FERNANDO RANAURO COZZOLINO
A CAPTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA MARINHA DO
BRASIL:
um enfoque estratégico
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia.
Orientador: Cel. Av. R1 Carlos Frederico Affonso
Sampaio
Rio de Janeiro
2011
C2011 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG
__________________________________
Assinatura do autor
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Cozzolino, Fernando Ranauro
A captação de recursos humanos na Marinha do Brasil: um enfoque
estratégico / Fernando Ranauro Cozzolino - Rio de Janeiro : ESG, 2011.
96 f.: il.
Orientador: Cel. Av. R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentado ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito
à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e
Estratégia (CAEPE), 2011.
1. Marinha do Brasil. 2. Recursos humanos. 3. Gestão de pessoas.
4. Recrutamento. I. Titulo.
Tamanho: 12,5 cm x 7,5 cm - Fonte arial 10
A todos que durante o meu período de curso
contribuíram
com
ensinamentos
e
incentivos.
À minha mulher Lucyna e à minha filha Sofia
pela
compreensão,
como
resposta
aos
momentos de minhas ausências e omissões,
em dedicação às atividades da ESG.
Ao meu pai e à minha mãe, minha eterna
professora.
AGRADECIMENTOS
Aos estagiários da Turma Segurança e Desenvolvimento pelo convívio harmonioso de todas
as horas.
Ao Corpo Permanente da ESG pelos ensinamentos e orientações que me fizeram refletir,
cada vez mais, sobre a importância de estudar-se o Brasil com a responsabilidade implícita
de ter que melhorá-lo.
À minha prima Ana Lúcia, pela sua ajuda indispensável à clareza e à correção do texto.
À Marinha do Brasil, por ter me ensinado a ser profissional, cidadão, e amante do meu País
e da sua gente.
Dá-me as pessoas certas, e não me
preocuparei com a organização que me for
dada. Coisas boas vão acontecer. Dá-me as
pessoas erradas, e não importará o que se
fizer da organização. Coisas ruins vão
acontecer (tradução nossa).
Colin Powell
RESUMO
Esta monografia aborda o processo de recrutamento de profissionais de nível
superior para ingresso na Marinha do Brasil, como ferramenta de gestão para
atender as demandas atuais e futuras, essas últimas decorrentes da Estratégia
Nacional de Defesa, para identificar aspectos que venham a contribuir para sua
eficácia. O objetivo é, a partir da compreensão de como a Marinha se insere no
Mercado de Trabalho e no Mercado de Recursos Humanos e da análise do modelo
de recrutamento para ingresso na carreira naval, identificar aspectos que possam
ser aprimorados, à luz dos métodos modernos de captação de Recursos Humanos.
A metodologia adotada comportou uma pesquisa bibliográfica e documental, visando
buscar referenciais teóricos, além da experiência do autor, como oficial da Marinha
do Brasil. Também utiliza conclusões de estudos realizados pela Marinha, de
pesquisa encomendada em 2010 ao Instituto Meta de Pesquisas, e de estudos do
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada e da Comissão de Infraestrutura do
Senado.
O campo de estudo se delimitou aos candidatos com nível superior,
embora as conclusões possam ser aplicadas ao processo de recrutamento, como
um todo. Discorre sobre a gestão do pessoal militar na Marinha de forma geral.
Analisa a inserção da Força nos Mercados de Trabalho e de Recursos Humanos
Brasileiros. Por último, estuda o recrutamento na Marinha do Brasil, enumerando
aspectos passíveis de aprimoramento. Os principais tópicos são: gestão de pessoal
militar na Marinha do Brasil – uma visão geral; o Mercado de Trabalho, o Mercado
de Recursos Humanos e as necessidades de pessoal na Marinha do Brasil; e o
processo de recrutamento na Marinha do Brasil. A conclusão indica ações positivas
já adotadas e outras cuja implementação poderia contribuir para a eficácia da
captação de Recursos Humanos na Marinha.
Palavras chave: Marinha do Brasil. Recursos humanos. Gestão de pessoas.
Recrutamento.
ABSTRACT
This monograph discusses the recruitment process of professionals with university
degree into the Brazilian Navy, as a management tool designed to meet current and
future demands, the latter resulting from the National Defense Strategy, in order to
identify aspects that may contribute to its effectiveness. The objectives is, through an
understanding of how the Navy is part of the Labour Market, and by analyzing the
recruitment model for admission in the naval career, identify aspects that can be
improved considering modern methods of Human Resources recruitment. The
methodology adopted comprised bibliographic and documental research, to seek for
theoretical references, along with the author's experience as a Brazilian Navy officer.
It also uses conclusions from studies conducted by the Navy, a 2010 research
ordered to the Meta Research Institute and studies from the Applied Economic
Research Institute and the Senate Committee on Infrastructure. The field of study
was limited to candidates with university degree, although the conclusions can be
applied to the recruitment process as a whole. Discusses the management of military
personnel in the Brazilian Navy in a general way. Analyzes the Navy insertion on the
Labour Market. Finally, studies the Navy recruitment, listing aspects that could be
improved. The main topics are: management of military personnel in the Brazilian
Navy - an overview; the Labour Market, the Human Resources and staffing
requirements in the Brazilian Navy; and the recruitment process in the Brazilian
Navy. The conclusion indicates positive actions already taken and others, which the
implementation could contribute to the effectiveness of Human Resources
recruitment in the Navy.
Keywords: Brazilian Navy. Human Resources. Human Resources Management.
Recruitment.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1
Captação externa de Oficiais .......................................................... 20
FIGURA 2
Estrutura funcional do SPP.............................................................. 21
GRÁFICO 1
Estatística de vagas preenchidas (CSM, EN, QC e T – 2010) ........ 34
QUADRO 1
Processo seletivo – eventos complementares................................. 37
GRÁFICO 2
Proporção entre candidatos recrutados e selecionados (CSM, EN,
QC, T) .............................................................................................. 58
GRÁFICO 3
Distribuição da participação no recrutamento por Regiões do País –
QC, T, EN, CSM (2010) ...................................................................61
GRÁFICO 4
Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento,
por Regiões do País – QC, T, EN, CSM (2010) ..............................61
GRÁFICO 5
Distribuição da participação na seleção por Regiões do País – QC,
T, EN, CSM (2010) ..........................................................................62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Formas de conhecimento do processo seletivo (2004 – 2009)................ 50
Tabela 2 Formas de conhecimento do processo seletivo (EN, CSM, QC, T, 2009) 50
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMRJ
Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro
BNRJ
Base Naval do Rio de Janeiro
CA
Corpo da Armada
CAM
Corpo Auxiliar da Marinha
CAP
Corpo Auxiliar de Praças
CCSM
Centro de Comunicação Social da Marinha
CEMA
Chefe do Estado Maior da Armada
CIAA
Centro de Instrução Almirante Alexandrino
CIAW
Centro de Instrução Almirante Wandenkolk
CIM
Corpo de Intendentes da Marinha
CFN
Corpo de Fuzileiros Navais
CM
Comandante da Marinha
COPLAPE
Conselho de Planejamento de Pessoal
CPesFN
Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais
CSM
Corpo de Saúde da Marinha
DEnsM
Diretoria de Ensino da Marinha
DGPM
Diretoria Geral do Pessoal da Marinha
DIPNAV
Diretrizes para o Planejamento Naval
DN
Distrito Naval
DPMM
Diretoria de Pessoal Militar da Marinha
EAM
Escola de Aprendizes de Marinheiros
EB
Exército Brasileiro
EN
Corpo de Engenheiros da Marinha
END
Estratégia Nacional de Defesa
FA
Forças Armadas
FAB
Força Aérea Brasileira
FGV
Fundação Getúlio Vargas
GP
Gestão de Pessoas
IME
Instituto Militar de Engenharia
IPEA
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
ITA
Instituto Tecnológico de Aeronáutica
LESTA
Lei de Segurança do Tráfego Aquaviário
LRCQ
Lei de Reestruturação dos Corpos e Quadros de Oficiais e de
Praças da Marinha (LRCQ)
MB
Marinha do Brasil
MRH
Mercado de Recursos Humanos
MT
Mercado de Trabalho
ODS
Órgão de Direção Setorial
OM
Organização Militar
OMOT
Organização Militar Orientadora Técnica
ONU
Organização das Nações Unidas
ORCOM
Orientações do Comandante da Marinha
ORISET
Orientações Setoriais
PAEMB
Plano de Articulação e Equipamento da Marinha do Brasil
PCO
Plano Corrente de Oficiais
PCOM
Plano de Carreira de Oficiais da Marinha
PCP
Plano Corrente de Praças
PCPM
Plano de Carreira de Praças da Marinha
PCSM
Plano de Comunicação Social da Marinha
PEM
Plano Estratégico da Marinha
PLACAPE
Plano de Capacitação de Pessoal
PNM
Programa Nuclear da Marinha
PRM
Programa de Reaparelhamento da Marinha
PROSUB
Programa de Desenvolvimento de Submarinos
PS
Processo Seletivo
PS-CSM
Processo Seletivo para o Corpo de Saúde da Marinha
PS-EN
Processo Seletivo para o Corpo de Engenheiros Navais da
Marinha
PS-QC
Processo Seletivo para o Quadro Complementar da Armada
PS-T
Processo Seletivo para o Quadro Técnico
QC-CA
Quadro Complementar de Oficiais da Armada
QC-IM
Quadro Complementar de Oficiais Intendentes da Marinha
RH
Recursos Humanos
SEN
Sistema de Ensino Naval
SPP
Sistema de Planejamento de Pessoal
SRD
Serviço de Recrutamento Distrital
SSPM
Serviço de Seleção de Pessoal da Marinha
TL
Tabela de Lotação
UFPA
Universidade Federal do Pará
UFRJ
Universidade Federal do Rio de Janeiro
USP
Universidade de São Paulo
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13
2
GESTÃO DE PESSOAL MILITAR NA MARINHA DO BRASIL – UMA
VISÃO GERAL............................................................................................. 19
2.1
ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL
(SPP).............................................................................................................21
2.2
ESTRUTURA DOCUMENTAL E DINÂMICA DO SISTEMA DE
PLANEJAMENTO DE PESSOAL................................................................. 22
2.3
DETERMINAÇÃO DE NECESSIDADES, OBTENÇÃO E FORMAÇÃO ...... 23
3
O MERCADO DE TRABALHO, O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS,
E AS NECESSIDADES DE PESSOAL NA MB........................................... 26
3.1
O MERCADO DE TRABALHO DA MB......................................................... 26
3.2
O MERCADO DE TRABALHO E O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
NO BRASIL .................................................................................................. 28
3.3
AS NECESSIDADES DE PESSOAL E OS DESAFIOS DA MB................... 31
4
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA MB ........................................... 36
4.1
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 36
4.2
A POLÍTICA DE RECRUTAMENTO ............................................................ 39
4.3
A ATIVIDADE DE RECRUTAMENTO.......................................................... 42
4.3.1.
A imagem da organização ......................................................................... 42
4.3.2.
A Divulgação dos processos seletivos .................................................... 45
4.3.2.1. Anúncios em mídias (TV, jornais, rádio, revistas e internet) ........................ 46
4.3.2.2. Apresentação de candidatos por indicação de militares da Marinha ........... 51
4.3.2.3. Arquivos de candidatos e agências de recrutamento................................... 51
4.3.2.4. Contatos com escolas, universidades e agremiações ................................. 52
4.3.3.
O perfil do candidato e os fatores de atração ......................................... 53
4.3.4.
Recrutamento intensivo............................................................................. 56
4.4
A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO...................... 58
5
CONCLUSÃO .............................................................................................. 65
REFERÊNCIAS............................................................................................ 69
APÊNDICE – RESULTADOS DO RECRUTAMENTO EM 2010 ................ 72
13
1 INTRODUÇÃO
Quais aspectos do processo de recrutamento de recursos humanos (RH) da
Marinha do Brasil (MB) contribuem para sua eficácia no atendimento às demandas
de pessoal, decorrentes da adequação dos efetivos da Força às contínuas e
crescentes demandas e respondendo às diretrizes da Estratégia Nacional de Defesa
(END)?
A pesquisa teve como objetivo geral analisar o processo de recrutamento de
profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar da MB, como
ferramenta de gestão para o atendimento das demandas atuais e futuras, essas
últimas decorrentes das demandas da END, identificando aspectos que contribuem
ou que possam vir a contribuir para sua eficácia.
Como objetivos específicos, procurou: diferenciar, dentro da gestão de RH
na MB, as atividades de recrutamento diante das demandas atuais e futuras, essas
últimas decorrentes da END; compreender, sob o ponto de vista geral, a inserção da
MB nos mercados de trabalho (MT) e de RH; analisar o modelo de recrutamento de
profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar da MB e, à luz dos
métodos modernos de atração de RH, identificar aspectos relevantes que possam
ser aprimorados.
As seguintes questões foram utilizadas para nortear o estudo:
⇒ De que forma as demandas atuais e futuras da MB, estas últimas
decorrentes da END, afetam/afetarão seu modelo de recrutamento de profissionais
de nível superior para ingresso na carreira militar?
⇒ Como a captação de profissionais de nível superior para ingresso na
carreira militar da MB é influenciada pelos MT e de RH?
⇒ A MB utiliza, dentre as técnicas modernas de recrutamento, aquelas
que lhe são aplicáveis?
⇒ O modelo de atração de pessoas da MB contribui para o alinhamento
dos seus RH com a estratégia da Instituição, e com a END?
⇒ Os resultados do recrutamento de profissionais de nível superior para
ingresso na carreira militar da MB são avaliados de forma sistemática, de forma a
permitir aprimoramento constante?
14
⇒
Que aspectos relevantes poderiam ser melhorados, no que diz
respeito aos processos de captação externa de pessoal já formado, com nível
superior, para ingressar na carreira militar da MB?
Ao longo da história da administração, gradativamente, a gestão de RH
ganhou importância e, atualmente, as pessoas e suas competências estão no centro
das atenções. As competências são a condição essencial à eficácia das
organizações e, portanto, tornam o processo de recrutamento e seleção para
interná-las igual e crucialmente importante.
A MB tem a missão de preparar e empregar o Poder Naval1, a fim de
contribuir para a defesa da Pátria; estar pronta para atuar na garantia dos poderes
constitucionais e, por iniciativa de qualquer desses, da lei e da ordem; atuar em
ações sob a égide de organismos internacionais e em apoio à política externa do
País e cumprir as atribuições subsidiárias, com ênfase naquelas relacionadas à
Autoridade Marítima2, a fim de contribuir para a salvaguarda dos interesses
nacionais.
A proposta da END de transformar as Forças Armadas (FA) para melhor
defenderem o Brasil, ao invés de tão somente financiá-las e equipá-las, e os
objetivos estratégicos por ela estabelecidos provocam a revisão de processos,
metas e resultados a serem pugnados não só nos setores do orçamento, do material
e da tecnologia, mas, em especial, na área da gestão de pessoal das três Forças.
Publicada em 2008, a END relacionou uma série de ações estratégicas de
médio e longo prazo para as FA, que não só implicam em um salto quantitativo
como determinam também a melhoria da qualidade e da capacitação dos seus
homens. No caso específico da MB, destacam-se as seguintes diretrizes: o
fortalecimento do setor nuclear; o desenvolvimento do submarino de propulsão
nuclear; o aumento da presença na Amazônia; a crescente participação em
operações de paz; a preparação de efetivos para atuar na garantia da lei e da
ordem; e a ampliação da capacidade de atender os compromissos internacionais de
______________
1
Poder Naval é o componente militar do Poder Marítimo. Compreende os meios navais, aeronavais e
de fuzileiros navais, as bases de apoio, e as estruturas de comando e controle, logística e
administrativa (BRASIL, 2004).
2
É o representante legal do país, responsável, dentre outras atribuições, pelo ordenamento e
regulamentação das atividades da Marinha Mercante, com o propósito de assegurar a salvaguarda
da vida humana, a segurança da navegação, no mar aberto e hidrovias interiores, e a prevenção da
poluição ambiental por parte de embarcações, plataformas ou suas instalações de apoio. A
Autoridade Marítima é o Comandante da Marinha (BRASIL, 1997b).
15
busca e salvamento. Ademais, com a descoberta do Pré-Sal3 e com o
encaminhamento à Organização das Nações Unidas (ONU), até 2012, de uma
proposta que permitirá a incorporação de 700.000 a 950.000 Km2 às águas
jurisdicionais brasileiras, há uma real possibilidade de aumento do tráfego marítimo e
de riquezas a serem monitorados e controlados, associados à capacidade de
responder a qualquer ameaça ou agressão ocorridas nestas águas.
Vale mencionar a ênfase na tarefa de negação do uso do mar4, para o que a
MB deve contar com uma força submarina de envergadura, composta de
submarinos convencionais5 e de propulsão nuclear. Nesse contexto, a “Parceria
Estratégica entre a República Federativa do Brasil e a República Francesa” está
exigindo substancial demanda por pessoal, de modo a garantir o sucesso do Acordo
entre Governos, voltado para transferência de tecnologia, projeto e construção de
submarinos.
O desenvolvimento do Pais nos últimos anos, o incremento de investimentos
em setores tais como o da indústria e o da construção civil e o consequente
aumento do número de vagas e de salários tem aumentado a competitividade no
mercado de RH (MRH). O fato de o profissional de nível superior (engenheiros,
médicos, administradores, contadores, psicólogos, etc.) ingressar na MB por meio de
concurso e o de essa ser a única porta de entrada para esse talento fazem com que
a única oportunidade de captação ocorra logo após a sua formação e ao início de
uma carreira de pelo menos trinta anos. Portanto, no caso em questão, não há como
repor de forma imediata profissionais experientes, fazendo com que a gestão do
recrutamento e da seleção de profissionais na MB seja uma questão estratégica
para a sobrevivência da organização.
Durante os Processo Seletivos (PS) para ingresso na MB nos anos de
2003/2004, estatísticas conduzidas pela Diretoria de Ensino da Marinha (DEnsM),
órgão responsável pela condução e coordenação dos processos seletivos para
ingresso na MB, apontaram para uma tendência de decréscimo no número de
candidatos, implicando à época no não preenchimento de todas as vagas
______________
3
Reservatório de petróleo e gás natural, localizado nas Bacias de Santos, Campos e Espírito Santo
(região litorânea entre os estados de Santa Catarina e o Espírito Santo).
4
A negação do uso do mar ao inimigo consiste em dificultar o estabelecimento do controle de uma
área marítima pelo inimigo ou a exploração de tal controle (BRASIL, 2004).
5
Submarinos convencionais são aqueles que utilizam outro tipo de propulsão que não a nuclear,
como, por exemplo, a propulsão diesel-elétrica.
16
disponíveis e consideradas como necessárias ao fluxo de carreira da Instituição.
Algumas medidas imediatas foram tomadas, mas julgou-se importante que as
causas do decréscimo fossem estudadas.
Ao final de 2005, estudos internos conduzidos na DEnsM já apontavam para
a falta de uma estrutura organizacional que se dedicasse à sistematização do
processo de recrutamento e da coleta de dados e ao estudo dos fatores que
influenciam os candidatos e seus PS, de forma a realimentar adequadamente o
planejamento da atividade, alinhando-a com as necessidades de pessoal da
Instituição, em quantidade e qualidade. Ademais, a compatibilização da divulgação
institucional com a dos PS não estava otimizada.
A partir de 2009/2010, com a aprovação da END e do aumento do efetivo de
militares autorizados para a MB, teve início uma série de estudos que visavam
adequar a gestão de RH da Instituição aos novos desafios. Dados coletados nos
últimos anos pela DEnsM assomaram frequentes oscilações na quantidade de
candidatos inscritos e o preenchimento de um número de vagas aquém do planejado
pelo Setor do Pessoal para áreas críticas como as de engenharia naval e
engenharia civil. É oportuno destacar, dentre as dificuldades recentemente
enfrentadas pela MB, as relativas ao preenchimento de vagas de engenheiros para o
desenvolvimento do Programa Nuclear da Marinha (PNM), setor elencado pela END
como decisivo para a defesa nacional, e a cargo da MB.
Foi relevante também para a formulação do problema pelo autor, um projeto
piloto conduzido em 2009/2010, que, ao planejar o esforço de divulgação de alguns
processos seletivos para preenchimento de vagas de engenheiros, médicos e
praças da MB, em alguns poucos locais identificados como viveiros daqueles
profissionais nos estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, obteve resultados
expressivos que, no caso das praças, triplicaram o número de inscritos. Tal fato
contribuiu para o convencimento do autor da potencialidade da contribuição da
pesquisa para aprimorar as práticas em uso pela MB.
A análise do modelo de recrutamento de RH na MB permitirá o
aprimoramento desta ferramenta de gestão para o atendimento das demandas
atuais e futuras, essas últimas decorrentes das demandas da END, ao identificar
aspectos que contribuem ou que possam vir a contribuir para sua eficácia.
17
A pesquisa teve seu foco voltado aos profissionais formados em instituições
de ensino extra-MB, recrutados externamente, em áreas específicas necessárias à
MB, de nível superior, que ingressam voluntariamente, por meio de concurso
público, para a carreira militar. Não foram objetos do estudo os recrutamentos de RH
para o Corpo de Fuzileiros Navais (CFN) e para a carreira civil na MB, assim como
os processos de recrutamento interno. Os dados de caráter sigiloso não foram
apresentados, mas as informações que puderam ser expostas de forma genérica,
sem comprometimento, foram utilizadas.
Predominou a pesquisa qualitativa quanto à natureza e exploratória, quanto
ao objetivo geral. Face ao tempo limitado, foram utilizados apenas dados estatísticos
já levantados e disponíveis na MB.
Foi utilizada pesquisa bibliográfica para conhecerem-se e descreverem-se
as técnicas modernas de recrutamento e de seleção de pessoal. Inicialmente, em
obra do autor Idalberto Chiavenato, que considera as atividades de recrutamento e
seleção como integrantes de um mesmo processo: a introdução de novos elementos
humanos na organização. Para ele, o recrutamento funciona como uma ponte entre
o MT e o MRH e a seleção escolhe os candidatos mais adequados às necessidades
da organização. São atividades estratégicas e dinâmicas para o autor, que afirma
ser a qualidade das pessoas que trabalham nela seu “calcanhar de Aquiles”. Fez
parte também do referencial teórico inicial obra da série Gestão de Pessoas da
Fundação Getúlio Vargas (FGV), que atribui ao processo seletivo importância crucial
na medida em que as pessoas e suas competências são condições essenciais para
o sucesso das organizações.
O modelo atual de recrutamento da MB bem como a sua eficácia foram
examinados por meio de pesquisa documental em normas da Força e com o auxílio
de estudos realizados pela DEnsM, de pesquisa de opinião encomendada pela MB,
em 2010, ao Instituto Meta de Pesquisas, e de estudos do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada e da Comissão de Infraestrutura do Senado.
A identificação da contribuição do modelo atual da MB para uma gestão
estratégica alinhada com os resultados pretendidos pela Instituição e determinados
pela END bem como o levantamento dos
aspectos relevantes que possam
contribuir para o aprimoramento do processo de recrutamento e seleção de pessoal
foram buscados a partir da comparação do processo exercitado na MB com as boas
18
práticas constantes do marco teórico, e a partir das observações e experiências
acumuladas pelo autor, ao longo de 28 anos de carreira.
Ao final deste trabalho, pretendeu-se contribuir com conhecimento específico
na área de gestão de pessoas para a otimização do processo de recrutamento e
seleção de RH da MB, de forma a garantir sua adequabilidade às demandas atuais e
futuras, essas últimas decorrentes das demandas da END.
A monografia foi organizada em quatro seções, além da Introdução e da
Conclusão.
Na seção que se seguiu à Introdução, foi apresentada uma visão geral da
gestão de RH na MB, descrevendo-se de forma ampla suas diversas carreiras e de
forma mais específica as formas de ingresso de profissionais formados em
instituições de ensino extra-MB, recrutados externamente, em áreas específicas
necessárias à Força, de nível superior, que ingressam voluntariamente, por meio de
concurso público, para a carreira militar.
Na terceira seção, foram estudados o MT, o MRH, as necessidades de
pessoal da MB e a forma como as demandas atuais e futuras da Força, essas
últimas decorrentes da END, afetam ou afetarão seu modelo de recrutamento de
profissionais de nível superior para ingresso na carreira militar
Na última seção, que precede à conclusão, foi discutido especificamente o
processo de recrutamento de RH na MB, em contraste com as boas práticas
constantes do marco teórico que lhe são aplicáveis, e apresentadas recomendações
e sugestões.
19
2 GESTÃO DE PESSOAL MILITAR NA MARINHA DO BRASIL – UMA VISÃO
GERAL
A MB é uma organização que conta hoje com cerca de 59.000 militares de
carreira1
das
mais
diversas
profissões.
Seus
profissionais
são
captados
externamente para os níveis hierárquicos iniciais, reservando o preenchimento dos
demais cargos para o recrutamento interno. Após o recrutamento externo e a
seleção, utiliza-se instituições de ensino próprias e, em alguns casos, convênios com
instituições federais e no exterior para graduar, formar ou completar a formação dos
seus profissionais. São recrutados, anualmente, por meio de concurso público, cerca
de 4.000 pessoas2, entre alunos com os níveis fundamental, médio e universitário
completos, para ocuparem os cargos iniciais dentro de cada carreira militar (BRASIL,
2010b).
A ordenação hierárquica dos oficiais se faz por postos e a das praças por
graduações. O posto é o grau hierárquico do oficial e a graduação, o da praça.
Normalmente, o oficial entra na Marinha como Segundo Tenente e a praça como
Marinheiro. O último posto é o de Almirante de Esquadra e a última graduação é a
de Suboficial. Os oficiais e as praças são distribuídos por corpos e, dentro de um
mesmo corpo, por quadros. O Corpo de Saúde da Marinha (CSM) é um exemplo de
corpo e os quadros de Médicos e de Cirurgiões Dentistas são exemplos de quadros
pertencentes àquele corpo (BRASIL, 1980, 1997a, 2010a).
Conforme ilustrado na Figura 1, jovens que encerraram o nível fundamental
são captados e, após completarem o ensino médio no Colégio Naval, juntam-se, na
Escola Naval, aos alunos egressos de outras instituições de ensino médio extra-MB,
para formarem-se todos oficiais, graduados em ciências navais, naquela escola.
Complementarmente, a MB obtém, para exercerem, na sua grande maioria, funções
administrativas em Organizações Militares (OM) em terra, profissionais com nível
superior completo nas mais diversas áreas (engenharia, administração, ciências
contábeis, economia, saúde, comunicação social, direito, informática, pedagogia,
psicologia, serviço social, etc.), que têm sua formação militar conduzida no Centro
______________
1
Dados fornecidos pela Diretoria Geral do Pessoal a Marinha (DGPM), em 30 de maio de 2011.
2
De acordo com a Diretoria Geral do Pessoal a Marinha (DGPM), foram recrutados 4.271 candidatos
em 2010, entre oficiais e praças, e a previsão para 2011 é de 4.035.
20
de Instrução Almirante Wandenkolk (CIAW). Posteriormente, ao longo das suas
carreiras, a realização de uma série de cursos de especialização, aperfeiçoamento,
mestrado e doutorado provêm aos oficiais as competências requeridas para as
diversas carreiras existentes: oficiais de superfície, submarinistas, aviadores navais,
fuzileiros navais, intendentes, engenheiros, médicos, etc. (BRASIL, 2007b).
Figura 1: Captação externa de oficiais
Fonte: DEnsM (2010)
No caso das praças, jovens captados com níveis fundamental e médiotécnico completos recebem formação profissional e militar nas Escolas de
Aprendizes de Marinheiro (EAM) e no Centro de Instrução Almirante Alexandrino
(CIAA). De forma similar aos oficiais, progridem na carreira capacitados por cursos
de especialização e aperfeiçoamento (BRASIL, 2007c).
A partir da captação externa para os cargos iniciais, a MB recruta
internamente seus profissionais para os cargos que se seguem até os mais altos.
Dos milhares de oficiais e praças ocupando esses cargos, nenhum é obtido no MRH.
Todos são formados e capacitados pela Instituição ao longo dos 30 anos de suas
carreiras. Segundo CHIAVENATO (2010, p. 117), “Para quem gosta de segurança,
essa política é fundamental”. Essa característica peculiar à gestão de pessoas na
MB, que não permite o atendimento de suas necessidades de competências para os
cargos mais altos pelo recrutamento externo, atribui às atividades de recrutamento
externo e interno, seleção, formação e retenção de pessoal um peso considerável
em meio às demais atividades envolvidas no processo.
21
2.1
ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL (SPP)
Para gerir as pessoas, a MB possui um Sistema de Planejamento de
Pessoal (SPP), ilustrado na Figura 2, estruturado para a orientação das atividades
inerentes à logística de recursos humanos e para a otimização do emprego desses
recursos na Marinha (BRASIL, 2010b).
Figura 2: Estrutura funcional do SPP
Fonte: BRASIL (2010b, p.1-3)
A MB é organizada em cinco setores: de pessoal, operativo, de material,
administrativo e de fuzileiros navais. Cada setor é dirigido por um Órgão de Direção
Setorial (ODS), subordinado ao Chefe do Estado Maior da Armada (CEMA). Nesse
contexto, a direção geral do SPP é exercida pelo CEMA, a coordenação setorial é
realizada pelos ODS e o Diretor Geral do Pessoal da Marinha (DGPM) é responsável
pela coordenação geral.
A gerência executiva do pessoal militar é exercida pela Diretoria do Pessoal
Militar da Marinha (DPMM) e pelo Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais
(CPesFN), subordinados ao setor do pessoal e de fuzileiros navais, respectivamente.
Há também um Conselho de Planejamento de Pessoal (COPLAPE) de
assessoria geral ao Comandante da Marinha (CM), cujo presidente é o CEMA e os
membros são os órgãos de coordenação setorial.
22
Toda OM na Marinha tem uma Tabela de Lotação (TL) aprovada que define
as suas necessidades de pessoal, em número e em competências. Para cada área
de conhecimento (engenharia, direito, saúde, etc.), há uma Organização Militar
Orientadora Técnica (OMOT) a quem cabe a orientação técnica a respeito das
competências requeridas aos profissionais daquela área e dos seus planos de
capacitação.
2.2
ESTRUTURA
DOCUMENTAL
E
DINÂMICA
DO
SISTEMA
DE
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Não há um documento único que contenha a política de pessoal militar da
MB. Seus objetivos e diretrizes básicas são formalizados nos seguintes documentos,
em que os de mais alto nível condicionam os que lhes são derivados:
⇒ Diretrizes para o Planejamento Naval (DIPNAV), contidas no Capítulo 11 do
Plano Estratégico da Marinha (PEM);
⇒ Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM);
⇒ Plano de Comunicação Social da Marinha (PCSM);
⇒ Resoluções do COPLAPE – nível do CM; e
⇒ Orientações Setoriais da Diretoria Geral do Pessoal da Marinha (ORISET) –
nível do DGPM (coordenador geral).
Somam-se àqueles documentos o Plano de Carreira de Oficiais da Marinha
(PCOM) e o Plano de Carreira de Praças da Marinha (PCPM), aprovados pelo CM,
que são documentos normativos de orientação profissional ao estabelecer diretrizes
para o gerenciamento da carreira de oficiais e praças dos diversos corpos e quadros,
fixar condições para o acesso seletivo, gradual e sucessivo e assegurar fluxos de
carreira3 regulares, equilibrados e contínuos. As diretrizes do PCOM e do PCPM são
expressas em termos de conceitos e normas que decorrem de uma vasta e
diversificada legislação. As normas estabelecidas pelos planos supracitados
aplicam-se aos oficiais e praças da Marinha convocados para o serviço ativo, como
candidatos ao ingresso na carreira nos termos do art. 8o da Lei no 9.519, de 26 de
______________
3
Fluxo de carreira é a ascensão seletiva, gradual e sucessiva na hierarquia militar, efetuada mediante
promoções ao longo da carreira (BRASIL, 2010b).
23
novembro de 1997 – que dispõe sobre a reestruturação dos Corpos e Quadros de
Oficiais e de Praças da Marinha (LRCQ) (BRASIL, 2007b, 2007c).
Os Planos de Carreira contém a organização hierárquica, a constituição dos
corpos e quadros e as escalas de antiguidade dos oficiais e praças de carreira da
Marinha. Estabelecem normas gerais sobre o preparo, o emprego e o
desenvolvimento da carreira, além de conceitos e normas para o planejamento
corrente das carreiras dos militares da Marinha.
As atividades do SPP compreendem dois ciclos anuais distintos:
planejamento e execução.
Durante o primeiro, basicamente, são realizadas as atividades destinadas a
produzir o Plano Corrente de Oficiais (PCO) e o Plano Corrente de Praças (PCP), a
serem executados no ano subsequente. São planos, emanados pelo DGPM,
complementares aos Planos de Carreira, que visam assegurar o preenchimento
qualitativo e quantitativo dos cargos previstos nas TL, obedecendo às exigências de
cada posto/graduação, corpo e quadro.
O ciclo de execução se caracteriza pela execução das ações previstas nos
Planos Correntes aprovados para o exercício e detalhadas tecnicamente para
alcançar as metas programadas. Durante esse ciclo, atualizações decorrentes do
controle da ação planejada poderão ser efetuadas pela DGPM, decorrentes de
resoluções do COPLAPE e por proposta dos Gerentes Executivos (BRASIL, 2010b).
2.3
DETERMINAÇÃO DE NECESSIDADES, OBTENÇÃO E FORMAÇÃO
O efetivo máximo estabelecido por lei para a MB é de 10.707 oficiais e
69.800 praças (BRASIL, 1997a, 2010a).
A determinação anual das quantidades e das competências a serem
captadas externa e internamente pela Instituição é um processo contínuo e
coordenado que passa pela análise das TL das OM, das suas atualizações e da
necessidade de se elaborar TL para novas OM. Nesse ponto, as OMOT têm o papel
fundamental de orientar as OM a respeito das competências requeridas aos
profissionais das suas áreas de conhecimento.
24
Ademais, é preciso considerar-se também os fluxos de carreira. Ao ingressar
para a MB, o militar possui uma expectativa com relação às promoções, à qual a
Instituição procura ser fiel. O planejamento da carreira, além do propósito de atender
às necessidades de pessoal da Marinha, relativas a cada corpo ou quadro, por
postos e graduações, na quantidade e competências requeridas, adicionalmente tem
que compatibilizá-las com interstícios4 que se mantenham dentro de uma faixa
aceitável.
Após o estudo das TL e dos fluxos de carreira, as taxas de evasões
previsíveis e de administração5 são consideradas para finalmente serem
promulgadas nos planos correntes as necessidades de recrutamento inicial, os
interstícios a serem adotados, número de promoções, e previsão de faltas ou
excessos de oficiais e praças.
A obtenção de pessoal na MB contempla ações que vão desde o
recrutamento inicial, que passa obrigatoriamente pela realização de concurso
público, até a promoção ao último grau hierárquico da carreira, abrangendo toda a
formação e a capacitação do militar no transcorrer da carreira. Os cursos, o número
de vagas e as faixas nos diversos corpos, quadros, postos e graduações são
estabelecidos pelos planos correntes.
Para o recrutamento externo, após a promulgação dos planos correntes, a
DEnsM coordena a realização de concursos em todo o território nacional.
No recrutamento interno, as promoções caminham em sincronia com a
capacitação. Não basta cumprir a condição de acesso pelo tempo – interstício – mas
também é preciso cumprir outros requisitos relativos à experiências vividas, à
avaliação de desempenho e à capacitação pela aquisição do conhecimento
profissional.
A capacitação na MB tem como base o Sistema de Ensino Naval (SEN). A
Marinha forma, capacita e cria oportunidades de crescimento profissional para seus
oficiais e praças por meio de 16 estabelecimentos próprios de ensino,
complementados por instituições extra-MB no Brasil e no exterior. Assim, as OMOT
______________
4
Interstício é a condição de acesso representada pelo tempo mínimo de permanência, em efetivo
serviço, em cada um dos postos ou graduações dos diversos Corpos e Quadros da Marinha
(BRASIL, 2010b).
5
A taxa de administração constitui uma parcela de militares temporariamente indisponíveis para
exercer cargos, devido a motivos não previstos em TL (BRASIL, 2010b).
25
têm o papel fundamental de elaborar Planos de Capacitação de Pessoal (PLACAPE)
para um horizonte de seis anos, nas suas áreas de conhecimento, que, juntamente
com os planos correntes, orientam a capacitação na Marinha.
26
3 O MERCADO DE TRABALHO, O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS, E
AS NECESSIDADES DE PESSOAL NA MB
3.1
O MERCADO DE TRABALHO DA MB
Segundo Chiavenato (2010, p. 104), “O MT é composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações”. Nesse contexto,
a MB constitui parte integrante do MT brasileiro em todo o território nacional, na
medida que oferece oportunidades de emprego a uma gama de pessoas que vai
desde aquelas que completaram os níveis fundamental e médio e ainda não
possuem uma profissão até aquelas que já se graduaram no nível superior.
Este estudo limitar-se-á às oportunidades (vagas) oferecidas pela Marinha,
no MT, aos brasileiros candidatos a oficial formados em instituições de ensino
superior extra-MB, que ingressam na MB por meio de concurso público de âmbito
nacional, de nível superior, nas áreas de interesse da Marinha. São oficiais que
complementam o Corpo da Armada (CA) e o Corpo de Intendentes (CIM) e compõe
o Corpo de Engenheiros Navais (EN), o Corpo de Saúde da Marinha (CSM) e o
Corpo Auxiliar da Marinha (CAM). Destinam-se, precipuamente, às atividades de
apoio na Marinha, exercendo, na sua grande maioria, funções administrativas em
OM em terra (BRASIL, 2007b).
No caso do CA, candidatos graduados em ciências exatas (ciências
náuticas, computação, telecomunicações, controle e automação, engenharias
elétrica, eletrônica e mecânica), depois de receberem formação militar pelo CIAW,
compõem o Quadro Complementar de Oficiais da Armada (QC-CA). Como se pode
depreender do próprio nome do quadro, seus componentes complementam o efetivo
de oficiais da Armada formados pela Escola Naval, no exercício de suas atividades a
bordo dos navios ou em OM de terra. Há a previsão de 55 vagas em 2010, e 67 em
2011, para o quadro (BRASIL, 2011c).
No caso do CIM, candidatos graduados em administração, ciências
contábeis e economia, após passarem pelo CIAW, compõem o Quadro
Complementar de Oficiais Intendentes da Marinha (QC-CIM), em complemento aos
oficiais do CIM formados pela Escola Naval, no exercício de suas atividades
27
administrativas. Nos anos de 2011/2012 há previsão de 55 vagas por ano para o
quadro (ibid.).
No caso dos engenheiros, cabe uma explicação mais ampliada. O Exército
Brasileiro (EB) e a Força Aérea Brasileira (FAB) possuem institutos próprios para
formarem seus profissionais - Instituto Militar de Engenharia (IME) e Instituto
Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A MB não tem uma escola própria de engenharia
e utiliza um sistema de convênio com a Universidade de São Paulo (USP) para
formar seus engenheiros. Assim, oficiais já formados pela EN são selecionados e
complementam
seus
estudos
na
USP,
graduando-se
em
engenharia.
Adicionalmente, a MB capta candidatos já graduados em instituições extra-MB, e,
portanto, não oriundos da Escola Naval que após passarem pelo CIAW, compõem a
maior parte do Corpo de Engenheiros da Marinha (EN), em complemento àqueles
oriundos daquela escola. Grande parte dos engenheiros formados na USP são da
área de engenharia naval. Há previsão de formação de 12 engenheiros em 2010 e
20 em 2011 (26 do total de 32 são da área de engenharia naval). Na captação de
candidatos já graduados em instituições extra-MB, são oferecidas vagas em um
espectro mais amplo que abrange, entre outras, as engenharias civil, cartográfica,
telecomunicações, mecatrônica, de produção, elétrica, eletrônica e de engenharia
naval. Para esse tipo de candidato, há previsão de obtenção de 107 engenheiros em
2010 e 85 em 2012, nas mais diversas áreas (do total de 192, 17 são para
engenharia naval e 110 são para as áreas de engenharia mecânica, elétrica e
eletrônica (ibid.).
Na área da saúde, todos são captados após a graduação em instituições
extra-MB, nas mais diversas áreas da medicina, e têm sua formação militar realizada
no CIAW para virem a compor o CSM. No período de 2010 a 2011, há a previsão de
obtenção no total de 269 (média de 135 ao ano) profissionais cirurgiões, pediatras,
médicos legistas, psiquiatras, ortopedistas, médicos nucleares, enfermeiros,
psicólogos, fisioterapeutas e dentistas, entre outros (ibid.).
O CAM é composto por profissionais captados com formação nas áreas de
administração, estatística, biblioteconomia, direito, educação física, serviço social,
religiosa, etc. Nos anos de 2011/2012 há previsão de uma média de 35 vagas ao
ano para o corpo (ibid.).
28
Portanto, a fatia do MT da MB - candidatos a oficial formados em instituições
de ensino superior extra-MB, cujo processo de recrutamento pretende-se analisar
neste trabalho, representa, nos próximos dois anos, uma média de 376 vagas/ano
para profissionais das mais diversas áreas no nível superior, concentradas em mais
de 50% nas profissões de engenheiro e médico.
3.2
O MERCADO DE TRABALHO E O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
NO BRASIL
Segundo Chiavenato (2010, p. 110), “Se o MT se refere às oportunidades de
emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH é o reverso da moeda. Ele se
refere ao conjunto de candidatos ao emprego”.
As características do MRH influenciam as práticas de RH das organizações
que fazem parte do MT e, por outro lado, também influenciam o comportamento dos
candidatos. Portanto, as organizações e os candidatos comportam-se de maneiras
distintas, conforme os mercados assumem situações de oferta ou de procura
(CHIAVENATO, 2010).
Segundo Chiavenato (2010, p. 129), “O MT [...] é influenciado por vários
fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego”.
Quando o MT está em oferta, há quantidade excessiva de vagas,
competição entre as organizações para obter candidatos, intensificação dos
investimentos em recrutamento, redução das exigências aos candidatos, políticas de
fixação de pessoal, orientação para as pessoas e para seu bem-estar e
intensificação dos investimentos em benefícios sociais. No caso do MT encontrar-se
em procura, as tendências invertem-se (CHIAVENATO, 2010).
Quanto ao MRH, em situação de oferta, observa-se quantidade excessiva de
candidatos, competição entre eles para obter o emprego e a consequente
dificuldade em conseguí-lo, rebaixamento das pretensões salariais, temor de perder
o atual emprego, baixo absenteísmo e orientação para a sobrevivência. Em situação
de procura, não há candidatos suficientes e, portanto, não há competição entre eles,
as pretensões salariais se elevam, o candidato seleciona as múltiplas oportunidades
29
que tem pela frente e orienta-se para a melhoria e desenvolvimento profissional
(CHIAVENATO, 2010).
Como já visto na subseção 2.1, a MB capta candidatos graduados em um
número talvez único no universo de empresas e organizações, de mais de 30 áreas
de conhecimento, que compreende desde ciências náuticas, computação e
telecomunicações, até administração, ciências contábeis e economia, passando por
todo o tipo de profissional de saúde e por diversas modalidades de engenharia. Tal
fato, na prática, obriga-a a lidar ao mesmo tempo com situações de oferta e de
procura naqueles diversos segmentos dos mercados de trabalho e de recursos
humanos.
Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2010,
houve uma expansão econômica no Brasil de 7,5%, juntamente com a geração de
2,5 milhões de novos empregos formais. Com a redução da taxa de desemprego e
a elevação da formalização do MT, assistiu-­‐se a sinais de certa escassez de mão de
obra qualificada por profissão e por região do país (INSTITUTO DE PESQUISA
ECONÔMICA APLICADA, 2011).
Em 2009, 1,7 milhão de vagas oferecidas pelo MT brasileiro nas agências
públicas de emprego não foram preenchidas e a indústria precisa formar três
milhões de pessoas até 2014. Verifica-se, ainda, que há uma má distribuição da mão
de obra qualificada, que se concentra nos grandes centros das regiões norte, sul e
centro-oeste (BRASIL, 2009).
Especificamente no MRH em que a MB busca seus candidatos a oficial
formados em instituições de ensino superior extra-MB, o País caminha para um
problema mais sério. No período de 2000 a 2007, o número de vagas para
profissionais graduados nas mais variadas áreas de conhecimento no Brasil se
expandiu à taxa media de 10% ao ano. Todavia, somente cerca de 13% dos jovens
brasileiros de 18 a 24 anos estão matriculados em curso universitário. Foram
registradas em todo o Brasil, 1,5 milhão de vagas ociosas para um País que precisa
formar mão de obra de qualidade. E, entre aqueles jovens matriculados no ensino
superior, há, ainda, um desequilíbrio entre as áreas do conhecimento. No Brasil, a
quantidade de matrículas em ciências sociais, administração e direito é superior a
60% do total, ao passo que as matrículas em cursos de engenharia representam
pouco mais de 10% desse universo (BRASIL, 2009).
30
Há uma demanda aquecida por trabalho qualificado em diversos setores e
cadeias produtivas, cujo atendimento é difícil em função das dificuldades para
formar-se mão de obra. A engenharia é um bom exemplo para ser ampliado, pois é
uma profissão essencial para o desenvolvimento tecnológico da economia brasileira
e para a MB, pois parte importante da captação do seu pessoal se dá na área de
ciências exatas. O IPEA aponta para a escassez de engenheiros frente aos cenários
de crescimento econômico, bastando que para isso o País cresça mais de 5% ao
ano (INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA, 2011).
Em 2007, os engenheiros graduados correspondiam a 4,2% do total de
formandos em todos os cursos, relação que é quase 30% na Coréia do Sul, na
China, na Índia, e na Rússia. E, no mesmo ano, das 198 mil vagas oferecidas nas
faculdades de engenharia, apenas 115 mil foram preenchidas. Ademais, a evasão
de alunos que ingressaram nesses cursos chega a 75% e o percentual de
engenheiros formados que hoje estão fora de sua área de formação é de 72%. O
Brasil forma, em media, 30 mil engenheiros por ano, quando o mínimo deveria ser
60 mil. Para ilustrar a questão, estima-se que, somente para atender a demanda do
Pré-sal serão necessários 170 mil novos profissionais qualificados em engenharia.
No caso específico da engenharia naval, somente três universidades federais no
Brasil (USP, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, e Universidade
Federal do Pará – UFPA) oferecem curso na área, formando 40 profissionais por
ano, contra uma necessidade do mercado de aproximadamente 200.
Isso sem aprofundarmos a questão da baixa qualidade dos ensinos médio e
superior. A baixa qualidade do ensino médio faz parte do conjunto de razões que
explicam a taxa reduzida de ocupação de vagas e a baixa qualidade dos formandos
dos cursos de nível superior. Por sua vez, a qualidade inadequada dos cursos
superiores, de uma certa forma, também contribui para as taxas altas de evasão e
de desvio de ocupação, na medida em que se registram defasagens entre os
currículos e o conhecimento necessário para ser aplicado na prática da profissão
(BRASIL, 2009).
De acordo com especialistas, as deficiências brasileiras no campo da
formação e capacitação de recursos humanos já começaram a atingir nossa
economia. Portanto, no jogo entre vagas e candidatos, há sinais de que o cenário de
crescimento econômico no País impactará o MRH positivamente por meio das
31
oportunidades de emprego que tem criado, mas, na contramão, o MT caminha para
um quadro crítico de falta de mão de obra qualificada em diversos setores,
principalmente no nível universitário. Um dos exemplos é a identificação da
escassez e da deficiência de recursos humanos qualificados na área de engenharia
como um dos principais problemas a serem superados a curto, médio e longo prazos
(BRASIL, 2009).
Outro aspecto relevante a ser considerado, e aqui, novamente, recorre-se ao
exemplo dos engenheiros, é a carência dessa mão de obra nos países estrangeiros
desenvolvidos, que afeta o MRH e o MT nacionais. Segundo Tapscott (2010, p.189),
“um em cada dez trabalhadores do setor de engenharia, nos EUA, tem mais de 50
anos. E a taxa de crescimento neste campo é muito superior à nossa habilidade de
preencher estas vagas [...]”.
Devido à carência de mão de obra no exterior em alguns setores, as
empresas estrangeiras estão olhando para os MRH nas economias emergentes,
onde a geração jovem é maior e, portanto, representa uma fonte de mão de obra
mais barata do que na America do Norte e na Europa. Essas empresas estrangeiras
estão deslocando empregos para esses locais de baixo custo, concorrendo com as
empresas nacionais, na disputa do MRH (TAPSCOTT, 2010).
3.3
AS NECESSIDADES DE PESSOAL E OS DESAFIOS DA MB
Em face do aumento nas tarefas atribuídas à MB no decorrer das últimas
décadas, a Instituição se apresenta hoje, em termos de pessoal, com expressiva
restrição para sua expansão e a assunção de mais complexas e abrangentes
responsabilidades, com reflexos inclusive para a manutenção da estrutura vigente.
Em realidade, os efetivos da MB variaram em apenas 8,6 % nos últimos quarenta
anos. Entre os macroindicadores que justificam a premente necessidade de
ampliação dos limites de efetivos de pessoal dessa Força, são destacados quatro: o
incremento
da
atividade
econômica
nas
águas
jurisdicionais
brasileiras,
particularmente em relação à exploração de petróleo e gás natural, consideradas as
recentes descobertas na camada pré-sal, conjugada com a imensa extensão da
32
plataforma continental, que suscitam maiores esforços de proteção e fiscalização; os
desdobramentos decorrentes da END, que apontam para a expansão da presença
da Marinha no norte do País e o estabelecimento de uma força naval no entorno
estratégico da foz do Amazonas; as ações decorrentes do PNM, hoje adotado como
uma política de estado, trazendo a real possibilidade de projeto e construção no País
de um submarino de propulsão nuclear; e a aceleração do aparelhamento da
Marinha, com previsão de incorporação de novos meios, iniciando-se por naviospatrulha e, consequentemente, com a necessidade de dotá-los com tripulações e
estruturas de apoio. Somam-se ainda como fatores que corroboram tal necessidade,
o aumento da esfera de atuação dos Distritos Navais (DN); os avanços tecnológicos,
que exigem da Marinha rápida reação para constante capacitação profissional; o
incremento das atividades subsidiárias relacionadas, principalmente, aos assuntos
marítimos e ambientais; e uma maior demanda pelos serviços de manutenção dos
meios navais, aeronavais e de fuzileiros navais, a fim de conservá-los operacionais,
a despeito do elevado tempo médio de utilização dos sistemas neles empregados.
Diante da situação acima exposta, em março de 2010, provocado por uma
exposição de motivos encaminhada pelo Comando da Marinha, o governo aprovou a
Lei nº 12.216 que fixou o efetivo máximo para a Marinha em 10.707 oficiais e 69.800
praças, que implica um aumento de efetivo de 3.500 oficiais e 18.000 praças
(BRASIL, 2010a).
Os cargos previstos nas TL das OM obedecem a uma distribuição piramidal
dentro da Marinha. Na base da pirâmide está um número maior de pessoas ao início
da carreira, e, portanto, ocupando os postos iniciais de tenente (oficiais), e de
marinheiro e cabo (praças). No topo da pirâmide encontra-se um número pequeno
de pessoas, ao final de suas carreiras, e, portanto ocupando os postos finais de
almirante e capitão de mar e guerra (oficiais) e de suboficial (praças). A MB recruta
seus profissionais exclusivamente ao início de suas carreiras, na base da pirâmide,
como tenentes e marinheiros e, portanto, capta externamente hoje os profissionais
que ocuparão, exclusivamente por meio de recrutamento interno, seus cargos na
alta administração naval, daqui a 20, 30 anos. Por meio da análise das TL, dos
fluxos de carreira e da consideração de taxas de evasões e de administração, o
setor do pessoal da Marinha estabelece, entre outras coisas, as suas necessidades
anuais de recrutamento, na base da pirâmide. Rotineiramente, os números finais de
33
profissionais a serem recrutados representam aquela quantidade necessária à
manutenção da ocupação dos cargos da pirâmide, conservando seu tamanho e suas
proporções. No entanto, diante da necessidade de aumentar-se o efetivo da MB em
3.500 oficiais e 18.000 praças, o recrutamento deverá, adicionalmente, captar
pessoas para atender o incremento do número de cargos da pirâmide em mais de
20.000 profissionais, em um espaço de tempo planejado para 20 anos. O aumento
autorizado significa o incremento na captação de pessoal de cerca de 175 oficiais e
900 praças ao ano.
No universo de vagas oferecidas pela MB, ao analisar-se o conjunto objeto
deste estudo, qual seja, as oportunidades oferecidas aos candidatos a oficial
formados em instituições de ensino superior extra-MB, que ingressam na MB por
meio de concurso público, verifica-se que o aumento de efetivo dos oficiais, a curto e
médio prazo, recairá integralmente sobre esse canal de recrutamento – 175 oficiais a
mais por ano. Os oficiais da MB têm duas origens: os que são captados, graduados
e formados no Colégio Naval e na Escola Naval, em sete e quatro anos
respectivamente; e aqueles que são captados já graduados nas instituições de
ensino superior brasileiras e formados no CIAW em um ano. O esgotamento da
capacidade de formação do Colégio Naval e da Escola Naval, aliado ao tempo mais
curto necessário para que os militares formados pelo CIAW iniciem suas atividades
profissionais na força, fazem desses últimos a maior e mais importante parcela na
equação do recrutamento, a curto e médio prazos. Deduz-se que a MB irá crescer,
no tocante a oficiais, às custas destes profissionais, graduados nas instituições de
ensino superior do País e captados no MRH brasileiro, com a concorrência das
empresas e das organizações brasileiras e estrangeiras aqui instaladas. Neste
ponto, vale mencionar que algumas características intrínsecas à MB a diferenciam
das empresas, impactando negativamente no recrutamento da Instituição, tais como
a estrutura rígida de salários que não permite variações absolutas rápidas em
resposta ao mercado, nem relativas entre profissionais de diferentes áreas, e o
universo de captação reduzido com relação ao da concorrência, pois a força não
atua na recontratação da mão de obra rotativa, recrutando seu pessoal
exclusivamente no início de suas carreiras.
E o desafio aumenta exatamente quando nos voltamos para o momento
atual do MT e do MRH brasileiro, onde, diante da prospecção do crescimento
34
econômico do Brasil, já se identificou um quadro crítico de falta de mão de obra
qualificada em diversos setores, principalmente no nível universitário. Diante desse
cenário, as atividades de recrutamento e seleção e todos os processos
necessariamente interligados, que são afetos à gestão de pessoas na Marinha
destacam-se como variáveis estratégicas cuja gestão exige e exigirá decisões nem
sempre de longo prazo, mas com certeza de longo alcance, e que, portanto,
demandarão um esforço continuado muito grande de estudo e planejamento.
Soma-se à perspectiva de crescimento econômico do Brasil a concorrência
das empresas estrangeiras na captura de profissionais jovens no MRH nacional, que
ocorre justamente na faixa daquele mercado onde a MB recruta seus oficiais recém
formados nos cursos superiores do país (TAPSCOTT, 2010).
CORPO DE
SAÚDE
CORPO DE
ENGENHEIROS
QUADRO
COMPLEMENTAR
QUADRO
TÉCNICO
NR DE VAGAS
NR DE CANDIDATOS SELECIONADOS
Gráfico 1: Estatística de vagas preenchidas (CSM, EN, QC e T – 1998 a 2010)
Fonte: DEnsM (2011)
Para ilustrar o atendimento das necessidades do MT da MB de profissionais
formados em cursos superiores, é apresentada no Gráfico 1 a estatística de
preenchimento das vagas oferecidas nos últimos treze anos. No quadro técnico, as
35
vagas foram totalmente preenchidas em todos os PS, exceto no ano de 1999. Nos
corpos de saúde e engenheiros e no quadro complementar, as vagas foram
totalmente preenchidas em apenas 4, 3 e 2 PS, respectivamente, ao longo dos treze
anos, indicando, portanto, uma tendência ao descolamento entre as curvas de vagas
oferecidas e cargos preenchidos.
36
4 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA MB
4.1
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (2010, p. 133):
O recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo
processo: a introdução de novos elementos humanos na organização.
Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração divulgação e
comunicação – portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -,
a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de
decisão e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto o objetivo do
recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica –
os candidatos -, o objetivo da seleção é escolher os candidatos mais
adequados às necessidades do cargo e da organização.
O recrutamento atrai candidatos no MRH para seu processo seletivo e tem
duas mãos: divulga a oportunidade do emprego e atrai candidatos para o processo
seletivo. Ambas são fundamentais pois apenas a divulgação, sem a consequente
atração, não atinge os objetivos básicos do recrutamento. É um conjunto de
políticas, atividades e ações desenhadas para atrair candidatos qualificados para
uma organização, dotando-a das competências necessárias ao seu sucesso
(CHIAVENATO, 2010).
O recrutamento pode ser interno ou externo. Enquanto o recrutamento
interno busca competências internas, o externo adquire competências externas no
MRH. A MB, pelas características de sua estrutura de cargos, admite candidatos
externos apenas para os níveis hierárquicos iniciais, reservando os demais para a
atração interna (FAISSAL, 2009).
Este estudo, como já mencionado anteriormente, é focado no recrutamento
externo de candidatos a oficial formados em instituições de ensino superior extraMB.
O processo de captação se inicia com a determinação anual das
quantidades e das competências a serem captadas que passa pela análise das TL
das OM, das suas atualizações e da necessidade de se elaborar TL para novas OM.
Após o estudo das TL e dos fluxos de carreira, as taxas de evasões previsíveis e de
37
administração são consideradas para finalmente serem promulgadas nos Planos
Correntes as necessidades de recrutamento inicial. Com base nesses planos, a
DEnsM coordena o recrutamento e a seleção de candidatos por meio da realização
de concursos públicos em todo o território nacional. Assim, o recrutamento se
resume à divulgação dos processos seletivos, e às inscrição e apresentação dos
candidatos para os concursos.
Segundo BRASIL (2007a, p.2-2), na MB, os processos seletivos são
normalmente constituídos das seguintes etapas: seleção inicial, curso de formação e
estágio de aplicação.
A seleção inicial é constituída por provas escritas, provas prático-orais
(apenas para os candidatos ao CSM) e eventos complementares (seleção
psicofísica, teste de suficiência e levantamento biométrico, e exames psicológicos –
X
X
X
X
PS-EN
X
X
X
X
X
PS-QC
X
X
X
X
X
Prova de Títulos
PS-CSM
Verificação de Documentos
X
Prova Prático-Oral
Exame Psicológico
X
Teste de Suficiência Física
X
e Levantamento Biométrico
X
Seleção Psicofísica
PS-T
PROCESSOS SELETIVOS
Verificação de Dados Biográficos
Quadro 1).
X
X
X
X
Quadro 1: Processo seletivo – eventos complementares
Fonte: Normas sobre Processos Seletivos e Concursos conduzidos pela
Marinha do Brasil (2007, p.2-5)
Para a realização das atividades relativas aos processos seletivos e
concursos, a Marinha conta com a estrutura organizacional que se segue, descrita
em BRASIL (2007a, p.1-2).
A DEnsM é responsável pela Direção e Coordenação Geral. Elabora e
dissemina os calendários dos diversos processos seletivos e concursos; estabelece
38
os documentos a serem exigidos dos candidatos e os parâmetros para sua
avaliação; elabora os Editais referentes aos processos seletivos e publica-os no
Diário Oficial da União, disponibiliza-os na página da DEnsM na Internet; divulga os
processos seletivos e concursos e os locais de prova; efetua as inscrições; corrige
as provas escritas; dissemina a relação dos candidatos aprovados e chamados para
os eventos complementares; supervisiona a aplicação das provas prático-orais e
exames psicológicos; e divulga a relação final dos candidatos aprovados e
classificados nos processos seletivos;
Fora da cidade do Rio de Janeiro, os Comandos dos DN são os
responsáveis pela supervisão das atividades de recrutamento e seleção. Juntamente
com Capitanias, Delegacias, Escolas de Aprendizes e diversas outras OM, executam
aquelas atividades nas diversas regiões do País. Disseminam o Edital relativo a
cada processo seletivo, nos meios de comunicação disponíveis em suas áreas de
jurisdição.
As provas são elaboradas por Bancas compostas pela DEnsM e pelas
OMOT de cada área de conhecimento.
Para cada processo seletivo, a DEnsM divulga a relação das organizações
responsáveis pela sua divulgação em suas áreas de jurisdição por todo o Brasil.
Os exames complementares de saúde e psicológicos são realizados pelas
diversas juntas de saúde da MB e pelo Serviço de Seleção de Pessoal da Marinha
(SSPM), respectivamente.
Os exames psicológicos avaliam se o candidato possui o perfil adequado às
atividades profissionais que exercerá na Força. O perfil psicológico daquelas
atividades é obtido a partir da identificação das variáveis físicas, psicológicas e
ambientais inerentes a cada uma delas. Verificam as aptidões gerais e específicas e
as características de personalidade e motivacionais dos candidatos em relação às
exigências da atividade pretendidas.
Por fim, os candidatos aprovados na seleção inicial dos PS-T, PS-CSM, PSEN, e PS-QC realizam cursos de formação no CIAW e estágios nas OM, antes de
serem definitivamente incorporados à força de trabalho da MB.
De forma sintética, a estrutura organizacional que a MB dispõe para o
recrutamento possui, como órgão central, a DEnsM, que conta com os DN e suas
OM subordinadas para divulgar os diversos processos seletivos e realizar as
39
inscrições nas diversas regiões do País. O recrutamento recai, quase que
exclusivamente, sobre a DEnsM, auxiliada pelos DN, e restringe-se, basicamente, à
divulgação dos processos seletivos para um público geral. A DEnsM não têm um
Departamento ou Divisão dedicados exclusivamente à atividade de captação e os
DN não possuem estrutura e pessoal capacitados para o recrutamento. Portanto, a
MB não dispõe de uma estrutura organizacional, com dedicação exclusiva ou que
utilize organizações já existentes, e nem pessoal capacitado, adequados à
abrangência nacional, à diversidade de áreas de conhecimento, ao número de vagas
oferecidas e à relevância do seu processo de atração de seus profissionais (BRASIL,
2011a).
Diante desse quadro, a DGPM determinou a criação, na DEnsM, de um
Departamento de Recrutamento, composto por pessoal capacitado e dedicado
exclusivamente ao planejamento e coordenação das atividades de obtenção de
pessoal, a sistematização e a normatização do recrutamento na Marinha, e a
reestruturação do recrutamento nos DN, conforme veremos a seguir, durante o
exame da política de recrutamento da MB.
4.2
A POLÍTICA DE RECRUTAMENTO
Não há um documento único que contenha a política de pessoal militar da
MB ou uma política de captação de pessoas. As orientações e os objetivos de alto
nível para o recrutamento na Marinha se encontram formalizados nas ORCOM, nas
ORISET e no PCSM, que são publicados anualmente na MB.
As ORCOM-2011 orientam o Setor de Pessoal a dar continuidade ao
aumento de efetivo, de forma que a integralização do limite estabelecido por lei,
ocorra até 2030. Enquanto o limite não for atingido, a obtenção do pessoal deverá
priorizar os meios operativos da MB e os seus programas mais relevantes: PNM,
Programa de Desenvolvimento de Submarino (PROSUB), Arsenal de Marinha do Rio
de Janeiro (AMRJ), Programa de Reaparelhamento da Marinha (PRM) e 2ª
40
Esquadra1. Determinam, ainda, a continuidade à busca pelo envolvimento cada vez
maior das OMOT nas carreiras dos oficiais e praças que exijam uma competência
específica, subsidiando a DPMM na obtenção e distribuição desses militares, e a
avaliação do emprego do conceito de Gestão por Competências em projetos pilotos
nos programas de obtenção ou modernização de meios navais e aeronavais,
constantes nos documentos norteadores do Planejamento Estratégico da MB - Plano
de Articulação e Equipamento da Marinha do Brasil (PAEMB) e ORCOM do Setor do
Material, já em andamento, no intuito de contribuir para a preparação da Força e na
consecução do aspecto qualitativo para os novos desafios cognitivos envolvidos nos
seus empregos operacionais. Adicionalmente, destacam providências da área de
Comunicação Social, internas e externas e de difusão dos processos seletivos da
MB e da carreira naval nas Instituições de Ensino fundamental, médio e superior em
ações coordenadas de Comunicação Social entre os DN, a DEnsM e o Centro de
Comunicação Social da Marinha (CCSM), a fim de contribuir para os aspectos
motivacionais que estimulem a obtenção de pessoal na perspectiva de incorporação
de novas tecnologias (BRASIL, 2011a).
Nas suas ORISET-2011, o Diretor Geral do Pessoal da Marinha, além de
reforçar as orientações que lhe couberam nas ORCOM-2011, especificamente na
área de obtenção e retenção de pessoal, determinou (BRASIL, 2011b):
⇒ A implementação de práticas que levem à satisfação no trabalho e ao
alinhamento de todos os militares e servidores civis com a missão e os valores
da Marinha do Brasil;
⇒ A busca pela valorização da competência do pessoal, a geração de um clima
organizacional favorável à motivação e uma cultura de fidelização com a
Instituição, que estimule o comprometimento com a excelência do desempenho
e incentive a avaliação e o aprimoramento contínuos;
⇒ A criação, na DEnsM, de um Departamento de Recrutamento, responsável pelo
planejamento e coordenação das atividades de obtenção de pessoal;
⇒ A sistematização e a normatização do recrutamento na Marinha, cujo órgão
central será a DEnsM;
______________
1
A END prevê o estabelecimento de uma base e de uma 2ª Esquadra, em lugar próprio, o mais
próximo possível da foz do rio Amazonas, comparável, na abrangência e na densidade de seus
meios, à Esquadra e à Base Naval do Rio de Janeiro (BNRJ).
41
⇒ A reestruturação dos Serviços de Recrutamento Distritais (SRD), de modo a
capacitá-los para realizar as tarefas relativas ao recrutamento, em áreas de
jurisdição distrital; e
⇒ A elaboração de um Plano de Recrutamento da Marinha.
O Comando da Marinha, na introdução do PCSM para 2011, reconhece a
importância e a inadiável necessidade de tornar a Instituição cada vez mais próxima
da sociedade brasileira e, nesse sentido, diz:
[...] ser essencial implementar veículos eficazes de comunicação a fim de
melhor atingir os Públicos Interno e Externo, visando, dentre diversas
motivações [...] buscar incrementar a seleção para o Recrutamento Naval
(BRASIL, 2011e).
Ainda, segundo o Comando da Marinha, é preciso pensar no futuro da
Comunicação Social com enfoque estratégico, como poderoso instrumento de
difusão das atividades da MB e de seus valores e tradições, fortalecendo-os junto ao
público interno, que, por si só, é um forte elemento de comunicação social.
Este ano, o PCSM-2011 traz, ainda, os resultados de uma pesquisa
quantitativa, encomendada pela Marinha do Brasil ao Instituto de Pesquisa Meta, de
abrangência nacional (123 municípios de todas as Unidades da Federação), que
teve como propósito identificar a percepção da população brasileira em relação à
imagem da Força, visando maior eficácia dos serviços e produtos de Comunicação
Social. Alguns resultados ligados ao recrutamento serão explorados ao longo deste
capítulo.
No anexo ao PCSM-2011, que versa sobre o planejamento e a execução da
divulgação dos processos seletivos para ingresso na MB, destacam-se os seguintes
pontos relevantes para este estudo: a importância, na seleção de pessoal, da
identificação de candidatos que se coadunem com o que a carreira tem a oferecerlhes; a menção a Estudo realizado em 2005 pela DEnsM, que mostra a necessidade
de intensificar-se a divulgação dos PS pela MB - o potencial de divulgação ainda não
é plenamente utilizado, em todo o território nacional; a interação entre a imagem da
Instituição, a atração pela profissão naval e suas vantagens comparativas; a
obtenção de pessoal compatível com as exigências da carreira; a preparação do
42
pessoal envolvido na divulgação e no recrutamento; e a identificação do público-alvo
adequado (BRASIL, 2011e).
Em resumo, apesar de haver orientações gerais sobre o rumo da atividade
de recrutamento na Marinha, não há um documento único que contenha a política de
captação de pessoas em um nível mais detalhado e específico. Junta-se às
deficiências de organização estrutural, a ausência de normas que coordenem o
esforço nacional de captação na MB. Hoje, o PCSM-2011, emitido pelo CCSM, é,
praticamente, o que mais se aproxima de uma tentativa de coordenação daquele
esforço e, portanto, o Diretor Geral de Pessoal da Marinha determinou nas suas
ORISET-2011, a elaboração, pela DEnsM, de um Plano de Recrutamento que
contenha as alterações necessárias à estrutura administrativa, coordenando o
esforço de captação entre a DEnsM, o CCSM e os DN.
4.3
A ATIVIDADE DE RECRUTAMENTO
4.3.1. A imagem da organização
Segundo Faissal (2010, p.67), no processo de recrutamento “não são
apenas as organizações que escolhem os melhores profissionais, estes também
escolhem as organizações que apresentam propostas atrativas”. Portanto, a
atividade de recrutamento começa por aquilo que Faissal (loc. Cit.) chama de
“atração de candidatos externos”. E a imagem da empresa é pedra fundamental
nessa atração.
A MB demonstra estar convencida disto, ao valorizar, no conjunto de
documentos que orientam sua gestão de pessoal, a implementação de veículos
eficientes de comunicação, a fim de atingir os públicos interno e externo, tendo entre
outras motivações o incremento do recrutamento naval. Nos últimos anos, a Marinha
tem realizado, na prática, esforços no sentido de profissionalizar e ampliar seu
serviço de comunicações sociais, melhorando a qualidade dos profissionais e da
própria comunicação.
43
Hoje, a Força conta com diversos veículos de Comunicação Social: páginas
da MB na Internet e Intranet, TV Marinha na Web, periódicos, dentre outros, assim
como novos projetos a serem lançados, como a Rádio Marinha, que transmitirá pela
Intranet, Internet e em radiodifusão nas cidades de São Pedro da Aldeia - RJ, na
frequência 99,1 MHz, de Corumbá-MS, na frequência 105,9 MHz e, brevemente, na
cidade de Manaus-AM, na frequência 99,9 MHz.
A pesquisa do Instituto de Pesquisa Meta revelou que a confiança da
população brasileira na Marinha do Brasil é elevada: 80,9% confiam na Instituição. A
Região Norte apresentou o percentual maior de confiança: 91,0% da população
dessa região confiam na Marinha do Brasil. A Região Sudeste apresentou o menor
percentual de confiança (79,0%). Além disso, a Marinha do Brasil foi considerada
importante por 38,9% da população brasileira, e muito importante por 54,5%,
totalizando 93,4%. O grau de muito importante foi proporcionalmente maior na
Região Norte (66,6%) e menor na Região Sul (49,5%). Também foi expressivo o
percentual da população que avaliou de forma positiva a atuação da Marinha do
Brasil: 82,8% consideraram que a atuação da Marinha é boa ou ótima, sendo que a
avaliação negativa (ruim ou péssima) não alcançou 1,0% (INSTITUTO DE
PESQUISA META, 2010).
A pesquisa concluiu que parcelas consideráveis da população conhecem as
atividades que a MB realiza. Com exceção das atividades da Marinha na Antártica,
em todas as demais atividades, mais da metade da população brasileira conhece ou
já ouviu falar nas mesmas. A mais conhecida pela população brasileira foi a “busca e
salvamento da vida humana no mar, rios e lagos” (26,0%); outros 50,9% afirmaram
já ter ouvido falar nessa atividade da Marinha, totalizando 76,9% da população que
conhece ou ouviu falar. O trabalho da Marinha na Antártica mostrou ser conhecido
por apenas 9,4% da população, enquanto que 32,9% disseram já ter ouvido falar,
totalizando 42,3% da população que conhece ou ouviu falar. Outros temas
relacionados à Marinha se mostraram pouco conhecidos por parte da população
brasileira. O projeto de desenvolvimento do submarino nuclear é desconhecido por
76,3% da população; e 96,0% afirmaram nunca ter necessitado de serviços da
Marinha do Brasil.
Diferenças significativas também foram encontradas nas classes de renda
familiar da população: enquanto o segmento de renda familiar mais alto (mais de dez
44
salários mínimos) indicou, em maior proporção, a defesa da Pátria no mar como a
atividade mais importante da Marinha (60,5%), o segmento de menor renda familiar
(até dois salários mínimos) apontou, em maior proporção, o salvamento da vida
humana no mar como a atividade mais importante da Marinha (41,9%).
Os níveis de desconhecimento são significativamente maiores entre a
população de menor escolaridade em relação à população de maior nível de
escolaridade: no segmento populacional com formação até ensino fundamental
81,5% não conhecem o projeto do submarino nuclear; já no segmento populacional
com formação em nível superior (completa ou em andamento), essa proporção
declinou para 58,0%.
A maioria da população brasileira já recebeu alguma notícia sobre a Marinha
do Brasil (62,7%). A televisão foi o meio de comunicação utilizado em maior
proporção (94,5%) para a obtenção de informações sobre a Marinha do Brasil. Os
demais meios de comunicação mais utilizados para a obtenção de informações
sobre a Marinha foram os jornais (10,5%), as emissoras de rádio (9,2%), a Internet
(7,7%) e as revistas (4,7%).
Navios ou órgãos da Marinha são conhecidos por 17,1% da população.
Outros 82,5% afirmaram não conhecer algum navio ou órgão da Marinha, enquanto
0,4% não sabem ou não responderam.
A página da MB na Internet é conhecida por 7,0% da população brasileira,
enquanto 92,6% afirmaram não conhecer esta página. Entre os principais meios
pelos quais obtiveram conhecimento sobre a página se destaca o site de busca
GOOGLE e propagandas e notícias na televisão.
Enfim, a pesquisa assomou que a MB possui uma boa imagem - 80,9%
confiam na Instituição, que sem dúvida alguma contribui para a atração de
candidatos para seus processos seletivos, mas que há diferenças significativas de
percepção de acordo com a região do país ou com a renda familiar dos candidatos
potenciais e que suas atividades e projetos são, em geral, pouco conhecidos pela
maioria da população - 82,5% afirmaram não conhecer algum navio ou órgão da
Marinha.
A Marinha recruta candidatos em todo o Brasil e, de acordo com a END, o
recrutamento
dos
quadros
profissionais
das
Forças
Armadas
deverá
ser
45
representativo de todas as classes sociais, representando a sociedade brasileira
(BRASIL, 2008).
Portanto, há a necessidade de desenvolverem-se estratégias que atinjam de
forma ampla as diversas classes da sociedade nas múltiplas Regiões do País, além
de esforços de comunicação da MB em relação às suas atividades e projetos, não
só porque a divulgação desses consolida e reforça a sua imagem, como aumenta a
percepção a respeito das oportunidades de emprego oferecidas.
4.3.2. A Divulgação dos processos seletivos
Os candidatos do recrutamento externo estão espalhados pelo MRH e seu
âmbito de atuação é imenso. Não é uma tarefa fácil fazer com que seus sinais sejam
recebidos pelos candidatos. Portanto, o recrutamento externo utiliza várias técnicas
para influenciar e atrair pessoas. É preciso escolher os meios mais adequados para
ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a
organização (CHIAVENATO, p.118).
De acordo com a pesquisa do Instituto de Pesquisa Meta, a maioria dos
entrevistados (55,5%) não conhece a forma de ingresso na Marinha do Brasil.
Afirmaram conhecer o mecanismo de ingresso 44,5% da população brasileira
(INSTITUTO DE PESQUISA META, 2010).
Os percentuais maiores de conhecimento foram verificados nas regiões Sul
(52,6%) e Centro-Oeste (52,6%), assim como no segmento populacional de faixa de
renda familiar mais elevada (mais de 10 Salários Mínimos): 69,5% da população
desse segmento sabem como ingressar na Marinha. Na classe de menor renda
familiar (até dois Salários Mínimos) esse percentual declinou significativamente
(33,6%).
46
4.3.2.1. Anúncios em mídias (TV, jornais, rádio, revistas e internet)
Anúncios em TV, rádios, jornais, revistas, cartazes e internet costumam ser
uma boa opção para o recrutamento (CHIAVENATTO, 2010).
A pesquisa do Instituto de Pesquisa Meta levantou que a televisão é o
veículo de comunicação mais utilizado pela população brasileira: cerca de 75,3%
assistem TV diariamente, enquanto apenas 1,5% nunca assistem. Emissoras de
rádio FM são ouvidas diariamente por 38,4% da população brasileira. Também é
expressivo o percentual da população que costuma acessar a Internet diariamente,
superando o percentual daqueles que costuma ler jornais e ouvir radio AM. A
internet é acessada por praticamente metade da população brasileira maior de 16
anos (49,8%), sendo que 28,6% acessam a rede mundial de computadores
diariamente. A TV, o rádio FM, a Internet e os jornais se mostraram os veículos mais
acessados, nessa ordem.
Ainda, conforme a pesquisa, todos os tipos de mídia analisados apresentam
maiores proporções de acesso diário na Região Sul. Nessa Região 86,8% da
população costuma assistir televisão diariamente. Já na Região Centro-Oeste esse
percentual declina para 59,1% da população dessa região. As regiões Norte,
Nordeste e Sudeste não apresentam diferenças significativas quanto ao hábito de
assistir televisão diariamente. A Região Sul se destaca, ainda, como a Região com
percentual mais elevado da população que costuma ouvir rádio AM (56,0%), sendo
que 25,5% ouvem esse veículo de comunicação diariamente. É nessa Região onde
se verifica também o percentual mais elevado de pessoas que costumam ler jornais
diariamente (30,8%), acessam a Internet diariamente (35,7%), ouvem rádio FM
diariamente (48,0%), e costumam ler revistas diariamente (11,1%). Na internet, entre
os sites avaliados, o Orkut se destaca como sendo aquele com maior proporção de
acessos pelos internautas brasileiros: 75,9% acessam esse site de relacionamento,
sendo que 36,8% acessam diariamente.
No cruzamento por faixa de escolaridade, constata-se que a frequência com
que as pessoas assistem TV e ouvem rádio FM e AM é similar entre os 3 níveis de
escolaridade, decrescendo significativamente apenas no rádio AM para aqueles que
possuem nível superior. Em todas as faixas de escolaridade, a frequência diária
47
decresce na seguinte ordem: TV (cerca de 75%), rádio FM (cerca de 35%), e rádio
AM (média de 15% para níveis fundamental e médio, e cerca de 8% para nível
superior). Portanto, para o público alvo deste trabalho – nível superior – deve-se
investir na mídia televisiva e no rádio FM, nessa ordem.
No que diz respeito a jornais e revistas, o acesso a essas mídias cresce
junto com o nível de escolaridade. No caso dos jornais, o nível de acesso diário é de
cerca de 10% no nível fundamental, 20% no nível médio e 40% no nível superior. No
caso das revistas, o acesso diário chega aos 20% apenas no nível superior, ficando
abaixo dos 10% nos demais níveis. Dessa forma, quando se trata de candidatos de
nível superior, é interessante investir-se em publicações nos jornais e revistas, nessa
ordem.
No acesso a Internet, a diferença na frequência de entradas diárias é grande
entre o nível superior e os níveis médio e fundamental. No nível superior ela atinge
69%, contrastando com os 38% no nível médio e com os 9% do nível fundamental,
sendo que, apenas para o nível superior, a frequência se aproxima da observada no
caso da TV. Por isso, é vantajoso investir no veículo “internet, na divulgação para
candidatos de nível universitário, principalmente quando confrontam-se os custos
envolvidos na exploração deste veículo e da TV. Dentre os sites YOUTUBE,
ORKUT, FACEBOOK e TWITTER, o ORKUT é o mais acessado (36,8 %
frequentam-no diariamente), sem diferenças significativas entre os níveis de
escolaridade.
O levantamento sobre os meios pelos quais a população de nível superior
obteve notícias e assistiu propagandas da MB e sobre seu conhecimento da página
da Internet da Marinha (16% conhecem a página, contra 11% nos níveis médio e
fundamental juntos), confirmam seu nível de acesso diferenciado à TV, à rádio FM, à
Internet e aos jornais, ou seja, a população de nível superior acompanha o perfil
nacional da população.
Ainda, 72% das pessoas que possuem nível superior de escolaridade tem
conhecimento sobre como ingressar na MB.
No cruzamento por região geográfica, constata-se que a ordem de
preferência nacional pela TV, seguida do rádio FM, da internet e dos jornais, replicase nas regiões. Ademais, verifica-se que as
pessoas na Região Sul assistem
diariamente TV em uma freqüência 10% acima da média nacional de 75%, e na
48
Região Centro-Oeste 15% abaixo, enquanto as demais regiões permanecem na
média do país. Esse perfil relativo à TV entre regiões se mantém nas demais mídias
(rádio FM e AM, internet, revistas e jornais), exceto no caso da internet, quando a
região que apresenta a menor frequência de acesso é a Nordeste, enquanto a
Centro-Oeste passa a ocupar o segundo lugar. Então, para o público universitário,
conclui-se que a ordem de preferência pelos diversos tipos de mídia (TV, rádio FM,
internet e jornais) nas diversas regiões do país é coerente com a da média da
população nacional mas todas estas mídias têm maior e menor alcance nas Regiões
Sul e Centro-Oeste, respectivamente, exceto no caso da internet, quando a Região
Centro-Oeste passa a ser a segunda colocada e a Nordeste, a última.
Mais de 95% das populações das diversas regiões obteve notícias e assistiu
propagandas da MB pela TV. Na Região Centro-Oeste as demais mídias foram
inexpressivas com médias variando de 0,9 a 4,1%. Nas Regiões Nordeste e Sul,
destacaram-se juntamente com a TV, o rádio e o jornal. Sobre a página da internet
da Marinha,
ela é mais conhecida na Região Centro-Oeste (9,6%) e menos
conhecida na Região Nordeste (4,6%).
Observa-se que 52,6% das pessoas nas Regiões Sul e Centro-Oeste tem
conhecimento sobre como ingressar na MB, enquanto o menor nível se encontra na
Região Sudeste (41%).
No cruzamento por faixa etária, constata-se que a frequência de acesso
diário diminui com o aumento da faixa etária nas mídias TV, rádio FM, e Internet,
sendo que a maior variação está nesta última (11% para os mais idosos e 45% para
os mais jovens, para uma média de 29%). Fenômeno contrário é observado com
revistas, jornais e rádio AM. Para a faixa de 16 a 24 anos, a maior frequência de
acesso diário ainda é a TV (79%), mas a frequência de acesso à Internet já se iguala
à da rádio FM (cerca de 45%). O nível de conhecimento sobre a página da internet
da Marinha pela população jovem (14,6% - 16 até 24 anos, contra 10% para as
outras 3 faixas somadas - maiores de 24 anos) confirma o peso da Internet na
divulgação entre aquele público. Dessa forma, na faixa etária do público alvo deste
trabalho (jovens de nível universitário, recrutados no início de carreira), a TV, a rádio
FM, e em especial a internet se assomaram como as mídias mais eficientes na
divulgação de informações.
49
No cruzamento por renda, verifica-se que a frequência de acesso diário à TV
e às rádios AM/FM não varia significativamente. No entanto, quando se trata de
revistas, jornais e Internet, as classes de menor renda possuem frequências de
acesso diário menores do que as de maior renda em 20, 40 e 50 pontos percentuais,
respectivamente. Acresça-se que o conhecimento sobre como ingressar na MB,
varia de 34% nas classes de menor renda a 70% nas de maior renda.
Resumindo, conclui-se que, para jovens com nível superior de escolaridade,
a interpretação dos dados da pesquisa do Instituto Meta de Pesquisa assoma uma
ordem de preferência pelos diversos tipos de mídia (TV, rádio FM, Internet e jornais)
coerente com a da média da população nacional, indicando o investimento nestes
meios de divulgação. Por outro lado, deve-se considerar que esse perfil de
frequência de acesso, mesmo quando delimitado à faixa etária jovem e ao nível
superior de escolaridade, varia quando cruzado com aspectos de renda e de
localização geográfica. Apesar dos diferentes tipos de mídia manterem suas
posições relativas nas diversas regiões, o mesmo nível de investimento pode
implicar em níveis diversos de retorno de uma região para outra. Há uma diferença
de 25% na frequência diária de acesso à TV entre as Regiões Sul e Centro-Oeste.
No caso da Internet, a frequência diária de acesso é elevada entre indivíduos que
possuem nível superior de escolaridade, tornando-a um canal eficiente para o
público alvo desta pesquisa, juntamente com a TV e a rádio FM, principalmente
porque as frequências de acesso à revistas e jornais, em contraste com as demais,
diminuem com a redução da idade. Porém, se é preciso, de acordo com a END,
recrutar representantes de todas as classes sociais, é necessário considerar-se a
baixíssima frequência de acesso a essa mídia pela população de baixa renda.
Outra fonte de dados disponível para auxiliar na análise dos meios mais
adequados para atrair-se o candidato desejado são os levantamentos realizados
pela DEnsM sobre formas de conhecimento do processo seletivo na MB, junto aos
candidatos recrutados de 2004 a 2009. A Tabela 1 trata de todo o universo de
candidatos a vagas na MB de 2004 a 2009. Seu exame indica uma eficácia de
divulgação da TV, da Internet e do jornal, coincidente com a estatística de frequência
apontada pela pesquisa do Instituto Meta para a média da população brasileira, mas
mostra o rádio como uma mídia que contribui pouco para a captação de pessoas na
MB. Assoma, ainda, que apesar da pesquisa indicar que cerca de 75,3% da
50
população assiste TV diariamente, contra 28,6% da Internet, este canal, em 2008 e
2009, superou em pelo menos 10 pontos percentuais a TV e o jornal na participação
no recrutamento. Se examinarmos os números da Tabela 2, que trata mais
especificamente do público alvo jovem com nível superior, em 2009, eles indicam
que a Internet foi responsável pela atração de quase 50% do total de candidatos
atraídos aos processos seletivos para os Corpos de Saúde e de Engenheiros Navais
e para os Quadros Técnico e Complementar.
Tabela 1: Formas de conhecimento do processo seletivo (2004 – 2009)
Fonte: DEnsM (2011)
Corpo de Saúde (2009)
FORMA DE
Qtd.
CONHECIMENTO
Internet
4.957
Amigos/Parentes
2.533
Jornal
1.092
Televisão
1206
Outro meio
706
Cartaz/Folheto
45
Outdoor/Placa Publicitária
E-mail Marketing
133
%
46,45%
23,74%
10,23%
11,30%
6,62%
0,42%
1,25%
Quadro Técnico (2009)
FORMA DE
CONHECIMENTO
Internet
Amigos/Parentes
Jornal
Televisão
Outro meio
Cartaz/Folheto
Outdoor/Placa Publicitária
E-mail Marketing
Corpo de Engenheiros Navais (2009)
FORMA DE
Qtd.
%
CONHECIMENTO
Internet
961
49,28%
Amigos/Parentes
417
21,38%
Jornal
160
8,21%
Televisão
266
13,64%
Outro meio
104
5,33%
Cartaz/Folheto
23
1,18%
Outdoor/Placa Publicitária
E-mail Marketing
13
0,67%
Quadro Complementar (2009)
Qtd.
%
2.470
1.475
565
676
463
53
35
43,05%
25,71%
9,85%
11,78%
8,07%
0,92%
0,61%
FORMA DE
CONHECIMENTO
Internet
Amigos/Parentes
Jornal
Televisão
Outro meio
Cartaz/Folheto
Outdoor/Placa Publicitária
E-mail Marketing
Qtd.
%
695
408
114
249
134
24
6
42,64%
25,03%
6,99%
15,28%
8,22%
1,47%
0,37%
Tabela 2: Formas de conhecimento do processo seletivo (EN, CSM, QC, T, 2009)
Fonte: DEnsM (2011)
51
4.3.2.2. Apresentação de candidatos por indicação de militares da Marinha
Segundo Chiavenato (2010, p.122):
A apresentação de candidatos por indicação de funcionários é outro sistema
de recrutamento de custo baixo, alto rendimento e efeito relativamente
rápido. Aqui, a organização utiliza um dos veículos mais eficientes e de mais
amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veículo vai até o candidato através
do funcionário.
Do exame das Tabelas 1 e 2, verifica-se que, no universo de candidatos à
vagas na MB de 2004 a 2009, a indicação por amigos ou parentes que servem à
Marinha é responsável pelo recrutamento de 28 a 36% dos candidatos, enquanto
que entre os recrutados jovens com nível universitário, o percentual varia de 20 a
25%. Demonstra-se que, indiretamente, a motivação, a divulgação interna e o nível
de satisfação dos militares da Força são fundamentais para a captação de
profissionais não só para a Marinha, como para qualquer outra organização.
4.3.2.3. Arquivos de candidatos e agências de recrutamento
Segundo Chiavenato (2010, p.123): “O arquivo de candidatos é um banco de
dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou
que não foram considerados em recrutamento anteriores”. A MB não possui arquivos
de candidatos não selecionados e não registra sistematicamente aqueles que lhe
consultam à procura de informações sobre recrutamento. Caso adota-se tal prática,
poderia avisá-los ou lembrá-los sobre as inscrições nos concursos na época
apropriada.
A Marinha não utiliza agências de recrutamento. Segundo Chiavenato (loc.
Cit.):
[...] estas são indicadas para organizações que não possuem um órgão de
RH e não estão preparadas para recrutar ou selecionar pessoas de um
certo nível, ou quando há a necessidade de atrair um grande número de
candidatos qualificados e a organização não se sente capaz disso.
52
A MB não se encaixa em nenhum dos casos anteriores, mas poderia operar
com aquelas agências associadas com organizações não lucrativas (muitas
universidades mantêm órgãos de contato entre seus alunos formandos e empresas
com a finalidade de colocação profissional).
4.3.2.4. Contatos com escolas, universidades e agremiações
Segundo Chiavenato (2010, p.122):
A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com
escolas, universidades, associações de classe (sindicatos, conselhos
regionais, associações de ex-alunos), agremiações (diretórios acadêmicos)
e centros de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que
está oferecendo ao mercado. Algumas organizações promovem
sistematicamente palestras e conferências em universidades e escolas para
divulgar sua políticas de Gestão de Pessoas (GP) e criar uma atitude
favorável entre candidatos em potencial, mesmo que não haja
oportunidades a oferecer no curto prazo.
É na divulgação junto a instituições de ensino que abrigam potenciais
candidatos não só em quantidade mas em qualidade, que se encontra a maior
oportunidade no recrutamento do público alvo desta pesquisa. A Marinha não realiza
uma divulgação sistemática junto a universidades, voltada para o recrutamento e
segmentada por áreas de conhecimento necessárias à Instituição, nem tampouco
direciona a divulgação com base em levantamento sobre quais as melhores
universidades em cada área, sem produzir estatísticas sobre a origem dos
candidatos aprovados em seus processos seletivos.
A única divulgação sistemática e planejada de divulgação realizada pela
Marinha junto a instituições de ensino é a chamada Operação Cisne Branco, que
busca despertar, na comunidade escolar, o interesse pelos assuntos relacionados à
Marinha e às coisas do mar. Trata-se de um concurso nacional de redação sobre
temas ligados ao mar, divulgado pela internet, por cartazes e por palestras
ministradas pelos Distritos Navais em escolas de ensino fundamental e médio. A
operação contribui para despertar o interesse pela carreira naval, ao divulgar as
53
formas de ingresso na MB, mas atua de forma apenas indireta no recrutamento do
público alvo deste estudo – nível universitário, pois é direcionada aos alunos do nível
fundamental e médio.
4.3.3. O perfil do candidato e os fatores de atração
Segundo Faissal (2009, p.68):
As organizações que desejam atrair profissionais competentes devem [...].
Precisam definir claramente suas demandas de pessoal, requisitos básicos
e perfis de competências, buscando a pro atividade no levantamento dessas
necessidades e obtendo maior tempo para planejar estratégia eficientes de
atração.
Ainda, segundo Faissal (ibid., p.71):
A atração de profissionais competentes e alinhados com a organização
requer que se conheça em profundidade o perfil dos candidatos, para
localizar com a maior precisão possível onde eles se encontram e o que os
atrai.
Quando se fala em perfil, há dois aspectos importantes a serem
considerados. O primeiro diz respeito ao perfil de competência do candidato que a
Instituição deseja atrair, ou seja, qual o profissional adequado ao cargo oferecido. O
segundo trata da localização de onde eles se encontram e o que os atrai. Aqui, o
problema requer uma abordagem que integre o recrutamento, a seleção e os órgãos
solicitantes ou OM detentoras dos cargos a serem ocupados.
Segundo Chiavenato (2010, p.135), “O órgão de seleção não pode impor ao
órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados [...] a seleção é
responsabilidade do órgão solicitante”. Em complemento aos requisitos profissionais
exigidos pelo cargo, o SSPM levanta o perfil psicológico mais adequado às
atividades a serem exercidas, a partir da identificação das variáveis físicas,
psicológicas e ambientais inerentes a cada uma delas, com a participação ativa das
OM que dispõe dos cargos a serem ocupados e das OMOT. E essas aptidões gerais
e específicas, juntamente com as características de personalidade e motivacionais
54
dos candidatos, em relação às exigências das atividades pretendidas, são
consideradas durante o processo de seleção (BRASIL, 2007a).
Do lado do recrutamento, localizar com a maior precisão possível os
candidatos que possuem o perfil desejado pela Instituição é muito importante para a
eficiência da atividade. Quanto mais candidatos com o perfil desejado forem
alcançados pela divulgação dos cargos oferecidos, maior a possibilidade de
preenchimento desses cargos, já que o perfil é fator limitador na seleção dos
profissionais inscritos nos processos seletivos.
A carreira naval apresenta características singulares que definem o perfil de
candidato a ser utilizado tanto no processo de recrutamento (definição do público a
ser atingido pela divulgação), quanto no de seleção (seleção do profissional que
preenche o perfil desejado para a atividade). A captação de pessoas na MB ocorre
apenas ao início de uma carreira de 30 anos, ao longo da qual se apresentam várias
atividades a serem exercidas pelos seus profissionais, além de oportunidades para a
sua capacitação. Portanto, o perfil utilizado para o público alvo desta pesquisa
verifica praticamente a adequação do candidato às características comuns às
diversas atividades e ao ambiente de trabalho na Marinha. Perfis mais precisos e
exigentes são usados nos processos de recrutamento e seleção internos, ao longo
da carreira naval.
Definir o perfil do candidato e localizá-lo no MT são os primeiros passos em
direção à eficiência na captação dos recursos humanos adequados às atividades
profissionais que exercerão na Força. Mas, após alcançá-los, como atraí-los para a
seleção?
Segundo Faissal (2009, p.68):
Pesquisas brasileiras sobre fatores de atração no trabalho apontam que,
juntamente com a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as
perspectivas de crescimento, e um clima organizacional favorável
despertam mais o interesse dos profissionais do que a remuneração.
Portanto, se uma organização deseja atrair profissionais competentes, além
de cuidar da sua imagem, deve identificar aqueles conceitos, valores, características
que têm, capazes de atrair o seu público alvo (ibid., p. 68).
Dados estatísticos coletados pelo SSPM, em 2005, por meio de entrevistas
com candidatos de nível superior aos PS da MB, e apresentados no PCSM-2011,
55
apontaram, como principais fatores de atração na carreira naval naquela faixa de
escolaridade, as condições de trabalho, a estabilidade, a admiração pela carreira
militar, a valorização do profissional na Instituição, a organização e a disciplina, as
perspectivas de crescimento na carreira e a admiração pela farda.
Tapscott (2010, p.193), ao estudar a geração Y ou geração Internet2,
identificou como principais normas para quem quiser contratar esses jovens
liberdade para experimentar novos empregos, transparência, integridade (a idéia de
que seja uma boa empresa na qual trabalhar), colaboração (trabalho em equipe),
etc.
Além dos fatores já identificados na pesquisa do SSPM, há outros apontados
por Tapscott que estão presentes na MB. Quanto à liberdade para experimentar
novos empregos, a Marinha funciona como várias organizações diferentes em uma
só, oferecendo múltiplas alternativas de caminhos e experiências profissionais. É
uma Instituição que prima pela transparência, pelo trabalho em equipe e pelo
exercício da liderança, como nenhuma outra organização (INSTITUTO DE
PESQUISA META, 2010).
Adicionalmente,
o
PCSM-2011
relaciona
as
seguintes
vantagens
comparativas referentes à carreira naval, levantadas pela DEnsM em 2005: estudo
gratuito e de excelente qualidade, que inclui moradia, alimentação, uniformes e
remuneração durante os cursos; prática de esportes; garantia de uma profissão,
caso logre sucesso no curso de formação; ingresso na carreira sem exigência de
experiência profissional anterior e salário inicial competitivo; remuneração indireta
significativa ao longo da vida profissional (alimentação, assistência médica e
odontológica, e social); plano de carreira bem definido; possibilidade de ascensão,
por critério de mérito, e qualificação profissional permanente; indenizações e
gratificações diversas, decorrentes de qualificações adquiridas; vida profissional
dinâmica, com viagens e a possibilidade de trabalhar em diversas localidades do
Brasil e do exterior; contato com atividades e tecnologias de ponta, em diversas
áreas do conhecimento; e remuneração na reserva semelhante a do último posto
atingido na reserva.
Portanto, há um conjunto de atrativos, em parte já identificados, junto ao
público alvo de interesse, aos candidatos potenciais para a Marinha que, no entanto,
______________
2
Geração de jovens nascidos entre 1977 e 1997, que teriam hoje de 24 a 34 anos de idade.
56
não são explorados em sua plenitude na divulgação dos seus PS. Ademais, não se
observa na divulgação as características recomendadas pelos especialistas. A
primeira é chamar a atenção. A segunda é desenvolver interesse mencionando, por
exemplo, a natureza desafiadora das atividades. A terceira é criar o desejo através
do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho,
desenvolvimento de carreira, e outras vantagens. Por fim a ação (CHIAVENATTO,
2010).
Segundo Faissal (2009, p.68):
O levantamento de informações para conhecer a oferta de profissionais no
mercado de trabalho, seus hábitos e interesses, bem como as propostas
oferecidas pelos concorrentes são caminhos efetivos para o sucesso da
atração de profissionais competentes.
Não há, por parte das OM envolvidas no processo de captação de pessoas
na MB, um acompanhamento sistemático e contínuo da relação dos candidatos no
MT com as organizações, instituições e empresas concorrentes.
4.3.4. Recrutamento intensivo
Segundo Chiavenato (2010, p.123):
Quase sempre, as organizações utilizam conjuntamente todas essas
técnicas de recrutamento externo. E o recrutamento é intensivo e
permanente, mesmo quando não há oportunidades a oferecer. Os
colaboradores são incentivados a convidar candidatos que considerem
importantes para a organização.
A MB se utiliza das várias mídias disponíveis para divulgar os editais
relativos a cada PS, nas diversas Regiões do País, e uma considerável parcela dos
candidatos é captada pela propaganda realizada pelos seus militares. Mas não se
pode dizer que pratica o recrutamento intensivo, pois não utiliza em sua plenitude as
técnicas e procedimentos recomendados na literatura especializada.
A divulgação da imagem da Instituição é ampla mas a divulgação dos
processos seletivos não é realizada segundo uma estratégia que atinja as diversas
57
classes da sociedade nas múltiplas Regiões do País e não há esforços de
comunicação em relação às atividades e projetos da Marinha, de forma a gerar uma
percepção a respeito das oportunidades de emprego oferecidas. No caso específico
dos candidatos com nível superior, a MB não realiza uma divulgação sistemática
junto a universidades, voltada para o recrutamento, e segmentada por áreas de
conhecimento necessárias à Instituição, nem tampouco direciona a divulgação com
base em levantamento sobre quais as melhores universidades em cada área e,
ainda, não produz estatísticas sobre a origem dos candidatos aprovados em seus
processos seletivos. A carreira naval possui um conjunto de atrativos, em parte já
identificados, junto ao público alvo de interesse, aos candidatos potenciais para a
Marinha, mas que, no entanto, não são explorados na divulgação dos seus PS, para
desenvolver o interesse pela profissão. Não há, também, por parte das OM
envolvidas no processo de captação de pessoas, um acompanhamento sistemático
e contínuo da relação dos candidatos no MT com as organizações, instituições e
empresas concorrentes.
Uma indicação de que ainda há espaço no MRH para atração de candidatos
apenas por meio do emprego do recrutamento intensivo, sem necessidade de
mexer-se em salários ou benefícios, ou de gerar outros fatores de atração, foi o
sucesso do projeto piloto conduzido pela DEnsM, em 2009/2010 que, ao planejar o
esforço de divulgação de alguns processos seletivos para ingresso de pessoal para
o Corpos de Engenheiros e Médicos e para o Corpo Auxiliar de Praças (CAP) da
MB, em alguns poucos locais identificados como viveiros daqueles profissionais nos
estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, obteve resultados expressivos: o número
inscritos triplicou no caso das praças, e dobrou no caso do CSM.
Enfim, a MB possui claramente definidos suas demandas de pessoal , seus
requisitos básicos e seus perfis de competências, mas não tem adotado uma
postura proativa na localização do público alvo da sua divulgação, no levantamento
e na utilização dos fatores de atração e na divulgação eficiente dos seus processos
seletivos, e, portanto, pode-se afirmar que não pratica o recrutamento intensivo,
como definido por Chiavenato (loc. Cit).
58
4.4
A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato (2010, p.124):
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da
empresa. [...] O desafio principal do recrutamento é agregar valor à
organização e às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o
recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A
avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está
realmente cumprindo a sua função e a que custo.
Do ponto de vista da quantidade, quanto mais candidatos influenciar, melhor
será o recrutamento. No entanto, sob a ótica da eficiência3, o mais importante é
atrair candidatos que, depois de recrutados e encaminhados ao processo seletivo,
forneçam profissionais competentes e alinhados com a organização para ocupar
seus cargos. Impressiona a proporção entre candidatos recrutados e aqueles que
são aproveitados (loc. Cit.).
Para os processos seletivos que são objeto deste estudo, a proporção foi de
2,9% em 2010 (Gráfico 2).
Gráfico 2: Proporção entre candidatos recrutados e
selecionados (CSM, EN, QC, T)
Fonte: DEnsM (2010)
Chiavenato (ibid., p.125) elenca, entre outras, as seguintes medidas para se
avaliar o recrutamento: número de cargos preenchidos, número de cargos
preenchidos a custos baixos (custos por admissão), número de cargos preenchidos
______________
3
Eficiência: capacidade de atrair candidatos que, depois de recrutados e encaminhados ao processo
seletivo, forneçam profissionais competentes e alinhados com a organização, para ocupar seus
cargos (Autor).
59
com pessoas que permanecem mais de um ano na empresa, número de cargos
preenchidos por pessoas satisfeitas com suas novas posições, percentual de
candidatos recrutados que são admitidos, número de candidatos apresentados,
custo por recrutado, qualidade dos candidatos admitidos, etc.
Não há na MB uma avaliação sistemática dos resultados do recrutamento
que considere a eficiência ou a eficácia da atividade. A cada processo, a Marinha
verifica apenas o número de cargos preenchidos e esse número é utilizado para
realimentar o cálculo das necessidades de recrutamento para o processo seguinte.
Em uma primeira aproximação, para validar-se ou não a necessidade e a
utilidade da avaliação dos resultados no processo de recrutamento da MB, foi
realizada uma análise pelo autor de dados numéricos de recrutamento fornecidos
pela DEnsM, a respeito dos processos seletivos de EN, CSM, QC e T de 2010,
disponível no Apêndice.
Na análise foram utilizados os seguintes conceitos:
Regiões do País – são as cinco regiões geográficas em que estão
agrupados os estados brasileiros: Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul.
Locais de recrutamento – são as cidades onde o candidato foi recrutado.
Recrutados (r) – número de candidatos recrutados ou atraídos para o
processo seletivo, por Região, por local de recrutamento ou no País.
Selecionados (s) – número de candidatos aprovados no processo seletivo,
por Região, por local de recrutamento ou no País.
Participação no recrutamento (PR) – percentual de recrutados por Região ou
local de recrutamento, em relação ao número total de recrutados no Pais.
Participação na seleção (PS) – percentual de selecionados por Região ou
local de recrutamento, em relação ao número total de selecionados no Pais.
O número de recrutados, por si só, não mede a eficiência do recrutamento,
pois não há eficiência quando, por exemplo, um número elevado de candidatos é
recrutado em uma região e nenhum deles é aprovado no processo seletivo.
Portanto, foi construído o indicador coeficiente PS/PR para auxiliar na comparação
das eficiências dos diversos processos de recrutamento, exclusivamente sob o
ponto de vista do número de recrutados e de selecionados. O valor desse indicador
é obtido por meio do quociente entre a participação na seleção e a participação no
recrutamento de uma Região ou de um local de recrutamento. Compara a
60
contribuição de um local ou região para o recrutamento com a sua contribuição para
a seleção de candidatos, em relação ao número total de recrutados e selecionados
no País.
coeficiente PS/PR = quociente entre a participação na seleção e
a participação no recrutamento por Região ou por local de
recrutamento .
Nos gráficos que apresentam o coeficiente PS/PR, o eixo dos x (regiões ou
locais) cruza o eixo dos y (coeficiente PS/PR) no valor unitário, isto é, atribuiu-se à
eficiência do processo global de recrutamento (no Pais) o valor unitário. Assim, os
gráficos sobre coeficiente PS/PR permitem a comparação gráfica da eficiência em
cada local ou região com a eficiência global no País. Valores de coeficiente PS/PR
maiores que a unidade significam processos locais ou regionais que alcançaram
eficiência maior que a eficiência global no País.
Os dados revelaram que para o público alvo deste trabalho, jovens formados
com nível superior de escolaridade, as Regiões Sudeste e Nordeste são as que
tiveram maior participação no recrutamento de candidatos em 2010, sendo que a
Região Sudeste foi responsável por mais de 50% das inscrições em todos os
processos de captação em questão, seguida da Região Nordeste, com participações
que variaram de 16 a 25%, dependendo do concurso. As demais Regiões
alternaram suas posições relativas, participando com 4,5% a 11% do recrutamento
no País (Gráfico 3).
Considerando-se apenas o número de inscritos, poder-se-ia concluir pela
concentração de esforços em favor da captação, nas Regiões Sudeste e Nordeste,
em detrimento das demais, pois aquelas apresentaram os melhores resultados no
recrutamento em 2010.
61
Gráfico 3: Distribuição da participação no recrutamento por Regiões do País – QC, T,
EN, CSM (2010)
Fonte: Autor
No entanto, sob a ótica do indicador construído – coeficiente PR/PS, verificase que, pelo menos em dois processos seletivos (EN e CSM), a eficiência no
recrutamento (Gráfico 4) não guardou uma relação linear com o número de inscritos
(Gráfico 3).
Gráfico 4: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por
Regiões do País – QC, T, EN, CSM (2010)
Fonte: Autor
62
Gráfico 5: Distribuição da participação na seleção, por Regiões do País – QC, T, EN,
CSM (2010)
Fonte: Autor
No processo de captação de EN, a Região Sudeste foi responsável por
56,1% das inscrições, seguida da Região Nordeste com 22,5%, e da Região Sul
com 11,3% - número de candidatos equivalente a soma da Região Norte com a
Região Centro-Oeste (Gráfico 3). No entanto, ao analisar-se o número de candidatos
recrutados para cada candidato selecionado, verifica-se que a Região Centro-Oeste
foi a mais eficiente de todas (Gráfico 4), superando a Região Sudeste, que inscreveu
dez vezes mais candidatos que aquela Região (Gráfico 5). Sob o mesmo aspecto,
destacaram-se, entre os locais de recrutamento, as cidades de Recife, Brasília e
Porto Alegre, nessa ordem, valendo observar que nenhuma delas pertence à Região
Sudeste (Apêndice).
No processo de captação do CSM, a Região Sudeste foi, mais uma vez,
responsável por 55% das inscrições, seguida novamente da Região Nordeste com
22,7%, percentual este equivalente à soma das participações das outras três
Regiões (Gráfico 3). No entanto, ao analisar-se o número de candidatos recrutados
para cada candidato selecionado, verifica-se que a Região Norte foi a segunda mais
eficiente (Gráfico 4), mesmo inscrevendo menos que a metade do número de
candidatos da Região Nordeste (Gráfico 5). Sob o mesmo aspecto, destacaram-se,
63
entre os locais de recrutamento, as cidades de Belém, Rio de Janeiro e Vitória
(Apêndice).
Assim, nos casos acima, as Regiões ou localidades responsáveis pelo maior
número de inscritos não necessariamente foram as mais eficientes. Nem sempre a
qualidade dos candidatos de determinada Região ou localidade ou a sua adequação
ao perfil desejado pela MB acompanharam a quantidade de inscritos. Um aumento
do número de recrutados em uma Região ou localidade com relação a outra, não
necessariamente significou um aumento proporcional do número de selecionados,
indicando níveis de eficiência diferenciados entre Regiões e entre localidades. E,
portanto, a decisão de concentrarem-se esforços naquelas Regiões ou localidades
teria que ser reavaliada, sob a ótica da eficiência. E vários fatores podem influenciar
a eficiência em determinada Região: nível da remuneração, nível da competição
com outras empresas ou instituições, qualidade das instituições de ensino, qualidade
e abrangência da divulgação, nível de investimento na divulgação, imagem da MB,
etc.
Até este ponto, o autor considerou que os custos por candidato aprovado
(divulgação, recursos humanos envolvidos, gastos com exames, etc.) foram iguais
em todas as Regiões e localidades. Certamente, os custos envolvidos no
recrutamento variam de local para local, e, portanto, as considerações acima sobre
eficiência são verdadeiras se, e somente se, não forem levados em conta os custos,
ou se o custo por candidato for o mesmo para todas as Regiões e localidades.
Tomando-se como exemplo o caso da seleção de EN, verifica-se que, sem
considerarem-se os custos do recrutamento, a Região Centro-Oeste foi a mais
eficiente (Gráfico 4), mesmo tendo recrutado apenas 4,4% do total no País (Gráfico
5). No entanto, caso se estabeleça, a título de exercício, que os custos por candidato
selecionado na Região Sudeste são menores do que na Região Centro-Oeste,
poder-se-ia chegar à conclusão de que a Região Sudeste não foi a mais eficiente,
mas foi a mais eficaz4. Isto é, com menos recursos, obter-se-ia, relativamente, mais
candidatos adequados ao perfil desejado pela MB.
Chiavenato (2010, p.125) elenca, dentre outras, as seguintes medidas para
avaliar-se o custo do recrutamento: despesas do pessoal de RH dedicado ao
______________
4
Eficácia: capacidade de atrair candidatos que, depois de recrutados e encaminhados ao processo
seletivo, forneçam profissionais competentes e alinhados com a organização, para ocupar seus
cargos, com o menor custo (Autor).
64
recrutamento, despesas do pessoal de linha5 dedicado ao recrutamento, despesas
diretas do recrutamento (com técnicas de recrutamento: anúncios, agências de
recrutamento, internet, etc.). Ao final, obtemos a despesa por candidato, dividindo a
despesa total pelo número de candidatos selecionados ou aprovados.
A dimensão dos custos não foi considerada pelo autor, assim como não
foram levados em conta o nível da competição com outras empresas ou instituições,
a qualidade das instituições de ensino ou a qualidade e abrangência da divulgação
nas diversas Regiões e localidades, porque a MB não faz o levantamento
sistemático desses fatores que influenciam diretamente a atividade de captação.
Apesar disso, as informações levantadas foram suficientes para assomarem
que esforços iguais de divulgação podem significar retornos diferentes em Regiões e
localidades diferentes e, portanto, revelam a necessidade da adoção de estratégias
diferenciadas e baseadas na medição da eficiência e da eficácia e no estudo
sistemático dos diversos fatores que a influenciam.
Segundo Chiavenato (loc. Cit.), “o recrutamento não sai barato. Custa tempo
e dinheiro. Mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento
neste sentido”. Portanto, há necessidade de a Marinha levantar seus custos com a
atividade de captação, de forma sistemática e segmentada por localidade, profissão,
técnica de recrutamento etc., para que sejam escolhidas as estratégias que tragam
os melhores resultados e menores custos.
______________
5
Pessoal de linha são os gerentes que não fazem parte da estrutura de recrutamento da empresa,
mas participam do recrutamento e seleção dos candidatos a cargos sob sua responsabilidade.
65
5 CONCLUSÃO
O incremento nas tarefas atribuídas à MB no decorrer das últimas décadas,
ao lado dos desdobramentos decorrentes da END, que apontam para a expansão da
presença da Marinha no norte do País, ao estabelecimento de uma força naval no
entorno estratégico da foz do Amazonas, e à construção no País de um submarino
de propulsão nuclear, entre outros objetivos, fizeram aprovar, em 2010, um aumento
de 3.500 oficiais e 18.000 praças no efetivo máximo da Força. O aumento do efetivo
de oficiais representa, para a atividade de captação de RH, recrutar e selecionar, em
média,
175 oficiais por ano, em adição ao montante já captado atualmente. O
atingimento da capacidade máxima de formação do Colégio Naval e da Escola
Naval, aliado ao tempo mais curto necessário aos militares formados pelo CIAW
para iniciarem suas atividades profissionais na força, fazem desses últimos a maior e
mais importante parcela na equação do recrutamento a curto e médio prazos. A MB
irá crescer, no tocante a oficiais, às custas desses profissionais, graduados nas
instituições de ensino superior do País, captados no MRH brasileiro, com a
concorrência das empresas e das organizações brasileiras e estrangeiras aqui
instaladas. Potencialmente, eles são os candidatos ao QC, EN, CSM e T.
Compõem o MT as vagas oferecidas pelas empresas e o MRH, os
candidatos àquelas vagas. A MB faz parte do MT brasileiro, em todo o território
nacional, oferecendo cerca de 380 vagas por ano a profissionais com nível superior,
formados em mais de 30 áreas de conhecimento (engenharia, medicina,
computação, administração, etc.), a serem captados no MRH do País. Nos últimos
anos, percebeu-se que a MB passou a ter que lidar com situações de oferta no MT e
procura no MRH, em alguns daqueles segmentos, reveladas pelo preenchimento
apenas parcial das vagas oferecidas. Hoje, há uma demanda aquecida por trabalho
qualificado em diversos setores, cujo atendimento é difícil em função das
dificuldades para formar mão de obra. Estudos conduzidos pelo IPEA e pela
Comissão de Infraestrutura do Senado identificaram um quadro crítico de falta de
mão de obra qualificada em diversos setores, principalmente de nível universitário.
Eles apontam, por exemplo, para a escassez de engenheiros, frente ao cenário de
crescimento econômico do País, bastando que para isso o Brasil cresça mais de 5%
66
ao ano. Portanto, a situação de oferta no MT e procura no MRH, aliada à
necessidade de crescimento do efetivo da MB, aumentaram o valor estratégico do
recrutamento, atividade vital à sobrevivência da Instituição e aos objetivos
estabelecidos pela END.
O exame dos documentos que formalizam as orientações e os objetivos de
alto nível da gestão de pessoas na MB mostram claramente a preocupação da alta
administração com a atividade de recrutamento, diante do cenário atual do MRH e
do MT e das necessidades e dos compromissos da Força. A MB está convencida de
que a imagem da empresa é pedra fundamental na atração de candidatos, ao
valorizar, naquele conjunto de documentos, a implementação de veículos eficientes
de comunicação, a fim de atingir os públicos interno e externo, tendo entre outras
motivações o incremento do recrutamento naval. Nos últimos anos, a Instituição tem
realizado, na prática, esforços no sentido de profissionalizar e ampliar seu serviço de
comunicações sociais, melhorando a qualidade dos profissionais e da própria
comunicação. A DGPM reconheceu a importância estratégica da atividade quando
determinou a sua reorganização através das seguintes medidas: a criação, na
DEnsM, de um Departamento de Recrutamento, composto por pessoal capacitado e
dedicado exclusivamente ao planejamento e coordenação das atividades de
obtenção de pessoal; a sistematização e a normatização do recrutamento na
Marinha, cujo órgão central será a DEnsM; a reestruturação dos Serviços de
Recrutamento Distritais (SRD), de modo a capacitá-los para realizar as tarefas
relativas ao recrutamento, em áreas de jurisdição distrital; e a elaboração de um
Plano de Recrutamento da Marinha.
No entanto, à luz dos métodos modernos de atração e seleção de RH, e
fruto da análise das práticas atuais do recrutamento naval, alguns aspectos
relevantes devem ser considerados nesta reformulação, já iniciada, da atividade de
captação na MB, que certamente contribuirão para a eficácia na seleção de
profissionais como um todo e não apenas daqueles de nível superior.
Há orientações gerais, formalizadas em diversos documentos, sobre o rumo
da atividade de recrutamento na Marinha, mas deve avaliar-se a possibilidade da
publicação de um documento único, publicado e aprovado pelo alto escalão naval,
que contenha uma política de captação de pessoas.
67
Apesar da MB, sob o aspecto global, ter obtido sucesso no recrutamento até
o presente momento, a criação de uma estrutura dedicada à atividade, com pessoal
capacitado e capaz de planejar e coordenar a obtenção de pessoal é de importância
vital.
Deve persistir-se no cuidado com a imagem da Instituição, pedra
fundamental na atração de candidatos. Nos últimos anos, a Marinha tem realizado,
na prática, esforços no sentido de profissionalizar e ampliar seu serviço de
comunicações sociais, melhorando a qualidade dos profissionais e da própria
comunicação. A análise dos dados levantados pela pesquisa de opinião realizada
pelo Instituto Meta de Pesquisas deixou clara a necessidade deste tipo de pesquisa
para a avaliação e reorientação dos esforços de divulgação da imagem da
Instituição, que são atividades imprescindíveis para a perseguição da eficácia do
processo. Revelou, por exemplo, a importância da divulgação das atividades e
projetos da MB, que não só contribui para a consolidação e para o reforço da sua
imagem, como aumenta a percepção das oportunidades de emprego oferecidas.
Apesar de o foco da pesquisa ter sido a imagem da MB, adicionalmente, ela
permitiu conclusões sobre as principais mídias (TV, rádio, internet, jornais e revistas)
que certamente devem ser consideradas na divulgação dos PS. A frequência com
que a população assiste, lê, consulta ou navega cada mídia, apresenta variações
relevantes de acordo com a Região do País, com a faixa de escolaridade, com a
renda e com a faixa etária. Por exemplo, o grupo de candidatos especificamente
estudados (jovens de nível universitário) apresentaram, em alguns aspectos,
comportamento diverso da média da população brasileira, indicando a necessidade
de estratégias diferenciadas de divulgação, dependendo do público alvo a ser
atingido.
Ao lado da necessidade, já apontada, de criar-se uma estrutura dedicada
que centralize, coordene e padronize o recrutamento na MB, é preciso estruturar a
coleta constante de dados e a produção sistemática de estatísticas úteis para a
avaliação e para a reorientação da atividade. Hoje, há a coleta de vários dados, por
diferentes OM, mas não há uma coordenação na geração de estatísticas e na sua
análise em prol da eficácia.
A divulgação e a atração de profissionais competentes requer que se
conheça o perfil de competência do candidato que a Instituição deseja atrair - qual o
68
profissional adequado ao cargo oferecido, a localização e o que os atrai. A MB
conhece o perfil do profissional adequado ao cargo, mas não pesquisa
sistematicamente onde encontrá-lo, nem explora em sua plenitude, na divulgação
dos seus PS, o conjunto de atrativos da profissão naval, em parte já identificado,
junto ao público alvo de interesse.
É na divulgação junto a instituições de ensino possuidoras de potenciais
candidatos em quantidade e em qualidade que se encontra a maior oportunidade no
recrutamento do público alvo desta pesquisa. A Marinha não realiza uma divulgação
sistemática junto a universidades, voltada para o recrutamento e segmentada por
áreas de conhecimento necessárias à Instituição, nem tampouco direciona a
divulgação com base em levantamento sobre quais as melhores universidades em
cada área e não produz estatísticas sobre a origem dos candidatos aprovados em
seus processos seletivos. A única divulgação sistemática e planejada de divulgação
realizada pela Marinha junto a instituições de ensino é a Operação Cisne Branco,
que contribui para despertar o interesse pela carreira naval, ao divulgar as formas de
ingresso na MB, mas atua de forma apenas indireta no recrutamento do público alvo
deste estudo - nível universitário -, pois é direcionada aos alunos do nível
fundamental e médio.
Igualmente relevante foi verificar que os resultados do recrutamento não são
avaliados na MB. As conclusões obtidas a partir dos dados sobre os PS de EN, QC,
T e CSM de 2010, disponibilizados pela DEnsM, assomaram a importância de
estudarem-se os resultados da atividade e da adoção de estratégias diferenciadas e
baseadas na medição da eficácia e na análise sistemática dos diversos fatores que
a influenciam.
Enfim, a MB possui claramente definidos suas demandas de pessoal , seus
requisitos básicos e seus perfis de competências, mas precisa manter a postura
proativa assumida formalmente pela alta administração naval em suas últimas
orientações, na localização do público alvo da sua divulgação, no levantamento e na
utilização dos fatores de atração e na divulgação eficaz dos seus processos
seletivos, praticando o recrutamento intensivo, como definido por Chiavenato (2010,
p.123).
69
REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei nº 12.216, de 11 de março de 2010. Altera dispositivo da Lei nº 9.519,
de 16 de novembro de 1997, que dispõe sobre a reestruturação dos Corpos e
Quadros de Oficiais e Praças da Marinha. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 12
mar. 2010a. Seção 1, p. 3.
______. Lei nº 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Dispõe sobre o Estatuto dos
Militares. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 11 dez. 1980. Seção 1, p. 1.
______. Lei nº 9.519, de 26 de novembro de 1997. Dispõe sobre a reestruturação
dos Corpos e Quadros de Oficiais e Praças da Marinha. Diário Oficial da União,
Brasília, DF, 27 nov. 1997a. Seção 1, p. 1.
______. Lei nº 9.537, de 11 de dezembro de 1997. Dispõe sobre a Comissão
Interministerial para os Recursos do Mar. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 12
dez. 1997b. Seção 1, p. 2.
______. Ministério da Defesa. Estratégia Nacional de Defesa. Brasília, DF, 2008.
______. ______. Marinha do Brasil. Doutrina Básica da Marinha. 1. rev. Brasília,
DF, 2004.
______. ______. ______. Normas para o Sistema de Planejamento de Pessoal
da Marinha. 4. rev. Rio de Janeiro, 2010b.
______. ______. ______. Normas sobre Processos Seletivos e Concursos
conduzidos pela Marinha do Brasil. 7. rev. Rio de Janeiro, 2007a.
______. ______. ______. Normas sobre Seleção e Indicação para Cursos. 3. rev.
Rio de Janeiro, 2005a.
______. ______. ______. Orientações do Comandante da Marinha para 2011.
Brasília, DF, 2011a.
______. ______. ______. Orientações Setoriais da Diretoria Geral do Pessoal da
Marinha para 2011. Rio de Janeiro, 2011b.
70
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______. ______. ______. Plano de Articulação e Equipamento da Marinha.
Disponível em: <http://www.mar.mil.br>. Acesso em: 11 abr. 2011d.
______. ______. ______. Plano de Carreira de Oficiais da Marinha. 8. rev.
Brasília, DF, 2007b.
______. ______. ______. Plano de Carreira de Praças da Marinha. Brasília, DF,
2007c.
______. ______. ______. Plano de Comunicação Social da Marinha para 2011.
Brasília, DF, 2011e.
______. ______. ______. Plano Estratégico da Marinha. 1. rev. Brasília, DF,
2007d.
______. ______. ______. Política de Defesa Nacional. Brasília, DF, 2005b.
______. Senado Federal. Secretaria de Comissões. Recursos humanos para a
inovação e competitividade: formação e capacitação profissional para a
infraestrutura. In: CICLO DE AUDIÊNCIAS PÚBLICAS DA COMISSÃO DE
SERVIÇOS DE INFRAESTRUTURA, 2009, Brasília, DF. Desafios estratégicos
setoriais: Agenda 2009-2015. Brasília, DF: Senado Federal, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (Brasil). Manual para elaboração do Trabalho
de Conclusão de Curso: monografia. Rio de Janeiro, 2011.
FAISSAL, Reinaldo et al. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2009.
INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA. Emprego e oferta
qualificada de mão de obra no Brasil: projeções para 2011 (Comunicado no 89).
[S.l.], 2011. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/comu
nicado/ 110428_comunicadoipea89.pdf>. Acesso em: 2 jun. 2011.
71
INSTITUTO DE PESQUISA META. Pesquisa quantitativa sobre a Marinha do
Brasil: relatório. Canoas, 2010.
POWELL, Colin. The Powell Principles. New York: McGraw-Hill, 2003.
TAPSCOTT, Don. A hora da geração digital: como os jovens que cresceram
usando a internet estão mudando tudo, das empresas aos governos. Tradução de
Marcello Lino. Rio de Janeiro: Agir Negócios, 2010.
72
APÊNDICE – RESULTADOS DO RECRUTAMENTO EM 2010
1 INTRODUÇÃO
As tabelas e as informações gráficas deste apêndice foram elaboradas a
partir da sumarização de dados de recrutamento fornecidos pela DEnsM, coletados
em 2010.
Foram utilizados os seguintes conceitos:
Regiões do País – são as cinco regiões geográficas em que estão
agrupados os estados brasileiros: Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul.
Locais de recrutamento – são as cidades onde o candidato foi recrutado.
Recrutados (r) – número de candidatos recrutados ou atraídos para o
processo seletivo, por Região, por local de recrutamento ou no País.
Selecionados (s) – número de candidatos aprovados no processo seletivo,
por Região, por local de recrutamento ou no País.
Participação no recrutamento (PR) – percentual de recrutados por Região ou
local de recrutamento, em relação ao número total de recrutados no Pais.
Participação na seleção (PS) – percentual de selecionados por Região ou
local de recrutamento, em relação ao número total de selecionados no Pais.
O número de recrutados, por si só, não mede a eficiência do recrutamento,
pois não há eficiência quando, por exemplo, um número elevado de candidatos é
recrutado em uma região, e nenhum deles é aprovado no processo seletivo.
Portanto, foi construído o indicador coeficiente PS/PR, para auxiliar na comparação
das eficiências dos diversos processos de recrutamento, exclusivamente sob o
ponto de vista do número de recrutados e de selecionados. O valor desse indicador
é obtido por meio do quociente entre a participação na seleção e a participação no
recrutamento de uma Região ou de um local de recrutamento. Compara a
contribuição de um local ou região para o recrutamento com a sua contribuição para
a seleção de candidatos, em relação ao número total de recrutados e selecionados
no País.
73
coeficiente PS/PR = quociente entre a participação na seleção
e a participação no recrutamento por Região ou por local de
recrutamento .
Nos gráficos que apresentam o coeficiente PS/PR, o eixo dos x (regiões ou
locais) cruzam o eixo dos y (coeficiente PS/PR) no valor unitário, ou seja, atribuiu-se
à eficiência do processo global de recrutamento (no Pais) o valor unitário. Assim, os
gráficos sobre coeficiente PS/PR permitem a comparação gráfica da eficiência em
cada local ou região com a eficiência global no País. Valores de coeficiente PS/PR
maiores que a unidade significam processos locais ou regionais que alcançaram
eficiência maior que a eficiência global no País.
Na análise da eficiência do recrutamento por meio das tabelas e gráficos,
considerou-se que o candidato aprovado no processo seletivo, posterior ao
recrutamento (concurso público, entrevista, exames médicos, teste psicológico, etc.),
é o profissional com a qualidade e com os requisitos adequados ao cargo oferecido
pela MB, sem levarem-se em conta diferenças de qualidade entre os candidatos
aprovados oriundos de diferentes Regiões ou localidades. Igualmente, nesta análise
inicial, considerou-se que os custos por candidato aprovado (divulgação, recursos
humanos envolvidos, gastos com exames, etc.) foram iguais em todas as Regiões e
localidades, independente do número de inscritos ou de selecionados e do esforço
de divulgação.
Ao final, são feitas considerações sobre a análise da eficácia dos processos
seletivos, ao se trazer para a discussão a possibilidade de diferentes custos para
cada Região ou localidade.
74
2 CORPO DE SAÚDE DA MARINHA (CSM – 2010)
A Tabela 1 e os Gráficos 1 a 5 foram construídos a partir dos dados
registrados pela DEnsM, relativos ao processo de captação de profissionais para o
Corpo de Saúde da Marinha realizado em 2010.
Participação
no
recrutamento
(PR = r/r total)
Selecionados
(s)
Participação
na seleção
(PS= s/s total)
Coeficiente
PS/PR
1
10
11
4
2
0
5
4
0,5%
5,0%
5,4%
2,0%
1,0%
0,0%
2,5%
2,0%
0,18
1,35
0,86
0,81
0,71
0,00
0,51
0,28
2684
22,7%
15
7,4%
534
4,5%
10
5,0%
4757
40,2%
151
74,8%
1220
10,3%
6
3,0%
6511
55,0%
167
82,7%
389
3,3%
2
1,0%
426
3,6%
3
1,5%
112
0,9%
0
0,0%
927
7,8%
5
2,5%
794
6,7%
4
2,0%
162
1,4%
0
0,0%
956
8,1%
4
2,0%
Brasil
11831
100,0%
202
100,0%
Tabela 1: Dados e informações sobre recrutamento e seleção – CSM (2010)
Fonte: O autor (2011)
0,33
1,10
1,86
0,29
1,50
0,30
0,41
0,00
0,32
0,30
0,00
0,25
1,00
Locais de
Recrutamento
Manaus
Belém
Norte
Fortaleza
São Luís
Natal
Pernambuco
Salvador
Nordeste
Vitória
Rio de Janeiro
São Paulo
Sudeste
Santa Catarina
Porto Alegre
Rio Grande
Sul
Brasília
Ladário
Centro-Oeste
Recrutados
(r)
318
435
753
290
165
827
575
827
2,7%
3,7%
6,4%
2,5%
1,4%
7,0%
4,9%
7,0%
O Gráfico 1 mostra que a Região Sudeste foi responsável por mais da
metade dos candidatos ao CSM em 2010 (55%), seguida da Região Nordeste, que
contribuiu com pouco menos de um quarto do total de recrutados (22,7%). As
participações das demais Regiões variaram de 6 a 8%.
75
Gráfico 1: Nr. de recrutados, por regiões do país – CSM (2010)
Fonte: O autor (2011)
Os Gráficos 2 e 3 verificam a eficiência do recrutamento das Regiões, ao
compararem as suas participações relativas no recrutamento, com as suas
participações relativas no número de candidatos selecionados (candidatos
encaminhados à seleção com as competências necessárias aos cargos oferecidos).
Os gráficos revelam que a Região Sudeste foi a mais eficiente. Além de ter sido
responsável por 55% dos candidatos em 2010, 82,7% dos selecionados pertenciam
àquela Região. Foi a única Região que apresentou um valor de Coeficiente PS/PR
acima de um, o que equivaleria a dizer que a relação entre candidatos recrutados e
selecionados na Região (1,5) foi acima da média no Brasil.
A eficiência das demais Regiões ficaram bem abaixo da eficiência da Região
Sudeste. No entanto, é interessante observar-se que, apesar da Região Norte ter
sido a de menor participação no recrutamento (6,4%), apresentou-se como a
segunda melhor em eficiência (0,86), na frente da Região Nordeste, que contribuiu
com 22,5% dos candidatos no Brasil. A eficiência da Região Nordeste (0,33) foi
semelhante às das Regiões Sul (0,32) e Centro-Oeste (0,25).
76
Gráfico 2: Distribuição da participação na seleção e no recrutamento, por regiões do país CSM (2010)
Fonte: O autor (2011)
Gráfico 3: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por regiões do
país – CSM (2010)
Fonte: O autor (2011)
77
Observa-se fenômeno semelhante nos Gráficos 4 e 5, quando se compara
locais de recrutamento. Apesar de todas as Regiões terem apresentado eficiência
baixa com relação à Sudeste, Belém, localizada na Região Norte, mostrou uma
eficiência bem superior às demais localidades do Brasil e acima da média no País
(1,35), juntamente ao Rio de Janeiro (1,86) e à Vitória (1,10).
Gráfico 4: Nr. de recrutados, por locais de recrutamento – CSM (2010)
Fonte: O autor (2011)
78
Gráfico 5: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por locais de
recrutamento – CSM (2010)
Fonte: O autor (2011)
79
3 CORPO DE ENGENHEIROS NAVAIS (EN – 2010)
A Tabela 2 e os Gráficos 6 a 10 foram construídos a partir dos dados
registrados pela DEnsM, relativos ao processo de captação de profissionais para o
Corpo de Engenheiros da Marinha realizado em 2010.
Participação
Participação
no
Selecionados
na seleção
recrutamento
(s)
(PS= s/s total)
(PR = r/r total)
Manaus
22
1,4%
0
0,0%
Belém
66
4,3%
4
3,3%
Norte
88
5,7%
4
3,3%
Fortaleza
35
2,3%
2
1,6%
São Luís
14
0,9%
0
0,0%
Natal
103
6,7%
6
4,9%
Pernambuco
86
5,6%
10
8,2%
Salvador
107
7,0%
9
7,4%
Nordeste
345
22,5%
27
22,1%
Vitória
58
3,8%
5
4,1%
Rio de Janeiro
577
37,6%
53
43,4%
São Paulo
226
14,7%
14
11,5%
Sudeste
861
56,1%
72
59,0%
Santa Catarina
98
6,4%
7
5,7%
Porto Alegre
52
3,4%
5
4,1%
Rio Grande
24
1,6%
1
0,8%
Sul
174
11,3%
13
10,7%
Brasília
60
3,9%
6
4,9%
Ladário
8
0,5%
0
0,0%
Centro-Oeste
68
4,4%
6
4,9%
Brasil
1536
100,0%
122
100,0%
Tabela 2: Dados e informações sobre recrutamento e seleção – EN (2010)
Fonte: O autor (2011)
Locais de
Recrutamento
Recrutados
(r)
Coeficiente
PS/PR
0,00
0,76
0,57
0,72
0,00
0,73
1,46
1,06
0,99
1,09
1,16
0,78
1,05
0,90
1,21
0,52
0,94
1,26
0,00
1,11
1,00
O Gráfico 6 mostra que a Região Sudeste foi responsável por mais da
metade dos candidatos ao EN em 2010 (56,1%), seguida da Região Nordeste, que
contribuiu com pouco menos de um quarto do total de recrutados (22,5%). A Região
Sul participou com 11,3% e as demais Regiões dividiram, praticamente, de forma
igual, os cerca de 10% restantes.
80
Gráfico 6: Nr. de recrutados, por regiões do país – EN (2010)
Fonte: O autor (2011)
Os Gráficos 7 e 8 revelam que, apesar da Região Sudeste ter sido
responsável por 56,1% dos candidatos e 59,0% dos selecionados em 2010, sua
eficiência ficou muito próxima às das demais Regiões, com exceção da Região
Norte. A Região Centro-Oeste, por exemplo, apesar de ter sido responsável por
apenas 4,4% dos candidatos, contribuiu com 4,9% dos selecionados e, portanto, seu
coeficiente PS/PR (1,11) superou o da Região Sudeste (1,05).
81
Gráfico 7: Distribuição da participação na seleção e no recrutamento, por regiões do país - EN
(2010)
Fonte: O autor (2011)
Gráfico 8: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por regiões do
país – EN (2010)
Fonte: O autor (2011)
82
Observa-se fenômeno semelhante nos Gráficos 9 e 10, quando se compara
locais de recrutamento. Segundo aqueles gráficos, apesar das Regiões CentroOeste e Sudeste terem sido as mais eficientes e as únicas a apresentarem
Coeficiente PS/PR acima da média nacional, o local mais eficiente foi Pernambuco,
na Região Nordeste, com um coeficiente de 1,46.
Gráfico 9: Nr. de recrutados, por locais de recrutamento – EN (2010)
Fonte: O autor (2011)
83
Gráfico 10: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por locais de
recrutamento – EN (2010)
Fonte: O autor (2011)
84
4 QUADRO COMPLEMENTAR DA ARMADA (QC – 2010)
A Tabela 3 e os Gráficos 11 a 15 foram construídos a partir dos dados
registrados pela DEnsM, relativos ao processo de captação de profissionais para o
Quadro Complementar da Armada realizado em 2010.
Locais de
Recrutamento
Recrutados
(r)
Manaus
Belém
Norte
Fortaleza
São Luís
Natal
Pernambuco
Salvador
Nordeste
Vitória
Rio de Janeiro
São Paulo
Sudeste
Santa Catarina
Porto Alegre
Rio Grande
Sul
Brasília
Ladário
Centro-Oeste
53
101
Participação
no
recrutamento
(PR = r/r total)
2,5%
4,7%
154
69
31
149
130
163
542
58
975
99
1132
57
54
45
7,2%
3,2%
1,4%
7,0%
6,1%
7,6%
25,3%
2,7%
45,5%
4,6%
52,8%
2,7%
2,5%
2,1%
Selecionados
(s)
Participação
na seleção
(PS= s/s total)
0
2
0,0%
1,0%
0,00
0,21
2
1
4
12
6
11
34
5
130
8
143
6
5
2
1,0%
0,5%
2,0%
6,0%
3,0%
5,5%
17,0%
2,5%
65,0%
4,0%
71,5%
3,0%
2,5%
1,0%
0,14
0,16
1,38
0,86
0,49
0,72
0,67
0,92
1,43
0,87
1,35
1,13
0,99
0,48
6,5%
2,5%
1,5%
4,0%
100,0%
0,89
0,51
0,62
0,54
1,00
156
7,3%
13
106
4,9%
5
52
2,4%
3
158
7,4%
8
Brasil
2142
100,0%
200
Tabela 3: Dados e informações sobre recrutamento e seleção – QC (2010)
Fonte: O autor (2011)
Coeficiente
PS/PR
85
O Gráfico 11 mostra que a Região Sudeste foi responsável por mais da
metade dos candidatos ao QC em 2010 (52,8%), seguida da Região Nordeste, que
contribuiu com cerca de um quarto do total de recrutados (25,3%). As participações
das demais Regiões foram de cerca de 7%.
Gráfico 11: Nr. de recrutados, por regiões do país – QC (2010)
Fonte: O autor (2011)
Os Gráficos 12 e 13 revelam que a Região Sudeste foi a mais eficiente.
Além de ter sido responsável por 52,8% dos candidatos em 2010, 71,5% dos
selecionados pertenciam àquela Região. Foi a única Região que apresentou um
valor de Coeficiente PS/PR (1,35) acima da média no Brasil.
A eficiência das demais Regiões ficaram abaixo da eficiência da Região
Sudeste. No entanto, é interessante observar-se que, apesar da participação da
Região Sul no recrutamento ter sido de 7,3%, apresentou-se como a segunda
melhor em eficiência (0,89), na frente da Região Nordeste, que contribuiu com
25,3% dos candidatos no Brasil.
86
Gráfico 12: Distribuição da participação na seleção e no recrutamento, por regiões do país - QC
(2010)
Fonte: O autor (2011)
Gráfico 13: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por regiões do
país – QC (2010)
Fonte: O autor (2011)
87
Observa-se fenômeno semelhante nos Gráficos 14 e 15, quando se compara
locais de recrutamento. Segundo aqueles gráficos, apesar da Região Sudeste e Sul
terem sido as mais eficientees, o local mais eficiente foi São Luís, na Região
Nordeste, com um coeficiente de 1,38, semelhante ao do Rio de Janeiro -1,43.
Gráfico 14: Nr. de recrutados, por locais de recrutamento – QC (2010)
Fonte: O autor (2011)
88
Gráfico 15: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por locais de
recrutamento – QC (2010)
Fonte: O autor (2011)
89
5 QUADRO TÉCNICO (T – 2010)
A Tabela 4 e os Gráficos 16 a 20 foram construídos a partir dos dados
registrados pela DEnsM, relativos ao processo de captação de profissionais para o
Quadro Técnico realizado em 2010.
Locais de
Recrutamento
Recrutados
(r)
Participação
no
recrutamento
(PR = r/r total)
1,3%
3,5%
Selecionados
(s)
Participação
na seleção
(PS= s/s total)
Manaus
70
1
Belém
185
0
Norte
255
4,8%
1
Fortaleza
123
2,3%
2
São Luís
41
0,8%
0
Natal
214
4,0%
0
Pernambuco
238
4,5%
0
Salvador
252
4,7%
4
Nordeste
868
16,3%
6
Vitória
148
2,8%
1
Rio de Janeiro
2952
55,6%
54
São Paulo
338
6,4%
3
Sudeste
3438
64,7%
58
Santa Catarina
177
3,3%
1
Porto Alegre
139
2,6%
1
Rio Grande
83
1,6%
1
Sul
399
7,5%
3
Brasília
275
5,2%
1
Ladário
76
1,4%
0
Centro-Oeste
351
6,6%
1
Brasil
5311
100,0%
69
Tabela 4: Dados e informações sobre recrutamento e seleção – T (2010)
Fonte: O autor (2011)
Coeficiente
PS/PR
1,4%
0,0%
1,10
0,00
1,4%
2,9%
0,0%
0,0%
0,0%
5,8%
0,30
1,25
0,00
0,00
0,00
1,22
8,7%
1,4%
78,3%
4,3%
0,53
0,52
1,41
0,68
84,1%
1,4%
1,4%
1,4%
1,30
0,43
0,55
0,93
4,3%
1,4%
0,0%
0,58
0,28
0,00
1,4%
100,0%
0,22
1,00
90
O Gráfico 16 mostra que a Região Sudeste foi responsável por mais da
metade dos candidatos ao T em 2010 (64,7%), seguida da Região Nordeste, que
contribuiu com 16,3% do total de recrutados. As participações das demais Regiões
variaram de 4,8 a 7,5%.
Gráfico 16: Nr. de recrutados, por regiões do país – T (2010)
Fonte: O autor (2011)
Os Gráficos 17 e 18 revelam que a Região Sudeste foi a mais eficiente.
Além de ter sido responsável por 64,7% dos candidatos em 2010, 84,1% dos
selecionados pertenciam àquela Região. Foi a única Região que apresentou um
valor de Coeficiente PS/PR (1,30) acima da média no Brasil.
A eficiência das demais Regiões ficaram abaixo da eficiência da Região
Sudeste. No entanto, é interessante observar-se que, apesar da participação da
Região Sul no recrutamento ter sido de 7,5%, apresentou-se como a segunda
melhor em eficiência (0,58), na frente da Região Nordeste, que contribuiu com
16,3% dos candidatos no Brasil.
91
Gráfico 17: Distribuição da participação na seleção e no recrutamento, por regiões do país - T
(2010)
Fonte: O autor (2011)
Gráfico 18: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por regiões do
país – T (2010)
Fonte: O autor (2011)
92
Observa-se fenômeno semelhante nos Gráficos 19 e 20, quando se compara
locais de recrutamento. Segundo aqueles gráficos, apesar da Região Sudeste e Sul
terem sido as mais eficientes, os locais mais eficientes que se seguiram ao Rio de
Janeiro (primeiro colocado com coeficiente igual a 1,41) foram Fortaleza, Salvador e
Manaus, nas Regiões Nordeste e Norte.
Gráfico 19: Nr. de recrutados, por locais de recrutamento – T (2010)
Fonte: O autor (2011)
93
Gráfico 20: Coeficiente participação na seleção/participação no recrutamento, por locais de
recrutamento – T (2010)
Fonte: O autor (2011)
94
6 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Para o público alvo deste trabalho, jovens formados com nível superior de
escolaridade, as Regiões Sudeste e Nordeste são as que tiveram maior participação
no recrutamento de candidatos em 2010, sendo que a Região Sudeste foi
responsável por mais de 50% das inscrições em todos os processos de captação em
questão, seguida da Região Nordeste, com participações que variaram de 16 a 25%,
dependendo do concurso. As demais Regiões alternaram suas posições relativas,
participando com 4,5% a 11% do recrutamento no País.
Considerando-se apenas o número de inscritos, poder-se-ia concluir pela
concentração de esforços em favor da captação nas Regiões Sudeste e Nordeste
em detrimento das demais, pois aquelas apresentaram os melhores resultados no
recrutamento.
No entanto, sob a ótica do indicador construído – coeficiente PR/PS, verificase que, pelo menos em dois processos seletivos (EN e CSM), a eficiência no
recrutamento não guardou uma relação linear com o número de inscritos.
No processo de captação de EN, a Região Sudeste foi responsável por
56,1% das inscrições, seguida da Região Nordeste com 22,5%, e da Região Sul
com 11,3% - número de candidatos equivalente a soma da Região Norte com a
Região Centro-Oeste (Gráfico 7). No entanto, ao analisar-se o número de candidatos
recrutados para cada candidato selecionado, verifica-se que a Região Centro-Oeste
foi a mais eficiente de todas, superando a Região Sudeste, que inscreveu dez vezes
mais candidatos que aquela Região (Gráficos 7 e 8). Sob o mesmo aspecto,
destacaram-se, dentre os locais de recrutamento, as cidades de Recife, Brasília e
Porto Alegre, nessa ordem, valendo observar que nenhuma delas pertence à Região
Sudeste (Gráfico 10).
No processo de captação do CSM, a Região Sudeste foi, mais uma vez,
responsável por 55% das inscrições, seguida novamente da Região Nordeste com
22,7%, percentual este equivalente à soma das participações das outras três
Regiões (Gráfico 2). No entanto, ao analisar-se o número de candidatos recrutados
para cada candidato selecionado, verifica-se que a Região Norte foi a segunda mais
eficiente, mesmo inscrevendo menos que a metade do número de candidatos da
95
Região Nordeste (Gráficos 2 e 3). Sob o mesmo aspecto, destacaram-se, dentre os
locais de recrutamento, as cidades de Belém, Rio de Janeiro e Vitória (Gráfico 5).
Assim, nos casos acima, as Regiões ou localidades responsáveis pelo maior
número de inscritos não necessariamente foram as mais eficientes. Nem sempre a
qualidade dos candidatos de determinada Região ou localidade ou a sua adequação
ao perfil desejado pela MB acompanharam a quantidade de inscritos. Um aumento
do número de recrutados em uma Região ou localidade com relação a outra não
necessariamente significou um aumento proporcional do número de selecionados,
indicando níveis de eficiência diferenciados entre Regiões e entre localidades. E,
portanto, a decisão de concentrarem-se esforços naquelas Regiões ou localidades
teria que ser reavaliada, sob a ótica da eficiência. E vários fatores podem influenciar
a eficiência em determinada Região: nível da remuneração, nível da competição
com outras empresas ou instituições, qualidade das instituições de ensino, qualidade
e abrangência da divulgação, nível de investimento na divulgação, imagem da MB
etc.
Como mencionado na Seção 1 – INTRODUÇÃO, considerou-se que os
custos por candidato aprovado (divulgação, recursos humanos envolvidos, gastos
com exames, etc.) foram iguais em todas as Regiões e localidades. Certamente, os
custos envolvidos no recrutamento variam de local para local e, portanto, as
considerações acima sobre eficiência são verdadeiras se, e somente se, não forem
levados em conta os custos ou se o custo por candidato for o mesmo para todas as
Regiões e localidades.
Tomando-se como exemplo o caso da seleção de EN, verifica-se que, sem
considerar os custos do recrutamento, a Região Centro-Oeste foi a mais eficiente,
mesmo tendo recrutado apenas 4,4% do total no País (Gráfico 7). No entanto, caso
se estabeleça, a título de exercício, que os custos por candidato selecionado na
Região Sudeste são menores do que na Região Centro-Oeste, poder-se-ia chegar à
conclusão de que a Região Sudeste não foi a mais eficiente, mas foi a mais eficaz.
Assim, com menos recursos, obter-se-ia, relativamente, mais candidatos adequados
ao perfil desejado pela MB.
A dimensão dos custos não foi considerada pelo autor, assim como não
foram levados em conta o nível da remuneração, o nível da competição com outras
empresas ou instituições, a qualidade das instituições de ensino ou a qualidade e
96
abrangência da divulgação nas diversas Regiões e localidades porque a MB não faz
o levantamento sistemático desses fatores que influenciam diretamente a atividade
de captação.
Apesar disso, as informações levantadas foram suficientes para assomarem
que esforços iguais de divulgação podem significar retornos diferentes, em Regiões
e localidades diferentes, e, portanto, revelam a necessidade da adoção de
estratégias diferenciadas e baseadas na medição da eficiência e da eficácia e no
estudo sistemático dos diversos fatores que a influenciam.