, trouxe esses caras. Bom, aí a gente teve uma pequena mudança
porque se suavizou um pouco essa cobrança, porque o Carlos Eduardo não era um
cara de banco, ele era um funcionário de carreira do Banco Central, não era um cara
de mercado, vamos dizer assim. Aí se começou a ter uma coisa mais específica, né
(isso em 2005), e todo mundo contava com a folha de pagamento do Estado, que
tinha sido acertada com o estado lá atrás, que viria gratuitamente porque isso
envolveu a compra do Banespa, 7 anos após a compra do Banespa (em 2000), a
folha passaria em 2007 automaticamente para a Nossa Caixa. Então a Nossa Caixa
contava com isso porque imaginava, se vêm mais 700 mil clientes mais ou menos
(de 1,1 milhão já tínhamos uns 500 mil, sei lá...400, 500 mil), vêm mais uns 700 mil
clientes, esses caras vêm consumindo aqui dentro, né, a gente consegue dar uma
equacionada, e tal.
A Accenture esteve participando o tempo todo, inclusive a Accenture fez uma prática
(muito estranha até hoje...enfim), é um contrato em que ela fez o processo e depois
ela passou a executar também. Quer dizer, ela planejou, e ela começou a vender os
produtos dela. Então, por exemplo, ela falava assim: ação 2, olha, só tem uma
empresa que faz bem a ação 2, a Accenture. Ação 3: só tem uma empresa que faz
bem a ação 3: a Accenture. Então ela começou a entrar no banco em vários
tentáculos(?), principalmente PI (?) porque eles sempre foram muito bons nisso
(processos né), mas até em RH, por exemplo, toda a reestruturação de RH foram
eles que fizeram, coisa estranha porque eles não são especialistas em RH, eles
trouxeram uma equipe da Argentina, e essa equipe acabou fazendo o processo de
RH no banco, foi um novo modelo de competências e tal. Aí o que é que aconteceu?
Isso. E ocorreram 2 episódios. O primeiro foi a questão da publicidade...tinha 2
empresas de publicidade que trabalhavam para a Nossa Caixa, de propaganda e
marketing, e descobriu-se num certo momento, que elas não tinham contrato, né,
que elas estavam trabalhando sem contrato... elas tinham um contrato que tinha
vencido, não tinha sido renovado, e elas estavam fazendo e recebendo, tudo bem,
eram valores de mercado, tudo correto, mas elas estavam a descoberto. E aí foi o
escândalo da área de marketing, o Jaime que é o gerente da área de marketing
rodou porque, na verdade, percebeu-se depois que ele cometeu alguns erros
grossos...até hoje eu converso com ele e tal...mas um dos erros, por exemplo, a
Assembléia Legislativa fez um requerimento de dados sobre os contratos e ele
respondeu direto, sem passar pela diretoria, que ele se responsabilizava, que estava
tudo assinado, ele é ex auditor, advogado, e não era verdade o que ele estava
respondendo, quer dizer, ele respondeu para a Assembléia Legislativa um negócio
mentiroso, e aí a diretoria o demitiu por justa causa, mas tinha gente da diretoria
envolvida...esse processo por exemplo, tinha uma empresa contratada por essa
empresa que tinha contratado o Roger Ferreira, que tinha sido ex assessor da área
de comunicação do banco, ele trabalhava para a campanha do Alckmin (até
trabalhou nessa do Serra também), é um cara da área de comunicação. Então,
assim, eles tinham um contrato... é uma coisa bem complicada, é um negócio que
envolvia um monte de gente, tinha algum esquema ali de caixa 2, que depois a
própria Assembléia Legislativa levantou isso. E aí isso, explodiu por volta de 2006,
todo mundo esperava a benesse em 2007, foi exatamente o ano da eleição para
governador, e aí, tinha que se colocar alguém na parte de marketing, e chamaram a
mim e à Marli, que trabalhava comigo. Nós saímos da área estratégica e fomos para
marketing, para tentar dar uma arrumada na casa, porque estava tudo aos pedaços,
não tinha... Aí nós pegamos, fomos para lá, o Jaime tinha sido demitido, demitiu um
monte de gente da área de marketing porque todo mundo de alguma forma estava
envolvido nisso. Aí nós saímos para a área de marketing e coincidiu, final do ano a
gente retomou a posição do banco que estava fora e tal, e coincidiu de...o Serra
terminou a eleição para governador né, e foi muito estranho porque, assim, a
despeito de tudo, quer dizer, eu conheci o Covas relativamente, o Alckmin a gente
conheceu bem porque a gente conversava muito com ele, com os secretários e tal, e
foi um choque a entrada do Serra. Foi um negócio assim: esse pessoal (Covas e
Alckmin), o pessoal que trabalhava com eles em geral, primeiro, era mais macaco
velho, mais político, e mais profissional. Profissional do ponto de vista assim: nós
chegávamos, conversávamos, ele passava alguma coisa para você, e em geral era
alguma coisa técnica, não tinha nada de pedir alguma coisa que fosse heterodoxa,
vamos dizer assim. Quando chegou a turma do Serra foi muito estranho. Primeiro, o
presidente que estava que era o Carlos Eduardo, o recado que veio é que ele não
poderia estar lá no dia em que o Serra tomasse posse. Ele tinha de estar fora. Eles
fizeram a limpeza, como eles diziam, da turma do Alckmin. Eles se odiavam...E
agora o Alckmin está fazendo a limpeza do Serra. Então eles tiraram esse pessoal,
todos basicamente, e o Mauro Ricardo veio como secretário, eles tinham uma
agente lá, e ele disse o seguinte: a partir de agora a área de marketing vai responder
para mim, secretário da fazenda. Era muito estranho isso. Mas a questão veio
diretamente para mim. E nós vamos trabalhar em equipe conjunta, e tal...a gente já
ficou meio assustado, nunca tinha acontecido isso. A gente respondia tecnicamente
para áreas técnicas. Segundo, foi que ele trouxe 2 assessoras de comunicação, que
não eram pessoas de comunicação (um negócio muito estranho), e o primeiro papo
que a gente teve com essas meninas elas disseram o seguinte: “a gente odeia
bancos, em geral”, o papo era muito assim, “nós somos de esquerda, odiamos
banco, banco não tem nenhuma serventia, e público menos ainda, e nós temos uma
missão, nós vamos acabar com o banco”. Eu achei estranho, porque eram 2
meninas jovens, não eram da área, nem de comunicação nem de banco, (uma era
formada em zootecnia...um negócio assim), bom eram jovens, na faixa de 30 anos, e
ninguém sabia de onde vinham também, porque não tinha curriculum, não tinha
nada. E elas ficaram fazendo uma espécie de intervenção branca, e aí começou o
calvário. Porque, na verdade é assim, tudo, a partir daquele momento, você tinha de
passar por elas, pela secretaria de comunicação e pelo secretário da fazenda. E isso
não era só a Nossa Caixa, eram todas as empresas do Estado. Quer dizer, a gente
começou a sentir um outro jeito de administrar, né. E aí você tinha vários...várias
figuras estranhas que começaram a aparecer e a gente...pra ser sincero, não posso
nem dizer que pediram alguma coisa heterodoxa enquanto eu estava lá, porque não
pediram. mas assim, era muito estranho o direcionamento que estava sendo dado. O
que acontecia era o seguinte, por exemplo, você fazia um plano de marketing, você
tinha que ir lá na sala do Mauro Ricardo, sentava com ele, e ele falava “tudo bem
isso, não, ta tudo bem...” a única coisa que eles fizeram foi o seguinte: toda
propaganda do banco, assim como da Sabesp etc, tinha de ter o logo do Governo do
Estado. Até então isso não acontecia. A gente só punha em casos específicos, não
institucionais e tal...e tinha de ter depoimentos de cidadãos. Tanto é que a
propaganda, a partir dali, passou a ter depoimento de cidadão verídico.
Estabeleceram, não tinha jeito, e a gente começou a fazer. E aí começou...eles
trouxeram um presidente que era o Milton Luiz, que é o cara que está hoje tocando a
empresa de fomento aqui do Estado, esse cara era o chefe de gabinete do Henrique
Meireles no banco Central. Era um cara de carreira do Banco Central muito ligado ao
Henrique Meireles. Então ele veio ser presidente, que dizer, foi muito estranho:
porquê que um cara ligado ao Henrique Meireles, que estava no governo do PT, veio
participar do governo PSDB e tal? A gente achou muito estranho isso. Mas ele veio,
aparentemente com um perfil muito técnico, colocou algumas pessoas técnicas em
áreas técnicas...ele sempre falou pra gente: “não aceitem nada, nenhum pedido
estranho, vocês estão numa área perigosa, cuidado com o que pedirem”, ele sempre
assinou muito embaixo quando a gente falava “isso aqui está meio estranho, não
vamos aceitar”, e aí, corroborava. Aí, quando chegou em 2007, a Marli (eu sempre
trabalhei com a Marli que é uma pessoa de carreira também), ele a convidou para
ser a diretora de marketing e RH do banco. Ele convidou e ela aceitou (começo de
2007), porque uma outra pessoa estava saindo, e ela ficou e me levou para o RH.
Falou, “olha o Rh precisa mexer porque o modelo da Accenture não tinha ido muito
bem e tal, você vem para o RH”. E eu continuava dando uma assessoria em
marketing mas com um outro colega lá no marketing. Eu ficava no mesmo andar
então a gente trabalhava junto. E aí foi, 2007 a gente foi tentando reestruturar aquilo
e veio a folha de pagamentos, só que veio comprada. Foi isso que quebrou a Nossa
Caixa. Aí que a Nossa Caixa veio comprada. O Serra estipulou o seguinte: não vai
de graça como tinha sido acertado. Não sei se vocês lembram, o Claudio Lembo,
que substituiu o Alckmin porque ele se candidatou a presidente, ele passou um
decreto dizendo o seguinte: a folha é de vocês. Quando chegou o Serra, logo em
janeiro, ele avisou o seguinte: não tem isso, se vocês quiserem vocês vão comprar a
folha, eu vou leiloar a folha. E a folha, juntando tudo deu uns 4 bilhões, quer dizer,
comeu o lucro do banco por uns 10 anos (ele vinha dando uns 400 milhões/ano),
então assim, matou o lucro do banco, tudo aquilo que a gente tinha pensado matou
porque teve de fazer um desembolso, pra comprar uma folha que era sua, que já
estava vindo por decreto, só que ele falou “vem, mas agora vem paga, esse dinheiro
tem de entrar para os cofres do Estado” . E foi aí que a Nossa Caixa degringolou,
porque aí ela começou em 2007 a não conseguir fazer resultado porque tinha um
desembolso muito grande. Quando chega em 2008 começou uma história estranha,
e tal, até que um dia, acho que foi 21 de abril ou 21 de maio (não me lembro agora)
de 2008, eles chamaram a gente, chamaram todos os gerentes e falaram “olha, a
Nossa Caixa está sendo adquirida pelo banco do Brasil, foi um acerto que o Serra
fez, e tal, porque ele precisa de dinheiro para o caixa do Estado (metrô, rodoanel,
etc), só os 4 bilhões não deu, então ele precisa de um dinheiro razoável, e o banco
do Brasil fez uma proposta, e a gente vai caminhar nessa proposta”. Então foi aí que
começou a aquisição, o banco do Brasil fez todo o processo de aquisição e aí, nesse
final, eu fiquei designado pelo Banco do Brasil para fazer a transição entre os 2
bancos na área de RH e marketing.
3) Essas mudanças exigiram novas qualificações/novos desafios na sua
carreira? Quais alterações mais relevantes no seu trabalho?
A impressão que eu tenho foi o seguinte...é...eles começaram a exigir um pouco
mais do cara que estava na ponta para vender. Tanto é que a idéia era essa,
exatamente, que você passasse a fazer o cliente consumir mais. Então começou-se
a cobrar mais meta, na verdade. O que aconteceu aí foi que, existia um sistema de
metas, muito incipiente e tal, aí eles desenharam um sistema bem mais amarrado.
Esse sistema teve uma inteligência por trás, o
(inaudível) uma inteligência de
negócios, e aí passou a ficar tudo muito amarrado. Então a área de controladoria,
por exemplo (é interessante isso, né), até aí, 2003-2004, os caras que chegavam em
diretorias, ou eles vinham da auditoria, porque conheciam muito bem o banco, ou da
área comercial. A partir daí começou a sair o pessoal da controladoria, porque a
controladoria se tornou a área mais importante do banco. Ela passava a designar as
metas, ela passava a controlar o planejamento, o orçamento, quer dizer, a parte de
custos...então tudo isso começou a ser feito, porque não era feito com regularidade.
E começou a se cobrar bastante metas, se criaram áreas estratégicas de negócios,
gerentes específicos para cobrar na área de pessoa física, pessoa jurídica, de
governos, enfim...então do ponto de vista do impacto, houve sim, e houve inclusive
impacto por requalificação, quer dizer, começou a se cobrar um pouco a coisa do
pessoal se qualificar melhor, estudar um pouco mais, enfim, fazer cursos
específicos, criaram um sistema de CRM, a idéia era aquilo ter um relacionamento
melhor com o cliente, e tal. Então isso teve impacto, eu acho que foi um impacto
considerável, só que, quando ele estava num crescendo, que é 2006 início de 2007,
aí vem a venda da folha, e isso quebrou literalmente o... eles puseram um diretor
(que o sindicato é que deve lembrar bem), o Luiz Francisco, o “Chico picadinho”. Ele
era um cara que tinha vindo da Caixa Federal, e ele virou diretor de rede. Ele era um
cara que cobrava absurdamente o pessoal de rede. Ele cobrava com muita força, ele
tinha fama de não dormir, de trabalhar full time etc, então ele começou a cobrar
muito pesado. E o que aconteceu aí foi que o pessoal passou a sentir...agora, veja
bem, pro pessoal mais jovem do banco abriu aí uma oportunidade, vou ser bem
sincero, esse pessoal acabou abraçando, cresceu entendeu? É mais ou menos
assim: “ah ele é agressivo, eu também sou, então vamos todos ser agressivos e
vamos...”. E o pessoal mais velho sentiu muito...alguns se adaptaram outros
tiveram...tanto é que a gente acabou fazendo uma espécie de PDV logo que
entramos no RH...não era nem um PDV, era mais ou menos assim um incentivo à
demissão, à aposentadoria, mas muito pequeno. Geralmente as pessoas que eram
aposentadas teve uma espécie de “forçação” de barra da diretoria para que saíssem,
e saíram 2 mil pessoas do banco. Numa leva só. Com nenhum incentivo. Eram os
40% mais...era meio assim: o cara estava estressado, cansado, o banco percebeu
ali que se desse qualquer incentivo as pessoas sairiam, e as pessoas acabaram
saindo. Não foi nem um PDV típico. Na verdade o Banco do Brasil pegou um
negócio fantástico. Arrumado, com a folha já acertada, (quer dizer, ele ficou devendo
ainda uma parte da folha do Estado - o Banco do Brasil), mas assim, todo o serviço
sujo, vamos dizer assim, de alguma forma estava feito. Então, desse ponto, de vista
não dá pra negar que foi um bom negócio...porque ele era o 4º banco do estado de
São Paulo. Aí ele precisava ganhar mercado aqui e pegou um banco já mais ou
menos pronto, com todo serviço mais difícil feito.
4) Qual a relação do seu trabalho com sua vida social/vida pessoal?
Deixa eu te falar um negócio bem curto e grosso: quando eu entrei no banco,
entrei... eu tinha 18 pra 19 anos, e tal, e...assim, eu era muito menino e não
tinha...eu trabalhava na editora Ática que é (inaudível) a editora Ática era de um
comunista, professor Hélio, que liberava a gente pra qualquer manifestação política
imaginável, a gente era liberado, meu pai comunistão, ele comunista né, então
assim, “Diretas Já”? Tavamos aqui! Qualquer coisa que fosse política e fosse de
esquerda ele liberava a gente do trabalho. Quando eu chego no banco, imagina o
choque que foi pra um cara moleque, sair de uma empresa onde a gente tinha
contato com os escritores angolanos...tudo o que era socialista, comunista, ele
punha a gente lá. Ele falava “você é filho de comunista, então vem pra cá”. E venho
pro banco, foi um baque. Detalhe: eu vim ganhando 3 vezes menos, pelo fato de
poder estudar. Eu trabalhava só à tarde. Então pra mim o atrativo foi esse. E eu
vim...um cara com 18, 19 anos, ele vem pra comprar um aparelho de som. Você não
vem pra tentar uma carreira. Então, você imagina... eu tinha ali 19 anos, você pensa:
pô, que é que eu vou fazer eternamente aqui? Vou pensar numa carreira, ou não?
Então eu fui por osmose no banco. Tanto é assim que eu nunca paguei o plano de
previdência, portanto eu nunca pensei em me aposentar no banco, e tal...e aí eu fui
sendo levado, quer dizer, fui passando de área em área, passei por muitas áreas,
sempre gostei dessa coisa de mudar, e tal, estudei muito dentro do banco, não
posso negar que nesse sentido foi fantástico...agora...quando chegou em 2003, eu
acho que assim...ali eu estava mais ou menos pelo auge da carreira dentro do
banco, quer dizer, dali pra frente, só se fosse diretor. E dali pra frente também não
tinha mais pra onde correr, quer dizer, você tinha... enquanto foi o desafio do
planejamento estratégico parecia um negócio interessante, porque a impressão que
dava (eu não sei se existia alguma coisa por trás), mas a impressão que dava era
que, de fato, os caras iam tornar aquele banco competitivo, e de fato tinha seriedade
naquela coisa, naquela reestruturação. Só que, quando chegou em 2006/2007,
quando vem chegando a turma do Serra, aí a percepção era assim, game over,
acabou. Porque a percepção que a gente tinha, desde essas meninas, que depois
sumiram e eram muito estranhas, até Mauro Ricardo, enfim, era assim: eles vão
arrancar o máximo de dinheiro que puder, e depois vão vender o banco. Estava
meio claro o que ia acontecer. A gente achava que ou vai ser pro setor privado,
dificilmente seria o Banco do Brasil. Até nos causou surpresa porque, de alguma
forma, o governo federal jogou dinheiro na campanha do Serra. De alguma forma
isso aconteceu. E foi estranho. A gente achou: pô, por que o Lula faz um negócio
desses, comprar um banco do Serra, por que fez isso? Depois é que você vai
entender, tinha uma lógica. Mas assim, no começo a gente ficava irritado: “pô, como
é que foi feito isso?”, e tal. Aí...ali, profissionalmente, pra mim o banco tinha
acabado. Eu estava num...estava muito claro.Tanto é, que a Marli, que foi minha
companheira nesses anos todos, a gente sempre trabalhou junto, eu falei pra ela:
“você está na diretoria e eu estou na gerência. Na hora que o Banco do Brasil sentar
com a gente, a primeira coisa, vamos conversar com eles e ver se eles fazem um
PDV pra gente.” Porque era a primeira coisa...a gente que tentou negociar com eles,
foi assim: nós sentamos com o Luiz Oswaldo (vocês devem lembrar que era uma
ótima figura, vindo do movimento sindical e tal), sentamos lá e falamos, “Luiz
Oswaldo, na boa, sem nenhum constrangimento, pense numa forma de...a gente faz
a transição pra você, mas a gente não quer ficar”...não é nem pelo Banco do Brasil,
mas assim, era um ciclo que tinha acabado, que estava fechando (estava muito claro
pra mim isso), não tinha nenhuma...e eu não tinha mais nada a acrescentar ali. Nem
ali, nem no Banco do Brasil. Pra mim aquilo tinha sido um fim, o fim estava ali...em
2007, eu até nessa época dei uma entrevista pra Ana Carolina e pra Helena, as
duas estavam pelo Dieese aqui, eu sentei com elas aqui, acho que foi nesse prédio
aqui, e a gente conversou um pouco, elas perguntaram: “pra você o quê que
significa essa compra da folha de pagamento?” Pode perguntar pra elas (encontrei
até a Helena hoje aqui, ela está no Travessia), eu falei pra elas: olha, acabou o
banco agora, aqui, pode escrever isso. Eu lembro que eu falei isso : pode escrever
que o banco acabou. Porque não tem como ele se sustentar e ele vai ser vendido.
Vai ser questão de tempo (isso antes do banco do Brasil fazer a oferta, e tal). Então
assim, estava muito claro pra mim nesse ponto, que não tinha mais carreira.
Eu tinha casado em 1990, a Fátima trabalhava no Banespa, e quando o Santander
comprou o Banespa, a Fátima (minha mulher), nós sentamos e ela falou: eu vou sair
do Banespa. Então assim...eu lembro até que o Camilo ficou, um pessoal ficou, elas
eram todos da aérea do complexo de saúde ali no parque clínicas, e ela resolveu
sair porque ela não agüentava mais, estava cansada, ela queria fazer mestrado e
tal...aí eu falei pra ela “sai”, tem um PDV relativamente interessante, ela tinha alguns
anos de banco, então ela investiu em alguns imóveis, então a gente...ela ficou 1 ano
sem trabalhar, depois ela prestou concurso para professora na prefeitura, passou,
fez o mestrado e tal, e aí começou uma nova carreira pra ela. Então eu falava pra
ela: no dia em que acontecer isso na Nossa Caixa eu vou fazer o mesmo, porque a
gente não tem filhos, então, imaginou-se o seguinte: bom, vamos conseguir fazer
essa saída...Então eu vinha me programando há alguns anos. Eu tinha começado a
dar aula, já há alguns anos, tinha feito o mestrado, doutorado eu terminei em final de
2005. Então assim, quando eu terminei, eu já dava aula. E aí a minha idéia era o
seguinte: ficava fazendo alguma coisa de consultoria (porque eu já tinha uma
empresa de consultoria desde 2000, ainda tenho).Junto com o trabalho no banco.
Só que, na verdade, a minha orientadora na faculdade abriu uma empresa e eu
entrei como sócio (uma empresinha pequenininha, uma microempresa), pra prestar
consultoria. Então a gente chegou a prestar alguma consultoria de cenários pra
tendências, pra MBA, pra uma série de empresas de consultoria...aí eu pensei: pô,
quando eu sair eu vou tentar ativar essa empresa de consultoria, vou centralizar um
pouco mais nas aulas, e vou tocar minha vida mais ou menos em torno disso. Vinha
também alguma demanda por palestra, e tal...então assim, eu fui estruturando a
minha vida de modo que, quando aconteceu o banco do Brasil eu estava muito certo
de que eu sairia, só não sabia por quanto que eu sairia.
6) Fale um pouco sobre o papel dos gestores, na condução do seu trabalho.
A tecnologia, em relação ao processo de reestruturação, veio. Na verdade, quando a
Caixa comprou a folha estávamos no meio do processo. A idéia era assim, a Nossa
Caixa tinha uns 300 sistemas legados, era um banco que...toda a área de tecnologia
da Nossa Caixa veio da Prodesp. Então o pessoal que era da Prodesp veio pra
Nossa Caixa e criou um sisteminha. Então o sistema de conta corrente era um, o de
poupança era outro...o quê que a Accenture vinha fazendo: transformando todos
esses legados, botando um midle air ali, tentando fazer uma espécie de RP, eles
estavam tentando amarrar isso num sistema de gestão da informação. E aí o
processo de compra da folha pegou isso no meio, quer dizer, cortou-se gastos aqui,
e aí isso começou a ficar mais lento. Então isso, ali já era um problema...porque a
Nossa Caixa sempre foi muito percebida como um banco atrasado em termos de
tecnologia e tal. Então, houve uma mexida. Segunda questão dos gestores, eu vou
te dar um exemplo. No ano de 2007 a Nossa Caixa tinha uma coisa...duas coisas
muito fortes: primeiro, o cara que era da Nossa Caixa, ele vestia violentamente a
camisa da Nossa Caixa, era um negócio assim descomunal. Vou dar um exemplo
pra você, então era assim, o cara era Nossa Caixa, e a vida dele era essa, se
possível o filho dele ia ser da Nossa Caixa e o neto também, ele pensava a vida dele
a partir dali. Em 2007, quando venderam a folha, houve...e ao mesmo tempo
extremamente conservador. Pergunte pros meninos aqui que são da Nossa Caixa,
quantas vezes o David e o pessoal que se alinhou aos gerentes ganhou as eleições
dentro da Nossa Caixa. David Zaia e o pessoal dele. Eles se alinhavam aos
gerentes. o gerente tinha um poder imenso dentro da Nossa Caixa, e na eleição
podia por quem quisesse, perdia, porque esses caras tinham um esquema no
interior de São Paulo fortíssimo, bastante conservador, muito ligado...mais ao
PMDB, até coisas mais antigas, quercismo, e tal, e isso era forte. Então essa mistura
de conservadorismo com uma atração pelo banco, deu uma coisa impar assim, uma
cultura de amor ao banco dos caras porque aquilo era a vida deles. Em 2007,
incrivelmente, esses caras começaram a se manifestar (David Zaia que já tinha
virado deputado), eles começaram a se manifestar no sentido de não aceitar aquela
forma como o banco estava sendo dilapidado, eles perceberam isso, e tal. Quando
esse presidente chegou, e quando ele anunciou, no famigerado dia que...(eu não me
lembro mais quê dia, eles decoraram isso, por isso que eu vou te falar), ele chamou
a gente que estava aqui no dia a dia na gestão, anunciou pra gente, (eu lembro que
era uma quarta à noite, eu dava aula aqui na Sociologia e Política, e nem fui dar aula
porque não deu pra terminar), e ele chamou esses caras (tinha um feriado na quinta,
eu acho que era semana santa), e na sexta ele chamou os gerentes regionais.
Esses caras vieram todos de camiseta vermelha com uma faixa de luto preta,
choraram copiosamente e chamaram o presidente de traidor, na frente de todo
mundo. Foi assim que foi o processo.
Mas assim, foi chamado de traidor, foi violento o embate, eles choravam muito,
alguns falavam assim “acabou minha vida”...pra você ter uma idéia depois, a gente
fez um trabalho em 2008 ainda, tentando recuperar um pouco essa coisa de auto
estima e tal, e trouxemos um cara de motivacional, e tal...o cara, a primeira pergunta
que ele fez foi “fale melhor e o pior acontecimento da sua vida nos últimos 5 anos”.
Todos, sem exceção, o pior acontecimento eles falavam que foi o...tinha um nome
isso...foi o fato relevante. E aí eles escreviam, cara, e choravam copiosamente.
Aí esses caras entraram em parafuso, começaram a peitar a diretoria (um negócio
estranho pros caras conservadores que eram, submissos que eram, começaram a
peitar a diretoria), e assim, tudo o que esse presidente falava eles nem queriam ouvir
falar dele...e se negavam a aceitar...então assim, foi um processo extremamente
doloroso do ponto de vista da cultura organizacional.
7) Papel do sindicato: qual foi o papel do sindicato no processo? Avalie se o
sindicato conseguiu intervir no processo e representar os interesses dos
funcionários?
Isso são 2 momentos, Arnaldo, assim, o papel naquele momento da reestruturação,
acho que o sindicato...da reestruturação de 2003 até 2006 mais ou menos, o
sindicato bateu bastante, e principalmente a questão lá do problema na publicidade,
isso calhou de ser o mesmo...o problema, aliás, era de alguma forma parecido com o
do...que era o cara de Minas lá, que tinha uma empresa de publicidade...que causou
ao mensalão...era uma coisa muito parecida, de alguma forma. Era uma espécie de
tentativa de utilização da área de marketing pra fazer...só que aqui tínhamos uma
coisa piorando a história, que era o fato de estar descoberto contratualmente. Então,
isso virou uma CPI também aqui...eu não precisei depor, mas a Marly foi...foi um
deus-nos-acuda, eu lembro até do Romeu Tuma Jr que batia e falava assim “eu vou
acabar com tudo”...isso a gente sentado ali, e tal. E assim, foi um período muito
duro, a gente sabia, tinha sempre um contato direto com o pessoal aqui, todo mundo
sabia o quê estava ocorrendo de fato ali mas, de alguma forma, foi até uma
utilização política porque estava correndo a história do mensalão lá, e a mesma
coisa muito parecida, senão pior, aqui. Só que aqui ele tinha maioria na Assembléia,
então isso, de alguma forma, abafava um pouco o negócio. Então assim...e quando
reestruturação, isso o sindicato bateu muito, principalmente nessa coisa do
operacional do Luiz Francisco, que era um cara que cobrava coisas absurdas, de
uma forma absurda e tal. No caso do Banco do Brasil, aí eu acho que teve 2 papéis
diferentes. Eu acho que o primeiro papel (depois eu acho que você tem de confirmar
isso com o pessoal que esteve na linha de frente, a Raquel, o próprio Luiz Claudio,
enfim...), acho que num primeiro momento foi um papel de estranhamento e até de
aceitação porque, veja bem, era um banco federal, era melhor isso do que um
Santander ou qualquer outra coisa que o valesse, um Bradesco, e tinha uma ligação
com o partido e tal, teve uma certa aceitação, incrivelmente quem aparecia posando
como o paladino da justiça era o David Zaia, quer dizer, era o pessoal do PPS,
mostrava assim “ah, mas nós não estamos aceitando tanto”, então houve uma coisa
um pouco diferente, o sindicato, num primeiro momento tentou absorver, na minha
percepção. Num segundo momento eu acho que foi...teve um embate difícil
porque...eu lembro que a Raquel, num certo momento, começou a estressar com o
pessoal do Banco do Brasil porque começou a ficar claro, nas entrelinhas, que tinhase prometido...eu vou ser bem sincero, a estrutura do Banco do Brasil, diferente da
estrutura da Nossa Caixa (a Nossa Caixa era relativamente corporativista, mas era
extremamente conservadora. Já tinha absorvido bancos nesse período: absorvemos
o Sulbrasileiro, o Haspa...e absorvemos as pessoas também...lá atrás, absorvemos).
O banco do Brasil é um corpo que rejeita tudo o que não é banco do Brasil.
Historicamente é assim...eu fui estagiário do Banco do Brasil, eu sei, eu conheço a
história. Até que num certo momento a Raquel começou a se bater com isso. Porque
era assim, eles prometiam pra gente um monte de coisa (tem mil e poucas vagas...),
teve muito menos ruído do que se imaginava, só que começou a se perceber o
seguinte, que essas vagas respondiam a parte do processo, mas outra parte ia ficar
alijada do processo...eles demoraram muito pra dar uma solução pra essa coisa de
PDV...o Banco do Brasil, a impressão que dá é o seguinte: normalmente quem
propõe é sempre alguém que está num cargo relativamente mais baixo, propõe, leva
tecnicamente até o paroxismo quase, depois, na última hora vem um e diz vai, ou
não vai. Na Nossa Caixa sempre o caminho era um pouco ao contrário, vinha meio
top down (o que eu acho até de repente aqui é até um pouco mais democrático),
mas eram culturas muito diferentes nesse aspecto, do processo decisório. E aí
começou a haver um embate, a partir de um certo momento, que não tava
claro...eles decidiram o PDV nas últimas 24 horas possíveis, eles decidiram uma
série de coisas no finalzinho (tanto é que acho que decidiram agora o pagamento de
uma gratificação variável que existia lá...decidiram agora). Eles demoraram muito
pra tomar certas decisões que eram vitais. O povo ficou bastante inseguro, aí
começou o embate do sindicato nesse ponto da insegurança. Porque eu me lembro
muito bem que tinha um menino da...o...o cara que cuidava das relações sindicais lá
era o Zé Roberto (não sei nem se ainda é) era um cara do movimento sindical. Ele
era do Banco do Brasil, ele era do movimento sindical, aí ele foi colocado pra tomar
conta dessa parte de...lá no RH, essa parte que fazia as relações sindicais...e houve
um nível de embate duríssimo com ele, principalmente por causa do pessoal aqui do
sindicato. Porque, chegou num certo momento, assim, aparentemente estamos
todos na mesma raia, só que aí começou a pesar o corporativismo. E o
corporativismo do Banco do Brasil, cara...eu saí do Banco do Brasil, eu fiquei 1 ano,
em 1980, eu era menino...cara, é o mesmo banco. É inacreditável, as pessoas
pensam da mesma forma, 25 anos depois...não 30 anos depois...eu fiquei olhando
isso e falei, poxa, mas é o mesmo banco, é uma coisa assim muito...forte, e isso
começou a pesar...a gente tinha proposto o seguinte: um trabalho de contratar uma
empresa, a empresa que a gente propôs era a BBM (ou BBN?) que é uma empresa
assim, (vocês podes não acreditar que exista isso, mas existe) ela iria tentar fazer os
funcionários, pelo menos os de cargo de gestão, viver o luto. Viver o luto. Porque
isso é uma fase de luto mesmo, se você não viver o luto você não absorve a morte,
entendeu.
Então
assim,
essa
empresa
é
uma
empresa
de
consultoria
especializada...ela fez isso em várias empresas, fez o Real, fez o Santander...que é
assim, o cara, esse cara que está aqui no nível de gestão, se ele não absorver, ele
passa uma coisa muito negativa pra quem está embaixo, e a idéia é assim, se ele
não absorver que morreu aquele banco que punha a camisa, se ele não conseguir
por a camisa do outro...e até hoje...vai lá no banco do Brasil, “ah esse aqui é ex
BNC, esse aqui é BB”, tem muito essa coisa forte, “ex BS” e tal. E o cara do BNC
também fala “nossa patotinha”, entendeu? Então assim, no limite, isso não funciona.
E a BBM ia fazer um trabalho, com uns 300 gestores mais ou menos, que era um
trabalho assim de tentar convencer o cara de que dali pra frente a camisa era outra,
e que ele tinha que viver a morte daquilo ali que ele viveu. Porque senão isso seria
muito duro pro Banco do Brasil.
Mas isso acabou não sendo comprado pelo Banco do Brasil, ele acabou não
topando fazer...o que eu acho que foi um erro, porque na verdade eles criando um
segundo banco ali dentro (tudo bem, são 15 mil pessoas contra 85 mil) mas eles
criaram um grupo ali que não é muito fechado com o Banco do Brasil.
Então, na verdade é o seguinte, seriam 6 seções de coaching...nós vimos eles
fazendo isso com outros bancos. Na primeira seção o cara desaba de chorar. É uma
coisa meio psicológica. Ele começa a contar como foi a vida e porque que ele amava
aquele banco. E os caras começam a fazer um trabalho psicológico mesmo...na
verdade o cara entra num processo quase que de regressão, é uma terapia mesmo.
Então são 6 seções pesadas mesmo, o cara...ele tem de repensar a
carreira...porque tem de ser claro pra ele assim, aquele mundo que existia ele não
vai ter mais. Então assim, é engraçado, mas depois eu li livros sobre isso, assim, a
teoria é o luto mesmo, de viver um luto...
Deixe eu te falar um negocio, não me leve a mal, eu vou ser bem sincero. Uma
coisa...eu acho que o sindicato ainda precisa crescer no conhecimento de banco.
Sinceramente. Eu vou ser bem sincero aqui. Eu acho que tem uma coisa importante
que é assim, o sindicato conhece muitas pessoas dos bancos, mas ainda conhece
poço...eu estou sendo bem sincero, já falei isso pra Raquel, não tenho porquê
esconder. Eu acho que tem uma coisa simples: precisa conhecer melhor como
funciona um banco, a coisa técnica mesmo. Porque eu acho que é só assim que
você vai derrubar o banco. Eu acho que...eu sempre falo isso, você vê que em toda
reunião eu falo isso, eu acho que greve do jeito que está não vai funcionar mais
daqui a algum tempo, banco não funciona mais assim, banco tem um outro jeito de
funcionar, e eu acho que o sindicato precisa pensar sobre isso. Por que? Porque eu
acho que o sindicato se apegou às pessoas, e é fundamental que isso aconteça, é
pra isso que o sindicato está aqui, mas tinha um processo técnico girando por trás
disso que não foi bem absorvido de início. Sinceramente. Eu acho que assim, ficou
uma guerra meio que assim, o Zé Roberto era o sindicalista do lado de lá, era o João
Marcelo, era todo mundo de sindicato. E aqui também. De repente isso virou
pessoal, quebrava-se o pau entre o Zé Roberto e Raquel, uma coisa pessoal que eu
digo assim “pô, você era do nosso lado como é que você está contra mim?”. Só que
o cara estava representando, às vezes, uma outra concepção técnica que estava por
trás...o que eu digo é assim: num certo momento a briga era técnica e virou quase
pessoal. Quase pessoal que eu digo é assim: a gente perde a amizade, e somos do
mesmo barco, militamos no mesmo partido, porque tem modelos diferentes aqui. E
aqui, vou ser bem sincero com você, aqui no Banco do Brasil o partido deles é o
Banco do Brasil. Quando entra em jogo essa coisa forte assim, aí é família. Eles
começaram a ficar azedos com todo o processo (pergunte isso pra Raquel, teve
momentos dela gritar com o Zé Roberto). Porque o processo é assim: o Robson, o
ex presidente de RH prometia uma coisa. Aí descia pro Amauri, que era o diretor de
RH, ele já era um cara que vinha de rede e tinha uma outra cabeça, e o Zé Roberto
era um cara de sindicato. Quer dizer, ali existia uma coisa técnica por trás, que
poderia estar nas entrelinhas, mas a gente estava ainda na briga do o quê é meu, o
quê é teu. O que eu acho que aconteceu aí foi o seguinte: teve um projeto do Banco
do Brasil técnico, forte, de fazer do jeito dele...o quê eu acho que ficou sem
acontecer nesse processo? Ninguém olhou o quê era melhor nos 2 bancos. Esse é
que foi o ponto. Isso aconteceu, por exemplo, no Real Santander, de alguma forma.
A Nossa Caixa tinha um ou outro ponto razoáveis. O Banco do Brasil tinha muitos
pontos melhores do que a Nossa Caixa. Só que a absorção foi deita mais ou menos
assim: sugou-se isso aqui, e adapta-se tudo...quer dizer, o processo da Nossa
Caixa, inclusive, foi uma aquisição, não foi uma fusão. EUA acho que assim, talvez
tenha faltado...faltou porque tinha pouco quadro, eu acho, não deu pra fazer tudo
isso ao mesmo tempo, o pessoal foi pego de surpresa pela voracidade do banco do
Brasil...porque foi voraz o negócio...
Por isso que eu digo técnico, no sentido de que esses caras não queriam deixar
nenhuma chance dessa chave virar antes de passar o mandato do Lula. Por isso
que eles fecharam 30 de novembro agora, seria o último dia pra acontecer tudo, só a
contabilidade poderia ter...porque eles imaginavam assim: “se o Serra ganhar pode
ter uma virada de governo, e não vamos deixar entrar dezembro pra não modificar a
equipe de transição. Então tinha uma coisa fechada. Só que isso impactou todo o
cronograma pra cá, pras pessoas. As pessoas tiveram que, em tempo recorde,
tomar decisões de vida. Entendeu? Então o que eu estou dizendo é assim, a coisa
técnica que eu estou dizendo é assim: tinha uma série de argumentos técnicos por
traz, não estou dizendo que o sindicato não absorveu, eu estou dizendo que , de
alguma forma, o sindicato se apegou à coisa das pessoas ( e tinha de fazer isso), e
não tinha quadros técnicos pra ver o que é que está acontecendo do ponto de vista
técnico, pra gente eventualmente falar “tecnicamente isso aqui não é o melhor
modelo”. Não sei nem se esse seria o papel do sindicato...eu estou conjecturando
aqui, ta bom? Mas eu acho que , de alguma forma, o que aconteceu ali é que se fez
isso à toque de caixa...pra você ter uma idéia, o processo para as pessoas optarem
pelo Banco do Brasil, ele foi aberto e fechado em 1 mês...quer dizer, 1 mês, só pra
te dar um exemplo, mulher que estava grávida ficou sem cargo. Mulher que tinha
tido nenê ficou sem cargo...elas ficaram sem cargo por quê? Porque eles não deram
tempo sequer...olha que coisa absurda, eu achei isso, do ponto de vista do ser
humano, dos direitos humanos, um absurdo. Toda mulher que teve nenê na época
de opção pelo cargo, perdeu o cargo. Porque a percepção deles é a seguinte: não
estava aqui fisicamente nesse período curto, então perdeu o cargo. E eu encontrei
várias delas aí, e eu acho triste, a pessoa tecnicamente, o pecado delas foi ter filho
na época do...então assim, aparentemente...e o Banco do Brasil não é um banco de
fazer esse tipo de coisa. Ele fez porque a coisa técnica era tão forte, o prazo era tão
curto, que eles foram fazendo coisas que eu acho que nem eles acreditariam nisso
que eles fizeram. Agora, foi tempo recorde, isso sem dúvida.
8) Para você qual o significado mais importante do seu trabalho no Banco?
Explique o sentido desse trabalho para você? Renda? Status? Poder?
Carreira? Desenvolvimento? Aprendizado? Outro aspecto?
Arnaldo, posso ser sincero? Eu nunca parei pra pensar sobre isso. Na verdade,
assim, nunca teve sentido nenhum. Eu vinha ao banco e trabalhava, e enquanto eu
estivesse feliz estava bom. Nunca parei pra pensar em carreira, nunca pensei
nisso...nunca pensei em futuro no banco, nunca pensei em poder, pergunte pra
quem me conhece aqui...o salário era interessante, não dá pra negar, mas achei que
poderia viver com menos tranquilamente...e...entrei no banco esperando sair em
pouco tempo e fiquei, fui ficando...não posso negar sim, fiz amigos no banco, tenho
amigos até hoje... fiz uma carreira mas, eu nunca parei pra pensar nisso, juro pra
você que eu nunca parei pra pensar nisso...literalmente, o dia em que o banco
acabou, 30 de junho, morreu pra mim, não teve nenhum resquício, encontro as
pessoas, janto com eles, almoço com eles, não tem nenhum membro...hoje é a
primeira vez que eu estou falando do banco depois do dia 30 de junho...assim, eu
gostava muito das pessoas do banco, tinha uma ligação muito forte com isso...mas
assim, com o banco em si, não representou absolutamente nada. Sinceramente eu
só lamento...
Pô, eu acho assim, eu fiz coisas pelo banco que eu nunca faria . Eu participei do
World show da abertura de capital...coisas que eu não faria em lugar algum. Então
assim, aprendizado...o banco foi uma universidade pra mim. Eu não trocaria os 3
cursos de MBA, o mestrado, a pós, o mestrado, doutorado, pelo banco, eu não
trocaria.
Eu aprendi no banco coisas fenomenais...eu acho que assim, as pessoas com as
quais eu convivi, figuras interessantíssimas, até do ponto de vista negativo, o cara
pra eu não ser...isso foi fantástico. Agora, o que eu interessante é assim, a minha
mulher...uma vez eu entrevistei uma menina pra um cargo no banco eu perguntei
assim (foi a melhor resposta que eu já ouvi...por isso que você não pode subestimar
a moçada), eu perguntei pra ela assim (ela tinha uns 22 ou 23 anos, isso faz uns 2
anos), eu perguntei pra ela assim: “o quê você espera do banco?”, ela falou: “eu
espero ser feliz”, olhou na minha cara e falou “eu espero ser feliz”. Aí eu perguntei
pra ela: “o quê que é ser feliz pra você?”, e ela falou “é ouvir a musiquinha do
Fantástico e não chorar”. Cara, foi sensacional, eu peguei essa menina e falei, é a
primeira resposta original, ela realmente era uma figura original...
Fui feliz, tranqüilo, e nunca chorei com a musiquinha do Fantástico...(risos)...nunca
tive nenhum problema em vir pro banco, sempre foi muito gostoso, sempre foi muito
tranqüilo, agora, como tudo na vida, um dia tinha de acabar...e acabou pra mim sem
nenhum trauma. Você deve lembrar, no penúltimo dia eu estava aqui em reunião
com você, no último dia eu saí, almocei com os amigos, virei pra trás e o banco
acabou, daquela mesma forma.
Acho que assim, nos últimos 2 anos a gente já estava lá dentro, e a gente já
trabalhava como banco do Brasil...e assim, indo pro banco do Brasil (é engraçado,
você pode achar até que isso seja...), mas assim, eu não queria trabalhar com o
Banco do Brasil. Acho que assim, estava muito claro pra mim...cada vez que eu
vinha, sentava, não é pelas profissionais, mas assim, tem uma coisa forte ali dentro
que é assim...
Nossa caixa também tinha uma coisa forte. A Nossa Caixa tinha uma coisa que não
tem no Banco do Brasil...escrevam isso, depois vocês vão me cobrar...(risos)...não
tem amizade entre as pessoas, não tem. Pode ir lá e ver. Não tem amizade. Isso é
uma coisa que a Nossa caixa tinha, cara, a gente era amigo, assim amigo de se
ajudar...eu sai...eu entrei e saí do banco nenhum inimigo, sem nenhum. Pode
perguntar isso aqui pra Raquel, o pessoal que conversou comigo, que trabalhou
comigo em processo...eu acho assim, primeiro: transparência, a gente era muito
claro, olhava no olho, e se não dava, não dava. Agora, a segunda coisa que eu acho
que era bacana, cara, era assim: todo mundo se respeitava e se conhecia há muito
tempo. E aí a gente, mais ou menos o tempo inteiro estava falando, “olha, fulano,
beltrano e tal”. A hora que terminou, o cara que foi diretor de RH, que foi um
canalha, o Itamar Mortagua, ele criou um blog...aliás acho até legal vocês
entrarem...um blog da Nossa Caixa. Um blog de “como eu era feliz e não sabia”,
vocês podem dar uma olhada. Foi o RH da Nossa Caixa antes da gente, antes da
nossa gestão que foi a última. Então assim, eu estava no Rh na época da
integração. Não tem lugar melhor pra você ver...aí, assim, eu vi tudo o que
aconteceu, senti tudo...e o que eu achei engraçado, esse cara que criou um
blog...detalhe, olhe quantas pessoas estão nesse blog...olhe quantas pessoas estão
nesse blog e o quê elas falam...ali é assim, é voluntário (eu não estou porque eu
acho ele um canalha) mas enfim, eu acho ele um grande sacana (foi ele que demitiu
o Didi, entendeu?), foi um cara assim, ele tinha uma lógica bastante
conservadora...era ligado a esses gerentes, foi um gerente regional e tal...
10) Qual sua visão sobre o futuro do trabalho no banco?
Olha...vão acontecer 2 coisa. Primeiro,
vai se exigir cada vez mais caras
especializados, mas não em front ofice, quer dizer, não em atendimento, em back
ofice, eu acho. Por quê? porque tudo aquilo que a gente vem levantando sobre o
futuro dos bancos aponta pra...o banco vai investir cada vez mais na tecnologia e tal,
e tentar fazer com que se transacione com a máquina ou com...só que, é obvio, isso
nunca vai ser total, nem...quando o Santander entrou aqui no lugar do Banespa há
10 anos eles diziam: isso vai ser banco virtual, em 5 anos, totalmente virtual. Furou.
Não foi. Não acho que em 10 anos também vá ser. Só acho que eles vão trabalhar
rápido pra você não entrar no banco...mais do que isso, pra você trabalhar pro
banco. Isso já é uma linha que a gente vinha trabalhando, com FEBRABAN
também...então assim, qual era a linha? Fazer o cliente trabalhar por você. Ele não
percebe mas ele põe o dinheiro lá e ainda trabalha.
Não falava abertamente mas, assim, estava claro que era isso. Porque de alguma
forma você vai fazer o cliente transacionar com a máquina e ter menos gente nessa
interação, ta? Agora...as pessoas...assim, o meu pai foi caixa executivo de banco.
Não sei se você sabe, o caixa executivo era um cara que, ele fazia tudo, ele era o
caixa e...ele fazia...era uma espécie de supervisor. Essa figura morreu. Não existe
mais essa figura. Depois virou caixa, molecada. Então assim, o banco cometeu um
erro, na minha percepção, que é um erro que...os bancos pegaram as pessoas
menos preparadas, ou mais novas, e puseram abrindo conta. Isso é um erro total
porque é o cara que está abrindo o relacionamento com alguém, é o menos
preparado, e às vezes ele esquece de pedir um dado vital, esquece de buscar um
dado vital do cliente, e tal. Eu acho que agora a tendência vai ser ao contrário: os
caras mais experientes, mais vividos, eles vão pra essa linha de frente com o cliente,
porque tem a experiência. E essa moçada mais jovem, mais agressiva (porque isso
é típico da própria geração, eles são bastante agressivos), eles vão entrar nessa
coisa de trabalhar muito nessa retaguarda, essa retaguarda vai ser muito forte,
principalmente essa parte de controles, gestão de risco e TI (ou PI?), isso vai ficar
muito forte nos bancos, e o pessoal vai se especializar nisso, vai contar com o front
ofice, vai sentar na frente do cliente o cara com mais experiência, o cara que consiga
resolver pepino. Porque o cliente que for entrar na agência, fora o pessoal de mais
baixa renda, vai entrar pra resolver pepino. E isso, obviamente, ele vai tentar pôr o
pessoal um pouco mais experiente. Na minha percepção o que vai acontecer é isso.
O processo de trabalho, acho que é meio inevitável, ele vai ficar cada vez
mais...bom, primeiro, vai ter cada vez mais agências, ao contrário do que se imagina
eu acho que vai ter muitas agências, por quê? A estratégia dos bancos vai ser abrir
pequenas agências, com pouca gente, e bastante capilar. Você vai ter a noção de
que em cada esquina tem um banco. O Itaú e o Bradesco já estão um pouco nessa
estratégia. Então assim, vai ser bastante capilar só que, nesse banco que você vai,
vão ter 6 pessoas, não vai ser um banco com um estrutura completa. Então eles vão
pegar e distribuir as pessoas que tem, abrir mais pontos de atendimento pra dar
mais capilaridade, mas ao mesmo tempo o banco vai ser uma loja pro cara entrar e
fazer uma primeira transação, e depois eles tentarem fazer com que você
transacione de acordo com o teu perfil. E isso eu acho, é o futuro relativamente
próximo. Acho que as pessoas também vêem os bancos um pouco assim, se você
pegar ...se faz uma pesquisa anual de como as pessoas vêem o banco (até é o teu
colega o Celso Grisi que faz isso com a Fractal). O Grisi faz uma pesquisa de
clientes de bancos, sobre bancos, o quê eles pensam dos bancos e tal, cliente PF,
PJ, ele faz isso, só que ele cobra uma fortuna por isso. É ele e o Canton que era do
IME (?). Então, eles fazem essa pesquisa todo ano, é o que eles chamavam de
painel USP, aí um dia proibiram eles de chamar de painel USP então eles chamam
de Pactal. Ali tem muito claro o quê que o cliente espera do banco também. O cliente
espera do banco agilidade, o cliente não quer, de alguma forma, (as pessoas um
pouco mais velhas) um tratamento especial, ele quer chegar com rapidez, resolver e,
se puder dar uma máquina pra ele, ele até prefere, se ele resolver com aquela
máquina. O problema é que ele nem sempre resolve com a máquina.
10) Qual é o futuro do sindicalismo bancário?
Eu acho assim, que os sindicatos em geral vão ter posturas diferentes daqui a
alguns anos, isso não tem...porque o trabalho está mudando...o trabalho bancário,
sinceramente, é o seguinte: antigamente, eu peguei as greves do Gushiken em
1985, peguei as greves boas, que a gente fechava tudo isso aqui, tem foto minha
pelo sindicato, e tal...quando...de uma época pra cá, eu lembro que uma época ( a
Ana Tércia deve se lembrar disso), os caras punham helicópteros pra gente subir
nos prédios, o Unibanco aqui punha...só que isso aí, o quê é que vai acontecer
daqui a pouco tempo? O cara vai trabalhar de casa, com moden, não tem...e vai
conseguir...acho que cada vez...isso cada vez tem menos eficácia, acho que o
sindicalismo vai ter de se adaptar a isso... por exemplo, quer ver ação mais
eficaz...eu falo pra Raquel (eu entendo a Raquel porque ela era a pessoa mais
conhecida do sindicalismo) (inaudível) mas eu falo dela porque é uma pessoa com
quem eu tenho amizade há muitos anos, mas assim, pergunte pra ela qual foi o
momento mais importante dessa fusão que ela conseguiu peitar os caras, qual foi?
O dia em que ela fechou a área de TI. Ela foi lá na área de TI e parou a área de TI.
Pergunte se nesse dia...eu fui negociar com ela. Eu fui em nome do banco...porque
o banco do Brasil me ligou e falou você é a única pessoa que ainda... porque o Zé
Roberto já não conseguia falar com ela, então vai você...eu sentei com ela (pergunte
pra ela!a gente reproduz aqui o diálogo)...estavam todos sentados ali, ela falava
“não vai entrar ninguém”...a gente sentou, conversou, mas assim, pra mim aquilo foi
o grande acerto estratégico. Fechou a
área de TI. Ali parou, entendeu? Então
assim, eu acho que tem...lá dentro...não estou...entendo isso no sentido crítico. O
que eu estou dizendo é assim, eu acho que a agência tem um efeito visual, é
bacana, fechando X agências e tal, mas o cara pode colocar 1 funcionário...
Então, eu não consigo entender muito, pelo seguinte: quando você fala, por
exemplo...vou te dar um exemplo, nós fizemos um processo de cadastramento de
gerentes (um concurso interno), foi a última coisa com Nossa Caixa que eu fiz... o
pessoal do sindicato até participou bastante comigo nisso...porque assim, veio, eu
peguei feito, tinha uma coisa direcionada pra ajudar algumas pessoas que eram
ligadas ao diretor antigo e tal, e a gente tentou desfazer aquilo...foi um trabalho de
pegar, Soninha vai, quase me matou e tal, mas a gente sentou e refez. E teve um
negócio interessante ai: o carinha que não passava, geralmente o mais jovem, ele
denunciava, punha o nome, só que não batia só na gente, batia no sindicato
também. Ele batia de todos os lados e dizia o seguinte...agora engraçado, porque
que ele queria resolver o problema dele? Não era o problema da categoria.
Então assim, quando resolvia o dele, aí ele saía escrevendo assim: “olha está tudo
certo, não precisa mais atender esse pessoal” etc. Cara, quando eu comecei a ver
isso eu me assustei bastante, foi final de 2008. Foi a última coisa que ainda era a
Nossa Caixa que restou da Nossa Caixa. Não sei nem se eu tenho esses e-mails
guardados, mas assim, eles denunciavam um ao outro, uma coisa bem assim dedo
duro mesmo, eles falavam assim: “olha fulano de tal fez tal coisa, tal dia”. E era uma
coisa muito pessoal, num nível pessoal. Quando eu vi isso, eu juro pra você o
seguinte, a minha hipótese é de que esse pessoal é bastante individualista. Não sei
como é que eles pensariam coletivamente. E esse é um pessoal que está chegando
nos CPD (CPD é uma linguagem antiga, mas enfim), nas área de TI e tal. Eu não sei
o quanto seria fácil...assim, eu acho que se afetar diretamente o bolso deles e a
carreira no curto prazo...porque eles sempre falavam assim pra mim: “como é que
você passou tantos anos dentro desse banco, estudando isso que você estudou, eu
já teria caído fora há muito tempo”...quer dizer. eles são muito mais imediatistas,
entendeu? Como é que esse pessoal vai se relacionar com o sindicato...sugestão,
acho que o sindicato tem de fazer um belo trabalho de entender a geração Y, e ver o
quê essa geração pensa em termo de sindicato. Porque é esse cara que está
chegando nos bancos. A minha geração acho que só tinha 2 coisas: ou você era
conservador pra cacete ou então você era mais politizado e conseguia se entender
com o pessoal. Era isso. Essa geração, acho que assim, não é nem
necessariamente conservadora , nem necessariamente politizada.
Esse cara...quer ver onde você conhece esse cara...vá nas redes sociais e
comece....nas redes sociais, orkut, face book , e dá uma espiada nesse pessoal
conversando, por exemplo, na greve de setembro. O pessoal da Nossa Caixa e do
Banco do Brasil discutindo a greve. Então é um perfil bem mais jovem...isso a gente
estava começando a fazer no banco, o Banco do Brasil monitora isso (não sei se
vocês sabem disso), monitora as redes sociais. E monitora as pessoas falando. Eles
discutem, inclusive, o fechamento das agências, discutem um monte de coisas
dentro das redes sociais.
Espiona abertamente porque eles sabem que alguém entrou ali. Aliás eles têm gente
do banco dentro dessas redes sociais. Agora, olhem lá pra vocês verem o quê essa
moçada pensa. É muito interessante. É muito interessante. Porque essa moçada
pensa numa coisa bastante imediata...não estou dizendo...talvez o que a gente
chame de politizado, Arnaldo, eu talvez seja um dos últimos dessa geração,
politizado pra mim era assim, eu fui da LIBELU, entrei pro PT, etc, isso pra mim era
politizado. Acho que pra essa moçada não é isso. A minha impressão é de que não
é isso.
É alguma outra coisa o politizado deles, assim, mexeu no calo eles se mexem.
Agora, como o sindicato vai chegar neles é que eu não sei. Sinceramente, acho que
essa é uma coisa pra vocês refletirem um pouco porque essa moçada é bastante
individualista também.