U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
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S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
D ISCIPLINA
NA MODALIDADE A DISTÂNCIA
PALHOÇA
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2007
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A PRESENT
AÇÃO
PRESENTAÇÃO
Parabéns, você está recebendo o livro didático da disciplina de
Gestão Estratégica de Pessoas.
Este material didático foi construído, assim como as demais
disciplinas, especialmente para este curso, levando em consideração o seu
perfil e as necessidades da sua formação. Como os materiais estarão a
cada nova versão recebendo melhorias, pedimos que você encaminhe suas
sugestões sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor.
Recomendamos, antes de você começar os seus estudos, que verifique
as datas-chave e elabore os seus planos de estudo pessoal, garantindo
assim a boa produtividade no curso.
E tenha sempre presente que: você não está só nos seus estudos,
conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de
ajuda ou alguma orientação.
Desejamos que você tenha um excelente êxito neste curso!
Equipe UnisulVirtual
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A DEMAR D UTRA
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
L IVRO
DIDÁTICO
DESIGN INSTRUCIONAL
DÊNIA FALCÃO DE BITTENCOURT
3ª.
EDIÇÃO REVISTA E ATUALIZADA
PALHOÇA
UNISULVIRTUAL
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Copyright © UnisulVirtual 2007
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição
658.3
D97 Dutra, Ademar
Gestão estratégica de pessoas : livro didático/ Ademar Dutra ; design instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt, [Viviani Poyer]. – 3. ed. rev. e atual. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2007.
338 p. : il. ; 28 cm
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-020-2
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Bittencourt, Dênia Falcão
de. II. Poyer, Viviani. III. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Créditos
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Fabrício T. Ferreira (atualização 2ª edição)
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Secretaria de Ensino a Distância
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Revisão Ortográfica
Simone Rejane Martins
SUMÁRIO
DISCIPLIN
TÉGICA DE PESSO
AS
DISCIPLINAA GESTÃO ESTRA
ESTRATÉGICA
PESSOAS
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Unidade 1: O contexto da Gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Unidade 2: A Gestão de pessoas na visão tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Unidade 3: A Gestão de pessoas na visão contemporânea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Unidade 4: A Gestão estratégica de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Unidade 5: Planejamento de Gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Unidade 6: Clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Unidade 7: A função recrutamento de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Unidade 8: A função seleção de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Unidade 9: Remuneração estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Unidade 10: Remuneração funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Unidade 11: Remuneração variável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Unidade 12: Salário indireto – benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Unidade 13: Treinamento e desenvolvimento pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Unidade 14: Avaliação de desempenho funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Unidade 15: Segurança e saúde ocupacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Unidade 16: Qualidade de vida no trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Unidade 17: Responsabilidade social das organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
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P ALA
VRAS
ALAVRAS
DO PR OFESSOR
Bem vindos à disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas!
Por intermédio desta disciplina você terá oportunidade de refletir
como sua empresa interage com seus funcionários: você no seu ambiente
de trabalho é considerado mais um recurso organizacional? Mão-de-obra
ou mente-de-obra?
A análise e a discussão desta questão é importante para que você
possa identificar no contexto organizacional se pessoas são ativos que
necessitam ser valorizados e desenvolvidos ou apenas recursos para serem
consumidos, explorados e descartados quando não servem mais.
Caso você já seja um gestor de uma empresa ou de uma área
específica, que tal se questionar como se encontra a sua capacidade para
mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de
trabalho? Será que suas estratégias estão mais voltadas para controlar as
pessoas, cobrar horário, punir, e até mesmo desmotivar?
Estas entre outras questões estarão presentes no estudo desta
disciplina. Pois esta disciplina tem como principal objetivo discutir como
uma organização ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus
colaboradores, dentro de uma visão contemporânea.
Você terá também acesso a um conteúdo mais técnico voltado a
Gestão de Pessoas, imprescindível para toda e qualquer organização. Verá
que algumas se preocupam em adotar as melhores práticas em cada tema,
enquanto outras cumprem apenas o básico exigido pela legislação ou
acordos coletivos de trabalho.
Por fim perceberá que gerenciar pessoas é um desafio constante e
exige muita habilidade e competência, pois as expectativas organizacionais
nem sempre possuem convergência para com as expectativas dos
profissionais que atuam na organização, e vice-versa.
Ao elaborar os conteúdos desta disciplina, em vários momentos, me
veio à mente quais seriam as expectativas de você frente a esta disciplina.
Certo de que esta resposta eu não teria de forma prévia, procurei definir
minhas expectativas, as quais passo a destacar.
A primeira diz respeito à crença de que os conteúdos que você terá
acesso possam agregar valor à organização em que você atua, no sentido
de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu
trabalho.
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A segunda refere-se à possibilidade de você desenvolver novas
competências e habilidades que possam contribuir para o seu
desenvolvimento profissional, assegurando níveis de empregabilidade
frente ao mercado de trabalho.
Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suas
expectativas como profissional e ser humano.
Bons estudos!
Professor Ademar Dutra
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
P LANO
DE
P ESSO
AS - P AR
TE I
ESSOAS
ARTE
DE ESTUDO
E M E N TTAA
Gestão de Pessoas e transformações paradigmáticas.
Subsistemas de Recursos Humanos. O trabalho em equipe:
fases de constituição de equipes. Dinâmica das
equipes.Competências e habilidades. Descrição e análise de
cargos. Clima e cultura organizacional. Segurança, higiene e
saúde ocupacional. Planejamento estratégico de recursos
humanos. Empregabilidade. Estratégias de remuneração.
O BJETIVOS
DA DISCIPLINA
A disciplina tem por objetivo principal discutir a gestão de
pessoas como gestão estratégica nas organizações, face à
exigência de novas relações de trabalho impostas pelo
processo de globalização, mercado de trabalho e pela
sociedade do conhecimento, e mais especificamente:
· Possibilitar uma visão global da Gestão de Pessoas, bem
como discutir as principais mudanças e tendências da área;
· Discutir as competências e habilidades pessoais e
organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo
de intensas mudanças vivenciado nos dias atuais;
· Oportunizar a interação entre teoria e práticas de Gestão de
Pessoas, estimulando a reflexão e contextualização das
temáticas abordadas com a realidade das empresas que os
alunos atuam ou atuaram;
· Explorar as vivências e as experiências dos alunos
relacionadas à área de Gestão de Pessoas, buscando com
esta interação, a geração de conhecimento.
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C RONOGRAMA
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DA DISCIPLINA
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
entender a importância da Gestão de pessoas
em uma organização;
conhecer a área de Gestão de pessoas e analisar como
a empresa que você atua ou atuou gerencia
seus colaboradores.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O que é por Gestão de pessoas?
Seção 2 – Ambiente organizacional: a busca da
parceria ou do confronto?
Unidade 1
O contexto da Gestão
de pessoas
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DO
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DE
S ANT
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Par
araa início de estudo
V ocê já par ou par a analisar quantas hor as por
dia você trabalha? Considerando sua expectativa
de vida, de 80 anos, quantos serão dedicados
ao trabalho?
Ao realizar este exercício leve em consideração não somente o tempo
que você está ou estará dentro da empresa, considere também as horas
que, em casa ou no lazer, você fica pensando no seu trabalho, nos
problemas que tem para resolver, nas soluções que terá que apresentar,
nas metas que terá que cumprir. Você perceberá que a maior parte de seu
tempo é dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemos
para o trabalho, não é mesmo?
Antes de se
guir
ef
lita também sobr
guntas:
seguir
guir,, rref
eflita
sobree estas per
perguntas:
Nas se
gundas-f
eir
as
ocê acor
da, sente pr
az
er
segundas-f
gundas-feir
eiras
as,, quando vvocê
acorda,
praz
azer
er,, ale
alegg ria
em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,
agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,
desg
astantes
eis
ar
do?
desgastantes
astantes,, hor rív
ríveis
eis,, um pesadelo
pesadelo,, um ffar
ardo?
Estas entre outras questões constituem interesses da área de Gestão de
pessoas. A Gestão de pessoas e suas questões vem dia-a-dia ganhando maior
importância para a conquista de resultados positivos em uma organização.
SEÇÃO 1 – O
QUE É
GESTÃO
DE PESSOAS?
Ao pesquisar sobre este tema, certamente você irá descobrir que cada
autor apresenta a sua definição sobre o que seja Gestão de
pessoas, e no final de sua pesquisa, talvez você queira
construir a sua própria definição.
Entre os autores pesquisados, uma boa
definição é citada por GIL (2001):
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TÉGICA
STRATÉGICA
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Gestão de pessoas é um ramo especializado
da Ciência da Administração que contempla todas
as ações empreendidas por uma organização,
com o objetivo de integrar o colaborador no contexto
da organização e aumentar sua produtividade.
Observe que quando o autor se refere à integração, não está se
referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na
empresa, mas sim a todo o período em que atua na mesma.
E ainda, sobre o termo “produtividade”, ele indica que a contratação
de novos profissionais deve-se à necessidade de gerar maior produtividade
e, conseqüentemente, maiores resultados para a empresa.
Já Milioni (2002), apresentando uma visão diferente, definiu Gestão
de pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:
“(...) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos
focados na mobilização de talentos, potênciais, experiências
e competências do quadro de colaboradores de uma
organização, bem como a gestão e a operacionalização
das nor mas inter nas e le
incidentes.. ”
legg ais incidentes
Observe nesta definição a diferença de foco. Você pode notar que a
ênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar
o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada profissional possui, e não na produtividade em si.
Note também que, quando o autor se refere à operacionalização das
normas internas e legais, ele está se referindo à parte
burocrática da área da Gestão de pessoas: o registro na Carteira
de Trabalho (CTPS), a folha de pagamento, os recolhimentos
de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os
procedimentos previstos na CLT e legislação complementar.
Aliás, como você irá estudar na Unidade 2, o surgimento da
área de Gestão de pessoas no Brasil foi para atender o que está
disposto na CLT.
A partir do conceito de Milione (2002) responda a
seguinte pergunta:
Considerando seus
s u a s h a b i l i d a d e ss,,
c o n h e c i m e n t o ss,, s u a eexx p e r i ê n c i a ,
em ter mos porcentuais quanto sua
empresa
utiliza?
Como sua resposta não esteja próxima de 100% sua empresa não está
aproveitando todo o seu talento como colaborador.
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DE
Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que é Gestão de
pessoas, analise também um conceito mais contemporâneo, ou melhor,
um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso têm
adotado na prática ao gerenciar seus colaboradores.
Gestão de pessoas consiste na capacidade de
‘mobilizar os colaboradores para o alcance
dos objetivos organizacionais’.
O termo mobilizar representa todas as
estratégias que visam gerar:
comprometimento;
motivação;
entusiasmo.
Afinal, no ambiente organizacional “nada acontece sem as pessoas”,
isto é, “não existe empresa sem pessoas”.
Uma vez que você conhece algumas definições de Gestão de pessoas,
na próxima seção acompanhe como integrar estes conceitos no ambiente
organizacional.
S EÇÃO 2 – A MBIENTE
OR
GANIZA
CION
AL : A B USCA DA PAR
CERIA
ORGANIZA
GANIZACION
CIONAL
ARCERIA
OU DO CONFRONTO ?
O contexto da Gestão de pessoas, então, é formado pelos
colaboradores e pela organização. Os colaboradores passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem das
pessoas para alcançarem os resultados almejados (processo
de planejamento).
De um lado, o trabalho toma considerável tempo de
vida, de esforço e dedicação das pessoas que dependem da
organização para sua sobrevivência, sucesso e crescimento
pessoal. A realização pessoal, o alcance dos sonhos,
objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vêm do
trabalho desenvolvido nas organizações.
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STRATÉGICA
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AS
ESSOAS
Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançarem seus
objetivos e, por sua vez, as organizações também precisam das pessoas
para crescer e terem sucesso, numa espécie de dependência mútua.
O que você busca em um ambiente organizacional?
Quais são seus objetivos ao estabelecer vínculo com
uma empresa?
Há profissionais que buscam:
realização pessoal;
oportunidades de crescimento;
melhores salários e benefícios;
segurança no trabalho;
respeito e reconhecimento;
qualidade de vida, etc.
Ou seja, cada um de nós tem expectativas a serem atendidas, por
intermédio do exercício de um cargo ou função em uma organização.
Por outro lado, a empresa, através de seus acionistas, proprietários,
dirigentes, também possui determinados objetivos que são
organizacionais. Tais objetivos podem ser:
conquistar novos clientes e mercados;
maior produtividade e lucratividade;
crescimento sustentado;
maior qualidade de seus produtos ou serviços, dentre
outros.
Em face destes objetivos e expectativas de ambas as
partes, o ideal é que haja uma parceria entre o colaborador e a
empresa, dentro de uma relação ganha-ganha. Ou seja, ganha
os colaboradores, a medida em que, gradativamente, possam
alcançar seus objetivos, e as organizações da mesma forma.
O pr
ocesso de par
ceria, par a ter êxito
equer dos
processo
parceria,
êxito,, rrequer
parceiros alguns atributos básicos, tais como: confiança
mútua, tr ansparência nas inf
or mações e r espeito
infor
espeito..
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É no contexto desta afirmação que a área de Gestão de pessoas atua,
isto é, busca reunir parcerias e esforços para que, através da negociação,
participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando
esforços e não dividindo.
Mas você já estudou também, em outras disciplinas como História do
Pensamento Administrativo, que do ponto de vista histórico as relações
de trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma parte
levava vantagem, ou seja, a solução empregada era do tipo ganhar-perder.
Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, através dos
movimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades de
negociação.
O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalização e
acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das
organizações passou a ser as pessoas que lá trabalham. As empresas com isso
estão precebendo a necessidade de desenvolverem estratégias que visem o
comprometimento e não o controle das pessoas. E para gerar tal
comprometimento, as empresas estão tendo que entender e identificar quais
são as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores.
Para colocar em prática os conceitos estudados nesta unidade, a
seguir execute as atividades propostas.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
As atividades de auto-avaliação objetivam ajudá-lo a desenvolver
com autonomia a sua aprendizagem. Para você ter sucesso, primeiro
realize com obstinação todas as questões sugeridas e somente ao
final verifique as suas respostas – é só relacioná-las com as respostas
e comentários do professor, presentes ao final deste livro.
Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que
seguem.
1. Escreva com as suas palavras o seu conceito de Gestão de
pessoas.
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2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organização, quais são
seus objetivos e expectativas?
3. Analise a organização em que trabalha ou outra que você tenha
fácil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades
e os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais são
as ações destinadas a este fim.
DICA:
APROVEITE E FACILITE A SUA APRENDIZAGEM!
VOCÊ TEM ACESSO AO AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM DA UNISUL?
CASO POSITIVO, LEMBRE-SE DE VERIFICAR SE AS ATIVIDADES DE
AUTO-APRENDIZAGEM NÃO APARECEM COM UMA MAIOR PROPOSTA
DE INTERAÇÃO.
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SÍNTESE
Nesta unidade você teve contato com o conceito de Gestão
de pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira
nas relações de trabalho, ao invés do confronto.
A Gestão de pessoas consiste num conjunto de estratégias,
técnicas e procedimentos focados na mobilização de
talentos, potenciais, experiências e competências do quadro
de colaboradores de uma organização.
Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competências
individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competências organizacionais.
No entanto, isto é possível se a organização através da área
de Gestão de pessoas e de seus líderes for capaz de criar um
ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue
valor às pessoas e, consequentemente, à organização.
Assim, a Gestão de pessoas requer parceira e não confronto.
Parceria a medida em que a organização procura atender os
interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam
comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos
organizacionais, representados pelos acionistas,
proprietários, investidores, etc.
A seguir você terá contato com a Gestão de pessoas na visão
tradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evolução da área
em termos mundiais e em termos de país. Esta retrospectiva
é fundamental para entendermos a realidade de muitas
organizações e a dificuldade de se migrar para um processo
de valorização, desenvolvimento e reconhecimento das
pessoas no ambiente de trabalho.
S AIBA
MAIS
Para você aprofundar as questões abordadas nesta unidade leia
também o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sua
leitura destacar os aspectos que você concorda e os que você
discorda do autor.
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GENTE É GENTE!
Paulo Angelim 1
Pelo amor de Deus! Parem com esta história de “Gestão de Recursos
Humanos”. Isso é tão antigo quanto o século passado.
Nessa onda de quebrar paradigmas – também não agüento mais esse
bordão – que tal se conseguíssemos sepultar esse resquício da dita
administração “moderna”!
A justificativa para tal é muito simples: gente não é recurso.
Explico! De acordo com o dicionário do Aurélio, recurso é um expediente,
um meio para resolver um problema. A despeito dessa definição, o
mesmo Aurélio se vê obrigado a registrar que ‘recurso humano’ é um
“conjunto de pessoas que trabalham numa empresa
ou entidade”.
Uma mera tradução do dia-a-dia corporativo, sem
a necessária reflexão sobre seu real significado.
Proponho-na a seguir. Ora, as organizações
competitivas, criativas e comprometidas com a
qualidade e satisfação de seus clientes já descobriram
que não se consegue esses predicados sem gente
motivada, envolvida, satisfeita. Sendo assim, nessas
organizações, gente passou a ser a fonte das soluções ao invés de
somente o meio para se chegar a elas. E, se é assim, gente satisfeita
dentro da empresa passou também a ser um fim, um alvo da gestão
competitiva. Você pode estar se perguntando: “isso tem alguma
relevância, não e só uma questão de semântica?”. A rotunda resposta,
na minha opinião, é NÃO!
Se fosse irrelevante, por que teríamos abolido do “corporativês” os
termos freguês (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento
(células, times ou equipes), chefe (líderes), reclamações (atendimento
ao consumidor), etc? É simples: tais termos não mais expressavam os
novos conceitos atribuídos para cada um dos personagens ou processos
em questão.
Da mesma forma, considerar as pessoas da organização como recursos
(meios) abre caminho para que os superiores – digo, líderes – ignorem
a necessidade de construírem relações sadias, com vistas ao melhor
aproveitamento do potencial dos colaboradores.
1
Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. – Artigo Gente é gente!
Foi publicado na Revista Você S.A. – On-line, Janeiro/2002. Disponível em
http://www.pauloangelim.com.br/artigos2_42.html. Acesso em 14/6/04.
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Recurso era cabível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra.
Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra,
em qualquer instância hierárquica. Veja bem, pessoas não precisam e
não devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas,
treinadas, educadas, orientadas. Só assim elas produzem e contribuem
mais. Você já se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhor
seus filhos. Lógico que não. Quer dizer, lógico não, porque tem alguns
workaholics que não conseguem separar as coisas – e os coitados dos
filhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada.
Entretanto, a maioria dos mor tais responsáveis sabe que sua
responsabilidade como pai ou mãe é de liderar seus filhos. Não que eu
advogue a idéia absurda que empresa é uma família, e que a relação
entre líderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas,
por que as relações interpessoais em uma organização devem ser
secas e sem calor humano, no nefasto formato de gestão de recurso?
Ao meu ver, é inapropriada e nociva.
A outra inferência macabra que obtemos quando admitimos a gestão
do recur so humano é que pessoas são comparadas a dinheiro,
computador, móveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanos
quererem dar vida a esses recursos – “o dinheiro é quem manda!” –
todos eles são inanimados, sem sentimentos ou opinião própria. Ora,
gente não é assim. Por mais que alguns acreditem e professem a
tirania, gente não é massa de manobra, não é objeto, que se leva de
um lado para o outro, sem negociação, sem acordo. Gente se frustra,
se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente não
é recurso.
Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata.
Quer uma prova?: “manda quem pode, obedece quem tem juízo!” Não
tenho dúvida que tratar gente como recurso gerenciável é ainda um
dos resquícios da escravidão que impera em boa par te do mundo
corporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por líderes.
A solução não é só uma mudança cosmética de terminologias, como já
temos visto por aí: “Gestão de gente”. Precisa sim, mudar o nome,
mas acompanhado de uma mudança de princípios, de valores. Afinal,
gente é gente! E nisso não cabe “recurso”, nos dois sentidos.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
compreender a evolução da área de Gestão de pessoas por
intermédio dos fatos e acontecimentos que marcaram a
forma como as empresas se relacionaram com seus
funcionários até os dias de hoje;
analisar o contexto atual das relações de trabalho, a partir de
uma perspectiva que leve em consideração o processo de
evolução e as mudanças na área de Gestão de pessoas;
♦
revisar e analisar o conceito de indivíduo (trabalhador)
proposto por cada uma das Teorias Administrativas.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – Os fundamentos da evolução da área de
Gestão de pessoas.
Unidade 2
A Gestão de pessoas
na visão tradicional
Seção 2 – A evolução da Gestão de pessoas no
conte
xto br
contexto
brasileir
asileiroo.
asileir
Seção 3 – A evolução da Gestão de pessoas no
contexto mundial.
Seção 4 – A evolução do conceito de indivíduo
(trabalhador) no contexto das t eorias a dministrativas.
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Par
araa início de estudo
Para iniciar a unidade, tenha presente que várias
ter minolo
gias aaplicadas
plicadas aatualmente
tualmente em rrelação
elação à ffor
or ma
minologias
como as empresas vêem seus colaboradores e se
relacionam com eles, já são influenciadas pelo processo
de evolução da área da Gestão de pessoas.
A expressão utilizada nesta disciplina, Gestão estratégica de
pessoas - parte I, foi adotado nos últimos anos por algumas empresas
para substituir termos como administração de pessoal e administração de
recursos humanos.
Diversas e novas terminologias estão presentes atualmente
para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as
suas relações de trabalho. Dentre essas, destacam-se
terminologias como: gestão do capital humano, gestão de
talentos, gestão do capital intelectual, gestão dos ativos
humanos, Gestão de pessoas, entre outros.
Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente
como evoluiu historicamente essa área administrativa na
próxima seção.
SEÇÃO 1 – O S
FUNDAMENTOS DA EVOLUÇÃO DA ÁREA
DE
G ESTÃO
DE PESSOAS
Os fundamentos que caracterizam o processo de evolução na Gestão
de pessoas nas organizações surgiram no final do século XIX, com a
Revolução Industrial.
De acordo com Tonelli (2002), foram vários os fatores que
contribuíram para o processo de evolução. Veja nos tópicos a seguir os
principais focos desta evolução.
A) Forte desenvolvimento econômico e tecnológico – o
impulso para o desenvolvimento se deu com a aplicação da
máquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a
siderurgia até a tecelagem. Particularmente, após a I Guerra
Mundial, a indústria típica no Ocidente mais desenvolvido
passou por intensa mecanização, mudando da pequena
oficina à grande indústria, que produzia em série. Esse
desenvolvimento foi conseqüência de tecnologias aplicadas
aos processos produtivos.
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Na prática, foi possível observar que o desenvolvimento
tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho,
demandando competências e habilidades mais
variadas dos trabalhadores.
Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter
os melhores profissionais por necessidade, pois o mercado
de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se
diversificaram e as mudanças na tecnologia passaram a
exigir organizações mais flexíveis e ágeis.
B) Experiências e doutrinas humanistas – esta ocorrência
predominou do fim do século XIX até 1930. Neste período
testemunhou-se o aparecimento e a difusão de valores
humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O próprio
marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma série
de experiências e movimentos de reforma social, inclusive
dentro de organizações produtivas. A própria Igreja Católica
firmou uma posição neste contexto, dado o processo de
exploração e a atuação das pessoas como mera extensão de
máquinas, passou a ter maior preocupação com o resgate
deste processo, através de maior humanização do trabalho e
de suas relações.
Tais movimentos decorriam das precárias condições de
trabalho dos operários nas oficinas e fábricas, que se
expandiam rapidamente durante o início do processo de
industrialização em massa.
C) Acirramento das relações de trabalho – na medida em
que cresciam o mercado e a aplicação de tecnologia na
indústria, as organizações ficavam maiores, mais complexas,
e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As
teorias administrativas e técnicas de gestão não
davam conta da diversidade e complexidade
organizacional. Como resultado, as relações de
trabalho passaram a ser mais difíceis e
conflituosas.
Surgem sindicatos mais fortes e com espírito de
confrontação – o poder de barganha dos
trabalhadores aumenta gradativamente e as greves começam
a ganhar grandes repercussões. Os governos e da sociedade
de forma geral, propõem modificações nas relações de
trabalho e nas formas de gestão das organizações.
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É importante que você compreenda ainda que, além dos fatores já
apresentados, pode-se afirmar que também contribuíram para o
surgimento da Gestão de pessoas nas
organizações: o desenvolvimento do
capital e a industrialização, a
organização do trabalho, as várias
teorias organizacionais que surgiram
neste período e as diferentes estruturas
organizacionais adotadas pelas
empresas, em geral, no decorrer deste
processo de evolução.
SEÇÃO 2 – A
EVOLUÇÃO DA
G ESTÃO
DE PESSOAS
NO CONTEXTO BRASILEIRO
No Brasil, a história da área de Gestão de pessoas pode ser
classificada em cinco fases, veja o Quadro 1:
QU
ADR
O 1 - AS CINCO FFASES
ASES DDAA EV
OL
UÇÃO DDAA GESTÃO DE PESSO
AS
QUADR
ADRO
EVOL
OLUÇÃO
PESSOAS
Época
Fase
Até 1930
Contábil
de 1930 a 1950
Legal
de 1950 a 1964
Tecnicista
de 1964 a 1985
Administrativa ou Sindicalista
posterior a 1985
Estratégica
Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes períodos,
você certamente poderá verificar aspectos relacionados às condições
sócio-econômicas e às configurações organizacionais vigentes.
Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gestão
de pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000),
Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como características de
cada fase.
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Q UE OCORREU ATÉ
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A FASE CONTÁBIL ?
Neste momento as atividades de RH se restringiam
aos cálculos da retribuição a que os trabalhadores
faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Pioneira da “gestão de pessoal”, também chamada
de fase “pré-histórica” por alguns autores,
caracterizava-se pela preocupação existente com os
custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a
mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas
provenientes dessa conta deveriam ser registradas
contabilmente.
Neste período é importante você considerar que aconteciam as
seguintes situações:
no início do século XX cerca de 80% da população
brasileira habitava o campo;
apesar da reduzida industrialização, este período conheceu
momentos de notável efervescência trabalhista, decorrentes
da presença significativa de trabalhadores europeus,
dotados de elevado grau de conscientização política,
que se instalaram sobretudo em São Paulo e em cidades
do sul do país;
nas primeiras três décadas do século XX, costuma-se
lembrar o significativo número de jornais operários que
circularam em SP e RJ, bem como a eclosão de movimentos
grevistas, que exigiam medidas de proteção ao trabalhador.
E
N A FASE LEGAL , ENTRE
1930
A
1950,
O Q UE OCORREU ?
A partir de 1930, ocorreram alterações significativas nas
relações de trabalho no país. O governo de Getúlio Vargas, que se
instalou por meio de uma revolução, promoveu amplas
intervenções nas questões trabalhistas, gerando mudanças tanto
na proteção social ao trabalhador quanto ao processo de
organização das associações operárias.
No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministério do
Trabalho, da Indústria e do Comércio, com a finalidade de se ocupar
de problemas trabalhistas. Já no ano seguinte foi criado o
Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover
medidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho.
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Getúlio Vargas (1882-1954) em
1945 foto: CPDOC/Fundação
Getúlio Vargas, disponível em
http://www2.uol.com.br/
cienciahoje/chdia/n1075.htm
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1937, após a instalação do Estado Novo, a nova Constituição
atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;
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1940 foi criado o imposto sindical;
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1943 surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.
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INDICE.HTML
A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos.
Foi nesse período que a CLT introduziu a carteira profissional,
regulamentou o horário de trabalho, definiu o direito de férias, instituiu as
comissões mistas de conciliação, dentre outros direitos e normas.
Para atender as exigências trabalhistas, as empresas passaram a incluir
em sua estrutura a seção de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura do
chefe de pessoal.
A administração de pessoal surgida neste período era de natureza
legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer?
Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava
basicamente de atividades burocráticas e disciplinares, minimizando os
aspectos de integração, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto
é, administrava papéis e não pessoas.
O reflexo disso é que o poder, até então unicamente centrado na
figura dos feitores (capatazes/chefes de produção) sobre os empregados,
passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as
regras e normas jurídicas impostas pela CLT.
Outro fato importante a relembrar é que o Estado Novo, apesar de ter
sido um período de concessão de benefícios, na prática, também serviu
para acabar com o sindicalismo e com o movimento operário. As eleições
sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministério do Trabalho ficou
reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos
sindicatos.
Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o
movimento operário começou a ressurgir e o direito de greve foi
assegurado pela Constituição de 1946.
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FASE TECNICIST
TECNICISTAA ?
NA
A década de 50 se caracterizou por mudanças significativas no
campo das relações de trabalho. Nesse período
ocorreu a expansão da indústria siderúrgica,
petrolífera, química, farmacêutica e
automobilística. Os setores modernos da indústria
passaram a suplantar, tanto em termos de
produção como em número de empregados, os
setores tradicionais.
Com o crescimento das empresas, surgiram novas
oportunidades de emprego. Porém, elevou-se o nível de
qualificação e conseqüentemente de aspiração e de
conscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passaram
a requerer a presença de um novo profissional para gerenciar os
problemas de pessoal.
Porém, como o sistema de ensino brasileiro não se mostrava adequado
para preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencher
seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitas
empresas a única mudança observada foi a nomenclatura do órgão de
pessoal.
Você sabia que foi com base na experiência americana
que as grandes empresas começaram a criar as gerências
e/ou departamentos de relações industriais?
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Da
tas impor tantes da ffase
ase tecnicista:
Datas
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no início da década de 60 nota-se progressiva aceleração da
politização da classe operária. Nesse período os sindicatos
passam a agrupar-se em federações;
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em 1962, passando por cima da legislação, os sindicatos
constituem uma central sindical (CGT);
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a partir de 1962 observa-se notável queda no ritmo de
crescimento econômico do país e a elevação dos níveis
inflacionários;
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em 1964 o cenário econômico vigente contribui para o golpe
militar que caracterizou este período.
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A fase tecnicista representou para as organizações e para os
trabalhadores um grande avanço na qualidade das relações entre capital e
trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar
serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança, entre outros.
NA
FASE ADMINISTRA
TIV
ADMINISTRATIV
TIVAA OU SINDICALIST
SINDICALISTAA
–
DE
1964
A
1985,
O QUE OCORREU ?
Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os
organismos unificadores do movimento operário. Por meio de novos
mecanismos institucionais passaram a ter o controle econômico e político
da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro
período, passaram a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho.
Com isso, as lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou-se
bastante adverso para as reivindicações dos trabalhadores. Por esta razão,
as empresas não tiveram maiores
dificuldades para “negociar” com seus
empregados (relação ganha-perde).
No período entre 68 a 73, o
país passou por um notável surto
de crescimento econômico
(milagre brasileiro). As empresas
cresceram e se modernizaram,
como conseqüência, um valor cada vez maior
passou a ser atribuído à planificação, à tecnologia e aos profissionais
especializados. Assim começou a ser valorizado como profissional de
recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profissão
regulamentada pela lei nº 4.760/65. Historicamente este foi o período de
maior crescimento econômico. Foi a partir de 1973 que a situação
econômica do país já não possibilita muito otimismo por parte das
empresas. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inflação voltaram a
se elevar; a mão-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centros
industriais e os movimentos operários, abafados por toda uma década,
voltaram a se manifestar.
Esse cenário passou a requerer das empresas ações mais concretas em
relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros,
quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior
atenção a certas áreas de recursos humanos pouco consideradas até então,
tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e
benefícios.
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Foi por volta desta época que a área de Gestão de pessoas é
alterada de gerente/departamento de relações industriais para gerente
de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase
em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os
indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
○
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Da
tas impor tantes da ffase
ase administr
Datas
administraa titivv a ou sindicalista:
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a partir de 1978, as relações de trabalho no país tornaram-se
bem mais tensas;
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em 1974, o processo de abertura política iniciada por Geisel,
apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a
reivindicar maiores salários e melhores condições de trabalho;
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em 1983 foi fundada a CUT – Central Única dos Trabalhadores.
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Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se mais
freqüentes na realidade nacional, apesar da repressão. Tanto o governo
quanto os empresários começaram a sentir a necessidade de negociar com
os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranças
cada vez mais lúcidas e bem assessoradas.
Com a progressiva democratização do país, as negociações entre
trabalhadores, governantes e empresários, tornaram-se cada vez mais
imperativas. Isto impulsionou as inovações tecnológicas, que passaram a
contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de
pessoal. As novas tecnologias de produção passaram a exigir habilidades
mais específicas dos trabalhadores.
POSTERIOR
A
1985 –
FASE ESTRA
TÉGICA, Q UAIS OS PRINCIP
AIS FATOS?
ESTRATÉGICA
PRINCIPAIS
Nesse período o profissional de RH passou a ser mais desafiado,
requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como
maiores conhecimentos referentes às teorias e técnicas gerenciais.
De maneira geral, a década de 80 foi marcada pela recessão, que
elevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar
proporcionalmente menos. As atividades de RH também foram seriamente
afetadas, ocasionando a desativação de alguns setores, sobretudo
treinamento e desenvolvimento.
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A fase estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução
dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH,
atrelados ao planejamento central das organizações. É quando se
rree gistr ar am as primeir as pr
eocupações de long
preocupações
longoo pr az
azoo , por par te
da direção das empresas, com os seus trabalhadores.
O período pós 1985 deu inicio a uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que de posição gerencial de terceiro escalão, em
nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível
estratégico nas organizações.
A atuação estratégica pressupõe ainda a vinculação das práticas de
Gestão de pessoas: recrutamento e seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, dentre outras, às estratégias da organização.
Oportuno destacar que a fase estratégica tem continuidade com as
unidades 4 e 5 que você verá na seqüência.
Já que você revisou historicamente os acontecimentos nacionais da área
de Gestão de pessoas, na próxima seção você verá, de forma sintética, o
contexto mundial dessa área com ênfase nos seus principais aspectos.
SEÇÃO 3 – A
EVOLUÇÃO DA
GESTÃO
DE PESSOAS
NO CONTEXTO MUNDIAL
Os principais pesquisadores classificam a Gestão de pessoas no
contexto mundial em quatro fases distintas:
1ª fase – do final do século XIX o final da I Guerra Mundial;
2ª fase – o período entre as duas Guerras Mundiais;
3ª fase – da II Guerra Mundial até os anos 1980 e
4ª fase – de 1990 até os dias atuais.
Assim, como na seção anterior, de forma bem sintética e tendo como
referência Tonelli (2002), acompanhe com reflexão as principais
características de cada fase, nas quais destaca-se aspectos relacionados às
condições socioeconômicas e às organizacionais vigentes:
1ª
FASE: DO FIN
AL DO SÉCUL
O
FINAL
SÉCULO
XIX
ATÉ O FIN
AL DA
FINAL
I GUERRA MUNDIAL
Fortalecimento do modelo da Revolução Industrial.
Predomínio de empresas manufatureiras.
Estruturação das cidades.
Mão-de-obra abundante.
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Edição das primeiras leis para a regulação do trabalho.
Surgimento dos sindicatos.
Produção semi-artesanal e centralizada na manufatura.
Início da profissionalização da administração.
A Gestão de pessoas não é sistematizada, ou seja, é
praticada de forma empírica e sem fundamentos técnicos.
Aplicação da remuneração por peças.
O controle e a gestão dos trabalhadores são exercidos pelo
capataz.
2 ª
FASE : O PERÍODO ENTRE AS DU
AS
DUAS
G UERRAS
MUNDIAIS
Crise de 1920 nos Estados Unidos.
Fortalecimentos dos estados nacionais.
Crescimento das cidades.
Fortalecimento dos sindicatos.
Ampliação da legislação trabalhista de proteção aos
empregados.
Adoção dos modelos Taylorista, Fordista e Burocrata –
Escola Clássica.
Início do processo de produção em massa.
Início da departamentalização nas organizações.
Criação das subsidiárias de grandes empresas em outros
países.
Departamento de pessoal com funções de recrutamento,
seleção, treinamento e remuneração.
Surgimento dos departamentos de relações industriais e
relações humanas.
Aplicação da seleção científica prescrita por Taylor – a
colocação da pessoa certa no lugar certo.
Com a escola de relações humanas (experiência de
Hawthorne) as práticas de recursos humanos são ampliadas
e passam a considerar aspectos mais complexos, tais como:
grupos, motivação, liderança, comunicação, variáveis
relacionadas à análise da produtividade e satisfação das
pessoas no trabalho.
Na indústria americana, as práticas burocráticas de controle
de pessoal eram as mais difundidas nesta época: análise de
cargos, avaliações, testes de seleção e recrutamento.
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3 ª
FASE : DA
II G UERRA M UNDIAL
ATÉ OS ANOS DE
1980
Rápido crescimento econômico.
Internacionalização da economia.
Produção e consumo em massa.
Entrada das mulheres no mercado de trabalho.
A complexidade do mundo organizacional, aliada à sofisticação
tecnologica, faz crescer a importância da área de recursos
humanos.
Fortalecimento aparente dos sindicatos no início do período e
perda gradual de poder ao longo dos anos.
Pleno emprego no início do período e reestruturações durante a
década de 1980.
Expansão das multinacionais.
Início da difusão de modelos “flexíveis” e mais “orgânicos”.
Transformação do departamento de pessoa em departamento
de recursos humanos, englobando também relações
industriais.
Preocupações com a motivação, liderança e retenção de
funcionários.
Carreiras hierarquizadas.
Surgimento de modelos de gestão de recursos humanos
orientados para “organização flexível”.
4ª
FASE: DE
1990
ATÉ OS DIAS ATU
AIS
TUAIS
Globalização e intensificação da produção.
Flexibilidade nas relações de trabalho.
Intensificação das tecnologias informacionais.
Ênfase nos consumidores.
Enfraquecimento dos sindicatos.
Mudanças organizacionais intensivas na composição do capital,
ênfase na qualidade e na cultura.
Organizações matriciais, orgânicas e aparecimento de empresas
virtuais.
Administração estratégica de recursos humanos.
Ênfase na retenção de talentos, descentralização das
responsabilidades na Gestão de pessoas para as diversas áreas
da empresa.
Terceirização das práticas de Gestão de pessoas: recrutamento e
seleção, capacitação e rotinas de folha de pagamento.
Carreiras mais amplas: laterais e diagonais.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
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AS
ESSOAS
Ao longo das duas últimas seções você pôde acompanhar uma visão global
da evolução da Gestão de pessoas, tanto no contexto nacional como no
mundial. Na seção seguinte você verá em maiores detalhes como o
comportamento dos indivíduos (trabalhadores) no meio organizacional é
proposto nas diferentes teorias administrativas.
S EÇÃO 4 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE INDIVÍDUO
( TRAB
ALHADOR ) NO CONTEXT
O D AS TEORIAS ADMINISTRA
TIV
AS
TRABALHADOR
CONTEXTO
ADMINISTRATIV
TIVAS
Na disciplina História do Pensamento Administrativo você conheceu a
evolução das teorias administrativas, e suas principais características. Nesta
seção, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), você irá resgatar
esses conceitos relacionando-os à concepção de indivíduo nas diferentes teorias
organizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional.
Para melhor comparar e compreender as diferentes visões de homem
nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-síntese a seguir.
QUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NAS
DIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS
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Você observou no quadro-síntese que segundo a ênfase e a abordagem
proposta por cada teoria da administração, altera a concepção do indivíduo
no ambiente de trabalho. Isto não significa mudanças imediatas no dia-a-dia
das organizações, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dos
indivíduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar é que as
teorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivíduos ainda
podem ser encontrados no dia-a-dia das organizações, algumas apresentando
maior ênfase em uma teoria ou outra.
Deste modo, é ainda possível relacionar empresas com um modelo de
Gestão da Teoria clássica, e nas mais de ponta, que já adotam a Teoria
sistêmica. Uma vez que todas as teorias e possíveis comportamentos dos
colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional.
Uma vez que você realizou uma panorâmica sobre a visão tradicional da
Gestão de pessoas, o próximo desafio é realizar as atividades de
aprendizagem propostas.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que seguem.
1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem
determinados objetivos, assim como seus proprietários
(acionistas, dirigentes).
Com base na relação apresentada a seguir, identifique e selecione os
objetivos individuais com “I” e os objetivos organizacionais com “O”.
(
) Reconhecimento e valorização
(
(
) Qualidade dos produtos/serviços (
(
) Novos mercados
(
) Qualidade de vida
(
) Imagem no mercado
(
) Melhores salários
) Novos clientes
) Melhores benefícios
(
) Estabilidade/segurança
no emprego
(
) Liberdade de atuação
2. O que você entende por uma relação “ganha-ganha” no contexto
organizacional?
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3. A Cia. Alfa é uma empresa familiar, de porte médio, produtora de
equipamentos especializados de computação, utilizados em carros,
que fornece seus produtos para as montadoras de automóveis. Sendo
uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma
desordenada devido à falta de foco no negócio da empresa,
morosidade nas tomadas de decisões e ausência de planejamento
estratégico.
A área de recursos humanos é composta por um diretor, três
especialistas de nível superior (em recrutamento e seleção,
remuneração e capacitação) e dois auxiliares administrativos,
responsáveis pelas atividades burocráticas e rotineiras referentes a
registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de
fórum administrativo.
A atuação da área de RH nas atividades de recrutamento/seleção,
remuneração e capacitação ocorre da seguinte forma:
recrutamento e seleção – a DRH aprova todas as
solicitações, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos
aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os
candidatos são encaminhados aos setores onde foram
requisitados para iniciarem suas atividades;
remuneração – a DRH estabelece os níveis salariais para
cada cargo com base em estudos de classificação de cargos e
pesquisas de mercado em companhias similares. A DRH assume
todas as decisões sobre salários;
capacitação – a DRH conduz o processo de capacitação
definindo os tipos de cursos, os conteúdos programáticos e os
ministrantes de acordo com as necessidades de cada área.
Considere o contexto apresentado e responda em que fase histórica
de evolução da área de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?
4. Historicamente, a área de recursos humanos nas organizações
sempre esteve mais preocupada em:
(
) desenvolver os funcionários;
(
) proporcionar qualidade de vida;
( ) controlar os funcionários;
(
) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;
( ) recompensar os funcionários.
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5. Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da
Gestão de pessoas nas organizações (Seção 1), atribua em
importância de 1 a 3, as seguintes frases:
(
(
(
) acirramento das relações de trabalho;
) forte desenvolvimento econômico e tecnológico;
) experiências e doutrinas humanistas.
SÍNTESE
Nesta unidade você teve contato com a Gestão de pessoas na
visão tradicional, e conheceu a evolução histórica da área, no
contexto mundial e no contexto brasileiro.
Como marco inicial do processo de evolução, teve-se a
Revolução Industrial que modificou as relações de trabalho até
então existentes.
Constatou-se que a área de Gestão de pessoas, influenciada
pelos aspectos sociais, econômicos e políticos de cada momento
histórico, obteve várias denominações. No entanto, o processo
de evolução, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se
diretamente às seguintes variáveis: forte desenvolvimento
econômico e tecnológico, experiências e doutrinas humanistas,
acirramento das relações de trabalho.
Além dos fatores acima apresentados, também contribuíram para
o surgimento da Gestão de pessoas nas organizações: a
desenvolvimento do capital e a industrialização, a organização
do trabalho, as várias teorias organizacionais que surgiram neste
período e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas
empresas, em geral, no decorrer deste processo de evolução.
Dentre todos os estágios ou fases desta evolução histórica, o
último denomina-se Gestão estratégica de pessoas que será
discutido na Unidade 4. Antes desta discussão, na próxima
unidade você verá a Gestão de pessoas na visão contemporânea.
S AIBA
MAIS
Para você que deseja conhecer mais sobre os conteúdos desta unidade,
a sugestão é ler os capítulos 1 e 3 do livro: Gestão de pessoas:
enfoque nos papéis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001.
Para você entender melhor sobre o que se passava durante o período
contábil da evolução da Gestão de pessoas uma boa dica é assistir o
filme “Tempos Modernos” de Chaplin.
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STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
A Gestão de pessoas na
visão contemporânea
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
compreender os fundamentos e as recentes mudanças que
estão sendo adotadas pelas empresas;
♦ analisar o contexto atual e as demandas do mercado de
trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;
♦
analisar e compreender os novos papéis que os profissionais
da área de Gestão de pessoas devem assumir e desenvolver
para agregar maior valor aos resultados da empresa.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O contexto da visão contemporânea na
Gestão de pessoas.
Seção 2 – A visão tr
adicional vver
er sus a visão
tradicional
contemporânea na Gestão de pessoas.
Unidade 3
Objetivos de aprendizagem
Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de pessoas.
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Par
araa início de estudo
Pense na empresa na qual você trabalha atualmente e
r ef
lita sobr
or
ma como é ffeita
eita a Gestão de pessoas
eflita
sobree a ffor
orma
pessoas..
Na sua per
ce
pção
ea bbuscam
uscam gger
er
ar
perce
cepção
pção,, os ggestor
estores
área
erar
estor
es desta ár
compr
ometimento
dos
cola
bor
ador
es
par
a
com
a
empr
esa,
comprometimento
colabor
borador
adores para
empresa, criam
opor tunidades par
a os cola
bor
ador
es ter
em mais conhecimentos
para
colabor
borador
adores
terem
e experiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?
S EÇÃO 1 – O
CONTEXTO DA VISÃO CONTEMPORÂNEA
NA
G ESTÃO
DE PESSOAS
As organizações vêm passando por grandes transformações em função
de pressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como
do contexto interno. As mudanças que passam as organizações não estão
limitadas às suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos,
serviços ou mercados. Afetam, principalmente, os padrões
comportamentais ou culturais e os padrões políticos ou relações internas e
externas de poder.
As pr essões r ela
titivv as ao conte
xter no têm sido bastante
elati
contexto
xto eexter
titivv as ao conte
xto inter no não ttêê m
elati
contexto
estudadas,, enquanto as r ela
estudadas
sido ainda objeto de ggrr ande a pr ofundamento
DUTRA
ofundamento.. ((DUTRA
DUTRA,, 2002)
Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como pressões que
impactam nas organizações os seguintes aspectos:
globalização;
turbulência do ambiente;
produtos e serviços de alto valor agregado;
novas arquiteturas organizacionais e de negócios.
Estas pressões exigem respostas das organizações, tais como:
flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,
comprometimento de seus colaboradores.
Já no contexto interno as pressões estão voltadas a aspectos como maior
autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior
grau de desenvolvimento das pessoas, através de processos permanentes de
aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e
competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.
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Tendo em vista este processo de mudança, o perfil dos gestores
transforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente e
disciplinado para um perfil autônomo e empreendedor, que visa a
migração de estratégia de controle dos funcionários para
estratégias que levam ao comprometimento, a partir da
participação e do reconhecimento.
Assim, as empresas passam a depender cada vez mais
do grau de envolvimento e de comprometimento de seus
colaboradores com os objetivos estratégicos e de negócios.
Esse envolvimento e comprometimento são vitais para:
aumentar o nível de produtividade e qualidade de
seus produtos;
atingir agilidade na aquisição e internalização de novas
tecnologias;
gerar rápida aquisição de capacidades e competências
organizacionais;
garantir maior flexibilidade nos processos de mudança
organizacional, face às variáveis internas e externas;
alcançar maior agilidade para atender as demandas
internas e externas.
Note que o alcance do envolvimento e comprometimento não
se dá com um discur so bonito e bem pr e par ado sobr e os
objeti v os econômicos e sociais ou sobr e a impor tância da empr esa,
nem ocor r e com a cooptação 1 das pessoas com salários
salários,, benefícios
ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e
necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.
Assim, caso o colaborador não verifique vantagens concretas para si
mesmo, no presente e no futuro, na relação de trabalho que mantém com a
empresa, ele dificilmente irá comprometer-se.
O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior precisão, o
conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem
as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização.
As empresas, de forma geral, têm grande dificuldade para definir com
clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definir
os horizontes profissionais que podem oferecer.
Cooptação: ato de cooperar; agregação; admissão extraordinária numa cooperação com dispensa das
formalidades ordinariamente exigidas.
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O grande desafio que o contexto atual e futuro impõe às
empresas é criar condições para que as pessoas alcancem
suas expectativas de desenvolvimento, realização e
r econhecimento
econhecimento.. Quanto mais conscientes de si mesmas
xigirão tr ansparência por par te da empr esa,
esti
estivv er em, mais eexigirão
es críticos par a a
e esses aspectos se tor narão ffaa tor
tores
sustentação da competição e manutenção
de diferenciais competitivos.
SEÇÃO 2 – A
VISÃO TRADICIONAL VERSUS A VISÃO
CONTEMPORÂNEA DA
G ESTÃO
DE PESSOAS
Nesta seção você vai estudar duas abordagens de Gestão de pessoas,
a tradicional e a contemporânea de forma sintetizada.
Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferencia
essas duas formas de Gestão de pessoas. O critério de comparação é
realizado com base em várias características da dinâmica de
funcionamento das organizações.
FONTE: adaptado de Chiavenato, 1999, p. 35.
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Como você pôde verificar no quadro apresentado, em relação ao
formato de trabalho, na visão tradicional praticava-se a centralização
de todas as atividades e práticas de Gestão de pessoas na própria área.
Por exemplo, o processo de recrutamento e seleção, envolvendo
a aplicação das respectivas técnicas, era desenvolvido pelos
profissionais da área. Já na visão contemporânea, ocorre a
descentralização desta prática de gestão para os diretores, gerentes
e supervisores da empresa.
C ompete ao setor que tem necessidade de contratação de novos
colaboradores, definir o perfil desejado dos colaboradores
colaboradores,, as
técnicas de rrecr
ecr utamento e seleção mais adequadas
adequadas,, e eexx ecutar
esses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão de
pessoas pr estar consultoria inter na às demais ár ea da empr esa,
par a aaplicar
plicar
or ma mais adequada, todas as práticas
plicar,, de ffor
dessa ár ea de conhecimento
conhecimento..
Note bem que, em relação à característica “nível de atuação”, na
visão tradicional a área é burocratizada, departamentalizada, estritamente
operacional e rotineira, tentando atender meramente as exigências da CLT
e demais normas legais.
Esta forma de atuação é decorrente do surgimento das leis de
proteção aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), que
passaram a exigir das empresas a alocação de profissionais para atender e
executar estes dispositivos. Na visão contemporânea, estes serviços
passaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a área de
Gestão de pessoas a ter uma atuação estratégica, ou seja, voltada ao
alcance dos objetivos globais da empresa.
Quanto à característica “comando da ação”, prevalece na
visão tradicional o modelo hierárquico rígido, no qual as
decisões são tomadas de “cima para baixo”, ou seja, o
processo decisório é centralizado nos dirigentes que
decidem como a organização deverá se comportar em
todos os seus níveis. Já na visão contemporânea, o
processo decisório é descentralizado, dependendo da
complexidade dos assuntos. Assim, as decisões são
de responsabilidade dos gerentes, supervisores e
suas equipes de trabalho, principalmente no que se
refere às questões de ordem tática e operacional.
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Outra característica a observar no quadro, diz respeito à coluna
“principais atividades desenvolvidas”. Na visão tradicional, estas
atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e
seleção, treinamento, administração salarial, benefícios, higiene e
segurança e relações sindicais. Na visão contemporânea, além das
atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupações com pesquisa
de clima organizacional, qualidade de vida, terceirização, processos de
mudança, gestão participativa, entre outros, a forma
tradicional de execução de tais atividades foi alterada.
Com o processo de descentralização, os gerentes e
suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e
a aplicação de cada atividade, de acordo com as
necessidades da respectiva área.
Por fim, note que em relação à coluna “missão da
área”, na visão tradicional, predominava o entendimento
de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou
seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na
concepção de que elas iriam causar algum prejuízo à, empresa. Já na visão
contemporânea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significa
desenvolver estratégias para atrair e manter os melhores colaboradores.
Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos
colaboradores.
RRef
ef
lita antes de se
guir par
xto
eflita
seguir
paraa próxima seção . Neste conte
contexto
xto,,
que estratégias você recomendaria para gerar comprometimento
no ambiente de trabalho que você atua?
SEÇÃO 3 – O S
NO
NOVVOS PAPÉIS N A
G ESTÃO
DE PESSO
AS
PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face às grandes transformações no
mundo organizacional, a área de Gestão de pessoas,
através de seus profissionais, deverá assumir novos
papéis.
Observe no quadro a seguir como se pode dar a
transformação dos novos tipos de papéis face às
mudanças organizacionais da área de Gestão de
pessoas.
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A atuação estratégica da área de Gestão de pessoas implica no
desenvolvimento de atividades múltiplas e mais complexas, que têm como
ênfase contribuir para agregar valor à empresa e não somente dar apoio às
demais áreas. Trata-se de uma atuação que deve estar voltada a médio e
longo prazo e não somente na busca de respostas e resultados pouco
consistentes.
Como é a tuar estr a te gicamente na Gestão de
pessoas?
Esta nova forma de atuação deve ser sistêmica, integradora e estar
voltada ao atendimento das seguintes premissas:
uma nova visão integrada do colaborador, do trabalho e
da empresa;
uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos
níveis hierárquicos;
atendimento do usuário interno e externo, e, se possível
encantá-lo;
sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças
ambientais;
uma visão voltada para o futuro e para o destino da
empresa e das pessoas;
criação e agregação de valor às pessoas, à empresa e ao
cliente;
a busca de uma administração participativa e baseada em
equipes;
a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e
proatividade;
o compromisso com a qualidade e com a excelência dos
serviços;
a busca da inovação e da criatividade.
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Segundo Ulrich (1998), a Gestão de pessoas, através
de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar três
novas capacidades:
a) criar clareza estratégica;
b) fazer com que as mudanças aconteçam;
c) criar capital intelectual.
Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a
médio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram.
a) Criar clareza estratégica – trata-se do processo de
disseminação na organização, em todos os seus níveis, dos
objetivos, estratégias e metas fixadas pela empresa para
médio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os
colaboradores a missão, a visão da
empresa e dar ciência sobre o
processo de planejamento
estratégico adotado.
Ter clareza estratégica visa
ainda criar sinergia e fazer com
que todos olhem na mesma
direção, demonstrando foco e
convergência de ações para o
alcance do que foi planejado.
Uma organização revela capacidade de clareza estratégica
enfaa tiza objeti
objetivv os
os,, tanto a cur to quanto
quando sua estr a tégia enf
a longo prazo, cria significado para os que estão dentro e
fora da empresa, traduz como eficiência práticas organizacionais,
er encia a
estim
ula o compor tamento do cola
bor ador e dif
estimula
colabor
difer
empresa para clientes e investidores.
Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo de
colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser
conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a
essa pergunta são semelhantes, a empresa possui clareza
estratégica. Os profissionais de Gestão de pessoas ao agirem
como parceiros estratégicos, desempenham um grande papel
na criação de uma unidade estratégica.
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b) Fazer com que as mudanças aconteçam (ser um
agente de mudança) – o ambiente para muitas empresas é
imprevisível e incontrolável. Em vez de gastar enormes
verbas para criar estratégias que podem funcionar ou não
nessas esferas instáveis, as empresas alcançam bons
resultados com a capacidade de mudar rapidamente.
Organizações com essa capacidade demonstram velocidade,
agilidade, flexibilidade e redução do tempo de ciclo.
O que é pr eciso par a ser um a g ente de m udança?
Note bem que para que os profissionais de Gestão de
pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudança, é
necessário que desempenhem os seguintes papéis:
arquitetar mudanças a partir de um modelo, de uma
teoria que ajuda o profissional da área a saber por onde
começar, como alavancar a mudança e como transformar
eventos em modelos de comportamentos;
facilitar o processo de mudança alocando as pessoas
certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como
estimular os principais responsáveis pelos processos
decisórios a se envolver em um projeto de mudança;
como gerenciar e aprender com a experiência e
desencadear os eventos que irão sustentar a mudança.
desenvolver um novo projeto para os sistemas (práticas)
de Gestão de pessoas que seja coerente com a mudança;
praticar em sua área (Gestão de pessoas) as funções e as
práticas que recomendam a terceiros.
c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos
colaboradores) – todo dirigente reconhece que o capital
intelectual é importante. O desafio está em descobrir o que ele é
e como aumentá-lo. Um trabalho recente examina o conceito de
maneira simples, mensurável e útil. Trata-se da seguinte fórmula:
Capital intelectual = competência X comprometimento
Entende-se por
competência o conjunto
de conhecimentos,
habilidades e atitudes do
colaborador, aplicados ao
ambiente de trabalho,
aliado à sua experiência.
Comprometimento
demonstra o grau de
envolvimento, de
participação com a
empresa.
Representa “vestir a
camisa”, ter motivação.
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Essa equação sugere que, em determinada unidade, a competência
geral do colaborador pode aumentar, mas por si só não assegura o capital
intelectual.
Por exemplo, empresas com alta competência, mas baixo
comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que
não conseguem realizar atividades simples. Empresas com
alto comprometimento, mas baixa competência, podem ter
funcionários não muito talentosos que executam suas
atividades rapidamente, com dedicação e entusiasmo.
O capital intelectual requer tanto competência
como compr ometimento
ometimento..
Os profissionais de Gestão de pessoas que aumentam a competência
e o comprometimento formam capital intelectual, e ao fazê-lo, tornam-se
defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira
como a empresa pode satisfazer suas necessidades.
Esses profissionais se esforçam para desenvolver práticas para gerar
maior nível de competência de acordo com as requeridas pela
organização, investem em práticas de Gestão de pessoas para aumentar o
comprometimento, a participação e o envolvimento dos colaboradores.
Também monitoram se as políticas e práticas organizacionais ajudam ou
bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma
prática impede que o colaborador adquira competência ou
comprometimento, eles contestam e propõem mudanças.
Agora que você já acompanhou como é a visão contemporânea da
Gestão de pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.
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Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que seguem.
1. Na sua percepção, atualmente quais são as principais pressões do
ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?
2. A Gestão de pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recentes
mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em
gestão de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e
não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma
visão das pessoas não mais como meros funcionários remunerados em
função do tempo de disponibilidade à organização, mas como parceiros
e colaboradores do negócio da empresa.
Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que
correspondem a esta nova visão voltada à Gestão de pessoas.
(
) Ter pessoas é ter despesas.
(
) Descentralização das práticas
de RH rumo aos gerentes e (
suas equipes.
(
) Foco nos processos e não
(
nos resultados.
(
) RH presta serviços de
(
consultoria interna.
(
) Policiamento e controle.
(
(
(
(
) Centralização total das
operações no órgão de RH.
) Decisões vindas da
cúpula da organização.
) Parceria e compromisso.
) Pró-ativo e preventivo.
) Operacional e burocrático
) Foco estratégico e no negócio.
) Reativo e solucionador de
problemas.
UNIDADE 3
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S UL
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S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a
área de Gestão de pessoas e, conseqüentemente, seus
profissionais, devem exercer três papéis essenciais, os quais
destacou:
criar clareza estratégica – ser um parceiro estratégico;
fazer com que as mudanças aconteçam – ser um agente de
mudança;
criar capital intelectual – ser um defensor dos funcionários.
A partir deste conceito, escreva a seguir o que você entende por
“criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionários”.
4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificar
se numa organização existe clareza estratégica.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
SÍNTESE
Nesta unidade você estudou a visão contemporânea da Gestão de
pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta visão, as
principais mudanças em relação à visão tradicional e também os
novos papéis inerentes à área.
Pôde constatar que as pressões relativas ao contexto externo
exigem respostas das organizações, tais como: flexibilidade,
agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,
comprometimento de seus colaboradores.
Já no contexto interno as pressões estão voltadas para a maior
autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas
atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas através de
processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento
profissional, sustentado nas novas capacidades e competências que
a organização necessita para alcançar seus objetivos.
Estas pressões de ordem externa e interna exigem nova postura e
forma de atuação da área de Gestão de pessoas. Requerem
mudanças sinalizadas, principalmente pelo processo de
descentralização das práticas de Gestão de pessoas para os gestores
da organização em todos os seus níveis, onde os profissionais da
área passam a atuar como consultores internos.
A visão contemporânea também introduz novos papéis aos
profissionais da área, papéis estes voltados a criar clareza
estratégica, ser um agente de mudanças e criar capital intelectual.
Na próxima unidade a tópica de estudo é a Gestão estratégica de
pessoas e você poderá compreender porque a necessidade da área
de Gestão de pessoas é estar cada vez mais voltada para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização.
Até lá!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar o conteúdo desta unidade sugere-se que você leia a
introdução do livro Recursos humanos estratégicos, de
Dave Ulrich, 2000.
UNIDADE 3
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TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
A Gestão estratégica
de pessoas
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
compreender o que consiste a Gestão estratégica de pessoas
e sua aplicabilidade no ambiente organizacional;
♦
analisar as principais técnicas de Gestão de pessoas,
decorrentes da gestão estratégica.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O que é Gestão estratégica de pessoas?
Seção 2 – O que é consultoria inter na?
Seção 3 – O que é terceirização?
Seção 4 – O que é Empo
w er ment ?
Empow
Unidade 4
Objetivos de aprendizagem
Seção 5 – O que é empregabilidade?
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ARINAA
Par
araa início de estudo
Agora, na Unidade 4, você irá conhecer as
características e os focos de atuação da Gestão
estratégica de pessoas e identificar algumas tendências
e modelos de ggestão
estão
ocê
estão.. É impor tante que vvocê
compreenda quando e porque surgiu essa preocupação
nas organizações e entenda que esse tema é atual e
se constitui em um dos grandes desafios das empresas.
Sinta-se também desafiado a elaborar estratégias.
Leia com reflexão:
O sucesso de uma organização depende cada vez mais
do conhecimento, das habilidades, da criatividade e
motivação de seus colaboradores. O sucesso das pessoas,
por sua vez, depende cada vez mais de atitudes
voltadas à criação e ao aproveitamento de oportunidades
para aprender ,e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
É neste contexto que mudança de estratégias de controle dos
colaboradores para estratégias voltadas à geração de comprometimento tornase necessária, através da gestão estratégica isto é possível. Estas entre outras
questões serão estudadas por você nesta unidade. Siga com atenção!
SEÇÃO 1 – O
Q UE É
G ESTÃO
ESTRA
TÉGICA DE PESSO
AS?
ESTRATÉGICA
PESSOAS
A expressão “Gestão estratégica de pessoas” ou “gestão
estratégica de recursos humanos”, surgiu na literatura
internacional na década de 1980, sob diferentes
argumentações, seja a partir das críticas ao papel
funcional, burocrático, operacional e nas fraquezas
percebidas na área, seja por pressões ambientais
que demonstravam a natureza estratégica de
recursos humanos, seja pelo processo de
planejamento estratégico que passou a
contemplar a atuação da área para fins de alcance
dos objetivos organizacionais.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Atualmente a mudança é uma das características mais marcantes do
ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As
transformações nas organizações, no ambiente empresarial e na
sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinâmico e
rápido. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia
e o acirramento da competição entre empresas e nações geram impactos
significativos sobre a forma de gestão das organizações, exigindo um
repensar sobre seus pressupostos e modelos.
Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é,
por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de
conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicações diretas na
Gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua gestão.
Lembre-se que na Unidade 1 você estudou que o
estágio estratégico na Gestão de pessoas surgiu a
par tir da se
gunda metade dos anos 80, tendo-se
segunda
consolidado na década de 90.
Quais são as car acterísticas da Gestão estr a tégica
de pessoas?
Como principais características destaca-se:
vinculação das práticas de Gestão de pessoas às estratégias
da organização;
tradução de estratégias empresarias em capacidades
organizacionais e, estas, em práticas de Gestão de
pessoas;
capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior
competitividade para a empresa;
competência para prover a empresa com as
pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos
estratégicos;
habilidade para desenvolver as competências
críticas de que a organização necessita para criar
vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;
envolvimento de todas as pessoas que atuam na organização
e não apenas do segmento executivo ou técnico;
preocupação e foco, a médio e longo prazo, voltados ao
negócio da empresa;
reconhecimento de forma explícita dos impactos ambientais
UNIDADE 4
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externos na atuação da área;
percepção de que a atuação da área deve perpassar as
fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor;
atuação descentralizada com ênfase na prestação de
consultoria interna;
preocupação com a gestão das competências organizacionais
e individuais.
Segundo as premissas e características da Gestão estratégica de
pessoas apresentadas é possível sintetizar que a atuação desta área é
voltada para a mudança do modelo tradicional de atuação, fundamentado
em estratégias de controle das pessoas, para um modelovoltado à
geração de estratégias de comprometimento.
Obser v e que estas duas ffor
or mas de aatuação
tuação da ár
ea de
área
Gestão de pessoas – foco no controle e foco no
comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais
– se contrapõem.
As estratégias de controle partem da premissa de que os
colaboradores são percebidos como números, custos e fator
de produção (mão-de-obra). E que para desempenharem
bem suas funções precisam ser mandados e controlados.
Já as estratégias de comprometimento enfatizam os
colaboradores como parceiros do negócio da empresa
(relação ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em
seus funcionários para conseguir a melhoria dos resultados
organizacionais.
A estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto de
que o comprometimento dos colaboradores está diretamente
r elacionado com o aumento do desempenho
desempenho..
Para ficar claro, a diferença entre as estratégias de controle e
de comprometimento, observe bem o quadro a seguir, veja
como Albuquerque (2002) apresenta algumas características
organizacionais que identificam como as empresas atuam
frente à cada uma das características, em situações
extremas.
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TÉGICA
STRATÉGICA
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QU
ADR O 3 - ESTRA
TÉGIA DE CONTR OLE X ESTRA
TÉGIA DE COMPR OMETIMENT
O
QUADR
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
OMETIMENTO
Cabe destacar que as características apresentadas demonstram
situações extremas em termos de estratégias de controle e de
comprometimento. Cada organização estará situada entre estes limites
extremos, ou mais próxima do controle ou mais voltada ao
comprometimento. Este processo de migração é gradativo e demanda
tempo, avaliação constante e melhoria contínua.
A capacidade de uma organização implementar suas
estr a tégias é mais impor tante que o pr
ocesso de ffor
or m ulação
processo
e de qualidade destas estratégias.
Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementação
de estratégias e identificou os principais motivos que impedem ou
dificultam tal processo, resultando em fracasso.
A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem
impedir a geração de estratégias de comprometimento:
a liderança e a ação dos gerentes não é eficaz;
a alta administração não dá sustentação suficiente para a
implementação;
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a capacitação da área gerencial não é suficiente;
os mecanismos de compensação, como prêmios, e
participação nos lucros e resultados, entre outros, não são
programados e/ou explicitados;
as metas globais de decisão estratégica não
são bem assimiladas pelos colaboradores;
e
as falhas no processo de comunicação.
Assim, destaca-se que a atuação da área de Gestão
de pessoas, numa concepção estratégica, precisa ter
como premissa básica de atuação a geração de
comprometimento, que demanda tempo, estratégias
adequadas e constante avaliação, com a adoção de medidas
corretivas.
Conheça na próxima seção algumas das mais recentes técnicas de
Gestão de pessoas, decorrentes da atuação estratégica.
S EÇÃO 2 – O
Q UE É CONSUL
CONSULTTORIA INTERN
INTERNAA ?
Nesta seção a proposta é que você estude uma das maneiras de
colocar em prática as características da Gestão estratégica de pessoas com
foco para o comprometimento – é a consultoria interna.
Ao longo de sua leitura, certamente você perceberá características de
muitas empresas conhecidas.
A consultoria inter na consiste em um modelo em que cada
pr
of
issional da ár
ea de Gestão de pessoas
tua de ffor
or ma
prof
ofissional
área
pessoas,, aatua
m ultidisciplinar
or mando uma lig
ação entr
ea de Gestão de
ultidisciplinar,, ffor
ligação
entree a ár
área
pessoas e as demais unidades de ne
gócio da or
negócio
orgg anização
anização..
Por exemplo, considere que a área comercial de uma empresa
tem necessidade de novos profissionais para atuar como
vendedores.
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Nesta concepção de consultoria interna, todos os procedimentos para
o processo de recrutamento e seleção são de
responsabilidade da área comercial, e a área de
Gestão de pessoas deverá prestar orientações à
área comercial sobre as melhores técnicas de
recrutamento, como elaborar um anúncio, quais
técnicas de seleção são mais adequadas para este
cargo, a definição do perfil do cargo, dentre
outras orientações.
A consultoria interna de Gestão de pessoas mostra uma dimensão que
afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gestão de
recursos humanos, que os gestores das demais áreas da empresa, sob
orientação e apoio dos profissionais de Gestão de pessoas, irão planejar e
executar as práticas de Gestão de pessoas, da forma mais adequada às
necessidades dos colaboradores da respectiva área e as estratégias da
organização.
A postura de atuação dos profissionais de Gestão de pessoas como
consultores internos junto às demais áreas da empresa, tem como principal premissa: “No que posso colaborar para que meu cliente interno
agregue valor ao negócio da empresa para torná-la mais competitiva?”
Perceba que esta nova prática é uma oportunidade para o próprio
profissional de Gestão de pessoas deixar as soluções paliativas,
superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanças que farão
organizações mais competitivas e com ganhos efetivos.
A prática da consultoria inter na eexig
xig
e de cada
xige
ultidisciplinar,,
pr of issional da ár ea uma a tuação m ultidisciplinar
f or mando um elo entr e o c liente inter no e a estr a tégia
da or g anização
anização..
No papel de consultor interno, o profissional de Gestão de pessoas
passa a ser um facilitador da transição interna, propõe soluções e oferece
sugestões de acordo com as necessidades do cliente interno.
Esse profissional antecipa-se às tendências e identifica metodologias
para mudar a cultura da organização, além de se dedicar à pesquisa e ao
planejamento de novas tecnologias de Gestão de pessoas adequadas às
estratégias e à dinâmica de funcionamento da organização.
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Para uma organização implantar a prática de consultoria interna através
da área de Gestão de pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:
obter profundo comprometimento da alta direção e dos
gestores das diversas áreas da empresa com o modelo;
conhecer como outras empresas implantaram ou estão
implantando esta prática;
tornar a área de Gestão de pessoas uma unidade de
negócios;
ter políticas de Gestão de pessoas definidas e divulgadas no
âmbito da empresa;
ter uma forte sustentação administrativa e funcional;
capacitar cada profissional de Gestão de pessoas para atuar
como consultor interno;
capacitar os gerentes de linha como gestores de seus
colaboradores;
instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de
resultados estratégicos;
acompanhar e efetuar mudanças constantes, se necessário.
A prática de consultoria interna de Gestão de pessoas poderá
provocar modificações no quadro de profissionais da área, pois aqueles
que não se ajustarem a esta nova forma de atuação, terão que ser
redistribuídos para outras áreas da empresa ou, em último caso, serem
dispensados.
Mas a tenção
tenção,, este pr ocesso de descentr alização das
práticas de Gestão de pessoas par a os ggestor
estor es das
demais áreas da empresa, com a conseqüente
instituição da consultoria inter na, de v e ser ef etuada
de ffor
or ma g r ada ti v a, visando g ar antir a contin uidade
e a qualidade das práticas de Gestão de pessoas.
Outro modelo de gestão que tem sido implementado nas organizações
é o modelo de terceirização. Ele é amplamente utilizado hoje e pode ser
facilmente percebido até nas esferas da Administração Pública. Para
conhecê-lo com detalhes siga até a próxima seção.
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SEÇÃO 3 – O
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QUE É TERCEIRIZAÇÃO?
A adoção desse modelo de Gestão de pessoas pode gerar uma série de
vantagens para as organizações, e é por isso que ele está em voga nas
organizações atuais.
Ter ceirização tr a ta-se em suma da prática de
tr ansf
erir
titividades
vidades que não ffaz
az
ansferir
erir,, par a ter ceir os
os,, aati
azem
em
par te do ne
gócio principal da empr esa.
negócio
Foi a partir da década de 1980 que as organizações passaram a adotar
com maior intensidade a terceirização como uma nova técnica de gestão
organizacional.
A terceirização é uma tendência moderna que visa a concentração de
esforços nas atividades essenciais da empresa, delegando a terceiros as
atividades de apoio e as complementares.
Terceirizar consiste no ato de repassar a
execução de uma ou mais atividades ou
serviços a um profissional ou empresa,
sem vínculo empregatício com a tomadora
desse serviço, estabelecendo-se condições
contratuais de custo, prazo e resultados
esperados, entre outras.
Repassar a terceiros tudo aquilo que não pertence ao foco de negócio
da empresa é uma solução reconhecida como prática e eficiente. Sem
contar que é muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de
livrar-se do pesado encargo de gerenciar folha de pagamento, dentre
outros serviços.
Mas, a decisão de terceirizar serviços na empresa depende de alguns
fatores e resultados obtidos a partir de uma análise de custos e de
qualidade desses serviços.
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Algumas empresas por puro modismo e sem uma análise técnica e
criteriosa tiveram esta postura, mais preocupadas na redução de custos, o
que nem sempre ocorre, resultando na perda de qualidade dos serviços
prestados. Nem sempre o processo de terceirização tem sido conduzido de
forma adequada, pois muitas empresas têm contratado prestadores de
serviços incapazes de assegurarem o mesmo nível de qualidade do serviço
que era proporcionado pela própria empresa.
Ao contrário do que muitos dirigentes
pensam, a finalidade básica da
terceirização não é cortar custos, mas
aumentar a produtividade e focar a
atuação da empresa no seu negócio.
Muitas vezes, a redução de despesas só vem a ocorrer a longo prazo,
mais em decorrência do uso da tecnologia e de processo especializado do
que em função da dispensa de profissionais.
Além dos aspectos citados, a terceirização de uma atividade não
significa que a empresa não precisa mais se preocupar com ela. Pelo
contrário, requer a avaliação constante dos terceirizados (prestadoras de
serviços ou contratados), sendo recomendável realizar pesquisas com os
clientes para medir o nível de satisfação com os serviços.
Você, como ccliente
liente dessas ter
ceirizadas
oi consultado sobr
terceirizadas
ceirizadas,, já ffoi
sobree
a qualidade dos ser viços pr
estados?
prestados?
Tente
ente,, com a ajuda da memória, compar ar os ser viços da
empresa X como os prestados pela empresa Y
(a ser viço da X). Você os qualif
ica como?
qualifica
A terceirização representa um desafio para a Gestão de pessoas, não
apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque
várias atribuições da área podem ser terceirizadas. Em algumas empresas
que implantaram a terceirização, foi mantido na área de Gestão de
pessoas um pequeno contingente de profissionais para atuarem como
consultores internos numa concepção estratégica de Gestão de pessoas.
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Atenção : quando se fala de terceirização é
impor tante entender que o que se T E R C E I R I Z A É A
E X E C U Ç Ã O e, eventualmente, o C O N T R O L E O P E R A C I O N A L D O S
estão
S E R V I Ç O S , pois a g
gestão
estão,, o contr ole e a
responsabilidade pelo alcance dos resultados deve
ser uma preocupação constante da empresa ou
especificamente
da área de Gestão de pessoas.
Quando
terceirizar?
Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o serviço de refeitório da
empresa, superficialmente, passa a impressão de que é viável terceirizar. No
entanto, deve-se analisar o nível de qualidade dos serviços prestados pela empresa
e o nível de satisfação dos colaboradores frente a este serviço. Caso o nível de
qualidade e de satisfação com um serviço deixar a desejar, a empresa, após uma
análise de custo, pode decidir pela terceirização, com o objetivo de elevar os
níveis de qualidade e de satisfação dos usuários. Já em outras situações, é
preferível que a empresa assuma a realização de tais serviços com o pessoal da
própria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nível de qualidade e
os resultados que a empresa requer, padrões estes que dificilmente são atingidos
por intermédio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser
levado em conta na decisão de terceirizar, é a questão da confidencialidade do
assunto e das informações inerentes à atividade. Em certas circunstâncias, a
manutenção do sigilo das informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo e
viabilidade de se terceirizar.
Como identificar e analisar
potenciais atividades
e/ou ser viços a ser em ter ceirizados?
Para a identificação e análise de potenciais atividades e/ou
serviços a serem terceirizados recomenda-se levar em consideração
situações que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como,
por exemplo, programas de capacitação, desenvolvimento
e motivação dos colaboradores.
Nestas situações, a preocupação deve ser em relação à cultura organizacional, aos valores e princípios da empresa, que podem ser afetados
de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirização.
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No âmbito de uma organização, a terceirização pode envolver:
a prestação de serviços específicos – consiste na
contratação de empresas ou profissionais autônomos para
executarem determinados serviços, sendo a forma mais
utilizada. Neste caso terceiriza-se o serviço, devendo a
contratada dimensionar o número de profissionais
necessários;
a relação de trabalho (o vínculo empregatício) – consiste
na contratação de profissionais que mantêm o vínculo
empregatício com a empresa terceirizada. Neste caso, a
contratante especificará de quantos profissionais tem
necessidade, identificando os respectivos cargos ou funções.
Obser v e que um contr a to de ter ceirização pr ecisa conter no
envv olvidas
olvidas,, objeto
objeto,,
mínimo: par tes en
obrig ações das par tes
tes,, pr az
azoo de
vigência, custo, condições de reajuste,
f or ma de pa g amento
amento,, os r esultados
esultados,,
or mas de contr ole/
ca pacitação
pacitação,, ffor
auditoria, garantias.
Veja no quadro a seguir as principais vantagens e desvantagens da
prática de terceirização.
QU
ADR
O 4 - A TER
CEIRIZAÇÃO: VANT
ANT
QUADR
ADRO
TERCEIRIZAÇÃO:
ANTAA GENS E DESV
DESVANT
ANTAA GENS
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Ao considerar as desvantagens apresentadas, cabe destacar uma prática
freqüentemente adotada por várias empresas, a de manter no mesmo
ambiente de trabalho (espaço físico) profissionais terceirizados e
colaboradores pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Esta situação,
devido às diferenças salariais, aos benefícios, dentre outros aspectos,
ocasiona conflitos e insatisfação, principalmente por parte dos terceirizados,
que se sentem discriminados e explorados, e, normalmente, possuem um
desempenho igual ou superior aos profissionais da própria empresa. Neste
caso, recomenda-se que o serviço seja realizado integralmente por
profissionais terceirizados, e não de forma parcial.
Quais são as atividades mais terceirizadas?
Especificamente na área de Gestão de pessoas, as atividades
comumente terceirizadas são as seguintes:
restaurante;
limpeza;
segurança patrimonial;
transporte;
segurança e medicina do trabalho;
capacitação;
folha de pagamento (rotinas trabalhistas);
relações de trabalho (vínculo);
recrutamento e seleção;
benefícios (assistência médica, odontológica, seguro de
vida, vale alimentação, etc.).
SEÇÃO 4 – O
QUE É EMPOWERMENT ?
É uma ferramenta de gestão que vem sendo utilizada com
grande sucesso no mercado nacional e internacional, alguns
estudiosos acreditam, tal sua importância, que as empresas
que não acompanharem essa tendência, conhecida como
Empowerment correm o risco de não acompanharem as
mudanças do mercado e perderem, conseqüentemente, seus
melhores talentos humanos.
Hoje, por exemplo, há organizações conferindo aos
seus colaboradores autonomia suficiente para que eles próprios
diagnostiquem, analisem e proponham soluções para determinados
problemas ligados ao dia-a-dia organizacional.
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Visa basicamente dar poder e autonomia aos colaboradores no
desen
trib
uições na empr
esa. Atr
w er ment
desenvv olvimento de suas aatrib
tribuições
empresa.
Atraa vés do empo
empow
liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e
responsabilidade, utilizando suas competências e habilidades.
O empowerment está diretamente relacionado ao processo de tomada de
decisão mais rápida, através da maior autonomia, autoridade e
responsabilidade em todos os níveis. Ao adotar esse tipo de gestão, a
organização permite que seus executivos focalizem suas energias nas
atividades cruciais e de alta prioridade.
Além do que já foi exposto, o empowerment permite que as pessoas
cresçam e se desenvolvam tanto em nível pessoal quanto profissional. Nesse
ambiente as pessoas possuem automotivação, pois passam a participar das
soluções dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e,
como conseqüência, a produtividade e a qualidade aumentam.
O que é pr eciso f az
er par a adoção do empo
w er ment ?
azer
empow
É importante, ao se iniciar este processo, ter presente que primeiro será
necessário promover para todos os envolvidos a capacitação, a informação e o
conhecimento necessários para eles exercerem seu poder de modo responsável
e eficaz. Durante a implementação, como um processo permanente de
acompanhamento, é necessário corrigir eventuais desvios ou inconsistências.
No empo
w er ment o poder emana do próprio indi víduo
empow
víduo,,
que assume total responsabilidade por seus atos.
Seu objeti
g ar r ecur sos par a que todos da
objetivv o de v e ser dele
deleg
empr esa se sintam com poder par a a gir
gir,, e de f a to o
façam, com responsabilidade.
Como princípios para a adoção desta ferramenta de gestão é recomendável:
dar às pessoas um trabalho que elas se sintam mais importantes
tornando com isso o cargo mais rico em atribuições e
responsabilidades;
oportunizar aos colaboradores plena autoridade e
responsabilidade, independência e autonomia, no âmbito de
suas atribuições;
possibilitar que os colaboradores tomem decisões a respeito de
seu trabalho;
dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar
reconhecimento por seus esforços e resultados;
disseminar as informações em todos os níveis, habilitando as
pessoas pensar e agir melhor;
intensificar a colaboração e o espírito de equipe.
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Os gestores da empresa precisam assumir ações importantes para criar
um ambiente de empowerment eficaz, tais como:
questionar o modelo hierárquico;
manter a auto-estima dos colaboradores elevada;
ouvir e responder com empatia;
fazer com que os colaboradores assumam riscos;
ou que a direção abra mão do controle das pessoas e se
ocupe dos resultados.
Em seu livro “10 passos para o empowerment”, Tracy (1994) apresenta
os princípios que fundamentam e permitem a implantação desta
ferramenta, numa perspectiva de ação do gestor. Dentre os 10 princípios
por ele mencionados, selecionei sete (7) que considero os mais
importantes. Veja a seguir:
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Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado às
empresas refere-se à redução da dependência dos colaboradores em
relação à atuação de seus superiores e ao controle individual sobre o
trabalho que executam.
Neste contexto, o empowerment é reconhecidamente eficaz para
conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de
competências, habilidades e autoridade para tomar as decisões que,
tradicionalmente, têm sido confiadas aos gestores. Sua adoção requer uma
verdadeira revolução na organização, pois envolve uma das dimensões
mais críticas nas organizações, que é a do poder.
Bom, essas tendências, ou modelos, de Gestão de pessoas
apresentadas são as mais usadas atualmente. Perceba que para completar
estes estudos ainda há lacunas para serem preenchidas, durante a sua
aprendizagem lembre que boas idéias nesse sentido são bem vindas.
Na próxima seção, o foco é você, ou seja, seu posicionamento
nomercado de trabalho, trata-se de seu nível de empregabilidade.
SEÇÃO 5 – O
QUE É EMPREGABILIDADE?
A globalização da economia, os ventos da
competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os
intensos programas de produtividade e de qualidade
estão modificando o papel das pessoas nas
empresas.
E, em contrapartida, estão alterando
profundamente o perfil dos cargos e funções,
trazendo consigo uma verdadeira seleção natural
dos profissionais. Quem não se ajusta a esse
perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado
às novas demandas e expectativas do mercado.
Por exemplo, é fácil perceber a mudança que vem ocorrendo
nas últimas décadas na área bancária. Devido ao processo
de automação e da ampliação dos produtos e serviços, um
novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituições
bancárias.
Observa-se hoje, além da eliminação significativa de vagas nesta área,
a representativa substituição dos profissionais que atuavam nas últimas
décadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinâmicos, com
uma visão global e sistêmica do mercado.
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O importante agora não é somente conseguir um emprego, mas
assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregável ao longo
do tempo apesar das mudanças na natureza do emprego.
Com o desenvolvimento tecnológico, cargos e
funções deixam de existir e novos são criados,
gerando oportunidades de emprego, mas para
quem se preocupa com sua empregabilidade.
As empresas também abandonaram a postura paternalista
de garantia de emprego eterno que predominou durante décadas,
principalmente até 1980. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e
garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a
empresa oferecia um emprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da
carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente.
Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma profunda
mudança no contrato de trabalho e, como conseqüência, a quebra do
vínculo trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa e
colaborador. Agora, cada funcionário deve administrar a sua carreira e as
condições pessoais de sobrevivência e crescimento no mercado. A
competitividade está exigindo de cada pessoa um incessante investimento
em sua carreira e em sua preparação e qualificação profissional.
Para Chiavenato (2003) a empregabilidade é o conjunto
de competências e habilidades necessárias para uma pessoa manter-se
colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e
de manter um empr e g o de maneir a sempr e ffir
ir me e v aliosa.
E como a natureza do emprego está mudando rapidamente, essa
capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação da
pessoa para acompanhar essa mudança. O emprego está se tornando
temporário, parcial e passageiro. Mais do que isso, multifuncional,
flexível e mutável. Para Saad (2002),
a empregabilidade é a capacidade que cada um
de nós possui de gerar trabalho e renda.
Saad (2002) afirma que a empregabilidade envolve aqueles que
atuam em três setores ou atividades profissionais:
a) no mercado formal de trabalho;
b) os que possuem ou desejam possuir um negócio, seja
comércio, indústria; e
c) os que estão ou estarão envolvidos na atividade de consultor.
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Segundo Minarelli (1995),
empregabilidade pode ser conceituada como a
ca pacidade de ter empr e g o .
Preservadas as devidas características dos setores
relacionados, a preocupação com a empregabilidade deve
ser de todos, seja para, na perspectiva individual, estar apto
a concorrer à sua própria vaga ou para garantir o
crescimento e sucesso de um negócio.
Face às conceituações apresentadas, pode-se afirmar
que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de
habilidades, aptidões e conhecimentos compatíveis com as
exigências do mercado de trabalho, de forma a consolidar
um perfil profissional interessante e atraente para futuros
empregadores.
Num mercado dinâmico e mutável, como o atual, ter
empregabilidade significa tornar-se altamente flexível, visto
que os pré-requisitos, as exigências para ocupação dos mais
diversos cargos mudam com freqüência.
Isto significa afirmar que a aprendizagem deve ser constante, que
cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja
através da leitura, capacitação, visitas técnicas, grupos de discussão,
dentre outras várias alternativas.
Minarelli (1995) afirma, em relação à empregabilidade, que o
melhor negócio é parar de pensar como empregado e começar a pensar
como alguém que presta serviços e pode ser solicitado para cumprir
determinada atividade.
Agora faça uma breve auto-avaliação de suas competências
profissionais respondendo as seguintes perguntas:
O que sei rrealmente
ealmente ffaz
az
er bem? O que ggosto
osto de ffaz
az
er
azer
azer
er,, mas
ainda devo realizar alguns esforços para meu próprio
a perf
eiçoamento? Quais são meus pontos ffor
or tes (que me
perfeiçoamento?
destacam em relação aos demais profissionais) e quais são
meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em
relação aos demais profissionais)?
Estas indagações são fundamentais para se fazer uma auto-análise do
nível de empregabilidade, além de exigir coragem para reconhecer
possíveis deficiências e disposição para superá-las.
Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos
,realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.
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DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e
responda a seguir as questões.
1. Analise a realidade de sua empresa ou da última empresa que
você prestou serviço e responda:
a) A atuação da área de Gestão de pessoas (RH) é (era)
estratégica?
b) Relacione procedimentos que demonstram estratégias de controle
e procedimentos que identificam estratégias de comprometimento.
2. Na sua percepção, relate com suas palavras, quais são as principais
vantagens e desvantagens do processo de terceirização? (mínimo três).
3. Relacione os serviços da sua empresa, ou de alguma conhecida,
que são terceirizados.
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4. Quais variáveis você levaria em consideração caso optasse
pela terceirização de serviços? Especifique o serviço.
5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema:
empowerment. Faça a leitura e registre os aspectos relevantes.
6. Como está a sua empregabilidade? Você está disposto a
desenvolver o perfil que o mercado procura?
7. Quais são seus pontos fortes (que o destacam em relação aos
demais profissionais) e quais são seus pontos fracos (que o
colocam em desvantagem em relação aos demais profissionais)?
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SÍNTESE
Nesta unidade você teve contato com a Gestão estratégica de
pessoas e com as práticas de consultoria interna,
terceirização, empowerment e empregabilidade, decorrentes da
gestão estratégica.
Observou-se que uma das características da Gestão
estratégica de pessoas consiste na vinculação e integração das
ações, programas e práticas de Gestão de pessoas, às
estratégias corporativas e às estratégias das demais áreas da
organização.
Como premissa para a implantação de uma gestão estratégica,
a atuação da área Gestão de pessoas deve estar voltada a
mudanças do modelo tradicional, fundamentado em
estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado
à geração de estratégias de comprometimento.
A consultoria interna pressupõe a descentralização das
práticas de Gestão de pessoas para os gerentes e suas equipes
de trabalho, passando os profissionais da área a prestarem
consultoria interna.
Já a terceirização consiste em repassar para terceiros a
execução de serviços que não dizem respeito ao negócio
principal da empresa.
O empowerment é uma ferramenta de gestão que visa
basicamente dar poder e autonomia aos colaboradores no
desenvolvimento de suas atribuições na empresa.
A empregabilidade representa o conjunto de competências e
habilidades necessário para uma pessoa manter-se colocada
em uma empresa, é a capacidade de cada profissional de estar
preparado para disputar periodicamente a sua própria vaga.
Na próxima unidade você terá acesso ao planejamento de
Gestão de pessoas, desde o estratégico até o planejamento
das necessidades de pessoal e as variáveis que interferem
neste planejamento, tais como, o absenteísmo e a rotatividade
de pessoal.
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MAIS
Para aprofundar as questões abordadas sobre o tema terceirização,
principalmente face às tendências nesta área, a sugestão é que você
leia o artigo escrito por Peter Drucker, publicado na revista Exame
nº 764 – abril 2002.
ARTIGO:
ELES NÃO SÃO EMPREGADOS, SÃO PESSOAS
(por Peter F. Drucker - Revista Exame ed. 764 - abril 2002)
Duas tendências estão mudando rapidamente a forma como as empresas administram
talentos. E elas podem representar uma grande ameaça à sua maior vantagem
competitiva.
Duas mudanças extraordinárias vêm ocorrendo no mundo dos negócios sem
que a maioria de nós tenha prestado muita atenção. Em primeiro lugar, um
número espantoso de pessoas que trabalham para empresas não são mais
empregados tradicionais dessas organizações. E, em segundo lugar, um
número cada vez maior de empresas está terceirizando suas relações de
emprego. Elas não administram mais os principais aspectos de suas relações
com as pessoas que são, formalmente, seus funcionários. Essas tendências
não devem se reverter tão cedo. Na verdade, provavelmente vão se acelerar.
E estão ocorrendo por alguns bons motivos, como veremos.
Dito isso, a atenuação das relações entre as pessoas e as organizações para
as quais trabalham representa um grave perigo para os negócios. Uma coisa
é uma empresa aproveitar um talento free lance por um bom tempo ou
terceirizar os aspectos mais enfadonhos da administração de recursos
humanos. Algo muito diferente é esquecer, nesse processo, que desenvolver
talentos é a tarefa mais importante – o sine qua non da competição numa
economia do conhecimento. Se, ao se desvencilhar das relações com os
empregados, as organizações também perderem sua capacidade de
desenvolver pessoas, elas terão feito, sem dúvida, um pacto com o diabo.
Todos os dias úteis, um dos maiores empregadores privados do mundo, a
empresa suíça Adecco, coloca cerca de 700 000 cadastrados em funções
administrativas, industriais e técnicas, temporárias ou integrais, em negócios
espalhados pelo mundo – desses, talvez cerca de 250 000 sejam alocados
nos Estados Unidos. A Adecco é a gigante da indústria de trabalho temporário,
mas detém apenas uma pequena parte de um mercado global totalmente
fragmentado. Apenas nos Estados Unidos, há milhares de companhias como
ela que fornecem, juntas, cerca de 2,5 milhões de trabalhadores todos os
dias. Em todo o mundo, pelo menos 8 milhões de trabalhadores temporários
(se não forem 10 milhões) são disponibilizados a cada dia. E 70% de todos
os temporários trabalham em período integral.
Quando começou, há cerca de 50 anos, a indústria do trabalho temporário
fornecia funcionários administrativos de baixo escalão para ocupar o posto
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de escriturários, recepcionistas, telefonistas e estenógrafos que estivessem
doentes ou de férias. Hoje em dia, há fornecedores de trabalho temporário
para qualquer tipo de cargo, do mais baixo ao executivo-chefe. Uma empresa,
por exemplo, fornece gerentes industriais capazes de chefiar fábricas novas
desde a sua concepção até que as instalações estejam em produção plena.
Em um desdobramento relacionado a essa tendência, a Organização de
Empregados Profissionais (OEP) foi o serviço empresarial que mais
rapidamente cresceu nos Estados Unidos na década de 90. Esse tipo de
empresa gerencia os funcionários dos seus clientes, bem como suas relações
de emprego – ou seja, as tarefas administrativas típicas de RH, associadas à
gerência de pessoas. Há apenas dez anos, as OEPs eram praticamente
desconhecidas, mas por volta de 2000 tornaram-se as “co-empregadoras”
de 2,5 milhões a 3 milhões de trabalhadores americanos de baixo e alto
escalão. Há, hoje, pelo menos 1 800 dessas organizações.
As OEPs, assim como as agências de trabalho temporário, expandiram
enormemente sua atuação nos últimos anos. As primeiras, criadas no fim
dos anos 80, ofereciam serviços de contabilidade a seus clientes,
especialmente folha de pagamentos. Hoje, as OEPs podem cuidar de
quase todas as tarefas envolvidas em gerência e relações empregatícias:
manutenção de registros e conformidade a normas legais, contratações,
treinamento, colocações, promoções, demissões e cortes, planos de
aposentadoria e pagamento de pensões. No início, as OEPs restringiamse a cuidar de relações empregatícias em pequenas firmas. Mas a Exult, provavelmente a OEP mais conhecida, foi criada desde o início para
ser co-empregadora de 500 companhias globais que fazem parte
da lista da revista Fortune. Fundada há apenas quatro anos, a
Exult já abriu o capital e é negociada na Nasdaq.
Tanto a indústria do trabalho temporário como as OEPs estão
crescendo rapidamente. A Adecco está se expandindo a uma
taxa de 15% ao ano. No segundo trimestre de 2001, as
receitas da Exult cresceram 48%: de 43,5 milhões de dólares para 64,3
milhões. E a indústria das OEPs cresce a uma taxa de 30% ao ano. Em
termos coletivos, essas empresas esperam tornar-se co-empregadoras de
10 milhões de trabalhadores americanos por volta de 2005.
O leitor deve estar se perguntando: “Como é possível um gerente trabalhar
se não pode contratar, promover ou demitir as pessoas em seu
departamento?” Eu fiz essa pergunta a um executivo sênior da BP Amoco,
cujos funcionários, incluindo cientistas seniores, são atualmente gerenciados
pela Exult. A resposta: “A Exult sabe que tem de me satisfazer se quiser
manter o contrato. É claro, são eles que tomam a decisão de demitir ou
transferir alguém. Mas, em geral, por sugestão minha ou depois de terem
me consultado”.
De fato, alguma coisa está acontecendo nas relações empregatícias que não
combina com o que os livros de administração ainda dizem e com o que nós
ensinamos nas escolas de negócios. E certamente não combina com a forma
como os departamentos de RH da maioria das empresas foram concebidos.
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ESTRANGULADOS PELA BUROCRACIA
O motivo geralmente invocado para a popularidade dos trabalhadores
temporários é que eles dão flexibilidade aos empregadores. Mas um número
grande demais de temporários trabalha para o mesmo empregador por
longos períodos – às vezes, ano após ano – para que essa seja a única
razão. E a flexibilidade não explica a emergência das OEPs. Uma razão mais
plausível para a popularidade dessa tendência é que ambos os tipos de
organização, por meios legais, transformam em “não-empregados” as
pessoas que trabalham para as empresas. Eu diria que a força motriz por
trás do crescimento constante dos temporários e da emergência das OEPs é
o fardo cada vez maior de leis e regulamentos que os empregadores têm de
seguir.
O custo dessas leis e regulamentos, sozinho, ameaça estrangular pequenos
negócios. Segundo o Departamento de Pequenas e Médias Empresas dos
Estados Unidos, o custo anual relativo a regulamentos governamentais,
papelada exigida pelo governo e impostos, para uma pequena empresa que
empregue menos de 500 funcionários, era de cerca de 5.000 dólares por
funcionário em 1995 (o último ano para o qual há números confiáveis). Isso
representa sobrecarga de cerca de 25%, além dos custos com
salário, plano de saúde, seguro e pensão – os quais, em
1995, eram de aproximadamente 22.500 dólares para um
empregado médio de um pequeno negócio. Desde então,
estima-se que o custo da papelada empregatícia tenha
crescido em mais de 10%.
Muitos desses custos podem ser totalmente evitados usando-se
trabalhadores temporários no lugar dos funcionários tradicionais. É
por isso que tantas companhias estão contratando agências de
temporários para recrutar trabalhadores – mesmo considerando
que o valor por hora de um temporário é, não raro, substancialmente mais
alto que o salário e os benefícios de um funcionário formal em tempo integral. Outra forma de reduzir os custos burocráticos é terceirizar o
gerenciamento das relações de trabalho – ou seja, deixar um especialista
cuidar da papelada. Agregar pequenas empresas em número suficiente para
gerir pelo menos 500 empregados como uma única força de trabalho –
exatamente o que uma OEP faz – pode cortar custos empregatícios em
40%, segundo dados do departamento. Um estudo da McKinsey de 1997
concluiu que uma das 500 empresas globais de Fortune – em outras palavras,
uma companhia muito grande – poderia cortar de 25% a 35% de seus
custos trabalhistas passando a gerência das suas relações empregatícias
para outra empresa. Esse estudo levou à fundação da Exult um ano depois.
A terceirização de funcionários e das relações de emprego é uma tendência
internacional. Embora as leis e os regulamentos trabalhistas variem muito
de país para país, os custos que impõem sobre as empresas são altos em
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todas as partes do mundo desenvolvido. O maior mercado da Adecco é a
França, o segundo maior mercado são os Estados Unidos, e a companhia
está crescendo a uma taxa de 40% ao ano no Japão.
Ainda mais onerosas que os custos criados pela observância às leis de
emprego são as enormes exigências que esses regulamentos fazem à
administração em termos de tempo e atenção. Entre 1980 e 2000, o número
de leis e regulamentos sobre políticas e práticas de emprego cresceu cerca
de 60%, de 38 para 60. Todos os regulamentos exigem que os administradores
apresentem vários relatórios, e todos ameaçam com multas e penas por
não-observância, mesmo que a falta não tenha sido intencional. Segundo o
setor de pequenas empresas, o proprietário de uma pequena ou média
empresa usa até um quarto do seu tempo cuidando de papelada empregatícia.
E, além disso, há a ameaça cada vez mais constante dos processos judiciais:
entre 1991 e 2000, o número de ações por assédio sexual distribuídas na
Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego mais do que dobrou:
de cerca de 6.900 para quase 16.000. E, para cada ação ajuizada, dez ou
mais estavam sendo resolvidas internamente, todas exigindo muitas horas
de investigação e depoimentos, bem como custas e honorários substanciais.
Não é de espantar que os empregadores (especialmente pequenas
empresas) se queixem amargamente de não ter tempo para trabalhar em
produtos e serviços, clientes e mercados, qualidade e distribuição – ou seja,
de não ter tempo para trabalhar em resultados. Em vez disso, trabalham
com problemas – ou seja, regulamentações trabalhistas. Não entoam mais
o velho mantra: “Pessoas são o nosso maior patrimônio”. Em vez disso,
exclamam: “Pessoas são o nosso maior passivo”. O que enfatiza o sucesso
das agências de emprego e a emergência das OEPs é que ambas permitem
que a administração se concentre nos negócios.
Esse argumento, aliás, também pode explicar o sucesso das maquiladoras –
as fábricas no lado mexicano da fronteira dos Estados Unidos e, cada vez
mais, dentro do território mexicano que recebem componentes produzidos
nos Estados Unidos, no Oriente ou no México e montam produtos acabados
para o mercado americano. Na verdade, evitar horas com papelada é
provavelmente um incentivo mais forte para que as empresas industriais
terceirizem esse trabalho de montagem do que a economia, muitas vezes
questionável, em custos trabalhistas. A empresa mexicana que é a locadora
da maquiladora age como co-empregador e cuida de todas as
regulamentações e atividades empregatícias – complicadas tanto no México
como nos Estados Unidos – liberando assim o proprietário da indústria
americana ou japonesa para que ele possa se concentrar nos negócios.
Não há a menor razão para acreditarmos que os custos ou as exigências
das leis e das regulamentações trabalhistas vão diminuir em algum país
desenvolvido. Muito pelo contrário
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OR GANIZAÇÃO FRA
GMENT
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FRAGMENT
GMENTAD
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Além do desejo de evitar os custos e os meandros dos regulamentos, há
uma razão impor tante tanto para o crescimento dos trabalhadores
temporários como para a emergência das OEPs: a natureza do trabalho do
conhecimento e, mais especificamente, o fato de os trabalhadores do
conhecimento serem extraordinariamente especializados. A maioria das
grandes organizações baseadas em conhecimento tem especialistas aos
montes. Gerenciar todos eles com eficiência é um grande desafio – um
desafio que as agências de temporários e as OEPs podem ajudar a enfrentar.
Não há muito tempo, até os anos 50, cerca de 90% da força de trabalho era
classificada como “obrigada” – subordinados que faziam o que lhes
mandavam fazer. Os “não-obrigados” eram os supervisores, que davam as
ordens. A maior parte dos empregados “obrigados” era formada por
trabalhadores de baixo escalão, que tinham raras habilidades e pouca
educação. Geralmente, realizavam tarefas repetitivas na fábrica ou no
escritório. Hoje, menos de um quinto da força de trabalho é de baixo escalão.
Trabalhadores do conhecimento perfazem dois quintos da força de trabalho,
e, embora possam ter um supervisor, eles não são subordinados. São colegas.
Dentro da sua área de especialização, dizem o que deve
ser feito.
Acima de tudo, trabalhadores do conhecimento não são
homogêneos: o conhecimento só é eficiente se for
especializado. Isso é par ticularmente verdadeiro em
relação ao grupo de maior crescimento entre os
trabalhadores do conhecimento – de fato, o grupo de maior
crescimento em toda a força de trabalho – os especialistas
em tecnologia, como reparadores de computador, advogados
corporativos e programadores de software. Como é
especializado, o trabalho do conhecimento é muito fragmentado,
mesmo em grandes organizações.
O melhor exemplo é o hospital – a mais complexa organização humana já
concebida e também, nos últimos 30 ou 40 anos, um dos tipos de organização
de mais rápido crescimento nos países desenvolvidos. Um hospital
comunitário de bom tamanho, de 275 a 300 leitos, terá aproximadamente
3.000 pessoas trabalhando. Cerca de metade dessas pessoas serão
trabalhadores do conhecimento de algum tipo. Dois desses grupos –
enfermeiros e especialistas de departamentos administrativos – são bastante
grandes, contando várias centenas de pessoas cada um. Mas há cerca de 30
especialidades de paramédicos: fisioterapeutas, técnicos de laboratório,
atendentes psiquiátricos, técnicos oncologistas, as equipes que preparam os
pacientes para cirurgia, o pessoal da sonoterapia, os técnicos de ultra-som,
os especialistas de clínica cardíaca e muitos mais.
Cada uma dessas especialidades tem suas regras e seus regulamentos,
exigências educacionais e processos de qualificação. E, no entanto, em todo
hospital, cada uma delas compreende poucas pessoas. Por exemplo: num
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hospital de 275 leitos, pode não haver mais do que sete ou oito nutricionistas.
Cada equipe, porém, espera e requer tratamento especial. Cada um deles
espera – e necessita – de alguém lá em cima que entenda o que o grupo
está fazendo, de que equipamentos precisa e como deveria ser sua relação
com médicos e enfermeiros e com o departamento administrativo. Da mesma
forma, dentro do hospital, não há oportunidade de crescimento na carreira
para nenhum dos especialistas. Nenhum deles quer ser o administrador do
hospital nem tem chance de obter o cargo.
Atualmente, poucos negócios têm tantos especialistas quanto os hospitais,
mas muitos estão chegando lá. Uma cadeia de lojas de departamento que
eu conheço conta com 15 ou 16 especialidades – como os compradores
para o varejo, os demonstradores, os vendedores e o grupo de promoção e
propaganda – e só emprega um punhado de cada tipo de especialista em
cada uma de suas lojas. Nos serviços financeiros, também há uma crescente
especialização entre os trabalhadores do conhecimento, e menos
opor tunidades de carreira dentro da organização. Por exemplo, os
especialistas que selecionam os fundos mútuos a ser oferecidos a clientes
do varejo provavelmente não se tornarão vendedores atendendo a contas
individuais. E é improvável que estejam muito interessados em administrar
pouco mais do que um pequeno grupo dentro da empresa – alguns colegas
especialistas na melhor das hipóteses.
Hospitais nos Estados Unidos têm enfrentado esse problema da especialização
por meio de terceirização segmentada. Em muitos deles, cada especialidade
do conhecimento é administrada por um terceirista diferente. Vejamos: o
grupo que administra transfusões de sangue pode ser gerido por uma
empresa especializada nesse procedimento e que administra,
simultaneamente, os departamentos de transfusão de vários outros hospitais.
Assim como uma OEP, essa empresa é a co-empregadora da equipe de
transfusão. Dentro dessa rede, cada um dos especialistas em transfusão tem
oportunidade de carreira: se fizer bem o seu trabalho, pode subir para gerir
o departamento de transfusão de um hospital maior, que ofereça melhores
salários, ou pode supervisionar várias unidades de transfusão dentro da
rede.
Tanto a grande agência de temporários como a OEP fazem, em grande
escala, o que no hospital é feito em alguns setores. Nenhum dos clientes
dessas empresas – nem mesmo os maiores – possui a capacidade de gerir,
colocar e satisfazer com eficiência trabalhadores do conhecimento altamente
especializados. Assim, agências de temporários e OEPs realizam uma função
vital para empregados e para empregadores. Isso explica por que as OEPs
podem afirmar, e aparentemente provar, que as pessoas das quais elas são
co-empregadoras dizem estar muito satisfeitas com o trabalho – ao contrário
de tudo que a teoria das relações humanas teria previsto. Um engenheiro
metalúrgico de uma empresa química de porte médio pode ser bem pago e
ter um emprego interessante, mas a empresa só precisa de uns poucos
engenheiros. Ninguém no topo da administração entende o que o engenheiro
faz, deveria fazer ou poderia estar fazendo. Não há nenhuma possibilidade, a
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não ser a mais remota, de que o engenheiro venha a se tornar um executivo.
Isso significaria desistir daquilo que ele passou anos aprendendo a fazer e
ama. Uma agência de temporários bem administrada coloca o engenheiro
onde ele possa dar o máximo de contribuição. Ela pode colocar o engenheiro
bem-sucedido em cargos cada vez mais bem pagos.
No contrato de serviço integral de uma OEP (e muitas OEPs não oferecem
nenhum outro tipo) é expressamente definido que ela terá o dever e o direito
de colocar pessoas nos cargos e nas empresas em que melhor se adequarem.
Equilibrar sua dupla responsabilidade – para com o cliente e para com o
empregado – é, provavelmente, a tarefa mais importante e o maior desafio
das OEPs.
As políticas de RH ainda assumem que a maioria das pessoas que trabalham
para uma empresa, se não todas, são funcionários dessa empresa. Mas,
como vimos, isso não é mais verdade. Alguns são temporários, e outros,
empregados de terceiristas que administram, digamos, os sistemas de
informática ou o atendimento ao consumidor. Outros, ainda, são
trabalhadores de meio período, que se aposentaram cedo, mas ainda
trabalham em tarefas específicas. Com toda essa fragmentação, não sobra
ninguém para ver a organização integralmente.
As agências de temporários dizem vender produtividade, mas é difícil ver
como elas podem cumprir essa promessa. A produtividade das pessoas
que elas fornecem a um cliente não depende apenas de como e onde
esses trabalhadores estão colocados, mas também de quem os administra
e motiva. A agência de temporários não tem controle sobre estas duas
últimas áreas. A OEP, da mesma forma, só administra os empregados
formais dos seus clientes, não necessariamente os de meio período,
temporários ou avulsos.
Essa falta de visão geral é realmente um problema. Toda organização tem
de assumir responsabilidade gerencial sobre todas as pessoas de cuja
produtividade e desempenho ela dependa – sejam elas temporários,
empregados de meio período, funcionários da própria organização ou dos
seus terceiristas, fornecedores e distribuidores.
Há sinais de que estamos caminhando nessa direção. Uma multinacional
européia, fabricante de bens de consumo, está prestes a cindir seu grande
e respeitado setor de gerência de pessoal numa companhia separada que
funcionaria como uma OEP para a empresa-mãe e seus empregados em
todo o mundo. Essa OEP também administraria as relações da multinacional
com pessoas que não fossem empregados da organização no sentido
tradicional, bem como o aproveitamento dessas pessoas. Com o tempo,
essa OEP interna se oferece como co-empregadora dos que trabalham
para os fornecedores e distribuidores da multinacional, bem como suas
mais de 200 associações e parcerias.
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UMA FONTE DE VANT
AS
ANTAA GENS COMPETITIV
COMPETITIVAS
De fato, hoje em dia, mais do que 50 anos atrás, é importante que as
organizações prestem muita atenção na saúde e no bem-estar dos
trabalhadores. Uma força de trabalho baseada em conhecimento é
qualitativamente diferente de uma que não o seja. Sem dúvida, os
trabalhadores do conhecimento representam uma minoria da força de trabalho
total, e não é provável que algum dia venham a ser mais que isso. Mas eles
se tornaram os principais criadores de riqueza e empregos. Cada vez mais,
o sucesso – na verdade, a sobrevivência – de cada empresa dependerá do
desempenho dos seus trabalhadores do conhecimento. E como é impossível,
pelas leis da estatística, que uma organização contrate mais do que um
punhado dos “melhores”, a única maneira pela qual ela pode sobressair em
uma economia e sociedade baseada no conhecimento é tirar mais desse
tipo de pessoa – ou seja, administrar os trabalhadores do conhecimento de
forma a alcançar maior produtividade. O desafio, para repetir um velho ditado,
é “fazer pessoas comuns realizarem coisas extraordinárias”.
O que tornou a força de trabalho tradicional produtiva foi o sistema – fosse
ele a “melhor maneira de fazer” de Frederick Winslow Taylor, a linha de
montagem de Henry Ford ou a “qualidade total” de W. Edwards Deming. O
sistema incorpora o conhecimento. É produtivo porque permite que
trabalhadores individuais atinjam um bom desempenho sem muito
conhecimento ou habilidade. De fato, em linhas de montagem e oficinas de
qualidade total, um indivíduo altamente capaz pode ser uma ameaça para
os colegas e para todo o sistema. Em uma organização baseada no
conhecimento, no entanto, é a produtividade do trabalhador individual que
torna todo o sistema bem-sucedido. Em uma força de trabalho tradicional, o
trabalhador serve o sistema. Em uma força de trabalho do conhecimento, o
sistema tem de servir o trabalhador.
Existe um número suficiente de organizações baseadas em conhecimento
para mostrar o que isso significa. O que faz de uma universidade uma grande
universidade é o fato de ela atrair professores e pesquisadores, tornandolhes possível realizar pesquisas e ensino de destaque. O mesmo vale para
um teatro de ópera. Mas a instituição que mais se parece com uma empresa
do conhecimento é a orquestra sinfônica, na qual cerca de 30 instrumentistas
diferentes tocam juntos a mesma partitura, como uma equipe. Uma grande
orquestra não é composta de grandes músicos, mas de músicos adequados
que produzem em grau máximo. Quando um novo maestro é contratado
para “levantar” uma orquestra que sofreu anos de inércia e negligência, ele
só pode demitir alguns poucos membros, entre os mais estagnados ou mais
idosos. Ele tem de tornar produtivo o que herdou. Os maestros bem-sucedidos
fazem isso trabalhando de perto com membros individuais da orquestra e
com grupos de instrumentistas. Logo, é a habilidade do maestro com as
pessoas que faz a diferença.
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Seria difícil superestimar a importância da concentração na produtividade
dos trabalhadores. A característica decisiva de uma força de trabalho do
conhecimento é que seus membros não são o trabalho, são o capital. E o
que é decisivo no desempenho do capital não é quanto o capital custa. Não
é quanto capital está sendo investido – do contrário, a União Soviética
teria sido facilmente a primeira economia do mundo. O que é decisivo é a
produtividade do capital. A economia da União Soviética desmoronou, em
grande parte, porque seus investimentos na produtividade do capital eram
incrivelmente baixos. Em muitos casos, era de menos de um terço em
relação aos investimentos de capital em economias de mercado e, às
vezes, na verdade, negativa – considerem os enormes investimentos na
agricultura durante os anos Brejnev. O motivo do fracasso foi simples:
ninguém dava atenção à produtividade do capital. Ninguém tinha essa
função. Ninguém era recompensado se a produtividade crescesse.
A indústria privada nas economias de mercado ensina a mesma lição. Em
novas indústrias, a liderança pode ser obtida e mantida por inovação. Numa
indústria estabelecida, entretanto, o que diferencia a empresa líder é quase
sempre a destacada produtividade do capital.
Na primeira parte do século 20, a General Electric, por exemplo, competia
com rivais como a Westinghouse e a Siemens usando tecnologia e produtos
inovadores. Mas, no início dos anos 20, depois que a era da rápida inovação
tecnológica em eletromecânica havia chegado ao fim, a GE se concentrou
na produtividade do capital para obter uma liderança decisiva, e conseguiu.
Da mesma forma, os dias de glória da Sears, do fim dos anos 20 até o fim
dos 60, não se basearam na sua mercadologia ou nos seus preços – os
rivais da empresa, como a Montgomery Ward, estavam se saindo tão bem
quanto ela em ambas as áreas. A Sears venceu porque tirava de cada
dólar cerca de duas vezes mais trabalho do que os outros varejistas
americanos. Da mesma forma, negócios baseados no conhecimento
precisam estar concentrados na produtividade do seu capital – ou seja, na
produtividade do trabalhador do conhecimento.
ADMINISTRADORES LIVRES PPARA
ARA GERIR PESSO
AS
PESSOAS
As agências de temporários e, especialmente, as OEPs liberam os
administradores para que eles possam se concentrar nos negócios em vez de
em leis, regulamentos e papelada empregatícia. Dedicar até um quarto do
próprio tempo a papéis relativos aos funcionários é um desperdício de recursos
preciosos, caros e escassos. É enfadonho. Rebaixa e corrompe, e a única coisa
que eventualmente pode ensinar é uma maior habilidade em enganar.
Assim, as empresas têm grandes motivos para tentar se livrar dos trabalhos
rotineiros ligados às relações de emprego – seja sistematizando a gerência
de empregados dentro da empresa, seja terceirizando-a para agências de
temporários ou para uma OEP. Contudo, devem ser cuidadosas para não
danificar ou destruir suas relações com as pessoas durante esse processo.
De fato, o principal benefício que há em diminuir a papelada pode ser o ganho
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de tempo para se relacionar com as pessoas. Os executivos vão ter de aprender
o que o chefe de departamento eficiente na universidade ou o bem-sucedido
maestro de uma orquestra sinfônica há muito já sabem: o segredo da grandeza
é procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolvê-los. Montar
um departamento universitário de destaque exige tempo junto dos jovens pósgraduados e professores assistentes mais promissores, até que eles sobressaiam
em seu trabalho. Montar uma orquestra de primeira linha exige ensaiar a
mesma passagem da sinfonia vezes seguidas, até que o primeiro clarinete a
toque da maneira como o maestro a ouve. Esse princípio também é o que faz
um diretor de pesquisa ser bem-sucedido num laboratório industrial.
Da mesma forma, líderes em empresas do conhecimento precisam dedicar
tempo a profissionais promissores: conhecê-los e ser conhecidos por eles;
orientá-los e escutar o que têm a dizer; desafiá-los e encorajá-los. Mesmo não
sendo funcionários tradicionais – leia-se, formais –, essas pessoas são um
recurso importantíssimo para a organização e crítico para o seu desempenho
nos negócios. As tarefas administrativas ligadas a relações
empregatícias podem, e devem, ser sistematizadas – e isso
significa que elas podem, e talvez devam, tornar-se
impessoais. Mas, se as relações de emprego estão sendo
terceirizadas, os executivos precisam trabalhar junto com
seus colegas das OEPs no desenvolvimento profissional, na
motivação, na satisfação e na produtividade dos trabalhadores
do conhecimento, de cujo desempenho seus próprios resultados
dependem.
As organizações modernas emergiram da Revolução Industrial. A usina têxtil e
a estrada de ferro vieram primeiro. Mas, embora pioneiras, elas ainda se
baseavam no trabalho manual, assim como todo trabalho de antigamente,
fosse ele agricultura, manufatura, compensação de cheques, ou registro de
seguros de vida num livro contábil. Esse era o caso até 50 ou 60 anos atrás,
mesmo nas economias mais desenvolvidas. A emergência do trabalho do
conhecimento e do trabalhador do conhecimento – para não falar da sua
emergência como a principal fonte de capital na nossa economia e sociedade
– é uma mudança tão ou mais profunda que a mudança para uma economia
mecanizada.
Essa passagem vai exigir mais do que apenas alguns novos programas e
práticas. Exigirá novos parâmetros, novos valores, novas metas e novas políticas.
Pode-se prever que ainda vamos levar alguns bons anos até termos pensado
em tudo isso. No entanto, existe um número suficiente de organizações do
conhecimento bem-sucedidas para nos mostrar qual deve ser a premissa
básica para a administração de funcionários nas empresas de hoje: os
empregados podem ser nosso maior passivo, mas as pessoas são a nossa
maior oportunidade.
Peter F. Drucker é professor de ciências sociais e administração da Escola
Superior de Administração Peter F. Drucker, da Universidade Claremont, na
Califórnia
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Planejamento de
Gestão de pessoas
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
conhecer o processo de planejamento estratégico de Gestão
de pessoas e sua interface com o planejamento estratégico
global da organização;
compreender o processo de planejamento de necessidades de
pessoal e os aspectos que interferem neste processo;
♦
conhecer a prática de mapeamento de potenciais com
estratégia de planejamento de Gestão de pessoas.
Seções de estudo
Veja a seguir as seções que você irá estudar nesta unidade. Ao
final de cada etapa de estudos, tenha por hábito assinalar as seções
já estudadas.
Seção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão de
pessoas.
Seção 2 – O planejamento da necessidade de
pessoal.
Unidade 5
Objetivos de aprendizagem
Seção 3 – Fatores que interferem no planejamento
de pessoal.
Seção 4 – O que é mapeamento de potenciais?
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Par
araa início de estudo
O estudo desta Unidade 5 da disciplina de Gestão
estr a tégica de pessoas - par te I le
ocê a
levv ará vvocê
compr eender por que aatualmente
tualmente eexiste
xiste uma ffor
or te
tendência das organizações em realizar o planejamento
estratégico de pessoal.
É importante que você perceba que nos dias atuais o processo de
planejamento é fundamental. Afinal, que caminho escolher, o que fazer, como
fazer, quando fazer? Estes são aspectos que são abordados no planejamento e
nas políticas de Gestão de pessoas, e não podem estar dissociados do
planejamento estratégico global da organização. A área de Gestão de pessoas
precisa caminhar na mesma direção que a organização sinalizar.
S EÇÃO 1 – O PLANEJ
AMENT
O ESTRA
TÉGICO
PLANEJAMENT
AMENTO
ESTRATÉGICO
DE G ESTÃO DE PESSOAS
O planejamento estratégico de Gestão de pessoas não pode estar
dissociado do planejamento estratégico da organização.
A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento
estratégico global, no desmembramento dos objetivos, das estratégias e dos
planos de ação, a área Gestão de pessoas deverá estar envolvida e ter de
forma clara quais serão suas atribuições no contexto global. Sua atuação se dá
de forma estratégica, tática e operacional
para atender as necessidades da
organização.
O planejamento estratégico de Gestão de
pessoas deve ser parte integrante do
planejamento global da empresa. O processo
de planejamento da área de Gestão de
pessoas ocorre naturalmente, na medida em
que o planejamento global é formulado, trata-se
de um processo de cima para baixo, no qual a área vai
identificar o que fazer, como fazer, quando fazer, a partir das estratégias,
dos objetivos macros definidos para a organização. Este processo não pode
ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a área de Gestão de
pessoas formular seu planejamento e depois “ligar” com o planejamento
estratégico da empresa.
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O planejamento estratégico de Gestão de pessoas refere-se à
maneira como a área pode e deve contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Com isso, o alinhamento das estratégias e dos objetivos da área de
Gestão de pessoas junto às estratégias e aos objetivos globais da
organização torna-se indispensável nos dias atuais para gerar sinergia e
potencializar o alcance da missão e visão definidos pela organização.
Marque bem que o maior desafio para a área de Gestão de
or m ular pr
pessoas
tr
tuação estr
pessoas,, aatr
traa vés de sua aatuação
estraa tégica é ffor
proo g r amas e
práticas de Gestão de pessoas que contribuam e adicionem valor aos
r esultados da or
orgg anização
anização..
A título de ilustração, na figura a seguir de Albuquerque (2002, p. 41),
pode-se observar o processo de integração da estratégia de Gestão de
pessoas na estratégia corporativa.
FONTE: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41).
FIGURA 1 - E S T R AATT É G I A
D A E M P R E S A E E S T R AATT É G I A D E
GESTÃO
D E P E S S OOAA S
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Observe que a estratégia de Gestão de pessoas deve seguir as etapas do
processo de formulação e implementação da estratégia corporativa,
baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da
estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Por outro
lado, cabe destacar a importância do feedback ou da retro-alimentação
contínua de informações entre as diversas etapas do processo através das
avaliações de resultados ao longo de seu encaminhamento.
A estratégia de Gestão de pessoas deve seguir as etapas do processo
de formulação e implementação da estratégia da empresa, baseando-se na
visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia
funcional que irão integrar a estratégia da organização.
Por outro lado, cabe destacar a importância do feedback ou da retroalimentação contínua de informações entre as diversas etapas do processo
através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento.
Um dos principais aspectos que contribui para o processo de planejamento
da área de Gestão de pessoas é o dimensionamento das necessidades de
pessoal. Você estudará os principais modelos na próxima unidade.
S EÇÃO 2 – O
PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE PESSOAL
Com o objetivo de garantir a contratação e manutenção de
profissionais necessários e adequados ao perfil exigido no
processo de planejamento estratégico, a área de Gestão de
pessoas deverá planejar estas demandas ou ofertas, as
necessidades e os eventuais excessos de pessoal.
Este processo de planejamento visa traduzir os objetivos e as
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal,
em termos de quantitativo, competências e habilidades.
Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a abertura
de uma nova filial no próximo ano, essa ação vai exigir a identificação
de profissionais em número e perfil para atender este objetivo.
Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende no
processo gerencial de identificação na análise das necessidades
organizacionais de colaboradores e no conseqüente desenvolvimento de
políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condições de mudança.
Por intermédio do planejamento de pessoal a área de Gestão de
pessoas demonstra ser pró-ativa, antecipando-se às ocorrências de fatos
relacionados à oferta ou a demanda de pessoal.
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Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?
Ao ser aplicado o planejamento de pessoal fica possível:
conhecer as potencialidades e as deficiências do corpo
funcional;
conciliar e compatibilizar de forma eficaz o dia-a-dia da
organização com seus objetivos futuros;
expandir a base de informações dos profissionais da
organização para todas as áreas;
coordenar adequadamente as necessidades de contratação com o
perfil e potencial dos profissionais que já atuam na empresa.
Segundo Chiavenato (1999),
existem vários modelos de planejamento de pessoal,
sendo que alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para uma
área da organização ou um conjunto de cargos.
A seguir, acompanhe os principais modelos:
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Até agora, você estudou os modelos de Gestão de pessoas para uma
empresa considerada “ideal”. É evidente que existem fatores que
interferem no planejamento de pessoal. Acompanhe na próxima seção os
três principais fatores.
S EÇÃO 3 – F ATORES
Q UE INTERFEREM NO
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
No dia-a-dia das organizações nem sempre os colaboradores
trabalham durante o período contratado, em face de variáveis que
afetam sua permanência no local de trabalho.
Quais são os fatores que interferem?
Os fatores que interferem no processo
de planejamento de pessoal nas
organizações são os seguintes:
absenteísmo;
rotatividade de pessoal; e
mudanças nos requisitos da força
de trabalho.
Para você conhecer as principais
características de cada fator, acompanhe os
itens que seguem.
3.1 O
QUE É ABSENTEÍSMO ?
As ausências dos colaboradores provocam certas distorções no
cotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Está relacionado
a quantidade de colaboradores ausentes, a área em que atuam e ao
período de afastamento.
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Absenteísmo são faltas justificadas ou injustificadas e também atrasos
na chegada e saídas antes do término do horário de trabalho.
O controle e acompanhamento do absenteísmo deve ser uma das
preocupações constantes da área de Gestão de pessoas, principalmente
das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou não
comparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados índices de absenteísmo
são prejudiciais às empresas e demonstram algum tipo de insatisfação no
trabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outras
variáveis do ambiente laboral.
O índice de absenteísmo é calculado da seguinte forma:
O índice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho.
Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apuração das
chegadas tardias e/ou saídas antecipadas.
No que se refere aos tipos de ausência, compete à área de Gestão de
pessoas defini-los. Poderá ser computado mesmo os afastamentos legais
ou justificados, tais como férias, licença para tratamento de saúde, faltas
justificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresa
é controlar aquelas ausências injustificadas, ou seja, quando o
colaborador falta sem justificativa
ou quando esta justificativa não se
enquadra nas regras da empresa.
Neste contexto, recomenda-se
apurar o índice global, considerando
todos os afastamentos e o índice
específico relativo às ausências
injustificadas. Também a empresa
deverá decidir se o índice de absenteísmo
será obtido por áreas da empresa ou será
estimado globalmente. A apuração por área tornase relevante para identificar onde está localizado o maior índice
de ausências.
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Quanto maior o índice de a bsenteísmo
bsenteísmo,, maior o nív el
de insa tisf ação dos cola bor ador es com a empr esa.
O absenteísmo é uma variável que sinaliza a insatisfação dos
colaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possíveis
causas.
A pesquisa de clima organizacional, assunto que você irá estudar na
próxima unidade, é uma ferramenta para realizar o diagnóstico, de forma
global envolvendo todas as variáveis que afetam o ambiente de trabalho.
De forma pontual, para a análise das causas específicas do absenteísmo,
recomenda-se orientar os profissionais da área médica da empresa,
incluindo o serviço de assistência social, que através de entrevistas e
contato com os faltantes, certamente obterão informações que sinalizarão
as causas dos afastamentos.
O recomendado é que o índice de absenteísmo seja calculado
mensalmente com a apuração da média anual. Este índice serve como
parâmetro para a empresa identificar se está acima ou abaixo da média de
mercado, sugere-se buscar informações junto às entidades representativas
da área de atuação da empresa: sindicatos, associações.
Na análise dos resultados de uma série histórica devem ser levados
em consideração aspectos relacionados ao nível de desemprego ou outras
variáveis externas, que podem interferir, caso ocorrer variações
significativas do índice.
3.2 O
Q UE É R O TATIVID
ADE DE PESSO
AL ?
TIVIDADE
PESSOAL
Também é conhecida como turnover, e significa
o grau de movimentação de pessoal decorrente da
saída de alguns colaboradores e a entrada de
outros para substituí-los. As organizações sofrem
um processo contínuo e dinâmico de renovação de
seu quadro de pessoal, por saídas voluntárias ou
involuntárias. O fluxo de saída e de entrada de
novos colaboradores é decorrente de vários
motivos, veja no quadro a seguir os principais.
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A apuração do índice de rotatividade pode ser obtido através da
seguinte fórmula:
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas
v ariáv
eis eexter
xter nas ee,, principalmente
principalmente,, inter nas
ariáveis
Dentre as variáveis externas está o índice de desemprego no mercado
de trabalho, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego, etc.
Já as variáveis internas podem estar relacionadas à prática de
remuneração, benefícios, ao estilo gerencial, às oportunidades de
crescimento na empresa, à integração no ambiente de trabalho, ou seja, à
cultura e ao clima organizacional.
As informações a respeito dessas variáveis internas e externas podem
ser obtidas através da entrevista de desligamento realizada com os
colaboradores que saem voluntariamente da empresa.
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O que deve investigar uma entrevista de
desligamento?
A entrevista de desligamento deve ser realizada por um profissional
de Gestão de pessoas e pode abranger os seguintes aspectos:
motivo que levou ao desligamento;
opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas;
opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de
trabalho;
opinião sobre salário, benefícios e oportunidades de carreira na
empresa;
opinião sobre as oportunidades existentes no mercado de
trabalho.
Todos estes aspectos, após serem tabulados, cuja periodicidade pode ser
mensal, visam identificar e esclarecer as causas da rotatividade de pessoal.
Da mesma forma que o índice de absenteísmo, recomenda-se que a
apuração da rotatividade seja mensal, com a média anual. Também a
empresa pode optar pela apuração global, ou envolvendo cada tipo de
desligamento, além de segmentar por área, visando identificar onde está
localizado o maior índice de rotatividade no âmbito da empresa.
A r ota
ti vidade de pessoal gger
er a par a a empr esa ele v ados
otati
custos pois en
envv olv
olvee , além dos custos do deslig amento
amento,, os
custos r ef
er entes ao r ecr utamento e seleção de no
efer
novv os
pr of
issionais e também com o pr ocesso de ca pacitação
ofissionais
pacitação..
3.3 Q UAIS
SÃO AS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DA FORÇA DE TRABALHO ?
Aspectos relacionados ao impacto do desenvolvimento tecnológico, às
novas formas de organização e configuração empresarial, aos novos
produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando
profundamente o perfil e os requisitos da força de trabalho.
Com estas mudanças, novos cargos e funções estão sendo
criados, enquanto outros deixam de existir. Este processo de mudança
vem exigindo novo perfil profissional que as instituições de ensino não
estão conseguindo formar. Assim, observa-se no mercado de trabalho
um contingente significativo de profissionais em busca de um emprego,
mas para alguns cargos e funções os profissionais que estão no mercado
não possuem o nível de competências e habilidades exigidos. Para
minimizar estas deficiências as empresas estão investindo forte na
capacitação dos profissionais contratados.
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Com isso, conclui-se a apresentação dos principais fatores que
interferem no planejamento de pessoal, devendo a área de Gestão de
pessoas, estar atenta a todas essas variáveis, procurando adotar
metodologias e técnicas que permitam elaborar um planejamento mais
realista possível, visando prover a organização de profissionais
necessários, no tempo, no perfil e na quantidade adequadas.
Quanto ao perfil profissional, veja na próxima seção como a empresa
pode otimizar seu processo seletivo apenas conhecendo seu capital
humano.
SEÇÃO 4 – O
QUE É MAPEAMENTO DE POTENCIAIS ?
Utilizada na literatura sob várias denominações: mapeamento de
potenciais, mapeamento de competências ou banco de talentos,
trata-se de uma ferramenta que permite à área de Gestão de pessoas
conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de
competências, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros
atributos.
O mapeamento de potenciais permite
conhecer o potencial dos colaboradores
de uma empresa.
Caso a empresa precise preencher uma vaga,
possuindo as informações a respeito das potencialidades dos
funcionários, a área de Gestão de pessoas terá duas opções: poderá
indicar um profissional interno com a certeza que ele corresponderá ao
perfil do cargo ou saberá se precisa organizar um processo de
recrutamento e seleção externa. Por outro lado, permite analisar se os
programas de capacitação, oferecidos aos colaboradores, trazem
resultados significativos e contribui para tornar a empresa mais
competitiva.
No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a
maximização da capacidade de obter resultados através das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou
inovação nas metodologias de trabalho, se as pessoas não
estiverem preparadas para exercerem suas funções com qualidade e
produtividade .
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MAPEAMENTO DE POTENCIAIS PERMITE :
conhecer as experiências, os níveis de formação, as
competências, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
dos colaboradores da empresa;
identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as
pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das
expectativas;
tomar decisões relativas ao recrutamento interno, rodízios,
promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento e
remanejamentos;
preparar as pessoas para assumirem novos cargos e funções na
empresa;
proceder ao planejamento de pessoal necessário para a empresa.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade
atual e a sua tendência em termos de capacidade futura, para exercer
novos cargos e funções na empresa.
O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa
re-alinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento humano
existente.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas
potencialidades, o que facilita a programação das ações de
autodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras.
Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de
uma empresa, que poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais
como:
número de colaboradores;
urgência de tempo;
objetivo da avaliação;
disponibilidade financeira;
capacidade técnica do avaliador; e
perfil da clientela.
Cada empresa deverá buscar as
alternativas mais adequadas às suas
características e aos seus objetivos com a
aplicação dessa ferramenta.
É através do mapeamento de potenciais que a organização poderá
definir gráficos de substituição, identificando um estado potencial para
substituição na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se de uma
representação visual de quem substituirá quem na ocorrência de uma vaga
nos cargos de direção, gerência ou supervisão.
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O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Escreva com suas palavras o que você entendeu como conceito
de planejamento estratégico de Gestão de pessoas.
2. Uma organização registra:
no final do mês de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de
escritório; 18 vendedores;
no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo
imediatamente substituídos;
em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de
Escritório deixam a empresa.
Considerando as informações apresentadas, calcule (em percentual
com uma casa decimal) qual é o índice de rotatividade geral dessa
empresa no mês de setembro.
UNIDADE 5
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ARINAA
3. Uma empresa totalizou, durante o mês de fevereiro, 660 horas de
atrasos no trabalho, 190 horas de saídas antecipadas, 210 horas de
faltas de meio período, e 90 horas de ausências por período integral.
O planejamento indicava que, naquele período, a expectativa era de
cumprir 18.000 horas produtivas.
Com base nestas informações, calcule o índice de absenteísmo, em
percentual, com uma casa decimal.
4. A empresa Alfa S/A vem apresentando nos últimos meses, altos
índices de rotatividade de pessoal e também de absenteísmo. Quais
as possíveis causas que levaram a estes índices?
5. Relacione as denominações apresentadas na coluna à esquerda
com os conceitos relacionados à direita.
(
1 – Mapeamento de
potenciais
2 – Gráficos de
substituição
3 – Rotatividade de
pessoal (turnover)
4 – Absenteísmo
5 – Planejamento de
Pessoal
(
(
(
(
) É o resultado da saída de alguns
colaboradores e a entrada de outros para
substituí-los.
) É um inventário que deve ser o mais
completo possível, catalogando a formação
escolar, as aptidões e habilidades dos
colaboradores.
) Objetiva melhorar a utilização dos recursos
humanos de uma organização.
) Constitui a soma dos períodos em que os
funcionários encontram-se ausentes do trabalho.
) São uma representação visual de quem
substituirá quem na ocorrência de uma vaga
de cargo.
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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou conteúdos como: o
planejamento estratégico de Gestão de pessoas; o
planejamento de necessidades de pessoal; os fatores que
interferem no planejamento de pessoal e a prática de
mapeamento de potenciais.
Foi possível observar que o planejamento estratégico de
Gestão de pessoas não pode estar dissociado do
planejamento estratégico da organização. A medida em que a
empresa formula seu processo de planejamento estratégico
global, no desmembramento dos objetivos, estratégias e
planos de ação, a área Gestão de pessoas precisa estar
envolvida.
Você estudou que para garantir os profissionais necessários e
adequados ao perfil exigido no processo de planejamento
estratégico, a área de Gestão de pessoas precisa planejar estas
demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e eventuais
excessos de pessoal.
Foram destacados como fatores que interferem no processo
de planejamento da necessidade de pessoal, o absenteísmo, a
rotatividade de pessoal e as mudanças nos requisitos da força
de trabalho.
Para finalizar esta unidade você pôde conhecer qual é a
utilidade do mapeamento de potenciais, como esta
ferramenta, que permite a área de Gestão de pessoas
conhecer de forma detalhada cada colaborador, pode auxiliar
em termos de competências, capacidades, conhecimentos,
habilidades, entre outros atributos, possibilitando o melhor
aproveitamento do capital humano da organização.
Na próxima unidade como tema de estudo você será
convidado a conhecer a ferramenta clima organizacional, que
funciona como um instrumento de diagnóstico da Gestão de
pessoas, conheça com o detalhamento das etapas e dos
procedimentos para a realização de uma pesquisa de clima.
Até lá!
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ARINAA
S AIBA
MAIS
Para aprofundar os conteúdos apresentados nesta unidade a
sugestão é que você:
acesse o site: http://www.rh.com.br e pesquise as seguintes
expressões: “planejamento estratégico de recursos humanos”
“planejamento de recursos humanos” e “mapeamento de
potenciais”. Leia os artigos que forem selecionados.
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G ESTÃO E STRA
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STRATÉGICA
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Clima organizacional
Objetivos de aprendizagem
♦
compreender o significado do conceito de clima organizacional e a importância de uma organização gerenciar o clima
organizacional;
♦
identificar as variáveis que afetam o clima organizacional;
♦
conhecer e compreender as etapas para elaborar e aplicar
uma pesquisa de clima organizacional.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – A impor tância da ggestão
estão do cclima
lima
organizacional.
Seção 2 – O que é clima organizacional?
Seção 3 – A relação entre clima e cultura organizacional.
Seção 4 – Como o clima organizacional se
manifesta na empresa?
Unidade 6
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
Seção 5 – As etapas para a elaboração e
aplicação de pesquisa de clima organizacional.
Seção 6 – Modelo de um instr umento de pesquisa
de clima organizacional.
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Par
araa início de estudo
Nesta Unidade 6 você irá estudar uma nova concepção
administrativa.
As organizações estão percebendo a necessidade e
as vantagens de passarem de um paradigma de
“mão-de-obra” para “mentes-de-obra” na relação com
seus cola bor ador es
es.. Esta m udança é decor r ente m uito
mais da exigência de maior competitividade, qualidade
dos pr odutos e ser viços , b usca de no v os mer cados ,
do que de inf luências inter nas
nas..
Não há dúvidas de que colaboradores motivados, comprometidos
satisfeitos geram melhores resultados para a organização. Neste
contexto, as preocupações com o gerenciamento do clima
organizacional são fundamentais nos dias de hoje. E é ele, o
conteúdo principal desta unidade.
S EÇÃO 1 – A
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
A gestão contemporânea das empresas, no que se refere aos aspectos
da dimensão humana, tem, no equilíbrio da dinâmica das relações de
trabalho, um de seus fatores críticos de sucesso.
A identificação e o envolvimento das
pessoas com os processos de
trabalho são fundamentais para
gerar e manter este equilíbrio.
À empresa contemporânea coube estimular e
facilitar estas percepções, principalmente, através
de ambientes de trabalho saudáveis e capazes de
contribuir, de forma efetiva, para a realização
profissional e individual.
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Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir
com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O
desafio é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os
resultados qualitativos e quantitativos aconteçam.
As empr esas pr ecisam compr eender que tr a tar a questão do c lima inter no
como estratégia de gestão é fundamental para o aumento da melhoria da
qualidade de vida das pessoas e par a a saúde do ne
gócio
negócio
gócio..
São enormes geradores de problemas e de custos invisíveis para o
negócio os ambientes com clima organizacional ruim. Ambientes estes
que se caracterizam por:
desmotivação da equipe;
ausência de integração de pessoas e departamentos;
conflitos entre chefias e pessoas;
ausência de objetivos individuais e coletivos;
falta de comprometimento das pessoas e de respeito do ser
humano;
conflitos societários;
ausência de transparência na gestão;
comunicação deficiente e rotatividade elevada.
As empresas precisam investir na melhoria do clima organizacional adotando práticas de gestão abertas e
transparentes, privilegiando a busca do comprometimento
e do envolvimento com o negócio.
É preciso adotar ferramentas modernas de relacionamento e de
abertura para que as pessoas produzam mais, melhorem a qualidade e
fiquem felizes por estarem ali.
A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados
signif
ica
titivv os em ter mos de pr oduti
vidade do ne
gócio e das
significa
icati
odutividade
negócio
pessoas ee,, com isso
ba aagg r e g ando vvalor
alor ao ne
gócio
isso,, aca
acaba
negócio
gócio..
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Já não é novidade alguma no contexto organizacional quando o
assunto é “encantar o cliente”.
Movidos pela qualidade que hoje impera nas empresas de sucesso e na
concorrência, tudo o que se faz é para manter um bom relacionamento
com os clientes, antecipar suas necessidades,
oferecer o tangível e o intangível e levá-los a
desfrutar a honra da excelência dos serviços.
É comum o empenho das empresas em
propagarem esta cultura a seus colaboradores e
que estes se esforcem através do pensamento
criativo e de suas atitudes para alcançar futuras
conquistas e a fidelidade dos clientes.
Há uma boa frase que ainda é negligenciada por muitas
organizações:
“O dia que o cliente interno for encantado, com certeza
o cliente externo também o será”.
Isto significa que é uma missão complicada cobrar esforços e
resultados de uma equipe sem nada fazer por ela. Infelizmente esta tem
sido a prática de muitas organizações que investem para alcançar o cliente
externo e esquecem dos seus clientes internos. Diante deste cenário,
surge a pergunta:
O que as empresas podem fazer para modificar a sua cultura?
Para obter esta resposta, coloque-se primeiro na posição de gestor e
analise seu ambiente de trabalho, através das seguintes perguntas:
você conhece as pessoas da sua empresa?
há afetividade nas relações interpessoais?
como estão sendo liderados?
a comunicação flui com clareza?
qual a imagem que a empresa tem para os seus
colaboradores?
existe a prática do feedback?
os colaboradores são valorizados pelos resultados
alcançados?
a criatividade é valorizada?
todos sentem que estão no mesmo barco?
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As respostas que obteve servem para lhe mostrar como está o clima
organizacional, não é mesmo? Portanto, um caminho para mudar a cultura
da sua empresa é conhecer como está o clima organizacional da mesma.
Na próxima seção, você irá estudar o conceito de clima organizacional
e entender as etapas para se conceber um bom clima organizacional e os
fatores que interferem nesse resultado.
S EÇÃO 2 – O
QUE É CLIMA ORGANIZACIONAL ?
A partir da leitura da Seção 1 você já tem uma noção do que é clima
organizacional, mas para você se aprofundar um pouco mais, leia com
atenção a conceituação de alguns autores.
Para Champion (1994):
clima organizacional são as impressões gerais, as percepções dos
colaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora
nem todos os indi
víduos tenham a mesma opinião
indivíduos
opinião..
Neste caso o ambiente de trabalho reflete o comportamento da
organização, ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas práticas de
Gestão de pessoas.
Luz (2003) define que o clima organizacional é o reflexo do estado de
ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado
momento.
Note bem que nesta definição é importante destacar que o clima retrata
um momento específico, o que corresponde a uma fotografia do grau de
satisfação dos colaboradores em relação à empresa.
De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional
presentes na literatura, pode-se encontrar três expressões comuns:
satisfação dos colaboradores – é a mais citada pelos
autores, devendo ser expressa na forma de uma escala, dos
níveis de satisfação;
percepção dos colaboradores – é através da percepção
dos diferentes aspectos proporcionados pela empresa:
remuneração, estilo de gestão, integração, que os
colaboradores serão influenciados de forma positiva ou
negativa. É a percepção que resultará no nível de satisfação.
cultura organizacional – para alguns autores clima e
cultura são conceitos similares ou complementares. Isto
porque a cultura influencia, de forma significativa, o clima
de uma empresa. São faces de uma mesma moeda.
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S EÇÃO 3 – A
RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CUL
TURA OR
GANIZA
CION
AL
CULTURA
ORGANIZA
GANIZACION
CIONAL
Ao ser analisado, é possível constatar que o clima organizacional é
afetado por fatores externos à organização, como por exemplo, pelas
condições de saúde, habitação, lazer e familiar dos colaboradores, assim
como pelas próprias condições sociais. A cultura organizacional é uma de
suas principais causas.
Entr e c lima e cultur a, pode-se af
ir mar que eexiste
xiste uma rrelação
elação
afir
de causalidade. Cultura é a causa e clima é a conseqüência.
Outra conclusão é de que clima e cultura são aspectos intangíveis,
apesar de manifestarem-se também de forma concreta.
Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da estrutura
física da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores
e dirigentes, da relação da empresa com os seus parceiros comerciais,
dentre outros aspectos.
Uma empresa essencialmente conservadora demonstrará este
valor nas suas propagandas e na forma como ela gerencia os
avanços tecnológicos, postura esta totalmente diferente de uma
empresa inovadora, agressiva que também demonstrará seus
valores culturais através de seus produtos, processos de
trabalho, tecnologia.
A cultura se manifesta através dos
rituais de uma empresa, de seus
códigos, símbolos, procedimentos que
caracterizam o seu dia-a-dia. Esta
identidade vai impactando positiva ou
negativamente o estado de ânimo das
pessoas que nela trabalham.
Algumas empresas são rígidas em seus aspectos disciplinares, outras
são extremamente formais nas suas relações de trabalho, enquanto outras
são demasiadamente informais. Umas são conservadoras, outras
inovadoras, umas são ágeis, outras são lentas, umas são modernas, outras
são retrógradas. Como você pode reparar, no cotidiano do mundo organizacional, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar
especial, ou extremamente difícil para se trabalhar.
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Não é difícil compreender por que algumas empresas apresentam
produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme
absenteísmo, greves, elevadas reclamatórias trabalhistas, tantos conflitos,
elevadas idas ao consultório médico. Tudo isso acaba funcionando como
uma espécie de confessionário. Estes aspectos são sinais de que o clima
vai mal nestas empresas.
Um aspecto relevante na análise da relação entre cultura e clima é que:
o clima é um fenômeno temporal, e refere-se ao estado
de ânimo dos cola
bor ador
es
colabor
adores
es.. Já a cultur a decor r e de práticas
consolidadas
belecidas ao long
consolidadas,, esta
estabelecidas
longoo do tempo
tempo..
Uma vez que você entendeu como se dá a dinâmica entre clima e
cultura organizacional, a próxima seção lhe convida a estudar outros
aspecto do clima organizacional, a sua manifestação.
S EÇÃO 4 – C OMO
O CLIMA ORGANIZACIONAL
SE MANIFEST
MANIFESTAA N A EMPRESA
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangível, é
possível identificar aspectos que denotam insatisfação e com isto um
clima ruim. No cotidiano das organizações podem ser localizados vários
“sinais” que demonstram níveis de insatisfação dos colaboradores.
Estes “sinais” fornecem parâmetros para a identificação das causas
que mais estão afetando positivamente ou negativamente o clima organizacional.
Acompanhe a seguir alguns indicadores que possibilitam analisar
como anda o clima organizacional, não de forma global e integrada, mas
de forma pontual. São indicadores:
turnover – quando a rotatividade de pessoal for elevada,
considerando parâmetros de mercado, pode significar que as
pessoas não vêem estímulos para estarem comprometidas
com a empresa, existe motivo de insatisfação;
absenteísmo – um excessivo número de faltas e atrasos
podem significar o mesmo que o turnover. Outra variável
pode ser decorrente de um sistema rígido de controle de
freqüência, incompatível ou de difícil conciliação por parte
dos colaboradores;
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greves e/ou paralisações – mesmo que as greves
estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigações
legais por parte da empresa, ou à omissão dos gestores em
tomar determinadas decisões que atendam reivindicações
dos colaboradores, a adesão às greves revela, muitas vezes,
o descontentamento para com a empresa;
rabiscos em banheiros – o conteúdo dos rabiscos nos
banheiros da empresa é um dos indicadores do clima organizacional. As críticas, as agressões direcionadas a líderes da
empresa, indicam o estado de satisfação dos colaboradores;
programas de sugestão – quando a empresa adota esta
medida de forma adequada e os colaboradores não se
manifestam, pode existir indício de insatisfação;
conflitos interpessoais e interdepartamentais – esta é
a forma mais aparente do clima de uma empresa. A
intensidade dos conflitos é que demonstra, muitas vezes,
um clima agradável ou tenso;
desperdício de materiais – muitas vezes a forma do
colaborador reagir contra a empresa é estragando materiais,
danificando equipamentos, consumindo-os mais que o
necessário. Trata-se de uma forma velada do colaborador se
rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito;
reclamações no serviço médico – os consultórios
médicos das empresas funcionam, muitas vezes, como um
confessionário. É o espaço e a oportunidade para os
colaboradores descarregarem suas angústias, sob os mais
diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho,
assédio moral, constrangimentos, discriminações,
perseguições, etc. Muitos destes problemas são ocasionados
por distúrbios emocionais, que podem resultar em doenças e
impactar de forma negativa a qualidade de vida dos
profissionais.
Estes indicadores apresentados são apenas alguns dos aspectos que a
empresa pode observar e analisar, e promover ações de melhoria, visando
elevar o nível de satisfação dos colaboradores.
Essas ações podem ser iniciadas através de pesquisas de opinião
interna. A seguir, você irá estudar as etapas para se produzir esse tipo de
instrumento de análise do clima organizacional da empresa.
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SEÇÃO 5 – AS
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ESSOAS
ET
AP
AS PARA A ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO
ETAP
APAS
DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Observe atentamente que a pesquisa de clima organizacional pode ser
viabilizada através da aplicação das várias técnicas. As principais são:
aplicação de questionário;
entrevista; e
painel de debates.
Quais são as vantagens de aplicar a técnica do questionário?
A técnica do questionário é a mais utilizada e apresenta as seguintes
características:
permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando
estiverem distribuídos em ampla área geográfica;
custo relativamente baixo;
tem maior aceitabilidade por parte dos
colaboradores, pois uma das premissas é a
preservação do anonimato. Isto garante maior
credibilidade à técnica.
permite o uso de questões abertas ou fechadas;
possibilita a inclusão de perguntas cruzadas, com
o objetivo de checar a coerência e a consistência
das respostas;
exige clareza e adequação do estilo de redação, pois deverá
atingir todos os níveis da organização;
pode ser aplicado a uma amostra de colaboradores;
não exige espaço físico apropriado para a obtenção das
respostas;
exige um processo de sensibilização dos dirigentes e dos
colaboradores.
Quais são as vantagens de usar a técnica da entrevista?
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Já a técnica da entrevista possui uma aplicabilidade muito limitada,
sendo mais adequada para as organizações que atuam com profissionais
de elevado nível de formação e com um estilo de gestão voltado à
participação. Apresenta as seguintes características:
não assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande
desvantagem, pois pode inibir o relato da realidade da
empresa;
método mais demorado e de maior investimento que o
questionário;
exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la;
quando o número de entrevistados é elevado, pode
comprometer a uniformidade e neutralidade dos
entrevistadores na interpretação das respostas.
Quais são as vantagens de aplicar a técnica painel de debates?
A técnica painel de debates possui características similares as da
entrevista, no entanto, é utilizado um grupo de colaboradores para cada
painel. Apresenta as seguintes características:
investimento menor que o da entrevista, pois os
entrevistadores são submetidos em grupos a essa técnica;
recomendável de cinco a oito pessoas por sessão;
permite que um colaborador levante uma questão, dê seu
depoimento pessoal, seu ponto de vista e, com isso,
estimule os demais a participarem;
ocorre a perda do anonimato das pessoas;
exige espaço físico e condições adequadas para sua
realização.
5.1 Q U AIS
SÃO AS ET
AP
AS PARA REALIZAR A PESQ
UISA DE CLIMA OR GA ETAP
APAS
PESQUISA
NIZACIONAL?
O consenso entre pesquisadores da área permite a identificação de 11
etapas distintas, as quais são a saber:
aprovação e apoio da direção da empresa;
planejamento da pesquisa;
definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados;
elaboração e validação do instrumento de pesquisa;
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critérios para a tabulação das opções de resposta;
divulgação da pesquisa;
aplicação e coleta da pesquisa;
tabulação da pesquisa;
emissão dos relatórios;
divulgação dos resultados da pesquisa;
definição de planos de ação.
P ar a conhecer em detalhes cada uma das eta pas
citadas, leia atentamente a síntese das mesmas a
s e g u i rr..
a) Aprovação e apoio da direção da empresa – como etapa
inicial é de fundamental importância realizar uma análise
criteriosa das vantagens, desvantagens, expectativas,
situação da empresa e se o momento é oportuno para a
realização da pesquisa. A principal decisão dos dirigentes
está relacionada ao apoio, e, principalmente, ao
comprometimento com a realização das mudanças que
forem sinalizadas com a pesquisa.
Assim, o comprometimento da direção deverá ser no sentido
de seguir rigorosamente todas as etapas necessárias para a
elaboração e aplicação da pesquisa, e, principalmente com o
plano de ação que objetivará corrigir os pontos fracos
identificados. Caso não existir esta garantia, é preferível não
iniciar o processo de pesquisa, pois os dirigentes e a área de
Gestão de pessoas poderão perder a credibilidade frente aos
colaboradores. Por outro lado, se a empresa possui, “sinais”
claros e precisos de elevada insatisfação dos colaboradores,
é preferível, primeiro, implementar ações de melhoria nestes
aspectos, para posteriormente, realizar a pesquisa.
b) Planejamento da pesquisa – esta etapa envolve as
seguintes decisões: definição clara do objetivo
da pesquisa; público alvo; quem vai conduzir
a pesquisa; quem vai coletar as informações
e como será a forma de coleta; definição da
técnica a ser utilizada; periodicidade ou
melhor momento para a aplicação;
sensibilização das chefias; abrangência da
pesquisa; distribuições dos colaboradores para
outras áreas, quando existir reduzido número
em uma área; e estratégias para a elaboração dos
planos de ação.
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Em r elação aos objeti
objetivv os da pesquisa, é impor tante destacar que o
principal objetivo deverá estar voltado à identificação de
opor tunidades de melhoria no ambiente de tr a balho
os
balho.. Mas
Mas,, outr
outros
benefícios específicos poderão ser definidos .
Quanto ao público alvo, cabe decidir se a pesquisa será aplicada a
todos os colaboradores, a uma amostra ou a uma área da empresa.
Também deve ser discutido se estagiários e terceirizados irão
responder a pesquisa.
No que se refere à condução dos trabalhos da pesquisa, a
empresa, caso opte pela não contratação de consultores externos,
deverá decidir se será responsabilidade da área de Gestão de
pessoas ou de um comitê multidisciplinar. Estas decisões podem
envolver todas as etapas ou cada etapa de forma específica.
Por exemplo, a empresa poderá contratar uma consultoria
externa somente para aplicar a pesquisa ou para elaborar o
formulário.
Como envolve o planejamento, recomenda-se que a empresa
adote a prática de não exigir a identificação dos
colaboradores na aplicação da pesquisa. Ou melhor, deixe
claro, em todo o processo de comunicação, que não há esta
exigência. Por outro, lado é importante a identificação das
áreas de atuação, pois podem haver problemas ou focos de
insatisfação em áreas específicas.
c) Definição das variáveis (assuntos) a serem
pesquisados – variáveis organizacionais são os assuntos
que a empresa considera adequado investigar. São os
diferentes aspectos que podem causar satisfação ou
insatisfação. Caberá à empresa decidir pela abrangência
destes fatores. Grande parcela do sucesso da pesquisa está
relacionada à correta definição destas variáveis, já que sua
abrangência permitirá uma maior ou menor cobertura dos
aspectos a serem pesquisados.
Os temas normalmente investigados são:
desafios;
realização/satisfação;
valorização/reconhecimento;
crescimento profissional;
participação/utilidade;
estilo de liderança;
integração;
sistema de recompensa.
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Para cada um destes temas poderá ocorrer um número
específico de questões, dependendo do aprofundamento que
a empresa pretende atingir.
d) Elaboração e validação do instrumento de pesquisa –
esta etapa objetiva construir e validar o instrumento de
pesquisa a partir das variáveis identificadas na etapa
anterior.
Caso a escolha da técnica de pesquisa tenha recaído sobre o
questionário, é importante decidir se será aplicado de forma
impressa ou por meios eletrônicos. O
questionário impresso é mais bem aceito
pelos colaboradores, pois vêem no
eletrônico uma possibilidade da quebra do
sigilo.
Na elaboração do questionário deve-se:
formular as perguntas mais adequadas
para cada variável (etapa anterior);
decidir pelo uso ou não de
perguntas controle ou perguntas
cruzadas, visando testar a coerência
dos respondentes;
escolher as opções de resposta para cada pergunta, se
padronizadas ou vários tipos de respostas;
optar por somente um ou mais modelos de
questionários, de acordo com o público alvo, objeto da
pesquisa.
Finalmente, concluída a elaboração das questões a serem
formuladas, com as respectivas alternativas de resposta, é
recomendável realizar a validação do instrumento de
pesquisa, através da aplicação piloto a um grupo de
colaboradores, com a finalidade de checar: forma, conteúdo,
interpretação das perguntas e respostas. Após a validação
deve-se proceder aos ajustes necessários.
e) Critérios para a tabulação da pesquisa/alternativas de
resposta – esta etapa envolve o trabalho de parametrização,
ou seja, de definir como a pesquisa será tabulada. Esta
etapa deve ser planejada e definida antes da aplicação da
pesquisa. Cada opção de resposta deve ser interpretada, no
momento da tabulação, como manifestação de satisfação ou
insatisfação do respondente.
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f) Divulgação da pesquisa – esta etapa consiste em um
processo de comunicação visando sensibilizar os gestores e
colaboradores sobre a importância de todos participarem da
pesquisa, com a explicitação dos objetivos e da sistemática
que será utilizada na fase seguinte, de aplicação. Será esta
etapa a que irá garantir o nível de adesão à
pesquisa e o real diagnóstico da
percepção dos colaboradores
frente às variáveis
formuladas.
O sucesso desta etapa
depende, também, do apoio e
comprometimento dos
dirigentes e dos gestores da
empresa. Todas as formas de
comunicação devem ser
utilizadas, visando sensibilizar os funcionários para a
participação, criando um ambiente adequado em torno da
pesquisa. As informações sobre a sistemática de
distribuição, aplicação e recolhimento dos questionários
devem ser divulgadas.
g) Aplicação e coleta da pesquisa – concluída a
sensibilização, atinge-se a etapa de aplicação da pesquisa. É
recomendável que o questionário seja respondido no próprio
local de trabalho. Deve-se evitar que os formulários sejam
devolvidos diretamente aos gestores, mas através de urnas
alocadas nas diversas áreas da empresa. Também os
formulários podem ser enviados pelos correios, no caso de
unidades externas ou quando foi contratada uma empresa de
consultoria para realizar estas atividades.
h) Tabulação da pesquisa – esta etapa envolve o
processamento manual ou eletrônico dos dados coletados
através do formulário, com o propósito de apresentar os
resultados sobre o nível de satisfação dos colaboradores em
relação às variáveis questionadas.
Quando a pesquisa envolve um grande número de
profissionais, a tabulação pode demandar tempo, caso sejam
utilizados procedimentos eletrônicos de forma parcial. De
acordo com o formato do questionário e a sistemática de
aplicação da pesquisa, a tabulação poderá apresentar os
resultados da seguinte forma:
por pergunta;
por variável;
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
por conjunto de varáveis;
por departamento ou área;
por regime de trabalho
por tempo de serviço;
por turno de trabalho;
por sexo e faixa etária;
global, identificando os índices gerais;
sugestões de melhoria, no caso de perguntas abertas.
i) Emissão dos relatórios – esta etapa consiste na emissão
dos diversos relatórios, de acordo com o processo de
tabulação. Recomenda-se apresentar os resultados de forma
gráfica, com a devida análise. Os
gráficos facilitam a visualização dos
números apresentados pela tabulação
da pesquisa e a análise traz os
comentários referentes à interpretação
das informações, com destaque para os
pontos fortes e para os pontos fracos
da realidade investigada.
j) Divulgação dos resultados da
pesquisa – quem participa de uma
pesquisa espera ter acesso aos resultados. Por isso é
indispensável que a empresa divulgue os resultados. Na
divulgação poderão ser observados os seguintes
procedimentos:
relatórios gerais e completos, por área inclusive, devem
ser divulgados para a direção e para os gestores de cada
área da empresa;
antes da divulgação é recomendável discutir com a
direção da empresa a estratégia a ser adotada, divulgação
integral ou parcial dos resultados;
todos os canais de comunicação devem ser utilizados
para atingir o corpo funcional, dando destaque,
principalmente para os pontos fortes identificados;
quanto mais ilustrada for a comunicação da pesquisa,
mas fácil será a assimilação por parte dos colaboradores,
principalmente para atingir diferentes níveis de
qualificação dos profissionais;
poderá a área de Gestão de pessoas reunir-se
separadamente com cada gestor, para apresentar e
discutir os resultados específicos de cada área.
UNIDADE 6
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
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ANTAA C ATARIN
ARINAA
k) Definição de planos de ação – esta é a etapa mais
importante após a decisão de realizar a pesquisa de clima
organizacional. Já que este tipo de pesquisa não pode ser
entendido como um fim, ele é um
instrumento para análise dos
resultados, é um diagnóstico. Portanto,
precisa ser um meio para a empresa
identificar e implantar oportunidades
de melhorias contínuas no ambiente e
nas condições de trabalho.
É recomendável que a direção da
empresa, através da área de Gestão de
pessoas, institua grupos de trabalho,
com a participação de diversas áreas
internas da organização para:
priorizar as causas a serem
enfrentadas, a partir dos pontos fracos identificados com
a pesquisa;
discutir e apresentar à direção da empresa, planos de
ação com as medidas corretivas cabíveis, identificando
cronograma, valor dos investimentos e resultados
esperados;
implantar planos de ação que devem ser acompanhados
e avaliados periodicamente, para que os resultados sejam
alcançados.
A partir da implantação dos planos de ação, a empresa poderá na
próxima edição da pesquisa avaliar as melhorias alcançadas, além das
estratégias de gestão do clima organizacional em uma perspectiva de
médio e longo prazo.
Para você melhor visualizar a pesquisa, acompanhe na Seção 6, um
modelo de pesquisa.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
S EÇÃO 6 – M ODELO
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
DE INSTRUMENTO DE PESQUISA
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Esta seção tem o objetivo de levar você a conhecer um modelo de
questionário para a prática da pesquisa de clima organizacional. É
importante que você conheça-o para que possa entender o tipo de
informação que pode ser obtida ao final da pesquisa. A idéia então é que
você analise o formulário e, se possível, elabore também uma pesquisa.
O modelo de formulário que será apresentado a seguir é parcial,
somente algumas variáveis estão contempladas. No que se refere ao
número de questões ideais para uma pesquisa, não existe unanimidade
entre os autores e profissionais da área. Na verdade, essa questão está
relacionada à amplitude e profundidade da abordagem das variáveis que a
empresa pretende analisar. Uma análise detalhada demandará um número
representativo de questões, mas uma abordagem mais genérica, com
ênfase maior em apenas algumas variáveis, reduz o número de questões.
A seguir veja um exemplo de como foram formuladas as
questões em um questionário de pesquisa de clima organizacional apresentado por Flávia Kahale, Diretora de
Pesquisa do Instituto MVC. Disponível http://
w w w. i n s t i t u t o m v c . c o m . b r / C l i m a . h t m # E x e m p l o.
Acesso em 8/4/04.
Ex
emplo de pesquisa de cclima
lima – por FFlávia
lávia K ahale 1
Exemplo
1ª P A R T E – E X E M P LLOO
D E P E R G U N TTAA S P A R A E S T R AATT I F I C A Ç Ã O D A A M O S T R A
1 - Cargo
1- [ ]
Encarregado
2- [ ]
Técnico
3- [ ]
Operacional
1
Flávia Kahale, diretora de pesquisa do Instituto MVC. Disponível em http://www.institutomvc.com.br/
Clima.htm#Exemplo. Acesso em 8/4/04.
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ARINAA
2 - Unidade
1- [ ]
Unidade 1
2- [ ]
Unidade 2
3- [ ]
Unidade 3
4- [ ]
Unidade 4
3 - Tempo de serviço
1- [ ]
Menos de 5 anos que trabalha na empresa
2- [ ]
De 6 a 10 anos que trabalha na empresa
3- [ ]
De 11 a 15 anos que trabalha na empresa
4- [ ]
Mais de 16 anos que trabalha na empresa
4 - Sexo
1- [ ]
Feminino
2- [ ]
Masculino
2ª P A R T E – E X E M P L O
DE PERGUNTAS FECHADAS QUE ENGLOBEM AS DIMENSÕES
I M P O R TA N T E S PA R A O M O M E N T O D A E M P R E S A :
Fechada única: (só aceita uma opção como resposta)
5 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é:
1-
Excelente
2-
Bom
3-
Mais ou menos
4-
Ruim
5-
Muito ruim
6-
Não sabe
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
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ESSOAS
6 - A autonomia que você tem para propor melhorias na execução
do seu trabalho, é:
1-
Muito satisfatória
2-
Satisfatória
3-
Mais ou menos satisfatória
4-
Pouco satisfatória
5-
Muito pouco satisfatória
6-
Não sabe
7 - Em termos de realização profissional com o trabalho que
executa, você se sente:
1-
Muito realizado
2-
Realizado
3-
Mais ou menos realizado
4-
Pouco realizado
5-
Muito pouco realizado
6-
Não sabe
8 - Em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas
pela empresa, você está:
1-
Muito satisfeito
2-
Satisfeito
3-
Mais ou menos satisfeito
4-
Pouco satisfeito
5-
Muito pouco satisfeito
6-
Não sabe
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9 - Você se sente reconhecido pelo trabalha que você executa?
1-
Muito reconhecido
2-
Reconhecido
3-
Mais ou menos reconhecido
4-
Pouco reconhecido
5-
Muito pouco reconhecido
6-
Não sabe
10 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua área,
incluindo você, sentem-se atualmente:
1-
Muito seguros
2-
Seguros
3-
Mais ou menos seguros
4-
Pouco seguros
5-
Muito pouco seguros
6-
Não sabe
11 - Como você se sente em relação aos critérios utilizados para
promoções internas?
1-
Muito satisfeito
2-
Satisfeito
3-
Mais ou menos satisfeito
4-
Pouco satisfeito
5-
Muito pouco satisfeito
6-
Não sabe
12 - A quantidade de treinamento que você vem recebendo é:
1-
Muito satisfatória
2-
Satisfatória
3-
Mais ou menos satisfatória
4-
Pouco satisfatória
5-
Muito pouco satisfatória
6-
Não sabe
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STRATÉGICA
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13 - O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados
dentro da sua equipe é:
1-
Muito satisfatório
2-
Satisfatório
3-
Mais ou menos satisfatório
4-
Pouco satisfatório
5-
Muito pouco satisfatório
6-
Não sabe
14 - Para você, as informações gerais sobre resultados são:
1-
Totalmente confiáveis
2-
Confiáveis
3-
Mais ou menos confiáveis
4-
Pouco confiáveis
5-
Muito pouco confiáveis
6-
Não sabe
15 - Levando tudo em consideração, como você se sente em
trabalhar aqui?
1-
Muito satisfeito
2-
Satisfeito
3-
Mais ou menos satisfeito
4-
Insatisfeito
5-
Muito insatisfeito
6-
Não sabe
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S UL
DE
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ARINAA
FECHADAS
MÚLTIPLAS
(ACEITAM
MAIS DE UMA OPÇÃO COMO RESPOSTA)
16 - Dos itens abaixo relacionados, marque até três opções que
você considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de
sua empresa frente ao mercado.
1-[ ]
Preço
2-[ ]
Qualidade do produto
3-[ ]
Qualidade do atendimento
4-[ ]
Qualidade do serviço pós-venda
5-[ ]
Marketing
6-[ ]
Imagem da empresa
7-[ ]
Equipe de profissionais
8-[ ]
Criatividade
9-[ ]
Rapidez
10 - [ ]
Consultoria na solução do problema
11 - [ ]
Clima interno
12 - [ ]
Outros
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STRATÉGICA
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AS
ESSOAS
17 - Dos itens abaixo relacionados, marque até quatro opções que você
considera, hoje, como os principais fatores de motivação para os
funcionários da sua empresa: marque somente as opções que retratam o
real sentimento de hoje, não aquilo que você gostaria que acontecesse.
1-[ ]
Instalações físicas
2-[ ]
Quantidade de treinamento que recebem
3-[ ]
Qualidade dos treinamentos que recebem
4-[ ]
Integração da equipe de trabalho
5-[ ]
Oportunidade de crescimento
6-[ ]
Autonomia
7-[ ]
Estabilidade no emprego
8-[ ]
Gostar do que faz
9-[ ]
Salário somado a benefícios
10 - [ ]
Imagem da empresa
11 - [ ]
Desafios existentes no trabalho
12 - [ ]
Relação com o cliente
13 - [ ]
Participação das decisões
14 - [ ]
Relação com a liderança da equipe
15 - [ ]
Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
16 - [ ]
Ser ouvido
17 - [ ]
Nada
18 - [ ]
Outros
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ARINAA
Esse tipo de pergunta, fechada múltipla, serve para substituir as
perguntas abertas, mas para tanto, a escolha de opções possíveis deve ser
tratada com bastante critério. Devem ser feitas as entrevistas prévias para
coletar o maior número de respostas possíveis que pertençam ao universo
da organização pesquisada.
3ª P A R T E – E X E M P LLOO
D E Q U E S T Õ E S A B E R TA S
(QUESTÕES
E X P LLO
O R AATT Ó R I A S P A R A
SEREM HOMOGENEIZADAS DURANTE A ANÁLISE)
18 - O que você considera, hoje, como as principais vantagens
competitivas de sua empresa frente ao mercado
(cite até três vantagens)?
19 - O que você considera, hoje, como os principais fatores de
motivação para os funcionários da sua empresa
(cite até quatro fatores)?
Bom após, você ter conhecido um modelo de pesquisa de clima
organizacional, a próxima etapa desta unidade lhe convida a realizar as
atividades de auto-avaliação.
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TÉGICA
STRATÉGICA
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Formule seu conceito sobre o que é clima organizacional.
2. Analise sua empresa ou a última que você teve vínculo e
relacione os principais indicadores em que o clima organizacional
se manifesta.
3. Das etapas para a elaboração e aplicação de uma pesquisa
de clima organizacional, quais são as mais importantes, na sua
percepção? Justifique.
UNIDADE 6
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DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
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4. Elabore uma pesquisa de clima, envolvendo duas variáveis
organizacionais, com no máximo cinco perguntas. Padronize as
alternativas de resposta.
5. Você já participou de uma pesquisa de clima organizacional?
Caso afirmativo, relate sua experiência.
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P ESSO
AS
ESSOAS
SÍNTESE
Nesta unidade você teve contato com a gestão do clima
organizacional, foi caracterizada a sua importância, o que é o
clima, a relação entre clima e cultura organizacional, como o
clima se manifesta na empresa e as etapas para a elaboração e
aplicação de pesquisa de clima organizacional.
Observou-se que as empresas precisam investir maciçamente
na melhoria do clima organizacional, adotando práticas de
gestão abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na
busca do comprometimento e do envolvimento com o
negócio.
Como clima organizacional entende-se o grau de satisfação
dos funcionários de uma empresa, num dado momento.
No cotidiano das organizações, podem ser localizados vários
“sinais” que demonstram níveis de insatisfação dos
colaboradores. Estes ´sinais´ fornecem parâmetros para a
identificação das causas que mais estão afetando
positivamente ou negativamente o clima organizacional.
Enfim, esta unidade apresentou um conjunto de etapas e
procedimentos para a estruturação de uma pesquisa de clima
organizacional, possibilitando ao estudante um nível de
detalhamento que o subsidie na elaboração de uma pesquisa.
Na próxima unidade você terá acesso ao processo de
recrutamento de pessoal, serão discutidos os aspectos
voltados ao mercado de trabalho e as principais técnicas de
recrutamento. Até lá!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar as questões abordadas sobre o tema clima organizacional, a sugestão é que você leia a reportagem especial de Patrícia
Bispo: Clima organizacional – uma preocupação da Intelbras
(Indústria de Telecomunicações e Eletrônica Brasileira –líder
nacional na fabricação de terminais e centrais telefônicas, cujo
parque fabril localiza-se na região metropolitana de Florianópolis/
SC). Esta reportagem pode ser localizada no site:
http://www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf
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A função recr utamento
de pessoal
Após acompanhar esta unidade você terá subsídios para:
♦
entender as características do mercado de trabalho e a sua relação
com os profissionais que estão em busca de um emprego;
♦
compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as
principais técnicas utilizadas.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – Como é definido o mercado de
trabalho?
Seção 2 – Como se estabelece o mercado de
candidatos?
Seção 3 – Qual é o pr
ocesso de r ecr utamento de
processo
pessoal?
Unidade 7
Objetivos de aprendizagem
Seção 4 – Quais são as técnicas de r ecr utamento
de pessoal?
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ANTAA C ATARIN
ARINAA
Par
araa início de estudo
Como atrair os melhores profissionais do mercado?
Muitas empresas estão em busca desta resposta. Como
as pessoas constituem o mais impor tante aati
titivv o de que
dispõem as or g anizações
anizações,, de
devv em ser r ecr utadas e
selecionadas com a maior competência possível. E é
er nesta unidade: como r ecr utar os
isto que v amos vver
melhores profissionais.
SEÇÃO 1 – C OMO
É DEFINIDO O MERCADO DE TRABALHO ?
A expressão “mercado” pode ser definida como espaço de
transações, de trocas entre aqueles que
oferecem um produto ou serviço e aqueles que
procuram um produto ou serviço.
O mercado de trabalho, segundo
Chiavenato (1999), é composto pelas
ofertas de oportunidades de trabalho
disponibilizadas pelas diversas organizações.
Toda organização que disponibiliza vagas é
parte integrante do mercado de trabalho.
Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que mercado de trabalho
refere-se às oportunidades qualitativas e quantitativas de emprego em
determinada região.
Apesar do mercado ser dinâmico, a identificação do número de vagas
existentes será apurada de forma global, considerando o país, por
exemplo, em relação a uma região ou um determinado local. Além deste
dimensionamento geográfico, torna-se importante também segmentar por
área de atuação (indústria, comércio, etc.) e também por tipo de vaga
(cargo, nível de escolaridade, etc.).
O mer
cado de tr a balho está em of
er ta quando o númer
mercado
ofer
númeroo de
opor tunidades de empr
usca por vvaa g as
empree g o é superior à bbusca
as,, já
está em pr ocur a quando eexiste
xiste uma escasse
escassezz de opor tunidades
de empr
usca por vvaa g as é superior
empree g os e a bbusca
superior..
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STRATÉGICA
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AS
ESSOAS
De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as
empresas precisam ajustar suas práticas de Gestão de pessoas. Assim,
segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho estiver em
oferta, o número de vagas for superior ao número de candidatos a
emprego, as empresas deverão:
investir em recrutamento para atrair candidatos;
utilizar critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos;
investir em treinamento para
compensar eventuais deficiências dos
candidatos;
melhorar os níveis de remuneração para
atrair mais candidatos;
dar maior ênfase no recrutamento
interno.
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda,
o número de vagas for muito inferior ao número de candidatos, ocorrerá
o processo inverso, em relação as práticas de Gestão de pessoas.
O mercado de trabalho é dinâmico e sofre influências constantes dos
seguintes fatores:
as variáveis econômicas, tais como índices de inflação,
câmbio, crescimento econômico;
a natureza e qualidade dos postos de trabalho;
a produtividade e a inserção no mercado internacional;
o custo Brasil (legislação trabalhista, impostos, taxas, etc.);
a qualificação profissional dos candidatos, dentre outros
aspectos.
As principais tendências de mudanças no mercado de trabalho estão
relacionadas:
à significativa redução do nível de emprego industrial;
á gradativa sofisticação do emprego;
ao conhecimento como o recurso mais importante, exigindo
dos profissionais constante aprendizagem;
ao processo de globalização cada vez mais intenso;
ao acelerado desenvolvimento tecnológico;
à adoção de modelos orgânicos e sistêmicos de
organizações.
UNIDADE 7
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S UL
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ARINAA
Rifkin (1996), em seu livro O fim dos empregos, afirma que estamos em
uma nova fase da história, caracterizada pelo declínio gradual e
sistemático do emprego. O número de pessoas subempregadas ou sem
trabalho está aumentando à medida que milhões de ingressantes no
mercado de trabalho passam a ser vítimas da extraordinária revolução
tecnológica. Computadores sofisticados, telecomunicações, robótica e
outras tecnologias de ponta estão excluindo profissionais em todos os
setores, principalmente na indústria.
Neste sentido, afirma o autor, o mundo está se polarizando em duas
forças irreconciliáveis: de um lado, a elite da informação, que controla e
administra a economia global da alta tecnologia; e de outro, o número
crescente de trabalhadores deslocados, com poucas perspectivas e
pequena esperança de encontrar bons empregos em um mundo cada vez
mais automatizado.
SEÇÃO 2 – C OMO
SE EST
ABELECE O MER
CADO DE CANDID
ESTABELECE
MERCADO
CANDIDAATOS ?
O mercado de candidatos ou de recursos humanos, segundo esclarece
Chiavenato (1999), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao
contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a buscar um
outro emprego.
Trata-se de profissionais que buscam
ingressar no mercado de trabalho, e
também daqueles profissionais que
pretendem trocar de emprego.
O mercado de candidatos é dinâmico e
apresenta grande mobilidade. Pode estar em
oferta, quando existe um grande número de
candidatos buscando uma vaga e pode
estar em procura quando há poucos
candidatos em busca das vagas.
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TÉGICA
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A integração entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de
candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:
FIGURA 2 - M E R C A D O
D E TRAB A L H O
X
M E R CADO DE CANDID
CANDIDAA T O S
Observe na representação apresentada que o mercado de candidatos,
apresenta um grande número de pretendentes às vagas oportunizadas pelo
mercado de trabalho. Desta integração somente parte das vagas do MT
foram preenchidas, aproximadamente um terço. Os principais motivos do
não preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos
seguintes aspectos:
falta de qualificação dos candidatos;
cargos ou funções com exigências de níveis de formação
ainda não disponibilizados ou com disponibilidade limitada
por parte das instituições de ensino;
candidatos com perfis inadequados ou insuficientes, face às
exigências do mercado de trabalho;
A representação apresentada é estática e pode caracterizar um
contexto global da relação MT e MC, podendo também representar uma
situação regional, local, por área de atuação das empresas ou até mesmo
por cargo ou função. No entanto, como o mercado é dinâmico, retrata
apenas um momento, uma fotografia de um contexto específico.
UNIDADE 7
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SEÇÃO 3 – QUAL
É O PR
OCESSO DE RECR
UT
AMENT
O DE PESSO
AL?
PROCESSO
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
PESSOAL
De modo geral, você pode entender que:
O r ecr utamento de pessoal cor r esponde ao pr
ocesso pelo qual a
processo
organização atrai candidatos para as vagas disponibilizadas
pela empr esa ((CHIA
CHIA
VEN
CHIAVEN
VENAAT O ,1999)
,1999)..
Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicação: ele comunica e divulga as oportunidades de
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos
para o processo seletivo. No entanto, se o
recrutamento apenas divulgar e comunicar as vagas
e não atrair candidatos, ele não cumpre sua
finalidade principal.
Para Pontes (2001), o recrutamento consiste
no processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro de uma organização.
O recrutamento ocorre a partir de um conjunto de
informações que envolve a denominação dos cargos, o número de vagas e
o perfil em termos de competências e habilidades. A empresa tenta atrair
os candidatos que atendem este perfil para fins de seleção.
Quais são os tipos de r ecr utamento?
O recrutamento pode acontecer de modo interno ou externo. A seguir
acompanhe detalhes sobre cada um.
3.1 O
Q UE É RECR
UT
AMENT
O INTERNO ?
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
Ele consiste no recrutamento de candidatos da própria empresa. Esta
modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar
a política de valorização dos colaboradores de uma empresa, pois trata da
consolidação do desenvolvimento dos colaboradores por meio de
promoções, transferências ou oportunidades de carreira.
É através do recrutamento interno que a
empresa passa a reconhecer os colaboradores.
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P ESSO
AS
ESSOAS
A prática de recrutamento interno deve estar associada às demais
práticas de Gestão de pessoas, principalmente ao processo de
capacitação e às estratégias de remuneração, através da estruturação
de carreiras e de uma política ampla na empresa de valorização e
desenvolvimento das pessoas, que estão em busca do
aprimoramento de seus conhecimentos, através dos diversos
processos de aprendizagem. Quando as organizações fazem a
opção pelo recrutamento interno e o adotam de forma justa,
escolhendo os profissionais capazes e com bom desempenho, estarão
estimulando os demais para um processo de desenvolvimento e
crescimento profissional.
As principais vantagens do recrutamento interno, de acordo com
Chiavenato (1999) e Pontes (2001) são:
valorização dos colaboradores;
aproveitamento do potencial humano da organização;
motivação e encorajamento do desenvolvimento
profissional dos colaboradores da empresa;
incentivo à permanência dos colaboradores e à sua
fidelidade à organização;
facilitação e agilizadade da adaptação e da socialização dos
colaboradores selecionados;
exigência de um investimento menor que o recrutamento
externo, além de ser mais rápido;
promoção e estímulo do espírito de autodesenvolvimento.
Diante das recentes mudanças na área de Gestão de pessoas, como
você estudou nas unidades 3 e 4, a adoção de estratégias que gerem
o comprometimento dos colaboradores, passa também pela adoção do
r ecr utamento inter no
no..
Dificilmente uma organização será reconhecida pelos seus
colaboradores como um excelente local de trabalho se não tiver
oportunidades de desenvolvimento e crescimento.
Quais são as desv anta g ens do r ecr utamento inter no?
As principais desvantagens da prática de recrutamento interno são:
bloquear a entrada de novas idéias e experiências na empresa;
facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa;
não renovar a cultura organizacional.
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É bom que você reflita que estas desvantagens apresentadas no
recrutamento interno podem ser minimizadas ou evitadas através de práticas
de capacitação, da participação de visitas técnicas a outras empresas e da
participação em congressos e seminários.
Independente das práticas adotadas, a empresa
deverá realizar o acompanhamento permanente dos
resultados do recrutamento interno, avaliando se os
profissionais promovidos estão desempenhando as
novas funções conforme as necessidades e
expectativas da empresa.
O processo de recrutamento interno deve ser
transparente, com a adoção de critérios técnicos
para evitar e minimizar a insatisfação dos
colaboradores que não foram selecionados. Caso a
empresa selecione um colaborador que não atenda o perfil do cargo ou
que os colegas de trabalho não reconheçam como um talento que deveria ser
aproveitado, focos de insatisfação e desmotivação poderão ocorrer. Portanto,
o processo de transparência e comunicação é a chave para o sucesso do
recrutamento interno.
3.2 O
Q UE É O RECR
UT
AMENT
O EXTERNO ?
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
Recrutamento externo consiste na busca de profissionais
no mercado de trabalho, portanto, fora da organização.
Com a prática do recrutamento interno, adotado pela maioria das
médias e grandes organizações, o externo recai sobre cargos e funções
iniciais da estrutura de carreira das empresas para funções gerenciais
estratégicas, ou para as situações em que, através do mapeamento de
potenciais, não se identificou profissionais na empresa com as
competências e habilidades necessárias.
Quais são as v anta g ens do r ecr utamento eexter
xter no?
Como vantagens do recrutamento externo, Chiavenato (1999)
sinaliza os seguintes aspectos:
introduz na organização novas competências, habilidades e
experiências, aumentando o capital intelectual;
facilita a renovação da cultura organizacional.
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Em relação às desvantagens, as principais são as seguintes:
afeta de forma negativa a motivação dos atuais
colaboradores;
reduz a fidelidade e o nível de comprometimento para com a
empresa;
exige um processo de adaptação e socialização;
resulta em custos mais significativos, além de demandar
mais tempo e insegurança que o recrutamento interno.
Agora que você estudou as vantagens e as desvantagens do recrutamento
interno e externo, conheça as principais técnicas de recrutamento.
SEÇÃO 4 – QUAIS
SÃO AS TÉCNICAS DE
AL ?
RECR
UT
AMENT
O DE PESSO
PESSOAL
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
Considerado que o processo de recrutamento tem como premissa
principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponíveis, várias
técnicas podem ser utilizadas pelas empresas.
A seguir acompanhe quais são as técnicas mais utilizadas no cotidiano
organizacional, utilizando-se como referência Chiavenato (1999) e Gil
(2001).
Anúncios em jornais e revistas especializadas –
anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o
recrutamento, principalmente para cargos técnicos,
operacionais e administrativos. No nível gerencial,
quanto mais importante o cargo, recomenda-se a
publicação em revistas especializadas ou a utilização de
outras técnicas.
Na elaboração de um anúncio deve-se analisar
previamente como o candidato irá reagir com
sua publicação. As principais características
que um anúncio deve possuir são:
1) chamar a atenção;
2) despertar o interesse no cargo e no perfil
especificado;
3) provocar uma ação ou providência do
candidato para se inscrever ou enviar seu
currículo.
Um anúncio pode ser fechado
ou aaber
ber to
to..
O anúncio fechado não especifica o
nome da empresa, somente sua área
de atuação e seu porte. Já o anúncio
aberto identifica a empresa de forma
precisa.
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Agências de recrutamento – envolvem instituições
privadas, públicas e sem fins lucrativos. Como entidade
governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego)
tem atuado na divulgação de vagas para pessoas físicas
ou pessoas jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais e
administrativos.
As agências privadas prestam serviços tanto
para pessoas físicas, que estão em busca de
novas oportunidades, assim como para as
empresas, procedendo normalmente o
recrutamento e parte do processo de
seleção (governamentais, não lucrativas,
privadas).
É recomendável a contratação de
agências nas seguintes situações:
1) quando a empresa não possui uma
estrutura para o processo de recrutamento;
2) há necessidade de um grande número de profissionais ou
a abertura das vagas demandará uma procura
significativa;
3) o recrutamento visa atrair candidatos já empregados;
4) quando o preenchimento do cargo é confidencial.
Contatos com escolas, universidades – normalmente as
instituições que formam os melhores profissionais do
mercado são procuradas pela empresa para a abertura de
vagas de estágio e posteriormente para a contratação dos
egressos. As empresas promovem palestras e estimulam
visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é uma
técnica de recrutamento de baixo custo e normalmente
eficaz. Muito utilizada pelas construtoras na divulgação de
vagas para cargos operacionais. Os cartazes ou anúncios são
fixados no próprio local de trabalho.
Indicação de candidatos por funcionários – é uma
técnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e
efeito relativamente rápido. O importante é a empresa
adotar uma diretriz clara quanto a esta prática, pois
apresenta aspectos positivos, mas também negativos. Como
um dos aspectos positivos pode-se destacar a valorização
dos funcionários, pois podem se sentir “importantes”, a
medida que a empresa lhes dá esta oportunidade. Aspectos
negativos podem surgir quando estas indicações recaem
sobre familiares dos funcionários, sem a adoção de critérios
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referentes ao local de trabalho (setor), subordinação, etc. A
indicação terá que gerar responsabilidade e compromisso do
indicado e do indicador. Também a empresa, pela simples
indicação, não pode abdicar da aplicação de todas as
técnicas de seleção adequadas para cada cargo.
Consulta aos arquivos de candidatos da empresa – as
empresas que adotam a prática de recebimento contínuo de
currículos podem estruturar um banco de dados contendo
as informações mais importantes dos candidatos.
Recomenda-se a manutenção das informações por um
período específico, de acordo com os cargos e funções. A
sistematização das informações em meio magnético,
facilita a busca de informações e o gerenciamento do
cadastro de currículos. Recomenda-se inclusive que as
empresas estruturem o cadastramento de currículos
através do site da própria empresa, em formato e
estrutura que facilite a extração e o gerenciamento do
cadastro. Isto possibilitará a redução de custos, a medida em
que for vetado o recebimento em papel.
Headhunters – também chamados de “caçadores de
cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam,
principalmente, no recrutamento de executivos. São
empresas de consultorias ou mesmo agências. Esse tipo de
trabalho é contratado pelas organizações que buscam
profissionais escassos no mercado de trabalho quando os
prováveis candidatos já trabalham para empresas
concorrentes, ficando difícil a abordagem direta ou quando
a empresa fica situada em local diferente do local onde
trabalham os possíveis candidatos.
Consultoria de outplacement/replacement – também
denominadas de agências de emprego, atuam na recolocação
de profissionais no mercado. Como uma das preocupações
recentes das empresas, dentro da filosofia de
responsabilidade social, é evitar demissões que causem
impacto negativo junto ao mercado, a contratação de
consultorias de outplacement/replacement tem sido utilizada
com freqüência pelas grandes empresas, principalmente para
cargos gerenciais. O papel da consultoria
ou agência é buscar a recolocação do
profissional que está sendo demitido no
mercado de trabalho, cujo ônus é de
responsabilidade da empresa que está
dispensando. Também pessoas físicas
utilizam destes serviços, inclusive para
testarem sua empregabilidade.
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Internet – há um número crescente de endereços eletrônicos
que recebem currículos de candidatos a empregos. Nos bancos
desses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dos
mais variados perfis, no entanto a eficácia deste sistema ainda
é um pouco precário. Por melhor que seja a estruturação do site
e base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na
geração de informações, mas o processo de seleção,
recomenda-se, deve ser feito por profissional habilitado dadas
as variáveis subjetivas inerentes ao processo tais como a
verificação de aspectos comportamentais (liderança,
comunicação, iniciativa, etc.).
Lembre-se, esta apresentação das técnicas não
esg
ota todas as possibilidades de r ecr utamento
esgota
utamento,,
a penas tr az em as mais utilizadas
utilizadas..
Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento é a escolha
adequada da técnica. Esta escolha deve estar condicionada às
características do cargo, perfil e local do recrutamento. A utilização de
uma técnica inadequada demandará somente custos, sem a atração dos
candidatos com maior potencial. Cada situação – perfil
e especificação do cargo, porte da empresa,
localização, variáveis econômicas e sociais –
exigirá a escolha da técnica mais adequada. O
fluxo do processo de recrutamento poderá seguir
as etapas a seguir:
emissão da requisição de pessoal com o
respectivo perfil, por uma área da
empresa;
aprovação do chefe imediato e diretoria;
análise da área de Gestão de pessoas;
definição da modalidade de recrutamento (interno x externo);
escolha e aplicação da técnica mais adequada.
Cada empresa, de acordo com sua estrutura, deverá definir o fluxo
mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo
priorizar a agilidade e a descentralização do processo, além de uma análise
precisa da real necessidade de novos profissionais e de uma definição
clara e precisa do perfil.
Uma vez que você já tomou conhecimento dos aspectos principais do
recrutamento de pessoal, a próxima etapa, da atividade de auto-avaliação,
solicita que você pratique estes novos conhecimentos.
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A TIVID
ADES
TIVIDADES
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DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Escreva com suas próprias palavras o seu conceito de
recrutamento de pessoal.
2. Identifique, na sua percepção, as vantagens do recrutamento
interno.
3. Pesquise junto à área de Gestão de pessoas, quais as técnicas
de recrutamento mais utilizadas por sua empresa.
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4. Na sua empresa, quem procede a definição do perfil do cargo
de um profissional a ser recrutado?
5. Descreva o fluxo do processo de recrutamento utilizado por
sua empresa.
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SÍNTESE
Nesta unidade você teve contato com o processo de
recrutamento de pessoal, foram discutidos aspectos voltados
ao mercado de trabalho, mercado de candidatos a emprego,
o significado de recrutamento de pessoal e, finalmente, as
técnicas de recrutamento de pessoal.
Você observou que o mercado de trabalho é formado pelo
conjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas num contexto
local ou regional e o mercado de candidatos representa o
conjunto de profissionais que estão em busca de uma vaga ou
estão querendo trocar o emprego atual.
Já o processo de recrutamento representa as estratégias que uma
empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponíveis,
especificando os cargos com o perfil correspondente.
Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lançam
mão de técnicas que permitem atingir o público específico,
sendo que o uso de cada técnica está condicionado ao tipo de
cargo, atribuições, perfil.
Enfim, a finalidade do recrutamento é atrair o maior número
possível de candidatos para alimentar o processo de seleção de
pessoal.
Na próxima unidade você terá acesso ao processo de seleção de
pessoal, serão discutidos aspectos voltados ao significado do
termo seleção, às técnicas de seleção e aos programas de
adaptação e ambientação do profissional contratado da empresa.
Até lá!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade a sugestão é
que você:
leia o capítulo 5 do livro de Antôonio Carlos Gil. Gestão de
pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
acesse os sites:
pesquise o assunto “recrutamento de pessoal” no site
http://www.rh.com.br – Leia no mínimo três artigos sobre o
tema;
visite o site do SINE (Sistema Nacional de Emprego)
http://www.sine.mg.gov.br.
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A função seleção
de pessoal
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
entender o processo de seleção de pessoal;
compreender as principais técnicas de seleção de pessoal.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O que é seleção de pessoal?
Seção 2 – As técnicas de seleção de pessoal.
Seção 3 – O processo de ambientação e
inte g r ação do pessoal contr a tado
tado..
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Objetivos de aprendizagem
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Par
araa início de estudo
Como selecionar os melhores profissionais do mercado?
Saiba que assim como você, muitas empresas também
já se detiveram diante desta pergunta. Principalmente
em uma época que muito se fala em capital humano, as
empresas querem buscar os melhores talentos, e para
tal, adotam estratégias que garantem a maior
asser titividade
vidade no pr ocesso de seleção
seleção..
Na unidade anterior, você já estudou o
recrutamento de pessoal, que é o ponto inicial de
um processo de seleção. É natural que as
pessoas vêem o recrutamento e a seleção como
sendo uma função única, não discriminam as
variáveis que envolvem cada uma das etapas
nestes tipos de atividades. Nesta unidade você
terá oportunidade de entender as diferenças e
conhecer as peculiaridade das etapas e variáveis
que envolvem a função de seleção de pessoal.
SEÇÃO 1 – O
QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL?
Pessoas são essenciais para qualquer proposta ou missão organizacional. A empresa contemporânea para atender o mercado depende de
pessoal qualificado, envolvido e comprometido com suas metas e
propostas.
Para Chiavenato (1999),
a seleção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo. Trata-se de um
processo pelo qual uma organização
escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor atende o perfil do
cargo ou função definido pela empresa.
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Orlickas (2001) conceitua seleção como um conjunto de ações
técnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma
organização. Para a autora, a seleção é parte de um sistema mais amplo da
área de Gestão de pessoas, sempre com foco na atração dos melhores
profissionais do mercado.
O pr ocesso de seleção tem por objeti v o escolher
escolher,,
sob metodologia específica, candidatos a emprego
que se ha bilitar am no pr ocesso de r ecr utamento
utamento,,
par a o a tendimentos das necessidades
inter nas da empr esa.
A prática de seleção, segundo Chiavenato (1999), é um processo de
comparação entre duas variáveis:
de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido; e
de outro lado, o perfil das características dos candidatos que
se apresentam para disputá-lo, através do recrutamento.
Veja na tabela como se estabelece este processo de comparação.
Assim, a partir da comparação, a seleção deverá recair
sobre o candidato cujo perfil for o mais compatível
com o perfil do cargo especificado pela empresa. A
vidade refere-se à
A asser titividade
finalidade do processo de seleção está em atingir a
compatibilidade
entre o perfil do
maior assertividade possível, com a utilização das
candidato e o perfil do cargo.
técnicas de seleção mais adequadas para cada
O ideal é 100% de assertividade,
situação.
ou seja, o candidato atender
plenamente o perfil do cargo.
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SEÇÃO 2 – A S
TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL
De modo geral, o recrutamento possibilita à organização dispor de um
número de candidatos superior à quantidade de cargos a serem
preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os vários candidatos
recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas a manter e
aumentar a eficácia da organização.
Para tanto, será preciso utilizar procedimentos capazes de comparar
os diferentes candidatos, com o objetivo de selecionar os potencialmente
mais capazes. Existem várias técnicas para identificar as características
pessoais de cada candidato, visando selecionar o mais apto.
Um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir as
car acterísticas que r ealmente são impor tantes par a o desempenho
das aatrib
trib
uições do car
tribuições
cargg o que irá ocupar
ocupar..
Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil
(2001), as principais técnicas de seleção.
Análise de currículo – o currículo é a primeira
ferramenta que põe o candidato em contato com o
selecionador. É um instrumento útil para a obtenção de
informações do candidato, porém, na maioria dos casos, é
insuficiente para proporcionar uma visão real do candidato.
Por isso, convém combinar a análise curricular com outras
técnicas, como a entrevista, por exemplo. É recomendável
que na análise de currículo se procure
identificar sinais de: competência
profissional, desejo de
permanência no emprego e de
seguir carreira, experiência
prática; adequação ao cargo,
vontade de trabalhar e de aceitar
novos desafios, etc. Os currículos devem
ser lidos cuidadosamente, de forma gradativa, para a
assimilação de todos as informações.
Carta de apresentação – é a correspondência enviada
pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por
iniciativa própria, ou atendendo a uma solicitação explícita
do recrutamento. Através da carta, o candidato formalizará
seu interesse e apresentará suas qualificações mais
relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,
carreira e pacote de remuneração podem ser incluídas no
conteúdo da carta.
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Entrevista de seleção – é reconhecida hoje, como um
dos mais úteis instrumentos de seleção de pessoal.
Possibilita o contato direto com o candidato, bem como a
identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se
deseja preencher. Face a sua flexibilidade, a entrevista pode
ser considerada o instrumento mais adequado para obter
dados em profundidade.
Na condução de uma entrevista podem ser observados os
seguintes procedimentos: pré-seleção dos candidatos (um
número muito grande de candidatos dificulta sua
comparação), elaboração do roteiro, definição do local,
preparação do material, quebra-de-gelo, formulação de
perguntas, controle da entrevista, etc.
Vantagens: permite contato face a face com o candidato;
proporciona a interação direta com o candidato, permite
avaliar como ele se comporta e observar suas reações.
Desvantagens: técnica altamente subjetiva e com grande
margem de erro e variação, nem sempre o candidato se sai
bem na entrevista, tornando difícil comparar vários
candidatos entre si. Exige treinamento e grande habilidade
do entrevistador.
Palestra informativa – apresentação dirigida pelo
representante da empresa (ou selecionador) que deve conter
informações sobre as características da empresa, dos cargos,
condições de trabalho, política de carreira e remuneração. É
o momento em que o candidato pode
esclarecer dúvidas e decidir pela sua
participação no processo seletivo. É
muito utilizada para um grande volume de contratações, principalmente
na seleção de estagiários, mas
igualmente na área de vendas, nas
situações em que o número de vagas é
superior ao número de candidatos interessados.
Provas de conhecimentos ou de capacidade – são
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e
específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Podem ser orais ou escritas. Normalmente é
utilizado na área pública, através dos concursos públicos.
A primeira etapa do concurso é a realização de uma prova
de conhecimentos. As provas orais são freqüentes nos
concursos públicos para a magistratura e promotoria
pública.
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A PLICAÇÃO
DE TESTES
Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um
determinado conhecimento ou prática de trabalho.
Adequado para atividades técnicas e operacionais, tais
como, digitação, atendimento, motoristas,
etc.
Teste de simulação – tem a
propriedade de avaliar candidatos em
determinadas situações práticas do
dia-a-dia. Atualmente são
utilizados diversos programas em
computador para colocar o
candidato frente a situações
problemáticas para avaliar sua
rapidez e eficácia na tomada de
decisão.
Testes psicológicos (aptidão,
personalidade, etc.) – é o instrumento que
permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar
características específicas do indivíduo. Os testes de
aptidão buscam avaliar características naturais dos
candidatos e traços que identifiquem tendências claras de
capacidade para a realização de determinadas tarefas. Os
testes de personalidade são utilizados para conhecer o
sistema endógeno dos indivíduos, formado por
características únicas que determinam o perfil
comportamental de cada um.
Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos numa
sala onde, sob a coordenação de um profissional
especializado e na presença de assistentes, são submetidos a
um exercício ou teste situacional que permite avaliar as
ações e reações de cada um com relação a um perfil
esperado. O principal objetivo da dinâmica de grupo é
consolidar hipóteses sobre características de personalidade,
já levantadas em outras etapas do processo seletivo,
especialmente aquelas relativas às formas de interação com
grupos. Pode-se com clareza identificar vários traços, tais
como formas e graus de inibição ou retraimento,
manifestação de espontaneidade ou extroversão, capacidade
de ouvir e de verbalizar, nível de argumentação, momentos
de irritabilidade ou agressividade, aplicação de
racionalidade e emotividade na argumentação, flexibilidade
em situações de grupo, nível intelectual geral e aspectos
específicos dos diversos tipos de inteligência, entre outros.
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Numerologia – sua adoção no ambiente organizacional é
mais recente. Possibilita identificar e validar uma série de
aspectos pessoais do candidato e também sua capacidade de
adaptação ao novo ambiente de trabalho, às principais
características de seu chefe imediato, bem como da equipe
que irá integrar. Não pode ser utilizada de forma isolada,
mas integrado com outras técnicas de seleção.
Jogos de empresa – no Brasil esta prática
começou a ser usada com grandes
resultados a partir de 1980. Passou a ser
utilizada também em outras áreas de
atuação, uma vez que permitia a
simulação de situações típicas de uma
empresa. Esses exercícios são conhecidos
como jogos de empresa. Nas organizações
atuais vários tipos de jogos são usados
como forma de garantir eficácia em processos de
seleção.
Teste grafológico – análise da escrita (grafia) individual,
através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da
personalidade. Para isso os grafólogos solicitam ao
candidato para escrever o que desejarem, numa folha em
branco, sem linhas, nem parágrafos, numa redação de 20 ou
mais linhas, assinando no final. Interpretam-se diversas
variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura,
pressão, velocidade, etc. O conteúdo da redação não é
levado em conta.
Obser v e que não eexiste
xiste um r oteir o par a a empr esa
se guir na a plicação das técnicas de seleção
seleção..
Algumas técnicas são mais adequadas para alguns cargos, outras de
forma específica para outros, devendo a empresa optar pelas técnicas,
observando os cargos objeto da seleção (perfil), o número de candidatos,
o rigor pretendido com o processo, dentre outras variáveis.
As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e entrevista, que
dependendo da situação já permitem realizar a seleção. A análise de
currículo não deve ser utilizada para cargos operacionais ou
administrativos, que exigem baixo nível de escolaridade. Quando o
processo de recrutamento e seleção é realizado pela própria empresa, fica
difícil dimensionar custo, quanto é realizado por agência, cada empresa
possui um padrão e depende das etapas que são realizadas.
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Em relação à análise de currículo observa-se, por parte da maioria dos
candidatos, a apresentação de currículos padronizados, independente da
empresa. Recomenda-se que o candidato, inicialmente, investigue a
empresa, identifique suas principais características e personalize o
currículo para as necessidades daquela empresa, destacando em que
poderá contribuir e agregar valor à empresa, dadas suas competências,
habilidades e experiências.
De forma geral, os processos de seleção empreendidos por um
número significativo de empresas precisam ser aperfeiçoados. Os
principais aspectos que deixam a desejar são:
maior humanização do processo de seleção, principalmente
na aplicação da técnica da entrevista, pois nem sempre os
candidatos são respeitados como profissionais;
maior ênfase nos aspectos comportamentais em detrimento
dos aspectos técnicos que as empresas podem treinar de
forma rápida;
envolvimento dos possíveis colegas de trabalho do
candidato nas etapas de seleção, principalmente a
entrevista, possibilitando um processo de integração e
adaptação mais rápido, além de assegurar a escolha de
candidatos com maior afinidade com o grupo;
maior respeito e consideração com os candidatos, por
intermédio de feedback, a cada etapa do processo.
SEÇÃO 3 – O
PR
OCESSO DE AMBIENT
AÇÃO E
PROCESSO
AMBIENTAÇÃO
AL CONTRA
INTEGRAÇÃO DO PESSO
PESSOAL
CONTRATTADO
O recrutamento e a seleção de pessoal não podem ser considerados
uma prática isolada.
Eles devem ser considerados como parte
das atividades globais da Gestão de pessoas.
Todo o esforço do recrutamento e da
seleção é o de encontrar pessoas adequadas
para que a organização possa cumprir seus
objetivos e estratégias de forma eficaz.
Deste modo, o processo de
recrutamento e seleção não termina com
a contratação dos candidatos selecionados. É necessário um processo de
adaptação e integração de cada indivíduo à empresa e ao cargo.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado a
organização é um processo social complexo (PONTES, 2001), pois este
profissional no decorrer de sua vida já adquiriu:
personalidade própria, composta de um conjunto de valores
a respeito do certo e do errado, um conjunto de
características pessoais;
experiência profissional em outras empresas, ou
expectativas face ao conhecimento de práticas adotadas em
empresas do mercado;
expectativas, sonhos e desejos que espera
satisfazer a medida em que ingressar na
empresa.
Assim, é complexo o processo de adaptação e
nem sempre os profissionais se dão conta disso. Um
novo colaborador geralmente aceita os padrões de
conduta de seus colegas de trabalho, pois é com eles
que ele passa a maior parte do tempo e também
porque quer ser aceito pelo grupo.
O processo de integração normalmente é composto por duas partes:
a ambientação e a integração de fato.
Como é composto o pr o g r ama de ambientação?
A ambientação dos novos colaboradores é um programa menor,
geralmente de algumas horas, conduzido pela área de Gestão de pessoas.
Este programa de ambientação deve apresentar ao novo colaborador
os aspectos importantes da organização, entre outros (PONTES, 2001):
histórico da empresa;
missão, visão e principais objetivos estratégicos da empresa;
produtos e serviços que a empresa comercializa;
processo de produção;
princípios e valores que fundamentam a cultura da empresa;
principais políticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta;
comportamento e performance esperada do colaborador;
sistema de remuneração, benefícios, perspectivas de carreira
e política salarial.
UNIDADE 8
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
O processo de ambientação tem início
ou é concluído com uma visita as
instalações da empresa, com a devida
apresentação do candidato recémcontratado aos atuais colaboradores e
a área gerencial.
Como é composto o pr o g r ama de inte g r ação?
Já o programa de integração é bem mais amplo e extenso que o
programa de ambientação. Normalmente este programa é conduzido pela
área de Gestão de pessoas em conjunto com a chefia imediata do novo
colaborador.
O programa deve conter estratégias para facilitar a integração do
novo colaborador com a equipe, o entendimento e a assimilação da
cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e
procedimentos, a integração com as demais áreas e profissionais da
empresa que irá interagir.
Trata-se de um trabalho, muito mais de orientação e acompanhamento
do novo colaborador, cujos objetivos também estão voltados à diminuição
da ansiedade e preocupações naturais quando alguém é admitido em um
novo emprego.
Dur ante todo o pr
ocesso de ambientação e inte
g r ação
processo
integ
ação,,
o feedback da chefia e da área de Gestão de pessoas
é fundamental, além de subsidiar eventuais melhorias
no pr
ocesso de r ecr utamento e seleção
processo
seleção..
No entanto, observa-se que em algumas empresas este processo não é
realizado, ou é feito somente de forma isolada, algumas áreas resolvem
fazer, enquanto as demais não têm essa preocupação.
Tal situação demonstra a necessidade de atuação da área de Gestão
de pessoas e da empresa de se preocupar com seus profissionais. A
pergunta que fica, para cada realidade organizacional, é como superar
esta ausência, esta necessidade?
Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, a
seqüência lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliação.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Descreva o que você entendeu por seleção de pessoal.
2. Na sua percepção, qual a técnica de seleção é mais fácil de ser
aplicada, e qual requer maior nível de conhecimento e de prática?
Justifique.
3. Você já participou de algum processo de entrevista para fins de
seleção? Caso afirmativo, descreva como foi e como você se sentiu
no processo.
UNIDADE 8
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4. Identifique quais são as principais vantagens da técnica de
entrevista.
5. Na empresa onde trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre
o processo de adaptação e integração de novos colaboradores?
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TÉGICA
STRATÉGICA
DE
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AS
ESSOAS
SÍNTESE
Nesta unidade você teve contato com o processo de seleção de
pessoal, foram estudados aspectos voltados ao significado do
termo seleção de pessoal, às técnicas de seleção de pessoal e aos
programas de ambientação e integração do pessoal contratado.
Você pôde conferir que a seleção de pessoal corresponde à
identificação do melhor candidato, frente ao cargo e seu perfil.
Assim, trata-se de um processo de comparação de cada
candidato com o cargo objeto da escolha.
Para viabilizar o processo de seleção as empresas lançam mão de
técnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato
face ao tipo de cargo, atribuições e perfil. Não existe uma receita
que especifique qual técnica deve ser utilizada para cada cargo.
Esta decisão compete à empresa e ao selecionar.
Enfim, o processo o recrutamento não se esgota com a seleção
do candidato, mas com os programas de adaptação e integração
dos novos colaboradores à empresa e ao ambiente de trabalho.
Assim, por aqui, você finaliza os conteúdos programáticos
previstos para a disciplina Gestão estratégica de pessoas - parte I.
S AIBA
MAIS
Para aprofundar os conteúdos estudados nesta unidade siga algumas
das sugestões a seguir.
Leia o livro:
ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégia
competitiva. São Paulo: Futura, 2001. ISBN: 8574130915
Pesquisar na internet
sites de busca (www.google.com.br) e procure a expressão:
“seleção de pessoal”.
sites de empresas de recrutamento e seleção:
http://www.catho.com.br;
http://www.mananger.com.br, etc.
Leia a reportagem:
revista Você S.A., mês 4/2003, reportagem de capa: “A
indústria da recolocação”.
UNIDADE 8
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ESSOAS
Remuner ação
estr atégica
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
compreender o conceito de remuneração
estratégica e seus componentes;
entender os objetivos da Administração salarial e
as variáveis que envolvem o tipo e
o significado de salário.
Seções de estudo
A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao
final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale
o quadro correspondente.
Seção 1 – O que é remuneração?
Seção 2 – PPar
ar
ação salarial?
araa que ser v e a Administr
Administração
Seção 3 – Quais são os tipos de salário?
Unidade 9
Objetivos de aprendizagem
Seção 4 – Quais são as variáveis que afetam a
composição dos salários?
Seção 5 – Como implantar a remuneração estratégica?
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Par
araa início de estudo
Você está iniciando a Unidade 9 da disciplina de
Gestão estr a tégica de pessoas
pessoas.. Sig a com disposição
disposição..
Esta unidade introduz conhecimentos que serão úteis para você ter
uma melhor compreensão sobre os temas abordados nesta disciplina e, em
Gestão Estratégica das Organizações.
Como tudo que se quer dar a compreender com maior profundidade,
também esta disciplina começa propondo que você estude a compreensão
do conceito de remuneração e seus componentes.
SEÇÃO 1 – O
QUE É REMUNERAÇÃO?
Dessler (1997) define que:
Remuneração é o processo que envolve
todas as formas de pagamento ou de
recompensas atribuídas aos funcionários
decorrentes do seu emprego.
Já Ivancevich citado por Chiavenato (1999) conceitua
remuneração como sendo a prática de Gestão de pessoas que lida com as
recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho de suas
atribuições no contexto organizacional.
Para Milkovich (2000) a remuneração inclui retornos financeiros e
serviços tangíveis, além de benefícios aos funcionários como parte das
relações de trabalho.
Dutra (2002) comenta que a remuneração é a contrapartida
econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa.
Assim, a remuneração envolve todas as formas de recompensas
utilizadas pela empresa para retribuir aos serviços prestados, seja em
pecúnia ou não.
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Segundo Chiavenato (1999) um dos componentes da remuneração
total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o colaborador
recebe de forma regular como salário mensal ou salário por hora.
O segundo componente da remuneração total são os incentivos
salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários
com bom desempenho na modalidade de remuneração variável. Os
incentivos podem ser concedidos de diversas formas, tais como bônus e
participação nos resultados.
O terceiro componente da remuneração total são os benefícios,
também denominados de remuneração indireta. Que são concedidos
através de vários programas tais como seguro de vida, auxilio educação e
transporte especial.
Oportuno destacar que estas variáveis que compõem a remuneração
serão apresentadas nas três unidades a seguir, respectivamente.
S EÇÃO 2 – P ARA
QUE SERVE A
A DMINISTRAÇÃO
SALARIAL ?
Administração salarial é um conjunto de normas e
procedimentos utilizados para estabelecer ou manter
uma estrutura de salários eqüitativa e justa na
organização (CARVALHO, 1997).
Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais
relacionadas com os diferentes cargos existentes na organização.
Para manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-se
necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: equilíbrio
interno e externo.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas
através da avaliação e classificação de cargos (este assunto será estudado
na Unidade 2), que geralmente são baseadas em um programa prévio de
descrição e análise de cargos.
O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas
obtidas através de pesquisas salariais.
Como objetivos, a Administração salarial se propõe a:
a) contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias
organizacionais;
b) motivar e obter o comprometimento dos colaboradores;
c) aumentar a produtividade;
d) controlar os custos;
e) tratar com justiça aos colaboradores;
f) cumprir a legislação.
UNIDADE 9
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ARINAA
Com a discussão da importância da Administração salarial em uma
organização, na próxima seção aprenda a analisar os tipos de salário
existentes na literatura, que fundamentam a prática das organizações.
SEÇÃO 3 – QUAIS
SÃO OS TIPOS DE SALÁRIO?
Segundo Marras (2003), existem diversas maneiras de se definir o
termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se
apresenta para o funcionário ou para o empregador.
Algumas das principais definições sobre o termo salário são:
Tipo de salário
Definição
1. Salário nominal.
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira
profissional e em todos os documentos legais. Pode
ser expresso em hora, dia, semana ou mês.
2. Salário efetivo.
É o valor efetivamente recebido pelo empregado já
descontando as obrigações legais (INSS, IR, etc.).
3. Salário complessivo.
É o que é inserido no seu bojo toda e qualquer
parcela adicional (hora extra, etc) “ Configura-se o
chamado salário complessivo quando nem mesmo o
empregador, embora possuindo o recibo de
pagamento, consegue demonstrar e comprovar o que
foi pago ao seu empregado, de forma clara, nítida e
discriminada...” (Ac. TRT da 2.ª R. 1ª T RO
02900245246).
4. Salário profissional.
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina
especificamente à algumas profissões (por exemplo:
médico, engenheiro, etc.).
5. Salário relativo.
É a figura de comparação entre um salário e outro na
mesma empresa.
6. Salário absoluto.
É o montante que o empregado recebe, líquido de
todos os descontos, e que determina o seu
orçamento.
Para Carvalho (1997) o salário representa a principal forma de
recompensa organizacional. O salário nominal representa o volume de
dinheiro fixado em contrato individual pago pelo cargo ocupado. Numa
economia com inflação, quando o salário nominal não é reajustado
periodicamente, sofre redução e, conseqüentemente, perda de poder
aquisitivo por parte do empregado.
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O salário real representa a quantidade de
bens que o funcionário pode adquirir com o
volume de dinheiro que recebe mensalmente
ou semanalmente e corresponde ao poder
aquisitivo.
A mera reposição do valor real não
significa aumento salarial, o salário real
equivalente ao período anterior. Daí a distinção
entre reajustamento do salário (recomposição do
salário real) e aumento real do salário (acréscimo ao salário
real). Assim, o salário nominal é alterado para proporcionar o
salário real.
SEÇÃO 4 – Q UAIS
SÃO AS VARIÁVEIS Q UE AFET
AM
AFETAM
A COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS ?
Para Carvalho (1997), a composição do salário depende de vários
fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais).
Aparecem como fatores internos (organizacionais):
tipologia dos cargos nas organizações;
política de Gestão de pessoas da organização;
política salarial da organização;
desempenho e capacidade financeira da organização;
competitividade da organização.
E como fatores externos (ambientais):
situação do mercado de trabalho;
legislação trabalhista;
concorrência no mercado;
conjuntura econômica.
Conforme apresentado nesta seção, muitas são as variáveis que
afetam o cotidiano das empresas na fixação e manutenção de suas práticas
salariais, variáveis estas que são cada vez mais freqüentes neste mundo
globalizado. A seguir, você terá acesso a um conceito muito presente nos
dias de hoje, ou seja, o de remuneração estratégica.
UNIDADE 9
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S EÇÃO 5 – C OMO
IMPLANT
AR A REMUNERAÇÃO ESTRA
TÉGICA ?
IMPLANTAR
ESTRATÉGICA
Pode-se afirmar que a remuneração estratégica é um conjunto de
diferentes formas para remunerar os funcionários. Estas
diferentes formas, devem dar sustentação ao negócio
da empresa, aos objetivos estratégicos que a mesma
pretende alcançar.
As diferentes maneiras de remunerar os
colaboradores envolvem a remuneração funcional
(Unidade 2), a remuneração variável (Unidade 3) e o
salário indireto – benefícios (Unidade 4).
Para Wood (1999) a remuneração estratégica é
uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade
organizacional, caracterizada pela competitividade, agilidade,
flexibilidade, inovação, globalização, entre outros aspectos. Esta ponte
ocorre de duas formas:
primeiro, considerando todo o contexto em
que a organização está inserida, suas características e seus
planejamentos atuais e futuros, suas estratégias, estrutura e
estilo gerencial;
segundo, os funcionários passam a ser remunerados de
acordo com o conjunto de fatores que afeta sua
contribuição para o sucesso do negócio da empresa:
características pessoais, características do cargo, vínculo
com a organização, conhecimentos, habilidades,
desempenho e resultados.
Neste contexto, principalmente as grandes empresas buscam adequar
os seus sistemas tradicionais de remuneração ao novo conceito de
remuneração estratégica, no qual a remuneração passa a focar o indivíduo
e não mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca qualidade e
produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus níveis
hierárquicos, visando ainda conceder maior autonomia aos colaboradores,
e, assim, conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisão.
Busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando
valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execução de suas atividades, sendo
que isto estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de
conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração.
Atrelar a remuneração aos objetivos estratégicos da
organização também é uma forma de gerar resultados
operacionais, fazendo com que cada profissional se
comprometa com as estratégias da organização.
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STRATÉGICA
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AS
ESSOAS
Hoje quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações,
não podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um
determinado cargo, devemos lembrar que a remuneração estratégica deve
ir ao encontro dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos
valores da empresa, bem como, dos profissionais que queremos reter ou
atrair do mercado.
A construção e a implantação de um sistema de remuneração
estratégica, segundo Wood (1999), requer as seguintes etapas:
→ diagnóstico da empresa:
levantar informações inerentes à posição da organização,
sistema de remuneração adotado e o funcionamento do
mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado,
compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégia,
estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio,
facilidades e dificuldades para realização da estratégia da
organização e processos de mudanças organizacionais;
→ direcionamento da empresa:
saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes
estratégicas e os objetivos das mesmas, os fatores críticos
de sucesso, as características do estilo gerencial utilizadas e
a posição de todos os envolvidos frente à evolução da
estrutura organizacional;
→ definição do modelo conceitual de remuneração:
valorização das competências e
habilidades ligadas às diversas funções,
benefícios implantados e critérios para
opções, determinação do mercado de
referência, forma de comparação e
diretrizes da organização, princípios de
comparabilidade entre funções similares
e grau de acesso às informações
relacionadas aos salários, bem como os
canais de comunicação para envio de
comentários, dúvidas e reclamações;
→ construção de um sistema de remuneração:
estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser
adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da
empresa, bem como, a coerência entre o sistema de
remuneração e os demais sistemas de apoio. Também fazem
parte dessa etapa os levantamentos de facilidades e
dificuldades à realização da estratégia da empresa e
mudança organizacional;
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→ implantação do sistema de remuneração estratégica:
planejamento, preparação dos líderes, treinamento de
facilitadores, comunicação, sensibilização e construção de
um sistema de medição para a implantação;
→ garantia da evolução contínua do sistema:
conscientização da necessidade de trabalho constante para
evolução do sistema de remuneração estratégica.
E assim, até aqui você estudou os aspectos introdutórios que
envolvem a prática de remuneração e Administração salarial no contexto
das organizações. A próxima etapa, para exercitar estes novos
conhecimentos, lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliação.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Destaque e analise o conceito de remuneração que você achou
mais importante. Comente.
2. Cite outros objetivos que a Administração salarial pode
alcançar?
3. Comente a diferença entre salário nominal e real.
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4. Apresente outros fatores internos e externos que venham a
compor o salário de um funcionário.
5. Remuneração estratégica. Formule seu conceito.
SÍNTESE
Nesta unidade, você estudou os aspectos relacionados à
definição de remuneração, Administração salarial, tipos de
salário, as variáveis que afetam a composição dos salários e
remuneração estratégica.
Você pode observar que a remuneração envolve todas as
formas de recompensa atribuídas pelas empresas aos seus
funcionários, sendo recomendável a estruturação de um
sistema de recompensas que contemple todas as alternativas
possíveis, ou seja, leve em consideração a remuneração
funcional, a remuneração variável e os benefícios.
Já a Administração salarial, corresponde a um conjunto de
normas e procedimentos utilizados para estabelecer ou
manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na
organização, ou seja, visa gerenciar o sistema de remuneração
adotado pela empresa.
No que se refere às variáveis que afetam as práticas de
remuneração, observou-se que são relevantes e podem
demandar necessidades de ajustes, principalmente nas
organizações que atuam em áreas e negócios muito
competitivos.
Por fim, a denominação remuneração estratégica, apesar de
recente, consiste em alinhar as práticas de remuneração às
estratégias da organização, ou seja, o sistema de remuneração
adotado pela empresa tem que dar suporte para o alcance dos
objetivos, metas e estratégias definidas pela organização.
A seguir, na Unidade 10, você poderá aprofundar o sistema
de remuneração mais utilizado pelas empresas brasileiras: a
remuneração funcional.
UNIDADE 9
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S AIBA
MAIS
Caso você queira ampliar os seus conhecimentos sobre os conteúdos
desta unidade, sugere-se que:
leia os capítulos 1 e 2 do livro: Administração salarial, de
José Antonio Monteiro Hipólito, editora Atlas, 2001;
pesquise na internet, em um site de busca, o tema
“remuneração estratégica”.
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Remuneração funcional
Objetivos de aprendizagem
♦
conhecer o objetivo e as principais etapas que compõem o
sistema de remuneração funcional;
♦
compreender a importância da remuneração estratégica
para o cotidiano das organizações.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – Como fazer uma análise e descrição de
cargos?
Seção 2 – Avaliação e classificação de cargos.
Seção 3 – Como def
inir a estr utur a salarial?
definir
Seção 4 – Planejamento de car r eir a.
Seção 5 – Como realizar uma pesquisa salarial?
Seção 6 – Como se define a política salarial?
Unidade 10
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
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Par
araa início de estudo
Não existe nada mais polêmico dentro de uma empresa
do que a discussão sobr e salários e r em
uner ação
emuner
ação..
Nor malmente cada cola
bor ador entende que de
colabor
devv eria
ter uma r em
uner ação superior
emuner
superior,, que seu car g o é mais
impor tante que o de seus cole
as,, que os critérios e
colegg as
parâmetros que a empresa utiliza são inadequados e
assim por diante. Na verdade, como consta no adágio
popular “o bolso é a par te mais sensív
el do cor po”.
sensível
Assim, discutir esse assunto tor na-se um desaf
io
desafio
io..
A remuneração funcional, também é conhecida como plano de cargos
e salários – PCS, é o sistema mais tradicional entre os existentes e
também o mais usual nas empresas em geral. Independentemente de uma
empresa adotar um plano de cargos e salários sua prática de remuneração
inclui a remuneração funcional. Por exemplo, um pequeno restaurante
que tenha, em torno de cinco funcionários, dificilmente terá um sistema
de remuneração estruturado conforme critérios técnicos e etapas que são
apresentados nesta unidade.
Como ocorre com a maioria das
empresas, estas iniciam como micro
ou pequenas e, gradativamente, vão
crescendo, chegando a um estágio
que torna-se necessário estruturar o
sistema de remuneração funcional.
Independente desta estruturação, o
que praticam é a remuneração
funcional numa concepção muito
básica e elementar, apenas
definindo os cargos ou funções (normalmente quando há necessidade de
novas contratações) e um nível salarial para cada cargo ou função,
atribuído a partir do piso salarial da categoria ou de pesquisas em
empresas concorrentes ou similares.
Nas seções a seguir, você poderá acompanhar todas as etapas que
integram um sistema de remuneração funcional, sem adentrar em muitas
especificidades, mas com objetivo de apresentar uma noção da
importância e aplicação de cada etapa.
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TÉGICA
STRATÉGICA
SEÇÃO 1 – C OMO
DE
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AS
ESSOAS
FAZER UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CAR
GOS ?
CARGOS
Cada colaborador trabalha em uma organização desempenhando um
determinado cargo. Normalmente, quando se pretende saber o que uma
pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que
desempenha. Assim, sabe-se o que ela faz na
organização e tem-se uma noção de sua importância e
do nível hierárquico que ocupa.
Para a organização, o cargo se constituí a
base e a referência para a Gestão de pessoas,
pois todas as práticas, programas e ações,
normalmente estão vinculados ao cargo.
A estrutura de cargos de uma
organização é condicionada e vinculada à
sua estrutura organizacional. Caso a empresa
adote uma estrutura mais verticalizada, a tendência é dispor de um maior
número de cargos para dar suporte a esta estrutura. No caso de uma
estrutura mais horizontal, a tendência é reduzir o número de cargos.
Quando se fala em número de cargos, refere-se às diferentes
denominações e não à quantidade de funcionários para cada cargo.
Qual a definição de cargo?
Para Chiavenato (1999),
Cargo é a composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa no ambiente organizacional.
E, para Gil (2001), cargo consiste num conjunto de atribuições
definidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde à
composição de todas as atribuições e responsabilidades desempenhadas
por uma pessoa em uma organização.
Segundo Gil (2001), as necessidades de novos colaboradores nas
organizações são definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da
análise de cargos. Daí derivam a descrição e a especificação de cargos,
que fornecem o alicerce para a sua avaliação, da qual resultam a fixação
dos salários e a política salarial da empresa.
U N I D A D E 10
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Assim, a partir dos autores (GIL, 2001, CHIAVENATO, 1999 e
MARRAS, 2001) tem-se os seguintes conceitos:
Analise de cargo
é o estudo que se faz para obter informações sobre as
tar
ef
as ou a trib
uições de um cargo.
tribuições
taref
efas
Descrição do cargo
é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de
um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do
cargo faz, como faz e por que faz.
Especificação de cargo
consiste na identificação dos requisitos necessários para
o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo.
Ela abrange o nível de escolaridade, as aptidões, os
conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades
que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as
condições de trabalho e riscos que o envolvem.
Quais finalidades a organização pode atender com
a análise e descrição dos cargos?
A análise e descrição de cargos possibilita à organização atender, de
forma sistêmica e integrada, as seguintes finalidades:
a determinação do perfil do ocupante para definir os
procedimentos para a seleção de pessoal;
o fornecimento dos dados necessários para o
levantamento de necessidades e seleção dos conteúdos dos
programas de treinamento de pessoal;
o fornecimento de dados para subsidiar os programas de
higiene e segurança do trabalho;
o fornecimento de informações
para o supervisor e o funcionário
acerca de padrões de desempenho no
trabalho;
o fornecimento de subsídios para
avaliação de cargos e determinação
das faixas salariais;
a determinação das linhas de autoridade e
responsabilidade na organização;
o fornecimento de subsídios para a implantação de
sistemas de avaliação de mérito.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
1.1 Q U AIS
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
AS ET
AP
AS SEGUIR PARA SE OBTER UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO
ETAP
APAS
DE CARGOS ?
O desenvolvimento do processo de análise e descrição de
cargos abrange as etapas de (GIL, 2001): determinação dos dados
requeridos, coleta de dados, análise dos dados, descrição e
especificação de cargos.
A seguir conheça as principais características de cada etapa:
A – D ETERMIN
AÇÃO
ETERMINAÇÃO
DOS D ADOS REQ UERIDOS
–
CONSISTE NO LEV
ANT
AMENT
O
LEVANT
ANTAMENT
AMENTO
D E U M A S É R I E DE I NNFF O R MA Ç Õ E S S O B R E C A DDAA C A R G O .
a) Atividade do cargo: descrição das atividades
desempenhadas.
: digitar ofícios, recepcionar clientes, atender telefone,
arquivar documentos, catalogar documento.
b) Relacionar equipamentos, ferramentas e outros
recursos utilizados no trabalho.
c) Requisitos pessoais exigidos pelos cargos como:
atributos pessoais – nível intelectual, interesses,
características físicas e características de personalidade.
conhecimento e habilidades relacionadas aos cargos –
formação, treinamento e experiência profissional.
d) Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo
pode envolver responsabilidades como:
supervisão de pessoas;
materiais, ferramentas e equipamentos;
dinheiro;
documentos;
informações.
e) Condição de trabalho e riscos:especificação de quão
penosas, desagradáveis ou arriscadas são as condições de
trabalho.
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
B – C OLET
OLETAA
DE D ADOS
–
REFERE - SE ÀS TÉCNICAS UTILIZADOS P ARA COLET
AR
COLETAR
OS DADOS REFERENTES AO S CAR GOS.
E N V O LLVV E M :
a) observação direta – consiste na observação direta do
ocupante do cargo no exercício de suas funções.
Vantagens: garante a veracidade dos dados; não requer
do ocupante do cargo a paralisação
do trabalho; é adequada para a
análise de tarefas simples e
repetitivas.
Limitações: não é indicada para
tarefas complexas; requer tempo
prolongado do analista; aumenta os
custos.
b) questionário – solicita-se ao ocupante
do cargo, ou de seu supervisor direto, o
preenchimento de um questionário
envolvendo assuntos sobre as
características do cargo.
Cuidados necessários: perguntas devem ser elaboradas de
forma clara e precisa; número adequado de perguntas;
preferencialmente perguntas fechadas.
Vantagens: instrumento rápido e barato, não requer
treinamento de pessoal, pode ser respondido
oportunamente, pode ser aplicado a um grande número
de pessoas.
Limitações: sua elaboração requer planejamento, envolve
poucas questões, tende a ser superficial.
c) entrevista – a entrevista é um instrumento flexível para
obtenção de dados de pessoas. A interação ocorre face a
face facilitando em caso de dúvidas o redirecionamento para
obtenção de dados mais adequados.
Vantagens: maior flexibilidade, aplicação a qualquer tipo
de cargo, possibilidade de esclarecimento e dúvidas,
obtenção dos dados a partir da pessoa que melhor
conhece o cargo.
Limitações: os custos com o treinamento de pessoal e a
aplicação das entrevistas, a necessidade de paralisação do
trabalho, a possibilidade de induzir a confusão entre
opiniões e fatos e falta de motivação para responder às
perguntas.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
C – A NÁLISE
DOS DADOS
–
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
CONSISTE EM ANALISAR OS DADOS , DE FORMA
TIR DOS MÉT
ODOS UTILIZADOS PARA COLET
AR OS D ADOS .
Q U ALIT
ARTIR
MÉTODOS
COLETAR
ALITAATIV
TIVAA , A PAR
D – D ESCRIÇÃO
E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS
–
TANTO A DESCRIÇÃO QUANTO A
ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS CONSISTE, BASICAMENTE, NUM TRABALHO DE
( M O D E LLOO )
( CHIA
VEN
CHIAVEN
VENAAT O , 1999 ).
R E DDAA Ç Ã O A P A R T I R D E U M A P A D R Ã O
E S TTAA B E L E C I D O
QUE PRECISA SER
Recomenda-se observar os seguintes princípios:
clareza – deve-se dar preferência a termos simples, que
não dêem margem à ambigüidade;
precisão – deve-se dar preferência a termos que sejam
passíveis de algum tipo de mensuração;
concisão – deve-se dar preferência a frases curtas,
evitando-se minúcias desnecessárias;
impessoalidade – para tornar a descrição impessoal,
recomenda-se que seja iniciada por um verbo no
infinitivo ou na terceira pessoa.
Para Chiavenato (1999),
A descrição de cargos envolve sua descrição
sumária e seu detalhamento.
1.2 Q UAL
É O OBJETIVO DA DESCRIÇÃO DE CARGOS ?
A descrição sumária tem por objetivo fornecer uma idéia global do
cargo. Geralmente é constituída pela apresentação resumida das
principais atividades do cargo.
: de cargo: caixa – efetua pagamentos ou recebimentos
nos guichês da empresa, sob orientação do tesoureiro.
O detalhamento é constituído pela descrição organizada e
padronizada das tarefas que compõem o cargo. As tarefas podem ser
descritas por ordem de importância.
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NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
: do detalhamento do cargo de caixa:
receber numerário do tesoureiro para pagamento;
efetuar pagamentos;
sacar e endossar cheques;
conferir movimento de caixa.
A especificação consiste no estabelecimento da qualificação requerida
do ocupante do cargo: formação escolar, conhecimentos especializados,
experiência prévia, esforço físico, esforço mental e visual,
responsabilidades.
: cargo: analista de treinamento.
Formação escolar: curso superior preferencialmente em
Administração, Psicologia, Pedagogia ou Ciências sociais.
Conhecimentos específicos: técnicas de coleta e análise de
dados; elaboração de relatórios. Experiência: três anos
na área de treinamento. Responsabilidade por contatos:
contatos freqüentes com funcionários e gerentes da empresa.
Condições de trabalho: normais de escritório
S EÇÃO 2 – A VALIAÇÃO
E CLASSIFICAÇÃO DE CAR
GOS
CARGOS
É o processo através do qual se aplicam
critérios de comparação dos cargos para se
conseguir uma valoração relativa interna dos
salários das diversas funções. O objetivo é
identificar o grau de importância de cada cargo na
estrutura da empresa, visando a fixação de níveis
salariais que assegurem o equilíbrio salarial
interno.
A avaliação de cargos busca fixar o valor relativo
de cada cargo dentro da organização.
Valor relativo é a posição que um cargo, segundo Carvalho (1998),
assume em relação aos demais na estrutura, em conseqüência da avaliação
e ou classificação destes.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
A classificação dos cargos é o processo de comparar seus valores
relativos a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser
utilizadas como base para a estrutura de salários.
Deste modo, a classificação de cargos organiza seus salários em uma
estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem
gradativa de valores.
Para ao processo de avaliação e classificação dos cargos podem ser
utilizados vários métodos, conforme descrito abaixo. A adoção de cada
método visa à obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do
valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando as diferenças
essenciais entre eles do ponto de vista quantitativo e qualitativo.
2.1 O
QUE É MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES ?
Segundo Chiavenato (1999), o método de avaliação de cargos por
escalonamento simples ou por comparação simples (Job Ranking) consiste
em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a
um critério escolhido que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo a partir de um
critério escolhido como base de referência (complexidade,
responsabilidade, importância). A comparação entre os cargos é global,
sintética, superficial e não considera nenhuma análise mais profunda.
Quais são os passos a seguir para utilizar
o método de escalonamento simples?
1) O primeiro passo para a utilização do método é a
descrição e análise de cargos. Qualquer que seja o método
de análise, a informação sobre os cargos deve ser montada e
registrada em um formato padronizado e ajustado ao critério
que se pretende adotar, para facilitar a avaliação dos cargos.
2) O segundo passo, é a definição do critério de comparação.
A seguir, definem-se os limites superior (LS) e inferior (LI)
com que o critério escolhido pode se apresentar na
organização. Se o critério for complexidade, os limites
deverão indicar o cargo mais complexo (limite superior) e o
cargo menos complexo (limite inferior) dentro da
organização.
3) O terceiro passo, é a comparação de todos os cargos com
o critério escolhido e o seu escalonamento em um rol
(ordem crescente ou decrescente) relacionado ao critério. O
rol constitui a própria classificação dos cargos.
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
2.2 O
Q UE É MÉT
ODO DE CA
TEGORIAS PREDETERMIN
AD
AS ?
MÉTODO
CATEGORIAS
PREDETERMINAD
ADAS
O método de categorias predeterminadas (Job Classification) é uma
variação do método do escalonamento simples, segundo Chiavenato
(1999).
Na verdade, poderia ser denominado método de
escalonamento simultâneo, pois requer a divisão e
separação dos cargos em categorias
predeterminadas, como cargos técnicos,
administrativos e operacionais, por exemplo.
Após a determinação das categorias
predeterminadas aplica-se o método do
escalonamento simples a cada uma delas
independentemente. Há muitas variações do método de
categorias pré-determinadas. Podem-se ordenar os cargos em grupos, que
são chamados classes ou categorias.
Quais são os f a tor es que podem ser consider ados?
Os fatores para fins de escalonamento devem originar-se do processo
de análise e descrição dos cargos. Podem ser considerados:
dificuldade e variedade do trabalho;
supervisão recebida e exercida;
formação;
responsabilidade;
experiência;
conhecimento requerido.
Baseando-se nos fatores de escalonamento a comissão de avaliação, a
partir das informações constantes na descrição de cargos, procede a
alocação na classe ou categoria apropriada.
O método de classificação por categoria tem suas vantagens. A
principal é que ele permite agrupar um grande número de cargos em
algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira
uniforme e padronizada.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
2.3 O
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Q UE DIZ OS MÉT
ODOS DE AVALIAÇÃO POR PONT
OS ?
MÉTODOS
PONTOS
Dada a grande popularidade e ampla aplicação do
método de pontos, seu estudo será mais detalhado para
que você aprenda bem quais são os passos da sua
elaboração. Trata-se do método mais utilizado pelas
empresas brasileiras.
Paschoal (2001), apresenta um manual de avaliação
de cargo por pontos – contempla as seguintes etapas:
1) determinação das categorias – o primeiro passo
consiste na definição das categorias de cargos com as quais
você irá trabalhar tendo em vista que cada categoria tem
características que requerem a construção de um manual
próprio. A definição das categorias depende da estrutura
organizacional e de cargos da empresa. Como exemplo, você
pode utilizar as categorias: operacional, administrativo,
técnico e gerencial;
2) escolha dos fatores – os fatores de avaliação são os
aspectos dos cargos que interferem no seu valor relativo. É
como se você avaliasse um imóvel e levasse em conta
aspectos como localização, tamanho, qualidade de
edificação, proximidade de serviços e comércio, etc. Os
fatores de avaliação de cargos mais comuns são:
escolaridade, experiência, complexidade, responsabilidade,
relacionamento, confidencialidade, esforço mental e visual,
esforço físico e condições ambientais. A escolha dos fatores
é uma etapa muito importante, pois a precisão das
avaliações vai depender do conjunto de fatores utilizados;
3) amostra de cargos – a primeira providência consiste em
selecionar os cargos-chave da categoria e resgatar suas
descrições com o máximo de informações possíveis.
Cargos-chaves são aqueles mais conhecidos, tidos como
importantes na organização, populosos em ocupantes,
críticos em relação ao mercado. Essa amostra deve conter
cargos de todos os níveis, desde os de remuneração mais
baixa até os mais altos;
4) inventário de fatores – consiste em levantarmos um certo
número de fatores à primeira vista aplicáveis aos cargos-chave,
consultando outros manuais, literatura especializada, chefias,
descrições dos cargos e usando o próprio conhecimento do
profissional que está desenvolvendo o trabalho. Em seguida,
faz-se a conceituação dos fatores, definindo o seu significado
exato, de modo a não deixar dúvida sobre o que se quer avaliar
em cada um desses fatores.
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ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
: fator COMPLEXIDADE. Este fator avalia a demanda de
raciocínio e técnica para desenvolver soluções para
problemas e situações impostas pelo cargo e conduzir o
trabalho a bom termo;
5) graduação dos fatores – outra etapa muito importante é
esta que se refere à definição dos graus dentro de cada fator.
Ela consiste em conceituar os diferentes níveis de
intensidade de aplicação do fator. Para o fator
complexidade, por exemplo, você poderia ter:
Grau
A
ELEMENTAR
B
ROTINEIRO
C
SEMICOMPLEXO
Descrição do Grau
Trabalhos simples, de assimilação imediata, exigindo
mínima aplicação intelectual.
Trabalhos de pequena complexidade, demandando
aplicação intelectual absolutamente normal,
apresentando razoável repetição no dia-a-dia.
Trabalhos que demandam aplicação intelectual pouco
acima do normal, apresentando pouca repetição.
D
COMPLEXO
Trabalhos que exigem uso do intelecto bastante acima do
normal, demandando boa dose de raciocínio,
apresentando mínima repetição.
E
MUITO COMPLEXO
Trabalhos altamente complexos, que exigem elevada dose
de raciocínio, atuação independente e solução de
problemas intrincados.
Na graduação dos fatores você poderia, simplesmente,
adaptar outros manuais, mas certamente não ficaria sob
medida para a organização. Para ter um manual bem
ajustado às características da organização, ele deve ser todo
desenvolvido especificamente para ela. Nada desaconselha,
porém, as consultas a outros manuais e à bibliografia, para
enriquecer as informações.
Para os fatores escolaridade e experiência, a graduação é
fácil. Na escolaridade, basta verificar nos cargos-chave o
mínimo e o máximo exigido e fazer uma escala que pode ir
de 4ª série do ensino fundamental a pós-graduação, por
exemplo. No caso da experiência, gradua-se em intervalos
de tempo como até três meses, de três a seis meses, etc.
Para os fatores descritivos como “complexidade”,
“responsabilidade” e outros, a conceituação dos graus
já é bem mais difícil, conforme se pode constatar no
exemplo dado.
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G ESTÃO E STRA
TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Para facilitar, usa-se o escalonamento feito para testar os
fatores e forma-se blocos com os cargos mais próximos na
aplicação do fator. Para cada fator se terá quatro, cinco ou
seis blocos de cargos que formarão os graus. Aí então,
verificando as descrições dos cargos-chave, faz-se uma
primeira tentativa de conceituação dos graus.
Para fazer os ajustes finais, convoca-se o comitê de
avaliação para que façam a avaliação dos cargos-chave. As
dificuldades que o comitê tiver nos fatores já indicará onde
melhorar.
Enfim, esta forma, embora trabalhosa, produz um manual na medida
para os cargos da organização.
2.4 A O
CRIÁ - L O , COMO FAZER A PONTU
AÇÃO DO MANU
AL ?
PONTUAÇÃO
MANUAL
Definidos os graus dos fatores, cabe agora determinar o número de
pontos correspondentes a eles. Duas informações serão as bases dessa
pontuação:
a avaliação que o comitê fez para os cargos-chave; e
os salários de mercado para esses mesmos cargos.
O primeiro passo consiste em definir os pesos numéricos dos fatores.
Esses pesos são expressos em forma de percentual tal que a soma deles
seja igual a 100:
Escolaridade
30%
Experiência
35%
Complexidade
15%
Responsabilidade
20%
Essa variação nos pesos dos fatores decorre da maior ou menor
importância que a empresa atribui a eles e que nos dá a medida em que
cada fator contribui para a definição do salário.
A verificação dessa importância é feita por
meio de cálculos associando as avaliações do
comitê aos salários de mercado. Se os cargos que
exigem maior escolaridade, por exemplo, recebem
os maiores salários, é sinal de que o mercado
valoriza mais esse fator. Essa constatação é feita
estatisticamente, por intermédio dos cálculos de
correlação linear.
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NIVERSIDADE
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S ANT
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ARINAA
Em seguida são definidos os pontos dos graus. Os pesos dos fatores
são usados como a pontuação mínima de cada fator e, multiplicando-se
esse mínimo por uma constante (10, por exemplo), determina-se a
pontuação máxima. Também pode-se considerar o peso como pontuação
máxima e, dividindo por 10, achar a pontuação mínima, mas resultaria
valores pequenos e fracionados. A constante usada na multiplicação
poderia ser, em vez do 10 ou outro valor arbitrário, a amplitude entre o
maior e o menor salário (de mercado ou da organização), para a categoria
que se está tratando.
:
Escolaridade
Peso: 25
Graus
A
B
C
D
25
Conhecidos os pontos mínimo e máximo, só nos falta calcular os
valores intermediários através de uma progressão geométrica.
Progressão geométrica:
q = raiz n-1 de an dividido por a1,
onde:
q = razão da progressão;
n = número de graus;
an = pontuação máxima;
a1 = pontuação mínima.
No exemplo, se tem:
q = raiz 5-1 de 250 dividido por 25
ou
q = raiz 4 de 10 =1,7783
Aplicando o valor obtido para q, temos:
a1=
=25
a2 = 25 x 1,7783 = 44
a3= 44 x 1,7783 =79
a4= 79 x 1,7783 =141
a5= 141 x 1,7783 =250
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E
250
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TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Então, como valor ficará:
Escolaridade
Peso: 25
Graus
A
B
C
D
E
25
44
79
141
250
Definidos os pontos dos graus de todos os fatores, estes devem ser
colocados nas avaliações dos cargos-chave e apurado o total de pontos de
cada cargo.
Uma vez que você já sabe descrever e analisar cargos, a próxima
seção lhe convida a estudar a estrutura salarial.
S EÇÃO 3 – C OMO
DEFINIR A ESTRUTURA SALARIAL ?
É através da avaliação e classificação de cargos que a estrutura
salarial de uma organização pode ser definida, pois a
classificação dos cargos possibilita ordenar os cargos e
também identificar o quanto um cargo é mais importante
que o outro.
A estrutura salarial identifica os níveis salariais
que serão fixados para cada cargo.
Normalmente as empresas, principalmente pequenas e médias,
possuem somente um nível salarial para cada cargo. No entanto,
recomenda-se fixar uma estrutura salarial com amplas faixas salariais,
permitindo que o funcionário, através de um processo de progressão ou
promoção tenha elevação do valor de seu salário, a medida em que passar
a ter um outro nível salarial.
Além da definição do número de níveis salariais para cada cargo, na
fixação da estrutura salarial, deve-se definir a amplitude da faixa salarial,
a diferença salarial de um nível para outro, dentre outros procedimentos.
Em termos ilustrativos, a empresa Delta Ltda.,
definiu que todos os cargos serão estruturados em cinco níveis
salariais. Como o primeiro nível salarial é decorrente da
avaliação e classificação de cargos (seção anterior), para os
demais níveis deve-se utilizar um critério que poderá ser um
valor fixo arbitrado ou aplicação de um percentual sobre o
nível inicial. Assim para o cargo de recepcionista é possível
se obter os seguintes valores:
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
CARGO
NÍVEIS
Recepcionista
SALARIAIS/V
AL
ORES
SALARIAIS/VAL
ALORES
I
II
III
IV
V
600,00
650,00
700,00
750,00
800,00
Observa-se, no exemplo acima, que a estrutura salarial é composta
por cinco níveis salariais. A diferença de um nível salarial para o
subseqüente é de R$ 50,00, valor este arbitrado.
CARGO
NÍVEIS
Recepcionista
SALARIAIS/V
AL
ORES
SALARIAIS/VAL
ALORES
I
II
III
IV
V
600,00
660,00
726,00
798,60
878,46
Já neste exemplo, estabeleceu-se como critério para a fixação dos
níveis salariais, a aplicação do percentual de 10%, de forma linear.
Com a fixação de mais de um nível salarial para cada cargo, a
passagem para o nível superior seguinte poderá ser decorrente de um
processo de avaliação de desempenho funcional, ou outros critérios que a
empresa vier a fixar. O importante é que estes critérios sejam claros,
objetivos e transparentes.
S EÇÃO 4 – P LANEJAMENTO
DE CARREIRA
O planejamento de carreira consiste na fixação de
uma sucessão de cargos que um colaborador pode
ocupar em sua vida profissional. Trata-se de um
instrumento para o desenvolvimento dos
colaboradores, que contempla todas as possibilidades
de exercer novos cargos na empresa. As principais
vantagens do planejamento de carreira, segundo
Pontes (2001) são:
atender às necessidades internas de
preenchimento de vagas (recrutamento interno);
estimular os funcionários na busca de maior conhecimento e
competências;
maior integração entre empresa-funcionário, provocando
maior motivação e produtividade;
encorajar os funcionários na exploração de suas capacidades
e potenciais.
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G ESTÃO E STRA
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DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Cumpre observar que uma vez fixadas as possíveis carreiras, os
funcionários devem ter acesso a todas as informações, principalmente aos
critérios para a ascensão a novos cargos. O processo deve ser transparente
e claro, assegurando coerência e justiça na sua execução.
Quais são os tipos plano de car r eir a?
Os tipos de carreira são:
Generalista
Especialista
Car r eir a em Y
A carreira generalista possibilita o crescimento dos
funcionários em vários cargos pertencentes às várias áreas
da empresa. Assim, um funcionário da área financeira,
poderá exercer um cargo da área de produção, ou seja,
poderá ocorrer a movimentação de uma área para outra,
desde que cumpridos os requisitos do novo cargo.
Já a carreira especialista, somente possibilita a passagem
do funcionário para um cargo superior na mesma área que
atua. Por exemplo, se exerce um cargo na área financeira,
somente poderá concorrer a cargos da área financeira.
A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vários
cargos e na seqüência estabelece duas trajetórias de
carreira. Uma linha específica para os cargos gerenciais e
outra para os demais cargos da empresa, administrativos e
técnicos. Assim, o funcionário poderá optar por seguir a
carreira gerencial, administrativa ou técnica.
S EÇÃO 5 – C OMO
REALIZAR UMA PESQUISA SALARIAL ?
A pesquisa salarial, segundo Carvalho (1997), consiste no
levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da
empresa e tratamento estatístico que permite ação
consistente por parte da empresa pesquisadora.
A pesquisa salarial tem que produzir um
resultado que contemple o cargo e o salário.
Os salários devem ser compatíveis internamente e
externamente. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que
representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas
que representam o mercado de trabalho.
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S UL
DE
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ANTAA C ATARIN
ARINAA
O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação
de cargos e, o equilíbrio externo, é obtido através de pesquisas salariais
para verificar o que o mercado de trabalho está pagando.
Os cargos de referência eleitos para a pesquisa devem possuir as
seguintes características:
a) representar os vários setores de atividade da organização;
b) representar os cargos mais importantes da estrutura de carreira;
c) ser facilmente identificáveis no mercado.
No que se refere aos critérios para a seleção das empresas que serão
utilizadas como amostra, tem-se:
a) localização geográfica;
b) ramo de atividade;
c) tamanho;
d) política salarial.
Deve-se conhecer o mercado e permitir que a empresa pesquisadora
promova o equilíbrio externo através dos salários compatíveis com as
outras empresas, evitando, em contrapartida, a prática de salários
defasados para maior ou menor em relação ao mercado.
Significa dizer que, embora mereçam um tratamento
estatístico, são registrados de forma que se estabeleça o
confronto, a fim de se conhecer a posição dos cargos da
empresa em relação ao mercado concorrente.
Fases do trabalho que permitem conhecer os valores de
mercado para os cargos:
a) elaborar as orientações para a coleta de dados;
b) convidar as empresas significativas do mercado;
c) estabelecer roteiros de visitas ou enviar as orientações;
d) receber o material distribuído;
e) proceder a tabulação das informações;
f) efetuar a comparação com os cargos da empresa.
Após a realização da pesquisa e conhecer a realidade do mercado, a
empresa deverá desenvolver ações para a melhoria de suas práticas
salariais, por intermédio do ajuste salarial que for necessário ou
comunicar aos colaboradores os resultados obtidos, principalmente se a
empresa possui remuneração superior a praticada pelo mercado.
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TÉGICA
STRATÉGICA
SEÇÃO 6 – C OMO
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
SE DEFINE A POLÍTICA SALARIAL ?
A política salarial de uma empresa, segundo Chiavenato (1999), é o
conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a
filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração
de seus empregados.
A política salarial é o conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos
relacionados com a remuneração e benefícios
concedidos a funcionários.
A política salarial pode envolver os seguintes conteúdos:
a) estrutura de cargos e salários: etapas de análise e
descrição de cargos, avaliação e classificação, estrutura
salarial e estrutura de carreira;
b) salários de admissão: valores fixados pela empresa para
cada cargo;
c) previsão de reajuste salarial: por determinação legal
(dissídios coletivos) ou espontâneos. Os reajustes salariais
podem ser: coletivo (dissídio coletivo), reajuste individual,
reajuste por promoção (mudança de cargo), reajuste por
enquadramento (salários compatíveis com os pagos no
mercado de trabalho) e reajuste por mérito (desempenho
acima do normal no exercício do cargo).
E, segundo Chiavenato (1999), a política salarial para atender
simultaneamente os seguintes critérios, ela precisa ser:
♦
♦
adequada – padrões estabelecidos pelo governo ou
sindicato;
eqüitativa – a pessoa deve ser paga de acordo com o seu
esforço, habilidades e capacitação profissional;
♦
balanceada – pacote de recompensa que seja razoável;
♦
eficaz quanto aos custos – o que a empresa pode pagar;
♦
segura – satisfazer as necessidades dos colaboradores;
♦
incentivadora – motivar os colaboradores.
A política salarial não é estática, pelo contrário, é dinâmica e evolui,
aperfeiçoando-se com sua aplicação frente às situações que se
modificam com rapidez.
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DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Faça a análise e descrição do cargo que você exerce atualmente
em sua empresa. Relacione as seguintes informações:
denominação do cargo;
descrição sumária das atribuições;
escolaridade exigida;
experiência; e
competências/habilidades.
2. Relacione cinco cargos da empresa em que vocês atua e
estabeleça a classificação dos mesmos. Ordene levando em
consideração o grau de importância de cada cargo (do mais
importante para o menos importante).
3. Em que consiste a carreira generalista?
4. O que você entende por estrutura salarial?
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5. A realização de uma pesquisa salarial deve levar em consideração
quais aspectos?
SÍNTESE
Nesta unidade discutiu-se o sistema de remuneração
funcional e as principais etapas para a estruturação deste
sistema que consiste na análise e descrição de cargos,
avaliação e classificação de cargos, estrutura salarial,
planejamento de carreira, pesquisa salarial e política salarial.
Constatou-se que a análise e descrição de cargos visa
identificar quais os cargos necessários para a empresa com o
devido detalhamento de aspectos relacionados às atribuições
e à especificação do cargo (experiência, escolaridade,
competências, habilidades, etc.).
A etapa avaliação e classificação de cargos visa ordenar os
cargos segundo sua importância frente à estrutura de cargos.
O objetivo é, além de ordenar, identificar o quanto um cargo
é mais importante que os demais. O método de avaliação por
pontos é o mais utilizado pelas empresas, nesta etapa.
Já a etapa estrutura salarial visa identificar quantos níveis
salariais a empresa adotará para cada cargo, que são fixados a
partir da classificação obtida pelo cargo na etapa anterior.
Quanto a etapa planejamento de carreira, cabe à empresa
definir as possibilidades de crescimento profissional
existentes em sua estrutura, identificando a seqüência e
cargos que o colaborador poderá percorrer.
A etapa pesquisa salarial visa analisar o equilíbrio salarial
externo comparar as práticas e valores salariais adotados pela
empresa em relação às práticas e valores adotados pelo
mercado, ou seja, pelas empresas concorrentes.
Enfim, a etapa política salarial é o conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados
com a remuneração e benefícios concedidos a funcionários.
Finalizando a apresentação desta unidade, a seguir, na próxima
unidade, você verá o tema remuneração variável. Até lá!
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MAIS
Caso você queira aprofundar os conteúdos desta unidade, a seguir,
sugere-se a leitura dos seguintes textos:
1º TEXTO EXTRAÍDO DO LIVRO:
COMO TRANSFORMAR RH EM UM CENTRO DE LUCRO
(CHIA
VEN
(CHIAVEN
VENAA T O , 1996).
As pessoas trabalham nas empresas ocupando um determinado cargo.
Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na empresa, perguntase geralmente qual é o seu cargo. Na prática, quando as pessoas
ingressam na empresa e durante toda a sua trajetória profissional,
elas são sempre ocupantes de algum cargo. Dá-se o nome de cargo à
composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa
que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em uma
cer ta posição formal do organograma da empresa.
Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um
cargo deve ter uma posição definida no organograma. Olhando sob
outro ponto de vista, um cargo constitui uma unidade da organização
e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam
separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo no
organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem
presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce
autoridade) e o depar tamento ou divisão onde está localizado. Por
essa razão, os cargos são representados no organograma através de
retângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior,
que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que
o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados.
Do ponto de vista horizontal, cada cargo está emparelhado a outros
cargos do mesmo nível hierárquico, que geralmente recebem uma
titulagem equivalente (diretores, gerentes, chefes, operadores, etc.).
Do ponto de vista ver tical, cada cargo está incluído em algum
depar tamento, divisão ou área da empresa. E assim se compõe o
organograma de cargos.
Assim, os cargos não existem ao acaso. Eles são intencionalmente
desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro
de uma cer ta racionalidade: a busca da eficiência da organização. O
desenho de cargos (job design) significa a especificação do conteúdo,
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Isto
quer dizer que o desenho de cargos está geralmente orientado para o
alcance dos objetivos organizacionais.
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Na realidade, os cargos constituem os meios através dos quais a
empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar
objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Na
outra ponta, os cargos constituem os meios através dos quais as
pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar
determinados objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam
a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham.
Os processos de provisão de RH procuravam simplesmente adequar as
pessoas aos cargos a serem preenchidos.
Hoje, o grande problema que se coloca é como adequar os cargos às
pessoas. Quando a empresa funciona em um ambiente estável, previsível e
pouco sujeito a mudanças, os cargos de sua estrutura organizacional
tendem a permanecer igualmente estáveis e sem grandes modificações
ao longo do tempo. Acontece que a estabilidade desapareceu há muito
tempo e sobreveio a mudança, fazendo com que os cargos e tarefas passem
por constantes alterações e profundas modificações. Essa mudança
desatualiza rapidamente o conteúdo e a estrutura dos cargos. As novas
tecnologias, os novos produtos e serviços, as melhorias de métodos e
processos, as alterações das matérias-primas, etc. provocam mudanças
nos cargos e impõem novas posturas e habilidades aos seus ocupantes.
Daí a necessidade de se redesenhar continuamente os cargos e atualizálos frente às mudanças ocorridas no contexto tecnológico. Porém, isto não
significa que o redesenho dos cargos seja apenas uma variável dependente
das modificações ocorridas no sistema tecnológico.
A situação muda de aspecto quando o desenho de cargos deve atualizarse e adequar-se às pessoas que os ocupam. É que também as pessoas
passam por mudanças: elas aprendem novas habilidades, absorvem
conceitos novos, desenvolvem atitudes e enriquecem seu
comportamento frente ao trabalho que executam. A principal mudança,
pois, a ser considerada é a modificação permanente do comportamento
humano em função da contínua atualização do seu potencial.
Três for tes tendências estão ocorrendo em relação ao desenho de
cargos das empresas bem-sucedidas.
A primeira delas mostra que o desenho de cargos dentro do
modelo clássico está sendo rapidamente substituído por uma
no
bor
da
ecur sos humanos
novv a aabor
borda
dagg em de rrecur
humanos.. A nova abordagem presume que é através da utilização da capacidade de autodireção e de
autocontrole que as pessoas obtêm satisfação e produtividade.
Através de objetivos planejados conjuntamente entre o gerente e cada
pessoa é que se criam as condições para que as contribuições dos
indivíduos possam melhor ar o desempenho depar tamental. As
necessidades humanas passam de fins para meios. A satisfação das
necessidades individuais é um subproduto desejável, mas não é o
objetivo principal da atividade gerencial. Segundo essa abordagem, os
cargos devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo cerca
de cinco dimensões profundas, a saber : variedade, autonomia,
significado, identidade e retroação.
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As cinco dimensões essenciais no desenho de cargos.
Essas cinco dimensões essenciais devem ser reunidas e, se possível,
utilizadas ao máximo, quando se estrutura um cargo, a fim de permitir
condições para que a pessoa encontre satisfação intrínseca como
resultado do cumprimento da tarefa que realiza. É o que Herzberg
denomina fatores motivacionais intrínsecos ou satisfacientes. Com essas
dimensões, pode-se assegurar que o cargo permita:
1. que a pessoa utilize várias de suas habilidades e competências
na execução da tarefa;
2. que a pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso
ou fracasso das tarefas decorrentes de seus próprios esforços;
3. que a pessoa faça algo que seja significativo e que tenha um
certo sentido ou razão de ser;
4. que a pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção
na execução das tarefas;
5. que a pessoa descubra o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho.
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Quase sempre era o gerente que constituía o maior bloqueio ao desenho
significativo dos cargos de seus subordinados. E quase sempre não o
percebia. As dimensões essenciais afeiam intrinsecamente a qualidade
dos cargos, produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e
geram maior produtividade. Uma revolução profunda, silenciosa e
poderosa dentro das empresas sem fazer barulho algum, mas trazendo
uma substancial melhoria de vida no trabalho das pessoas.
A segunda tendência mostra que o trabalho individualizado
e solitário está cedendo lugar ao trabalho em equipe através
de intensa interação social
social. Uma das aplicações mais famosas da
abordagem sociotécnica foi feita na fábrica de automóveis da Volvo,
em Kalmar, na Suécia, na década de 1970.
A empresa queria incorporar as inovações tecnológicas, gerenciais e sociais
para melhor servir aos empregados. Fatores da democracia industrial ali
reinante. A fábrica foi desenhada para produzir cerca de 60.000 automóveis
por ano. O custo do desenho foi 10% superior ao das fábricas convencionais
equivalentes. As tradicionais linhas de montagem com empregados que
trabalhavam isolada e individualmente foram desativadas e substituídas
por 25 equipes que constituíam células de produção. Cada equipe tinha
entre 15 a 25 membros e passou a ser responsável por uma fase da
produção, como montagem do chassi, implantação do motor, instalação
da parte elétrica, instalação dos freios, estofamentos, etc. Uma série de
transportadores acionados a bateria e guiados por computadores passou
a funcionar como local móvel de trabalho, que se movimentava lentamente
ao redor de armações onde ficavam as equipes.
Cada equipe tinha a sua própria área de trabalho e bastante autonomia,
seja para se organizar com liberdade a fim de que cada operário
escolhesse as habilidades que queria utilizar ou aprender, seja para
inspecionar seu próprio trabalho. Cada equipe manuseava seu próprio
material e administrava seu próprio inventário, bem como planejava e
controlava seu próprio ritmo de atividade.
Os membros da equipe podiam treinar a si próprios para executar
todas as partes da tarefa e podiam fazer rodízio pelas diversas tarefas.
Cada duas equipes dispunha de um supervisor que agia mais como
consultor do que como mestre.
A empresa encontrou altos níveis de satisfação e sentimentos de
responsabilidade, bem como redução de faltas e demissões, com uma
produtividade inicial equivalente à de uma fábrica convencional, mas
que se revelou crescentemente maior. A partir daí, um enorme número
de empresas americanas, como IBM, General Motors, Ford, Exxon,
General Foods, Citibank, Procter & Gamble, Xerox, Prudential Insurance, etc., passou a introduzir grupos de trabalho relativamente
autônomos, tanto nas suas fábricas como em seus escritórios. Desde
então, em velocidade gradativamente maior, as empresas estão
transformando a atividade laboral em uma atividade eminentemente
social e cooperativa, com ênfase no trabalho em equipes autônomas
ou semi-autônomas, com gestão própria.
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A terceira tendência mostra que o desenho de cargos está
cada vez mais nas mãos dos gerentes e de suas equipes de
tr a balho e não é mais ela
bor ado por ór gãos de staf f ,
elabor
distanciados das operações cotidianas. Desenhar um cargo tende
a ser mais outra responsabilidade de linha do gerente, que a reparte
democraticamente com sua equipe de trabalho. Para tanto, o gerente
deve ser orientado quanto às dimensões essenciais a serem adicionadas
aos cargos de sua equipe como base para o seu desenho.
2º TEXT
O EXTRAÍDO DDAA REVIST
TEXTO
REVISTAA VOCÊ S/A – VOCÊ VALENDO MAIS
(REPOR
A)EDIÇÃO SETEMBR O DE 2002).
(REPORTTA GEM DE CAP
CAPA)EDIÇÃO
V OCÊ VALENDO MAIS
Por Alessandra Fontana e Rodrigo Vieira da Cunha.
Este ano, pela primeira vez, a Fináustria, empresa especializada em
financiamento de automóveis, entrou na lista do Guia EXAME – As 100
Melhores Empresas para Você Trabalhar. A empresa tem motivos para
comemorar – e seus executivos têm mais motivos ainda. Com base nos
resultados de 2001, eles praticamente triplicaram seu salário fixo anual.
Milagre? Não. Participação nos lucros e nos resultados. A Fináustria é uma
das mais agressivas do mercado na arte de recompensar a equipe pelos
bons resultados que traz. Quanto maior a responsabilidade, maior a
possibilidade de ganho. No ano passado, teve gerente da área de vendas
que aumentou sua conta bancária em 22 salários — além dos 13 previstos
por lei. A área administrativa, por sua vez, levou em média nove salários no
primeiro semestre deste ano.
O caso da Fináustria, sediada em São Paulo, é exemplar pelo volume
de recursos distribuídos aos executivos. A maioria das empresas limita
a distribuição a um ou dois salários para cada funcionário. O ffaa to
to,,
porém, é que mais e mais empresas estão aderindo à
r em
uner ação v ariáv
el como ffor
or ma de conquistar a adesão
emuner
ariável
do seu pessoal para a busca de resultados. Pesquisa da
consultoria americana Towers Perrin mostra que 91% de 240 grandes
e médias empresas brasileiras já tinham remuneração variável em
2000. O variável veio para ficar – e isso é uma boa notícia. Cada vez
mais você poderá influenciar o destino de sua empresa e ser
recompensado quando isso representar crescimento e lucro. Desde
que a lei que regulamenta os planos de participação nos lucros e/ou
resultados foi instituída, no final de 1994, o salário fixo virou apenas
um item da remuneração total.
Então, tudo são flores nas empresas que instituíram o variável? Sim e
não. Veja os fatos:
1 o FFAATO. Voltemos ao Guia EXAME – As 100 Melhores Empresas para
Você Trabalhar. Entre as 65 perguntas feitas aos funcionários das
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empresas listadas no guia deste ano, a principal queixa diz respeito à
remuneração variável. Quatro em cada dez funcionários entre as 100
melhores não acham justa a fatia que lhes cabe na divisão do bolo.
Atenção: estamos falando das 100 melhores para trabalhar no Brasil.
Imagine nas outras!
2o FFAATO. O lucro das empresas está encolhendo desde o ano passado.
Segundo o anuário Melhores e Maiores, publicado em julho pela revista
EXAME, com dados de 2001, a lucratividade das 500 maiores empresas do
país caiu 57% em relação ao ano anterior. Resultado disso: sem lucro não
há variável. Dados da consultoria Hay do Brasil mostram que os bônus
pagos em 2002 (referentes a 2001) caíram 8% quando comparados ao
valor pago no ano anterior. Pode-se prever mais ventania pela frente. Todos
os dados econômicos disponíveis até agora mostram que a situação vai se
repetir – ou até piorar – nos pagamentos do início de 2003.
3 o FFAATO. Eis uma boa notícia: desde 1995, quando entrou em vigor a
lei que criou o variável, os salários de profissionais e executivos
cresceram 7% acima da inflação. No mesmo período, a remuneração
total (salário fixo mais variável) cresceu 16%. Traduzindo: as empresas
não achataram o salário para pagar o variável. Ao contrário, estão
todos levando mais dinheiro para casa.
CONCLUSÃO: o variável varia — mas a maioria de nós ainda não se
deu conta disso. Lembra quando você só tinha 12 salários, o 13o e os
benefícios? Pois bem, em alguns anos, dependendo do desempenho
de sua empresa, é só isso que você vai levar. Os resultados positivos
dos anos 90 nos fizeram acreditar que a festa nunca acabaria. Pois
acabou, pelo menos temporariamente. E as empresas comunicaram
mal que essa era uma possibilidade. “Os brasileiros estão vivenciando
pela primeira vez uma safra de maus resultados desde o surgimento
dos planos de par ticipação nos lucros”, diz Felipe Westin, diretor
corporativo de recursos humanos da Bristol-Myers Squibb. Westin é
um dos pioneiros na implantação da remuneração variável no Brasil,
na época em que trabalhava para a Monsanto. A Bristol, outra empresa
presente entre as melhores para trabalhar, não paga bônus
espetaculares, mas aposta em outro tipo de variável: stock options .
Embora as ações, que são cotadas na Bolsa de Valores de Nova York,
estejam em baixa no momento, o programa já realizou o sonho de
muita gente. Operários de fábrica, inclusive.
Todas as pesquisas mostram que mais e mais empresas têm programas
de variáveis e estão desembolsando grandes quantias para mantê-los.
Então, por que a insatisfação? Os especialistas em remuneração
consultados por VOCÊ S/A são unânimes na conclusão: as empresas
estão comunicando mal. Elas estão falhando num princípio básico da
remuneração variável, o de que cada um deve saber qual é seu papel
na busca por resultados. Sem isso não há motivação. Em seu lugar,
surge a sensação de injustiça verificada na pesquisa do guia EXAME.
Outro problema é que muitas empresas decidiram adotar uma
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ter minologia batizada de remuneração total – e mais uma vez
esqueceram-se de avisar sua turma. A remuneração total nada mais é
do que contabilizar salário fixo, benefícios (como plano de saúde e
previdência privada) e as várias formas de variável numa mesma sacola.
Direta ou indiretamente, trata-se de dinheiro que a empresa desembolsa
com cada funcionário. Os pagamentos indiretos, por exemplo, podem
representar um aumento substancial no padrão de vida, sem
efetivamente significar uma cifra maior no holerite. “Está claro que
a falta de compreensão sobre esses sistemas causa
insa
tisf
ação
ometimento e aumenta
insatisf
tisfação
ação.. Isso le
levv a a um baix
baixoo compr
comprometimento
a rrota
ota
vidade”
otatititividade”
vidade”, afirmam os autores da pesquisa The Knowledge of
Pay Study (algo como o Estudo do Conhecimento de Remuneração),
realizada com mais de 6.000 funcionários de 26 empresas nos Estados
Unidos e no Canadá. A autoria da pesquisa é da Wor ld at Work,
associação dedicada ao estudo de modelos de compensação. “Todo
mundo prefere dinheiro vivo no bolso, é claro”, diz Felipe Rebelli, sócio
da consultoria Towers Perrin. Muitas empresas adotam a política de
pagar em dinheiro a parcela que seria gasta com benefícios. É o caso
da Redecard, que oferece uma porcentagem do salário para os
funcionários utilizarem como preferir dentro de um menu de benefícios.
Uma pergunta está no ar: as empresas que entram no Guia EXAME –
As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar são as mais agressivas
em remuneração? Eis a resposta: não. Nem sempre salário maior e
variável for te significam alta taxa de satisfação dos funcionários. As
dez primeiras colocadas no ranking 2002 pagam a seus executivos
salários anuais, em média, 13% mais baixos que as outras 90. Para os
demais níveis, o pagamento é 40% menor. Qual é a mágica, então?
Essas empresas “compram” a satisfação com outro tipo de moeda.
Tratamento com justiça e respeito, opor tunidades de car reira e
ambiente amigável são suas formas de recompensa. Outro fato, porém,
chama a atenção quando se analisa seu modelo de remuneração. Elas
comunicam, comunicam e comunicam. Isso faz com que a percepção
dos funcionários em relação a quanto é pago a eles em dinheiro vivo
ou em benefícios seja relativamente melhor.
Vejamos o caso da primeira colocada na lista das melhores empresas
para trabalhar no país, a Siemens Metering, de Curitiba. Ela não tem
políticas agressivas de remuneração variável nem um pacote de
benefícios sofisticado. No quesito transparência, porém, ela merece
nota 10. Seu modelo é simples e objetivo: paga na média do mercado
e oferece a todos os mesmos benefícios. Além disso, todo mundo é
elegível ao plano de divisão de lucros anual, que paga uma quantia
igual para todos – quando há o que dividir, fique bem claro. Quando
não há, ninguém fica se sentindo injustiçado porque todos sabem
exatamente para onde está indo o dinheiro da empresa. Um balanço
simplificado apresenta trimestralmente aos quase 400 funcionários
quanto foi gasto (no total e per capita) com salários, encargos sociais,
alimentação e outros benefícios.
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UM TAB
TIV
O
ABUU CORPORA
CORPORATIV
TIVO
A comunicação é ineficiente nas empresas brasileiras por uma questão
cultural. “Remuneração é um tema delicado no mundo corporativo
brasileiro”, diz Paulo Paixão, líder da área de comunicação estratégica
da Mercer Human Resource Consulting. Entre colegas de trabalho,
dinheiro é assunto tabu. Ninguém se sente confor tável para falar
aber tamente quanto ganha, perguntar para o chefe como são as
políticas de recompensa da companhia ou questionar o RH sobre tudo
isso. Do lado das empresas, os modelos de remuneração são tratados
com um nível de sigilo elevado, como algo que os funcionários não
precisam conhecer. Já os chefes costumam fazer feio na hora de explicar
o assunto e esclarecer as dúvidas de sua equipe.
O problema tende a se acentuar em momentos de crise como o atual.
As chances de aumentos, de bônus gordos ou de lucros para dividir
ficam limitadas. O ambiente torna-se propício para insatisfações latentes
explodirem. O guia EXAME identificou o problema na origem. Em média,
37% dos funcionários pesquisados entre as 100 melhores
empresas para trabalhar consideram que não são pagos
adequadamente pelo ser viço que f az
em. Quando o assunto é
azem.
participação nos lucros, a conta fica ainda mais negativa para o lado
da empresa. Da mesma amostra, 41% afirmam não acreditar em justiça
na hora da divisão do bolo. A empresa com a menor nota neste quesito
entre as 100 (à exceção das dez primeiras, as demais 90 aparecem no
guia por ordem alfabética) tem seu programa de participação nos lucros
questionado por 68% dos funcionários. Outra empresa teve resposta
ainda pior no item que pergunta se os funcionários se sentem
adequadamente pagos pelo ser viço que fazem. Três quar tos deles
criticaram a companhia. Nem a melhor colocada nesse item (uma das
dez primeiras, por sinal) conseguiu unanimidade. Mesmo lá, 22% do
time está descontente com o que ganha.
O XIS DA QUESTÃO
A remuneração pelo desempenho é algo que ocupa a cabeça dos
trabalhadores desde que civilizações começaram a surgir na
Mesopotâmia, há cerca de 6.000 anos. Naquela época, quando nasceu,
o conceito já era complexo. Os catadores dos olivais recebiam pelo
número de cestas de azeitonas colhidas. No Brasil, a distribuição de
lucros e resultados é lei desde 1994, como medida provisória,
regulamentada em 2000. Sua criação provocou uma corrida das
empresas. De acordo com uma pesquisa feita em 1995 pela
consultoria Hay com 250 grandes empresas, 12% tinham
pr
os e 78% of
er eciam bôn
us
proo g r amas de par ticipação nos lucr
lucros
ofer
bônus
a executivos. Hoje, 100% dessas mesmas empresas têm algum
programa de remuneração variável: 85% oferecem parte dos lucros e/
ou resultados; 68%, bônus; 55% pagam das duas formas. Quando surgiu
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nos Estados Unidos, nos anos 60, a idéia era transferir para os ombros dos
CEOs uma parte dos riscos que os acionistas corriam ao investir seu capital na empresa. Para o resto da equipe sobravam salário fixo e benefícios.
Ao contrário do que se pensa, as companhias não estavam sendo
benevolentes ao fazer isso. Era uma questão de aliviar o peso da folha
no orçamento. Os acionistas decidiram, então, compar tilhar o risco
também com os funcionários, como já vinham fazendo com seus
executivos. No Brasil, o primeiro programa de participação nos lucros
conhecido é do final da década de 30. A Ipiranga, empresa de
distribuição de combustíveis, registrava a divisão em seu estatuto. Outro
caso mais recente é o da DPaschoal, rede de lojas de pneus, que já
distribuía lucros na década de 70. Mas, salvo tímidas iniciativas, a maioria
das empresas começou a despertar para os modelos de remuneração
variável em meados dos anos 90. Como se viu, num primeiro momento
foi só festa. Havia dinheiro para distribuir. O que vai acontecer agora?
Mudanças estão em gestação na área de recursos humanos – e podem
afetar o seu bolso. As pesquisas indicam que o seu variável pode ser
cada vez maior. Levantamento da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu,
por exemplo, mostra que 39% de 152 companhias de grande, médio e
pequeno por tes avaliadas pretendem implantar um novo modelo ou
rever seu atual sistema de remuneração neste ano. “Hoje, o fôlego das
empresas para aumentar o salário fixo é muito menor”, diz Vicente
Gomes, gerente do negócio de informações da Hay do Brasil. “Uma
economia estável não permite aumentar os salários, numa ponta, e
repassar a conta para os preços, na outra.” A par te variável da
remuneração total já vem crescendo desde a última década. A parcela
de risco dos diretores, por exemplo, cresceu de 13% em 1992 para
22% neste ano.
O SEU PPAPEL
APEL COMO CHEFE
A correção de rota no programa de remuneração das empresas deve
afetar ainda mais o humor corporativo em relação ao assunto. Se você
é um líder de equipe, terá papel fundamental nessa hora. A pesquisa
da World at Work mostra a importância do chefe direto na comunicação
de assuntos ligados à remuneração. “Os funcionários preferem
conversar com o chefe e com o consultor de RH a ler um manual”, diz
o estudo. O motivo mais provável? Chefes imediatos e subordinados
falam a mesma língua e têm uma relação de trabalho muito mais
próxima. A Embraco, fábrica de compressores para refrigeração, de
Joinville, Santa Catarina, experimentou o poder da relação chefe/
subordinado em junho deste ano. O volume de produção cresceu além
do esperado. O que era uma boa notícia poderia transformar-se
rapidamente em acomodação nas fábricas. As metas de custos
acabaram folgadas e fáceis demais de atingir. Mais que depressa, a
empresa reviu as metas para manter a equipe desafiada – com efeito,
é claro, sobre a divisão de lucros do pessoal. “Sem uma mudança, não
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haveria mais desafios”, explica Renato Butzkie, diretor de RH da companhia.
O essencial para que ninguém sentisse que as regras do jogo haviam
mudado – para pior – no meio do segundo tempo foi a ação dos gestores
diretos, com a comunicação cara a cara com as equipes. Em agosto último,
os funcionários receberam 0,69% de um salário. O valor é relativo ao
desempenho do primeiro semestre. No final do ano, se as novas metas
forem cumpridas, os funcionários podem receber outra parcela. “O gestor
deve ser proativo, ir atrás de informação e avisar seu superior que a falta
de entendimento pode afetar o desempenho do time”, diz Paulo Paixão,
da Mercer Consulting.
SEJA OBJETIVO
Muitas vezes a insatisfação surge porque as pessoas não conseguem
medir o impacto que seu desempenho individual tem na performance
da companhia. Isso é comum nas áreas de apoio, que não estão
diretamente ligadas à produção. Modelos que contemplam somente a
performance individual, nesses casos, são difíceis de funcionar. Em geral,
o variável está atrelado ao resultado da área e da empresa. Quando o
desempenho individual é parte do variável, avaliações de desempenho
e acompanhamento da performance dos funcionários são essenciais.
Elas evitam a subjetividade. A falta dessa medida gera mal-entendidos
e aquela sensação de que “os lindos olhos azuis” de alguém são critérios
de bonificação. Na Embraco, todos têm seu desempenho medido
isoladamente por uma avaliação 360 graus anual. E o variável está
atrelado a ela – e não apenas a indicadores financeiros. Na empresa
catarinense, os resultados financeiros da companhia têm, sim, um peso
maior (55%), mas qualidade (25%), segurança (10%) e modelo de
gestão (10%) também são levados em conta. O plano contempla
resultados e não somente lucro.
PARA TODO MUNDO
Planos de remuneração que recompensam o esforço de apenas uma
parcela da companhia em detrimento de outras também costumam
provocar o sentimento de injustiça. É claro que os padrões de
recompensa podem variar de acordo com a responsabilidade
ar que todos ffaz
az
em par te
de cada nív
el, mas é pr
eciso consider
nível,
preciso
considerar
azem
do time
or isso
ecem par ticipar da par te boa –
time.. PPor
isso,, também mer
merecem
esa. Talvez
e não só do esf
orço – de tr
esforço
traa balhar par
paraa aquela empr
empresa.
um dos programas de recompensa mais eficientes do mercado seja de
outra empresa que aparece na lista das 100 melhores para trabalhar
deste ano: a América Latina Logística (ALL), operadora logística com sede
em Curitiba. A empresa universalizou seus programas de remuneração
para desafiar 100% do seu time a buscar resultados. Do maquinista do
trem ao executivo, todos são elegíveis ao bônus que a companhia paga
anualmente. O variável na ALL inclui também um plano de participação nos
lucros.
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Há poucos indícios de que as pressões (e recompensas) por resultados
vão diminuir nas empresas. Assim como é improvável que as políticas
de atração e retenção de talentos arrefeçam. As empresas precisam
de gente capaz de ajudá-las a atravessar as turbulências. Se você é
esse talento e não se sente devidamente recompensado, existem duas
saídas. A primeira é procurar outro lugar para trabalhar. A segunda é
encarar o desafio aí mesmo. Se fizer a segunda opção, lembre-se de
que a participação do salário fixo em sua remuneração será cada vez
menor. A saída é apostar no variável. Para isso, você precisará mostrar
resultados. Em resumo: trabalhe muito – rezar também vale – para
que as empresas voltem a ter lucro. Afinal, toda vez que o acionista
ficar feliz, você também ficará.
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Remuneração variável
Objetivos de aprendizagem
♦
compreender a importância e a necessidade das organizações
adotarem sistemas de remuneração variáveis;
♦
conhecer os principais tipos de remuneração variável e os
procedimentos básicos para uma organização elaborar e
implementar um dos modelos.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O que é remuneração variável?
Seção 2 – Quais são as ffor
or mas de r em
uner ação
emuner
variável?
Seção 3 – Como aaplicar
plicar a par ticipação nos lucr
os
lucros
ou resultados?
Seção 4 – Remuneração por competências.
Unidade 11
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
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Par
araa início de estudo
No ambiente or g anizacional a contrib
uição em ter mos
contribuição
de desempenho, produtividade e resultados de um
cola bor ador
er ente do cole g a de
ador,, nor malmente é dif
difer
tr a balho
balho,, mesmo que eexx erçam o mesmo car g o . Cada
colaborador “agrega”, ou seja, contribui em maior ou
menor intensidade para os resultados da empresa. Por
menor que seja este diferencial, o sistema tradicional
de remuneração, apresentado na Unidade 10, não
per mite r ecompensar o cola bor ador fface
ace ao seu
desempenho
erência é o car g o eexx er cido
desempenho,, pois a r ef
eferência
cido..
Assim, o objetivo da remuneração variável é passar a
focar o indivíduo e seu desempenho, ao invés de
priorizar exclusivamente o cargo que exerce.
É esta a discussão que você estudará nesta unidade.
SEÇÃO 1 – O
Q UE É REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ?
Se a participação e o envolvimento dos funcionários são fundamentais
para o sucesso de uma empresa, nada mais justo, então, do que dividir estes
resultados, por meio de uma das modalidades de remuneração variável.
Remuneração variável, trata-se de um conjunto de
diferentes formas de recompensa oferecidas aos
colaboradores, complementando a remuneração fixa, por
intermédio do alcance de metas e resultados.
Visa criar uma vinculação estreita
entre o desempenho e a recompensa,
compartilhando os resultados e
transformação do custo fixo em
variável.
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A remuneração variável, para Wood (1999), é vinculada a metas de
desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a
participação nos lucros e resultados. Assim, as pessoas serão
recompensadas pelo papel que desempenham no espaço organizacional e
não necessariamente pelo cargo que possuem.
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável,
segundo Coopers (1996), é vincular a recompensa ao esforço realizado
para conseguir determinados resultados.
Quais os principais objetivos e vantagens de um
pr o g r ama de r em uner ação v ariáv el?
Os principais objetivos de um programa de remuneração variável são:
vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o
indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua;
partilhar os bons e maus resultados da empresa; e
transformar custo fixo em custo variável.
As principais vantagens, segundo Chiavenato (1999), são:
ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e
ao alcance de metas e resultados;
funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator
motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal;
premia o bom desempenho e incentiva o desempenho
excepcional;
focaliza os resultados e o alcance dos objetivos;
não produz impacto sobre os custos fixos da empresa.
Observa-se que a grande vantagem da remuneração variável é a
flexibilidade, pois permite a organização recompensar seus colaboradores
caso haja um esforço para o alcance de melhores resultados. Assim, fica
fortalecido o processo de parceira, onde as duas partes ganham, ou
melhor, dividem os resultados alcançados.
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S EÇÃO 2 – Q UAIS
SÃO AS FORMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ?
A remuneração variável, de acordo com Dutra (2002), pode ser
classificada de diferentes formas. Normalmente, é utilizado o foco de
distribuição. Utilizando essa forma de classificação, a remuneração
variável pode ser por participação:
nas vendas: nesse caso, a remuneração
pode ser apresentada na forma de
comissão sobre vendas de um
produto ou serviço ou na forma de
prêmios obtidos por resultados em
campanhas de vendas;
nos resultados: nesse caso, a
remuneração é função do alcance de metas
previamente negociadas entre a empresa e os
trabalhadores;
nos lucros: nesse caso, a remuneração é uma fração do
lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro
distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração
mínima exigida pelos acionistas. Também, o montante do
lucro a ser distribuído é estabelecido previamente entre os
acionistas e os colaboradores;
acionária: neste caso, a remuneração é a distribuição de
ações da empresa em função dos resultados obtidos em
determinados períodos. Esse tipo de remuneração visa
comprometer as pessoas com resultados de longo prazo,
partindo-se do pressuposto de que com o crescimento da
empresa, o valor das remunerações irão aumentar.
Esses diferentes tipos de remuneração, ainda segundo Dutra (2002),
podem ser oferecidos de forma integrada pela empresa. No entanto, todas
as formas de remuneração variável devem considerar dois aspectos
essenciais:
a origem do dinheiro a ser distribuído; e
a forma de distribuição.
Esses dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois
envolvem variáveis diferentes.
Quanto à origem dos recursos financeiros a serem distribuídos, deve
ser objeto de negociação entre os dirigentes e os proprietários (acionistas)
da empresa. A lógica, neste caso, é estimular as pessoas a obterem lucro
maior do que estariam dispostas se não houvesse a remuneração variável.
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No que se refere à forma de distribuição do valor para os
colaboradores, deve ser negociada também de maneira antecipada e
transparente. É comum observar que a distribuição leva em consideração
o desempenho da empresa, das equipes, das áreas e individual.
Não existe na literatura uma padronização das formas de remuneração
variável. Cada autor apresenta o seu entendimento, calçado em suas
experiências profissionais e em pesquisas realizadas. A seguir apresenta-se
uma relação de diversas formas de remuneração variável, explicitadas por
diversos autores (CHIAVENATO, 1999; MARRAS, 2001; GIL, 2002;
DUTRA, 2002):
1. participação nos lucros e resultados – ver Seção 3;
2. remuneração por competências e habilidades – ver Seção 4;
3. plano de bonificação anual – trata-se de um valor
monetário distribuído ao final de cada ano aos funcionários
em função da contribuição para o desempenho da empresa.
O desempenho pode estar fundamentado em certos critérios
como lucratividade alcançada, melhoria da produtividade,
dentre outros;
4. distribuição de ações da empresa aos funcionários – a
distribuição de ações da empresa a determinados
funcionários como forma de recompensa, é outra maneira de
se fazer remuneração flexível. Neste caso, o valor financeiro
do ônus ou da participação de cada colaborador é
substituído por papéis da empresa;
5. opção de compra de ações da empresa – muitas empresas
estão proporcionando um forma diferente de remuneração
variável por meio da oferta de ações que são vendidas por
preços subsidiados para seus colaboradores, observando
determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário
se torne também acionista da organização por seu esforço, mas
com a ajuda da empresa. Trata-se de um modelo comum nos
EUA, também conhecido como stock options;
6. programa de sugestões – prática adotada por algumas
empresa que visa estimular a geração de idéias por parte dos
colaboradores. Neste caso, todas as sugestões são
analisadas, testadas e se procedentes, o colaborador recebe
um valor financeiro, que normalmente é associado ao
impacto que a melhoria promove na empresa, seja em
termos financeiros ou produtividade.
Dentre as alternativas de remuneração variável as mais utilizadas são
participação nos lucros e resultados e remuneração por competências e
habilidades. Assim, nas seções 3 e 4, a seguir, você terá o detalhamento
destas modalidades.
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S EÇÃO 3 – C OMO
APLICAR A PAR
TICIP
AÇÃO NOS
ARTICIP
TICIPAÇÃO
L UCR
OS OU RESUL
RESULTTADOS ?
UCROS
A participação nos lucros ou resultados – PLR – tem sido considerada
por muitos autores, e até mesmo por empresários, como uma forma de
mobilização interna, compartilhamento de responsabilidades
e de comunicação da filosofia de gestão e das
estratégias das empresas, pois permite alinhar
os objetivos das diversas áreas e dos
funcionários com aqueles definidos pela alta
administração das empresas em seus
planejamentos estratégicos.
Esta modalidade de remuneração variável pode ser
centrada nos lucros ou nos resultados e pode ser calculada
de diversas formas, mas, em geral, os modelos utilizados
buscam alavancar os resultados das empresas através do
comprometimento dos funcionários.
A modelagem simples de um programa de PLR é o segredo de seu
sucesso, pois assim poderá ser compreendido por todos os níveis
hierárquicos da empresa, devendo também demonstrar transparência e
ética por parte da empresa na condução do processo de implementação e
manutenção.
Os programas de participação nos lucros ou resultados (PLR) são
importantes estratégias para garantir a motivação e produtividade, e o que
é melhor, sem encargos sociais.
Este sistema de remuneração está previsto em lei desde a
Constituição de 1946, mas apenas em 2000, a medida provisória 10.101
regulamentou a PLR, estabelecendo as diretrizes para seu pagamento,
como o acordo prévio com o sindicato e a periodicidade mínima
semestral.
Este é um eficiente caminho para vincular a produtividade ao
resultado. O funcionário se sente, em parte, dono do negócio e valorizado,
já que o bom desempenho será devidamente recompensado pela empresa.
Além disso, é um incentivo ao trabalho em equipe e a parceria entre
empregados e empresa melhora o clima organizacional.
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A seguir apresentam-se as principais vantagens da participação nos
Lucros ou Resultados e alguns fatores condicionantes:
FONTE : Coopers (1996, p. 86).
No âmbito das grandes empresas, esta modalidade de remuneração
variável já vem sendo adotada desde sua instituição, com maior ênfase a
partir do final da década de 1990. Mas a PLR não deve ser uma
exclusividade das grandes organizações. Pelo contrário, ela pode e deve
ser adotada pelas médias e até pequenas empresas. Empresas menores
devem estabelecer metas bem palpáveis, quanto mais objetivas forem,
mais conseguirão agregar redução de energia, de material de consumo,
aumento de faturamento, dentre outras variáveis.
O primeiro passo para implantar a PLR é definir a visão
de futuro, ou seja, aonde a empresa quer chegar.
Assim, ela poderá mais facilmente estabelecer
metas a serem atingidas.
O passo seguinte é montar uma equipe
multidisciplinar que possa dar sugestões, já que um
programa desse tipo não pode ser imposto pela direção,
mas deve ser um consenso entre os funcionários. É este
grupo que irá definir os indicadores, a forma de medição
e de distribuição dos resultados. Feito todo o desenho do programa, é
preciso levá-lo para o aval do sindicato.
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Já Correa (1999) afirma que a implantação de um programa de
participação nos lucros ou resultados requer um planejamento completo,
prevendo toda a sua composição, normalmente realizado por etapas, que
deverão seguir uma seqüência lógica de execução. Segundo o autor, um
programa deve levar em conta a ponderação dos três fatores mais
importantes da condição de um colaborador que são: o cargo, a
experiência e o desempenho.
Ainda segundo Correa (1999), a etapas a serem seguidas para a
implantação de um PLR são as seguintes, em ordem de execução:
1ª etapa – escolha e definição das regras de
participação – deverá ser realizado um levantamento das
particularidades e necessidades da empresa e dos resultados
que se pretende atingir. Nesta etapa deverão ser definidas as
regras escolhidas para o programa, avaliando se as
alternativas para definir a meta global serão baseadas em
lucro ou resultado, se o programa será participativo ou
meramente distributivo, quais serão os indicadores para a
formação do montante a ser repartido, o esquema de
pontuação e ponderação e o cronograma detalhado de
implantação e duração do ciclo completo;
2ª etapa – comissão dos trabalhadores e negociação das
regras – nesta etapa é definida a formação dos grupos de
colaboradores com os quais serão negociadas as regras do
programa, estabelecidas na primeira etapa. São determinadas as
atribuições dos representantes e, por último, o acordo coletivo
que conterá todas as regras negociadas;
3ª etapa – direcionamento dos negócios – o objetivo
desta etapa é identificar e selecionar as prioridades
estratégicas e operacionais que deverão nortear a execução
do programa, visando direcionar os esforços num mesmo
alvo comum. Também é decidido o que deve e o que não
deve ser divulgado internamente, visando principalmente
preservar informações sigilosas para a empresa;
4ª etapa – objetivos, metas e planos táticos – esta é uma
das fases mais importantes do programa, pois irá estabelecer os
objetivos e metas individuais e coletivas dos participantes e
inter-relacioná-las com as prioridades da empresa, definidas na
terceira etapa. Também, nesta etapa, serão definidos os planos
táticos de trabalho que estabelecerão o que deve ser feito para
que as metas possam ser alcançadas;
5ª etapa – avaliações parciais da evolução de cada meta
– periodicamente, durante a execução dos trabalhos táticos
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de cada meta, é necessário que seja medido o grau de
evolução e atingimento parcial de cada meta para que os
desvios possam ser corrigidos a tempo ou, se necessário,
para que a meta seja redirecionada;
6ª etapa – avaliações finais de desempenho – esta etapa
vai exigir muito senso crítico dos participantes que irão
auto-avaliar de forma precisa e objetiva seus desempenhos.
Ao final, após a atribuição das notas e ponderação aos
desempenhos, será calculada a pontuação total de cada
participante, que servirá se base para o rateio proporcional
do bolo, determinando qual será o tamanho da fatia obtida
por cada um.
É oportuno destacar que cada etapa do programa precisa ser
implantada com muito cuidado e determinação. O processo deve ser
transparente, com comunicação clara e permanente. Cada colaborador
deverá ter ciência de seu papel frente ao programa, responsabilidades,
direitos e deveres, para que haja efetivamente participação e
comprometimento com o programa.
Toda empresa que pretender adotar a PLR precisa estar ciente da
adoção de alguns preceitos, que são fundamentais para o sucesso do
programa, os quais destacam-se:
a iniciativa do processo cabe sempre à empresa, ela deve
estar ciente da importância e de suas responsabilidades na
condução do processo;
a empresa precisa ver seus colaboradores como
verdadeiros parceiros, assim, é preciso acreditar no
potencial de seus funcionários e entender que o sucesso da
empresa depende deles;
a condução e o acompanhamento do processo devem ser
transparentes, pois a omissão de informações poderá gerar
desconfiança e inviabilizar os objetivos pretendidos com o
programa;
os colaboradores precisam se sentir seguros em relação ao
programa, principalmente de ameaças relacionadas à perda
de emprego;
a confiança mútua é um fator preponderante para se obter
sucesso.
Assim, conclui-se a exposição do tema participação nos lucros ou
resultados e passa-se para a modalidade de remuneração por competências.
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S EÇÃO 4 – R EMUNERAÇÃO
POR COMPETÊNCIAS
A remuneração por competências na percepção de Wood (1999) é
fruto da convergência de vários fatores:
o crescimento do setor de serviços na economia,
acompanhado por forte demanda por
profissionais mais qualificados;
a ascensão das empresas de conhecimento
intensivo, principalmente em setores de
alta tecnologia;
a reestruturação de empresas, com a
redução das estruturas hierárquicas
rígidas e a implementação de estruturas
horizontais e mais flexíveis;
a popularidade do conceito de competência,
após a publicação de livros e artigos de C. K. Prahalad e Gary
Hamel (1990), que deram status estratégico ao tema, levando-o
ao centro das preocupações das empresas.
A partir destas premissas, segundo o autor, muitas empresas
começaram a desenvolver projetos relacionados ao tema “competências”,
procurando identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes
necessárias para fazer frente à nova realidade.
O conceito de competência é abordado por vários autores, sob
diferentes formas e entendimentos. Para melhor orientar o leitor,
apresenta-se o conceito de Parry (apud WOOD, 1999), pois vem ao
encontro desta modalidade de remuneração.
Competência é um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionados que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com
o desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Hipólito (2001) comenta que a remuneração por competências surgiu
da necessidade de diferenciar colaboradores com habilidades diversas. Na
verdade, a remuneração por competências é uma maneira de remunerar de
acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e
incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na condução dos
negócios da empresa.
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É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação
e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas
competências técnicas ou comportamentais do funcionário.
O foco principal passa a ser a pessoa e não o cargo. Isto significa que a
remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as
qualificações de quem desempenha as tarefas.
Na remuneração por competência, os funcionários que
ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes
conforme o nível de competências de cada um.
A relação entre competências e o desempenho organizacional pode ser visualizada na representação a seguir:
Observa-se que as competências geram comportamentos, que por sua
vez geram resultados e contribuem para a melhoria do desempenho organizacional.
Gil (2001) informa que esta modalidade de remuneração é constituída
pelas competências que o colaborador possui. Assim, o cargo que ocupa e
o tempo de serviço têm um papel secundário. Com isso, os salários são
diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o
colaborador precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de salários
não estão vinculados à promoção, como acontece nos sistemas
tradicionais.
Orienta ainda o autor, que a implantação de um programa dessa
natureza deve levar em consideração os seguintes procedimentos:
a identificação com competências que criam valor para
a organização e que, portanto, devem ser recompensadas;
o mapeamento das qualidades, atributos e
comportamentos que diferenciam os profissionais de
desempenho superior dos demais;
a validação destas competências visando certificar se
realmente fazem a diferença em termos de desempenho do
profissional;
a vinculação das competências em níveis de remuneração.
Assim, parte da remuneração dos colaboradores é fundamentada nas
competências que desenvolve, sendo que a aquisição de novas
competências poderá implicar no aumento do nível de remuneração.
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Exercer uma competência significa aplicá-la no dia-a-dia
da empresa. Não basta ter conhecimentos, precisa-se da
habilidade e da atitude de querer fazer.
Wood (1999) apresenta como características de um sistema de
remuneração por competências, os seguintes
aspectos:
a base para a remuneração – o
foco passa a ser na pessoa, ao
invés do cargo. A base da
remuneração passa a ser o
conjunto de competências
certificadas que o indivíduo
possui;
a certificação da competência
– os aumentos salariais são
diretamente vinculados a um processo de certificação, no
qual o funcionário tem que demonstrar o domínio do
conhecimento;
a evolução salarial – à medida que o colaborador adquire
nova competência, com a devida certificação, passa a ter
novo nível salarial;
a questão da “senioridade” – tem um papel secundário na
remuneração por competências;
oportunidade de evolução – o foco está na capacitação e
no desenvolvimento das pessoas.
Chiavenato (1999) afirma que o objetivo da remuneração por
competência é remunerar de maneira personalizada cada funcionário de
acordo com a sua competência pessoal.
O processo de mapeamento de competência pode ser realizado de
várias formas. A seguir apresenta-se a identificação das competências dos
cargos de instrutor de treinamento e de gerente de pessoas em quatro
agrupamentos de competências: competências técnicas, competências
de negócios, competências interpessoais e competências intelectuais.
Esta forma de agrupamento é apresentada por Parry (apud WOOD.
1999):
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CARGOS
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INSTRUTOR DE TREINAMENTO GERENTE DE RH
didática;
Técnicas
preparação de material;
avaliação de resultados;
compreensão teórica; e
domínio prático das técnicas.
De negócios
DE
(Pode haver competências desejáveis)
uso de recursos de
informática;
compreensão teórica
e domínio prático
de técnicas de gestão
de pessoas.
compreensão do negócios;
análise custo benefício;
domínio da teoria e
técnicas de gestão de
mudanças e gestão de
projetos.
Inter pessoais
coaching;
coaching;
feedback;
feedback;
condução de grupos;
condução de grupos;
apresentações;
negociação;
preparação de relatórios.
apresentação;
preparação de relatórios.
Intelectuais
síntese de informações;
auto-aprendizado;
formulação de estratégias
de atuação.
auto-aprendizado.
Observa-se que há ênfase diferenciada em cada agrupamento de
competências, face à complexidade e perfil de cada cargo. Enquanto as
competências técnicas são fundamentais para o instrutor de treinamento, as
competências de negócios são indispensáveis para o gerente de pessoas.
A seguir apresenta-se outro exemplo de competência, devidamente
estruturada em níveis de complexidade, conceito este indispensável para
identificar o nível de proficiência em que o colaborador se encontra.
Trata-se da competência comunicação, especificada para profissionais que
atuam na ára comercial.
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Níveis
Descrição:
1
desenvolver e manter relações com clientes internos e externos;
2
comunicar-se com pessoas nos níveis hierárquicos mais altos da
empresa e de outras empresas;
3
construir e cultivar credibilidade nas relações de negócios com
terceiros;
4
identificar fontes de informação e assistência para a solução de
problemas;
5
transmitir informações concisas e com credibilidade sem perda
dos detalhes necessários.
Finalizando a apresentação desta modalidade de remuneração variável, é
oportuno esclarecer que recomenda-se a adoção da remuneração por
competências em empresas com projeto organizacional avançado, com
poucos níveis hierárquicos, larga utilização de equipes auto-gerenciadas e um
estilo de gestão aberto e voltado para a administração participativa.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Especifique se a empresa que você atua adota alguma modalidade de
remuneração variável. Caso sua empresa não adote, faça uma pesquisa
de campo em uma empresa de sua região.
Identificar os seguintes aspectos: tipo de remuneração variável, critérios
de concessão, valores aproximados que são distribuições em número de
salários mensais, vantagens do sistema de remuneração na percepção
do gerente ou responsável pela área de gestão de pessoas.
2. Qual a modalidade de remuneração variável que você entende
ser mais adequada para a empresa que você atua? Justificar.
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3. Cite duas vantagens para o funcionário em um programa de
participação nos lucros ou resultados.
4. O que você entende por remuneração por competências?
Quais suas principais características?
SÍNTESE
Nesta unidade discutiu-se o sistema de remuneração variável
com ênfase para as modalidades mais utilizadas no mercado, ou
seja, participação nos lucros ou resultados e remuneração por
competências.
Constatou-se que uma das razões principais para a utilização da
remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço
realizado para conseguir determinado resultado. Quanto mais
claro for este vínculo, melhor para a empresa e melhor para os
colaboradores, pois ambas as partes ganham.
A recente popularidade e ampliação da prática de remuneração
variável é conseqüência direta dos processos de mudança
organizacional que as empresa vêm sofrendo. Os projetos de
reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a
implantação de células de produção e equipes auto-gerenciáveis
têm exigido novos parâmetros de remuneração, pois os sistemas
tradicionais não atendem estas exigências por estarem focados
exclusivamente no cargo.
Dentre as modalidades de remuneração mais utilizadas pelas
empresa brasileiras estão a participação nos lucros ou
Resultados e também a remuneração por competências que vem
tendo um crescimento acentuado nos últimos anos,
principalmente nas grande empresas.
Finalizando a apresentação desta unidade, a seguir, na próxima
unidade, você verá o tema salário indireto (benefícios). Até lá!
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MAIS
Para você que deseja aprofundar os conteúdos desta unidade,
sugere-se que leia os dois artigos a seguir, que foram publicados na
Revista Exame, em 2003.
DINHEIR
O MO
TIV
A?
TIVA?
DINHEIRO
MOTIV
REVIST
REVISTAA EXAME 18/7/2003
A r em
uner ação por desempenho como ffor
or ma de melhor ar a pr oduti vidade
emuner
Por David Cohen
A razão primordial para as empresas adotarem uma política de
remuneração variável é atrelar os interesses de seus funcionários aos
resultados da companhia. Dividem-se os lucros, mas também se dividem
os riscos. Efetivamente, a sensação de ser dono parece surtir um bom
efeito no desempenho, de acordo com um estudo de pesquisadores da
Univer sidade Rutger s, dos Estados Unidos. O estudo mediu a
produtividade – em faturamento por empregado, em retorno sobre os
ativos e em retorno total aos acionistas – em uma série de empresas
antes e depois de instituir um programa de distribuição de ações a
todos os funcionários. Essas empresas também foram comparadas com
organizações que não têm plano de doação de ações aos funcionários.
O ganho de produtividade pós-plano, entre 1995 e 1997, foi de 16% e
o retorno sobre os ativos aumentou 2,5% em relação ao período préplano.
Infelizmente, isso não funciona sempre. Por quê?
Uma primeira explicação foi dada em 1975, por Steven Kerr, professor
de gestão da Universidade de Michigan, num artigo intitulado “A loucura
de recompensar A, quando queremos B”. Sua tese, cristalina, é que as
organizações inúmeras vezes estabelecem compensações para
resultados que não querem. Por exemplo: nas empresas que
implementam ferramentas de gestão, os programas raramente são
avaliados para saber se o dinheiro foi bem gasto. Os indivíduos que
teriam a incumbência de avaliar o retorno das ferramentas (o pessoal
de RH, ou de desenvolvimento organizacional) são os mesmos
encar regados de introduzir a mudança. Não lhes interessa um
escrutínio eficiente. Ou seja, embora fosse do interesse da empresa
medir o resultado desses programas, ela premia a ignorância.
Segundo Kerr, as principais causas para o fenômeno de recompensar
aquilo que não queremos são:
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1. fascinação com critérios “objetivos” – o esforço para achar
padrões simples e quantificáveis para medir e recompensar o
desempenho pode ser bem-sucedido em áreas altamente previsíveis
da organização, mas provavelmente vai premiar objetivos errados
em qualquer outra par te;
ase eexa
xa g er ada em compor tamentos visív
eis – é mais
visíveis
2. ênf
ênfase
fácil observar vendas, por exemplo, do que manutenção de clientes.
Tende-se, então, a recompensar o primeiro compor tamento com
muito mais força do que o segundo;
3. hipocrisia – as empresas dizem querer trabalho de equipe,
mas premiam os melhores do time; dizem buscar inovação e
criatividade, mas incentivam métodos comprovados e erro zero; falam
de desenvolvimento de pessoas, mas medem resultados técnicos e
realizações; advogam envolvimento e autonomia, mas utilizam
controle rígido de operações e recursos; exigem resultados, mas
recompensam o esforço;
4. ênfase na moralidade ou igualdade, em vez de na
eficiência – remuneração por desempenho pressupõe que as
pessoas vão ser premiadas diferentemente, mas é muito difícil
desligar-se dos conceitos de isonomia no trabalho.
Kerr, que mais tarde se tornou vice-presidente de desenvolvimento de
lideranças da General Electric, responsável pelo famoso centro de
formação de lideranças da empresa, em Crotonville (e em 2001 trocou
este cargo pelo de chefe de aprendizado do banco de investimentos
Goldman Sachs), desenvolveu sua própria receita para que a
remuneração por desempenho funcione. Ei-la:
Primeiro, você tem de dizer exatamente o que espera
1. “Primeiro,
pessoas. Não um blablablá vago sobre fazer da companhia
das pessoas
ou da unidade a maior e melhor do mundo inteiro, mas que papel
você, senhor vendedor ou senhora engenheira, deve desempenhar
nesta organização.”
Uma vez que você saiba exatamente o que quer que
2. “Uma
seus funcionários façam no futuro, tem de descobrir um
meio de medir isso
isso.. Para motivar de verdade as pessoas, é preciso
oferecer uma recompensa que esteja pelo menos 10% ou 12% acima
do salário-base. Mas considere o modo como se paga: os dois
fatores que carregam o maior peso são o título e o tempo de serviço
do empregado. Se você remunera os funcionários de acordo com a
senioridade ou dá a todos o mesmo aumento porcentual, transforma
compensação em direito, não em incentivo.”
Não ligue pa
3. “Não
pagg amento a poder
poder. Nesses dias de enxugamento,
há uma horda de gerentes aspirando a uns poucos cargos na
hierarquia. Se você continua a ligar remuneração com posição, vai
criar um exército de descontentes. Na GE, cortamos de 29 para 6
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as faixas de salários. Isso dá às pessoas mais chances de obter
aumento dentro da sua faixa, sem uma promoção.”
4. “Explique o pacote
pacote.. Uma indústria de Detroit ficou surpresa
de perder funcionários para uma concorrente que pagava pacotes
menores. Os salários eram maiores, mas os benefícios eram muito
menores. Ela resolveu o problema criando livretos explicativos para
seus funcionários.”
Se você der uma recompensa, anuncie-a. Isso multiplica
5. “Se
seu efeito. (Atenção: não siga essa regra se você não tiver clareza
de que pode explicar por que João ganhou bônus de 2.000, enquanto
Francisca obteve só 1.000).”
Uma r ecompensa adiada é quase tão r uim quanto uma
6. “Uma
recompensa não dada
dada. Muitas companhias avaliam em maio, e
aí dão o bônus em janeiro do ano que vem – quando a pessoa já
nem se lembra direito do que fez para merecer aquilo.”
ecompensa é rree v er
sív
el
7. “AA rrecompensa
ersív
sível
el. Um aumento é quase impossível
de tirar. Mas cuidado. Para que a recompensa variável funcione, ela
tem de ser, bem, variável. Em algumas companhias, o bônus se
tornou tão rotineiro que os empregados os vêem como salário.”
Nem sempre você pode dar o que desejaria. Mas há
8. “Nem
incentivos não-monetários, como placas, reconhecimento público,
etc. Eles são também uma espécie de moeda: cuidado para não
desvalorizar essa moeda com o uso excessivo.”
Está aí, por tanto o caminho das pedras. O problema é que há
dificuldades no próprio processo. “O desempenho na maioria dos
trabalhos não pode ser medido objetivamente porque a produção
conjunta e a impossibilidade de obser vação significam que a
contribuição individual não é prontamente quantificável”, dizem George
Baker e Michael Jensen, professores de negócios de Harvard, e Kevin J.
Murphy, da Universidade de Rochester, no ar tigo “Compensation and
Incentives: Practice vs. Theory” (Compensação e Incentivos: Prática
versus Teoria).
“Especificar as medidas corretas de avaliação de desempenho é
uma tarefa muitas vezes impossível”, dizem os autores. “A principal razão para dar poder de decisão a subordinados é justamente
o fato de que eles têm conhecimento específico superior sobre o
trabalho que fazem. O acionista (ou o chefe) sabe, em geral, o que
ele quer que seu agente faça, mas o espectro de ações possíveis e
o espectro de resultados possíveis são enormes. Seria muito custoso
determinar de antemão recompensas e punições explícitas para
todo e qualquer resultado. A posteriori, o valor de um resultado é
muito mais claro.”
Como diria Nelson Rodrigues, o processo de remuneração por
desempenho é capaz de criar muitos idiotas da objetividade. Por outro
lado, a subjetividade carrega um problema difícil de solucionar: os
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funcionários não confiam em seus superiores para avaliar de forma
correta seu desempenho. Seria o caso de desistir do incentivo pela
medição de desempenho? Bem, as outras formas de incentivo também
estão cheias de problemas, conforme a análise de Baker, Jensen e
Murphy.
Há quem diga, ainda, que ligar remuneração a desempenho é
simplesmente destr utivo para a empresa. “Se a pergunta é se
recompensa estimula as pessoas, a resposta é: claro que sim, ela motiva
as pessoas a buscar recompensa”, diz o autor e consultor educacional
americano Alfie Kohn. Segundo ele, recompensas financeiras podem
obter apenas resultados temporários, e em tarefas de menor
importância. Os argumentos de Kohn são os seguintes:
1. o pagamento não motiva – Kohn cita estudos que demonstram
efeitos positivos da vinculação do pagamento ao desempenho, mas
conclui que esses efeitos eram quase sempre quantitativos: fazer
mais ou mais rápido. “Em ger al, quanto mais é requerido
pensamento aber to e sofisticação cognitiva, menor é a melhora
obtida no desempenho com o sistema de recompensas”, diz;
2. o sistema pune – tornando o bônus dependente de um cer to
tipo de comportamento, os gerentes manipulam seus subordinados,
e a experiência de se sentir controlado tem a tendência de assumir
um caráter punitivo com o tempo. “Não há distinção entre não
receber uma recompensa e ser punido. Quanto mais desejável é
uma recompensa, mais desmoralizante é não recebê-la”, afirma
Kohn;
3. r elações são destr uídas – os progr amas e o sistema de
aferimento de desempenho reduzem a possibilidade de cooperação;
4. não eexplicam
xplicam como – normalmente, paga-se pelo resultado,
mas isso não traz nenhum insight sobre como se chegou àquele
resultado. Mais: em geral, quando gestores usam o sistema de
incentivos financeiros, deixam de usar sistemas como feedback ,
treinamento, apoio social e autonomia;
5. o risco é desencorajado – quando se paga por uma tarefa, as
pessoas tendem a repeti-la da maneira mais segura possível para
garantir seu bônus. Para Kohn, a primeira grande vítima do processo
é a criatividade;
6. o interesse se esvai – quanto mais nos sentimos controlados,
mais rapidamente perdemos o interesse no que estamos fazendo.
Kohn cita uma série de estudos publicada em 1992 pelo professor
de psicologia Johathan L. Freeman, da Universidade de Toronto,
para afirmar que quanto maior o pagamento, mais negativamente
a tarefa é vista.
“A visão de Kohn é ingênua e utópica”, diz George Baker, de Harvard,
em ar tigo de resposta às suas idéias. “Sem algum nível de incentivo
extrínseco para complementar o entusiasmo intrínseco dos indivíduos,
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as organizações se tornam inflexíveis e descontroladas.” Como exemplo,
Baker cita as organizações burocráticas de sociedades socialistas, sem
incentivos extrínsecos. A tendência – como os consumidores brasileiros
sabem muito bem – é que as organizações estatais com programas
de remuneração desvinculados de medição de resultados e atendimento
tenham serviço pior e mais propenso ao fracasso.
Resta, então, o grande desafio da remuneração por desempenho –
fazê-la direito. Um programa malfeito pode causar mais danos que
não ter programa nenhum, como descobriu a Chrysler, em 2001. Seu
plano de motivação com escala de remuneração variável provocou
declínio de 18% nas vendas de carros. A princípio, a idéia parecera
excelente. Os vendedores tinham suas metas. Se vendessem menos de
75% da meta, não recebiam bônus. De 76% a 99%, ganhavam 150
dólares por carro vendido. De 100% a 109%, ganhavam 250 dólares
por carro. Se vendessem mais que 110%, recebiam 500 dólares por
carro. As vendas despencaram. “É plausível supor que os revendedores
perceberam que não ganhariam 500 dólares em abril, um mês em que
as vendas da indústria em geral estavam 10% abaixo do normal, e
tomaram ações para adiar vendas para maio (perdendo algumas no
processo), para aumentar o bônus total que receberiam no conjunto
dos dois meses”, diz Michael Jensen, no ar tigo Paying People to Lie
(Pagando as pessoas para mentir). O declínio das vendas foi 80% a
mais que o do setor inteiro. Em maio, a direção da empresa mudou o
sistema de remuneração.
De forma correta ou errada, o certo é que o sistema de remuneração
variável está em alta. Por dois motivos básicos. O primeiro é o que cita
Rodrigo Aranha, diretor de RH do banco de investimentos JP Morgan: O
número de bancários que existe hoje é 1/3 do que existia há 18 anos.
O nível de competitividade é muito maior e, conseqüentemente, a
demanda por recursos qualificados aumenta. Nessa hora, eu preciso
ter uma política de remuneração que possa ter uma relação direta
com o resultado do profissional. O segundo motivo é explicado pelo
consultor Gerson Correia, da DBM. “O variável deve ser cada vez mais
usado nas empresas, mas alguns critérios devem ser mudados. As
empresas estão pensando hoje em como diminuir o salário fixo. A palavra
da década é instabilidade, mudança, e isso abre espaço para a
popularização da remuneração variável.”
PROMOÇÕES
Esse é o sistema mais comum em grandes empresas, que ainda têm
vários níveis para ascensão, e mais em empresas de setores que
crescem do que as que vivem em setores maduros, de menos
opor tunidades. À medida que se vai subindo na hierarquia, porém, o
sistema já não serve tão bem, porque há menos cargos. O sistema por
promoções tem ainda outro inconveniente: o Princípio de Peter, que
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Millôr Fer nandes tr aduziu como a “Lei de Mur phy aplicada às
empresas”. Esse princípio diz que todo funcionário, no devido tempo,
será promovido até o seu nível de incompetência – porque, enquanto
estiver dando resultados, ele é promovido. Quando finalmente o
funcionário chega ao ponto em que não tem mais capacidade de dar
resultados, pára. Lá, ele permanece, no seu nível de incompetência.
PROMOÇÕES POR TORNEIO
Um tipo particular do primeiro caso, aqui o mecanismo é uma disputa
formal ou informal entre colegas do mesmo nível. O melhor é promovido.
O problema é que esse sistema não pode oferecer ao mesmo tempo
incentivo para desempenho e adequação ao cargo. Se funciona como
incentivo, um excelente técnico pode ser promovido, mas revelar-se
um gerente péssimo. Se fornece adequação ao cargo, o potencial
melhor gerente é o promovido, mas foi premiado por um resultado
nem sempre brilhante como técnico. Como em geral esse sistema está
associado à regra “para cima ou para fora”, a empresa acaba perdendo
ótimos profissionais. A ALL – América Latina Logística percebeu o
problema e implantou, há três anos, a carreira em Y, em que um técnico
pode ser promovido a técnico de nível gerencial, sem virar gerente.
“Conseguimos segurar vários profissionais assim”, diz Alexandre
Behring, presidente da empresa. Mas, em geral, uma perna do Y é
mais cur ta que a outra. Ou seja, uma carreira técnica tem menos
oportunidades de ganho.
DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS
Teoricamente, pelo menos, esse sistema peca por diluir a contribuição
de cada um. Parece sempre melhor pagar pelo desempenho individual,
porque, na luta para dar resultado geral, os empregados arcam com o
custo total de trabalhar mais duro, mas recebem apenas uma fração
de 1/n do aumento de lucros (onde n é o número de participantes do
plano). Ou seja, você faz um esforço extra, mas não controla o esforço
dos outros, cr ucial para um resultado conjunto, e tende a se
desestimular se considerar que fez tudo o que podia mas foi prejudicado
por terceiros. Um argumento usual a favor do incentivo à equipe é que
o sistema incentiva o monitoramento mútuo. Em equipes pequenas,
pode funcionar.
SISTEMAS DE PESQUISA DE MERCADO
Esses sistemas parecem inerentemente contraproducentes, pois
encorajam o estabelecimento de esquemas de pagamento
independentes do desempenho. A adoção desse método também
significa que a remuneração é decidida por uma unidade de RH
centralizada, em vez de ser feita por gerentes que têm mais
conhecimento sobre o desempenho do funcionário.
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O V ALE A COMPETÊNCIA?
QUANT
ANTO
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REVISTAA EXAME EDIÇÃO(786) 25/2/2003
Por Cristiane Mano
Salário maior e ascensão profissional. O que a Marcopolo ganha fazendo
com que seus operários e executivos saibam como chegar lá
Jéferson quer o cargo de Solano. Esse poderia ser o mote de uma
crônica de intrigas protagonizada por dois personagens anônimos numa
empresa qualquer. Mas, ao contrário do que acontece rotineiramente
no mundo corporativo, podemos contar sem puxões de tapete, decisões
arbitrárias e picuinhas a história dos gaúchos Jéferson de Lourenço e
Solano Flores, funcionários da área de engenharia da Marcopolo, a
maior fabricante de carrocerias para ônibus da América Latina, com
faturamento de 1 bilhão de reais em 2001. Cada um deles sabe
exatamente a que distância está do próximo passo de sua carreira.
Mais: um ajuda o outro a chegar lá. O perfil ideal para os 202 cargos
da empresa – detalhados em aspectos técnicos, compor tamentais e,
no caso dos executivos, até emocionais – está na intranet e em pastas
espalhadas em quiosques de duas fábricas da Marcopolo em Caxias do
Sul, na serra gaúcha.
O enredo, no entanto, já foi bem diferente. Até 1996, a descrição de
cargos na empresa se resumia a meia dúzia de palavras sobre as
tarefas reservadas a quem os ocupasse – esquecida nas gavetas do
depar tamento de recursos humanos. “Os aumentos salariais, por
exemplo, seguiam critérios do chefe imediato”, diz José Rubens de La
Rosa, diretor-geral da Marcopolo. “Havia arbitrariedade e distorções.”
O que separa a Marcopolo do passado da do presente é uma espécie
de revolução organizacional que a tornou um exemplo – complexo e
ainda inacabado – de como uma empresa pode depurar os processos
de recursos humanos por meio da gestão por competências. Esse
modelo vem chamando a atenção de companhias como a Vale do Rio
Doce, a Nestlé e o Pão de Açúcar desde meados dos anos 90. Consiste,
em primeiro lugar, em criar para cada cargo um perfil alinhado às
estratégias da empresa e desmembrado não apenas nas credenciais
acadêmicas ou em experiências profissionais, mas também em
características de comportamento individual e de personalidade. A partir
daí, é possível desenvolver parâmetros para balizar os processos de
recursos humanos, da seleção à remuneração.
A base teórica da gestão por competências está nas pesquisas
conduzidas nos anos 70 pelo psicólogo americano David McClelland, da
Univer sidade Har vard. A premissa de McClelland: ao fazer uma
contratação, indicadores de compor tamento são mais eficientes para
determinar o sucesso futuro de um profissional do que suas realizações
anteriores e sua formação escolar. “A empresa ganha porque erra
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menos ao contratar e promover, orienta os treinamentos para o que
realmente interessa e cria um ambiente mais transparente”, diz Senir
Fernandez, sócio da consultoria de recursos humanos Mercer. “E o
funcionário ganha instrumentos para planejar a própria carreira.”
Bem, mas o que isso significa para uma corporação que atualmente
conta com 8 857 funcionários distribuídos em 202 cargos, quatro fábricas
pelo país e cinco no exterior (Argentina, Colômbia, México, Portugal e
África do Sul)? “Trabalho, muito trabalho”, diz Paulo Ricardo Smidt,
gerente de recursos humanos da Marcopolo.
O primeiro passo, dado há seis anos, foi sair a campo e conversar com
os funcionários. A área de recursos humanos montou uma equipe que
passou meses circulando pela empresa. Só com soldadores foram feitas
mais de 100 entrevistas. “Queríamos conhecer o perfil das pessoas e
quais eram as relações entre elas”, diz Osmar Piola, coordenador de
recursos humanos que acompanhou de per to as conversas. Uma das
primeiras descobertas foi a de que não seria fácil convencer os chefes,
até então todo-poderosos, a assumir um novo papel – o de avaliadores
de perfil e treinadores. Essa percepção definiu o escopo inicial do
projeto. Em vez de começar de uma vez em toda a corporação, o modelo
de competências passou a ser aplicado em 1997 para o pessoal de
fábrica, no ano seguinte para os funcionários de áreas administrativas
e, num formato diferente, para os executivos em 2000. “Não queríamos
criar um choque cultural, porque não acreditamos em mudanças
bruscas”, diz Smidt. “Aos poucos os próprios chefes perceberam que o
modelo de competências dá ferramentas para ajudá-los.”
Por outro lado, alguns funcionários ficavam receosos ao descobrir que
estavam, por vezes, aquém do que deveriam para ocupar seus cargos.
Nesse caso, a insistência na comunicação foi fundamental. Ao mesmo
tempo, a empresa tomou o cuidado de programar treinamentos para
suprir deficiências específicas detectadas nas avaliações.
O esforço de comunicação foi deflagrado logo nos primeiros meses em
que o projeto começou a ser desenvolvido e permaneceu até três anos
após a implantação do modelo. Cada um dos 49 cargos de chão de
fábrica foi desdobrado em até cinco módulos, definidos por quatro
aspectos: tarefas (por exemplo, liderar), conhecimentos (dominar boas
práticas de liderança), competências (aplicar boas práticas de liderança)
e eficácia (liderar bem para um objetivo específico). Para cada módulo
agregado, há um incremento salarial de 8% a 10%. As avaliações de
perfil são realizadas uma vez por ano. “Mesmo com a comunicação
inicial, as pessoas continuaram a não entender o que era”, diz Smidt.
“Só com o dia-a-dia os conceitos foram aos poucos absorvidos.”
Até 2000, os executivos da área de recursos humanos sor teavam
diariamente oito funcionários para uma entrevista individual. As
perguntas buscavam fazer o funcionário pensar nos próximos passos
de sua carreira e em como poderia galgá-los usando como referência
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os perfis e as avaliações de competências. Esses perfis e os mapas de
carreira – organogramas divididos por áreas – foram espalhados pela
fábrica e também estão na intranet.
Atualmente, é possível ouvir os operários da Marcopolo falando com
naturalidade de competências, crescimento e gestão de carreira –
termos até pouco tempo estranhos entre eles. “Cresci um montão”,
diz Paulo Sérgio de Souza, montador especializado da maior fábrica
da empresa, situada no bairro de Ana Rech, em Caxias do Sul. “Sei que
tenho espaço para crescer mais. Depende de mim.” Nos últimos cinco
anos, Souza recebeu cinco reajustes de salário por ter passado
sucessivamente de um módulo de competências para outro. Aos 35
anos, ele acaba de concluir um curso de auditor das normas ISO, que
a empresa aceitou custear a seu pedido, quando esteve envolvido num
projeto de qualidade. Jéferson de Lourenço, de 23 anos, está no primeiro
módulo do cargo de analista de tempos e movimentos. Preparando-se
para o próximo, aproveita as raras horas vagas para “colar” nos colegas
mais experientes, como o analista de tempos e movimentos do módulo
quatro, Solano Flores, também de 23 anos. “Não tenho problemas em
ajudar o Jéferson porque também tive ajuda para chegar aonde estou”,
diz Flores. “E principalmente porque sei que estou me preparando
para o meu próximo passo.”
Alguns dos valores mais impor tantes por trás de casos como o de
Souza, Lourenço e Flores são iniciativa e autodesenvolvimento. “Não é
raro os funcionários se oferecerem como voluntários para cursos, em
vez de esperarem a empresa providenciar um para todos os colegas
de cargo”, diz Piola. “Outra mudança importante é que os programas
surgem da avaliação do perfil dos profissionais, que tornam as falhas
de competências visíveis.”
Dar poder aos funcionários para planejar a ascensão dentro da empresa
não teria sentido, no entanto, sem um programa de recrutamento
interno eficiente. Antes do modelo de competências, a seleção começava
por indicações pessoais, a critério do responsável pelo preenchimento
da vaga. Há dois anos, todas são divulgadas, em primeiro lugar, para
os funcionários da casa, nos murais fixados nos corredores. Até agora
cerca de 1 500 já se candidataram, sendo que 200 conseguiram a
vaga.
No caso dos executivos, o modelo de competências é um pouco
diferente. O perfil dos 62 cargos foi mapeado segundo três espécies de
competências: acadêmicas, profissionais e emocionais. Há oito itens
para cada tipo de competência, cada um com peso diferente. Enquanto
as duas principais competências emocionais de um gerente de marketing são influência e comunicação, as de um gerente de engenharia
são as habilidades de agregar os funcionários em torno de projetos
específicos e de liderança para mudanças. Na avaliação de perfil, uma
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série de perguntas práticas indica em que grau o executivo manifesta
cada uma das competências.
Isso não quer dizer que o sistema por competências esteja
completamente livre de subjetividade. “Um ponto crítico nesse tipo de
gestão, especialmente no caso dos executivos, é criar padrões de
avaliação para competências intangíveis”, diz Fátima Marques, da
consultoria Hay. “O que é ter um bom relacionamento com a equipe
para um, talvez não seja para o outro.” Uma maneira de tentar eliminar
o efeito da interpretação pessoal na avaliação é fazer com que ela
passe por três crivos: do próprio avaliado, do chefe imediato e de um
comitê. No caso dos supervisores, o comitê é composto de todos os
gerentes. No caso dos gerentes, é composto de todos os diretores. As
avaliações ser vem como base para identificar os candidatos a
sucessores para determinados cargos considerados estratégicos.
“Não estendemos o programa de sucessão para todos os 62 cargos
executivos porque seria um desgaste desnecessário”, diz Irina
Eberhardt, coordenadora de recur sos humanos da Marcopolo.
“Decidimos focar apenas os mais estratégicos.” Ou, como Irina prefere,
os que estão estratégicos. Conforme muda a estratégia da empresa, a
lista pode mudar. Para definir os eleitos, foram definidos nove critérios,
como dificuldade de encontrar o profissional no mercado. Atualmente,
há 130 sucessores participando do programa.
Desde o início do ano passado, essa turma freqüenta um curso,
montado em parceria com a Fundação Getulio Vargas de São Paulo,
especialmente para suprir algumas falhas de competências, como
liderança e capacidade de mudar. A conclusão deverá ocorrer em 2004.
O curso também reforça o papel de coach dos líderes. “Tem gente que
batalha para entrar no programa”, diz Paulo Corso, gerente de vendas
da Marcopolo. “E outros não saem do lugar.” Deste ano em diante,
cada avanço nas competências valerá pontos no programa de bônus
anual. “Nesse caso, o modelo variável é mais eficiente que a
remuneração fixa”, diz Irina. “É que as competências dos executivos
variam mais à medida que mudam as estratégias.”
Nos últimos meses, os executivos da Marcopolo se concentraram em
difundir a prática de gestão por competências entre funcionários da
fábrica de peças de São José dos Pinhais, no Paraná. Os das outras
unidades, espalhadas pelo mundo, devem ficar para 2004.
Quer dizer que a missão na sede está cumprida? Não. “Um dos piores
escorregões num projeto de gestão por competência é deixá-lo parar
no tempo”, diz Marcello Alfieri, diretor da consultoria de recursos
humanos americana Watson Wyatt. Recentemente, a mudança no perfil
do cargo de gerente de suprimentos da Marcopolo – agora gerente de
aquisição e logística – fez com que todas as competências fossem
revistas. “É trabalhoso”, diz Smidt. “Mas vale a pena.”
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QUEM É QUEM
A Marcopolo detalhou o perfil ideal para cada um de seus 202 cargos em
competências técnicas, compor tamentais e, no caso dos executivos, até
emocionais. Veja como, a partir dessa nova referência, a empresa reorientou os
principais processos de recursos humanos
ANTES
SELEÇÃO
A avaliação do candidato a
emprego levava em conta apenas
credenciais acadêmicas e realizações
em outras empresas. Não havia a
preocupação de saber se o perfil de
comportamento se harmonizava com a
cultura da Marcopolo.
A procura começava normalmente
com indicações pessoais, a critério do
responsável pelo preenchimento da vaga.
TREINAMENTO
PROMOÇÃO
DEPOIS
O perfil desejado para os cargos é
uma baliza para avaliar novos
candidatos. Aspectos sutis, como as
características emocionais, passaram a
ser verificados com o uso de técnicas
como a grafologia As vagas são abertas,
em primeiro lugar, para recrutamento
interno. O motivo: dar oportunidade
para quem planeja ascender dentro da
empresa.
Temas e periodicidade eram
definidos segundo o cronograma da
área de recursos humanos.
Os programas surgem da avaliação
do perfil dos profissionais, que tornam
as falhas de competências visíveis.
Alguns chefes conversavam com
seus subordinados sobre carreira. Mas
não tinham argumentos para comentar
o perfil pessoal e profissional.
Todos os chefes, mesmo supervisores
de chão de fábrica, são coaches. Além
de diagnosticar pontos fracos, indicam
caminhos para a evolução dos
subordinados.
Resultava exclusivamente da
decisão do chefe direto, o que abria
espaço para paternalismos e
arbitrariedades.
Os cargos de chão de fábrica foram
divididos em até cinco estágios de
competência. A passagem de um nível
para outro é definida com os
supervisores. No caso dos executivos,
há um programa de sucessão. Os
sucessores prováveis são identificados
por meio de avaliações de perfil.
Os funcionários não tinham como
planejar a própria carreira, já que não
sabiam como dar o próximo passo.
O perfil de cada cargo e os 16 mapas
de carreira — do chão de fábrica à
diretoria – estão disponíveis na
intranet e em pastas distribuídas em
quiosques nas fábricas.
REMUNERAÇÃO
Os salários variavam por cargo,
segundo as tarefas executadas. Como
não havia critérios claros para
aumentos, havia gente na mesma
função ganhando mais que os colegas
– e ninguém conseguia explicar o
motivo.
Para o pessoal operacional, a
remuneração fixa está atrelada às
competências, com diversos patamares
em cada cargo. Para ganhar mais, é
preciso desenvolver novas
competências. Os executivos deverão
receber, a partir deste ano, além de
bônus por desempenho, um variável por
competências.
FONTE: empresa.
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STRATÉGICA
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ESSOAS
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
compreender os aspectos que envolvem a gestão de
benefícios por parte de uma organização;
♦ conhecer as definições e classificações relacionadas aos
benefícios e suas implicações no dia-a-dia da organização.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – Qual o conceito de salário indireto?
Seção 2 – Como definir o plano de benefícios?
Seção 3 – O que são benefícios flexíveis?
Unidade 12
Salário indireto –
benefícios
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Par
araa início de estudo
A remuneração não visa apenas recompensar os
colaboradores pelo seu trabalho e dedicação, mas
proporcionar maior qualidade de vida. Uma das
maneiras de proporcionar comodidade e maior
sa
tisf ação por par te dos cola
bor ador es é a concessão
satisf
colabor
de salário indir eto – benefícios – por par te das
empresas. Caso a empresa não adote esta prática, o
colaborador teria que buscar no mercado tais
benefícios
benefícios,, por inter médio do salário r ece bido da
empr esa, o que somente ocor r eria par a os benefícios
consider ados indispensáv
eis pelo cola
bor ador
indispensáveis
colabor
ador..
SEÇÃO 1 – Q UAL
O CONCEITO DE SALÁRIO INDIRETO ?
Salário indireto pode-se definir como sendo as compensações, em
dinheiro ou não, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo.
Por exemplo
Se uma empresa fornece refeição grátis ou vale refeição ao seu
funcionário, ela estará pagando um salário indireto. Se o governo
fornece gratuito ou a baixo custo vale transporte subsidiado
através do imposto de renda, ele estará pagando um salário
indireto. É uma forma de melhorar o padrão de vida do
trabalhador não implicando no pagamento de maiores salários.
Os benefícios são meios de suplementação e apoio,
fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a
fim de promover a manutenção da força de trabalho dentro
de um nível satisfatório de moral e produtividade.
Para Chiavenato (1999) benefícios constituem pagamentos
financeiros indiretos oportunizados aos colaboradores nas mais diversas
formas. Cada organização possui estratégias e diretrizes para a concessão
de benefícios, dependendo muito da área de atuação e das práticas de
seus concorrentes.
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STRATÉGICA
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Segundo Dessler (2003, p. 207) os benefícios representam uma parte
importante da remuneração de praticamente todos os trabalhadores.
Como são divididos os benefícios, sob aspecto legal?
Os benefícios para Chiavenato (1999), no que se refere a sua
exigibilidade legal, dividem-se em:
legais – são os benefícios exigidos pela legislação
trabalhista ou previdenciária ou ainda por
convenção coletiva entre sindicatos. Os
principais são: férias, 13º salário,
aposentadoria, auxílio-doença, etc.;
voluntários – são os benefícios
concedidos de forma espontânea pela
empresa, já que não são exigidos por lei
nem por negociação coletiva. Também
denominados benefícios voluntários.
Destacam-se assistência médica, seguro de
vida em grupo, empréstimo financeiro, complementação de
aposentadoria (previdência privada complementar), etc.
E quanto à sua natureza, como são divididos os
benefícios?
No que se refere à sua natureza, os benefícios podem ser
(CHIAVENATO, 1999):
monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro,
geralmente através da folha de pagamento, como por
exemplo: férias, 13º salário, etc.;
não monetários – são os benefícios não financeiros
oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades
para os usuários, tais como: refeitório próprio; assistência
médica, serviço social, etc.
Uma vez que você conhece os principais características dos
benefícios, uma vez que eles, conforme a organização, terão as suas
peculiaridades, veja na próxima seção como montar um plano de
benefícios.
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S EÇÃO 2 – C OMO
DEFINIR O PLANO DE BENEFÍCIOS ?
Compete a cada organização definir o seu plano de benefícios para
atender as necessidades de seus colaboradores.
Os benefícios e serviços oferecidos aos
colaboradores de uma organização,
visam satisfazer vários objetivos
individuais, econômicos e sociais.
Na perspectiva de atendimento dos
objetivos individuais os benefícios procuram
atender às necessidades do colaborador e de
sua família. Já os objetivos econômicos visam atrair
e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores condições
de trabalho. Quanto aos objetivos sociais, estes procuram atender
deficiências ou carências da previdência social, do sistema educacional e
dos demais serviços de responsabilidade do governo.
A origem e o desenvolvimento de um plano de benefícios pode ser
decorrente das seguintes causas (CHIAVENATO, 1999):
a) gradativa conscientização da responsabilidade social da
empresa;
b) exigências do sindicato e entidades de classe;
c) legislação trabalhista e previdenciária;
d) competição entre as empresas na disputa pelos melhores
profissionais;
e) atração e retenção de talentos;
f) redução do índice de rotatividade de pessoal;
g) redução de encargos trabalhistas e impostos, quando o
governo quer estimular determinadas práticas pelas empresas.
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Recomenda-se que cada organização realize um diagnóstico para
identificar qual ou quais são os benefícios que os colaboradores
demonstram maior preferência. Neste caso, uma pesquisa de clima organizacional, conforme discutido na disciplina Gestão de pessoas I, passa a
ser um instrumento importante para este processo.
Quais os critérios utilizados par
paraa deter minar os benefícios?
Na escolha de um programa de benefícios ou de um benefício
específico, a organização poderá utilizar os seguintes critérios:
a) o benefício ao empregado deve satisfazer uma
necessidade real;
b) o benefício deve estender-se sobre a mais ampla base
possível, ou seja, a um maior número de colaboradores;
c) deverá haver uma tentativa para evitar conotações de
paternalismo benevolente ao fazer a concessão de tais
benefícios;
Compete a cada organização definir o rol de benefícios mais adequado
aos seus objetivos, área de atuação e porte da empresa.
Quais são as ffor
or mas de benefícios?
Os benefícios podem ser classificados em: assistenciais, recreativos e
supletivos. A seguir, sobre esta classificação, veja alguns exemplos de
tipos de benefícios, trata-se apenas de uma relação limitada, pois o
objetivo não é atingir a exaustividade.
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1. Assistência médico-hospitalar.
2. Assistência odontológica.
3. Assistência financeira.
4. Reembolso de medicamentos.
5. Assistência educacional .
Assistenciais
6. Assistência jurídica.
7. Serviço social e aconselhamento.
8. Cooperativa de consumo.
9. Seguro de vida em grupo subsidiado.
10. Suplementação de aposentadoria.
11. Remuneração por tempo não trabalhado.
1. Grêmio ou clube.
2. Colônia de férias.
Tipos de
benefícios
Recreativos
3. Lazer recreativo, esportivo e cultural.
4. Promoções e excursões programadas.
5. Música e ambiente, etc.
1. Restaurante no local de trabalho.
2. Transporte subsidiado ao pessoal.
Supletivos
3. Estacionamento privativo.
4. Distribuição de café.
5. Bar, etc.
FONTE: Chiavenato (1997).
Quais são as vantagens da adoção de benefícios?
Um plano de benefícios pode apresentar vantagens tanto para a
empresa quanto para o colaborador. A seguir, observe algumas das
vantagens envolvidas:
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VANT
VANTAA GENS DOS BENEFÍCIOS
Para a empresa
eleva o moral dos empregados;
reduz o turnover e o absenteísmo;
eleva a lealdade do empregado para com a
empresa;
aumenta o bem-estar do empregado;
Para o colaborador
oferece conveniências não avaliáveis em
dinheiro;
oferece assistência disponível na solução
de problemas pessoais;
aumenta a satisfação no trabalho;
facilita o recrutamento e a retenção do
pessoal;
contribui para o desenvolvimento pessoal e
bem-estar individual;
aumenta a produtividade e diminui o custo
unitário do trabalho;
oferece meios de melhor relacionamento
social entre os empregados;
demonstra as diretrizes e os propósitos da
empresa para com os empregados;
reduz distúrbios e queixas;
promove relações públicas com a
comunidade.
reduz sentimentos de insegurança;
oferece oportunidades adicionais de
assegurar status social;
oferece compensação extra;
melhora relações com as empresas.
Observe na lista anterior, que as vantagens, tanto para a empresa
quanto para o colaborador, são significativas.
Na concessão de um novo benefício ou na fixação de
um plano de benefícios deverá a empresa ter claro
quais serão as vantagens e os resultados que
pretende alcançar com tais medidas.
O principal é evitar a prática de conceder benefícios sem a
exigência de uma contrapartida do corpo funcional, pois pode
caracterizar-se com sendo uma prática paternalista por parte da empresa,
e os colaboradores passam a interpretar que é uma obrigação, sem a
devida compensação em termos de melhor desempenho e resultados.
O que vale cuidar antes de se adotar um benefício?
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Os problemas mais comuns que os colaboradores e ou a empresa
identifica nos programas de benefícios são:
a. acusação de paternalismo;
b. custos excessivamente elevados;
c. perda de vitalidade quando se torna hábito;
d. mantém os trabalhadores menos produtivos;
e. negligência quanto a outras funções de pessoal;
f. novas fontes de queixas e reclamações;
g. relações questionáveis entre motivação e produtividade;
h. não inclusão dos benefícios no total da remuneração
percebida pelo colaborador.
Agora que você conhece sobre plano de benefícios, conheça um
pouco mais sobre benefícios flexíveis.
SEÇÃO 3 – O
QUE SÃO BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS?
A adoção da prática de benefícios flexíveis iniciou nos Estados
Unidos, a mais de vinte anos atrás, com o proposto principal de controlar
custos. Apesar da ênfase inicial no controle de custos, os colaboradores
logo perceberam que havia outras vantagens em oferecer
um programa de benefícios flexíveis.
Uma das vantagens foi a melhora na percepção
dos colaboradores quanto ao valor dos benefícios
e a possibilidade de poderem escolher os mais
adequados às suas necessidades individuais ou os
mais valorizados.
Os benefícios flexíveis consistem na concessão de um conjunto de
benefícios que tem como princípio o reconhecimento das necessidades de
cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere.
Estes benefícios possuem as seguintes características:
alinham-se com os padrões de mercado;
o efetivo controle dos custos;
a busca do comprometimento dos colaboradores com o
processo de gestão;
a elevação do grau de satisfação dos colaboradores.
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Os conceitos-chave de planos flexíveis são responsabilidade e custos
compartilhados. No quesito responsabilidade, a empresa não decide mais
que benefícios o colaborador vai receber. De acordo com a variedade de
opções apresentada, o colaborador escolhe os benefícios mais valiosos
para ele.
Quando os benefícios são concedidos gratuitamente, não ocorre a
mensuração pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto, não há a
avaliação de cada um deles. Quando de tem de pagar pelos benefícios
recebidos, mesmo que sejam quantias irrisórias, ou quando se tem de
escolher alguns deles, o processo de tomada de decisão é completamente
diferente. Ou seja,
os benefícios selecionados são aqueles que o
indivíduo realmente quer e de que precisa.
Assim, com um plano flexível, os benefícios de um
funcionário mudam de acordo com suas novas
necessidades pessoais que forem surgindo ao longo de sua
vida. Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefícios
bem diferentes dos de outro com família, de um pai solteiro ou de
alguém às vésperas da aposentadoria.
Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “ pacote” de
benefícios de acordo com as suas necessidades e preferências, a partir das
alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da
empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de
recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.
Como principais vantagens desta prática, destacam-se:
os funcionários escolhem o pacote que melhor satisfaça às
suas necessidades pessoais e familiares;
ajudam a empresa a adaptar-se às necessidades mutáveis de
uma força de trabalho mutável;
aumentam o envolvimento dos funcionários e melhoram a
compreensão dos benefícios;
permitem a introdução de novos benefícios a um custo
menor;
permitem a melhor aplicação e retorno dos investimentos
realizados pela empresa.
A seguir, apresenta-se os principais aspectos que diferenciam os
benefícios na visão tradicional e os benefícios na concepção flexível:
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Tr a d i c i o n a l
Flexível
Não existe
Escolha
Existe
Poucas
Opções
Muitas
Empregador
Decisões
Colaborador
Empregador
Risco
Menor
Gerenciamento
dos custos
Empregador e
colaborador
Maior
Baixa
Compreensão do
colaborador
Alta
Pequena
Ligação com
remuneração total
Maior
Questionável
Atração e retenção
Mais persuasivo
FONTE: adaptado de Boog (2002).
Num ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os
melhores talentos passa necessariamente por reconhecer e valorizar
as individualidades. O perfil dos novos profissionais incentiva as
empresas a repensar a forma de concessão de benefícios, substituindo
as práticas em que a empresa estabelece padrões para todos os
colaboradores por práticas abertas e sincronizadas com as expectativas
e necessidades individuais.
Enfim, uma vez que você estudou nesta unidade o salário indireto,
os benefícios e suas peculiaridades, na próxima etapa realize as atividades
propostas para ampliar sua compreensão sobre este tema.
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A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE
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ESSOAS
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Apresente sua definição sobre salário indireto – benefícios.
2. Cite três exemplos de benefícios monetários e três exemplos
de benefícios não monetários.
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3. Cite três vantagens para a empresa, decorrentes da concessão
de um plano de benefícios.
4. Cite três vantagens para o colaborador, decorrentes da
concessão de um plano de benefícios.
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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou alguns aspectos voltados aos
conceitos de salário indireto, plano de benefícios e
benefícios flexíveis.
Você pôde constatar que salário indireto define-se como
sendo as compensações, em dinheiro ou não, dadas ao
colaborador, seja pela empresa ou pelo governo, cabendo a
cada empresa definir o pacote de benefícios que entender
conveniente e adequado para seus colaboradores.
Em relação a um plano de benefícios, observou-se que
apresenta vantagens tanto para a empresa quanto para o
colaborador. No entanto, é comum apresentar problemas,
tais como a prática de paternalismo e custos
excessivamente elevados.
Já os benefícios flexíveis visam, num ambiente cada vez
mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos, por
meio da oportunidade de escolha dos benefícios que forem
mais atrativos a cada profissional. O perfil dos novos
profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de
concessão de benefícios, substituindo as práticas em que a
empresa estabelece padrões para todos os colaboradores
por práticas abertas e sincronizadas com as expectativas e
necessidades individuais.
A seguir, na próxima unidade, você irá estudar outro
importante subsistema da Gestão de pessoas: o
treinamento e desenvolvimento de pessoal. Até lá!
S AIBA
MAIS
Caso você deseja aprofundar os conteúdos desta unidade, a
sugestão é a pesquisa e leitura do livro de Frank Stephen Davis,
Benefícios e serviços aos funcionários, editora STS, 1999.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
compreender os aspectos relacionados aos objetivos e a
importância do treinamento para uma organização e seus
colaboradores;
♦
♦
conhecer todo o processo de treinamento e desenvolvimento
praticado pelas organizações.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Lembre-se ao final de cada período de estudos de usar os quadrinhos
para assinalar as seções já estudadas:
Seção 1 – O que é treinamento?
Seção 2 – Qual é o processo de treinamento?
Seção 3 – Indicadores de necessidades de
t r e i n a m e n t oo..
Unidade 13
Treinamento e
desenvolvimento
pessoal
Seção 4 – A v aliação dos r esultados do tr einamento
einamento..
Seção 5 – Diferenças entre treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
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ARINAA
Par
araa início de estudo
Esta unidade introduz conhecimentos que serão úteis
para você ter uma melhor compreensão sobre os temas
abordados nesta disciplina e, até mesmo, para o
desenvolvimento de muitos outros aspectos relacionados
ao cur so de Gestão estr a tégica de pessoas
pessoas..
Como tudo que se quer dar a conhecer com mais especificidade,
também esta disciplina propõem que você comece compreendendo a
contextualização do treinamento.
SEÇÃO 1 – O
QUE É TREINAMENTO ?
Leia a seguir como o treinamento é definido por autores como
Carvalho (1997), Gil (2003), Certo (1994), Desller (1997) e Ivancevich
(1995):
é o processo que envolve atividades para a prática do
cargo atual e para cargos futuros, bem como dota os
indivíduos de atitudes e comportamentos
necessários à execução de suas atividades;
é o processo de desenvolver qualidade
nos recursos humanos para habilitá-los a
serem mais produtivos e contribuir
melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais;
é o processo de ensinar aos novos
empregados as habilidades básicas que
eles necessitam para desempenhar seus
cargos;
é o processo sistemático de alterar o comportamento dos
empregados na direção do alcance dos objetivos
organizacionais. O treinamento está relacionado com as
suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem sucedidos;
é o processo educacional de curto prazo aplicada de
maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função
de objetivos definidos.
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Os conceitos de treinamento, assim como os modelos de gestão
organizacional, vêm evoluindo com o passar dos tempos.
Para uma melhor compreensão desta evolução, leia a seguir alguns
conceitos de treinamento abrangendo três fases:
FA S E
O treinamento
INICIAL
era um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e
desenvolver a força de trabalho da organização a partir
dos cargos ocupados;
INTERMEDIÁRIA
era considerado um meio para alavancar o desempenho
no cargo;
ATUAL
é considerado um meio de desenvolvimento das
competências e habilidades nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas criadoras e inovadoras a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Após o conhecimento das definições e evolução do treinamento, você
poderá agora compreender os tipos de mudanças de comportamento que
ocorrem através do treinamento.
1.1 Q U AIS
SÃO OS TIPOS DE MUD
ANÇAS DE COMPOR
O ATRA
VÉS
MUDANÇAS
COMPORTTAMENT
AMENTO
TRAVÉS
DO TREINAMENTO ?
Segundo Chiavenato (1999) existem quatro tipos de mudanças de
comportamento através do treinamento:
Transmissão de
informações.
Aumentar o
conhecimento das
pessoas.
Informações sobre a organização, seus produtos
e serviços, políticas e diretrizes, regras e
regulamentos e seus clientes.
Desenvolvimento de
habilidades.
Melhorar as
habilidades e
destrezas.
Habilitar para a execução e operação de tarefas,
manejo de equipamentos, maquinas,
ferramentas.
Desenvolvimento de
atitudes.
Desenvolver e
modificar
comportamentos.
Mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e
externos.
Desenvolvimento de
conceitos.
Elevar o nível de
abstração.
Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos.
Após ter conhecido as mudanças de comportamento, por meio do
treinamento fica bem mais fácil compreender o processo de treinamento.
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SEÇÃ
O 2 – Q UAL
EÇÃO
É O PROCESSO DE TREINAMENTO ?
Um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser
seguidas para garantir seu sucesso. Dentro das necessidades e visão de cada
organização, as etapas podem se modificar ou alterar sua
seqüência.
Geralmente, as etapas consideradas são as
seguintes:
diagnóstico;
planejamento;
implementação;
avaliação dos resultados.
A seguir, acompanhe o detalhamento de cada etapa.
E TAP
GNÓSTICO
APAA 1 – D IA
IAGNÓSTICO
É o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. O diagnóstico poderá ser realizado através da
aplicação dos seguintes métodos:
análise organizacional – verificar os aspectos da missão,
da visão e dos objetivos estratégicos da organização;
análise dos colaboradores – a partir do perfil das
pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competências necessárias para que os
colaboradores possam contribuir para o alcance dos
resultados estratégicos da organização;
análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos
requisitos e especificações dos cargos, determinar quais
são as habilidades, os conhecimentos e as atitudes que os
colaboradores devem desenvolver para desempenhar
adequadamente seus cargos.
Como principais técnicas para o levantamento das
necessidades de treinamento tem-se:
aplicação de questionários;
entrevistas;
aplicação de testes ou provas;
observação in loco;
solicitação do supervisor ou do próprio colaborador.
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STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
A atividade de diagnosticar a necessidade de treinamento
precisa ser realizada com o intuito de abranger toda a
organização, o conteúdo das atividades realizadas, as
habilidades e competências dos indivíduos.
O diagnóstico das necessidades de treinamento caracteriza-se
pela análise das dificuldades do funcionário em relação ao
cargo bem como das habilidades que o mesmo exige.
Para Gil (1994),
o diagnóstico das necessidades de treinamento é o processo
que tem como finalidade identificar as carências dos
funcionários para a execução das atividades necessárias
para a obtenção das metas da organização.
E TAP
AMENT
O
APAA 2 – P LANEJ
LANEJAMENT
AMENTO
É a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
Depois de levantadas as necessidades de se implantar um
programa de treinamento e desenvolvimento, passa-se a
elaborar e planejar programas que melhor
atendam às demandas da organização.
Porém, faz-se necessário que os níveis
estratégicos estejam envolvidos, pois possuem
papel fundamental para a formação de uma visão
mais ampla dos objetivos a serem alcançados,
também podendo exercer a função básica de
educador nos programas de treinamento.
Quais aspectos pr ecisam ser obser v ados dur ante
a pr o g r amação do tr einamento?
Principais aspectos a serem observados são:
associar o programa de treinamento às estratégias da
organização;
adquirir pacotes de treinamento prontos, nem sempre
atende às necessidades da organização;
contemplar no programa de treinamento: quem deve ser
treinado, como treinar, em que treinar, onde treinar,
quando treinar, para que treinar;
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ARINAA
decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou aspectos
comportamentais;
analisar na formatação do programa: didática dos
instrutores, preparo técnico, lógica dos conteúdos/módulos,
qualidade dos recursos (transparências, filmes, etc.);
definir as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores:
aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop,
brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra e
conferência.
E TAP
AÇÃO
APAA 3 – I MPLEMENT
MPLEMENTAÇÃO
Na execução do programa deve ser observado o
planejamento realizado com ênfase nos seguintes aspectos:
qualificação dos instrutores, seleção dos treinandos,
qualidade do material, equipamentos e instalações, apoio
administrativo e cooperação dos dirigentes da organização.
ETAP
APAA 4 – AVALIAÇÃO
É a verificação dos resultados do treinamento. Pode ser
mensurada através de três formas: avaliação da aprendizagem
(aluno), avaliação de reação e avaliação dos resultados. Na
Seção 4, desta unidade você terá mais informações sobre o
processo de avaliação devido a sua importância.
S EÇÃO 3 – I NDICADORES
DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Nessa seção você terá contato com alguns dos eventuais indicadores
de necessidades de treinamento. São ocorrências que independentemente
do levantamento de necessidades de treinamento permitem pontuar
demandas de treinamento.
Os indicadores da necessidade de
treinamento podem ser
observados quando ocorre algum
acontecimento que gere a sua
demanda, ou por problemas
ocorridos na organização pela
sua falta.
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STRATÉGICA
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Quais são os indicadores?
Veja a seguir em detalhes cada tipo.
Indicadores a priori são eventos que, se acontecerem,
provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente
previstas como:
♦
expansão da empresa e admissão de novos empregados;
♦
redução do número de empregados;
♦
mudança de métodos e processos de trabalho;
♦
substituições ou movimentação de pessoal;
♦
faltas, licenças e férias de pessoal;
♦
mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
♦
modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
♦
produção e comercialização de novos produtos ou
serviços.
Indicadores a postiori são os problemas provocados por
necessidades de treinamento ainda não atendidas.
PROBLEMAS DE PRODUÇÃO:
♦
baixa qualidade de produção;
♦
baixa produtividade;
♦
avarias freqüentes em equipamentos e instalações.
COMUNICAÇÕES DEFICIENTES:
♦
elevado número de acidente no trabalho;
♦
excesso de erros e desperdícios;
♦
pouca versatilidade dos funcionários;
♦
mau aproveitamento do espaço disponível.
PROBLEMAS DE PESSOAL:
♦
relações deficientes entre o pessoal;
♦
número excessivo de queixas;
♦
mau atendimento ao cliente;
♦
comunicações deficientes;
♦
pouco interesse pelo trabalho;
♦
falta de cooperação;
♦
erros na execução de ordens.
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Estes, entre outros, são os principais indicadores da necessidade de
treinamento.
Após você ter conhecido alguns aspectos relacionados ao treinamento
e suas etapas de implantação, a próxima seção lhe convida a aprender
sobre a avaliação dos resultados do treinamento.
S E ÇÃ
O 4 – A VALIAÇÃO
ÇÃO
DOS RESUL
AMENT
O
RESULTTADOS DO TREIN
TREINAMENT
AMENTO
Um tópico bastante importante no que diz respeito a qualquer
programa de treinamento e desenvolvimento profissional é a avaliação
dos resultados.
Ao adotar qualquer tipo de programa de treinamento e
desenvolvimento a organização está buscando
elevar seu grau de eficiência e eficácia para o
alcance de suas metas. Porém, como os resultados
trazidos por este programa ficam difíceis de serem
mesurados ou quantificados, o assunto validação e
avaliação das atividades de treinamento e
desenvolvimento profissional tornam-se de grande
relevância para a organização.
Hamblin (apud GIL, 1994, p. 78) define esta
avaliação de resultados como “qualquer tentativa no
sentido de obter observações sobre os efeitos de um programa
de treinamento e para determinar o valor do treinamento à
luz destas informações.”
As etapas de um programa de treinamento não devem ser
consideradas separadamente, pois se tornam interdependentes
devido à importância vital que desenvolve cada uma delas
para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
O treinamento deve ser visto como um processo e não como
um evento, sendo uma premissa básica na sensibilização
dos funcionários e de seus superiores.
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Segundo Ivancevich (1995), a avaliação dos programas de
treinamento pode ser feita em quatro níveis.
Avaliação no nível:
organizacional
aumento da eficácia organizacional;
melhoria da imagem da empresa;
melhoria do clima organizacional;
melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
melhor atendimento ao cliente;
facilidade de mudanças e inovação;
aumento de eficiências;
envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
r ecur sos humanos
redução da rotatividade e de absenteísmo
do pessoal;
aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
elevação dos conhecimentos das pessoas;
mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;
aumento das competências das pessoas;
melhoria da qualidade de vida no trabalho.
dos cargos
adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
melhoria da produtividade;
melhoria da qualidaderedução do índice de acidentes no
trabalho;
redução dos índices de manutenção de maquinas e
equipamentos.
de treinamento
alcance dos objetivos do treinamento;
retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Quando o programa de treinamento termina, os participantes devem
compreender como as atividades se relacionam e como executar suas
tarefas com sucesso em seu local de trabalho.
Depois de visto a avaliação dos resultados de treinamento, você
poderá perceber um extrato da relação entre desenvolvimento e
treinamento, este é o tema da próxima seção.
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S EÇÃO 5 – D IFERENÇAS
ENTRE TREINAMENTO E
AL
DESENV
OL
VIMENT
O DE PESSO
PESSOAL
DESENVOL
OLVIMENT
VIMENTO
Observe na figura a seguir um extrato da relação entre treinamento e
desenvolvimento para a organização.
FIGURA – EXTRA
OL
VIMENT
O
EXTRATT O DE DESENV
DESENVOL
OLVIMENT
VIMENTO
Um ponto importante de você entender é que, como era de se esperar,
as relações entre o desenvolvimento e o treinamento tem algumas
diferenças, que serão vista logo a seguir.
De acordo com Carvalho (1974, p. 5):
a diferenciação entre treinamento e desenvolvimento é que
o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o
segundo pelo crescimento contínuo das suas capacidades.
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O treinamento está associado com a formação de hábitos práticos
para a realização das tarefas, o desenvolvimento pessoal envolve o
crescimento pessoal e profissional do funcionário, possui objetivos
ambiciosos e utiliza recursos tecnológicos avançados (AQUINO, 1980).
Boog (1980) diferencia os termos de desenvolvimento e treinamento
de recursos humanos utilizando seis características, descritas conforme o
quadro a seguir.
QU
ADR O 2 - DIFERENÇAS ENTRE TREIN
AMENT
O E DESENV
OL
VIMENT
O
QUADR
TREINAMENT
AMENTO
DESENVOL
OLVIMENT
VIMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
TREINAMENTO
DESENV
OL
VIMENT
O
DESENVOL
OLVIMENT
VIMENTO
Definição
Processo de efetuar mudanças no
comportamento do homem, aplicado
na aquisição de habilidades
relacionadas à sua tarefa.
Processo de crescimento integral do
homem, a expansão de sua habilidade de
utilizar totalmente as suas capacidades
e aplicar seu conhecimento e experiência
para a solução de novas ou diferentes
situações.
Objetivo
Suprir habilidades, conhecimentos e
atitudes necessárias para
desempenhar tarefas específicas,
dentro do padrão de produtividade
estabelecido.
Suprir habilidades, conhecimentos e
atitudes específicas para o
desempenho de tarefas futuras, num
processo de crescimento contínuo.
Enfoque
Necessidade de tarefa/cargo atual –
corretivo. É um meio de se resolver um
problema de produção.
Necessidade e potencial do indivíduo
+ tarefa e cargo futuro – preventivo. É
um meio de evitar que apareça um
problema de produção.
Responsabilidades
Empresa – através de todos os níveis
de chefia, assessoradas pelo órgão de
treinamento.
Empresa – através de todos os níveis
de chefia, assessoradas pelo órgão de
treinamento.
Resultado esperado
Homens que desempenham tarefas
específicas, atendendo aos padrões de
produtividade, de maneira a realizar
metas pré-estabelecidas.
Homens preparados para ocupar os
cargos-chave dentro da organização,
na qualidade, quantidade e época
necessária.
Tempo
Curto prazo.
Médio/longo prazo.
FONTE: Boog (1980, p. 16).
Concluída esta unidade que apresentou o processo de treinamento e
desenvolvimento, passa-se, a seguir na próxima unidade, ao tema
Avaliação de Desempenho Funcional.
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A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Apresente sua definição de treinamento e comente sua
importância.
2. Observando as definições de treinamento, apresente um aspecto
que está implícito em todas as definições.
3. Considerando as etapas do processo de treinamento, identifique
qual a mais importante na sua avaliação e descreva as principais
características.
4.Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?
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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou a contextualização do
treinamento, propósitos do treinamento, evolução e definição
dos conceitos de treinamento, tipos de mudanças de
comportamento através do treinamento, processo de
treinamento, instrumento de levantamento de necessidade de
treinamento, indicadores de necessidades de treinamento e
avaliação dos resultados do treinamento.
O processo de treinamento aplica-se a toda a organização e é
destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho das
pessoas no trabalho. Ao desenvolver pessoas, está se
fortalecendo a capacidade de resposta da organização. O
aumento significativo da competição exige empresas mais
bem preparadas, e treinar é a única solução.
A parte mais desafiadora do processo de treinamento é a
perfeita definição do programa a ser realizado, a partir da
análise e aplicação das quatro etapas discutidas: diagnóstico,
planejamento, implementação e avaliação dos resultados.
Dentre as etapas citadas, o processo de avaliação dos
resultados se reveste de grande importância, pois sinalizará a
aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos pelos
colaboradores no cotidiano da empresa. Caso esta
aplicabilidade não ocorra o programa de treinamento deverá
ser revisto, para evitar que esta prática não se caracterize
como um investimento.
Na Unidade 15 você estudará a avaliação de desempenho
funcional, que lhe trará novos conhecimentos importantes
relacionados à disciplina Gestão estratégica de pessoa.
S AIBA
MAIS
Para você que deseja aprofundar os conteúdos desta unidade, saiba que
atualmente existem muitas informações disponíveis sobre treinamento
e desenvolvimento. Nesse sentido, destacam-se alguns sites.
http:/www.abrhnacional.org.br
http:/www.proph.com.br
http:/www.rh.com.br
http:/www.guiarh.com.br/artigos.htm
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Também, para conhecer mais sobre o assunto, leia o texto, a seguir,
publicado na Revista Exame (economia) em 27/3/2002.
EMPRESA OU ESCOLA?
Na sociedade do conhecimento, as instituições de ensino não
tradicionais terão uma importância crescente na formação das pessoas.
Entre elas, é possível que nenhuma precise enfrentar o papel de escola
tanto quanto as empresas. É nelas que passamos boa parte da vida.
São elas as grandes interessadas em desenvolver o capital humano
para garantir a própria competitividade. “A maior parte do aprendizado
gerencial já ocorre no emprego”, afirmou Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, num artigo recente.
A americana Jeanne Meister, uma das maiores autoridades mundiais
em educação corporativa, estima que em poucos anos cada uma das
500 maiores empresas listadas pela revista Fortune tenha seu próprio
centro de educação. Hoje 40% delas têm um. No ano passado, a IBM
gastou mais de 500 milhões de dólares em treinamento e anunciou
que começaria a vender programas de educação gerencial para outras
companhias. Como a da IBM, existem mais de 2.000 universidades
cor porativas nos Estados Unidos com a missão de gar antir o
aprendizado contínuo de funcionários, clientes e fornecedores. No Brasil,
estima-se que pelo menos 30 tenham sido criadas de 1999 para cá,
em empresas como Orbital, Embratel e Carrefour.
Da criação de estruturas internas ao patrocínio de funcionários em
escolas externas, as empresas encontram as mais diversas formas de
tratar a educação. A Telemar investiu 30 milhões de reais nos últimos
três anos na criação de cur sos, parcerias e infra-estr utura de
treinamento. A Petrobr as mantém convênio com mais de 20
universidades e fundações e, neste ano, precisará complementar a
formação de 1.300 funcionários recém-chegados que já têm diploma
de nível superior. Uma divisão do Hospital das Clínicas de São Paulo
encomendou à Anhembi Morumbi um curso seqüencial de gestão
empresarial de ser viços da saúde para seus profissionais da área
administrativa. “As empresas adotaram o discurso da educação e
passaram a consumir os mais diversos tipos de produto”, afirma o
consultor paulista Eduardo Najjar, professor da ESPM e da Fundação
Dom Cabral e mestre em educação pelo Instituto Mackenzie. “Acontece
que muitas estão perdidas na aplicação de tudo isso. Falta reconhecer
a função escola nos moldes do que fizeram a GE e a IBM no passado.”
A demanda das corporações por funcionários que aprendam o tempo
todo abre oportunidades para fornecedores – de escolas tradicionais
a consultorias de educação corporativa ou empresas pequenas e médias
especializadas na aplicação de cursos específicos. Christensen afirma
que as próprias escolas de negócios precisarão se mexer para enfrentar
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a fragmentação na indústria da educação executiva. No Brasil, poucas
empresas ilustram tão bem esse universo de possibilidades quanto a
HSM. Ela foi criada em São Paulo em 1987 e hoje é controlada por
empresários argentinos e um grupo de investidores de risco – os bancos
JP Morgan, Credit Suisse e Dresdner e o grupo de comunicação
argentino La Nación. A HSM se transformou numa das principais
referências mundiais no mercado de seminários, inclusive entre os
próprios gurus. Em novembro passado, atraiu mais de 20 000 pessoas
e 180 expositores para a Expomanagement, em São Paulo, um
congresso com palestras de estrelas como os americanos Lester Thurow
e Michael Porter.
As palestras são um dos negócios da HSM, que faturou 12 milhões de
dólares no Brasil em 2001. A empresa também usa suas relações com
palestrantes, editoras e escolas para selecionar assuntos de interesse
dos homens de negócios e levá-los até eles de outras formas. “Não
somos geradores de conhecimento, mas disseminadores de conceitos”,
diz Carlos Alber to Júlio, presidente da HSM no Brasil e professor no
MBA do ITA/ ESPM. “Suponha que um alto executivo não tenha tempo
de ler um ar tigo de 20 páginas produzido em Har vard. O que nós
fazemos? Adaptamos, aprovamos com o autor e damos o pulo-do-gato
para o cliente.” A HSM edita uma revista especializada em administração
e um site com cursos interativos de instituições renomadas e de nomes
consagrados no circuito acadêmico e empresarial, como C.K. Prahalad
e Peter Senge, vendidos para pessoas físicas e empresas.
As grandes fornecedoras da indústria da educação executiva até aqui
foram as escolas de negócios. Nos Estados Unidos, elas foram
responsáveis por cerca de 90.000 diplomas de MBA na última década.
Univer sidades americanas como Michigan e Pittsburgh se
internacionalizam e estão presentes hoje em países como o Brasil.
Heitor Penteado Peixoto, diretor de admissões da Business School São
Paulo, estima que existiam pelo menos 7.000 vagas disponíveis em
programas de pós-graduação em negócios no país no início de 2001 –
a maioria em especializações que recebem o nome de MBA não pelo
currículo generalista, mas por seu incrível apelo de marketing. “O
público-alvo é enorme: de 24 a 60 anos”, afirma Peixoto. Essas vagas
movimentariam mais de 110 milhões de reais. “É um mercado que
ainda não vive sua plenitude e passa por um momento de expansão e
capilarização”, diz Ricardo Leal, diretor executivo do Coppead, o
programa de pós-graduação em administração da UFRJ.
A capilarização mencionada por Leal começa a criar opor tunidades
fora do eixo Rio-São Paulo. A Fundação Getulio Vargas – que faturou
220 milhões de reais no ano passado – já está presente em quase 50
cidades. A escola campeã no último guia Os Melhores MBAs do Brasil,
da revista Você S.A., foi a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. No
ano passado, 6.200 executivos, de 600 empresas, freqüentaram seus
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cursos. A Dom Cabral, que espera faturar 40 milhões de reais em 2002,
inaugurou um campus em Belo Horizonte que contará com um hotel
para receber alunos de fora, nos moldes das universidades americanas.
Em Salvador, um grupo de cinco empreendedores – entre eles Nadja
Viana, ex-reitora da Universidade Federal da Bahia – criou, em 1999,
uma escola de negócios com foco em empreendedorismo. Na Faculdade
de Tecnologia Empresarial (FTE), nome dado à escola baiana, há 900
alunos matriculados em programas de graduação e especialização.
Para os alunos dos cur sos de especialização, a FTE oferece a
possibilidade de concluir os estudos na Universidade da Califórnia. A
escola, que também presta consultoria para empresas, está de olho
no filão da educação executiva – uma de suas primeiras incursões
nesse campo foi um curso de formação de gerentes empreendedores
para a Pizza Hut. “Queremos crescer ajudando também as
universidades corporativas”, diz André Passos, um dos sócios da FTE.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
entender os conceitos de avaliação de desempenho
funcional e as suas potencialidades;
♦ compreender a importância da avaliação de
desempenho e conhecer os principais métodos
utilizados para fins da avaliação.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O que é avaliação de desempenho?
Seção 2 – Quais são os objetivos da avaliação de
desempenho?
Seção 3 – Quem avalia o desempenho?
Seção 4 – Evite as “disfunções perceptivas” durante a
a v aliação
aliação..
Unidade 14
Avaliação de
desempenho funcional
Seção 5 – Quais são as contribuições potenciais e
aplicações da avaliação de desempenho?
Seção 6 – Principais motivos do fracasso de sistemas
de aavv aliação de desempenho
desempenho..
Seção 7 – Principais métodos de avaliação de
d e s e m p e n h oo..
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ARINAA
Par
araa início de estudo
A Unidade 15 da disciplina Gestão estratégica de
pessoas par te II intr oduz conhecimentos que serão
úteis para você ter uma melhor compreensão sobre os
temas abordados nesta disciplina, bem como a
a plica bilidade no seu dia-a-dia de tr a balho
balho..
Como tudo que se quer dar a conhecer com maior profundidade,
também esta unidade começa propondo que você estude o conceito de
avaliação de desempenho, como ela é, qual a sua importância, os
objetivos dessa avaliação, quem deve avaliar o desempenho, suas
denominações , as razões que levam as organizações a avaliar o
desempenho de seus funcionários, entre outras questões. Siga em frente
com disposição para aprender.
SEÇÃO 1 – O
Q UE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
Segundo Carvalho (1997), as organizações estão preocupadas com o
desempenho de seus funcionários. Em épocas passadas, em que pairava
a estabilidade no cenário empresarial, a avaliação de
desempenho poderia ser realizada por meio de
esquemas rotineiros e burocráticos.
Com os novos tempos de mudança,
transformação e instabilidade, o padrão
burocrático cedeu lugar para a inovação e
para a necessidade de agregar valor à
organização, às pessoas que nela trabalham e
aos clientes que dela se servem.
O desempenho humano deve ser o mais
excelente possível e em todos os momentos para que a
organização tenha competitividade para atuar e sair-se
bem no mundo globalizado de hoje. Daí a importância de se estudar a
avaliação de desempenho.
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De acordo com Marras (2000, p. 173):
a avaliação de desempenho (AD) é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipe
de trabalho, em período e áreas específicas (conhecimentos,
metas, habilidades, etc.).
Observe nesta definição o caráter de ferramenta gerencial
para mensurar o desempenho de um colaborador.
Segundo Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de
desempenho é uma verificação sistemática do desempenho de
cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento.
Quais são as r azões par a a r ealização de
avaliações de desempenho?
Existem três razões fundamentais para a realização de avaliações de
desempenho nas organizações conforme ensina Dessler (2003):
1. a avaliação traz informações significativas para as decisões
sobre promoções e aumento de salários;
2. permite que chefes e funcionários elaborem um plano para
corrigir qualquer deficiência que possa ter sido identificada
pela avaliação e também possibilita o reforço dos pontos
positivos do desempenho dos funcionários; e
3. as avaliações podem ser úteis para o planejamento de
carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos
de carreira dos funcionários à luz das forças e fraquezas
demonstradas.
Quais são os principais motivos das
avaliações de desempenho?
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Os principais motivos que fundamentam o processo de avaliação de
desempenho, por parte das organizações, são:
a) aumentos salariais;
b) promoções;
c) transferências;
d) demissões;
e) mudança de comportamento;
f) melhoria da qualidade dos serviços.
SEÇÃO 2 – Q UAIS
SÃO OS OBJETIVOS DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ?
Segundo Marras (2000, p. 173):
a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante na
administração de recursos humanos, pois reporta o resultado
de um investimento realizado numa trajetória profissional
por meio do retorno recebido pela organização.
A avaliação de desempenho foi elaborada basicamente para acompanhar
o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na
organização e especificamente para medir seu nível de
C.H.A (conhecimentos, habilidades e atitudes). Com o
uso deste instrumento, foi que as empresas muitas
vezes direcionaram os seus programas de treinamento e
desenvolvimento, e mensuraram o alcance dos
resultados desses programas (MARRAS, 2000).
Dentre todas as utilidades encontradas na
utilização da avaliação de desempenho, apresentadas
por Marras (2000), são arroladas as seguintes:
identificar os colaboradores que necessitam de
aperfeiçoamento;
definir o grau de contribuição nos resultados da empresa;
descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais;
facilitar o autodesenvolvimento;
identificar os pontos fortes e os fracos dos colaboradores;
subsidiar programas de mérito, promoções e transferências;
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ESSOAS
fornecer feedback aos funcionários;
estimular a iniciativa, encorajar a criatividade,
desenvolver o senso de responsabilidade e intensificar os
esforços para atingir os objetivos da organização.
Observe que estes objetivos descritos apresentam uma ênfase
positiva para aplicação da avaliação de desempenho, já que são objetivos
que facilitam o alcance de excelentes resultados. Saiba que, qualquer
iniciativa de avaliar o desempenho com o objetivo de punir, demitir os
colaboradores, resulta em fracasso.
Assim, precisará a empresa buscar com a avaliação de desempenho
identificar o perfil de cada colaborador, sendo que os pontos fortes devem
ser estimulados e potencializados e os pontos fracos devem, através de
ações de melhoria, oportunizar o crescimento e o desenvolvimento do
colaborador visando uma melhor performance.
Uma vez conhecido o conceito e os principais objetivos da avaliação
de desempenho, veja na próxima seção quem são os agentes que avaliam o
desempenho.
S EÇÃO 3 – Q UEM
AVALIA O DESEMPENHO ?
Chiavenato (1999) descreve que as organizações possuem diferentes
alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do
funcionário. São citados os seguintes exemplos:
as mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar
livremente o seu desempenho;
outras organizações atribuem a responsabilidade pela
avaliação ao gerente imediato para reforçar a
hierarquia;
outras procuram integrar o gerente e o subordinado
na avaliação para reduzir a diferença hierárquica;
outras atribuem a avaliação do desempenho às
equipes, principalmente quando estão
estruturadas em equipes auto-suficientes e
autogeridas;
outras ainda adotam um processo circular de 360 graus na
avaliação, no qual todos mantêm alguma interação com o
avaliado, participando dela o chefe, os colegas, os
subordinados, os fornecedores, os clientes internos e
externos, entre outros.
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ARINAA
Por outro lado, há organizações que centralizam o processo de
avaliação em uma comissão central.
E há outras em que o órgão de RH centraliza e monopoliza
totalmente o processo de avaliação.
Deste modo, as principais fontes de avaliação são:
comitê;
chefe imediato;
equipe de trabalho;
área de Gestão de pessoas;
avaliação 360º – todos que possuem uma relação de
trabalho com o funcionário;
auto-avaliação.
Uma vez que você conhece quem realiza a avaliação de desempenho,
a próxima seção lhe convida a conhecer qual é a sua abrangência.
S EÇÃO 4 – E VITE
AS
“ DISFUNÇÕES
PER
CEPTIV
AS ”
PERCEPTIV
CEPTIVAS
DURANTE A AVALIAÇÃO
Durante o momento da avaliação de desempenho é importante tomar
cuidado com as “disfunções perceptivas”.
No entendimento de Bergamini (1988):
cada avaliador vê seu avaliado de forma particular,
pessoal, segundo seus juízos de valor, podendo, neste
julgamento, estar inseridas tendências.
Como, por exemplo, o otimismo (concentração em resultados altos)
ou o pessimismo (concentração em resultados baixos).
Estas tendências levam a distorções da realidade, as
quais podem se denominar disfunções perceptivas. Tais
disfunções são chamadas de vícios de avaliação, sendo
que as mais freqüentemente encontradas são
explanadas a seguir, de acordo com a visão de
Bergamini (1988). Cada uma delas será descrita em
termos da ação resultante da dada postura, a saber:
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TÉGICA
STRATÉGICA
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
– atribuir ao avaliado qualidades e defeitos
segundo a perspectiva do próprio avaliador, como por
exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos de
simpatia ou antipatia, sem razões e justificativas calcadas
em evidências concretas;
SUBJETIVISMO
– destacar apenas aqueles aspectos que
são válidos para o próprio avaliador, como por exemplo,
salientar formas de trabalho e conduta que têm afinidades
com a forma pela qual o próprio avaliador trabalha;
UNILATERALIDADE
– não atribuir valores extremos,
partindo-se do pressuposto de que todos os indivíduos são,
normalmente, classificados como “médios”. Esta tendência
pode ser explicada pelo temor de prejudicar aqueles
negativamente avaliados ou tornar-se responsável pela
excelência daqueles positivamente avaliados;
TENDÊNCIA CENTRAL
– fazer generalizações inadequadas,
estendendo um aspecto do desempenho do indivíduo para
todos os demais aspectos de seu desempenho;
EFEITO DE HALO
– concentrar-se, apenas, nos últimos
acontecimentos, em detrimento de fatos significativos que
possam ter ocorrido durante todo o período a que se refere a
avaliação;
FALTA DE MEMÓRIA
–
dimensionar o valor da AD de forma inadequada, ou superestimando seus efeitos descritivos ou sub-considerando seu
potencial de contribuição para o gerenciamento do RH da
organização.
SUPERVALORIZAÇÃO OU DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO
Cabe destacar que estes vícios de avaliação podem resultar no
enquadramento do funcionário em níveis não correspondentes ao seu
desempenho, ou seja, a construção de um perfil incorreto do funcionário,
pode fazer com que ele seja enquadrado em um nível cuja demanda de
desempenho não corresponda às qualificações deste funcionário.
Este enquadramento inadequado pode provocar desmotivação e, até
mesmo, redução da produtividade. A primeira situação – desmotivação –
é mais evidenciada naquelas situações em que um funcionário tem seu
perfil construído num nível abaixo de sua situação real. A segunda
situação – redução de produtividade – é mais evidenciada naquelas
situações em que um funcionário tem seu perfil construído num nível
acima de sua situação real (DUTRA, 1998).
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S EÇÃO 5 – Q UAIS
SÃO AS CONTRIBUIÇÕES POTENCIAIS E APLICAÇÕES
DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ?
A avaliação de desempenho não pode ser
abordada ou tratada como um fim em si próprio,
mas, como um instrumento para o
gerenciamento eficaz dos recursos humanos da
organização.
Dentre as contribuições potenciais da AD
para uma organização, sugerem-se algumas
aplicações imediatas que são destacadas por
contribuírem diretamente para uma boa administração nas atividades
seguintes (DUTRA, 1998.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – nesta área, a AD contribui de
maneira objetiva, proporcionando maior segurança no controle
de validade dos processos de recrutamento e seleção adotados
pela organização. Considera-se que, na seleção de pessoal,
efetiva-se uma inferência ou uma estimativa por antecipação
de um determinado desempenho futuro.
Se, na realidade, estas estimativas não forem confirmadas
através dos mecanismos de um instrumento adequado de
avaliação de desempenho, os procedimentos utilizados no
recrutamento e seleção correm o risco de não serem
adequadamente validados. Os instrumentos da AD podem
auxiliar na identificação de eventuais distorções, permitindo
implementação de medidas corretivas.
ATIVIDADES DE CAPACITAÇÃO – as contribuições da AD
nesta área se fazem sentir de três formas:
(i) como instrumento de identificação das necessidades de
capacitação;
(ii) como elemento de controle de validade dos programas
de capacitação e aperfeiçoamento de pessoal,
implementados pela organização; e
(iii) como retroalimentação (feedback) do próprio processo de
capacitação, identificando ‘acertos’ e ‘eventuais correções’.
No caso de ocorrência de aumento nos índices de desempenho
funcional, pode-se confirmar a validade dos programas adotados.
Se não existir a correlação entre a adoção de um programa de
capacitação e melhoria no desempenho funcional, fica evidenciada
a não validade dos programas adotados para o desenvolvimento
da própria organização e de cada funcionário em particular.
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STRATÉGICA
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MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL – uma sistemática adequada
de desempenho se constitui como um recurso válido na
questão de movimentação interna de pessoal.
A validade da AD é sentida em várias situações em que uma
constante realocação dos recursos humanos disponíveis se
faz necessária, levando-se em conta fatores, tais como:
(i) a experiência dos funcionários;
(ii) as dificuldades de cada setor de trabalho;
(iii) as prioridades da organização;
(iv) os problemas de inter-relacionamento;
(v) o crescimento da organização; e, finalmente,
(vi) a necessidade de eventuais desligamentos.
Certamente a AD pode e deve subsidiar tais
movimentações, novamente nos dois eixos distintos e
interconectados, a saber, o individual e o organizacional. No
nível individual, permite levar em consideração o
desempenho detectado e o potencial do funcionário. No
nível organizacional, pode-se chegar a um plano de gestão
administrativa dos recursos humanos, a partir do qual
poderão ser evitadas medidas subjetivas e irracionais com
relação ao melhor aproveitamento de cada funcionário.
PROGRAMAS DE VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS – nesta
área, a AD servirá de fundamentação para a implementação
de qualquer ação que vise valorizar os recursos humanos da
organização e do potencial de cada funcionário. A avaliação
de desempenho pode subsidiar, através das informações e
dados coletados, qualquer ação neste sentido, pois além de
(i) isentar e inibir privilégios, (ii) proporciona maior
credibilidade e respaldo do processo avaliativo.
Como conseqüência da aplicação adequada de uma
avaliação de desempenho, a valorização passa a ser um
processo transparente e calcado em informações concretas,
de conhecimento comum e público.
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL – nesta área, a AD pode
contribuir de duas maneiras distintas e interconectadas:
(i) para uma atribuição meritocrática de vantagem
pecuniária, direta ou indiretamente, em decorrência do
aproveitamento do potencial do funcionário; e
(ii) para um reforço positivo de comportamentos desejáveis,
dentro do contexto de trabalho definidos pela organização.
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A utilização da AD para recompensar financeiramente,
através de promoções ou reajustes salariais, constitui-se
como um poderoso e justo instrumento de atribuição de
remuneração, além disto, a AD também contribui para
direcionar os esforços individuais de maneira a atender às
demandas da organização, evitando tentativas inócuas por
parte do funcionário em direção a uma melhoria salarial.
Pelo exposto acima, fica evidenciada a ‘real’ contribuição de
um processo de avaliação de desempenho, bem como suas
principais aplicações nas atividades de administração dos
recursos humanos.
S EÇÃO 6 – P RINCIP
AIS
RINCIPAIS
MO
TIV
OS DO FRA
CASSO DE
MOTIV
TIVOS
FRACASSO
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Na perspectiva de localização da origem dos problemas de implantação
de AD no ambiente organizacional, alguns aspectos tornam-se
especialmente proeminentes. Dentre eles, pode-se listar os seguintes como
ilustração do caráter, muitas vezes, inflexível das organizações:
implantação de “modelos prontos”, cuja adoção se processa de
maneira desvinculada da cultura organizacional em questão;
não-definição de objetivos organizacionais para o processo
avaliatório;
não-divulgação clara e precisa destes objetivos entre todos
os intervenientes no processo avaliatório;
não-utilização dos resultados da pesquisa para fins de
beneficiamento da própria organização;
motivação tendenciosa da avaliação que, freqüentemente, é
centrada na solução de algum problema de gerenciamento
específico e local;
utilização exclusivamente punitiva dos resultados obtidos
através do processo avaliatório, que, necessariamente, gera
indisposição e resistência generalizadas com relação a uma AD;
ocorrência de vícios de avaliação;
falta de feedback;
utilização de modelos de avaliação inadequados;
estratégia de implantação inadequada.
Depois de apresentado os principais motivos do fracasso de sistemas de
avaliação de desempenho, você agora poderá conhecer quais são os métodos
de avaliação do desempenho utilizados em diversas organizações.
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S EÇÃO 7 – P RINCIP
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RINCIPAIS
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ESSOAS
MÉT
ODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODOS
Conforme Marras (2000) e Chiavenato (1999), dos diversos
métodos desenvolvidos para avaliar o desempenho
humano nas organizações, destacam-se os seguintes
como os mais importantes e difundidos:
escalas gráficas;
incidentes críticos;
comparativo;
escolha forçada;
avaliação participativa por objetivos (APPO);
360 graus.
Dentre este métodos, a avaliação participativa por objetivos (APPO)
e o método de 360 graus, são os mais utilizados pelas empresas.
Para você conhecer melhor cada um dos métodos acima mencionados,
a seguir eles serão abordados detalhadamente.
1. Método de escalas gráficas – baseia-se na avaliação de um
grupo de fatores determinantes daquilo que a organização
define como desempenho. Esses fatores podem mensurar
tanto quantidade quanto qualidade de trabalho,
conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa,
criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido
em graus, os quais representam uma escala desde um
mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de
cada organização.
Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite
ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que melhor se
adequam ao avaliado, chegar a um total numérico que
identifica a sua performance final comparativamente ao
esperado ou à média de um grupo.
2. Método de incidentes críticos – neste método o avaliador
concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e
fracos de quem esta sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar especificamente
traços de personalidade. Em geral, a montagem desse
sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries
de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o
avaliador deve colocar sua marca.
3. Método comparativo – este método se utiliza de análises
comparativas entre um e outro empregado ou entre o
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empregado e o grupo no qual ele atua. Diversas técnicas
podem ser utilizadas, como por exemplo, a de determinar se
ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior
da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o
grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e
realizar confrontações individuais com o objetivo de
hierarquizados um a um.
4. Método escolha forçada – o método de escolha forçada
(forced choise) consiste em avaliar o desempenho ou a atuação
dos indivíduos por meio frases descritivas de determinado
tipo de desempenho do empregado, em relação as tarefas
que lhe forem atribuídas.
Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação
em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados,
possibilitando a discriminação.
Os valores são obtidos calculando-se os índices de
aplicabilidade e discriminação de cada frase em particular
num trabalho de cálculo estatístico.
Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a
frase (ou frases) que mais se identifica com o desempenho
do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados
a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá manipular ou conduzir o resultado final.
5. Avaliação participativa por objetivos (APPO) – é um
sistema democrático e participativo que proporciona
retornos tanto para a organização como para as pessoas
envolvidas. Nesse método adota-se uma técnica de intenso
relacionamento e de visão proativa.
Esta técnica segue seis etapas:
1.
Formulação de objetivos consensuais.
2.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados.
3.
Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos.
4.
Desempenho.
5.
Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos
formulados.
6.
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
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6. Métodos de 360 graus – trata-se de um modelo em que o
avaliado é focado por praticamente todos os elementos que
tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares,
clientes internos e externos, fornecedores, etc. Esse
processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus
exatamente pela dimensão que assume o campo feedback.
E assim, com o entendimento dos principais métodos utilizados para
realizar a avaliação de desempenho, você está apto para fazer a seguir as
atividades de aprendizagem propostas para esta unidade.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Que desempenho deve ser avaliado (campos de abrangência)?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
5. Como comunicar a avaliação de desempenho?
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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou a avaliação de desempenho, e o
esperado é que tenha compreendido conceito, importância,
objetivos, denominações, razões que levam as organizações a
avaliar o desempenho de seus colaboradores e métodos de
avaliação de desempenho.
Se devidamente planejada, elaborada, executada, a AD se
constitui como um poderoso instrumento de gestão
empresarial, permitindo à organização atuar de maneira mais
justa e meritocrática, evitando procedimentos corporativistas
e favorecimento não justificado de facções ou indivíduos. Em
última instância, isto se apresenta como vantagens
significativas no ambiente organizacional.
Entretanto, é necessário enfatizar que a avaliação de
desempenho caracteriza-se com um instrumento. Como
instrumento, seu valor e significado dependem do uso que
deles é feito. Concorda-se com Bergamini (1983:07) quando
este afirma que a AD como um simples instrumento não tem
o poder de chegar a objetivo algum, a não ser o de facilitar o
diagnóstico daqueles fatores que estejam dificultando ou
bloqueando o alcance dos objetivos organizacionais.
Assim, a questão central que se coloca no contexto das
contribuições potenciais da AD é a maneira como ela
informará e orientará as medidas administrativas tomadas
com base nos dados e informações coletadas através dela. O
sucesso destas medidas administrativas é que irá conferir
legitimidade e sentido ao uso desta técnica especial de
avaliação sistemática de desempenho.
E assim, você concluiu o estudo da Unidade 14 – avaliação
de desempenho e agora a próxima etapa lhe convida a estudar
na Unidade 15 a segurança no trabalho. Até lá!
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STRATÉGICA
S AIBA
DE
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AS
ESSOAS
MAIS
Para você aprofundar seus conhecimentos sobre os assuntos
tratados nesta unidade, a sugestão é que consulte as seguintes
fontes:
BERGAMINI, C. W. BERALDO, D. G. R. Avaliação de
desempenho humano na empresa. 4 ed.
São Paulo: Atlas, 1988.
LUCENA, M. D. de. Avaliação de desempenho. São Paulo:
Mac-Graw-Hill, l977.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
conhecer os conceitos de segurança no trabalho e saúde
ocupacional;
♦
♦
saber como se classificam os acidentes de trabalho;
compreender quais as causas e conseqüências do acidente de
trabalho.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – O que é segurança do trabalho?
Seção 2 – O que é acidente de trabalho?
Seção 3 – O que causa os acidentes de trabalho?
Seção 4 – Como se dá o estresse no trabalho?
Unidade 15
Segurança e saúde
ocupacional
Seção 5 – Como prevenir acidentes na prática?
Seção 6 – Comissão inter na de pr
pree v enção de
acidentes (CIP
A).
(CIPA).
Seção 7 – Saúde e medicina ocupacional.
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Par
araa início de estudo
Está unidade introduz conhecimentos que serão úteis
para você ter uma melhor compreensão sobre temas
abordados nesta disciplina e, até mesmo, para o
desen
uitos outr os aspectos do cur so
desenvv olvimento de m
muitos
em Gestão Estratégica das Organizações.
Dentro desta unidade você irá tomar conhecimento de assuntos tais
como: o conceito e as etapas de um programa de segurança no trabalho, o
que é um acidente de trabalho e as suas classificações, o que causa, as
conseqüências, como prevenir e quais as medidas preventivas que podem
ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho, quais são os
equipamentos de proteção individual e a comissão interna de prevenção
de acidentes (CIPA).
SEÇÃO 1 – O
QUE É SEGURANÇA DO TRABALHO ?
De acordo com Chiavenato (1999),
segurança do trabalho é o conjunto de medidas de
ordem técnica, educacional, médica e psicológica
utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando
as condições inseguras do ambiente, seja instruindo
ou convencendo as pessoas sobre a implantação de
práticas preventivas.
Ensina Ivancevich (apud CHIAVENATO, 1999) que a implantação
de um programa de segurança do trabalho requer as seguintes etapas:
1. estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas
de acidentes;
2. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;
3. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança;
4. recompensas aos gerentes e supervisores pela administração
eficaz da função de segurança.
Todo trabalhador tem direito à informação quanto aos possíveis
riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os
produtos químicos expostos são tóxicos, se o grau de ruído a que se
submete não é nocivo à sua audição, etc.
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Antes da realização de qualquer trabalho, cada
profissional deve ser informado sobre a maneira mais
segura de realizá-lo, além de receber os equipamentos de
segurança e proteção individual exigidos para a realização
da tarefa.
É fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso
a todo e qualquer tipo de informação quanto aos riscos que o
profissional corre no trajeto de casa para o trabalho, e viceversa, pois pode ser caracterizado como acidente de trabalho.
Os riscos que podem existir no local de trabalho são
classificados da seguinte forma:
Riscos
Descrição
Ambientais
Estão presentes no próprio local de trabalho, sob diversas
formas, dentre elas o ruído excessivo, temperaturas altas ou
baixas demais, poeiras nocivas, vírus, etc.
Ocupacionais
São os decorrentes da função que o profissional exerce no
trabalho e do equipamento que opera. Dentre esses riscos,
podemos citar choques elétricos, esmagamento de mãos,
quedas, explosões, etc.
Gerais
A forma como seu trabalho é desenvolvido também pode se
tornar um risco à saúde, principalmente no que diz respeito
a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc.
Uma vez que o conceito de segurança do trabalho está dado, a
próxima seção responde sobre o acidente de trabalho.
SEÇÃO 2 – O
QUE É ACIDENTE DE TRABALHO?
Acidente de trabalho, para Marras (2003), é um acontecimento
involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situação
peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o
emprega.
Segundo Chiavenato (1999),
acidente é um acontecimento não premeditado
do qual resulta dano considerável.
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De acordo com a National Safety Council citada pelo mesmo autor,
acidente é uma ocorrência numa série de fatos que, sem intenção, produz lesão
corporal, morte ou dano material.
Ambas definições consideram o acidente como um fato súbito, inesperado,
imprevisto (ainda que algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado
e inclusive como causador de dano considerável, embora não especifiquem se
trata-se de dano econômico ou dano físico às pessoas.
Conforme Chiavenato (1999), em decorrência da sua gravidade, os
acidentes de trabalho podem ser classificados em:
acidente sem afastamento: é aquele que decorrido o
acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer
seqüela ou prejuízo considerável;
acidente com afastamento: são aqueles que provocam o
afastamento do empregado do trabalho.
Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem produzir:
a. Incapacidade temporária.
Perdas temporária da capacidade para o trabalho e suas seqüelas se
prolongam por um período menor do que um ano.
b. Incapacidade permanente
parcial.
Provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e suas
seqüelas se prolongam por período maior do que um ano. É
geralmente motivada por:
• perda de qualquer membro ou parte deste;
• redução da função de qualquer membro ou parte deste;
• perda da visão ou redução funcional de um olho;
• perda da audição ou redução funcional de um ouvido;
• quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de
menos de três quartos da capacidade de trabalho.
c. Incapacidade total
permanente.
Provoca a perda total, em caráter permanente, da capacidade de
trabalho. É geralmente motivada por:
• perda da visão de ambos os olhos;
• perda da visão de um olho com redução em mais da metade da
visão do outro;
• perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro
ou de suas par tes essenciais (mão ou pé);
• perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou
impotência funcional de uma das mãos ou de um pé;
• perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em
mais da metade de sua função;
• quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a
perda de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho.
d. Mor te.
Falecimento do empregado como resultado do acidente.
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Quais são as conseqüências imediatas
do acidente de tr a balho?
De acordo com Marras (2003) existem algumas conseqüências
imediatas decorrentes de um acidente de trabalho que atingem o
trabalhador, a empresa e a sociedade e o país como podem ser
vislumbradas no quadro a seguir:
Conseqüências imedia
tas decor r entes de um acidente do tr a balho
imediatas
balho,, par a
O TRABALHADOR
sofrimento físico;
incapacidade para o
trabalho;
desamparo à família.
A SOCIED
ADE E O PPAÍS
AÍS
SOCIEDADE
A EMPRESA
dificuldades burocráticas com as
entidades oficiais e desgaste da
imagem da empresa perante o
mercado;
perda temporária ou
permanente de um elemento
da população
economicamente ativa (PEA);
gastos com primeiros socorros e
transporte do acidentado até o local
de atendimento;
aumento do custo de vida;
perda de tempo produtivo de outros
empregados ao socorrerem o
acidentado ou com paradas de
produção para comentar o assunto;
maior gasto com a saúde,
inclusive desviando recursos
de outras áreas (educação
alimentação, transporte,
etc.).
danos ou perdas de material,
ferramentas, equipamentos ou
máquinas.
maior valor de impostos e
taxas de seguro;
Uma vez conhecido o conceito, os tipos e as conseqüências dos
acidentes de trabalho, acompanhe na próxima seção as causas principais
de acidentes de trabalho.
SEÇÃO 3 – O
QUE CAUSA OS ACIDENTES DE TRABALHO?
Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as
condições inseguras e os atos inseguros
(CHIAVENATO, 1999).
1. A condição insegura: é a condição física
ou mecânica existente no local, na máquina,
no equipamento ou na instalação (que poderia
ter sido protegida ou corrigida) e que leva à
ocorrência do acidente.
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:o piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência
ou buraco, máquina desprovida de proteção ou com polias
ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fios
descascados, motores sem fio-terra, iluminação deficiente ou
inadequada.
As condições inseguras constituem as principais causas dos acidentes
no trabalho e incluem fatores como:
equipamento sem proteção;
equipamento defeituoso;
procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;
armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
iluminação deficiente ou imprópria;
ventilação imprópria, mudança insuficiente de ar ou fonte
de ar impuro;
temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;
condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem
zonas de perigo.
As providências nestes casos são eliminar ou minimizar as condições
inseguras.
Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que são
considerados condições inseguras são: o cargo em si, a programação de
trabalho prolongado e o clima psicológico do local de trabalho.
2. O ato inseguro: é a violação de procedimento aceito como
seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteção
individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar
em área proibida, lubrificar ou limpar máquina ligada ou em
movimento. Os atos inseguros dos funcionários são:
carregar materiais pesados de maneira inadequada;
trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou
lentas;
utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
não usar procedimentos seguros;
assumir posições inseguras;
subir escadas ou degraus depressa;
distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular,
saltar, abusar, etc.
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É necessário minimizar as condições de insegurança. As causas
dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais
que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade,
falta de controle emocional, etc.
As características pessoais, a personalidade e a
motivação das pessoas provocam certas tendências
comportamentais que predispõem a acidentes como a
tendência a assumir riscos e tomar atitudes inadequadas.
Essas tendências de comportamentos levam atos
inseguros, como desatenção e falhas em seguir
procedimentos, e aumentam a probabilidade de acidentes.
SEÇÃO 4 – C OMO
SE DÁ O ESTRESSE NO TRABALHO ?
O “estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de
uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. É uma condição
dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade,
restrição ou demanda relacionada com o que ela
deseja” (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
Para o mesmo autor o estresse é decorrente da
soma das perturbações orgânicas e psíquicas
provocadas por diversos agentes agressores como
trauma, emoções fortes, fadiga, exposição a situações
conflitivas e problemáticas, etc. Alguns fatores
relacionados com o trabalho, como por exemplo a
sobrecarga de atividade, pressão de tempo ou relações
problemáticas com chefes ou clientes produzem reações
por parte dos indivíduos como nervosismo, inquietude,
tensão, etc.
Existem alguns fatores que podem acarretar estresse
como:
O autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências
e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chateza e
monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de
perspectiva de progresso profissional e a insatisfação pessoal não
somente derrubam o bom humor das pessoas, como também
provocam estresse no trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
Além do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais,
financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionários.
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O estresse no trabalho ocasiona sérias conseqüências tanto para o
empregado como para a organização. Entre as conseqüências humanas do
estresse pode-se citar a ansiedade, a depressão, a angústia e várias
conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores
de cabeça, nervosismo e acidentes.
Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e redução de
relações interpessoais. Por outro lado, o estresse também afeta
prejudicialmente a organização ao interferir na quantidade e qualidade do
trabalho, no aumento do absenteísmo e rotatividade e na predisposição a
queixas, reclamações e greves (CHIAVENATO, 1999).
S EÇÃO 5 – C OMO
PREVENIR ACIDENTES NA PRÁTICA ?
Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades
básicas como bem coloca Chiavenato (1999), são elas:
eliminar as condições inseguras; e
reduzir os atos inseguros.
Veja a seguir como aplicar cada uma delas:
l. eliminação das condições inseguras: é a
atribuição dos funcionários da primeira
linha de defesa. Engenheiros de segurança
desenham cargos para eliminar ou reduzir
os riscos físicos dos ocupantes. Os
supervisores e gerentes de linha assumem
importante papel na redução das
condições inseguras. Nesta atividade são
realizados mapeamento de áreas de risco, análise profunda
dos acidentes e apoio irrestrito da alta administração;
2. redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a
outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicológicos
indicam que não se deve alocar pessoas que apresentam
tendências para acidentar-se em cargos específicos. Esta
atividade envolve processos de seleção de pessoal,
comunicação interna, treinamento e reforço positivo.
Existem algumas medidas que a empresa pode adotar visando evitar a
ocorrência de acidentes. São elas conforme ensina Chiavenato (1999):
EDUCAÇÃO: desenvolver uma consciência de segurança por
meio de sinalização com slogans em locais de passagem,
artigos sobre segurança na correspondência ou a
comunicação de dias sem acidentes;
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TREINAMENTO EM HABILIDADES:
imbuir as medidas de
prevenção em processos de aprendizagem;
ENGENHARIA : prevenir acidentes através da elaboração de
equipamentos ou do estabelecimento de tarefas,
incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou
monotonia;
MAPEAMENTO DE RISCOS :
localização de áreas de
riscos, providências para eliminação de riscos de
acidentes, inspeções periódicas, relatórios
constantes e atenção da alta administração são
imprescindíveis;
PROTEÇÃO:
proporcionar equipamentos com proteção;
REGRAS DE REFORÇO : os melhores regulamentos e regras
são ineficientes na redução de acidentes se não forem
continuamente reforçados e aplicados.
Equipamentos de proteção individual (EPI) são usados pelos empregados
com objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação trabalhista obriga o
empregador a fornecer gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos,
essenciais para garantir a proteção contra eventuais acidentes, em concordância
com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2003).
S EÇÃO 6 – C OMISSÃO
INTERNA DE PREVENÇÃO
DE A CIDENTES
(CIP
A)
(CIPA)
A CIPA é uma comissão interna da organização, composta por
membros representantes dos empregados e da empresa. Ela é
regulamentada pela NR-5, que estabelece que as empresas
privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam
empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT) ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento,
por estabelecimento, uma comissão interna de prevenção de
acidentes (CIPA).
Enfatiza Marras (2003) que tal comissão tem por objetivo
observar e relatar as condições de risco nos ambientes de
trabalho e solicitar medidas para minimizar, até eliminar, os
riscos existentes e/ou neutralizá-los, bem como discutir os
acidentes ocorridos na organização. Outra atribuição da
comissão interna de prevenção de acidentes é desenvolver campanhas de
esclarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos inerentes ao local de
trabalho e o uso adequado das máquinas ou ferramentas.
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S EÇÃO 7 – S AÚDE
E MEDICIN
AL
MEDICINAA OCUP
OCUPAACION
CIONAL
Os riscos de saúde, físicos e biológicos, tóxicos e químicos, além das
condições estressantes, podem produzir danos às pessoas no trabalho.
O próprio ambiente de trabalho pode, também, ser
gerador de doenças. Uma definição de maior amplitude
coloca a saúde como um estado físico, mental e social de
bem-estar. Essa definição enfatiza as relações entre
corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um
empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentes
ou estresse (CHIAVENATO, 1999).
A saúde ocupacional como bem ensina
Chiavenato (1999), está relacionada com a
assistência médica preventiva. Tal prevenção pode
ser verificada na lei n° 24/94 que instituiu o
programa de controle médico de saúde ocupacional, que exige o exame
médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno ao
trabalho, o de mudança efetiva de função, antes da transferência, e o
exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento
definitivo do funcionário.
Os programas de medicina ocupacional procuram envolver os exames
médicos exigidos pela legislação e executar programas de proteção da
saúde dos empregados, palestras de medicina preventiva, elaboração do
mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos
com avaliação clínica e exames complementares, objetivando a qualidade
de vida dos trabalhadores e melhor desempenho da organização
(CHIAVENATO, 1999).
Como etapas de um programa de saúde ocupacional, apresentam-se os
seguintes procedimentos:
1. estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo
estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças;
2. desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
3. desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção
médica;
4. recompensas aos gerentes e supervisores pela administração
eficaz da função de saúde ocupacional
(CHIAVENATO, 2003).
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Os principais problemas ligados à saúde nas organizações são:
1. alcoolismo e dependência química de drogas,
medicamentos, fumo, entre outros;
2. AIDS (síndrome de deficiência imunológica adquirida);
3. estresse no trabalho;
4. exposição a produtos químicos perigosos como ácidos,
asbestos, etc.;
5. exposição a condições ambientais frias, quentes,
contaminados, secas, úmidas, barulhentas, pouco
iluminadas, etc.;
6. hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de
peso;
7. vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios
físicos;
8. automedicação sem cuidados médicos adequados
(CHIAVENATO, 1999).
Uma vez que você acompanhou e tomou conhecimento sobre o subsistema de Gestão de pessoas que trata da segurança do trabalho, realize
agora as atividades proposta a seguir para completar esta aprendizagem.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Qual o conceito de segurança do trabalho?
2. O que é um acidente de trabalho?
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3. Como se classificam os acidentes de trabalho?
4. O que causa os acidentes de trabalho?
5. Como prevenir um acidente de trabalho?
6. O que é CIPA?
7. Quais são os fatores que levam ao estresse?
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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou, o conceito de segurança do
trabalho, as etapas essenciais de um programa de segurança
no trabalho, o que é acidente de trabalho, a classificação dos
acidentes de trabalho, o que causa os acidentes de trabalho,
quais são as conseqüências de um acidente, como prevenir
acidentes de trabalho, quais medidas preventivas podem ser
adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho e
também a saúde ocupacional.
A segurança do trabalho se preocupa com a prevenção de
doenças e acidentes relacionados com o trabalho. Está
relacionada com as condições ambientais de trabalho que
asseguram saúde física e mental às pessoas.
Como assegurar um ambiente saudável para o trabalhador
compatível com a legislação? Como controlar as fontes de
riscos de acidentes garantindo uma maior produtividade?
As condições de segurança e saúde no trabalho fazem parte
hoje dos assuntos mais discutidos no âmbito empresa,
governo e comunidade. São vários os motivos que levam as
organizações a considerarem as questões de segurança como
estratégicas em seu negócio: o elevado custo na reparação
dos danos causados por acidentes e doenças no trabalho, o
aumento da produtividade em ambientes seguros e saudáveis,
o diferencial competitivo em mercados cada vez mais
exigentes quanto à performance ambiental.
Nos últimos anos, um número crescente de organizações
nacionais e multinacionais vêm investindo no
desenvolvimento de sistemas integrados de gestão, meio
ambiente, saúde e segurança, baseados nas normas BSI 8800
e OSHAS 18001 como forma de demonstrar sua
responsabilidade sócio-ambiental, fortalecer e ampliar sua
posição no mercado globalizado.
Na Unidade 16 você estudará a qualidade de vida no
trabalho(QVT), que lhe proporcionará novos conhecimentos
relacionados ao trabalho.
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S AIBA
MAIS
Para você que deseja ampliar seus conhecimentos sobre segurança e
saúde no trabalho, a sugestão é que leia o artigo a seguir.
ACIDENTES E DOENÇAS DO TRABALHO
Selene Negreiros1
Evitar os passivos judiciais e administrativos é hoje um desafio para a
economia interna das empresas. A adoção de medidas tendentes a
evitar demandas e infrações, representa significativa preocupação dos
gestores, em especial aqueles a que estão afetos os sistemas de
recursos humanos. Conhecer os riscos, e, atuar proativamente, é a
alternativa mais segura nesses casos.
O novo Código Civil Brasileiro, em vigor a par tir de 11 de janeiro de
2003, não perdeu de vista a responsabilidade a que estão sujeitos
agentes que por ação e/ou omissão venham a causar danos a outrem,
e que em função dessa responsabilidade assumem o ônus de prover
indenização pelo “dano” causado.
Para o sistema de administração de recursos humanos, a temática
tem impor tância especial, tanto em termos do contexto empresarial,
como para o contexto pessoal, sendo relevante sinalizar que o
desconhecimento das leis, não é motivo para isentar-se ao seu
cumprimento, e menos ainda para fur tar-se às obrigações e sanções
daí decorrentes.
As implicações decorrentes de doenças e/ou acidentes ocupacionais,
estão a exigir dedicada atenção dos empregadores e tomadores de
ser viços, em suas variadas modalidades, já que a amplitude dos
conceitos de proteção ao trabalho, alcançam com eficácia, quase todas
as situações existentes, dando-se acurada atenção ao capítulo V, título
II, da consolidação das leis do tr abalho – CLT e suas nor mas
regulamentadoras, (NRs), expedidas pelo Ministério do Trabalho e
Emprego, da qual podem derivar ações de responsabilidade civil por
ato ilícito:
Artigo publicado no site: www.rh.com.br – acesso em 9.5.04. Selene Negreiros é advogada, especialista
em responsabilidade civil, professora e conferencista na área de saúde e segurança do trabalho.
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Código Civil Brasileiro – LEI N 10.406, DE 10 DE JANEIRO DE
2002 .
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou
impr udência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que
exclusivamente moral, comete ato ilícito.
Ar t. 187. Também comete ato ilícito o titular de um direito que, ao
exercê-lo, excede manifestamente os limites impostos pelo seu fim
econômico ou social, pela boa-fé ou pelos bons costumes.
A ampliação do ato ilícito, consubstanciada no artigo 187, com redação
específica, é um chamamento aos limites que devem regrar os atos
jurídicos, devendo merecer as cautelas necessárias antecipatórias,
quanto aos problemas que de sua inobservância podem decorrer. Os
tribunais entendem, via de regra (com as exceções previstas em lei),
que basta que o acidente de trabalho ocorra, para que se possa buscar
o ressarcimento do dano na esfera cível, já que a técnica e o
cumprimento das normas legais e/ou administrativas impediriam sua
ocorrência, ou seja, a infor tunística pode e deve ser controlada pela
execução de medidas técnicas, operacionais e administrativas, que
visem a não-ocorrência do fato. Prevalece, neste caso, o princípio da
“ordem pública”, super veniente aos inter esses econômicos ou
financeiros da empresa.
No dia-a-dia da empresa, a ocorrência de um acidente ou constatação
de doença, quase sempre leva à busca de um “culpado”, o plano
emocional suplanta o racional e aí todos querem se livrar da “bomba”,
já que somente aí descobrem a “encrenca”, que a prevenção esquecida,
agora vai causar!
Desculpas e justificativas das mais variadas surgem (quase todas
deixando a responsabilidade e a culpa do fato sobre a vítima) e só aí,
então, é que se descobre que as seguidas leniências e o
descumprimento constante das normas de proteção ao trabalho, vão
causar um grande prejuízo para a organização.
Em que pese todo o esforço para escapar da sanção legal e de suas
variadas implicações na atividade empresarial, descobre-se que não
há o que perquirir. O conceito de culpa ( negligência/imprudência/
imperícia) está no Código Civil:
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Ar t. 927. Aquele que
to ilícito (ar ts
que,, por aato
ts.. 186 e 187), causar
dano a outr em, ffica
ica obrig
ado a r e pará-lo
obrigado
pará-lo..
P arág
arágrr af
afoo único
único.. Haverá obrigação de repar ar o dano,
culpa, nos casos especificados em lei, ou
independentemente de culpa
quando a aati
titividade
vidade nor malmente desen
desenvv olvida pelo autor do
tur e za, risco par a os dir eitos de
dano implicar
implicar,, por sua na
natur
outrem – (grifo nosso).
Agregando-se isso ao ar tig
tigoo 157 da CL
CLTT ; “cumprir e fazer cumprir
as normas de segurança”, o nível de risco e as medidas que deveriam
ser previamente adotadas, bem como as responsabilidades da empresa
e de seus prepostos pelo não-cumprimento, fica claro a
responsabilidade direta da empresa e de seus gestores e prepostos
pelo ressarcimento do dano.
Além disso, outras normas previdenciárias e trabalhistas também
possuem especificidade que exigem o acurado estudo e detalhamento
para o seu cumprimento, como no caso da NR-17 , que trata das
condições ergonômicas no ambiente ocupacional, e quase sempre
ignoradas, já que ambientes de trabalho do tipo “escritórios” e “lojas”
parecem estar livres de acidentes e doenças, bem como do atendimento
a normas específicas, gerando, com o descumprimento, graves passivos
judiciais e/ou cíveis para as organizações. Vale lembrar do caso dos
treinamentos obrigatórios de segurança ocupacional em que, não raro,
a empresa não possui documentação que comprove treinamento, bem
como, que ocorreu as suas expensas...
Mais recentemente pela medida provisória nº 83, de 12 de dezembro
de 2002, o Poder Público, adotou novas normas quanto à aposentadoria
especial no que tange as condições ambientais de trabalho,
determinando que até novembro, devam as empresas que possuam
empregados, prestadores de serviço e até cooperados, desde que estes
exerçam suas atividades expostos a agentes nocivos à saúde ou
integridade física, emitir a “Dirben 8030”, e a partir de então o “PPP”,
perfil profissiográfico previdenciário, visando assegurar a percepção
dos benefícios previdenciários. Ou seja, existe um controle indireto sobre
as condições de trabalho, e que podem ser levadas a juízo para
apreciação quando da ocorrência de doenças e/ou acidentes.
vil: “São também rresponsáv
esponsáv
eis
Diz o ar tigo Ar t. 932 do Códig
Códigoo Ci
Civil:
esponsáveis
pela reparação civil: ... III – O empregador ou comitente, por
seus empr e g ados
ados,, ser viçais e pr e postos
postos,, no eexx er cício do
tr a balho que lhes competir
competir,, ou em r azão dele;”
Na prática, isso significa que, se a empresa é acionada civilmente por
ato ilícito nos casos de acidentes ou doenças provocadas pelas
condições de trabalho, e ficar provado que os profissionais de recursos
humanos, gestão e/ou administração de pessoal não adotaram
providências que lhes competia em razão de seus cargos ou função, a
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empresa poderá ingressar com uma ação regressiva contra estes
profissionais e cobrar deles, judicialmente, o valor a que a justiça impôs.
A razão disso, é que tais profissionais devem orientar a empresa, e
executar todas as medidas voltadas para a proteção laboral, que está
intimamente ligada ao seu trabalho. Faz-se assim, necessário que os
profissionais de gestão de RH e pessoal entendam os riscos inerentes
a procedimentos de omissão quanto ao cumprimento do capítulo V,
título II da CLT e outras normas prevencionistas, que não poderão ser
explicados em juízo com a simples desculpa de excesso de serviço ou
de não saber como fazer, já que existem meios e instrumentos que
lhes permitem socorrer-se em caso de dúvida.
As ações de responsabilidade civil por ato ilícito passam a ter prescrição
em 03 (três) anos – (Código Civil Brasileiro, Ar t. 206 § 3 o Em três
anos: V – a pretensão de reparação civil; ) sendo conveniente,
que os gestores de RH e de administração de pessoal mantenham em
seu poder, ainda que por cópia, todos os documentos gerados por eles
nas empresas em que trabalham ou trabalharam por 05 anos, para
que possam deles se ser vir de prova em juízo, quanto à sua nãoresponsabilização pessoal, no que tange a acidentes e doenças
ocupacionais.
Se a responsabilidade civil alcança os gestores de RH e de
administradores de pessoal de forma quase indireta, a responsabilidade
criminal é direta. Em caso de mor te por acidente de trabalho, tais
ar tig
profissionais poderão vir a ser enquadrados no Código Penal (ar
tigoo
121 parágrafo 3º – homicídio culposo
culposo), e em caso de ferimentos
129,
parág
ou seqüelas, no ar tigo
parágrr af
afoo 1º – lesão cor por al
culposa
culposa. Ademais, o ar tig
tigoo 132 do mesmo códig
códigoo tr a ta da
exposição ao perigo e pode ser argüido por empregado, sindicato,
defensor ou promotor público sempre que as medidas previstas na
legislação de segurança e saúde ocupacional não estiverem sendo
cumpridas, pondo em perigo a vida ou a saúde de qualquer trabalhador
ou prestador de serviço, já que a responsabilidade pela fiscalização do
cumprimento das normas legais incide sobre o contratante principal.
Resta assim aos gestores de RH e administração de pessoal dedicar
especial atenção ao cumprimento das normas legais de saúde e
segurança no trabalho, observando detidamente as prescrições relativas
a cada cargo ou função, bem como as condições de trabalho e as
normas específicas inerentes, sob pena de serem responsabilizados
cível e penalmente pelas conseqüências decorrentes de ação ou
omissão, nas formas que a lei define.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
entender o significado da qualidade de vida no trabalho;
conhecer o movimento e os estágios de qualidade de vida no
trabalho.
Seções de estudo
A seguir, acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – Movimento e estágios da qualidade de
vida no trabalho (QVT)
(QVT)..
Seção 2 – Conceitos de qualidade de vida no
t r a b a l h oo..
Seção 3 – Modelos de qualidade de vida no
t r a b a l h oo..
Unidade 16
Qualidade de vida no
tr abalho
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Par
araa início de estudo
P ar tindo do princípio que passamos a maior par te de
nossas vidas nas organizações, seria ideal que as
tr ansf
or mássemos em lug
ar es mais a pr azív
eis e
ansfor
lugar
azíveis
saudáv
eis par a a eexx ecução do nosso tr a balho
saudáveis
balho.. Locais
onde pudéssemos, de fato, passar algumas horas criando
e realizando plenamente, com satisfação e alegria.
Como está sua qualidade de vida no trabalho?
S EÇÃO 1 – M OVIMENTO
E ESTÁGIOS DE QUALIDADE
ALHO
DE VID
VIDAA NO TRAB
TRABALHO
(Q
VT)
(QVT)
Apesar da origem do movimento de QVT remontar a 1950, com o
surgimento da abordagem sócio-técnica, somente na década de 60
tomaram impulso iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais,
empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o
trabalho a fim de minimizar os efeitos
negativos do emprego na saúde e bem-estar
geral dos trabalhadores. Entretanto, a
expressão “qualidade de vida no trabalho” só
foi introduzida, publicamente, no início da
década de 70 pelo professor Louis Davis
(UCLA, Los Angeles), ampliando o seu
trabalho sobre o projeto e o delineamento
de cargos.
O primeiro estágio abrange as condições
de subsistência, como salário compatível com a
função, segurança, prevenção de acidentes, seguridade
social e aposentadoria. Esta dimensão data de meados do século XIX e
seus pressupostos são baseados no marxismo e nas políticas trabalhistas e
sociais.
O segundo estágio refere-se a incentivos salariais, participação nos
lucros e eficiência administrativa. Nele se destacam as idéias de Taylor e
Fayol, desenvolvidas por volta de 1890, nos EUA, no movimento de
produtividade e de engenharia industrial.
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O terceiro estágio abrange o reconhecimento social, a liderança
democrática, o treinamento, a participação e a moral de grupo como
dimensões da qualidade de vida no trabalho.
No quarto e último estágio, temos a auto-realização, que surge por
volta de 1960 com as teorias comportamentais e o movimento de
qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo as teses de
autodesenvolvimento, criatividade, flexibilidade no horário de trabalho,
pequenos grupos e meio ambiente.
Uma vez compreendido os movimentos e estágios da qualidade de
vida no trabalho(QVT), você conhecerá a seguir o conceito de QVT.
SEÇÃO 2 – CONCEITOS
DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Davis (1981) apresenta um conceito muito genérico de QVT como
“condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para
os empregados”.
Fernandes (1996) é mais específico e conceitua QVT como:
um processo pelo qual uma organização tenta
revelar o potencial criativo de seu pessoal,
envolvendo-os em decisões que afeiam suas
vidas no trabalho. Uma característica
marcante do processo é que seus objetivos não
são simplesmente extrínsecos, focando melhora
da produtividade e eficiência em si; eles também
são intrínsecos no que diz respeito ao que o
trabalhador vê como fins de auto-realização e
auto-engrandecimento.
De acordo com Vieira (1996) o conceito de QVT é amplo e
contingencial, podendo ser definido como a melhoria nas condições de
trabalho – com extensão a todas as funções de qualquer natureza e nível
hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais
que venham, juntamente com políticas de Gestão de pessoas condizentes,
humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto
para o empregados como para a organização. Isto significa atenuar o
conflito existente entre o capital e o trabalho”.
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A seguir, apresenta-se a evolução do conceito de qualidade de vida no
trabalho (NADLER & LAWLER – apud FERNANDES, 1996, p. 42):
1- QVT como uma variável (1959 a 1972) – reação do
indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para o indivíduo;
2- QVT como uma abordagem (1969 a 1974) – o foco era o
indivíduo antes do resultado organizacional, mas, ao mesmo
tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto
à direção;
3- QVT com um método (1972 a 1975) – um conjunto de
abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente
de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais
satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos
autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com integração social e técnica;
4- QVT como um movimento (1975 a 1980) – declaração
ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos
trabalhadores com a organização. Os termos administração
participativa e democracia industrial eram freqüentemente
ditos como ideais do movimento de QVT;
5- QVT como tudo (1979 a 1982) – como panacéia contra a
competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas
taxas de produtividade, problemas de queixas e outros
problemas organizacionais;
6- QVT como nada (futuro) – no caso de alguns projetos de
QVT fracassarem no futuro, não passarão de apenas um
“modismo” passageiro.
Depois de visto o conceito de QVT, fica mais fácil conhecer e
compreender os modelos de QVT, que podem ser utilizados para obter um
diagnóstico da qualidade de vida em um determinado ambiente de
trabalho.
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STRATÉGICA
SEÇÃO 3 – MODELOS
DE
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AS
ESSOAS
DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Muitos autores da área de comportamento organizacional
preocuparam-se em oferecer referenciais para a aferição da qualidade vida
no trabalho, destacamos a seguir alguns modelos de acordo com seus
autores.
M ODELO N ADIER
E
L AWLER (1983)
Nadier e Lawler citados por Búrigo (1997)
indicam como atividades representativas de QVT:
1) participação nas decisões;
2) reestruturação do trabalho através de
enriquecimento de tarefas e grupos de
trabalho autônomos;
3) inovação no sistema de recompensas com influência no
clima organizacional;
4) melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas
de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico, entre
outros .
M ODEL
OS
ODELOS
DE
S IQ UEIRA
E
C OLETT
OLETTAA (1989)
Búrigo (1997) comenta que Siqueira e Coletta realizaram um estudo
sobre os fatores determinantes da QVT, a partir da percepção dos
trabalhadores, utilizando como sujeitos 100 empregados de empresas
industriais e comerciais de Uberlândia/MG. Os dados foram obtidos
através de entrevistas individuais e levantaram incidentes críticos
(positivos e negativos) no trabalho, suas conseqüências, aspectos de um
bom e mau serviço, bem como sugestões para melhoria de vida no
trabalho. Como resultado, os autores identificaram como principais fatores
determinantes de QVT, o próprio trabalho, as relações interpessoais, os
colegas, o chefe, a política de recursos humanos e a empresa,
configurados em cinco categorias:
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1) política de recursos humanos – política de cargos e
salários, treinamento, educação, benefícios, estabilidade,
cumprimento das regras e legislação trabalhista;
2) trabalho – ambiente seguro/saudável, ausência de
cobranças rígidas, oportunidade de participação nas
decisões, informações suficientes e equipamentos
adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo,
delimitação do espaço de trabalho de forma a permitir a
viabilidade de outros níveis de vida do empregado, horário
fixo de 8 horas, amizade entre colegas, contatos diretos com
o patrão, tratamento adequado por parte dos clientes da
organização;
3) interações pessoais – colegas – amizade, cooperação,
confiança, e chefia – aberta ao diálogo, participativa,
conhecimento técnico, compreensiva, autoridade, confiança;
4) indivíduo – assiduidade, baixa rotatividade, satisfação
com o que faz, responsabilidade, iniciativa, confiança em si
mesmo, separação entre problemas pessoais e profissionais,
residir em local de fácil acesso;
5) empresa – imagem de organização, sólida, bem conceituada,
regras bem definidas de funcionamento, administração eficiente.
M ODELO
DE
W ALTON (1973)
Um outro modelo sobre as condições de QVT é o de Richard Walton
que envolve as seguintes variáveis:
1) compensação adequada e justa – a justiça do sistema de
compensação é pesquisada através da adequação da
remuneração ao trabalho que o trabalhador realiza, eqüidade
interna (equilíbrio entre as remunerações na
empresa) e equidade externa (comparação
da remuneração com o mercado de
trabalho);
2) condições de segurança e saúde do
trabalho – são considerados os fatores
jornada de trabalho e ambiente físico,
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STRATÉGICA
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que não sejam perigosos em excesso ou prejudiciais à saúde
do trabalhador;
3) uso e desenvolvimento de capacidades – refere-se às
possibilidades do trabalhador satisfazer suas necessidades
de utilização das habilidades e conhecimentos, de
desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter
informações sobre o processo total do trabalho, bem como
de retroinformações quanto ao seu desempenho;
4) oportunidade de crescimento contínuo e segurança –
está relacionada às possibilidades que o trabalho oferece em
termos de carreira na empresa, de crescimento e
desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de
forma mais duradoura;
5) integração social na organização: a ausência de
diferenças hierárquicas demasiadamente marcantes,
apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de
preconceito são pontos fundamentais para o
estabelecimento de um bom nível de integração
social nas empresas;
6) constitucionalismo – o estabelecimento de
normas e regras da organização, direitos e deveres do
trabalhador e recursos contra decisões arbitrárias são
necessários para que se estabeleça um clima de democracia;
7) o trabalho e o espaço total de vida – o trabalho não deve
absorver todo o tempo e energia do trabalhar em detrimento
de sua vida familiar, suas atividades de lazer e comunitárias;
8) relevância social da vida no trabalho – a atuação da
empresa perante a sociedade pode ser verificada através da
imagem, responsabilidade social, responsabilidade pelos
produtos, práticas de emprego, regras bem definidas de
funcionamento e administração eficiente.
Dentre os modelos apresentado um dois mais utilizado para estudar a
qualidade de vida no trabalho é o de Walton, desde que atenda os
interesses da empresa.
Uma vez que você estudou os temas tratados nesta unidade, a
próxima etapa é realizar as atividades de auto-avaliação.
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A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. Como surgiu o movimento de qualidade de vida no trabalho?
2. Quais são os principais modelos de qualidade de vida no
trabalho?
3. Qual o conceito de qualidade de vida no trabalho?
4. Escolha um dos fatores de um modelo de qualidade de
vida e analise o seu ambiente de trabalho. Descreva sua
percepção.
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SÍNTESE
Nesta unidade você estudou o movimento, os estágios, os
conceitos e os diferentes modelos de qualidade de vida no
trabalho – QVT.
Programas de qualidade de vida no trabalho podem
incrementar a produtividade, através da melhoria da
comunicação e coordenação entre os empregados e os
diversos setores da empresa, do crescimento da motivação do
trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais,
e da constante capacitação para o aprimoramento do
desempenho.
Acreditamos que os momentos de transformação organizacional constituem potencialmente uma oportunidade para
reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e
a eficácia organizacional sejam melhoradas, que as
características que se atribuem a um trabalho que tem um
sentido possam orientar as decisões e as intervenções dos
responsáveis pelos processos de transformação
organizacionais.
A adoção de programas de qualidade de vida proporciona ao
indivíduo maior resistência ao estresse, estabilidade
emocional, motivação, eficiência no trabalho, melhor
auto-imagem e relacionamento. Por outro lado, as empresas
são beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável,
menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes,
menor custo de saúde assistencial, maior produtividade,
melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de
trabalho.
Na Unidade 17 você estudará a responsabilidade social,
visando compreender sua importância no cotidiano das
organizações.
S AIBA
MAIS
Para você ampliar seu conhecimento sobre os assuntos desta
unidade a sugestão é que você
acesse os sites: www.rh.com.br http://www.rh.com.br; e
www.abqv.org.br/serv_artigos.php http://www.abqv.org.br/
serv_artigos.php, selecione os artigos de seu interesse e tenha um
boa leitura.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦
♦
conhecer o conceito e a abrangência da responsabilidade
social e temas afins;
compreender a importância da prática de responsabilidade
social por parte das organizações.
Seções de estudo
A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
seções já estudadas.
Seção 1 – Conceito de responsabilidade social.
Seção 2 – Responsabilidade social e ética.
Seção 3 – Tipos de responsabilidade social.
Seção 4 – A impor tância da r esponsa
bilidade social
esponsabilidade
para as organizações.
Unidade 17
Responsabilidade social
das organizações
Seção 5 – Ter
ceir
erceir
ceiroo setor
setor..
Seção 6 – Voluntariado
oluntariado..
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Par
araa início de estudo
Esta última unidade apresenta como objeto de estudo
um conhecimento que lhe será útil para percepção desta
temática no dia-a-dia das organizações, no que diz
respeito à responsabilidade social.
Para você melhor compreender este assunto, inicialmente é
importante a compreensão dos termos que abrangem responsabilidade
social.
S EÇÃO 1 – C ONCEITO
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Para muitas pessoas, o termo responsabilidade social é sinônimo
exclusivo de filantropia ou caridade, o que na verdade é um equívoco.
Segundo Melo Neto e Froes (apud CORRÊA; MEDEIROS, 2002),
a filantropia caracteriza-se por ser algo individual,
pois a atitude e a ação são do empresário,
tratando basicamente de ação externa da empresa,
tendo como principal beneficiário a comunidade
em suas diversas entidades (conselhos
comunitários, ONG’s, associações
comunitárias, etc.) e organização.
A responsabilidade social também pode
ser identificada através do uso de outros
termos. Segundo Megginson et al (1998), ação
social, relações públicas, atividades comunitárias, desafios
sociais e preocupação social também são outros termos relacionados com
responsabilidade social. Independente do termo a ser utilizado, todos
possuem o mesmo sentido, que é o de contribuir e colaborar com a
sociedade.
De acordo com a Revista Brasileira de Administração (2001), a
responsabilidade social é um conceito relativamente novo que vem
conquistando um número crescente de organizações e empresas no Brasil
e em todo o mundo.
Segundo Ashley (2002, p. 5), a expressão responsabilidade social
suscita uma série de interpretações.
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Para alguns, representa a idéia de responsabilidade ou
obrigação legal, para outros, é um dever fiduciário, que
impõe às empresas padrões mais altos de comportamento
que os do cidadão médio.
Há os que traduzem, de acordo com o avanço das discussões, como
prática social, papel social e função social. Outros a vêem
associada ao comportamento eticamente responsável ou
a uma contribuição caridosa. Há ainda os que acham
que seu significado transmitido é ser responsável por
ou socialmente consciente e os que a associam a um
simples sinônimo de legitimidade ou a um antônimo de
socialmente irresponsável ou não responsável.
Ashley (2002, p. 6) define responsabilidade social
como sendo:
o compromisso que uma organização deve ter para
com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem
positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de
modo específico, agindo proativamente e coerentemente no que
tange a seu papel específico na sociedade e sua prestação de contas
para ela.
Conforme Megginson et al (1998, p. 93), no contexto organizacional:
responsabilidade social representa a obrigação da administração
de estabelecer diretrizes, tomar decisões e seguir rumos de ação
que são importantes em ter mos de valores e objetivos da
sociedade.
Para Daft (apud SCHROEDER, 2001) esta obrigação da administração
acaba contribuindo para o bem-estar e os interesses da organização e da
sociedade.
De fato, a responsabilidade social implica em uma preocupação
verdadeira pelo bem-estar dos outros e pelo ambiente, tanto o interno
quanto o externo.
E quanto ao ambiente?
Em relação ao ambiente, Guedes (apud LOURENÇO;
SCHRODER, 2002) menciona que uma organização socialmente
responsável exerce sua gestão de maneira eficaz tanto com relação ao seu
público interno (beneficiários internos) quanto com seu público externo
(beneficiários externos).
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Segundo Ashley (2002, p. 6), a:
responsabilidade social leva no âmbito interno da empresa, à
constituição de uma cidadania organizacional e, no âmbito externo,
à implementação de direitos sociais.
De acordo com Félix (2002), a responsabilidade
social das organizações seria a integração
voluntária por parte das mesmas nas
preocupações sociais e ambientais em suas
operações comerciais, bem como em suas relações
com seus representantes e sua área de influência,
ou seja, a busca das organizações por justiça social
seria basicamente a iniciativa espontânea das
mesmas em decidirem contribuir para a construção
de uma sociedade e de um meio ambiente melhor.
Uma vez visto a responsabilidade social com relacionamento ao meio
ambiente, você poderá conhecer os aspectos éticos relacionados à
responsabilidade social.
S EÇÃO 2 – R ESPONSABILIDADE
SOCIAL E ÉTICA
Grajew (apud LOURENÇO; SCHRODER, 2002) destaca que a
responsabilidade social corporativa está relacionada com a questão da
atitude ética da organização em todas as suas atividades, com todos os
seus stakeholders, ou seja, funcionários, fornecedores, clientes, acionistas,
governo, concorrentes, meio ambiente e comunidade. Os preceitos da
responsabilidade social devem nortear todas as políticas e atividades
empresariais nos dia de hoje.
Ainda ressaltando a questão da ética, Almeida
(apud CORRÊA; MEDEIROS, 2002) enfatiza que a
responsabilidade social corporativa diz respeito a um
comprometimento verdadeiro permanente por parte
dos empresários em adotar um comportamento ético,
contribuindo assim para o desenvolvimento
econômico, melhorando simultaneamente tanto a
qualidade de vida de seus empregados e de seus
familiares, quanto a comunidade local e toda a
sociedade.
Com o conhecimento visto a cima , você poderá aprofundar mais os
seus conhecimentos em relação à responsabilidade social compreendendo
agora responsabilidade social organizacional ou corporativa.
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A responsabilidade social exige respeito e defesa dos direitos dos
trabalhadores e dos direitos humanos em geral, denunciando a degradação
ambiental e a exploração de crianças no trabalho, defendendo os direitos
dos consumidores, condenando a injustiça social e a discriminação de
raça, gênero e idade, defendendo os direitos dos
portadores de deficiências (física, mental e sensorial),
promovendo os valores da solidariedade,
estabelecendo uma legislação de proteção aos
direitos trabalhistas, humanos, sociais e ambientais,
além da formação de profissionais com valores éticos
(Cantocidadão, 2002).
Na Seção 3, o tópico em estudo será os tipos de
responsabilidade social para as organizações, tendo visto
o conhecimento sobre responsabilidade social organizacional
ou corporativa.
S EÇÃO 3 – T IPOS
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Para Barroso (2002), a idéia de responsabilidade social supõe que a
organização tenha não apenas obrigações legais e econômicas, mas
também certas responsabilidades para com a sociedade, as quais vai muito
além dessas obrigações.
Seguindo este raciocínio, Archie Carrol (apud LOURENÇO;
SCHRODER, 2002) destacam que a responsabilidade social de uma
organização pode ser dividida em quatro tipos: econômico, legal, ético
e discricionário (ou filantrópico).
A responsabilidade econômica é a principal responsabilidade social
encontrada nas organizações, sendo que os lucros e os resultados são a
maior razão de ser das mesmas.
Ter responsabilidade econômica significa
produzir bens e serviços que a sociedade
necessita, a um preço que possa garantir a
continuação das atividades da
organização, de forma a satisfazer as
suas obrigações com seus investidores,
maximizando assim os lucros e resultados
para seus proprietários e acionistas.
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Já a responsabilidade legal está relacionada à expectativa da
sociedade com respeito ao comportamento das organizações, ou seja,
espera-se que as mesmas possam atender e cumprir com as suas
obrigações municipais, estaduais e federais.
Por sua vez, a responsabilidade ética representa os
comportamentos e as atividades que a sociedade espera
das organizações, ou seja, as mesmas devem procurar agir
sempre de maneira ética, sendo que as suas atitudes
antiéticas, as quais advêm quando as decisões permitem a
um indivíduo ou a organização obter ganhos a custa e revelia
da sociedade, devem ser prontamente eliminadas.
E por fim, a responsabilidade discricionária ou
filantrópica diz respeito à atitude voluntária da
organização em querer contribuir socialmente em prol de
alguma causa, sem imposição da economia, da lei ou da ética, não
esperando nada em troca.
Oliveira (1984, p. 204) destaca que a questão da responsabilidade
social não é consenso, já que para uns, é tomada como responsabilidade
legal ou obrigação social, para outros é o comportamento socialmente
responsável em que se observa a ética, e para outros ainda, não passa de
contribuições de caridade que a empresa deve fazer. Há também os que
admitem que a responsabilidade social é, exclusivamente, a
responsabilidade de pagar bem seus funcionários e dar-lhes um bom
tratamento. Logicamente, responsabilidade social das empresas é tudo
isto, muito embora não sejam estes itens isoladamente.
O autor acima descrito, ressalta que o simples cumprimento das
obrigações legais, previamente determinadas pela sociedade, não é
sinônimo de uma organização socialmente responsável. Neste caso, a
organização apenas honrou com a sua obrigação contratual óbvia, também
denominada de obrigação social.
A responsabilidade social é uma maneira pela qual a sociedade, as
empresas, as ONG’s, as instituições e o governo têm de desenvolver atitudes
perante a comunidade a qual está inserida, a fim de que seja visado e
alcançado um bem-estar social (Marketing Social, 2002).
Por sua vez, o Instituto Ethos (2002) define:
Responsabilidade social é uma forma de conduzir
os negócios de tal maneira que se torne coresponsável pelo desenvolvimento social. A empresa
socialmente responsável é aquela que possui a
capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes
(acionistas, funcionários, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e
conseguir incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando
atender às demandas de todos e não apenas dos acionistas ou
proprietários.
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A conceituação da responsabilidade social pode ser mais ampla ou
específica, variando de acordo os objetivos, com a missão, com a visão e
com as estratégias das organizações. Neste caso, o Banco do Brasil (2002)
entende que o termo responsabilidade sócio-ambiental empresarial
significa a capacidade de criar valor para o acionista, investidor, governo,
cliente, funcionário, prestador de serviço, comunidade e meio ambiente a
longo prazo, por conseguir aproveitar as oportunidades e gerenciar os
riscos associados a fatores econômicos, sociais e ambientais.
Para Ashley (2002), a responsabilidade social acima de tudo
disseminada como uma atitude estratégica, acaba permitindo criar uma
nova cultura dentro das organizações, sendo praticada e incorporada na
gestão e em outras atividades regulares da mesma.
Conhecido os tipos de responsabilidade social para as organizações,
você poderá compreender agora a sua importância para as organizações.
S EÇÃO 4 – A
IMPORTÂNCIA DA RESPONSABILIDADE
GANIZAÇÕES
SOCIAL PARA AS OR
ORGANIZAÇÕES
A competição se estabeleceu em todos os setores da sociedade. Desde
o meio acadêmico até o âmbito profissional e empresarial, a competição é
algo que passou a fazer parte do contexto da vida do ser humano. Hoje
em dia, não basta ser bom, tornou-se imprescindível ser o melhor.
As organizações estão percebendo que necessitam cada vez mais
agregar diferenciais, a fim de se destacar perante a sua concorrência.
Neste mundo altamente globalizado, em que as fronteiras deixaram de
existir, há uma linha muito tênue que divide o sucesso do fracasso organizacional. Neste caso, a responsabilidade social pode ser o “fiel da
balança” para uns ou para outros.
O número de organizações que vêm passando a adotar a
responsabilidade social como premissa em suas
atividades empresariais junto à sociedade é
crescente. Até então, existia uma visão errônea
pré-estabelecida de que cuidar e gerenciar o
aspecto social era responsabilidade única e
exclusiva do Estado, entretanto, esta visão
antiquada está mudando.
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Apesar disso, nem todas as organizações despertaram ainda para a
questão da responsabilidade social. O fato é que aquelas que já
despertaram, passaram a ter um grande diferencial competitivo frente aos
seus concorrentes, haja vista que são inúmeros os ganhos e os benefícios
que as organizações podem auferir.
Visto a sua importância, não seria difícil perceber quais os benefícios
e vantagens trazidos pela responsabilidade social às organizações.
Inúmeros são os ganhos que uma organização pode auferir ao adotar a
prática da responsabilidade social em suas atividades empresariais. Esses
benefícios vão desde aspectos econômicos até sociais, legais e ambientais.
O fato é que a responsabilidade social tornou-se um diferencial
competitivo e estratégico para as organizações nos dias de hoje.
As organizações socialmente responsáveis têm
a sua imagem e marca fortalecida perante o
público e a sociedade em geral. Conforme já
apresentado anteriormente, é crescente o número
de pessoas que passam a dar preferência em
comprar produtos ou contratar serviços de
organizações que prezam pela responsabilidade
social. Os clientes e consumidores destas
organizações passam a valorizar cada vez mais suas ações e
atitudes perante o seu público interno, mas principalmente em relação ao
externo, em função da visibilidade.
As organizações que investem na questão da responsabilidade social
podem gozar de alguns benefícios legais e fiscais, principalmente
relacionados a deduções no Imposto de Renda, em função de patrocínios
e doações realizados a causas sociais. Existem leis municipais, estaduais e
federais que promovem incentivos fiscais às pessoas jurídicas, as quais
através de patrocínios e doações, principalmente na área cultural e
artística, acabam praticando o marketing socialmente responsável.
É importante deixar claro que a responsabilidade social não pode ser
interpretada única e exclusivamente como uma técnica para as
organizações auferirem aproveitamento fiscal, pois de maneira alguma ela
foi concebida para isso. O fato é que a legislação brasileira concede tais
benefícios às pessoas jurídicas até como uma forma de incentivo e
reconhecimento pelo trabalho realizado nestas causas, sendo que ao
investir, essas organizações estão colaborando direta ou indiretamente
com o poder público, ou seja, com o Estado na busca pela construção de
uma sociedade mais justa e homogênea.
Uma organização socialmente responsável também aufere benefícios a
partir das questões ambientais e sociais. Atualmente, as pessoas,
independente da sua camada ou esfera na sociedade, exigem a
preservação do meio ambiente. Tornou-se inadmissível a degradação
ambiental por parte das atividades empresariais, sendo que ninguém mais
tolera esse tipo de situação. As organizações que prezam pela
responsabilidade social sabem da importância que o meio ambiente tem
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na vida de todos os seres vivos, por isso enquadram a proteção ambiental
como premissa em suas atividades empresariais.
Conhecido e compreendido a importância e os benefícios e vantagens
da responsabilidade social em relação às organizações, você agora
conhecerá o que significa terceiro setor.
SEÇÃO 5 – O
TERCEIRO SETOR
A sociedade atual é composta por três setores: o primeiro, o segundo e o
mais recente, chamado de terceiro setor. De acordo com Chiavenato (1994), as
organizações são classificadas como públicas (ou governamentais) ou privadas
(ou de iniciativa particular), as quais diferenciam-se entre si pela forma de
administração, pela forma de obtenção e alocação de recursos, bem como pela
diferenciação nos objetivos.
O primeiro setor representa o Estado, o público, englobando
organizações governamentais, órgãos da administração direta e indireta,
empresas públicas, sociedades de economia mista, autarquias, fundações e
estatais, enquanto que o segundo setor foca o mercado, o privado, sendo
composto pelas organizações privadas, como empresas limitadas
(LTDA) e sociedades anônimas (S/A).
Por sua vez, o terceiro setor é aquele constituído
por organizações da sociedade civil, sem fins
lucrativos, as quais são criadas e mantidas pela ênfase
na participação voluntária, em um contexto nãogovernamental, dando continuidade às praticas da
caridade e filantropia, e expandindo o seu conceito
para outras áreas, graças à incorporação da
cidadania e de suas diversas manifestações na
sociedade (FERNANDES, 2002).
Além destas características, segundo a Revista de Administração
Pública (apud CARVALHO, 2001), as empresas para se enquadrarem no
terceiro setor também devem ser organizadas, ou seja, possuir algum grau
de institucionalização, bem como serem auto-governáveis.
De acordo com a Revista Brasileira de Administração (2002),
instituições filantrópicas, projetos de caridade, igrejas, fundações e
organizações sociais desenvolvidas por empresas e sindicatos compõem o
terceiro setor. A característica marcante dessas organizações é que suas
atividades não visam o lucro, diferentemente das instituições englobadas
no segundo setor.
As instituições que compõem o terceiro setor caracterizam-se por realizar
ações nas mais diversas áreas. De acordo com a Revista Brasileira de
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Administração (2002, p. 30), a educação, assistência à saúde, assistência
social, pela popularização da informática, apoio ao esporte, preservação do
meio ambiente (em defesa das tartarugas marinhas, das baleias, da Mata
Atlântica) incentivo a micro-empresas, apoio a rádios e TV’s comunitárias,
amparo a crianças e adolescentes, apoio a mulheres vítimas da violência
doméstica e muito mais, ainda são inúmeros os bens e serviços gerados a
partir da atuação das organizações do chamado terceiro setor.
Conforme reiterado por Kanitz (2002), o terceiro setor, acima de tudo,
procura gerar serviço de caráter público,
prezando pelo bem comum, ou seja, todas as
atividades e ações a serem tomadas buscam
atender os anseios e as necessidades da
sociedade.
É justamente no terceiro setor que surgem
e se enquadram as chamadas Organizações
Não-Governamentais ou ONG’s, as quais se
identificam como entidades de natureza
privada, ou seja, não-públicas e sem fins lucrativos, sendo que no aspecto
jurídico acabam se caracterizando como associações ou fundações, as quais
possuem como foco principal de atuação as áreas da educação, saúde, cultura
e comunidade, apoiando crianças, adolescentes e portadores de deficiências,
realizando programas de voluntariado e proteção e preservação do meio
ambiente, bem como parcerias com o Governo, e tantas outras (Revista
Brasileira da Administração, 2002).
Na seção, a seguir, você verá o trabalho voluntário no contexto da
responsabilidade social. Verá também alguns exemplos de empresas que o
programa de voluntariado não ficou apenas na teoria, sendo que efetivamente
já vem sendo utilizado na prática.
S EÇÃO 6 – V OL
UNT
ARIADO
OLUNT
UNTARIADO
Algumas organizações já consideram o trabalho de voluntariado como
um componente indispensável no desempenhar de suas atividades
empresariais, dentre elas podemos destacar o Grupo Pão de Açucar,
DPaschoal, Intermédica, 3M, Schering-Plough, Gillete do Brasil, e tantas
outras. Nessas organizações, o programa de voluntariado não ficou apenas na
teoria, sendo que efetivamente já vem sendo utilizado na prática.
Segundo Consumidor Moderno (2002), o Grupo Pão de Açucar é um dos
exemplos de programas de voluntariado bem estruturados. A organização
realizou uma pesquisa junto aos seus funcionários, na qual constatou-se o
interesse dos mesmos em participar da resolução dos problemas das
comunidades em torno das lojas em que trabalhavam. O resultado foi a
criação de um programa no final de 2001.
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Como um projeto piloto, foram escolhidas duas lojas em Salvador e três em
São Paulo. Para definir as ações, os voluntários pesquisaram as carências das
regiões vizinhas e firmaram parcerias com organizações, como postos de saúde e
associações de bairro para colocar em prática suas atividades.
Nestas regiões, foram identificados o desemprego e até a falta de condições
para os interessados se candidatarem a empregos. A partir daí, buscou-se
promover a realização de palestras com profissionais de recursos humanos sobre
elaboração de currículos e postura adequada durante entrevistas. Além disso,
outras parcerias acabaram sendo firmadas, possibilitando às pessoas carentes a
oportunidade de tirar documentos, tais como carteira de
identidade, cadastro de pessoa física (CPF), etc.
Os participantes do programa de voluntariado
podem ausentar-se da organização duas horas por
semana para dedicar-se a ele. A rotina de trabalho
não foi prejudicada. O índice médio de
participação dos funcionários neste programa do
Grupo Pão de Açucar em todas as suas unidades
foi de 35%, chegando em alguns casos a ordem de
60%. A expectativa da organização é que em dois anos este programa esteja
presente em todas as 443 lojas do grupo no país. No primeiro semestre de 2002,
54 lojas fizeram parte do programa, sendo que até o final do mesmo ano a
expectativa era de envolver aproximadamente 12 mil funcionários.
Por sua vez, a DPaschoal possui uma política de conceder bolsas de estudo
somente aos funcionários que atuam em trabalhos comunitários. Já a Intermédica
dá um certificado para os funcionários que mantém o voluntariado por 12 meses
consecutivos, além de um acréscimo nas suas férias de 10% do tempo dedicado a
essa atividade. Outras organizações, tais como a 3M e a Schering-Plough também
reconhecem o valor da participação dos seus funcionários em programas de
voluntariado, entregando-lhes certificados ou pin (FONTANA;
MARI, 2000).
Uma outra organização que começou recentemente a incentivar seus
funcionários a ajudar o próximo foi a Gillette do Brasil, a qual está
implantando o programa de voluntariado depois de promover, em julho de
2001, uma pesquisa para avaliar quantos funcionários já exerciam atividades
similares, o eventual interesse na participação deste programa, bem como o
tempo disponível e as áreas almejadas. Esta pesquisa revelou o interesse de
84% da equipe de São Paulo em participar do projeto.
A partir dos resultados, a Gillette do Brasil desenvolveu um programa de
capacitação para os interessados, com palestras sobre a importância do
comprometimento, a disciplina exigida e a responsabilidade com a instituição em
foco ao se assumir um compromisso desse tipo. Por enquanto, este programa só
está sendo aplicado na região de São Paulo, mas o objetivo é expandi-lo para
outras regiões do país (Consumidor Moderno, 2002).
Enfim, após esta imersão sobre a prática da responsabilidade social
pelas organizações, realize as atividades propostas a seguir.
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TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAÇÃO
UTO
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1. O termo responsabilidade social pode ser considerado
sinônimo de:
2. Pesquise junto à empresa em que você atua, ou já atuou, as ações
ou programas de responsabilidade social que a mesma desenvolve
(identifique os beneficiários, a quantidade e a avaliação das ações).
3. Qual sua opinião sobre as empresas que praticam
responsabilidade social única e exclusivamente para a melhoria
de sua imagem frente à sociedade e ao mercado?
4. Como é composto e constituído o terceiro setor?
5. Em que consiste o trabalho voluntariado?
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6. Você já desenvolveu trabalho voluntário? Descreva as atividades.
SÍNTESE
Nesta seção você estudou o conceito, os tipos e a
importância da responsabilidade social para as organizações;
Estudou também responsabilidade social e ética, terceiro
setor e voluntariado.
Você verificou que a responsabilidade social pode ser
definida como sendo uma obrigação da organização de atuar
voltada tanto aos seus próprios interesses, quanto ao seu
público externo (fornecedores, clientes, comunidade,
entidades, governo, etc.) ou seja, tomar decisões e ações que
irão contribuir para um melhor bem-estar, como também para
os interesses da própria organização e da sociedade.
A prática da responsabilidade social envolve as seguintes
dimensões: responsabilidade econômica, responsabilidade
legal, responsabilidade ética e responsabilidade voluntária.
Finalizando, no mundo atual em que vivemos, as
organizações que não souberem demonstrar que são
participativas, não vão conquistar novos talentos e as
empresas que não exercerem uma atitude ética e socialmente
responsável não permanecerão no mercado, pois serão
rejeitadas pela própria sociedade
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S AIBA
MAIS
Para você que quer aprofundar o estudo sobre os conteúdos
tratados nesta unidade, sugere-se as seguintes fontes:
BANCO DO BRASIL. Responsabilidade social. Disponível
em: http://www.bb.com.br. Acesso em: 8 nov. 2002.
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
SOCIAL. Terceiro Setor e desenvolvimento social. Disponível
em: http://www.bndes.gov.br. Acesso em: 3 abr. 2003.
CORREA, F. T.; MEDEIROS, J. R. Responsabilidade social
Corporativa para quem? Disponível em: http://
www.ethos.org.br/docs/comunidade_academica/
premio_ethos_valor/lista_final.shtml. Acesso em: 11 nov. 2002.
GUEDES, R. de C. de. Responsabilidade social & cidadania
empresariais: conceitos estratégicos para as empresas face à
globalização. Disponível em: http://www.icd.org.uy/mercosur/
ponenciais/guedes.pdf. Acesso em: 8 nov. 2002.
SITES:
http:/www.responsabiliadadesocial.com/artigos.asp?local=artigos;
http:/www.comunicaçãoempresarial.com.Br/artigoresponsocial.htm;
http:/www.ethos.org.br.
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CONCLUIR O ESTUDO DA DISCIPLINA
Nesta disciplina você teve a oportunidade de estudar vários aspectos
que envolvem a Gestão de pessoas. Para você ter idéia desse todo
acompanhe uma breve recapitulação.
Ao iniciar esta disciplina você pode compreender a importância desta
área para as organizações, conheceu a visão tradicional e a visão
contemporânea dela, quais foram suas recentes mudanças, em destaque
verificou a descentralização das práticas de gestão para todas as áreas da
organização, e, conseqüentemente a adoção da prática de consultoria
interna pelos profissionais que atuam na área de Gestão de pessoas.
Na Unidade 4, você estudou como se aplica a Gestão estratégica de
pessoas, identificou que para adotar este modo de gestão, é necessário que
nas organizações ocorram uma mudança de práticas de controle para
práticas que gerem comprometimento por parte dos profissionais que lá
atuam.
Na Unidade 5, ao estudar o planejamento estratégico da gestão de
pessoas, você pode perceber a necessidade de vincular as práticas de
gestão de pessoas aos objetivos macros e às estratégias da organização.
Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com ênfase na
agregação de valor para a área, e conseqüentemente, para a organização.
Na Unidade 6, você estudou o clima organizacional, em destaque a
pesquisa de clima que se caracteriza como o principal instrumento para
diagnosticar a performance da área de gestão de pessoas. Através desta
ferramenta a organização passa a ter as percepções, o grau de satisfação
dos colaboradores frente à organização.
Os processos de recrutamento e seleção foram vistos nas unidades 7 e
8. Estes processos pode ser compreendidos como funções essenciais para
qualquer organização, pois atrair e manter os melhores profissionais do
mercado é um grande desafio e requer competência na aplicação destas
práticas.
Nas Unidades 9, 10, 11 e 12 foram estudados aspectos voltados à
prática de remuneração, envolvendo os principais tipos de remuneração:
remuneração funcional (fixa), remuneração variável e salário indireto
(benefícios).
Já na Unidade 13 foram enfatizados: o treinamento e o
desenvolvimento pessoal, práticas indispensáveis nos dias atuais, e que
vem sendo incorporadas novas denominações como educação corporativa
e educação continuada, trazendo uma preocupação a médio e longo prazo
com a capacitação dos colaboradores.
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A seguir, na Unidade 14 o foco foi a avaliação de desempenho
funcional, que apesar de polêmica e de difícil aplicabilidade,
informalmente todas as organizações e todos os gestores estão, a cada
momento avaliando o desempenho de seus colaboradores.
Na Unidade 15 o tema em questão foi a segurança e saúde
ocupacional, que está fundamentado, principalmente, nas normas legais
editadas pelo Governo para garantir padrões de segurança e saúde dos
trabalhadores em geral.
Posteriormente, a Unidade 16 resgatou o tema Qualidade de Vida no
Trabalho, onde sua intensidade é resultado das práticas e posturas de
Gestão de Pessoas que as empresa adotam.
E finalizando, a Unidade 17, apresentou o tema Responsabilidade
Social, o qual nos últimos anos tem sido explorado e praticado por um
número representativo de organizações.
Enfim, se você aproveitou bem seus estudos, agora você já pode dizer
que tem uma ampla visão do universo que constitui essa área do
conhecimento. Por tudo, espero que esta disciplina tenha atendido as suas
expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize sua atuação
profissional e sua carreira.
Sucesso a todos.
Prof. Ademar Dutra
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G LOSSÁRIO
Absenteísmo – é a ausência dos colaboradores na organização, que
podem ser classificadas em faltas justificadas e injustificadas.
Acidente de trabalho – é aquele que ocorre pelo exercício do
trabalho a serviço da empresa.
Ações sociais – a busca de uma identidade cidadã leva muitas, e
cada vez mais empresas, ao envolvimento ativo e permanente com
projetos de alcance social, neles investindo recursos financeiros e
materiais.
Atitude – é a predisposição para agir de maneira positiva ou
negativa no ambiente organizacional. Significa ‘querer fazer’.
Auto-avaliação de desempenho – forma de avaliação de
desempenho em que o indivíduo é convidado a avaliar seu próprio
desempenho, em um dado período.
Autodesenvolvimento - é a concentração de esforços, por
iniciativa do indivíduo, na busca do seu crescimento pessoal e
profissional.
Cognição – sinônimo de conhecimento, domínio de teorias,
conceitos e referências. Termo oriundo da pedagogia clássica.
Competência – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que um colaborador possui e desenvolve no decorre de sua vida
profissional.
Comprometimento – disposição do colaborador que se esforça no
interesse da organização, desejo de ficar com a organização e a
aceitação de seus valores e objetivos. O colaborador comprometido
apresenta as seguintes características: internalização dos valores e
objetivos da organização; envolvimento com o papel organizacional
nos contextos destes objetivos e valores; desejo de permanecer na
organização; prontidão para realizar esforços visando o alcance dos
objetivos e valores.
Desempenho – comportamento observado ou desejado de um
indivíduo ou grupo no desenvolvimento de uma atividade. Pode ser
mensurado, quantificado e passível de modificações.
Empowerment - é um estilo de gestão que visa dar aos
colaboradores autoridade, informação e ferramentas que eles
necessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade,
responsabilidade e confiança.
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Ergonomia – estudo especializado das condições de segurança,
saúde e conforto, que devem ser consideradas na interação do
indivíduo com o ambiente de trabalho.
Estilo de liderança - é o padrão de comportamento adotado por
um líder para dirigir os membros da organização e direção aos
objetivos propostos.
Feedback – processo de desenvolvimento pessoal e profissional que
se caracteriza pelo provimento de percepções e opiniões a um
indivíduo, por parte dos membros dos seus diversos círculos de
relacionamento.
Homem complexo - é a visão do homem como um sistema
complexo de valores, percepções, características pessoais e
necessidades.
Homem econômico – é o conceito do ser humano que busca o
trabalho não porque gosta, mas como um meio de ganhar o salário
que o trabalho proporciona. Neste sentido, o homem é influenciado
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Homem funcional – é o conceito do ser humano para a teoria dos
sistemas: o indivíduo exerce um papel dentro da organização, ou
seja, um cargo, uma função.
Homem organizacional – é o conceito estruturalista do homem
moderno, que desempenha diferentes papéis simultâneos em várias
organizações diferentes.
Homem social – é a concepção do ser humano motivado por
recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao
homem econômico.
Humanização do trabalho – a capacidade do homem de
aperfeiçoar por meio de seus próprios esforços, seja em termos
individuais ou grupais. É o termo que possui também forte
conotação de valorização dos aspectos intrínsecos ao ser humano
como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua autorealização. Representa também todo o movimento de valorização do
ser humano nas suas relações de trabalho.
Job rotations – a passagem do colaborador por vários cargos e
funções da estrutura de cargos da empresa.
Motivação – é o estado íntimo que leva um colaborador a se
comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado
objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer
necessidades pessoais.
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Paternalismo – tipo de relação entre a organização e seus
colaboradores, com ênfase na proteção, criando dependência
constante dos colaboradores para com a organização.
Recompensas extrínsecas – são as recompensas oriundas de fora,
exteriores e patrocinadas por terceiros, não geradas pela própria
pessoa.
Recompensas intrínsecas – são as recompensas inerentes à pessoa,
geradas de ‘dentro das pessoas’, que não podem ser supridas por
uma variável externa ao indivíduo.
Sinergia – significa o efeito multiplicador quando as partes de um
sistema interagem entre si de forma mútua. O efeito sinergético
mostra que o todo é maior que a soma das partes. Da mesma forma
quando mais de um colaborador interage de forma mútua, os
resultados são mais representativos que a ação individual.
Sistema endógeno – é composto pelos fatores internos de cada
indivíduo, formado por características unas que determinam o perfil
comportamental da cada um.
Turnover – identifica a taxa ou índice de rotatividade de pessoal
numa organização, representado pelos colaboradores que saíram e os
que entraram em determinado período.
Valores – são crenças básicas a respeito do que é importante e que
constituem guias que orientam as práticas em uma organização.
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ALBUQUERQUE, L. As pessoas na organização (vários autores). São
Paulo, Editora Gente, 2002.
AQUINO, Cleber Pereira. Administração de recursos humanos. São
Paulo, Atlas, 1980.
CHAMPION, D. J. Measuring offender risk. Greenwood, Ciências sociais,
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos
humanos das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
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FERREIRA, A A . Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São
Paulo. Pioneira, 1997.
FISCHMANN, Planejamento estratégico na prática. São Paulo, Atlas,
1987.
GIL, A C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
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LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo:
Atlas, 1992. 1995
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark,
2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do
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MILIONI, B. Dicionário de termos de recursos humanos. São Paulo:
Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
MILIONI, B. Glossário de termos e expressões de gestão de recursos
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MINARELI, J. A . Empregabilidade. São Paulo. Editora Gente, 1995.
ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégia competitiva. São Paulo:
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PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3ª
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RIFKIN, J. O fim dos empregos. São Paulo. Editora Makron Books, 1996.
SAAD, Eduardo Gabriel. CLT comentada. Editora, LTr, 2004.
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TONELLI, M. J. LACOMBE, B.M.B, CALDAS, M.P. Desenvolvimento
histórico do RH no Brasil e no mundo. Manual de Gestão de Pessoas e
Equipes. Gustavo Boog (org.) São Paulo. Editora Gente, 2002.
TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro, Campus,
1994.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: Inovando para obter
os melhores resultados. Traduzido por Bazán Tecnologia e Lingüística. São
Paulo: Editora Futura, 1998.
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P R OFESSOR C ONTEUDIST
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ADEMAR DUTRA, é Doutor em Engenharia de Produção (área
de Inteligência Organizacional) pela Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC. É graduado em Administração pela UFSC com
cursos de especialização em Administração de Recursos Humanos e
Qualidade e Produtividade, também pela UFSC. É professor da
UNISUL, curso de Administração na Unidade Pedra Branca –
Palhoça – SC, disciplina Gestão de Pessoas II, Curso de
Administração e Negócios da Unisul Business School, Unidade
Norte da Ilha – Florianópolis –SC, disciplina Gestão de Talentos
Humanos e do Curso de Mestrado Executivo, disciplina Gestão
Estratégica de Pessoas. Também atua como professor de cursos de
pós-graduação, disciplina de Gestão de Pessoas em várias
instituições de ensino. É Administrador da Secretaria de
Administração do Estado de Santa Catarina, área de recursos
humanos, tendo exercido vários cargos gerenciais e de direção.
Conselheiro do CRA-SC – Conselho Regional de Administração de
Santa Catarina e Diretor Técnico da Fundação dos Administradores
de Santa Catarina – FUNDASC.
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RESPOST
AS E COMENTÁRIOS PPARA
ARA AUT
O-A
RESPOSTAS
UTO-A
O-AVVALIAÇÃO
Aqui você irá encontrar algumas respostas e comentários sobre as atividades de autoavaliação apresentadas durante as unidades. Para melhor aproveitamento do seu
estudo, realize as conferências de suas respostas somente depois de realizar as
atividades propostas.
UNIDADE 1
Atividades de auto-avaliação / Respostas
1. Escreva com as suas palavras o seu conceito de Gestão de Pessoas.
Seu conceito deve conter organização versus seus colaboradores, ou seja, a
gestão das relações de trabalho visando um objetivo estratégico, quer seja, o
aumento da produtividade, a melhoria contínua da qualidade dos serviços, a
melhoria do desempenho, dentre outros.
2. Reflita e escreva: trabalhar em uma organização, quais são seus objetivos ou
expectativas?
Os objetivos dependem das necessidades de cada indivíduo. Podem estar
relacionados a oportunidades de crescimento profissional, oportunidade de
capacitação, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida
etc.
3. Analise a organização em que trabalha ou outra que você tenha fácil acesso.
Observe se a empresa procura atender as necessidades e objetivos de seus
colaboradores? No caso positivo, liste quais são as ações destinadas a este fim?
Na sua análise deverá ser identificado aspectos que demonstrem o grau de
satisfação dos colaboradores para com a empresa. Você poderá questionar
(entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informações publicadas pela
empresa. Também, através das práticas de gestão de pessoas que você identificar
na empresa, poderá concluir se vão ao encontro dos objetivos dos funcionários.
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UNIDADE 2
1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos,
assim como seus proprietários (acionistas, dirigentes).
Com base na relação apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos
individuais com “I” e os objetivos organizacionais com “O”.
( I ) Reconhecimento e valorização
( O ) Qualidade dos produtos / serviços
( O ) Novos mercados
( I ) Qualidade de vida
( O ) Imagem no mercado
( I ) Melhores salários
( O) Novos clientes
( I ) Melhores benefícios
( I ) Estabilidade / segurança no emprego
( I ) Liberdade de atuação
2. O que você entende por uma relação “ganha – ganha” no contexto organizacional?
Seu padrão de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivos
organizacionais, ou seja, uma parceria onde ganha a empresa e ganham os
colaboradores.
3. A CIA ALFA é uma empresa familiar, de porte médio, produtora de equipamentos
especializados de computação, utilizados em carros, que fornece seus produtos para
as montadoras de automóveis. Sendo uma empresa familiar seu crescimento ocorreu
de forma desordenada devido à falta de foco no negócio da empresa, morosidade nas
tomadas de decisões e ausência de planejamento estratégico.
A área de Recursos Humanos é composta por um Diretor, três especialistas de nível
superior (em recrutamento e seleção, remuneração e capacitação) e dois auxiliares
administrativos, responsáveis pelas atividades burocráticas e rotineiras referentes
à registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de fórum
administrativo.
A atuação da área de RH nas atividades de recrutamento/seleção, remuneração e
capacitação ocorre da seguinte forma:
Recr
utamento e Seleção – A DRH aprova todas as solicitações, realiza o
ecrutamento
recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez
selecionados os candidatos são encaminhados aos setores onde foram requisitados
para iniciarem suas atividades.
Remuneração – A DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base
em estudos de classificação de cargos e pesquisas de mercado em companhias
similares. A DRH assume todas as decisões sobre salários.
Capacitação – A DRH conduz o processo de capacitação definindo os tipos de
cursos, os conteúdos programáticos, ministrantes, de acordo com as necessidades
de cada área.
Considerando o contexto apresentado, responda as seguintes questões:
Em que fase histórica de evolução da área de recursos humanos, a CIA ALFA se
enquadra?
Fase Administrativa.
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4. Historicamente, à área de recursos humanos nas organizações sempre esteve mais
preocupada em:
( ) desenvolver os funcionários;
( ) proporcionar qualidade de vida
( X) controlar os funcionários
( ) estimular o desenvolvimento e oportunidades de carreira
( ) recompensar os funcionários
5. Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da Gestão de Pessoas
nas organizações (Seção 1) a seguir atribua de 1 à 3, ordem crescente de
importância, as seguintes frases:
( ) Acirramento das relações de trabalho;
( ) forte desenvolvimento econômico e tecnológico;
( ) Experiências e doutrinas humanistas.
OBS: O padrão de resposta depende exclusivamente da sua percepção. Entendo que
o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente.
UNIDADE 3
1. Na sua percepção, atualmente quais são as principais pressões do ambiente externo
e do ambiente interno que as empresas sofrem?
As variáveis internas e externas dependem da área de atuação e porte de cada
organização. Como internas podem ser citadas: maior autonomia e liberdade, novos
padrões de liderança, maior longevidade profissional. Já as externas envolvem:
processo de globalização; desenvolvimento tecnológico, competição.
2. A Gestão de Pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que
estão acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gestão de talentos, capital
intelectual, capital humano, ativo humano, etc., e não mais em recursos humanos,
exatamente para proporcionar uma nova visão das pessoas, não mais como meros
funcionários remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mas
como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.
Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a
esta nova visão voltada à Gestão de Pessoas.
( ) Ter pessoas é ter despesas.
( ) Decisões vindas da cúpula da organização.
( ) Descentralização das praticas de RH rumo
aos gerentes e suas equipes.
( x ) Parceria e compromisso.
( x ) Foco nos processos e não nos resultados.
( x ) RH presta serviços de consultoria interna.
( ) Policiamento e controle.
( ) Centralização total das operações no órgão
de RH.
( x ) Pró-ativo e preventivo.
( ) Operacional e burocrático
( x ) Foco estratégico e no negócio.
( ) Reativo e solucionador de problemas.
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3. O professor e escritor Americano Dave Ulrich afirma que a área de Gestão de
Pessoas e, conseqüentemente seus profissionais, devem exercer três papéis essenciais,
os quais destacou:
• criar clareza estratégica: ser um parceiro estratégico;
• fazer com que as mudanças aconteçam: ser um agente de mudança;
• criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionários.
A partir deste conceito, escreva a seguir o que você entende por “criar capital
intelectual: ser um defensor dos funcionários?”
Como padrão de resposta pode-se afirmar que criar capital intelectual significa
desenvolver estratégias para elevar os níveis de competência (capacidade) e de
comprometimento dos colaboradores.
4. Explique com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se numa organização
existe clareza estratégica?
Para verificar a existência de clareza estratégica deve-se perguntar aos
colaboradores quais são os objetivos da organização. Caso as respostas
demonstrem a existência de objetivos, representa que existe clareza estratégica.
UNIDADE 4
1. Analise a realidade de sua empresa ou da última empresa que você prestou serviço
e responda:
a) A atuação da área de Gestão de Pessoas (RH) é (era) estratégica?
Para ser estratégica, as práticas de gestão de pessoas devem estar vinculadas
as estratégias da organização, ou seja, todas as ações da área devem
contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
b) Relacione procedimentos que demonstrem estratégias de controle e
procedimentos que identificam estratégias de comprometimento.
As estratégias de controle estão voltadas a ênfase no registro de ponto,
fiscalização, punições e liderança impositiva. Já às estratégias de
comprometimento visam estimular os colaboradores, gerar conhecimento e
participação, dar autonomia e liberdade de atuação, oportunizar o crescimento
profissional.
2. Na sua percepção, relate com suas palavras, quais são as principais vantagens e
desvantagens do processo de terceirização? (mínimo três)
Vantagens:
Possibilita concentrar esforços no negócio da empresa;
Pode diminuir desperdícios e re-trabalhos;
Reduz custos.
Desvantagens:
Custos com demissões de colaboradores;
Mudanças na estrutura de poder;
Dependência de terceiros;
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3. Relacione os serviços que a sua empresa, ou de alguma conhecida, que são
terceirizados.
Deverão ser identificados os serviços que a empresa terceiriza.
4. Quais variáveis você levaria em consideração caso optasse pela terceirização de
serviços? Especifique o serviço.
A resposta deve estar relacionada as variáveis: melhoria da qualidade e
produtividade do serviço, redução de custos a médio e longo prazo, maior tempo
para de dedicar ao negócio da empresa.
5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: Empowerment. Faça a leitura e
registre os aspectos relevantes.
Acesse o site www.google.com.br e digite a palavra ‘empowerment’. Selecione o
artigo, leia e identifique os aspectos relevantes.
6. Como está sua empregabilidade? Você tem, pode e está disposto a desenvolver o
perfil que o mercado procura?
Destaque aspectos dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes que fazem de
você uma pessoa com condições de concorrer ao mercado de trabalho.
7. Quais são seus pontos fortes (que o destacam em relação aos demais profissionais)
e quais são seus pontos fracos (que o colocam em desvantagem em relação aos demais
profissionais)?
A partir do conjunto de seu conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
relacione os aspectos que o diferenciam em relação aos demais profissionais –
pontos fortes e os aspectos que precisam ser melhorados – pontos fracos. Exemplo
de pontos fortes: habilidade de liderança, comunicação, iniciativa.
UNIDADE 5
1. Escreva com suas palavras o que você entendeu como conceito de Planejamento
Estratégico de Gestão de Pessoas.
Pode-se afirmar que Planejamento estratégico de gestão de pessoas consiste na
vinculação das práticas de gestão de pessoas as estratégias e objetivos da
organização.
2. Uma organização registra:
• no final do mês de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
• em 4 de setembro, admite 22 Administradores, 8 Auxiliares de Escritório; 18
Vendedores;
• no dia 15 de setembro, 22 Vendedores deixam a empresa, sendo imediatamente
substituídos;
• em 22 de setembro, mais 15 Vendedores e 18 auxiliares de Escritório deixam a
empresa.
Considerando as informações apresentadas, calcule (em percentual com uma casa
decimal) qual é o índice de rotatividade geral dessa empresa no mês de setembro?
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Para se calcular o índice de rotatividade, deve-se utilizar a seguinte fórmula:
3. Uma empresa totalizou, durante o mês de fevereiro, 660 horas de atrasos no
trabalho, 190 horas de saídas antecipadas, 210 horas de faltas de meio período, e 90
horas de ausências por período integral. O planejamento indicava que, naquele
período, a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas.
Com base nestas informações, calcule o índice de absenteísmo, em percentual, com
uma casa decimal.
4. A empresa ALFA S/A vêm apresentando nos últimos meses, altos índices de
rotatividade de pessoal e também de absenteísmo. Quais as possíveis causas que
levaram a estes índices?
As possíveis causas dos altos índices de rotatividade e absenteísmo podem estar
relacionados a: baixos salários; ambiente de trabalho inadequado; falta de
recrutamento interno; falta de oportunidades de qualificação profissional; estilo de
gestão coersitivo e autocrático.
5. Relacione as denominações apresentadas na coluna à esquerda com os conceitos
relacionados à direita.
1 - Mapeamento de potenciais2 - Gráficos de substituição3 - Rotatividade de
pessoal(turnover)4 - Absenteísmo5 - Planejamento de Pessoal ( 3) é o resultado
da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los;( 1) é
um inventário que deve ser o mais completo possível, catalogando a formação
escolar, as aptidões e habilidades dos colaboradores;( 5 ) objetiva melhorar a
utilização dos recursos humanos de uma organização; ( 4 ) constitui a soma dos
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períodos em que os funcionários encontram-se ausentes do trabalho;( 2) são uma
representação visual de quem substituirá quem na ocorrência de uma vaga de
cargo.
UNIDADE 6
1. Formule seu conceito sobre o que é clima organizacional:
O clima organizacional representa as percepções e impressões dos colaboradores
em relação a organização.
2. Analise sua empresa ou a última que você teve vínculo e relacione os principais
indicadores em que o clima organizacional se manifesta.
O clima pode se manifestar na rotatividade de pessoas, absenteísmo, greves,
conflitos interpessoais, dentre outras variáveis.
3. Das etapas para a elaboração e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional,
quais são as mais importantes, na sua percepção? Justifique.
Etapas: Aprovação e apoio da direção da empresa; Planejamento da pesquisa,
Divulgação dos resultados da pesquisa; Definição de planos de ação.
4. Elabore uma pesquisa de clima, envolvendo duas variáveis organizacionais, com no
máximo 5 perguntas. Padronize as alternativas de resposta.
Apresente os resultados obtidos no ambiente virtual para trocar com seus colegas
e com o professor tutor a resposta.
5. Você já participou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativo
relate sua experiência.
Aqui você deverá descrever sua experiência como participante de uma pesquisa de
clima. Caso você não tenha participado não responder.
UNIDADE 7
1. Escreva com suas próprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal.
Como padrão de resposta o recrutamento consiste na divulgação por parte da
organização das vagas que possui, visando atrair candidatos.
2. Identifique, na sua percepção, as vantagens do recrutamento interno.
Como alternativa de resposta às vantagens do recrutamento interno são as
seguintes:
• Gerar maior comprometimento dos colaboradores;
• Oportuniza o desenvolvimento profissional;
• Envolver menores custos.
3. Pesquise junto à área de Gestão de Pessoas, quais as técnicas de recrutamento
mais utilizadas por sua empresa.
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A adoção de cada técnica de seleção está relacionada aos cargos e funções que e
organização tem necessidade. Normalmente as mais utilizadas são análise de
currículo e entrevista.
4. Na sua empresa, quem procede a definição do perfil do cargo de um profissional a
ser recrutado?
Na concepção da gestão estratégica de pessoas e das recentes mudanças na
compete a área que tem necessidade de pessoal definir e após discutir com a área
de Gestão de Pessoas.
5. Descreva o fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa.
Apresente os resultados obtidos no ambiente virtual para trocar com seus colegas
e com o professor tutor a resposta.
UNIDADE 8
1. Descreva o que você entendeu por seleção de pessoal?
Como padrão de resposta a seleção de pessoal consiste na escola do melhor
candidato dentre os participantes do processo de recrutamento.
2. Na sua percepção, qual a técnica de seleção é mais fácil de ser aplicada, e qual
requer maior nível de conhecimento e de prática? Justifique.
A resposta a esta pergunta depende do porte da empresa e também do perfil do
cargo objeto da seleção. Assim, a análise de currículo e a entrevista,
respectivamente, podem citadas.
3. Você já participou de algum processo de entrevista para fins de seleção? Em caso
afirmativo, descreva como foi e como você se sentiu no processo.
Descreva na forma de tópicos sua percepção como entrevistado em um processo
de seleção. Caso não tenha participado, deixar em branco.
4. Identifique quais são as principais vantagens da técnica de entrevista?
Permite contato face a face com o candidato; proporciona a interação direta com o
candidato; permite avaliar como ele se comporta e observar suas reações.
5. Na empresa onde trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre o processo de
adaptação e integração de novos colaboradores.
Descrever na forma de tópicos como se dá a recepção e integração do colaborador
na empresa. Citar se o novo colaborador é apresentado para todos os colegas da
empresa; se faz estágio nas demais área, se existe um processo de capacitação,
entre outras ações.
UNIDADE 9
1. Analisando os conceitos de remuneração destaque um e comente por que você
achou o mais importante.
Como um dos conceitos de remuneração pode-se destacar o de Dutra (2002) que
afirma ser a remuneração a contrapartida econômica e ou financeira de um
trabalho realizado pela pessoa.
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2. Cite outros objetivos que a administração de salário pode alcançar?
A administração salarial pode, também, estabelecer o perfil de profissional que a
empresa necessita; sinalizar a cultura e os valores da empresa para o mercado.
3. Comente a diferença entre salário nominal e real.
O salário nominal é aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional
em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês. Já o
salário real representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o
volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao
poder aquisitivo.
4. Apresente outros fatores internos e externos que venham a compor o salário de um
funcionário.
Pode-se citar: Pesquisa salarial; as estratégias da organização a curto, médio e
longo prazos; reestruturações organizacionais, fusões e aquisições.
5. Remuneração Estratégica. Formule seu conceito.
Consiste em vincular as práticas de remuneração as estratégias e objetivos que a
organização pretende alcançar. Assim, o sistema de remuneração utilizado deverá
subsidiar e contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
UNIDADE 10
1. Proceda à análise e descrição do cargo que você exerce atualmente em sua
empresa. Relacione as seguintes informações: denominação do cargo; descrição
sumária das atribuições; escolaridade exigida; experiência e principais competências/
habilidades.
Como exemplo cita-se:
denominação do cargo: Recepcionista
Descrição sumária das atribuições: Atender e realizar ligações telefônicas, orientar
e informar os clientes internos e externos; redigir documentos inerentes a
respectiva área e controlar a agenda do chefe imediato.
Escolaridade exigida: Ensino Médio completo ou Nível superior incompleto.
Experiência: mínimo de dois anos em função similar.
Principais competências/habilidades: facilidade de comunicação, excelente
redação, dinamismo, agilidade, postura e organização.
2. Relacione cinco cargos da empresa que vocês atua e estabeleça a classificação dos
mesmos, ou seja, ordene levando em consideração o grau de importância de cada
cargo (do mais importante para o menos importante).
Como exemplo de uma empresa comercial, cita-se, já devidamente ordenado:
Gerente de Loja, Supervisor, Vendedor, Auxiliar Administrativo e Serviços Gerais.
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3.Em que consiste a Carreira Generalista?
Consiste no tipo de carreira que possibilita o acesso horizontal ou vertical aos
cargos da organização, ou seja, o funcionário poderá optar em migrar de uma área
de atuação para outra, à medida em que tiver vaga disponível e possuir o perfil
exigido para o cargo.
4.O que você entende por Estrutura Salarial
A estrutura salarial identifica os níveis salariais (quantidade e critérios) que serão
fixados para cada cargo, a partir da estrutura de cargos resultante da avaliação e
classificação dos cargos.
5.A realização de uma Pesquisa Salarial deve levar em consideração quais aspectos?
A seleção dos cargos que serão objeto da pesquisa , com base nos seguintes
critérios: representar os vários setores de atividade da organização; representar
os cargos mais importantes da estrutura de carreira; ser facilmente identificáveis
no mercado.
Também, no que se refere aos critérios para a seleção das empresas que serão
utilizadas como amostra, tem-se: localização geográfica; ramo de atividade;
tamanho e política salarial.
UNIDADE 11
1. Especifique se a empresa que você atua adota alguma modalidade de remuneração
variável. Caso sua empresa não adota, faça uma pesquisa de campo em uma empresa
de sua região.
Identificar os seguintes aspectos: tipo de remuneração variável, critérios de
concessão, valores aproximados que são distribuições em número de salários
mensais; vantagens do sistema de remuneração na percepção do Gerente ou
responsável pela área de Gestão de Pessoas.
A partir dos conceitos e formas de remuneração variável, realizar a pesquisa e
registrar as informações solicitadas.
2.Qual a modalidade de remuneração variável que você entende ser mais adequada
para a empresa que você atua? Justificar.
Por ser a mais utilizada pelas empresa brasileira, deverá prevalecer a Participação
nos Lucros ou Resultados.
3.Cite duas vantagens para o funcionário em um programa de Participação nos Lucros
ou Resultados.
Pode-se destacar as seguintes vantagens:
Aumentar, entre os funcionários, a compreensão da natureza do negócio
Reforçar a importância da convergência de esforços.
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4 O que você entende por Remuneração por Competências? Quais suas principais
características?
Trata-se de uma modalidade de remuneração em que a base par
paraa a
remuneração passa a ser a pessoa, ao invés do cargo, ou seja, é levado em
consideração um conjunto de competências certificadas que o indivíduo possui e
aplica no dia-a-dia do trabalho.
UNIDADE 12
1. Apresente sua definição sobre salário indireto – benefícios?
Pode-se conceituar salário indireto como meio de suplementação e apoio,
fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a fim de promover a
manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e
produtividade.
2. Cite três exemplos de benefícios monetários e três exemplos de benefícios não
monetários:
Monetários: 13º salário, férias, auxílio empréstimo pessoal.
Não monetários: Plano de assistência médica, refeitório, estacionamento.
3. Cite três vantagens para a empresa, decorrentes da concessão de um plano de
benefícios:
Pode-se citar as seguintes vantagens:
eleva a lealdade do empregado para com a empresa;
aumenta o bem-estar do empregado;
facilita o recrutamento e a retenção do pessoal;
4. Cite três vantagens para o colaborador, decorrentes da concessão de um plano de
benefícios:
Pode-se citar as seguintes vantagens:
oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais;
aumenta a satisfação no trabalho;
contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual
U NIDADE 13
1. Apresente sua definição de treinamento e comente sua Importância.
É o processo sistemático de alterar o comportamento dos colaboradores na
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado
com as suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua importância está
relacionada ao aumento de produtividade e de desempenho que poderá
proporcionar na organização.
2. Observando as definições de treinamento apresente um aspecto que está implícito
em todas as definições.
Desenvolvimento de habilidades e competência visando mudança comportamental.
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3. Considerando às etapas do processo de treinamento, identifique qual a mais
importante, na sua avaliação e descreva suas principais características.
A etapa mais importante é o Planejamento que consiste na elaboração do
programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
As principais características visam:
associar o programa de treinamento às estratégias da organização;
contemplar no programa de treinamento: Quem deve ser treinado? Como treinar?
Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar?
decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou aspectos comportamentais;
analisar na formatação do programa: didática dos instrutores, preparo técnico,
lógica dos conteúdos/módulos, qualidade dos recursos (transparências, filmes,
etc.).
4. Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?
A diferenciação entre treinamento e desenvolvimento é que o primeiro caracterizase pelo aumento do conhecimento e o segundo pelo crescimento contínuo das suas
capacidades.
UNIDADE 14
1. Por que avaliar o desempenho?
Porque a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por uma
equipe de trabalho, em período e áreas específicas (conhecimentos, metas,
habilidades etc.).
2. Que desempenho deve ser avaliado (campos de abrangência)?
Deve-se avaliar o desempenho relacionado a Resultados, Conhecimentos e
Comportamentos.
3.Como avaliar o desempenho?
O processo de avaliação deve ser estruturado, inicialmente por meio da elaboração
dos instrumentos de avaliação e, posteriormente, por meio de estratégias de
aplicação ou implantação destes instrumentos.
4. Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
Recomenda-se adotar a técnica 360º graus, mesmo que de forma parcial, ou seja,
sem considerar todos os que mantém relação de trabalho com o colaborador. Como
parâmetro inicial recomenda-se a auto-avaliação, do chefe imediato e de colegas
de trabalho.
5. Como comunicar a avaliação de desempenho?
A empresa deve adotar um processo de sensibilização, onde informará os
avaliadores e avaliados os objetivos da avaliação, forma de avaliação,
periodicidade, comunicação dos resultados, ou seja, como foi concebido o modelo
de avaliação e com ele será aplicado.
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UNIDADE 15
1. Qual o conceito de segurança do trabalho?
É um conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica
utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do
ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de
práticas preventivas
2. O que é um acidente de trabalho?
É um acontecimento involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de
uma situação peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à organização que
o emprega.
3.Como se classificam os acidentes de trabalho?
Acidentes que geram afastamento do trabalho e acidentes que não geram o
afastamento do trabalho.
4. O que causa os acidentes de trabalho?
insegura ou seja: é a condição física ou mecânica
Primeiro, a condição insegura,
existente no local, na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter
sido protegida ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente.
Segundo: O ato inseguro, ou seja: é a violação de procedimento aceito como
seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou
conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou limpar máquina
ligada ou em movimento.
5. Como prevenir um acidente de trabalho?
A prevenção pode ser realizada, por meio da eliminação das condições inseguras e
da redução dos atos inseguros.
6. O que é CIPA?
Comissão interna de prevenção de acidentes de trabalho.
7.Quais são os fatores que levam ao estresse?
Alguns fatores que podem acarretar estresse estão relacionados ao autoritarismo
do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, o rigoroso
cumprimento do horário de trabalho, a falta de perspectiva de progresso
profissional e a insatisfação pessoal não somente derrubam o bom humor das
pessoas, como também provocam estresse no trabalho.
UNIDAD
UNIDADEE 16
1. Como surgiu o movimento de Qualidade de vida no Trabalho?
A expressão “qualidade de vida no trabalho” só foi introduzida, publicamente, no
início da década de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando
o seu trabalho sobre o projeto e delineamento de cargos.
2. Quais são os principais modelos de qualidade de vida no trabalho?
Destacam-se como os principais modelos: Modelo Nadier e Lawler (1983); Modelos
de Siqueira e Coletta (1989); Modelo de Walton (1973).
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3. Qual o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho?
O conceito de QVT é amplo e contingencial, podendo ser definido como a melhoria
nas condições de trabalho - com extensão a todas as funções de qualquer natureza
e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais
que venham, juntamente com políticas de Gestão de Pessoas condizentes,
humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para o
empregados como para a organização.
4. Escolha um dos fatores de um dos modelos de qualidade de vida e analise o seu
ambiente de trabalho. Descreva sua percepção.
Como sugestão apresenta-se um fator abordado no modelo de Walton,
Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: Está relacionada às
possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira na empresa, de
crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma mais
duradoura.
UNIDADE 17
1. O termo responsabilidade social pode ser considerado sinônimo de:
Ação social, relações públicas, atividades comunitárias, desafios sociais e
preocupação social.
2. Pesquise junto a empresa que você atua ou já atuou as ações ou programas de
responsabilidade social que a mesma desenvolve (identifique os beneficiários, a
quantidade e a avaliação das ações).
Proceder a pesquisa de campo, conforme orientações acima.
3. Qual sua opinião sobre as empresas que praticam responsabilidade social única e
exclusivamente para a melhoria de sua imagem frente a sociedade e ao mercado?
Trata-se da utilização e aplicação equivocada do termo responsabilidade social.
4. Como é composto e constituído o terceiro setor?
O Terceiro Setor é aquele constituído por organizações da sociedade civil, sem fins
lucrativos, as quais são criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária,
em um contexto não-governamental, dando continuidade às praticas da caridade e
filantropia, e expandindo o seu conceito para outras áreas, graças à incorporação
da cidadania e de suas diversas manifestações na sociedade.
5. Em que consiste o trabalho voluntariado?
Consiste no desenvolvimento de atividades junto a comunidade para a melhoria das
condições econômicas e sociais.
6. Você já desenvolveu trabalho voluntário? Descreva as atividades.
Mesmo que você tenha atuado de forma sazonal, descreva as atividades
desenvolvidas.
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