UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA MONOGRAFIA DE BACHARELADO ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DE GÁS NATURAL NO CONE SUL RODRIGO VALLE REAL Matrícula nº 098112972 ORIENTADORA: Profa Margarida Gutierrez Março 2002 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA MONOGRAFIA DE BACHARELADO ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DE GÁS NATURAL NO CONE SUL ___________________________________ RODRIGO VALLE REAL Matrícula nº 098112972 ORIENTADORA: Profa Margarida Gutierrez Março 2002 2 As opiniões expressas neste trabalho são da exclusiva responsabilidade do autor 3 Dedico esse trabalho aos meus pais, Márcia e José Luiz, que sempre me apoiaram. 4 Agradecimento à ANP/FINEP Este trabalho foi realizado no contexto do Programa de Recursos Humanos da ANP que, através da parceria ANP/FINEP, forma profissionais especializados para a indústria de petróleo e gás natural. Através deste programa foram ministradas disciplinas eletivas capazes de fornecer uma maior compreensão das peculiaridades da indústria mundial de petróleo, abrangendo assuntos pertinentes ao novo cenário político e institucional das indústrias de energia. A participação dos alunos bolsistas em seminários, simpósios e congressos foi muito importante no sentido de aumentar o contato dos bolsistas com os reais atributos e dificuldades das indústrias de petróleo e gás natural. Gostaria de agradecer ao Programa de Recursos Humanos da ANP, em especial ao PRH-21, por auxiliar o desenvolvimento dos conhecimentos relativos às indústrias de hidrocarbonetos, e a conclusão desta monografia. 5 AGRADECIMENTOS Gostaria de deixar um agradecimento àquelas pessoas que me apoiaram e me auxiliaram na minha graduação, assim como nessa monografia. Aos meus pais e ao meu irmão, Rafael, obrigado pelo incentivo, amizade, animação e tudo mais. Agradeço aos professores do Grupo de Energia da UFRJ, que me auxiliaram no desenvolvimento da pesquisa: Prof.ª Carmen Alveal e Prof. Helder Queiroz; em especial ao Prof. Edmar de Almeida que conseguiu implantar o Programa de Recursos Humanos da ANP no Instituto de Economia e desenvolver o Boletim Infopetro; e à Prof. ª Margarida Gutierrez que fez um ótimo trabalho como orientadora. Aos meus amigos da faculdade, IED e IEE, que foram grandes companhias, dentro e fora de sala e que continuarão fazendo parte dessa história. A Sra. Márcia Real e ao meu amigo Maurício Galvão pelas revisões de última hora. Aos alunos bolsistas do Instituto de Economia do PRH-21 e àqueles que trabalham ou trabalharam no Boletim Infopetro, que passam por grandes dificuldades na pesquisa de dados sobre o setor, e que mesmo assim desempenham um ótimo trabalho no desenvolvimento de suas pesquisas e carreiras. Por último, agradeço ao apoio dado pela Agência Nacional do Petróleo que, através do seu Programa de Formação de Recursos Humanos (PRH-21), incentivou o desenvolvimento da minha pesquisa e possibilitou a minha formação na área de Economia da Energia, Petróleo e Gás Natural. 6 RESUMO Esta monografia é o resultado de uma pesquisa que se iniciou no ano 2000 e que teve como objetivo analisar as estratégias das empresas do setor de gás natural na região do Cone Sul (Argentina, Bolívia e Brasil). O objetivo é utilizar uma base de dados a respeito das participações acionárias das empresas nas etapas da cadeia do GN nesses países, para analisar as estratégias seguidas pelas principais empresas (BG, BP, Elpaso, Enron, Petrobras, Repsol-YPF, Shell e TotalFinaElf). Dessa forma, o trabalho busca mostrar de que maneira essas empresas se posicionaram e quais as estratégias que foram utilizadas para que se tornassem players expoentes na indústria de gás natural do Cone Sul. 7 SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES Gás Natural GN E&P GNL GNV GTL UPGN & Petróleo: Gás Natural Exploração e Produção de Petróleo e/ou Gás Natural Gás Natural Liqüefeito Gás Natural Veicular Gas to Liquids Unidade de Processamento de Gás Natural Sistemas de Transporte via Gasodutos: TGS Transportadora de Gas del Sur (Argentina) TGN Transportadora de Gas del Norte (Argentina) Gasbol Gasoduto Bolívia-Brasil TBG Transportadora Brasileira de Gás TGB Transportadora de Gás de Bolívia Agências Reguladoras de GN: ANP Agência Nacional de Petróleo (Brasil) ENARGÁS Ente Nacional de Regulación del Gas (Argentina) Empresas Petrolíferas: YPF Yacimientos Petrolíferos Fiscales (Argentina) YPFB Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (Bolívia) 8 ÍNDICE ANALÍTICO INTRODUÇÃO.............................................................................................................................. 9 1 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DA FIRMA ............................11 1.1 DIVERSIFICAÇÃO ..................................................................................................11 1.2 INTERNACIONALIZAÇÃO ........................................................................................13 1.3 DEFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS ...........................................................................14 1.4 INTEGRAÇÃO VERTICAL ........................................................................................15 1.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ..................................................................17 2 CARACTERIZAÇÃO TÉCNICA E ECONÔMICA DA INDÚSTRIA E DO MERCADO DE GÁS NATURAL......................................................................................................................21 2.1 A CADEIA DE PRODUÇÃO DO GÁS NATURAL ...........................................................21 2.2 O MERCADO DE GÁS NATURAL .............................................................................24 2.3 ASPECTOS ECONÔMICOS DA INDÚSTRIA E DO MERCADO DE GÁS NATURAL ................26 3 A INDÚSTRIA DO GÁS NATURAL NO CONE SUL ................................................30 3.1 RESERVAS ..........................................................................................................30 3.2 PRODUÇÃO .........................................................................................................32 3.3 TRANSPORTE ......................................................................................................31 3.4 DISTRIBUIÇÃO .....................................................................................................36 4 AS EMPRESAS E SUAS ESTRATÉGIAS NO CONE SUL......................................43 4.1 EMPRESAS SELECIONADAS ...................................................................................43 4.2 POSICIONAMENTO DAS EMPRESAS NO CONE SUL....................................................45 5 CONCLUSÃO .........................................................................................................59 ANEXO ESTATÍSTICO ..............................................................................................65 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................64 9 INTRODUÇÃO Após alguns anos de defasagem em relação aos países desenvolvidos, a indústria do Gás Natural vem se desenvolvendo no Brasil e na América Latina. A integração energética na Região do Cone Sul é cada vez mais importante, principalmente devido à formação do bloco do Mercosul, às recentes descobertas de gás em território boliviano e ao processo de reforma da estrutura produtiva do GN nesses países. As empresas que atuam no setor de Gás Natural necessitam de um grande volume de capital, em função da necessidade de volumosos investimentos no desenvolvimento da cadeia de produção, principalmente na construção de redes de transporte e distribuição. Elas se vêem, também, diante de elevados riscos de maturação desses investimentos, riscos regulatórios e de mercado (ligados às incertezas macroeconômicas da região, ao potencial de crescimento do consumo frente à demanda e a competição via preços com os combustíveis substitutos). Dessa forma, os principais players desse setor atuam numa estrutura de mercado de oligopólio como forma de garantir a viabilidade do negócio. Essas grandes corporações estão, nesse momento, reorientando suas estratégias de crescimento em direção aos países da América Latina. Isto se deve à existência de um grande potencial para expansão da demanda de GN no Brasil, à possibilidade de oferta de GN com reservas locais, às vantagens decorrentes da integração regional e, por último, à redução do ritmo de crescimento da indústria de GN nos países desenvolvidos ao longo da década de 90. Assim, buscando entender o comportamento dessas empresas, esse trabalho tem como objetivo analisar as estratégias pelas quais as principais empresas do setor de GN do Cone Sul (Argentina, Brasil e Bolívia) vêm se apoiando no sentido de adquirir vantagens competitivas em relação às concorrentes. Com esse intuito, no primeiro capítulo estarão expostos os principais conceitos sobre as estratégias que possam ser adotadas pelas empresas na sua expansão. Logo, caracterizar-se-ão a diversificação da produção, a internacionalização, a diferenciação de produto e a integração vertical como essas estratégias. Assim, servirão de base teórica para uma posterior análise a respeito da organização industrial e estratégias competitivas adotadas pelas empresas do setor de gás natural no Cone Sul. Após esta análise, cabe no capítulo dois a apresentação das especificidades e características técnicas da indústria de gás natural, principalmente com relação à sua 10 estrutura de custos diferenciada e à divisão da sua cadeia produtiva. Assim, será analisada a estrutura econômica das etapas da cadeia de produção do GN, assim como a caracterização econômica do seu mercado consumidor. Na América Latina, após décadas de controle das empresas estatais, o setor de Petróleo & Gás Natural está cada vez mais propício à entrada de concorrentes, em função da quebra do monopólio dos governos locais nas atividades de upstream da indústria. Logo, a reformulação da estrutura institucional da indústria nos países do Cone Sul fomenta a reordenação dos ativos entre diversas empresas. Por isso, o atual estágio de desenvolvimento dos ativos da cadeia do GN estará situado na terceira parte do trabalho, fornecendo a base de dados para a análise das estratégias a ser feita no capítulo seguinte. Este capítulo também buscará analisar a distribuição das empresas nessa estrutura de ativos de GN no Cone Sul, no tocante ao ano 2000. O quarto capítulo analisará os posicionamentos das oito principais empresas que atuam no segmento de GN do Cone Sul. Serão analisadas também as estratégias adotadas por esses players na expansão na indústria da região, assim como as vantagens competitivas adquiridas por cada uma delas. Na última parte encontram-se as conclusões da pesquisa, enfatizando principalmente uma comparação entre as empresas pesquisadas e suas perspectivas na indústria de GN do Cone Sul. 11 1 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DA FIRMA O mercado impõe restrições ao crescimento das empresas. Estas restrições podem estar presentes tanto no setor no qual a empresa está inserida (produto, insumos, tecnologia, consumidores e preços), quanto na região onde ela atua, seja no cenário econômico, político ou social. As estratégias competitivas tornam as empresas capazes de superar os limites impostos ao seu crescimento dentro do mercado em que atuam e, assim, garantir a valorização crescente de seu capital. As principais estratégias competitivas são: diversificação, internacionalização, diferenciação de produto e integração vertical. 1.1 Diversificação O processo de diversificação das atividades de uma firma pode ser sintetizado como sendo a busca pela superação de barreiras impostas pelo mercado ao seu crescimento, através da atuação em outras atividades produtivas, que, mesmo não necessariamente ligadas à atividade já realizada, tentam dinamizar a estrutura da empresa, de forma a promover a expansão da firma. Para que o processo de diversificação da produção ocorra com sucesso, a firma deve possuir estrutura de custos, tecnologia e qualificação profissional que a torne capaz de competir com as firmas já existentes no setor. Desta forma, conseguirá superar as barreiras à entrada1 e melhor se adaptar à estrutura de mercado em questão. Segundo Penrose2, a diversificação da produção pode se dar de três formas: (a) entrar em novos mercados com novos produtos, utilizando a mesma base tecnológica; (b) expandir no mesmo mercado com novos produtos baseados em tecnologia diferente; ou (c) entrar em novos mercados com novos produtos de tecnologia diferente. Normalmente, visando apoiar-se em economias de escopo, as empresas buscam diversificar no sentido daquelas atividades nas quais possuem alguma similaridade técnica, 1 As barreiras à entrada caracterizam vantagens àquelas firmas que já estão presentes no mercado. Estas são, principalmente: Vantagens absolutas de custo, que se referem ao controle dos métodos de produção, insumos e equipamentos; Vantagens de diferenciação de produto, que traduzem as preferências dos consumidores frente aos produtos, marcas e distribuição; e Economias de escala de produção e monetárias, referentes ao alto nível de produção e ao grande tamanho da empresa que possui assim menores riscos de quebra. (Possas, 1987). 12 seja no tocante à base tecnológica utilizada na produção ou no que diz respeito aos canais de distribuição e comercialização do seu produto; ou seja, no sentido de uma indústria relativamente semelhante àquela em que já está atuando. Nesse caso, se trata de uma diversificação concêntrica. Uma outra forma seria a diversificação conglomerada, na qual não se percebe relação direta entre a nova produção e a já existente, ou seja, é aquela onde não são obtidos ganhos de escopo diretamente (excluídos os ganhos gerenciais). Entretanto, um dos fatores essenciais na tomada de decisão da firma diz respeito à sob quais circunstâncias a diversificação deve ser levada como estratégia de crescimento da empresa, ou seja, em quais tipos de mercado é mais favorável e em que momento esta deve se realizar. São basicamente em duas situações. Primeiro, quando está diante de um mercado com um potencial de crescimento inferior à sua capacidade de expansão, a firma tende a procurar por novas áreas para aportar novos investimentos. E depois, quando a empresa vê numa outra atividade uma possibilidade de garantir boa rentabilidade. Se o processo de entrada na nova indústria é realizado em mercados competitivos este se dá de forma mais fácil, pois o tamanho das firmas é menor e o acesso à informação não é tão restrito3; entretanto, nestes casos, as taxas de lucro verificadas são inferiores àquelas vigentes em mercados oligopolistas. No tocante a este tipo de mercado, a entrada torna-se bem mais complexa, devendo ocorrer apenas em momentos de relevante renovação da base tecnológica ou um expressivo aumento da demanda, pois torna-se necessária a realização de investimentos na capacidade produtiva de quase todas as firmas – sejam entrantes ou as incumbentes. Quando as barreiras impostas à empresa entrante no novo mercado forem de difícil transposição, a formação de alianças estratégicas é essencial para que o objetivo final seja alcançado. Estas alianças podem vir a ser necessárias quando a empresa não possuir conhecimentos suficientes sobre o novo mercado e/ou buscar compartilhar custos e riscos, de forma que condicione uma produção mais eficiente. Dessa forma, os acordos entre firmas proporcionam uma maior possibilidade de sucesso dos projetos, em função da sua melhor adequação ao ambiente do mercado. 2 3 Penrose (1959, p.110). Guimarães (1977, p.63). 13 Portanto, a diversificação tem como objetivo alocar a acumulação interna da firma na realização de investimentos no desenvolvimento em outras indústrias, de forma a garantir lucros maiores e uma rentabilidade superior para o capital da empresa. 1.2 Internacionalização Este tipo de estratégia diz respeito à aquisição ou desenvolvimento de ativos de produção em outros mercados nacionais que não aquele originário da firma. Desta forma, além de desenvolver a mesma atividade, a empresa estará também investindo em vários países, de tal forma que reduzirá o risco frente às incertezas macroeconômicas e à volatilidade do crescimento em alguns desses mercados, podendo até realizar ganhos de valorização de capital4. A expansão da firma no sentido do mercado externo é capaz de elevar a sua demanda total e mantê-la em um nível elevado de produção e de geração de recursos superior às demais firmas concorrentes, que estariam restritas a um único mercado nacional. Uma questão relevante neste tipo de estratégia se refere aos motivos que a levam a buscar um novo mercado. Uma firma adotará a estratégia de internacionalização quando estiver passando por restrições de expansão de demanda em seu mercado original e/ou quando esta se vir diante de baixas perspectivas de mercado. Nesse sentido, a presença da empresa em um mercado nacional com baixo potencial de crescimento tende a incentivá-la a buscar a expansão em outros mercados nacionais, com perspectivas mais favoráveis. Quando esta se vir diante da possibilidade da realização de um lucrativo investimento em uma outra região, buscará a internacionalização como forma de promover a sua expansão. Além disso, a expansão no sentido de acompanhar o movimento de internacionalização das firmas concorrentes também é importante, na medida em que fomenta, através do processo de competição, o desenvolvimento conjunto de um grupo de empresas relativamente próximas. Um outro fator de incentivo à internacionalização das firmas diz respeito ao contexto dos mercados potenciais, pois na medida em que estes possuam perspectivas de expansão, 14 uma estrutura de mercado que reduza as barreiras à entrada e um arcabouço macroeconômico (evolução do PIB, comportamento do câmbio, estrutura tarifária e juros básicos), político (organização da indústria no país, política de investimentos governamentais, incentivos ao desenvolvimento regional, entre outros) e institucional favorável à empresa (legislação setorial clara, transparente e coerente como o ambiente econômico), estes mercados promoverão os incentivos necessários a que empresas estrangeiras venham a se interessar em se instalar no país. Nesse sentido, os processos de desestatização e privatização fomentam a expansão das firmas no mercado internacional. Pois elas são incentivadas pelo fato da estrutura produtiva e o mercado consumidor já estarem adequados às atividades a serem desenvolvidas; logo, elas expandem suas atividades em segmentos onde a estrutura do negócio já estava organizada pelo Estado. Logo, nesse contexto, as firmas buscarão internacionalizar suas atividades no sentido daqueles mercados nacionais que, com uma elevada capacidade de crescimento da demanda, abram espaço para a entrada de novos agentes e possibilitem ganhos extras à firma investidora. Isto se dá porque os mercados que apresentam uma alta taxa de crescimento da demanda possibilitam a redução das barreiras à entrada de novas firmas.5 Assim, o processo de internacionalização se dá no sentido da busca de um ou de um conjunto de mercados nacionais que venha a ser compatível com as possibilidades de expansão da firma e de seu desenvolvimento produtivo. Entretanto, quando a empresa desconhece o mercado visado ou quando investe sobre grandes incertezas e riscos, a formação de alianças estratégicas também se torna necessária. Isto ocorre principalmente naqueles mercados nacionais pouco explorados e/ou muito protegidos, onde a informação é restrita e os riscos dos investimentos tornam-se bastante elevados. 4 A valorização do capital pode ser considerada um fator de incentivo ao investimento externo. Este se dá através da valorização dos ativos da empresa nos outros países seja pela valorização cambial ou dos próprios ativos. 5 Possas (1987, p.108). 15 1.3 Diferenciação de Produtos Esta estratégia corresponde à introdução de mudanças no produto oferecido pela empresa com o objetivo de gerar um diferencial entre os demais produtos do mercado, atingindo uma demanda diferenciada. A competição pela diferenciação busca elevar a taxa de crescimento da firma, atingindo uma maior parcela do mercado com a incorporação de novos consumidores, assim como garantir a sobrevivência da firma no mercado. Logo, a diferenciação é, ao mesmo tempo, uma estratégia ofensiva, na medida em que a empresa está buscando garantir uma demanda maior para seus produtos, e defensiva, porque é uma forma da empresa garantir sua posição no mercado em que atua. Entretanto, nem todos os mercados são propícios à competição via diferenciação de produto. Está condicionada às características do produto (tecnológicas e possibilidades de uso) e/ou às dos seus consumidores. Desta forma, a introdução de um novo produto depende da forma que os consumidores irão considerá-lo novo e/ou melhor que os demais. Sendo que os produtos podem ser avaliados por um ou mais critérios6, a diferenciação de produto deve buscar mudar alguns destes, de forma que aumente o mercado consumidor da empresa. Partindo desse ponto, o diferencial do produto pode se dar tanto por modificações na composição do produto7, no marketing e na apresentação, como também através de uma estrutura de distribuição e abastecimento diferenciada por grupo de consumidores e que atenda uma gama maior de clientes. Assim, a diferenciação de produto é uma importante barreira que pode ser criada para impedir o acesso de concorrentes no mercado. Pois as firmas que desejam entrar terão dificuldades quanto à formação de uma estrutura de distribuição eficiente e uma menor afinidade com as preferências dos consumidores, de forma que enfrentarão custos de venda maiores. Essas barreiras criam também a capacidade da firma atuante impor um diferencial no preço do produto, já que não deixa de ser uma vantagem de custo das firmas instaladas frente às que querem ingressar neste mercado. 6 No caso do gás natural, por exemplo, os principais critérios utilizados pelos consumidores no processo de decisão de compra são: poder calorífico e as cláusulas do contrato oferecido (garantia de fornecimento, prazo, relação entre o fornecedor e o consumidor, além do preço resultante). 7 No tocante à diferenciação via modificações na composição e forma do produto, os gastos com pesquisa e desenvolvimento (P & D) são primordiais para a formação de vantagens competitivas para a empresa. 16 Porém, não obstante as diversas possibilidades de diferenciação do produto citadas acima, em algumas indústrias a diferenciação do produto via mudanças na composição ou na forma do produto não vem a ser tão influente nas decisões dos consumidores – principalmente em mercados com produtos muito próximos, substituíveis ou homogêneos, como energia elétrica e gás natural. Assim, nesses casos, as principais forças de diferenciação serão a forma e a estrutura de distribuição da empresa. 1.4 Integração Vertical Esta talvez seja a principal estratégia adotada pelas empresas atuantes em indústrias organizadas em oligopólios, pois através dela as firmas são capazes de promover uma maior dinâmica e interação entre as diferentes etapas da cadeia de produção. A integração vertical representa a expansão da empresa na cadeia produtiva de um determinado produto, tornando possível o controle da oferta de insumos, a redução dos custos de produção e, consequentemente, uma maior competitividade da firma em seu mercado. Como citado esses processos se desenvolvem principalmente em indústrias com estrutura de oligopólio, pois nelas as empresas precisam obter vantagens absolutas de custo e impor barreiras à entrada de novas concorrentes, a fim de manter suas parcelas de mercado. Logo, utilizando-se da integração, as empresas garantem uma posição forte na indústria, sendo capazes de controlar fluxos de insumos e preços de mercado. Através da aquisição e/ou o desenvolvimento de outras atividades, a firma torna-se presente em mais de uma etapa da cadeia produtiva de seu core business8, de forma que assim poderá atuar como supridor de seus próprios insumos, garantindo um custo menor e uma vantagem competitiva ao final da cadeia. Esta estratégia pode se dar para “frente” ou para “trás” da cadeia produtiva. Isso, segundo Porter9, vai dar à firma poder de barganha junto a compradores e/ou fornecedores, o que a condiciona a obter melhores oportunidades de mercado, assegurando o fornecimento de seus insumos básicos, reduzindo seus custos e acumulando uma maior rentabilidade ao longo da cadeia produtiva. Dessa forma, caem os custos dos insumos 8 Core business se refere àquela atividade central desenvolvida pela empresa, ou seja, aquela que gera a maior parte das receitas e que, geralmente, serve de base (tecnológica e/ou organizacional) e ponto inicial para o desenvolvimento de outras atividades correlatas. 9 Porter (1985 p.79). 17 necessários à produção final, criando uma vantagem absoluta de custo. Logo, tende a expandir o mercado consumidor da firma, reduzir os riscos de mercado e elevar as perspectivas de crescimento da empresa. Essa diversificação pode transformar a empresa também em uma empresa internacional, pois a aquisição pode se dar em qualquer país. Logo, a integração vertical pode ser considerada uma estratégia competitiva condicionada através das estratégias de diversificação e internacionalização, entretanto é tão específica que deve ser analisada à parte. A integração permite à empresa valorizar os seus recursos, apropriando-se das rendas nas diferentes etapas da cadeia, possibilitando um maior acúmulo de capital. Uma outra vantagem diz respeito à redução da assimetria de informação e à maior facilidade de gerência da produção final. Isto possibilita a diminuição do número de agentes e, consequentemente, do volume de acordos e contratos, enxugando os custos de transação. A maior fluidez das informações dentro da empresa leva a uma melhor coordenação do processo, à redução dos riscos e à melhora do fornecimento dos serviços. Através desse processo é também possível atuar em diferentes indústrias, o que viabiliza o aproveitamento de economias de escala e de escopo em outras produções correlatas, de forma que os custos de produção se diluem promovendo vantagens competitivas à empresa. Entretanto, quando a empresa não possui conhecimentos suficientes para desenvolver uma nova atividade, é preferível a ela optar por realizar fusões, joint-ventures ou alianças estratégicas como instrumentos de extrema importância para a superação de deficiências internas e de barreiras institucionais ao seu desenvolvimento10. Mediante a união (administrativa e/ou financeira) e/ou atuação conjunta de concorrentes potenciais, o grupo busca racionalizar a sua produção e melhorar, consequentemente, o seu desempenho produtivo; já que os conhecimentos, a distribuição e os custos tendem a ser compartilhados com os parceiros comerciais e, por isso, menores. Após terem sido analisadas acima as principais vantagens adquiridas pela firma que busca a integração vertical como estratégia competitiva principal, é relevante dizer que a acumulação de capital pela firma nas diferentes etapas da cadeia produtiva propiciam-na 10 Estas barreiras seriam o pouco conhecimento a respeito de um novo mercado, tecnologias utilizadas na produção, um alto volume de capital necessário e escala de produção elevada, e que seriam transpostas a partir da associação com outras empresas. 18 uma grande concentração de poder de mercado. Isto pode vir a originar ganhos em função da maior capacidade financeira, assim como do seu maior controle de insumos, no gerenciamento de incertezas e na minimização de riscos de mercado. 1.5 Considerações Finais do Capítulo Como citado ao longo do capítulo, as alianças estratégicas entre empresas favorecem o compartilhamento dos custos do investimento, o gerenciamento da incerteza e a minimização dos riscos do negócio, além de promover um processo de troca de informações entre as empresas de forma a complementar os conhecimentos e recursos, o aproveitamento de economias de escala e a superação de barreiras à entrada (principalmente os custos de capital e tecnologia). Nesse sentido elas possibilitam a com que sejam alcançados mais facilmente os objetivos das estratégias de diversificação, internacionalização e integração vertical. Assim, as alianças estratégicas podem ser consideradas como um instrumento catalisador ao alcance dos objetivos firmados pela empresa, pois elas tornam o investimento viável e mais eficiente. O Quadro 1, abaixo, sintetiza as principais características de cada uma das estratégias discutidas neste capítulo, enfatizando os fatores indutores à tomada de decisão por parte das empresas. Quadro 1 Estratégia Fatores Indutores Diversificação ! Implantação de novas atividades produtivas (correlatas ou não à atividade principal). " Aproveitar-se de economias de escopo; " Reduzir os riscos; " Formação de alianças estratégicas. Internacionalização ! Busca de novos mercados nacionais, através de investimento externo. " Busca de ganhos de capital; " Aproveitar-se do potencial de crescimento de outros mercados nacionais; " Formação de alianças estratégicas. Diferenciação ! Utiliza-se de modificações no produto para alcançar uma maior parcela do mercado consumidor; ! Está condicionada às características do produto e dos consumidores. " Garantir uma demanda maior para a empresa; " Garantir posição no mercado; " Impor barreiras à entrada de outras empresas. 19 Integração Vertical ! Expansão da empresa dentro da cadeia produtiva de um determinado produto. " Apropriação de rendas ao longo da cadeia produtiva; " Maior controle da produção e da informação; " Aproveitar-se de economias de escala e de escopo; " Formação de alianças estratégicas; " Propiciar uma grande concentração de poder de mercado à empresa. Fonte: Elaboração Própria Portanto, depois de terem sido citadas as estratégias principais adotadas pelas empresas atuantes em indústrias organizadas sob a forma de oligopólio, já está determinada a base que servirá como marco teórico para um exame mais detalhado a respeito da indústria do GN, que se seguirá nos próximos capítulos. 20 2 CARACTERIZAÇÃO TÉCNICA E ECONÔMICA DA INDÚSTRIA E DO MERCADO DE GÁS NATURAL Com o intuito de estabelecer uma base técnica para analisar posteriormente as estratégias adotadas pelas empresas na indústria de GN e o posicionamento destas ao longo da cadeia produtiva, caracterizar-se-ão neste capítulo as diferentes etapas da cadeia de produção do GN, o mercado do gás em seus diversos usos, analisando a sua aplicabilidade em cada um deles e, por fim, os conceitos econômicos por trás desses processos e que fundamentam a tomada de decisões no negócio do GN. 2.1 A Cadeia de Produção do Gás Natural Embora não ocorram muitas transformações no produto ao longo da cadeia, o processo de levar o gás natural do poço exploratório até o seu consumidor final é bastante dinâmico e custoso. A cadeia de produção do GN se divide em quatro etapas: exploração e produção (E&P) que diz respeito à descoberta do reservatório, produção e extração do GN bruto; processamento desse gás extraído, de forma que se removam impurezas, beneficiando o produto e tornando-o próprio para consumo; transporte do gás aos locais de consumo, geralmente sob a forma de gasodutos; e, finalmente, o processo de distribuição do GN aos seus consumidores finais. 2.1.1 Exploração e Produção É nessa fase da cadeia de produção do GN que está a interconexão com a indústria do petróleo, já que os reservatórios estão quase sempre associados. Deste modo, os esforços de pesquisas geológicas para se localizar esses campos, assim como as tecnologias de perfuração, desenvolvimento e exploração podem ser compatibilizadas entre as duas indústrias. Entretanto, podem haver campos onde se encontre pouco ou nenhum óleo, de modo que torne viável apenas a exploração do gás; nesse caso este seria um reservatório de GN não associado ao petróleo11. 11 Reservatórios de GN associado são aqueles onde existe uma grande participação de óleo, ou seja, é aquele em que o gás está presente em associação com um grande volume de óleo. O GN está presente em todos os tipos de reservatório, podendo estes ter pouco óleo (gás não associado) ou muito (gás associado). 21 O processo de exploração divide-se em pesquisa geológica e geofísica, onde é feita a análise das estruturas rochosas e do subsolo da região onde se está procurando petróleo e/ou gás, e a perfuração do poço como parte da comprovação da existência dos compostos e de sua viabilidade econômica de exploração posterior. A pesquisa geológica e geofísica é parte essencial para as finanças da empresa que está explorando, já que permite a ela selecionar os locais de perfuração, não sendo onerada por elevados gastos extraordinários com perfurações de poços desnecessárias. Após a descoberta do reservatório, que pode estar em terra (on-shore) ou no mar (off-shore), e a análise da viabilidade econômica do campo produtor, a empresa parte para o processo de produção. Com características e tecnologias similares, a prospecção de petróleo e de GN se desenvolvem em conjunto, de maneira que se propicia a produção dos dois compostos ao mesmo tempo, pela mesma empresa. No caso de reservatórios de gás não associado, a sinergia existente entre as duas indústrias permite que as empresas petrolíferas explorem o recurso como parte de um processo de diversificação de atividades da firma, como veremos mais adiante nesse capítulo. Durante a produção do GN, também ocorre o processo de purificação primária do gás, no qual se separam os líquidos (água e outros), materiais particulados e contaminantes (enxofre), de forma a deixar o GN próprio para o transporte à unidade de processamento. 2.1.2 Processamento Nessa etapa o GN é processado em instalações de grande porte conhecidas como Unidades de Processamento de Gás Natural (UPGNs). Essas unidades têm como função à separação dos componentes comerciais, assim como padronizar a composição do produto adequando-o ao consumo final. Com esses objetivos o gás é então desidratado (retirandose o vapor d'água) e fracionado, de forma que sejam separados os hidrocarbonetos em três grupos: gás processado ou seco, GLP (gás liqüefeito de petróleo) e gasolina natural. Esse processo também é conhecido por secagem do GN. O GN processado, que representa cerca de 90% do composto original, é a parte que será vendida como matéria-prima e combustível para outros setores (chamado simplesmente de gás natural) ou re-injetada no poço perfurado como parte do processo de recuperação de óleo; enquanto o GLP é utilizado como gás de cozinha e a gasolina natural é misturada à gasolina automotiva e utilizada no setor petroquímico. 22 De acordo com Abreu e Martinez12, o processo de instalação das UPGNs tem se tornado cada vez mais dispendioso, tanto devido à necessidade de se adequar às mais rigorosas legislações ambientais, quanto à necessidade de se aproveitar gases com um maior teor de impurezas na produção de compostos de GN. 2.1.3 Transporte Representando cerca de 2/3 do custo total da cadeia de produção do GN, de acordo com Almeida13, essa etapa transporta o GN das UPGNs até os city-gates (limite que separa os segmentos de transporte e distribuição). Existem basicamente duas formas de transporte de GN e que se adequam de forma diferente quanto à distância a ser percorrida: gasodutos e gás natural liqüefeito (GNL) transportado através de embarcações marítimas.14 O transporte via gasodutos é a forma mais utilizada, entretanto envolve custos fixos elevados, variando basicamente conforme a distância a ser percorrida e pelo fluxo máximo de GN a ser transportado. A instalação de gasodutos torna necessária a exploração de economias de escala por parte da firma operante, como forma de reduzir o custo médio do projeto, assim como a utilização de economias de escopo usando a rede instalada em setores correlacionados, como por exemplo, a instalação de cabos de fibra ótica. Já o transporte via GNL torna necessária a instalação de unidades de liquefação e regaseificação do GN nos locais de carga e entrega do produto, respectivamente. Os custos também são bastante elevados, tanto para a construção das unidades como para o processo efetivo de transporte marítimo, que se dá sob a forma de gás criogeneizado à temperatura de -162oC. Ambas as formas são eficazes, porém a escolha depende basicamente da distância existente entre a jazida e o mercado final, e do espaço a ser transposto (mar ou terra). Um outro fator que deve ser levado em consideração na definição do tipo de transporte diz respeito ao grau de flexibilidade do transporte: baixa no caso dos gasodutos (por ser este um custo fixo irrecuperável, devido à sua imobilidade física) e um pouco maior no caso no 12 Abreu e Martinez (1999, p.15). Almeida (2001, p.18). 14 Existe também a forma de transporte de GN comprimido (GNC), no qual o gás é pressurizado e assim transportado em caminhões ou barcaças. Porém, este tipo de transporte não possibilita atuar em grandes distâncias, apenas como forma alternativa de distribuição regional e transporte em regiões onde a instalação de gasodutos ou GNL é dificultada. 13 23 GNL (pois permite a instalação do GN onde não seja possível construir ou viabilizar um duto). 2.1.4 Distribuição Por último, a etapa da distribuição representa o elo final da cadeia, no qual o gás é levado ao encontro de seus consumidores finais e utilizado de diversas formas, como veremos mais adiante. A característica principal desta etapa diz respeito à elaboração, expansão e manutenção da malha dutoviária de distribuição do GN aos seus consumidores finais, de modo que as empresas distribuidoras devem incorrer em pesados investimentos. Fazem parte deste processo também, a instalação de estruturas de estocagem e compressores de baixa pressão, assim como a capacitação de pessoal especializado para operar, controlar e manter em funcionamento a extensa rede. 2.2 O Mercado de Gás Natural Após haver passado pelo processamento, no qual foi beneficiado e homogeneizado, o GN está pronto para uso em diferentes aplicações. Cabe agora analisar quais são os consumidores finais e quais as especificidades dos principais mercados do produto. A indústria petroquímica representa um grande mercado, já que o GN é utilizado como fonte de matérias-primas para o setor, retirando-se eteno e propeno, que são base para a produção de plásticos, fertilizantes, borracha sintética e outros produtos. Nesse processo é utilizado tanto o GN beneficiado, como também a fração do GN original referente às moléculas mais pesadas de carbono. O mercado do Gás Natural Veicular (GNV) tem se ampliado bastante ao longo dos últimos anos, impulsionado principalmente pelas vantagens ambientais apresentadas pelo produto e pela pressão das instituições e organizações não governamentais para a exploração de combustíveis automotivos mais limpos. Atualmente, a baixa praticidade e eficiência dos equipamentos e o elevado custo de instalação dos mesmos nos veículos tem inibido o maior crescimento desse mercado. Desta forma o transporte público urbano tornou- 24 se a principal demanda alvo do mercado de GNV, pois é capaz de baixar seus custos de rodagem.15 O mercado doméstico e comercial representa, em alguns países, uma parcela bastante relevante da demanda total de GN. Seu uso principal diz respeito ao aquecimento, de água e ambientes fechados, assim como para cocção. Substituindo combustíveis como o GLP, o GN permite ao consumidor doméstico uma combustão mais eficiente e uma maior rapidez de dispersão em caso de vazamentos. O setor industrial é o principal componente da demanda do gás, pois a maior eficiência da combustão, propicia um maior rendimento energético, menores gastos com manutenção, menor corrosão dos equipamentos e, principalmente, a possibilidade de se fixar contratos de fornecimento de longo prazo, facilitando o gerenciamento das fábricas16. Porém, este tipo de contrato é favorável às empresas distribuidoras de GN, mas ao mesmo tempo desincentiva a utilização do GN como combustível e insumo no setor, pois aumenta a incerteza sobre o negócio. A competição via preços com os concorrentes energéticos (óleo combustível e diesel, principalmente) é talvez o principal fator de escolha do combustível. Os preços relativos dos energéticos são analisados pelas empresas como forma de buscar ganhos nos custos de produção. Desta forma, a aquisição de maquinário híbrido e contratos flexíveis de curto prazo incentivam a mudança de combustível nas indústrias. Comparativamente com experiências internacionais, a inserção do GN neste setor no Brasil ainda é pequena, sendo de apenas 3,5%, enquanto que na Inglaterra esse percentual é de 31,6%17. Nesse sentido, o GN possui um grande mercado a ser conquistado no país, principalmente como substituto de outras formas de combustível como fonte geradora de força motriz e calor. A principal vertente do mercado industrial para o GN diz respeito à utilização do combustível em usinas termelétricas para geração de energia elétrica. Este tipo de usina possui como vantagens o fato de ser menos flexível quanto ao fornecimento do seu 15 Atualmente, no Brasil, o mercado de GNV é superior a 120 mil veículos, com um crescimento de 240% nos últimos dois anos. Apesar dessa rápida expansão, o mercado ainda apresenta um grande mercado potencial, principalmente no segmento de ônibus intermunicipais e veículos de transportes leves (vans e pick-ups), além de ainda não estar difundido em muitos centros urbanos do país (só a cidade do Rio de Janeiro representa mais da metade desse mercado). Já na Argentina, esse setor é o maior do Mundo, com mais de 670 mil veículos convertidos. (Ribeiro, 2001). 16 Dessa forma, com a utilização do GN nas suas unidades industriais, as empresas são capazes de reduzir seus custos, implementar uma política de energia mais eficiente e limpa (selo verde e certificados ISO) e, assim, produzir produtos mais baratos e melhores, multiplicando os ganhos da instalação de novas formas de energia. 25 combustível que é firmado por contratos bilaterais de longo prazo, por possuir um baixo custo de construção das instalações em comparação a outras plantas geradoras e por haver uma tecnologia bastante eficiente de geração com turbinas a gás. Por conseguinte, o GN torna-se substituto de outras fontes de energia termelétrica, como o óleo combustível e o carvão, assim como da geração de energia elétrica em usinas hidráulicas e nucleares. Diante da análise dos setores demandantes de GN, a fixação de contratos bilaterais de longo prazo para a venda do gás é o principal fator de diferenciação do produto da distribuidora junto aos seus grandes consumidores industriais e usinas termelétricas. Desta forma consegue-se inserir um componente competitivo no mercado anteriormente cativo da distribuidora regional, retirando-se assim barreiras à entrada de outros agentes nesta etapa da cadeia do GN. 2.3 Aspectos Econômicos da Indústria e do Mercado de Gás Natural Para decidir ingressar e se desenvolver no negócio do GN, as empresas devem levar em consideração aspectos econômicos da indústria e do produto para possibilitar a tomada de decisões, assim como o melhor aproveitamento da estrutura de ativos e o gerenciamento ótimo da firma. Na etapa da exploração e produção do GN, a necessidade de pesados investimentos18 tanto no processo de localização de reservatórios, quanto no desenvolvimento tecnológico e no desenvolvimento do campo, leva as empresas a incorrerem em elevados riscos, principalmente no tocante à concretização das operações de exploração e perfuração. As empresas também incorrem em incertezas quanto à efetividade da demanda pelo produto, principalmente em relação às variáveis macroeconômicas e às mudanças políticas e institucionais. Choques exógenos na economia poderiam impactar na taxa de juros e na taxa de câmbio do país, de maneira que afetariam diretamente o processo de financiamento e o fluxo de caixa dos investimentos realizados pelas empresas, além do custo de importação de insumos para a indústria e a exportação de produtos derivados − como o próprio GN −, respectivamente. No tocante às mudanças políticas e institucionais, a 17 ALVEAL e ALMEIDA (2001). O custo de uma plataforma (de perfuração e/ou exploração) é da ordem de US$ 180 milhões, enquanto que o custo médio da perfuração de um poço varia entre US$ 2 e 10 milhões. Quanto ao processamento de GN, a instalação de uma UPGN envolve um volume de capital da ordem de US$ 70 milhões. 18 26 instauração de políticas liberais de maneira ainda precoce nesse mercado, e mudanças políticas inesperadas, podem conduzir a indústria a um alto grau de instabilidade e de crise de investimentos, através da realização de processos de privatização nos setores energéticos. Uma característica essencial no desenvolvimento da produção do GN diz respeito aos elevados custos presentes em todas as etapas da cadeia. Os investimentos em plataformas de exploração e produção, assim como o desenvolvimento científico e tecnológico é bastante oneroso às empresas, entretanto sugerem a estas a capacidade de sinergia junto a outras atividades industriais coligadas, como por exemplo, a própria atividade de exploração de petróleo. No tocante aos custos de transporte, o desenvolvimento de terminais de liquefação e regaseificação de GNL e a instalação de redes de transporte de gasodutos necessitam também de um alto volume de investimentos em capital fixo. Entretanto, o transporte através de GNL representa uma maior flexibilidade quanto à escolha do destino de venda do produto o que não ocorreria no caso dos gasodutos, de forma que estes representariam, portanto, um custo fixo irrecuperável (sunk cost) - pois na medida em que foi construído, não há como se mover ou modificar a estruturação deste ativo. Uma outra problemática no segmento de transporte diz respeito ao monopólio natural que é concedido às empresas que construem um gasoduto. Desta forma impede-se a instalação de redes paralelas e concorrentes, possibilitando assim um maior fator de utilização do dutos e custos marginais de expansão decrescentes. No caso das etapas de transporte e distribuição, a necessidade de se desenvolver extensas, e custosas, redes de tubulações para o consumo final do GN19, fez com que fossem adotados dispositivos legais que promovessem a expansão da malha dutoviária e, consequentemente, do número de consumidores ao longo da evolução da indústria; desta forma, ou seja, sob uma estrutura de mercado de monopólio natural de distribuição sob a forma de concessão, inibe-se a entrada de novos agentes nesta etapa, permitindo a viabilidade econômica dos investimentos de expansão. 19 A instalação de dutos para transporte do GN pode ocorrer sob diferentes condições de terreno (declividade, tipo de solo, etc.), área geográfica (urbana ou rural), extensão e diâmetro do duto, etc. Dessa forma os custos tornam-se bastante oscilantes, variando em uma faixa de R$ 250/m a R$ 1000/m em projetos com pouca escala, operando com dutos de grande capacidade. 27 Diante disso, as distribuidoras regionais de GN passam a contar com consumidores próprios, que não podem ter seu GN fornecido por outra distribuidora, ou seja, forma-se um mercado cativo. Em muitos países essa etapa da cadeia do GN se desenvolveu com o incentivo do poder público; de modo que com a rede mais madura, a introdução do capital privado por meio de concessões foi bem recebida pelos governos. Em certos países, como na Argentina e nos Estados Unidos, a adoção de algumas medidas tornou o mercado distribuidor de GN mais liberalizado, de forma que os grandes consumidores pudessem adquirir seu insumo através de uma gama maior de empresas. Estes processos tornaram o mercado mais dinâmico, porém com mais riscos às empresas concessionárias − já que estas possuem uma estrutura de custos diferenciada e compromissos de obrigatoriedade de fornecimento no mercado cativo que podem reduzir sua vantagem competitiva. Tendo em vista esses altos investimentos ao longo de toda a cadeia, a exploração de economias de escala e de escopo torna-se imprescindível para que a empresa conquiste vantagens competitivas no mercado. Dessa forma, promove-se um maior fator de utilização dos equipamentos e reduz-se o custo médio de uso. A partir do momento em que esses custos tornam restritas as diferentes etapas da cadeia de produção do GN a algumas firmas, inibindo a entrada de empresas sem capacidade financeira de alavancar os recursos necessários, erguem-se barreiras à entrada de outras firmas no setor. Entretanto, as barreiras à entrada não são apenas representadas pelo volume de capital inicial e pelas estruturas de custo das empresas, estas dizem respeito também à tecnologia e ao conhecimento dominado por cada firma, assim como por obstáculos institucionais à entrada e pela diferenciação de produtos já existentes no mercado. No tocante à distribuição, uma fonte central de barreiras à entrada é representada pelo diferencial das distribuidoras junto aos grandes consumidores (que não estão no mercado cativo). Este diferencial pode se dar tanto pela marca, como por uma melhor estabilidade, segurança, volume e preço de fornecimento, ou seja, com a adoção de contratos bilaterais específicos entre a distribuidora e cada grande consumidor. A imposição destas restrições pelo mercado às empresas, faz com que elas tendam a se organizar sob a forma de alianças estratégicas, no sentido da interação e do suprimento das necessidades e déficits das empresas aliadas. Assim, buscam promover a 28 estabilidade estrutural para o não perecimento do negócio. Esta seria, então, uma forma de se estabelecer na indústria, transpondo as barreiras a ela impostas. Dessa forma, as empresas seriam capazes de diluir os custos de investimentos das etapas da cadeia de produção, operando com economias de escala e reduzindo o custo médio de produção. Isso propiciaria uma maior estabilidade financeira do projeto, favorecendo a alavancagem de capital e o melhor gerenciamento dos riscos. Assim, reduzse as incertezas quanto à concretização do negócio, e também promove o compartilhamento de conhecimentos tecnológicos e científicos pelas empresas. Essa interação leva ao aproveitamento das qualidades de cada empresa, elevando o potencial de sucesso do projeto em aliança − seja na exploração de um campo, como na construção de um gasoduto, ou na aquisição de uma concessionária de distribuição de GN − e permite que sejam erguidas barreiras maiores às outras firmas que não estejam operando nem no mercado e nem na aliança formada. Nesse sentido, as empresas, querendo conquistar vantagens competitivas, vêm buscando ampliar seu mercado através da formação de alianças estratégicas no sentido da integração vertical na indústria do GN. As empresas têm como objetivo diversificar e expandir suas atividades sob um contexto de menores riscos e incertezas, assim como ter um maior controle sobre seu fluxo de insumos, melhorando o gerenciamento sobre o seu negócio e a eficiência do seu capital. 29 3 A INDÚSTRIA DO GÁS NATURAL NO CONE SUL Este capítulo mostrará como está organizado e desenvolvido o setor de gás natural nos países do Cone Sul, discriminando-o nas diferentes etapas da cadeia produtiva no estágio em que estas se encontram. É relevante ressaltar que os países analisados na pesquisa são: Argentina, Bolívia e Brasil. Os demais países (Chile, Paraguai e Uruguai) não foram incluídos por não terem representatividade quanto aos seus mercados e as suas reservas. 3.1 Reservas A exploração e produção de GN na região do Cone Sul iniciou-se nos anos 20 em conjunto com a produção de petróleo desenvolvida pelas empresas estatais que eram monopolistas. Porém, a partir do início da década de 90, os países promoveram reformas institucionais no setor de Óleo & GN com o objetivo de dar um novo impulso à indústria na região frente às constantes mudanças e crises econômicas que passaram. Desta forma, viabilizou-se a entrada de agentes de capital privado, locais e estrangeiros, no setor petrolífero desses países. Na Argentina, a reforma do setor iniciada em 1989, levou à criação de uma agência reguladora de GN (Ente Regulador del Gás - ENARGAS), e se seguiu com o processo de privatização da YPF (Yacimientos Petrolíferos Fiscales) e da Gas del Estado como forma de incentivar novos investimentos em Exploração e Produção de petróleo e gás. Isto levou ao fortalecimento de alguns grupos nacionais (Perez Companc e Pluspetrol) assim como propiciou a entrada de fortes empresas concorrentes estrangeiras (Total e BP). Com quatro grandes regiões com reservas de GN (Austral, Neuquina, San Jorge e Noroeste), as reservas provadas da Argentina são, atualmente, de aproximadamente 730 bilhões de m3. Apesar de ter sido estimulada pelo órgão regulador a reduzir a sua participação no mercado, a ex-estatal YPF ainda é a principal detentora de reservas de GN no país, com 27,9% do total ou 203,4 bilhões de m3 (Anexo Estatístico). Outras empresas também estão presentes significativamente no E&P argentino: a francesa TotalFinaElf com 22,8% do total e as argentinas Pluspetrol e Perez Companc e a inglesa BP completam a lista como principais empresas com reservas no país, representando 83% do total de reservas argentinas no ano 2000. 30 A Bolívia é tida atualmente como a principal bacia para o suprimento de GN para o Cone Sul. Com os seus campos localizados principalmente no centro-sul do país, as suas reservas provadas são da ordem de 900 bilhões de m3 (ano 2000). O processo de privatização da estatal petrolífera YPFB (Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos) e a reforma setorial iniciada em 1996 deixaram o espaço aberto para a entrada de grandes empresas estrangeiras no setor, o que representou um grande afluxo de investimentos estrangeiros, principalmente para a aquisição de reservas e pesquisa de exploração e desenvolvimento de campos. Porém, apesar do alto volume de capital que chegou à região, as empresas locais não conseguiram se desenvolver, e atualmente as estrangeiras possuem quase a totalidade das reservas. No setor de E&P boliviano, a concentração também é bastante elevada, de tal modo que o somatório do volume de reservas das cinco principais empresas (Repsol-YPF, BG, TotalFinaElf, Petrobras e BP) representa mais de 77% do total. Já no Brasil, após 45 anos de monopólio estatal na exploração e produção de petróleo e gás, a reforma institucional do setor levou à formação de uma agência reguladora (ANP) e à formulação de meios capazes de promover a retomada dos investimentos em E&P, como a promoção de licitações de campos de exploração em terra e no mar, assim como na reformulação das taxas e tributos referentes à indústria20. Entretanto, por ser esta ainda uma legislação recente (1997), a produção de petróleo e GN por outras empresas que não a Petrobras ainda é muito pouco representativa21. Deste modo, todas as reservas existentes no país pertencem a Petrobras. Localizadas principalmente no litoral do Estado do Rio de Janeiro, na bacia de Campos (46%) e nas reservas de GN em Urucú no Amazonas (19%)22, elas são da ordem de 226 bilhões de m3 (ano 2000). Assim, após uma análise sobre o estado das reservas nesses três países, cabe agora explicitar o real volume de reservas de cada um dos players que atuam na região. A tabela 1, abaixo, resume esse quadro. 20 De acordo com a Lei 9.478/97, foram criadas as seguintes participações governamentais: Bônus de Assinatura, Royalties, Participação Especial e Taxa de Retenção de Área. As taxas dos Royalties e Participação Especial incidem sobre a produção e o montante é distribuído aos governos estaduais e municipais, ministérios e à ANP. Foram também criadas isenções fiscais para a indústria parapetrolífera (Repetro e outras). 21 Queiroz Galvão em Camamu/Almada e Elpaso no Paraná. 22 ANP (2001). 31 Tabela 1: Reservas de GN no Cone Sul Players Repsol-YPF Petrobras TotalFinaElf BP Pecom BG Pluspetrol ExxonMobil TOTAL Cone Sul - 2000 Reservas (bi m3) 406,8 335,8 286,4 183,4 156,5 154,8 124,1 60,3 1856 Fonte: Elaboração Própria Logo, a Repsol-YPF e a Petrobras, empresas que se aproveitaram durante décadas do monopólio estatal na exploração de petróleo e gás, ainda detém 40% do total, o que vem se reduzindo ao longo dos últimos anos em função das reformas institucionais e pelas licitações de novos campos promovidos pelas agências reguladoras. 3.2 Produção A produção de GN nos países do Cone Sul vem crescendo nos últimos anos a taxas superiores a 10% a.a. (ANP, 2001). Isto se deve a alguns fatores: - Ao alto volume de investimentos das empresas estrangeiras na região, principalmente na Bolívia;23 - À licitação de novas áreas exploratórias; - À redução dos índices de queima de GN nas plataformas; - E à pressão do mercado por uma maior oferta. Com uma produção de 44,87 bilhões de m3 no ano de 2000, a Argentina apresenta, atualmente, o mercado de GN mais desenvolvido da região. Após a introdução da reforma setorial e a instalação do ENARGAS, a lógica competitiva foi inserida no contexto do E&P do gás natural o que levou a um rápido crescimento da produção, que era de menos de 20 bilhões m3 no início da década de 90. 23 Em 1996 os investimentos em E&P na Bolívia eram da ordem de US$ 100 milhões. Entre 1998 e 2001 esses valores são superiores a US$ 500 milhões anuais. (YPFB e Viceministério de Energia e Hidrocarburos de Bolívia) 32 Assim como no ranking de reservas, a YPF e a Total são as principais empresas, representando 31,5% e 17,8% da produção nacional no ano 2000, respectivamente24. Diferentemente dos outros países do Cone Sul, a empresa produtora de GN na Argentina pode vendê-lo diretamente aos consumidores, já que o by-pass é aceito pelo órgão regulador (ENARGAS). Nesta operação, a empresa produtora contrata o serviço de transporte para levar seu produto até o consumidor final e vendê-lo diretamente. Na Bolívia, o governo vem incentivando o aproveitamento do grande volume de reservas. Desta forma, a conclusão de projetos de gasodutos de exportação é essencial para a monetização dessas reservas no mercado externo, principalmente Brasil e Argentina. Isto está direcionando cada vez mais a produção nacional de GN para a exportação, de forma que o mercado interno torna-se pouco expressivo. Assim, apesar de uma estrutura de transporte em desenvolvimento, a Bolívia já representa o centro energético do Cone Sul. A evolução da sua indústria de GN faz com que abasteça um mercado cada vez maior no continente. As principais empresas produtoras da Bolívia são: Andina, Chaco, Maxus e Tesoro. Embora sejam desconhecidas no Brasil, estas são empresas que foram adquiridas por grandes empresas do setor (Repsol-YPF, BP e BG). Deste modo, fazendo uma redefinição dos dados de produção por player, e não por empresa, verifica-se que a Repsol-YPF produziu 29,2% dos 6 bilhões de m3 de GN produzidos no país no ano 2000, seguida da BP (16,5%) e do grupo argentino Perez Companc (15,6%).25 Já o mercado brasileiro de GN está também em expansão. Com uma produção anual de 12,8 bilhões de m3 no ano 2000, a produção brasileira de gás (que cabe em sua totalidade a Petrobras) foi o recorde histórico. Deste total, 67% são produzidos em plataformas offshore, enquanto que 33% cabem à produção em terra. Espera-se que esta produção vá crescer ainda mais em função do grande mercado nacional que está em desenvolvimento e da legislação que desincentiva a queima de GN nas plataformas de exploração. Porém a construção da malha de gasodutos promoverá a viabilização da importação de GN da Argentina e da Bolívia, irrigando parte deste mercado. Logo, assim como na quantidade de reservas, as empresas que controlam a produção são essencialmente as mesmas: Repsol-YPF, Petrobras e TotalFinaElf. 24 25 Estes dados se referem às empresas operadoras dos blocos produtores de GN (ano 2000). Anexo Estatístico. 33 Tabela 2: Produção de GN no Cone Sul Players YPF Petrobras TotalFinaElf Pluspetrol Pecom BP TOTAL Cone Sul - 2000 Fonte: Elaboração Própria Produção MM m3 15.903,5 12.810,0 7.992,3 5.476,0 4.479,2 4.472,2 63.672,4 Como visto na tabela 2 acima, essas três empresas controlam 57,6% da produção de GN na região, o que pode dar a essas empresas vantagens no desenvolvimento de seus mercados. 3.3 Transporte A Argentina, sendo o país com a indústria de GN mais desenvolvida na região tem, logicamente, a mais extensa rede de gasodutos. Desenvolvida pela extinta Gas del Estado, o sistema de transporte foi privatizado no início da década de 90, dentro do processo de reforma setorial e hoje deu lugar a duas empresas distintas que controlam a parte Norte e a parte Sul da rede. A parte Sul, foi transformada na TGS (Transportadora de Gas del Sur) e adquirida pela americana Enron (35%), pelo grupo argentino Perez Companc (35%) e por investidores privados (30%). Com uma extensão superior a 5700 km, essa rede interliga as reservas de GN no sul da Argentina à capital Buenos Aires e aos gasodutos de exportação para o Chile e tem capacidade de transporte superior a 61 MM m3/dia26. Já a parte norte do antigo sistema, foi renomeada para TGN (Transportadora de Gas del Norte) e foi adquirida no processo de privatização pelo consórcio Gasinvest (70,4%), representando a TotalFinaElf, Petronas, Techint e CGC, e os outro 29,6% pela CMS Energy. Interligando a região norte da Argentina, as fronteiras com a Bolívia e o Chile à capital Buenos Aires, o sistema TGN possui uma extensão de 3140 km e capacidade de transporte de 42,5 MM m3/dia27. 26 27 São 1203 km com 24´´, 1334 km com diâmetro médio de 33´´ e 3192 km com 30´´. O TGN conta com 2110 km de dutos com 24´´ de diâmetro e 1130 km com diâmetro médio de 30´´. 34 Na Bolívia o processo de reforma levou à desestatização da rede de gasodutos, que sob o nome de Transredes S.A. foi adquirida pela Enron (25%), pela anglo-holandesa Shell (25%) e o restante a fundos de pensão bolivianos e investidores privados. Essa rede possui um potencial de valorização muito alto em função de se estender por todo o território do país, o que força a todas as empresas a transportarem o seu GN por esses dutos, pois a construção de um novo gasoduto paralelo seria um tanto oneroso. Dessa forma, sua extensa rede de gasodutos, possibilita à Transredes irrigar as exportações bolivianas de GN para o Brasil e para a Argentina. Figura 1: Rede de Gasodutos da Argentina Fonte: Secretaria de Energia de Argentina Quanto ao mercado brasileiro, o seu desenvolvimento e, consequentemente, o da rede de transportes ainda é incipiente. Uma das principais vias de oferta de GN para o Brasil é o gasoduto Bolívia-Brasil, que com uma extensão de 3150 km e capacidade de transporte 35 de 30 MM m3/dia, com possibilidade de ampliação para 50 MM m3/dia, via concurso aberto. Com investimento superior a US$ 2 bilhões, o projeto do Gasbol envolveu diversas empresas e deu origem a duas transportadoras, uma em cada país, a TBG (Transportadora Brasileira de Gás) e a GTB (Gas TransBoliviano)28. Analisando as participações na tabela 3, percebe-se que a Petrobras possui uma participação acionária muito superior às demais, o que pode lhe dar vantagens quanto à tomada de decisões sobre o gasoduto, exercendo forte influência no desenvolvimento e nas decisões relativas ao projeto, inclusive ampliações. Tabela 3: Participação Acionária no GasBol Empresa TGB Petrobras 9% Transredes 51% BG 2% El Paso 2% TotalFinaElf 2% Enron 17% Shell 17% Fonte: BNDES TBG 51% 12% 9,7% 9,7% 9,7% 4% 4% Antes da conclusão do Gasbol, a malha de gasodutos brasileira era muito pouco expressiva, servindo apenas para escoar a produção da Petrobras aos centros consumidores (em geral indústrias e refinarias). Com gasodutos no nordeste (litoral), norte (reservas de Urucú) e no sudeste (RJ-SP-MG), basicamente, a malha está com novos projetos de ampliação interligando mais a região sudeste e seus mercados, impulsionados principalmente pela demanda das usinas termelétricas. O atual estado de integração entre os países do Cone Sul favorecerá bastante ao desenvolvimento de uma rede de gasodutos que interliguem os mercados e as reservas de GN. Nesse sentido, alguns projetos vêm sendo desenvolvidos nos últimos anos, principalmente em direção ao mercado brasileiro. 28 A GTB opera 567 km de dutos com 32´´ de diâmetro, enquanto que a TBG opera 1418 km com 32´´ e 1165 km com 22´´ de diâmetro. 36 Além do projeto do Gasoduto Bolívia-Brasil, citado acima, outros três projetos estão em construção ou em fase de estudo de viabilidade e tem como objetivo atingir a demanda do Brasil: - Gasoduto Uruguaiana – Porto Alegre: interligando a fronteira do Rio Grande do Sul com a Argentina até à capital Porto Alegre, o gasoduto se integra também ao Gasbol nas proximidades da capital gaúcha. Com 615 km de extensão, 24´´ de diâmetro e capacidade de transporte de 12 MM m3/dia, esse duto está em construção e será operado pela TSB (Transportadora Sulbrasileira de Gás), que tem como acionistas a Gaspetro (25%), TotalFinaElf (25%), Ipiranga (15%), Repsol-YPF (15%) e Techint (15%), que investiram mais de US$ 270 milhões. O principal propósito desse projeto é a importação do GN argentino para o abastecimento de duas térmicas em construção na região sul (Termo Gaúcha e Termo Sul), porém o projeto está momentaneamente parado em função de indefinições quanto à construção das usinas. Figura 2 : Gasoduto Uruguaiana – Porto Alegre BRASIL ARGENTINA Uruguaiana 615 Km Porto Alegre URUGUAI Montevidéu Buenos Aires Fonte: ANP - Gasoduto Cruz del Sur: este gasoduto já opera no trecho entre Buenos Aires e Montevidéu, estando ainda em estudo a construção do trecho final que cruza o território uruguaio e gaúcho até Porto Alegre. Com sua extensão projetada em 1035 km (215 km 37 de Buenos Aires a Montevidéu e 920 km até POA), o gasoduto possibilitaria a importação de 6 MM m3/dia pelo Brasil através de seus dutos com 24´´ de diâmetro. O investimento nesse projeto é da ordem de US$ 540 milhões e tem como empresas participantes a BG (40%), Pan American Energy (30%) (empresa com participação da BP), ANCAP (20%) e Wintershall (10%). Figura 3: Gasoduto Cruz del Sur Porto Alegre BRASIL 505 Km ARGENTINA URUGUAI 415 Km Colonia 165 Km Buenos Aires 50 Km Fonte: ANP - Gasoduto Cuiabá (Gasocidente): já em operação, o projeto foi desenvolvido pela Enron (50%), Shell (37,5%) e Transredes (12,5%), o gasoduto possui 623 km, com diâmetro de 18´´, e se desprende como ramal do Gasbol ainda em território boliviano e indo até Cuiabá, onde fornece 2,3 MM m3/dia de GN para as usinas térmicas da Enron e da Shell na região. Há ainda um novo projeto da Petrobras para importar GN da Bolívia diretamente por um gasoduto da empresa, sem atravessar o território pela rede da Transredes, na qual a Petrobras seria obrigada a pagar mais uma tarifa de transporte. Porém, este ainda é um projeto e está em fase de estudos de viabilidade econômica, dependendo bastante do seu custo de implantação. Já na Argentina, estão operando quatro gasodutos de exportação para o Chile, onde o mercado se estende além do consumo local, pois existe a possibilidade de instalação de plantas de GNL na região visando atingir o mercado do Pacífico. Esses gasodutos são: 38 - Gasoduto del Pacífico: com a participação da TotalFinaElf, Repsol-YPF, El Paso, Gasco e Enap, esse gasoduto tem 540 km de extensão, sendo 290 deles em território argentino, diâmetro médio de 22´´, capacidade de transporte de 3,5 MM m3/dia e vai até a parte central do Chile. - GasAndes: esse gasoduto conta com 460 km de extensão, sendo 313 km na Argentina. Com diâmetro de 24´´, é o maior gasoduto de exportação para o Chile, com uma capacidade de transporte de 10 MM m3/dia. Direcionado para a parte central do território chileno, o projeto contou com investimentos de US$ 162 milhões em território argentino e tem como principal acionista a TotalFinaElf com 56,5% e operado pela TGN. - GasAtacama: com 940 km de dutos com 20´´, sendo 531 km na Argentina, este é outro projeto que busca a exportação para o mercado chileno, porém este está direcionado para a região norte do país e tem capacidade de 9 MM m3/dia. Os investimentos da CMS Energy e da Endesa chegaram a US$ 230 milhões na Argentina. - Gas NorAndino: com 100% de participação do consórcio TGN, o gasoduto tem 1000 km de extensão (380 km na Argentina), com diâmetro do duto de 20´´. Os investimentos no território argentino chegaram a US$ 241 milhões, proporcionando uma capacidade de transporte de 5 MM m3/dia para a região norte do Chile. Assim, podemos sintetizar a situação do transporte de GN na região do Cone Sul através da medição do km*pol29 de cada um desses projetos. Esta metodologia será utilizada no próximo capítulo como forma de classificar as empresas quanto aos seus projetos. Tabela 4: Capacidade de Transporte dos Gasodutos Gasodutos Cone Sul TGS TGN Gasbol – TBG Brasil – Petrobras Transredes Cruz del Sur Gasbol – GTB Urug. – Porto Alegre Cuiabá Km*pol País 168.654 84.540 71.006 33.416 29.818 26.220 18.144 14.760 11.214 Argentina Argentina Brasil Brasil Bolívia Brasil Bolívia Brasil Brasil 29 Para uniformizar os dados dos gasodutos e possibilitar a posterior comparação das empresas, foi utilizada a unidade Km*pol = distância em km do duto vezes o diâmetro, assim possibilita a classificação dos projetos quanto à sua importância e custos. 39 GasAtacama NorAndino GasAndes del Pacífico 10.620 7.600 7.512 6.380 TOTAL 489.884 Argentina Argentina Argentina Argentina Fonte: Elaboração própria 3.4 Distribuição A Argentina é um país com grandes reservas e produção de GN. Sendo assim o governo desenvolveu a rede de gasodutos e, atualmente, o país possui a maior participação do GN na matriz energética no mundo, com um percentual superior a 41%30. Um dos principais fatores dessa inserção na economia se deveu ao desenvolvimento da distribuição de gás em quase todo o território nacional. Nesse sentido, a reforma setorial e a privatização do setor forneceram novas perspectivas às empresas entrantes, que poderiam atuar na distribuição regional sob a forma de monopólio natural regulados por uma agência, e/ou como uma empresa fornecedora de GN diretamente aos consumidores finais (grandes consumidores apenas) na forma do by-pass, não sendo necessário acionar uma das distribuidoras regionais, ou seja, vendendo no atacado. Assim, em 1992, o processo de reforma levou à privatização da distribuição regional de GN. Foram estipuladas oito áreas: Região metropolitana de Buenos Aires, Buenos Aires Norte, Noroeste, Centro, Cuyo, Litoral, Pampeana e Sul. A concessão para distribuição de gás em cada uma dessas regiões foi adquirida por diferentes grupos de empresas, que poderão operar por um período de 35 anos. No ano 2000, as vendas de GN aos consumidores finais foram de 79,9 MM m3/dia. No mesmo ano, as principais distribuidoras foram as seguintes: - MetroGas: corresponde à região metropolitana da capital argentina. É, atualmente, a maior distribuidora do país com 22,7% das vendas totais do mercado e quase 1,9 milhões de usuários. Tem como operador a BG, que possui 45,1% do capital da empresa. Outro acionista é a Astra Capsa, empresa do Grupo Repsol-YPF, com 31,7%; - Gas Natural BAN: atuando na área norte de Buenos Aires, essa distribuidora tem como operador técnico o grupo espanhol Gas Natural SDG, subsidiária da Repsol-YPF. Sua 30 Fonte: site da Secretaria de Energia da Argentina. 40 participação no mercado de distribuição de GN argentino foi de 11,5% das vendas e mais de 1,2 milhões de usuários; - Camuzzi Pampeana e Camuzzi Sur: essas duas distribuidoras possuem a mesma estrutura acionária e o mesmo operador técnico – Camuzzi. Somadas, representam 24,4% das vendas e atingem quase 1,3 milhões de usuários; - Litoral Gas: com participações da Tractebel (36%) e da Iberdrola (18%), a distribuidora da região litorânea da Argentina representou 11% das vendas do mercado argentino. Além das distribuidoras regionais, outras empresas (produtoras ou importadoras de GN) venderam em 2000 12,5% do total comercializado. Dentro desse grupo de empresas, o principal ator é a Repsol-YPF, que vendeu 6 MM m3/dia, ou 61,6% do total vendido no atacado. Já no Brasil, ao contrário da Argentina, o GN representa apenas 2% da energia primária consumida no país e as vendas ao mercado consumidor somaram apenas 16,1 MM m3/dia no ano 2000. As distribuidoras de gás ainda são, em sua maioria, muito recentes e pouco desenvolvidas, com exceção das distribuidoras do Rio de Janeiro (Ceg e Ceg-Rio), São Paulo (Comgás) e Bahia (Bahiagás). Nos últimos dois anos foram criadas novas distribuidoras regionais, incentivadas pelo desenvolvimento recente do setor gasífero nacional. Alguns estados iniciaram assim as atividades de distribuição de GN, como foi o caso do Amazonas (Cigás), Mato Grosso do Sul (MSGás) e Rondônia (Rongás). O Estado de São Paulo licitou duas novas áreas para serem desenvolvidas: Sul (Gas Natural SPS, adquirida pela empresa subsidiária da RepsolYPF, Gas Natural SDG) e Norte (Gás Brasiliano, adquirida por duas empresas do grupo italiano ENI). Atualmente, a expansão do mercado está concentrada na geração termelétrica; assim, aquelas distribuidoras que firmam contratos de venda com essas plantas, aumentam muito suas vendas, pois esta demanda possui uma alta intensidade de consumo de GN o que viabiliza a diluição dos custos de expansão da rede de gasodutos. No caso da demanda residencial e comercial, os investimentos na expansão são bem menores, pois apresentam uma baixa intensidade de consumo, elevando o custo médio da rede. Em função disso, as distribuidoras mais recentes não estão evoluindo para essa demanda, que é apenas atendida pela Ceg e pela Comgás nas regiões metropolitanas do Rio de Janeiro e de São Paulo. 41 As principais distribuidoras do país no ano 2000 foram as seguintes: Tabela 5: Principais Distribuidoras de GN no Brasil Empresa Distribuidora Principais Acionistas % sobre vendas Comgás BG (60,1%) e Shell (18,2%) 28,0% Bahiagás BR Distribuidora (24,5%) e Enron (24,5%) 19,3% Ceg Petrobras (25,4%) e Gas Natural SDG (29%) 15,9% Petrobras (33,8%) e Gas Natural SDG (38%) 11,8% 31 Ceg-Rio Gásmig Cemig (90%) 5,4% BR Distrib. BR Distribuidora (100%) 4,5% Copergás BR Distribuidora (24,5%) e Enron (24,5%) 4,1% Algás BR Distribuidora (24,5%) e Enron (24,5%) 2,4% Sulgás BR Distribuidora (49%) Fonte: ANP e Brasil Energia. Elaboração própria 2,1% Espera-se que nos próximos anos, a evolução do setor gasífero brasileiro incentive o desenvolvimento das redes, através da intensificação do consumo. Nesse sentido, os principais mercados a serem atendidos são o de geração termelétrica, GNV e industrial. A distribuição de GN na Bolívia não possui grande relevância no contexto econômico do Cone Sul, principalmente devido ao baixo grau de desenvolvimento do seu setor industrial e à baixa densidade de consumidores potenciais, o que eleva bastante o custo da rede frente a um mercado pouco expressivo. Assim, as empresas que atuam na etapa de distribuição de GN na Bolívia não foram consideradas na pesquisa. O próximo passo, no capítulo 4, será discriminar as principais empresas que operam ao longo da cadeia do GN no Cone Sul, analisando o grau de concentração que cabe a esse conjunto de players, o que fornecerá os resultados para a discussão a respeito das estratégias adotadas por essas empresas no continente. 31 As participações acionárias da Enron na Ceg (25,4%) e na Ceg-Rio (33,8%) estão sendo negociadas com a Petrobras. Porém, em função da crise da empresa americana, a finalização do acordo foi recentemente adiada para reavaliação. Entretanto, foi assumido na pesquisa que o acordo já foi concretizado. O market share dessas participações foi de 8% no ano 2000. 42 4 AS EMPRESAS E SUAS ESTRATÉGIAS NO CONE SUL Após ter sido exposto o atual contexto da indústria do gás natural no Cone Sul, este capítulo mostrará o posicionamento das principais empresas que atuam na região, explorando a participação destas nas diferentes etapas da cadeia do GN, assim como as estratégias que viabilizaram a expansão dessas empresas no mercado regional. 4.1 Empresas Selecionadas Com o objetivo de se realizar uma análise sobre a indústria do gás natural no Cone Sul, foram escolhidas as oito principais empresas que atuam na região. Estas empresas podem ser consideradas as mais importantes e influentes no contexto econômico e político da indústria no continente, pois nelas se concentra grande parte do poder de mercado do setor. As oito empresas selecionadas foram: BP, BG, El Paso, Enron, Petrobras, RepsolYPF, Shell e TotalFinaElf. Como visto no capítulo 3, estas empresas possuem participação predominante no volume de reservas e na produção de GN do Cone Sul, assim como várias participações em gasodutos e empresas distribuidoras de gás. A tabela 6 resume essas participações dessas oito empresas nas etapas da cadeia do GN. Tabela 6: Participação das Empresas na Cadeia do GN no Cone Sul (2000) Ano 2000 Reservas Bi m 3 BG BP El Paso Enron Petrobras Repsol-YPF Shell TotalFinaElf 154,8 183,4 9,4 335,8 406,8 286,4 Total Cone Sul 1.856 Total players Produção* 3 % MM m 8,3% 9,9% 0,5% 18,1% 21,9% 15,4% 414 4.472 492 12.810 15.903 7.992 100% 63.672 74,2% Transporte** Distribuição*** % Km.pol % M m3/d % 0,7% 7,0% 0,8% 20,1% 25,0% 12,6% 17.715 7.866 8.503 82.809 74.952 3.908 22.378 32.654 3,6% 1,6% 1,7% 16,9% 15,3% 0,8% 4,6% 6,7% 10.899 1.188 3.933 12.335 824 - 11,3% 1,2% 4,1% 12,8% 0,9% - 100% 489.884 100% 96.034 66,1% 51,2% 100% 30,4% * Dados referentes aos operadores dos blocos. ** Não foram incluídos os gasodutos do Chile. *** Não foram incluídos os dados referentes à Bolívia. Fonte: sites das empresas 43 Analisando-se os dados da tabela 6, verifica-se que essas empresas possuem 74,2% do volume de reservas de GN da região e 66,1% do total produzido no ano 2000. Isso demonstra que o domínio das reservas e o controle de sua produção são essenciais para a expansão da empresa, já que é na etapa exploratória da cadeia onde se concentram as melhores oportunidades de negócio e as mais lucrativas, mesmo incorrendo em elevados riscos exploratórios. Apesar do recente desenvolvimento da rede de gasodutos da região, esta ainda é incipiente, principalmente no Brasil. Porém, com uma participação de 51,2% nos ativos de transporte que interligam os países, essas empresas têm a capacidade de monetizar as suas reservas, que estão na sua maioria na Bolívia, em diferentes mercados. Não obstante, havendo ainda a necessidade de investimentos na expansão da rede, é provável que essas empresas venham a buscar investimentos nesse sentido. Quanto à participação de 30,4% na distribuição de GN nos mercados da Argentina e do Brasil, é importante ressaltar que nesta etapa da cadeia a rentabilidade tende a ser bastante inferior à da exploração e produção. Além disso, a necessidade de se investir na expansão e no desenvolvimento da rede de dutos de distribuição onera a estrutura financeira da concessionária. Isto explica a baixa participação destas empresas, salvo naquelas regiões onde a malha de distribuição já estava desenvolvida quando das privatizações e/ou naquelas regiões onde o mercado potencial para a expansão é elevado. Além da preponderante influência dessas empresas no desenvolvimento da indústria do gás natural do Cone Sul, outro fator relevante é a participação destas em diversas atividades do segmento de energia, petróleo e gás natural tanto no Cone Sul, como em outros países da América Latina. A tabela 7 sintetiza as participações no setor de energia. Tabela 7: Diversificação na Indústria de Energia Gás Natural Energia Elétrica Petróleo EMPRESA E&P GNL Transp. Distrib. Refino Distrib. Térmica Distrib. BP ARG, BRA, BOL, AL AL x x BRA, BOL, AL AL x ARG, BRA British Gas Elpaso ARG, BRA, BOL, AL AL x ARG, BRA, AL x Enron x BRA, AL BRA BRA, BOL, AL BRA, BOL, AL x BRA ARG, BRA, BOL x BRA, BOL Petrobras Repsol-YPF ARG, BRA, BOL AL x ARG, BRA, AL ARG, BRA, BOL x ARG, BRA ARG, BRA, BOL, AL x x BRA ARG x BRA Shell TotalfinaElf ARG, BRA, BOL, AL x x BRA Legenda: ARG = Argentina / BRA = Brasil / BOL = Bolívia / AL = Am. Latina / x = atuante Fonte: Sites das empresas Percebe-se que, com exceção a Enron, todas as demais empresas possuem atividades de exploração de petróleo e/ou gás natural na região. A abertura dos setores de 44 upstream, principalmente no Brasil e na Bolívia, incentivou os investimentos dessas empresas e a entrada destas no mercado do Cone Sul. Tão logo se desenvolveu a exploração, o volume de reservas teve um forte crescimento32. Assim, a presença dessas empresas explica em grande parte a evolução das reservas brasileiras e principalmente as bolivianas, de tal forma que essas áreas podem ser referenciadas como as principais fronteiras exploratórias do Cone Sul. Quanto ao segmento de GN, vê-se que todas as oito empresas atuam no transporte via gasodutos na América Latina e que cinco delas já atuam em atividades de liquefação do GN (GNL) no continente, em sua maioria no Caribe. Isso demonstra que elas possuem a capacidade de desenvolver estruturas semelhantes nos países do Cone Sul. Desta forma, ficam selecionadas estas oito empresas como as mais relevantes para o desenvolvimento da indústria gasífera do Cone Sul. A partir daqui serão analisadas as participações ao longo da cadeia produtiva do GN e as estratégias adotadas por cada umas dessas empresas, enfatizando também o core business e as origens de cada uma delas. 4.2 Posicionamento das Empresas no Cone Sul 4.2.1 BP Nos últimos anos, a BP (antiga British Petroleum) expandiu bastante suas atividades, principalmente em função da aquisição de outras companhias (Amoco e Arco) que atuavam em vários países. Na região do Cone Sul, a empresa britânica está presente em todos os segmentos da cadeia de produção de petróleo e GN, com exceção da distribuição de gás e refino. Com relação à cadeia do GN, a sua presença no setor de E&P é forte. Com um volume de 183,4 bilhões de m3 de GN, representa 9,9% das reservas da região, e além disso participa com 7% da produção total nos três países. Apesar dessa grande participação, a sua presença no upstream brasileiro ainda é pouco expressiva; isso porque a recém abertura desse setor não forneceu ainda reservas capazes de serem exploradas. A empresa atua apenas em dois blocos exploratórios adquiridos nas licitações da Agência Nacional do Petróleo, na bacia da Foz do Amazonas. Logo, os esforços para a produção de GN pela empresa se centram em suas reservas na Argentina (42%) e na Bolívia (58%). Na Argentina, a sua subsidiária Pan American Energy 32 Na Bolívia o volume de reservas cresceu 607% entre os anos de 1998 e 2001. (YPFB, 2001) 45 (60% BP e 40% Bridas Argentina), tem forte presença no E&P, onde é a 4a em volume de reservas e a 6a maior produtora, com 7,8% do total. Já na Bolívia a atuação da empresa está a cargo da Chaco e da Arco, condicionando-a como a 5a em reservas e a 3a maior empresa produtora de GN, com 16,5% da produção. No segmento de transporte do GN, a BP atua no desenvolvimento de plantas de GNL em Trinidad & Tobago, junto com a Repsol-YPF e a BG. Existem também planos para a instalação de uma planta de GNL no litoral chileno, buscando incentivar a venda do GN boliviano. Além disso, a empresa possui também participação no projeto do Gasoduto Cruz del Sur, através de sua subsidiária Pan American Energy, com 18%. Tabela 8 E&P Transporte Principais Ativos da BP no Cone Sul Argentina Brasil Bolívia 100% PanAm Energy 2 blocos exploratórios 60% Chaco Bol. Union Texas 18% Cruz del Sur - Distribuição - - - Fonte: Elaboração Própria Logo, a expansão internacional da empresa para o Cone Sul se deu com pouca representatividade para a estratégia global da empresa, pois este ainda não representa um mercado maduro e expressivo. Apesar disso, os investimentos da BP no Cone Sul se deram basicamente em torno ao seu core business, que é a exploração e produção de petróleo. Essa baixa integração na cadeia do GN deixou a empresa distante do mercado consumidor, dependendo dos contratos de venda de gás com as companhias transportadoras e distribuidoras regionais. 4.2.2 BG A antiga British Gas tem como seu core business a atuação na indústria de gás natural, onde ela desenvolve atividades desde a exploração até a comercialização do produto com os consumidores. No Cone Sul isso não é diferente. Atualmente a empresa possui 154,8 bilhões de m3 em reservas (o que representa 8,3% das reservas da região) e tem uma parcela de 11,3% no mercado de distribuição (Argentina e Brasil). A aquisição de empresas que já operavam na cadeia de GN da região facilitou a entrada da Bg no Cone Sul. No segmento de E&P, adquiriu a Tesoro que atuava na Bolívia. 46 O processo de abertura do setor de upstream boliviano incentivou os investimentos da empresa e hoje ela conta com 17,2% das reservas do país, representando o segundo maior volume. A expansão da exploração de GN pela empresa se volta agora para os três blocos exploratórios que possui na Bacia de Campos. Com o objetivo de expandir os mercados para as suas reservas de gás na Bolívia, a empresa participa do consórcio do Gasoduto Bolívia-Brasil e possui uma participação de 60,1% na Comgás, distribuidora de GN do Estado de São Paulo. Esse mercado dá à Bg um market share de 16,9% no mercado brasileiro, o que é bastante significativo. Existe ainda a possibilidade da implantação de atividades de GNL no Chile em aliança com a BP e a Repsol-YPF, tendo em vista que essas já desenvolvem a tecnologia em outros países. Quanto à Argentina, a Bg possui uma participação de 45,1% na distribuidora Metrogas, de Buenos Aires, adquirida em 1992. Representando 75% das vendas totais da empresa na região do Cone Sul, essa distribuidora corresponde a uma fatia de 10,2% do mercado argentino de GN. Além disso, a Bg possui uma participação de 40% no projeto do Gasoduto Cruz del Sur que pretende integrar os mercados argentino e brasileiro a partir de 2003, ligando as cidades de Buenos Aires e Porto Alegre. É relevante o fato de que a empresa possui 100% de suas reservas na Bolívia, enquanto que as suas distribuidoras de GN estão em Buenos Aires e São Paulo. Por isso, o desenvolvimento das redes de transporte e a difusão do livre-acesso aos gasodutos são essenciais para a expansão dos mercados da BG no continente. Tabela 9 Principais Ativos da British Gas no Cone Sul Argentina Brasil Bolívia 3 blocos exploratórios 100% Tesoro Bol. E&P Transporte - Distribuição 45,1% Metrogas 10,2% Total de Market Share 9,7% TBG 40% Cruz del Sur 60,1% Comgás 16,9% 2% GTB - Fonte: Elaboração Própria Assim, percebe-se que o Cone Sul é importante para o processo de internacionalização da Bg, tendo em vista o engajamento e a integração da empresa no desenvolvimento e expansão do mercado de GN no continente. Entretanto a expansão internacional e a formação de alianças com outras empresas estão focadas na indústria do GN, que é o seu core business. Portanto não há diversificação, e sim apenas a 47 internacionalização das atividades e do capital sob a mesma estratégia de integração vertical na indústria. 4.2.3 El Paso A empresa se fundiu no início do ano de 2001 com a sua concorrente Coastal Corp., o que tornou a nova empresa uma das principais no setor de energia e GN dos Estados Unidos e da América Latina.33 A empresa atua também no segmento de energia elétrica, onde possui diversas usinas termelétricas a gás e carvão e comercializa contratos de energia e outros derivativos financeiros. Na indústria de GN do Cone Sul a presença da El Paso ainda é pequena, contando apenas com 0,5% das reservas, 0,8% da produção e 0,5% de participação nos gasodutos da região. Entretanto a empresa tem investido pesado no setor de E&P, principalmente na Argentina – onde possui 45% da petroleira CAPEX – e no Brasil, onde é a 2a empresa com maior número de blocos exploratórios, com 15. A empresa está mais presente no segmento de transporte de GN, cuja participação no Gasoduto Bolívia-Brasil demonstra o interesse da El Paso na expansão do mercado brasileiro. O desenvolvimento do projeto do gasoduto de Urucú a Porto Velho (em conjunto com a Gaspetro e a CS Part.) é importante para a formação de um sistema integrado de energia na região Norte do Brasil, onde a empresa já atua com duas térmicas a carvão em Porto Velho. O setor de energia elétrica faz parte do core business da empresa, que é a comercialização e a geração de energia. Assim, a construção de sete plantas termelétricas a GN34 e a criação de uma empresa comercializadora para explorar o mercado brasileiro de energia, demonstra a continuidade da política da empresa no sentido da internacionalização para o Cone Sul. Além disso, a diversificação para o E&P ainda está em implementação na 33 A rede de gasodutos resultante da fusão da El Paso e Coastal é atualmente a maior dos 3 Estados Unidos, com capacidade de transporte de 600 MMm /dia. 48 região e pretende concluir o processo de integração da empresa, que já foi alcançado nos Estados Unidos. Tabela 10 E&P Transporte Distribuição Principais Ativos da El Paso no Cone Sul Argentina Brasil 45% CAPEX 15 blocos exploratórios Bolívia - Gasoduto del Pacífico 24,5% Gasoduto Urucú (projeto) 2% GTB 9,7% TBG - - - Fonte: Elaboração Própria 4.2.4 Enron A empresa norte americana Enron foi criada no início da década de 80, visando o aproveitamento dos processos de desregulamentação da indústria energética norte americana e, dessa forma, tornar-se uma empresa comercializadora de energia. Durante os últimos anos, a empresa se tornou o player mais atuante no segmento da comercialização de energia nos Estados Unidos, Canadá e Europa. Ao longo da última década, a empresa buscou diversificar sua área de atuação e internacionalizar suas atividades, na medida em que a taxa de crescimento da demanda em seu mercado de origem estava reduzindo. Essa diversificação de negócios resultou num amplo leque de atividades que inclui atuações no segmento de gás natural (transporte e distribuição), geração de energia elétrica, e-commerce, carvão, saneamento, comunicação e derivativos financeiros. Entretanto, esta diversificação não desviou a empresa de sua atividade principal, que é a comercialização de energia. A estratégia da empresa é formar sistemas regionais integrados de energia que sejam capazes de colocar a empresa bem posicionada frente aos mercados locais. A entrada nestes novos mercados tem se dado com a compra de concessões de serviços públicos, através do processo da privatização. No Cone Sul, a Enron desenvolveu uma estrutura energética integrada, capaz de reduzir custos, aproveitando-se de economias de escala e escopo. Atualmente, essa estrutura já é bem desenvolvida, com participações em diversos gasodutos, concessões de empresas de energia elétrica e gás, além de usinas de geração e de uma subsidiária ligada ao seu core business de comercialização de energia. 34 São ao total 7 projetos: Macaé (RJ), Joinville (SC), Araucária (PR), região do ABC (SP), 2 em Porto Velho (RO) e Puerto Suarez (Bolívia), essa em parceria com a Petrobras. 49 Os ativos de transporte da empresa no Cone Sul representam 16,9% da capacidade total da região. As participações se estendem desde a rede de gasodutos da Bolívia (Transredes), o Gasoduto Bolívia-Brasil e o sistema TGS (Argentina), além do projeto do gasoduto Cuiabá (em parceria com a Shell) que levará gás da Bolívia até suas usinas termelétricas. A Enron vem investindo também na construção de usinas termelétricas de geração a GN. Além das plantas de Cuiabá, a empresa já construiu uma usina no Rio de Janeiro. Esses projetos buscam a integração vertical na cadeia energética, incluindo aí uma empresa comercializadora de energia, a concessão da distribuidora de energia elétrica Elektro (SP) e participações em 7 companhias distribuidoras de gás no Brasil (através de sua subsidiária Gaspart), onde representa 7,4% do mercado nacional35. Tabela 11 E&P Transporte Principais Ativos da Enron no Cone Sul Argentina Brasil 35% TGS 7% TBG Bolívia 30% GTB 25% Transredes 24,5% Algás (AL) 24,5% Bahiagás (BA) 24,1% Compagás (PR) Distribuição 24,5% Copergás (PE) 24,5% Emsergás (SE) 24,5% PBGás (PB) 23% SCGás (SC) 7,4% Total de Market Share Vendeu participações na Ceg(25,4%) e Ceg-Rio(33,8%) para a Petrobras. Fonte: Elaboração Própria Na tabela 11 verifica-se que a empresa não possui ativos de E&P, isso expõe as características da empresa de atuar essencialmente no segmento de comercialização, com baixa integração na cadeia do GN. Nesse sentido a internacionalização das atividades de comercialização de energia e gás para o Cone Sul é importante para a empresa, pois este se trata de um mercado externo com bom potencial de expansão, principalmente no Brasil onde a Enron está bem posicionada com distribuidoras regionais e usinas térmicas a gás. 35 As participações da empresa nas distribuidoras Ceg e Ceg-Rio somam 8% do market share da distribuição de GN no Brasil no ano 2000, totalizando 15,4% do mercado de distribuição nacional. Porém, em função da negociação com a Petrobras, estas participações acionárias não foram associadas mais a Enron. 50 Entretanto, foi aberto no início de 2002 o processo de falência da empresa, o que provavelmente acarretará na venda dos ativos da Enron no Cone Sul. Isso certamente levará a uma reordenação da estrutura de ativos da indústria de GN do continente, tendo em vista o grande interesse de diversos grupos que buscariam expandir suas atividades na região. 4.2.5 Petrobras A Petrobras é, junto com a Repsol-YPF, um dos motores da indústria de GN do Cone Sul. Controlando a totalidade das reservas e da produção brasileira de gás, a empresa possui ainda um grande volume de reservas na Bolívia (110 bilhões de m³). Atuando de forma integrada na cadeia do GN, a Petrobras detém 18,1% das reservas totais do Cone Sul, 20,1% da produção, além de 15,3% da capacidade de transporte nos gasodutos da região. Por se tratar de uma empresa estatal, o seu foco de atuação é o abastecimento do mercado brasileiro. Nesse sentido, os objetivos da empresa tenderão sempre ao desenvolvimento da indústria gasífera no país, incentivando as distribuidoras regionais, a expansão da rede de gasodutos e o aumento da oferta de GN. Essa expansão da oferta pode vir tanto do aumento da produção nacional, como pelo crescimento das importações de gás das suas reservas na Bolívia. O desenvolvimento das distribuidoras regionais de GN no Brasil tem tido bastante influência da empresa, que através da participação acionária em quinze das vinte distribuidoras do país, representa 24,4% das vendas totais de gás no Brasil no ano 2000. As participações da Petrobras em gasodutos também seguem o mesmo foco de abastecer o mercado brasileiro. O Gasoduto Bolívia-Brasil foi o ponto de partida para a evolução da indústria brasileira, nele a empresa detém 51% da TBG, transportadora que controla a importação de gás para o Brasil. Os novos projetos da empresa (gasodutos Uruguaiana-Porto Alegre TSB, Urucú-Porto Velho e um outro duto que viria da Bolívia) só têm a expandir a oferta interna de GN através do aproveitamento das reservas da empresa na Bolívia, na Amazônia e da aquisição na Argentina. Além disso, a empresa pretende construir em conjunto com a Shell um terminal de regaseificação de GNL em Suape (PE), para operar em 2005. A necessidade de monetizar os 110 bilhões de m³ de gás que a empresa possui na Bolívia promoveu a construção do Gasoduto Bolívia-Brasil. Entretanto, como o volume de 51 reservas é acima do contratado36, a viabilização de outros meios para a monetização desse gás se torna necessária. Nesse sentido, a exploração da atividade termelétrica na Bolívia visando a exportação da energia elétrica gerada para o Brasil é uma ótima alternativa para a empresa, em virtude da redução do custo do combustível na região. Esse tipo de demanda de GN está sendo utilizado pela empresa também em território brasileiro aonde, sob o selo do Programa Prioritário de Termelétricas (PPT), vem investindo na construção de usinas termelétricas a gás. A Argentina ainda é um mercado pouco explorado pela empresa. Porém, o fechamento do acordo de troca de ativos com a Repsol-YPF promete fomentar a expansão internacional no Cone Sul37. Entretanto, no que tange ao setor de GN, o mercado argentino não cria expectativas à Petrobras, pois as suas reservas estão na Bolívia e no Brasil. O principal interesse seria a construção de um gasoduto que ligasse as suas reservas de GN ao sul da Bolívia (San Alberto e San Antônio) ao Gasbol via território argentino, dessa forma o gasoduto TSB teria uma função de ligação. Tabela 12 36 O contrato de venda de GN da Bolívia para o mercado brasileiro foi assinado entre as empresas YPFB (comercializadora) e TBG (transportadora), de forma que a YPFB adquirisse o gás da produção da Petrobras na Bolívia. Com as descobertas de novas reservas pela Petrobras nos campos de San Alberto e San Antônio, essas reservas já estariam contratadas sob o mesmo acordo de venda do gás (Gas Sales Agreement). 37 No acordo, foram adquiridos a rede Eg3, com mais de 700 postos de combustível e uma refinaria em Buenos Aires (Bahía Blanca), e a empresa cedeu uma participação de 30% na Refap (RS), 280 postos da BR Distribuidora e 10% do campo de Albacora na Bacia de Campos. 52 E&P Principais Ativos da Petrobras no Cone Sul Argentina Brasil Única Produtora Única detentora de Reservas 74 blocos exploratórios Transporte Distribuição Total de Market Share - - 51% TBG* 25% TSB* 51% Gasoduto Urucú* (projeto) 24,5% Algás (AL)* 24,5% Bahiagás (BA)* 100% BR Distribuidora (ES) 25,4% CEG (RJ) 58,8% CEG-Rio (RJ)** 24,5% Cegás (CE)* 24,5% Compagás (PR)* 24,5% Copergás (PE)* 24,5% Emsergás (SE)* 49% MSGás (MS)* 24,5% PBGás (PB)* 24,5% Potigás (RN)* 24,5% Rongás (RO)* 23% SCGás(SC)* 49% Sulgás (RS)* 24,4%** Bolívia Petrobras Bol. a 4 em Reservas 9% GTB* Gasoduto BOL-Gasbol (projeto) - Fonte: Elaboração Própria * através de suas subsidiárias Gaspetro e BR. ** Somadas as paricipações da Petrobras e da BR. Através de uma capacidade de alavancagem e de financiamento na região superior às concorrentes, a estratégia de integração na cadeia de GN e internacionalização regional no Cone Sul pretende dar à Petrobras uma grande vantagem competitiva no setor. A formação de um mercado integrado de energia entre os países promete à estatal o controle do mercado brasileiro, além de uma presença agressiva no setor de transportes e no upstream boliviano. Nesse sentido, a integração energética do Cone Sul é essencial para as aspirações da empresa no sentido da expansão internacional e do seu crescimento na indústria do GN. 4.2.6 Repsol-YPF A fusão da empresa espanhola Repsol com a ex-estatal argentina YPF, em 1999, deu origem a um dos principais players da indústria de óleo e GN da América Latina. A integração vertical nas atividades da Repsol com a aquisição da YPF direcionou grande parte dos investimentos da nova empresa para o upstream, diversificando em relação ao foco anterior no downstream. Desse modo a empresa conseguiu um maior equilíbrio entre a sua capacidade de produção e refino de petróleo, assim se estabelecendo no Cone Sul. 53 Possuindo a maior reserva de GN da Argentina e da Bolívia, a Repsol-YPF possui 406,8 bilhões de m³ de gás, ou 21,9% das reservas existentes no Cone Sul, e produz o equivalente a 25% da produção total da região38. Essa presença no upstream se dá através da YPF, como também através das participações em outras empresas petroleiras (Maxus, Andina e Astra). No Brasil a sua presença ainda é pequena basicamente em função da abertura recente do setor no país, onde possui apenas 8 blocos exploratórios recém adquiridos nos leilões da ANP, sendo que todos estes se localizam nas bacias da Região Sudeste. A participação da empresa na rede de gasodutos do Cone Sul não é tão representativa, porém o desenvolvimento dos gasodutos do Pacífico e Uruguaiana-Porto Alegre, é importante para a colocação de suas reservas no mercado consumidor. A construção de ativos de liquefação de GN no litoral chileno é uma grande oportunidade para a empresa monetizar suas reservas, provavelmente vindo a desenvolvê-los em conjunto com a BP e BG39. No segmento de distribuição, a presença da Repsol-YPF se dá basicamente em função de suas subsidiárias Gas Natural SDG (que atua em três distribuidoras no Brasil e uma na Argentina) e Astra (que controla 31,7% da Metrogas). As participações no capital dessas empresas (45% na Gas Natural SDG e 68% na Astra) e a atuação no mercado aberto de GN da Argentina, garantem uma parcela de 14,6% no mercado argentino e 9,1% no brasileiro40, totalizando 12,8% na distribuição do Cone Sul. Buscando expandir a demanda por GN no continente, a Repsol-YPF vem investindo também no segmento de geração termelétrica no Brasil e na Argentina, entretanto ainda não ingressou na distribuição de energia elétrica (Tabela 7). Pelo posicionamento da empresa no Cone Sul, é evidente a vital importância da região para a expansão e o crescimento da Repsol-YPF, tanto nas atividades da indústria de GN como em todo o setor energético. De forma recíproca, o grande poder de mercado que a empresa exerce, em função do alto grau de integração vertical, denota a sua crucial importância para a indústria do GN da região. 38 A empresa concentra 27,9% das reservas (203,4 bilhões de m³) e 31,5% da produção argentina, além de 22,6% das reservas (203,4 bilhões de m³) e 29,2% da produção boliviana de GN. 39 As três empresas (Repsol-YPF, BG e BP) são sócias na Atlantic LNG em Trinidad & Tobago. 40 Através da Gas Natural SDG, que no ano 2000 obteve 9,1% do mercado de distribuição brasileiro. Porém, neste ano, sua distribuidora na região sul do Estado de São Paulo (Gas Natural SPS) ainda não havia começado a operar. 54 Tabela 13 Principais Ativos da Repsol-YPF no Cone Sul Argentina Brasil Bolívia E&P 1a em Reservas e Produção Cia. Petolífera Astra 8 blocos exploratórios 1a em Reservas e Produção 50% Petrolera Andina 100% Maxus Petróleo Transporte Gasoduto del Pacífico Gasoduto Methanex (Chile) 15% TSB Gasoduto BOL-Gasbol (projeto) Gas Natural SPS* 29% Ceg* 38% Ceg-Rio* 9,1%* - Distribuição 31,7% Metrogas (Astra) 35,7 Gas Natural BAN* 63% Mercado Atacadista 14,60% Total de Market Share * através de sua subsidiária Gas Natural SDG. Fonte: Elaboração Própria 4.2.7 Shell A estratégia mundial da Shell separa a atuação da empresa em cinco áreas: E&P, derivados de petróleo, GN e energia, química e petroquímica, e energias renováveis. No Cone Sul essa estratégia ainda não está implantada, tendo em vista que a principal atividade da empresa na região é a distribuição de combustíveis, com mais de três mil postos só no Brasil, representando 80% da Receita Operacional Líquida no país. Sua presença no E&P é inexpressiva, tendo em vista que a sua subsidiária Shell Capsa, na Argentina, não possui produção e reservas próprias; e no Brasil, a abertura do setor proporcionou à empresa a possibilidade de explorar 7 blocos, sendo 4 na Bacia de Campos, porém ainda sem produção41. Com 26,8% dos gasodutos do território boliviano, a participação no consórcio Transredes (25%) dá à Shell uma grande possibilidade de apropriação de renda, pois sendo esta a principal rede de gasodutos interna da Bolívia, toda a produção que for escoada para o mercado brasileiro tem de passar por ela. Além disso, a empresa possui participação direta e indireta (através da Transredes) no Gasoduto Bolívia-Brasil e no projeto do gasoduto Cuiabá (em parceira com a Enron). Quanto à atividade de distribuição de GN, a participação na distribuidora Comgás, adquirida em 1999 em conjunto com a BG, dá à empresa uma fatia de 5,1% do mercado brasileiro; entretanto a presença está restrita apenas a essa distribuidora em todo o mercado do Cone Sul. A Shell ainda atua no segmento de distribuição de GLP através de 41 Os blocos são: BM FZA 1, BS-4 , BM-S-8, BM-C-14, BM-C-10, BC-10 e BC-2. 55 sua subsidiária Shell GAS e também no GNL, no qual formou em parceria com a Petrobras a GNL do Nordeste Ltda., empresa responsável pela construção e operação de um terminal de recebimento, estocagem e regaseificação de GNL em Suape (PE), com início de operações previsto para 2005. A participação da empresa em projetos de geração de energia é crescente no mercado brasileiro. Além da implantação de um sistema integrado de energia em Cuiabá (MT), em conjunto com a Enron, para a construção de usinas e do gasoduto vindo da Bolívia, a Shell também está investindo na construção de três usinas termelétricas a GN no Estado de São Paulo, especificamente na região de concessão da Comgás. Tabela 14 E&P Principais Ativos da Shell no Cone Sul Argentina Brasil Shell CAPSA 7 blocos exploratórios Bolívia - Transporte - 7% TBG 30% GTB 25% Transredes Distribuição - 18,2% Comgás 5,10% - Total de Market Share Fonte: Elaboração Própria Através de processos de diversificação no sentido da geração de energia, transporte e distribuição de GN, a atuação da Shell na indústria de GN do Cone Sul ainda está distante do seu core business que é o E&P de petróleo e gás. Entretanto, o baixo nível de integração, demonstra a pouca representatividade deste setor para a expansão da empresa, que está ainda atuando de forma passiva na indústria de GN da região, provavelmente aguardando o desenvolvimento das atividades de exploração no Brasil. 4.2.8 TotalFinaElf A fusão nos últimos anos das empresas Total, Petrofina e Elf Acquitaine rendeu ao novo grupo uma maior capacidade de captação e de realização de investimentos em torno do seu core business, petróleo e derivados. A diversificação no sentido da indústria de GN tem como ponto de partida a forte presença internacional no E&P. No Cone Sul isso não é diferente, onde a TotalFinaElf é a terceira empresa detentora de reservas, com 286,4 bilhões de m³ (representando 15,4% do total) e a terceira maior produtora, controlando 12,6% da produção. 56 Essa presença no E&P é mais forte na Argentina e na Bolívia, onde as subsidiárias da Total controlam 22,8% e 13,3% das reservas, respectivamente. No Brasil, os projetos exploratórios da empresa estão restritos a 3 blocos adquiridos nas rodadas de licitação da ANP. A empresa também possui uma boa participação na rede de gasodutos do Cone Sul, que foi fortalecida com a aquisição dos ativos de transporte de GN da TransCanada na região. Com 6,7% da capacidade de transporte, o bom posicionamento da TotalFinaElf é centrado nos 18% de participação que a empresa possui no sistema TGN da Argentina e nos gasodutos do Pacífico e GasAndes, que viabilizam a venda de suas reservas. Além disso, possui participação no Gasoduto Bolívia-Brasil42, no projeto do gasoduto TSB (Uruguaiana-Porto Alegre) e no projeto de um novo gasoduto vindo da Bolívia43. A concentração dos investimentos da empresa nos segmentos de upstream demonstra a continuidade do foco internacional da empresa, o que é visível na ausência da participação da TotalFinaElf nas atividades de distribuição de GN. Entretanto, a forte presença no E&P é decorrente do posicionamento da Total nesses países, anterior às fusões. A diversificação para o segmento de transporte de GN, através de investimentos na construção de gasodutos e na aquisição de ativos de outras empresas, promete vantagens competitivas naquelas etapas da cadeia onde a concentração de poder de mercado favorece a captação, a expansão e a redução dos riscos. Nesse sentido, a internacionalização no Cone Sul é muito importante para a empresa, tendo em vista a grande quantidade de ativos e às boas perspectivas para a monetização de suas reservas no mercado. Tabela 15 42 A empresa participa no consórcio BBPP, em parceria com a El Paso e a BG. O BBPP possui 29% no TBG e 6% no GTB 43 Esse projeto é uma parceria entre a Petrobras, a TotalFinaElf e a Petrolera Andina (RepsolYPF, Perez Companc e Pluspetrol), e pretende conectar as reservas de GN ao sul da Bolívia ao Gasbol, sem a necessidade de utilizar a rede da Transredes. 57 E&P Transporte Distribuição Principais Ativos da TotalFinaElf no Cone Sul Argentina Brasil Bolívia Total Austral 3 blocos exploratórios Total Bol. (3a em Reservas) (2a Produtora) 18% TGN 9,7% TBG 2% GTB Gasoduto del Pacífico 25% TSB Gasoduto BOL-Gasbol (projeto) 56,5% GasAndes - - - Fonte: Elaboração Própria 58 5 CONCLUSÃO Este trabalho teve como principal objetivo analisar as estratégias implementadas pelas principais empresas do setor de gás natural do Cone Sul, e como elas se beneficiaram e se expandiram em função das escolhas que fizeram na formulação dessas estratégias. A partir do momento da queda do ritmo de crescimento econômico na Europa, as principais empresas do setor energético perceberam em outros mercados nacionais a oportunidade de expandir seus negócios, garantir ganhos superiores e valorizar o capital. No mesmo período, o fortalecimento das ideologias neoliberais, resultou na promoção de reformas setoriais e processos de privatização em setores de infra-estrutura. Isso também auxiliou nessa expansão, pois se removiam as barreiras institucionais à entrada de novas operadoras de capital privado em mercados anteriormente operados pelo Estado. Esses acontecimentos favoreceram as estratégias de internacionalização e diversificação de atividades, já que os espaços abertos no mercado demonstravam boas perspectivas de expansão e de rentabilidade. Essa trajetória foi a seguida pela BP, BG, Repsol, Shell e Total. Outro acontecimento recente que incentivou a expansão internacional foi a formação do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), que promete integrar as economias do Cone Sul em direção a um mercado único. Essa abertura incentivou a integração energética dos países da região e estimulou a expansão das empresas nas principais áreas energéticas: Argentina, Bolívia e Brasil. Logo, a Petrobras e a Repsol-YPF se viram diante de uma grande oportunidade de expandir seus negócios na região, aproveitando-se do elevado poder de mercado que possuem no Brasil e na Argentina, respectivamente. Esse poder de mercado é decorrente da apropriação de rendas ao longo da cadeia produtiva, do maior controle sobre a produção, das informações privilegiadas do setor e do aproveitamento de economias de escala e de escopo. Tais fatores resultam em uma estrutura integrada dessas empresas na indústria de óleo e gás do Cone Sul. Já as americanas El Paso e Enron seguem uma estratégia de internacionalização baseada no core business de comercialização de energia. A estratégia aproveita o momento de abertura da indústria na região para investir no desenvolvimento da rede de transporte e distribuição de GN, além da construção de usinas termelétricas a gás. Isso busca viabilizar a implantação de seus negócios no continente. Entretanto, o ainda pouco desenvolvido mercado aberto de energia e gás impede a expansão dessas empresas. No caso da El 59 Paso, o seu posicionamento no upstream demonstra uma maior preocupação em manter-se de forma estável no continente, aproveitando suas próprias reservas e recursos. Assim, com a abertura do setor de GN e do upstream, e os estímulos governamentais à expansão da indústria do GN no Cone Sul, incentivou-se a expansão internacional dessas empresas na região. Essa internacionalização para o Cone Sul passa a ser vista pelas empresas como uma grande oportunidade de negócios, já que este se trata de um mercado com grandes atrativos, principalmente os seguintes: -Possibilidade de integração; -Grande volume de reservas de GN, pouco exploradas; -Boas perspectivas para o crescimento da demanda, principalmente no Brasil; -Em fase de desregulamentação, o que reduz as barreiras à entrada. Com essa oportunidade, as empresas buscaram expandir suas operações no continente. Entretanto, a necessidade de altos e custosos investimentos na exploração e no desenvolvimento do campo de produção, na expansão da rede de transportes e distribuição, assim como as elevadas incertezas e os riscos políticos, econômicos e institucionais dos países, incentivam a formação de alianças estratégicas como agentes indutores para o desenvolvimento da indústria do GN. Logo, através do compartilhamento dos custos dos investimentos, o gerenciamento da incerteza e a minimização dos riscos do negócio, foi possível aproveitar as economias de escala e superar as barreiras à entrada no segmento de GN do Cone Sul. A análise da indústria e das participações das principais empresas nas diferentes etapas da cadeia demonstrou que as empresas analisadas na pesquisa detêm 74,2% das reservas, 66,1% da produção, 51,2% da capacidade de transporte e 30,4% do mercado de distribuição de gás natural do Cone Sul. A concentração das reservas por essas empresas indica que a atividade de E&P é a principal de todas as etapas da cadeia de produção do GN, pois nela se encontram os maiores riscos (financeiros e geológicos), as maiores barreiras à entrada (tecnológicas e de custo capital) e é onde se origina o fluxo da produção. Logo, aquelas empresas que dominam essa atividade serão as mesmas que controlarão o mercado, já que a absorção da renda mineral e o controle do volume de produção são as principais vantagens competitivas da indústria. A tabela 16 resume o posicionamento dessas oito empresas analisadas, explicitando as estratégias adotadas por cada uma delas para o Cone Sul. 60 Grande volume Muito Importante Sim Monetização das reservas através de estratégias rivais à Petrobras, ou através do desenvolvimento de GNL. Pouco importante Sim Monetização das reservas através de cooperação com empresas posicionadas no downstream ou através do desenvolvimento Internacionalização 45 no Cone Sul Possui Alianças Estratégicas? 45 44 Sim Atuação no mercado de curto prazo e cooperação com empresas bem posicionadas no upstream. Atuação no mercado de curto prazo e cooperação com empresas bem posicionadas no upstream. Importante Baixa Não Gasodutos, usinas térmicas e distribuidoras. Enron Trading de Energia e GN Sim Importante Baixa (Upstream) Sim Gasodutos e usinas térmicas. El Paso Trading de Energia e GN Shell Petróleo e Derivados Gasodutos, usinas térmicas e distribuidoras. Repsol-YPF Petróleo e Derivados Grande volume de reservas e participação em distribuidoras. Monetização das reservas através de estratégias de integração vertical via a troca de ativos e/ou cooperação com empresas Sim Essencial Alta Monetização das reservas através de cooperativas com a Petrobras, ou através do desenvolvimento de GNL/GTL. Sim Essencial Alta Sim Monetização das reservas através de cooperação com empresas que atuam no downstream, ou através do desenvolvimento Posicionamento mais forte no upstream através de troca de ativos e/ou cooperação com empresas posicionadas no upstream. Muito Importante Alta (Gás Natural) Sim Grande volume de reservas e participação em gasodutos. TotalFinaElf Petróleo e Derivados Sim Pouco importante Baixa Sim Sim Sim (Gás Natural e (Gás Natural e (Gás Natural e Energia) Energia) Energia) Grande volume de reservas, participação em gasodutos e distribuidoras. Petrobras Petróleo e Derivados Critério de Classificação: Alta – market share relevante em pelo menos três etapas da cadeia do GN no Cone Sul; Baixa – inferior a isso. Critério de Classificação: É definido de acordo com a participação da empresa na cadeia de GN do Cone Sul em contraposição ao nível global de investimentos da empresa no setor. Estratégias Prováveis no Cone Sul Alta Não Baixa (Gás Natural) Sim Grande volume de reservas, participação em gasodutos e distribuidoras. Gás Natural BG Integração Vertical44 na IGN do Cone Sul Diversificação em relação ao Core Business gasodutos. Principais Ativos na de reservas e participação em IGN do Cone Sul Core Business BP Petróleo e Derivados Tabela 16 – Posicionamento e Estratégias das Empresas no Cone Sul 61 Fonte: Sites das empresas e elaboração própria de GNL/GTL. posicionadas no transporte de GN. de GNL/GTL. 62 Assim, verifica-se na tabela 16 que: - A diversificação das atividades em relação ao core business das empresas é uma estratégia utilizada por quase todas as firmas. Essa estratégia é o resultado da abertura de novos segmentos de negócio, apoiado na evolução das tecnologias de E&P de petróleo e gás, no desenvolvimento da geração termelétrica a GN mais eficiente com o ciclo combinado, e nas características de indústria de rede. Assim, aproveitando-se da similaridade técnica, das economias de escopo, dos processos de reforma setorial e da onda de privatizações, essas empresas viabilizaram sua expansão através da diversificação concêntrica para o setor de energia, atuando tanto no setor petróleo, no gás natural e na energia elétrica; - A integração vertical é uma estratégia utilizada por todas as oito empresas na indústria do GN analisadas, e é bastante explicativa quanto à alta concentração de poder de mercado nessas empresas. Entre as firmas analisadas, quatro delas estão bem integradas (BG, Petrobras, Repsol-YPF e TotalFinaElf), o que favorece o acúmulo de poder de mercado nessas empresas. Já quanto às outras quatro empresas pesquisadas (BP, El Paso, Enron e Shell), o grau de integração vertical é baixo, demonstrando uma menor preocupação destas com a expansão de poder de mercado; - O processo de internacionalização para o Cone Sul é essencial para a Petrobras e a Repsol-YPF, pois é na região que se encontram a maior parte dos ativos e investimentos das empresas no âmbito global. Quanto às demais, o grau de importância foi definido de acordo com a participação da empresa nos ativos da cadeia de GN do Cone Sul e com o nível de investimentos da empresa em todo o mundo. Nesse sentido, para a TotalFinaElf e a BG, a região demonstra grande importância para a expansão internacional, tendo em vista o grande volume de reservas que possuem e os investimentos já realizados na construção de novos gasodutos para a venda desse gás. Para a BG, a participação em distribuidoras demonstra ainda uma preocupação com o fortalecimento de sua posição integrada na indústria. Já para a El Paso e a Enron, o mercado do Cone Sul é relevante, porém este ainda demonstra poucas perspectivas, em função do incipiente mercado aberto de energia e GN 63 na região. Com relação à Shell e à BP, a presença na região ainda é bastante inferior à representatividade dessas empresas ao nível global; - A formação de alianças estratégicas é uma estratégia utilizada por todas as empresas como forma de compartilhamento dos custos, redução dos riscos e aproveitamento de economias de escala e escopo. Tendo em vista estas estratégias adotadas e o posicionamento das principais empresas na região, uma das questões mais importantes para as perspectivas do setor de GN do Cone Sul é a análise do potencial para aferição de rendas minerais por parte das empresas. As recentes descobertas de gás natural na Bolívia e o grande potencial de agregação de valor associado à monetização destas reservas tendem a ser um fator essencial das estratégias empresariais a serem desenvolvidas. Nesse sentido, o desenvolvimento do mercado brasileiro de GN (principalmente o termelétrico, o industrial e o automotivo) é a principal fonte de demanda para essas novas reservas. Outras possibilidades são o desenvolvimento de projetos alternativos como o gás natural liqüefeito (GNL) e o gas-to-liquids (GTL). Entretanto, sendo o mercado brasileiro ainda muito dependente da Petrobras, com base no contrato de compra de gás entre a YPFB e a TBG, a formação de novos consórcios entre as empresas do setor para a viabilização de novos gasodutos e contratos de venda de gás, será a principal tendência nas estratégias das empresas no Cone Sul. Desta forma, aquelas empresas que têm a possibilidade de monetizar suas reservas a partir desse acordo comercial do gasoduto Bolívia-Brasil, tendem a estabelecer estratégias mais cooperativas em relação à Petrobras (Repsol-YPF e TotalFinaElf). Por outro lado, as empresas que não têm seus interesses neste acordo buscarão estabelecer estratégias rivais (BG e BP). 64 ANEXO ESTATÍSTICO 65 Anexo Estatístico 1. RESERVAS: Argentina por empresa (2000) 2000 Reservas (bi m3) YPF S.A. 177,9 (Repsol-YPF) Total Austral 166,7 (TotalFinaElf) Pluspetrol 82,0 Perez Companc 78,0 (Pecom) Pan American Energy 76,3 (BP) Tecpetrol 58,7 Astra CAPSA 25,4 (Repsol-YPF) Capex 20,8 (45% El Paso) Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina 2. RESERVAS: Argentina por player (2000) 2000 Reservas (bi m3) Repsol-YPF 203,4 TotalFinaElf Pluspetrol Pecom BP Elpaso Chevron 166,7 81,9 78,0 76,3 9,4 8,8 Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina 3. RESERVAS: Bolívia por empresa (2000) 3 2000 Reservas (bi m ) % Andina 210,6 23,4% BG 142,2 15,8% Total Bol. 119,7 13,3% Petrobras Bol. 109,8 12,2% Maxus 98,1 10,9% ARCO (ex-Union Texas) 65,7 7,3% Mobil Bol. 60,3 6,7% Chaco 41,4 4,6% Vintage 21,6 2,4% Tesoro Bol. 12,6 1,4% Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia 50% (YPF, Pluspetrol e Pecom) + 50% FP Bol. TotalFinaElf Petrobras Repsol-YPF BP ExxonMobil 60% BP + 40% Bridas Vintage BG 4. RESERVAS: Bolívia por player (2000) 2000 Reservas (bi m3) Repsol-YPF BG TotalFinaElf Petrobras BP Pecom 203,4 154,8 119,7 109,8 107,1 78,5 66 ExxonMobil Pluspetrol 60,3 42,1 Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia 5. RESERVAS POR PLAYER / CONE SUL (2000) 3 Argentina 76,3 10,5% 9,4 1,3% 203,4 27,9% 166,7 22,8% 730,0 100,0% 62,4% (Bi m ) British Gas BP El Paso Enron Petrobras Repsol-YPF Shell TotalFinaElf Total (país) Players/Total Brasil 226,0 100,0% 226,0 100,0% 100,0% Bolívia 154,8 17,2% 107,1 11,9% 109,8 12,2% 203,4 22,6% 119,7 13,3% 900,0 100,0% 77,2% Total 154,8 183,4 9,4 335,8 406,8 286,4 1.856,0 74,2% 8,3% 9,9% 0,5% 18,1% 21,9% 15,4% 100,0% Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de Energia y Mineria de Argentina e ANP. 450,0 CONE SUL-2000: Reservas/player (Bi m3) B o lívia 400,0 B rasil 350,0 A rgentina 300,0 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 - 6. PRODUÇÃO: Argentina por empresa (2000) (dados do operador do campo) Operador YPF Total Austral Pluspetrol Tecpetrol Perez Companc Pan American Pet. Santa Fé Quintana Minerals Capex Astra CAPSA Produção MM m3 13.182,38 7.992,31 5.002,77 3.793,28 3.543,34 3.485,86 1.345,68 1.272,87 1.093,14 972,94 (Repsol-YPF) (TotalFinaElf) (Techint) (Pecom) (BP) (45% El Paso) (Repsol-YPF) 67 Chevron 963,60 Total Argentina - 2000 44.870,35 Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina 7. PRODUÇÃO: Argentina por player (2000) (dados do operador do campo) Player Produção M m3 Repsol-YPF 14155,32 TotalFinaElf 7992,31 Pluspetrol 5002,77 Pecom 3543,34 BP 3485,86 Chevron Texaco 963,60 Elpaso 491,91 Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina 8. PRODUÇÃO: Bolívia por empresa (2000) Empresa Produção MM m3 Andina 2330,85 50% (YPF, Pluspetrol e Pecom) + 50% Fundos Bol. Chaco 1643,94 30% BP + 20% Bridas + 50% Fundos Bol. Vintage 599,11 Maxus 582,71 100% Repsol-YPF Tesoro 414,08 BG Perez Companc 236,65 Pecom Total Bolívia - 2000 5.992,03 Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia 9. PRODUÇÃO: Bolívia por player (2000) Player Produção MM m3 Repsol-YPF 1748,14 BP 986,36 Pecom 935,90 Vintage 599,11 Pluspetrol 473,18 BG 414,08 Fonte: Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia 10. PRODUÇÃO POR PLAYER / CONE SUL (2000) 68 3 (MM m ) British Gas BP El Paso Enron Petrobras Repsol-YPF Shell TotalFinaElf Total (país) Players/Total Argentina 3.486 7,8% 492 1,1% 14.155 31,5% 7.992 17,8% 44.870 100,0% 58,2% Brasil 12.810 100,0% 12.810 100,0% 100,0% Bolívia 414 6,9% 986 16,5% 1.748 5.992 52,5% 29,2% 100,0% Total 414 4.472 492 12.810 15.903 7.992 63.672 66,1% 0,7% 7,0% 0,8% 20,1% 25,0% 12,6% 100,0% Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de Energia y Mineria de Argentina e ANP. 11. CAPACIDADE EM GASODUTOS POR PLAYER / CONE SUL (2000) (Km.pol) British Gas BP El Paso Enron Petrobras Repsol-YPF Shell TotalFinaElf Total (país) Players/Total Argentina 1.276 0,4% 59.029 20,7% 1.694 0,6% 21.737 7,6% 285.306 100,0% 29,3% Brasil 17.352 11,1% 7.866 5,0% 6.864 4,4% 10.928 7,0% 73.319 46,8% 2.214 1,4% 9.526 6,1% 10.554 6,7% 156.616 100,0% 88,5% Bolívia 363 0,8% 363 12.852 1.633 12.852 363 47.962 59,3% 0,8% 26,8% 3,4% 26,8% 0,8% 100,0% Total 17.715 3,6% 7.866 1,6% 8.503 1,7% 82.809 16,9% 74.952 15,3% 3.908 0,8% 22.378 4,6% 32.654 6,7% 489.884 100,0% 51,2% Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de Energia y Mineria de Argentina e ANP. 12. DISTRIBUIÇÃO: Argentina (2000) Distribuidora Principais Acionistas MetroGas BG (45,1%) e Astra (31,7%) Gas Natural BAN Gas Natural SDG (35,7%) Camuzzi Pampeana Camuzzi (36%) Camuzzi Sur Camuzzi (45,9%) Ecogas Centro Italgas-ENI (22,5%) e LG&E (45,9%) Ecogas Cuyana Italgas-ENI (14,9%) e LG&E (19,9%) Gasnor Gasco (49,9%) Litoral Gas Tractebel (36%) e Iberdrola (18%) By Pass Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina % sobre vendas 22,7% 11,5% 12,4% 12,1% 6,1% 6,1% 5,5% 11,0% 12,5% 13. DISTRIBUIÇÃO: Argentina - Market Share por player (2000) Player Market Share Repsol-YPF * BG 14,6% 10,2% 69 Camuzzi 10,0% Astra CAPSA 7,4% Gas Natural SDG 4,1% Tractebel 4,0% ENI 2,3% Iberdrola 2,0% * Incluindo as participações na Astra CAPSA e Gas Natural SDG. Fonte: Secretaría de Energia y Mineria de Argentina 14. DISTRIBUIÇÃO: Brasil – Market Share por player (2000) Player Market Share Estados (UF) 17,5% BG 16,9% BR Distribuidora 16,4% Gas Natural SDG 9,1% Petrobras 8,0% Enron 7,4% Shell 5,1% CEMIG 4,8% Fonte: ANP e Brasil Energia 15. DISTRIBUIÇÃO POR PLAYER / CONE SUL (2000) 3 (mil m /dia) British Gas BP El Paso Enron Petrobras Repsol-YPF Shell TotalFinaElf Total (país) Players/Total Argentina 8.184 10,2% 11.670,6 14,6% 79.917,8 100,0% 24,8% Brasil 2.716 16,9% 1.188 7,4% 3.933 24,4% 664 4,1% 824 5,1% 16.116 100,0% 57,9% Bolívia 0,0% Total 10.899,3 11,3% 1.187,5 1,2% 3.933,0 4,1% 12.334,6 12,8% 823,8 0,9% 96.033,8 100,0% 30,4% * Não foram incluídos os dados referentes à Bolívia, pois não possui relevância no contexto econômico do Cone Sul. Fonte: Sites das empresas, Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia, Secretaría de Energia y Mineria de Argentina e ANP. 70 BIBLIOGRAFIA ABREU, P. L. e MARINEZ, J. A., Gás Natural: o Combustível do Novo Milênio. Porto Alegre: Plural Comunicação, 1999. ALMEIDA, E., Apostila de Gás Natural. Instituto de Economia: Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mimeo, 2001. ALVEAL, E. C., Os Desbravadores – A Petrobras e a Construção do Brasil Industrial. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 1993. ALVEAL, E. C. & ALMEIDA, E., “Competitividade do Gás Natural e Estratégia de Mercado nos Segmentos de Consumo”. Relatório de Pesquisa Projeto GaspetroIE/UFRJ. Mimeo, 2001. ANP, Anuário Estatístico da Indústria Brasileira do Petróleo. Rio de Janeiro: Agência Nacional do Petróleo, 2001. BRASIL, Ministério de Minas e Energia, Lei No 9.478. 6 de agosto de 1997. GUIMARÃES, Eduardo A., Acumulação e Crescimento da Firma – Um Estudo da Organização Industrial. Rio de Janeiro: Zahar, 1977. INTERNATIONAL ENERGY AGENCY, Natural Gas Transportation: Organization and Regulation. International Energy Agency: Paris, 1994. NEIVA, J., Conheça o Petróleo. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1993. PENROSE, E.T., The Theory of the Growth of the Firm. Londres: Oxford University, 1959. PETRÓLEO & GÁS BRASIL, Boletim Infopetro do IE/UFRJ. Vários números. PINTO Jr., H. & GUTIERREZ, M., “Uma Visão Preliminar das Estratégias Empresariais na Indústria de Gás Natural na América Latina”. Relatório de Pesquisa Projeto Gaspetro-IE/UFRJ. Mimeo, 2000. 71 PORTER, M.E., Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústria e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTER, M.E., Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985. POSSAS, Mário L., Estruturas de Mercado em Oligopólio. São Paulo: Hucitec, 1987. REVISTA BRASIL ENERGIA, vários números. RIBEIRO, S. K., Estudo das Vantagens Ambientais do Gás Natural Veicular: O Caso do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Coppe/UFRJ, 2001. “GÁS NATURAL: Informações Técnicas”. Conpet – Programa Nacional de Racionalização do Uso dos Derivados do Petróleo e Gás Natural: Rio de Janeiro, 2000. YPFB. Apresentação no 8o Seminário Internacional de Gás Natural. Rio de Janeiro, Novembro de 2001. Periódicos e Sites Consultados ANP - www.anp.gov.br BG – www.bg-group.com BP – www.bp.com Brasil Energia – www.brasilenergia.com.br El Paso Energy – www.elpaso.com ENARGAS – www.enargas.gov.ar ENERGY NEWS – www.energynews.efei.br Enron – www.enron.com GASNET – www.gasnet.com.br INFOPETRO – www.ie.ufrj.br/infopetro INTERNATIONAL Gas Report. Financial Times – www.ft.com OIL & Gas Journal – www.ogjonline.com 72 Petrobras – www.petrobras.com.br PETROLEUM Intelligence Weekly – www.piwpubs.com Repsol-YPF – www.repsol-ypf.com Secretaria de Energia de Argentina – energia.mecon.gov.ar Shell – www.shell.com Superintendência de Hidrocarburos de Bolívia – www.superhid.gov.bo TotalFinaElf – www.totalfinaelf.com Viceministerio de Energia y Hidrocarburos de Bolívia – www.energia.gov.bo 73