UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
INTEGRAÇÃO VERTICAL COMO ESTRATÉGIA
DA COMPANHIA CERVEJARIA BRAHMA
Monografia submetida ao Departamento de Ciências Econômicas para obtenção de carga
horária na disciplina de CNM 5420 - Monografia.
Por RAFAELA COELHO
Orientador: Prof.
SCHMIDT
JOAO ROGÉRIO SAN SON, PhD
\›
Árezede pesquisa;
Palavras
-
chave:
oRGAN1zAçÃo INDUSTRIAL
1
Integração Vertical
2 Estratégia Competitiva
'
3 Custos de Transação
Florianópolis, julho de 1999.
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE sANI¬-A CATARINA
CURso DE CRADUACÃC EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
~›_,
A
Banca Examinadora resolveu
COELHO SCHMIDT
na disciplina
atribuir a
CNM
5420
-
nota
a aluna
Monografia, pela apresentação deste
trabalho.
Banca Examinadora:
20%*/VW
flzà
f.
WWW
João Rogério Sanson,
PhD
Presidente
Simão Flausino
Prof. Elizabet
'
A
Me
b
.ÁKKRQA
.
Flá io Diaz Almeida
Membro
RAFAELA
I
Dedico
este trabalho
com amor soube mostrar o
ao meu
ele,
Femando, que
sentido de persistência,
deixando desistir nas horas em que
A
noivo,
com todo amor.
não me
isto parecia impossível.
IV
Agradeço aos meus país e irmãos que estão sempre
ao meu
lado,
nas horas alegres e nas horas mais
difíceis,
dando sempre seu apoio e amor.
Agradeço ao meu orientador, Professor João Rogério
Sanson, pelas suas horas de dedicação e ajuda, sem os quais
'
a consecução do trabalho teria sido muito mais dificil, e pela
pesquisa que possibilitou conhecer obras que enriqueceram
meu
trabalho.
Parabenizo-o
pela
organização, paciência e competência.
sua
dedicação,
`
C
SUMARIO
r
j
à/
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................
LISTA DE QUADROS .................................................................................................
LISTA DE TABELAS ..................................................................................................
RESUMO
......................................................................................................................
CAPÍTULO 1
1NTRoDUÇÃO
........................................................................................................
..
vi
..
vii
_.
viii
..
ix
..
1o
10
12
12
_.
13
_.
1.1.
Problema
.............................................................................................................
..
1.2.
Objetivos
............................................................................................................
..
1.3.
1.4.
Metodologia .......................................................................................................
Organização do Trabalho ...................................................................................
CAPÍTULO H
ASPECTOS GERAIS DA-EMPRESA
.........
.:.: ............... ..'.t;T.'. ....... ..T...'. ................ _.
da Empresa .........................................................................................
Crescimento da Cia. Cervejaria Brahma ............................................................
Estrutura da Empresa .........................................................................................
2.3.1. Organograma Geral da Cia. Cervejaria Brahma ..................................... ..
2.3.2. Dados da Empresa ................................................................................... ..
..................................
2.3.3. Quem Faz Parte da Cia. Cervejaria Brahma .....
2.3.4. O que a Cia. Cervejaria Brahma Produz .................................................
Situação da Empresa no Mercado ......................................................................
2.4.1. Cia. Cervejaria Brahma como Centro de Distribuição Direta no Mercado
2.1. Histórico
._
2.2.
..
2.3.
..
._
._
2.4.
..
Brasileiro
.......................................................................................................................
CAPÍTULO In
INTEGRAÇÃO VERTICAL COMO ESTRATÉGIA DA
BRAI-IMA
3.1.
CIA.
CERVEJARIA
.....................................................................................................................
Por que Veiticalizar?
..........................................................................................
como Estratégia Competitiva .....................................................
3.3. Verticalização na Cia. Cervejaria Brahma .........................................................
3.2. Verticalização
3.3.1.
Implantação do Centro de Distribuição Direta
CAPÍTULO lv
CONCLUSÃO
em Florianópolis ...........
..........................................................................................................
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
..
..
._
..
..
..
14
14
15
18
18
19
21
22
22
24
26
26
27
32
35
41
..
...........................................................................................................
._
.......................................................................................................................
..
43
45
LISTA DE FIGURAS
Figura
1:
Organograma Geral da Cia. Cervejaria Brahma .............................................
..
Figura 2:
Mapa dos Centros de Distribuição Direta Brahma no Brasil
Figura
3:
As Cinco Forças Competitivas de Porter
Figura
4:
Demonstração da Forma de Atuação da Cia. Cervejaria Brahma no Mercado
Figura
5:
Gráfico da Variação do Volume de Vendas e os Custos com Entrega Direta
da Cia Cervejaria Brahma
........................
.......................................................
...............................................................................
_.
..
._
LISTA DE QUADROS
Quadro
1:
Unidades Fabris da Cia. Cervejaria Brahma
.........................................
Quadro 2: Indicadores Funcionários da Cia. Cervejaria Brahma
Quadro
3:
...........................
_.
..
Produtos Comercializados pelo Centro de Distribuição Direta
Florianópolis
.....................................................................................
..
Vlll
LISTA DE TABELAS
I_ahfla..l
:
Ranking Mundial dos Fabricantes de Cerveaja
Iêbâlal Maiores Cervejarias
gl
.............................................
......................................................................................
Maiores Marcas de Cervejas
.........................................................................
If1¡Ll1=1¢1
Pesquisa de Mercado de Cerveja Efetuada na Grande Florianópolis
I_ab_Qlê_ä
Pesquisa Índice Potencial de
Tabela
Pesquisa de Mercado Efetuada na Grande Florianópolis
6:
Consumo na Grande Florianópolis
..
._
._
23
23
em 1996 35
.................
em 1998
23
..
..Ç ............ ._
Tabela 7 Comparativo dos Resultados de 1997 e 1998 da Cia. Cervejaria Brahma
....
..
36
38
40
ix
RESUMO
Este trabalho é
um
distribuição direta de produtos
visto
partir
estudo de caso, cujo objeto é a criação de
da
Brahma em
Cia. Cervejaria
como uma estratégia competitiva baseada em
um
Florianópolis. Isso
integração vertical.
pode
ser
A análise começa a
dos custos de transação provocados pela implantação do Centro de Distribuição
Direta, segue
com as variações provocadas no
resultado final da companhia e
~
participacao no mercado.
Recife,
em
emsua
`
O Centro de Distribuição Direta teve seu início com um projeto
em
centro de
experimental
1996. Atualmente, são 15 cidades brasileiras que estão utilizando este
método de distribuição, que
substitui
a revenda (terceirizada) existente até então.
A Cia. Cervejaria Brahma adota este método de distribuição apenas em lugares
estratégicos, principalmente
onde há necessidade de reposicionamento de suas marcas.
Esta mudança de estrutura acarreta alguns custos de transação para a
Centro de Distribuição Direta é considerado como
transporte, transferência, distribuição e outros,
tributação, tais
filial
como também reduz
vertical,
alguns custos
como PIS e COFINS, compensando o alto investimento inicial
partir das
abordagens
O
de fábrica mas, majora custos de
no aumento dos lucros da Cia. Cervejaria Brahma.
A
cia.
de
e resultando
,
feitas sobre estratégias competitivas e integração
seguindo o modelo de Porter, observa~se a-utilização destas teorias na prática da
companhia no momento da implantação do Centro de Distribuição
Hoje,
Direta.
com pouco mais de um ano de funcionamento do
Direta, constatou-se
que a participação dos produtos da
Centro de Distribuição
Cia. Cervejaria
mercado de Florianópolis aumentou e tem tendência de crescimento contínuo.
Brahma no
10
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1.
Problema
Este trabalho trata de
estratégia
de integração
um
vertical
estudo de caso que tem
como
objetivo identificar a
adotada pela Companhia Cervejaria Brahma
Florianópolis.
O
.
em
_
mercado de bebidas é altamente competitivo no
ramo, para se sobressaírem e obterem a maior
fatia
Brasil.
As empresas
deste
do mercado, precisam usar de vários
meios estratégicos, como diversificação e aprimoramento da qualidade de seus produtos.
Com um consumidor cada vez mais exigente, os investimentos em tecnologia,
qualidade e diferenciação são instrumentos de vital importância para que
cresçam.
tais
empresas
Uma empresa de bebidas com variado "mix" de produtos, de boa qualidade e com
um preço acessível, a grande maioria da população, certamente terá um ótimo desempenho
neste mercado competidor.
Este
Cervejaria
é,
um
dos motivos que faz
Brahma sejam
líderes
do mercado
com que
brasileiro
os produtos da Companhia e
de cervejas e ocupem a terceira
colocação no segmento de refrigerantes.
Na
última pesquisa de mercado efetuada,
Brahma perdeu a
liderança
em
1996, notou-se que a cerveja
do mercado na Grande Florianópolis para a cerveja Skol
(mesmo pertencentes à mesma companhia, são produtos altamente
então
concorrentes) que desde
vem aumentando seu volume de vendas neste mercado.
Na busca de uma melhor qualidade na distribuição de
seus produtos e
um
maior volume de venda na área da Grande Florianópolis, a Companhia Cervejaria Brahma
decidiu optar pela implantação de
um
Centro de Distribuição Direta de Bebidas, sob
11
Companhia Cervejaria Brahma, de
responsabilidade da própria
substituir
Florianópolis,
para
a revenda (terceirizada), até então autorizada a distribuir os produtos da marca
Há algum tempo a Companhia Cervejaria Brahma vem adotando este método de
distribuição em determinados lugares, principalmente onde a participação do mercado
Brahma.
precisava ser alavancada obtendo,
Industrial.
com isto, resultado satisfatório.
É de grande importância relacionar este estudo de caso com a Economia
No sentido de um melhor entendimento da estratégia adotada pela empresa, os
estudos de Porter, no livro Estratégia Competitiva,
definem o
conceito de estratégia
1
l
competitiva.
i
'r
um exame do modo como uma empresa pode competir
eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Qualquer estratégia
deste tipo deve ocorrer no contexto de regras do jogo para um comportamento
competitivo desejável em termos sociais, estabelecido por padrões éticos e através
da politica pública. As regras do jogo não podem atingir seu efeito pretendido a
menos que antecipem de forma correta o modo como os negócios respondem
estrategicamente às oportunidades e às ameaças da concorrência.” (Porter, 1996,
“Estratégia Competitiva faz
com maior
p. 10)
Com
volume de vendas, como citado anteriormente, fica
fácil relacionar este
conceito de Integração Vertical para Porter (1996, p.278), que
combinação de processos de produção,
econômicos tecnologicamente
Os estudos
um melhor
descrita neste trabalho.
De
acordo
integração vertical é economizar
.
,
À
SIFFERT
"...
(1995), o principal propósito da
transação, ainda que possua
decorrer deste trabalho, será analisada a opção da
^'
'Q
F° (1995)
'
também uma
em relação ao crescimento da firma.
custos de transação que ocorreram.
i
mesma empresa.”
entendimento sobre a estratégia de verticalização
os custos de
".^-,V
.W
._
_
¿
_--»
-¡'~_'‹'~‹×.,,f›^'‹‹«
`
V.
estratégia
.»
%_...._.`¬-.z.\..
do sistema econômico", têm grande
com SIFFERT F9
Brahma, na Grande Florianópolis, pela
“\j^¿°1\'\_,‹_f,`~ÀÇe"t_-'
geral
\
“Integração Vertical é a
de uma
sobre custos de transação, que segundo
importância no auxílio para
dimensão estratégica
diz:
tema com o
vendas e/ou outros processos
distribuição,
distintos dentro das fronteiras
com o funcionamento
representa o gasto
No
aumentar seu
o objetivo de melhorar a qualidade de distribuição e
de integração
Companhia Cervejaria
vertical,
observando os
12
Objetivos
1.2.
O objetivo geral do trabalho é analisar a verticalização feita pela Companhia
Cervejaria Brahma com a implantação de um Centro de Distribuição Direta de Bebidas
V
próprio
em Florianópolis.
Os objetivos específicos do trabalho
0
0
Verificar as abordagens mais importantes sobre verticalização.
'Levantar o histórico da implantação do Centro de Distribuição,
LJ
ossíveis motivos
0
são:
C1
ue levaram a
empresa a tomar tal decisão
com
ênfase nos
.
kg//Jí
Estudar o projeto de viabilidade técnica, econômica e financeira para a implantação do
Centro de Distribuição Direta,
estratégia competitiva
1.3.
em
Florianópolis, do_ ponto de vista
de Porter.
do modelo de
Metodologia
A metodologia deste trabalho está baseada em pesquisas bibliográficas na área
de economia
industrial, direcionada
aos temas que tratam de verticalização e custos de
~
transaçao.
Por ser um estudo de caso, as informações específicas que ligam a empresa
destaque
com o tema abordado foram
em
obtidas diretamente na empresa, através de
entrevistas informais junto a funcionários e leituras de relatórios.
Por fim, foram analisados os dados já .existentes do funcionamento da empresa
com a real possibilidade de verticalização
através da
comparação entre a teoria revisada e a
1
realidade da empresa.
â
13
1.4.
Organização do Trabalho
A organização deste trabalho está baseada na estrutura descrita abaixo.
O capítulo 1 expõe a problemática, juntamente com os objetivos e métodos que
serão utilizados na concretização deste estudo.
O capítulo 2 trata dos aspectos gerais da empresa em estudo, a Cia.
Brahma. Relata sobre seu
Cervejaria
histórico, crescimento, estrutura e desenvolvimento.
Enquanto que 0 capítulo 3 justifica a aplicação da
teoria de estratégia
competitiva, integração vertical e custos de transação na realidade da Cia. Cervejaria
Brahma.
Por fim, o capítulo 4 descreve a conclusão obtida após
Onde
este estudo de caso.
analisar-se-á os resultados oriundos da concretização dos objetivos
do
trabalho.
"/
14
CAPÍTULO 11
ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA
2.1. Histórica
da Empresa*
Em junho
de 1887, o imigrante suíço e engenheiro Joseph
uma conhecida
possuía
e apreciada cervejaria caseira, cria,
Paulo Fritz e o alemão Ludwig Mack,
uma
Manufatura de Cerveja Brahma Villiger
&
com
Villiger,
que já
dois amigos, o brasileiro
sociedade para fabricação de cervejas
Cia, localizada
-
a
na antiga Rua Visconde de
Sapucahy n° 128, no Rio de Janeiro, onde se encontra atualmente a Filial Rio de Janeiro da
Cia Cervejaria Brahma.
A manufatura foi inaugurada no início de 1888, com uma capacidade diária de
produção de 12 mil
No
litros
de cervejas
e,
com trinta e dois funcionários.
dia 6 de setembro de 1888, alguns
Capital do Império concede à Villiger
documento,
uma mulher
&
meses depois, a Junta Comercial da
Cia o registro da marca Brahma. Neste
envolta por ramos de lúpulo e cevada simbolizava a principal
imagem do primeiro rótulo da Brahma.
Em
Joseph
Villiger.
uma nova
No mesmo
local
sociedade deu prosseguimento à precursora iniciativa de
onde havia nascido a Brahma. Estabeleceu-se a empresa
& Cia que, em 1899, adquiriu a cervejaria Bavária e registrou a
Franziskaner-Bräu, apelidada de "franciscana". Surgia a Georg Maschke & Cia
cervejaria
marca
1894,
Georg Maschke
Cervejaria Brahma.
Esta nova empresa aperfeiçoou o fabrico de cerveja, importou equipamentos,
patrocinou bares, restaurantes, clubes e
artistas,
ingressando definitivamente no mercado
'
carioca.
E,
em
1980, para aumentar a participação no mercado de cervejas, a
Companhia Cervejaria Brahma adquiriu o
1
Esta seção baseia-se
controle acionário das Cervejas Reunidas Skol
em Cia. Cervejaria Brahma (1998).
15
_
Caracu S.A
passando a deter as marcas de cervejas Skol, controle este que detém até
.,
hoje.
2.2.
'
O Crescimento da Cia. Cervejaria Brahma
Desde sua fundação, em 1888,
Brahma vem
empresa
se aperfeiçoando,
até os dias de hoje, a
Companhia Cervejaria
modemizando e ampliando seu mix de
vem aumentando cada vez mais
produtos. Esta
sua participação no mercado nacional e
também
em alguns países como Argentina e Venezuela.
Segundo a
COMPANHIA CERVEJARIA BRAHMA
em
Relatório Anual de 1997, a revista "Ilustração Brasileira",
(15/06/98),
em
seu
1992, confirma a identidade
dos produtos Brahma: "Os produtos da Companhia impuseram-se nos mercados brasileiros
pela excelência de seu sabor e aspecto, e pelo escrúpulo de sua fabricação
com
matéria-
prima de superior qualidade, para cujo fim a Companhia possui laboratórios montados
com
todos os aperfeiçoamentos da ciência moderna."
Com
base também no Relatório Anual de 1997 da Companhia, a
termina 0 ano de 1997
como
a 5” maior cervejaria do mundo.
maior empresa de refrigerantes do Brasil
com
Além
Brahma
disso, tornou-se a
com
a assinaturade contrato
a PepsiCo,
apresentando a melhor e mais completa linha de produtos, que inclui água mineral, água
mineralizada, chá e isotônico.
E pretende até o ano 2000,
ser a
melhor e maior empresa de
bebidas do Brasil, permanecendo entre as melhores do mundo.
De
acordo
com Marcel Hermann
Telles,
Presidente
l
do Conselho de
Administração da Brahma:
"Mas nada disso seria suficiente para que a Brahma chegasse onde chegou se não
fossem sua cultura e sua gente. Estamos convictos que o diferencial de uma empresa
rentável e vencedora está nas pessoas que a conduzem à liderança. A Brahma, por
isso, é um empreendimento que acredita ser sua gente o veiculo mais consistente
para a aplicação de uma cultura que leve à obtenção de resultados para acionistas.
Essa sede de resultados vem dos sentidos de urgência e insatisfação, que dão
personalidade a essa cultura e estão impregnados no estilo de nossa gente, "o estilo
Brahma" - um estilo jovem, informal, competente, afeito aos desafios e
compromissado com os resultados." (Gazeta Mercantil, 28, 29/02, O1/03/99,
pág. A-13)
16
Através disso e para poder alcançar seu objetivo
Companhia preparou algumas normas que nomeia de "crenças"
.
1
.
QUALIDADE
-
-
,
com grande
que
~
sucesso, a
sao.
_
Incorporamos, desenvolvemos e implantamos tecnologia para que
nossos produtos, processos e serviços sejam executados
2
2
com Qualidade.
CONSUMIDORES - Os consumidores são nossos verdadeiros patrões. É nossa medida
-
a crescente preferência por nossos produtos.
-
3
MEIO AMBIENTE E COMUNIDADE
-
Respeitamos o meio ambiente no
bem como
desenvolvimento de nossas atividades, produtos e serviços,
as leis e os
costumes das comunidades que nos acolhem.
4
-
CLIENTES - Os
Clientes são nosso elo de ligação
com
os consumidores, e merecem
constante apoio comercial e de marketing.
5 -
GENTE - Investimos permanentemente em Gente. A simplicidade e austeridade regem
nossas atitudes e a etema insatisfação é a nossa marca.
6
-
COMUNICAÇÃO
-
Estimulamos a participação, a integração e a comunicação
entre todos.
7
-
ÉTICA
relações
ágil
_
-
com
A Ética
e a integridade norteiam todas as nossas ações e atividades, nas
os funcionários, clientes, consumidores, fornecedores e revendedores ou
govemo.
8
-
LUCRO - O
Lucro representa a garantia do contínuo crescimento da Brahma e do
sistema de meritocracia,
2
Fonte:
bem como a remuneração exigida pelos investidores e acionistas.
Manual do Fimcionário: Crenças Brahma (1998)
17
A empresa na busca de uma melhor eficiência por parte de seus distribuidores
tem implantado vários
projetos.3
São
eles:
1>RoJETo PEGASUS
*
É
o
'
de segmentação de clientes adotado pela Companhia para as práticas
critério
comerciais das revendas no mercado.
V
PROGRAMA DE EXCELÊNCIA
*
Instituído pela
Companhia no ano de 1992, como forma de adequar a rede de revendedores
exclusivos aos padrões de qualidade
em serviços que a realidade do mercado exige.
AUTQMAÇÃO DE VENDAS
*
Os revendedores precisam
que com a instalação de
disponibilizar equipamentos, "palm top" para seus vendedores,
um
para reduzir seus custos e
"software" de interface de dados fornecido pela
também
otimizar o trabalho dos vendedores,
com
Companhia
segurança de
dados e maior agilidade.
PLANO DE CONTAS
*
O
Projeto Plano de Contas nada mais é
que uma
contabilidade simplificada e paralela à
contabilidade oficial da revenda, visando a redução dos custos de operação das revendas.
Também através de "software"
PROJETO ROAD SHOW
É um sofisticado "sofiware"
disponibilizado às revendas pela Companhia.
*
de roteirização, parcialmente subsidiado pela Companhia às
revendas, possibilitando reduções significativas na frota da revenda e ainda garante maior
eficiência
na entrega do produto aos pontos de venda.
PESQUISA THOMÁS
É um "software" de pesquisa
*
revendas,
com o
elaborado pela Companhia para ser aplicado pelas próprias
objetivo de coletar e interpretar informações do
implementar planos de ação no mercado.
3
Fonte: Projeto
GVO da Cia. Cervejaria Brahma (1996)
mercado para então,
18
Como
relatado, as revendas autorizadas pela
companhia estão sempre sendo
avaliadas e treinadas.
Quando sua
resposta a isto não é significativa, principalmente no que afeta o
desenvolvimento geral da companhia, estas revendas são reavaliadas podendo, inclusive,
ter seu contrato
A
de distribuidor rescindido, como aconteceu na Grande Florianópolis.
revenda, responsável pela distribuição dos produtos
Florianópolis, não mais respondia às exigências da companhia,
Brahma na Grande
o mercado não estava mais
sendo bem atendido e, a Brahma acabou perdendo a liderança do mercado nesta localidade.
Para obter o cancelamento do contrato de Distribuição existente entre a Cia. Cervejaria
Brahma
judicial
e a revenda de bebidas, existente até então, foi necessário abrir
um
processo
onde a companhia teve que indenizar a revenda para então conseguir a rescisão.
Com a intenção de melhorar o atendimento
de vendas para então tentar
resolveu implantar
um Centro
ser a líder
ao mercado, aumentar seu volume
na Grande Florianópolis,
foi
que a companhia
de Distribuição Direta de Bebidas sob sua responsabilidade
em substituição a revenda existente até entao.
2.3.
Estrutura da Empresa
2.3.1.
Organograma Geral da Cia Cervejaria Brahma
em que a Companhia Cervejaria Brahma é
seu organograma, de uma forma simplificada,
Para entender claramente a maneira
dividida,
ou melhor
constituída, montar-se-á
dando ênfase na parte da empresa que está sendo estudada, como mostra a figura
l.
19
Figura
1:
Organograma Geral da Cia. Cervejaria Brahma
Í
coNsELHo ADM1N1sTRAT1vo
I
ADMINISTRAÇÃQ CENTRAL
|
|
I
I
i
|
DIRETORIA I
DIRETORIA II
DIRETORIA 111
(São Paulo)
DIRETORIA IV
(Região Norte)
(Região Sul)
(Rio de Janeiro e
Minas Gerais)
I
DIRETORIA V
(Região Nordeste)
|____Lí_|
|coMERc1A1s|
cDD's*
|
|
Í
|
|REVENDAs|
|
Pnvs **
I
CDD - Centro de Distribuição Direta
** PDV - Ponto de Venda
*
Observa-se na figura acima, que a área da Cia. Cervejaria Brahma que está
sendo estudada é a da Diretoria IV, correspondente aos estados do Paraná, Rio Grande do
Sul e Santa Catarina, sendo este último, o foco do estudo.
2.3.2.
Dados da Empresa
do mundo.
A Cia. Cervejaria Brahma é a maior cervejaria da América Latina e a 5° maior
A Cia Cervejaria Brahma é uma empresa com participação preponderante de
capital brasileiro e ações listadas
A
na Bolsa de Nova Iorque.
Cia Cervejaria Brahma é
uma empresa
voltada para a inovação e o
crescimento, está sempre atrás de equipamentos modernos e ampliando suas unidades.
Hoje, a distribuição dos produtos da marca
uma rede de 361
Brahma no
Brasil é feita através
de
revendedores e 15 Centros de Distribuição Direta.
A Cia. Cervejaria Brahma é composta por 28 unidades, sendo 23 no Brasil e 4
no
exterior,
conforme quadro
1.
Quadro
1:
Unidades Fabris da Cia. Cervejaria Brahma
_
FÁBRICA
Filial Jacarei
Cervejaria
Águas da Serra
CIDADE
PAÍS
1zzzTz`ú/s`£›
Brasil
Guarulhos/ SP
Brasil
Filial Brasília
Brasília
Companhia Cervejaria Cuiabana
Cuiabá /
Cervejaria Miranda Corrêa S.
A
/
DF
MT
Brasil
Brasil
Manaus / 'AM
Brasil
Lages / SC
Brasil
Filial
Santa Catarina
Filial
Curitiba
Curitiba/ PR
Brasil
Filial
Minas
Juatuba/
Brasil
-
JCervejaria Equatorial
São Luis /
MG
MA
Brasil
Agudos / SP
Brasil
Compania Cervecera Naci onal
Barquisimeto
Venezuela
Curitibana
Curitiba/ PR
Brasil
Paulínea
Paulínea
SP
Brasil
Filial
Agudos
Jundiaí
Jundiaí
/
/
SP
MG
Contagem
Contagem/
Sapucaia
Sapucaia do Sul
Cervejaria Astra
Arosuco
Fortaleza/
/RS
CE
Manaus/ AM
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Porto Alegre/ RS
Brasil
Maltaria Pampa
Puan
Argentina
Maltaria Pampa
Nueva Pamira
Uruguai
Campo Grande/ RJ
Brasil
Cabo/ PE
Brasil
Viamão / RS
Brasil
Maltaria Navegantes
Filial
Rio de Janeiro
Filial
Nordeste
Firizr
Águas claras de sur
Cervejaria de Brasília
Cia de Bebidas da Bahia
CCBA
Filial
Águas Claras
Fonte: Relatório
Anual Brahma (1998)
GO
Camaçari/ BA
Brasil
Luj án
Argentina
Anápolis/
Estância/
SE
Brasil
Brasil
21
2.3.3.
Quem faz Parte da Cia. Cervejaria Brahma
Para a
Cia..
Cervejaria Brahma,
quem
faz a diferença quando se
objetivo obter e manter a liderança, a melhor rentabilidade e o
tem como
menor custo de produção
são os funcionários, por isto é que ela investe tanto neles.
Por acreditar também que tecnologia avançada requer gente mais
preparada,
em
1995
foi criada
a Universidade
Brahma que tem como
bem
objetivo coordenar e
definir diretrizes para os programas de treinamento desenvolvidos pela empresa.
de seus
É por isto que a companhia exibe um ótimo grau de escolaridade, cerca de 25%
funcionários têm curso superior, mais de 80% possuem 2° grau e todos
completaram o
O
1° grau.
quadro 2 nos mostra como a companhia encerrou o ano de 1997,
com
relação aos seus funcionários.
Quadro 2: Indicadores Funcionários da Cia. Cervejaria Brahma
Número de Funcionários
Taxa Anual de
Salarial
9.100
7,60%
278
"turn over"
Número de Executivos
Número de Funcionários c/ Curso
Média
vALoREs
L
INDICADORES
Superior
'
.
R$1.927,00
Treinamento (horas / funcionários)
33,3
Operários
Divisão de Empregados
Comercial
Administrativos
Fonte: Relatório
Como
Companhia
l
1.995
1
50%
20%
30%
Anual Brahma de 1997.
todas essas características referem-se
(fábrica,
a todos os funcionários da
Centros de Distribuição Direta, comerciais...) é justificável o alto
custo de mão-de-obra, principalmente no que diz respeito aos custos para os Centro de
Distribuição Direta, objeto de estudo deste trabalho.
\
22
2.3.4.
O que a Cia. Cervejaria Brahma Produz
A
Brahma
Cia. Cervejaria
tornou-se conhecida no mercado de bebidas pela
Como
produção e aperfeiçoamento do fabrico de cerveja.
ela
tem como
objetivo satisfazer
todo tipo de consumidor, diversificou seu "mix" de produtos, passando a fabricar
refrigerantes, isotônicos e
água além de firmar um acordo, no
final
Brahma a maior produtora de
refrigerantes
a Cia. Cervejaria
no Brasil e uma empresa com
marcas fortes e complementares como pode~se ver no anexo
produtos produzidos e distribuídos por esta companhia
2.4.
de 1997, com a PepsiCo
tomou
para produzir e distribuir seus produtos durante 20 anos. Isso
também
1,
que
um portifólio
ilustra
de
todos os
em suas respectivas embalagens.
Situação da Empresa no Mercado
A Cia.
mundo.
Cervejaria
Brahma
está entre os
A tabela 1 mostra sua posição em relação aos seus concorrentes, com base em sua
produção (em milhões de hectolitros), ocupando a
E com
maneiras,
como demonstrado
nas tabelas 2 e
marcas de
3..
A
tabela 2 mostra a participação
tipos de cervejas fabricados por cada
maiores cervejarias do Brasil no ano de 1997.
participação no
5” posição mundial.
relação ao mercado brasileiro, pode-se avaliar sua colocação de duas
mercado de todas as marcas e
E
a tabela
mercado das quatro maiores cervejas do
cervejas.
3,
uma
no
das quatro
do mesmo ano, mostra a
tipo pilsen, agora divididas
por
Nota-se que nas duas maneiras de avaliação de pesquisa de mercado, a
Brahma permanece em primeiro
bebidas.
20 maiores fabricantes de cerveja do
lugar,
o que a toma
uma
grande potência no ramo de
23
Tabela
1:
Ranking Mundial dos Fabricante de Cerveja
:means
<z‹›
2
ii
83¡›11onUÇÃo'(zzi111âwüëlàézióiâiíós)8
3
1990 __,
_
1995,, _
_
1996
1997
16,3
121,3
BA
102,9
106,9
Heinecken
54,4
64,3
70,6
73,8
Miller
52,0
53,6
52,5
52,9
23,9
36,4
38,8
42,9
Brahma
27,7
36,5
38,3
41,3
Interbrew
30,0
35,1
34,0
36,7
Carlsberg
22,6
31,6
32,3
33,7
Modelo
19,6
25,2
27,5
30,0
Kirin
32,4
33,8
32,5
29,2
F osters
29,8
26,9
27,3
28,8
Guiness
20,5
26,1
26,1
26,6
Bavaria
23,0
25,6
25,3
25,7
Coors
23,7
23,8
24,2
24,8
Danone
24,1
25,0
24,3
24,5
Asahi
15,5
18,8
21,2
23,5
Femsa
19,5
19,4
20,5
21,8
Antarctica
20,9
19,9
20,7
21,0
Bass
14,6
18,8
19,7
20,3
19,1
18,8
18,5
18,8
21,0
18,7
SAB
Scottish
Courage
Stroh
,W
,,
I
31,8
,I
Í
"I
1
21,9
I
I
,II
Í*
,
Fonte: Impact Internacional
Tabela
2:
Tabela 3: Maiores Marcas de Cervejas
Maiores Cervej arias
Segundo o Market Share
Segundo Market Share
Qvxmo 1111010111118-
if
g
Brahma
CERYEJABÍAÊ
Antarctica
Kaiser
Schincariol
LJ-z
¬,;'-zzf;
Yi
Fonte: Impact Internacional
fññ
Qvzmzó 00061666
_
,I
45,4%
23,7%
17,0%
6,6%
'i¿zÍ"1'T;z1í,§.;
`Íí¬Í
z
I eâfiânflêsvfi,
3
Brahma
Amzwúza
S1‹61
Kaiser
,
-¬,,zí5'_,,,
,JÍ9
Fonte: Impact 'Internacional
z
"L
;íÍ
1,
f
3199,,
,
26,2%
21,0%
20,9%
16,6%
I
24
2.4.1.
Companhia como Centro de Distribuição no Mercado Brasileiro
Segundo informações obtidas diretamente da empresa, tem-se que a
distribuição direta dos produtos desta
em Recife, no ano de
companhia teve
início
com um projeto
experimental
1996, obtendo ótimos resultados.
Atualmente, 15 cidades do Brasil possuem Centro de Distribuição Direta
(Sapucaia, Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, Londrina, São Paulo, Agudos, Rio de
Janeiro,
Belo Horizonte,
João Pessoa, Fortaleza e Manaus),
Brasília, Salvador, Recife,
com
equipes próprias da companhia, atendendo seus pontos de venda (bar, lanchonete,
mercado, supermercado,
Figura 2:
etc.).
A figura 2 localiza tais cidades.
Mapa dos Centros de Distribuição Direta Brahma no Brasil
IR.
.
z.z.
_
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z
‹
li'‹'l;í'í'”'5'1'1'‹'¿5¡
M
”
Fonte: Relatório Anual de 1998 da Cia. Cwveiaria
Os Centros de
ef
,,
Y
Brahma
Distribuição Direta, contribuem muito para o crescimento dose
negócios da empresa, a custos cada vez mais declinantes.
eficaz
A distribuição
direta
no reforço do posicionamento das marcas e conquista da liderança
mercados.
tem sido
em novos
25
O
volume de vendas da companhia vem aumentando progressivamente
enquanto que os custos para distribuição de seus produtos estão decrescendo,
implantação dos Centros de Distribuição Direta.
com
a
26
CAPÍTULO III
O
INTEGRAÇÃO VERTICAL COMO ESTRATÉGIA DA CIA
CERVEJARIA BRAHMA
A
3.1.
Por que verticalizar?
Com
o objetivo de economizar custos de transação, empresas optam pela
integração vertical
como forma de
incertezas causadas por flutuações
Considera-se esta
diversificação,
que as deixam mais seguras, diante de
no mercado, ajudando
uma opção mais
barata,
~
em seu crescimento.
menos
administrada, pois facilita a coordenaçao de todas as
'
arriscada e mais fácil de ser
~
fimçoes executadas, ou
seja,
a
empresa administra desde a produção até a venda final do produto.
Como coloca PORTER (1986, p. 278):
"...as empresas acham mais vantajoso executar internamente urna parte relevante dos
processos administrativos, produtivos, de distribuição ou de marketing, necessários à
fabricação de seus produtos ou serviços em vez de contratar uma série de entidades
independentes."
Existem diversos argumentos que justificam ainda mais a opção pela
integração vertical,
como coloca SIFFERT F° (1995, p.
119):
"*
1
meio de se evitar as distorções provocadas pela monopolização do fornecimento
de alguns fatores produtivos ;
* incerteza quanto ao comportamento das firmas situadas a jusante, levando à
necessidade de se integrar "para frente", a fim de obter informações consideradas
relevantes sobre o mercado final;
* meio de se transferir o risco de um setor da econornia para outro;
* os custos de transação, em determinadas circtuistâncias, podem criar um
importante incentivo para a integração vertical;
* quando a tributação indireta incide "em cascata", ou seja, não considera os
impostos anteriormente pagos nas etapas iniciais e intermediárias de elaboração do
produto, gera-se um incentivo à integração vertical. Todavia, basta os irnpostos se
tomarem ad valorem para eliminar esta distorção."
_
27
As empresas,
geralmente, destinam seus recursos àquelas áreas que acreditam
serem as mais lucrativas ou com grande possibilidade de crescimento, ou também, onde
estejam perdendo grande parte da participação no mercado, para outros concorrentes, e
precisam reverter a situação.
Considera-se ser bastante vantajoso a diminuição nos custos que a integração
vertical proporciona,
áreas mais fracas
o que
facilita
um
maior investimento, por parte das empresas, nas
onde se encontram no mercado.
Por controlarem desde a produção
estudado neste trabalho, fica mais
fácil
até a
venda do produto final, como é o caso
para a empresa penetrar no mercado e descobrir a
causa de sua perda de mercado, através de informações mais precisas.
Portanto, para que
uma empresa
decida pela integração vertical, deve-se fazer
uma análise, de todos os beneficios econômicos e financeiros,
confrontando
com os custos
econômicos e administrativos que terá para a concretização desta estratégia.
3.2. Verticalização
como Estratégia Competitiva
Nesta seção
analisar-se-á, seguindo
o Modelo de Porter, qual força externa a
Companhia Cervejaria Brahma tomou como base para
Segundo Porter (1986, p.22)
empresarial
em uma
“...
criar sua estratégia competitiva.
a meta da estratégia competitiva para
indústria é encontrar
uma
posiçao dentro dela
em
possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las
uma unidade
que a companhia
em seu favor.”
28
Figura
3:
As Cinco Forças Competitivas de Porter
FORNECEDORES
(Insumos)
INDÚSTRIA
(Concorrentes na
Industna)
'
~
ENTRANTES
`
V
2%
POTENCIAIS
SUBSTITUTOS'
Rivalidade entre as
empresas existentes
r
COMPRADORES
(Clientes)
As
forças competitivas de Porter são cinco:
ameaça de
entrada, pressão dos
produtos substitutos, rivalidade entre os atuais concorrentes, poder de negociação dos
fomecedores e poder de negociação dos compradores. Mostradas na figura
3, são elas
que
determinam a intensidade de concorrência na indústrianbem como sua rentabilidade; por
isso,
a estratégia de
uma empresa
é formulada a partir da força que mais está acentuada
nesta empresa.
Seguindo o que Porter
diz,
é de grande importância conceituar-se as cinco
forças antes de analisar-se qual se acentua mais dentro deste estudo de caso.
1.
AMEAÇA DE ENTRADA
A entrada de novas empresas concorrentes afeta diretamente a rentabilidade da
indústria, já
que causa aumento nos seus custos devido ao aumento da demanda por
insumos e também diminuição no preço final do produto.
29
PORTER
Segundo
a ameaça de entrada
(1986, p.25)
depende das barreiras de entrada
existentes,
em
conjunto
com
concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes.”
a_
em uma
indústria
reação que o novo
i
-
As principais barreiras de entrada que afetam a rentabilidade da indústria são:
*
Economias de Escala
Referem-se as quedas nos custos ocasionadas pelo aumento de produção por
determinado período, forçando as novas empresas a entrarem
* Diferenciação
em larga escala.
do Produto
“Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem
um
sentimento de lealdade
em
seus clientes, originados
do esforço passado de
publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos,
ou simplesmente por
terem entrado primeiro na indústria.”(Porter, 1986, p.27)
Ou
seja,
para poder acabar
a diferenciação faz
com
com que
as empresas entrantes invistam pesado
os vínculos entre os clientes das empresas que praticam a
~
diferenciaçao.
*
Necessidade de Capital
É
necessário capital para investir não só nas instalações
publicidade, pesquisa e outros
um
e,
como
necessita de
mas também em
um grande investimento e também
negócio perigoso pois tem-se a dúvida de se vai dar certo, este item torna-se
ser
uma
barreira a entrada importante.
*
Custo de Mudança
'
São os custos que os compradores terão mudando de fornecedor, Podendo ser
estes custos
custo e
com treinamento dos empregados,
custos
tempo para teste e qualificação da nova
com novos equipamentos
fonte, assistência técnica,
auxiliares,
novo projeto de
produto e até mesmo custos psíquicos decorrentes da desfeita do relacionamento.
30
*
Acesso aos Canais de Distribuição
O
acesso as Canais de Distribuição acaba sendo
quanto mais limitado o acesso de novos produtos
uma
-aos atacadistas
barreira a entrada pois
e varejistas, maior será o
controle dos concorrentes já existentes.
*
Desvantagens de Custo Independente de Escala
Existem custos que são impossíveis de serem igualados pelas empresas
entrantes, independente
de economia de escala, onde empresas estabelecidas tenham
vantagens de custo devido:
-tecnologia patenteada do produto.
-
acesso favorável às matérias-primas.
-
localizações favoráveis.
-subsídios oficiais.
-curva de aprendizagem ou experiência.
* Politica
Governamental
Segundo Porter (1986,
entrada
p.
31)
“O Governo pode
limitar
em indústrias com controles como licenças de funcionamento
ou mesmo impedir a
e limites ao acesso a
matérias-primas.”
2.
PRES SAO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
De acordo com Porter (1986, p. 39):
“Todas as empresas
indústrias
indústria estão competindo,
que fabricam produtos
potenciais de
fixar com
em uma
uma
lucro.
indústria,
substitutos,
colocando
Quanto mais
atrativa
Os
um teto
em
substitutos
tennos amplos,
com
reduzem os retomos
no preço que as empresas podem
a altemativa de preço-desempenho oferecida
pelos produtos substitutos, mais finne será a pressão sobre os lucros da indústria.”
31
Os produtos
num mercado
de
substitutos afetam as
livre concorrência,
ganha quem
empresas pois limitam seus lucros, á que
tiver
o menor preço associado a uma boa
qualidade no produtos.
3.
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES
A rivalidade entre os concorrentes ocorre segundo PORTER (1986, P.34)
porque
um
“;..
ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de
melhorar sua posição.”
Esta rivalidade pode ocorrer através de: concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de produtos e aumento de serviços ou garantias ao cliente.
4.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
“Os fomecedores podem exercer poder de negociação sobre os
indústria
ameaçando elevar ou reduzir a qualidade dos bens e
Fornecedores poderosos
indústria
participantes
incapaz
podem consequentemente
São os fatores relacionados abaixo que fazem
serviços fornecidos.
sugar a rentabilidade de
de repassar os aumentos de custos
preços.”(PORTER, 1986, p. 43)
de uma
em
seus
uma
próprios
'
com que os fomecedores tomem-
se poderosos:
0
Ser dominado por poucas companhias o que deixa mais concentrado que a indústria
para a qual venda.
0
Não existência de produtos substitutos.
0
A indústria não é um cliente importante para o fornecedor.
0
O produto dos fornecedores têm grande importância para 0 comprador.
32
0
Os produtos dos fornecedores são
0
Ameaça de integração para a fiente por parte dos fornecedores.
5.
diferenciados.
PODER DEFNEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
¬
Segundo Porter (1986,
p.
40-41), “os compradores
competem com a
indústria
forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria.”
O
um
poder de negociação dos compradores aumenta se suas vendas garantirem
grande volume, ou
seja,
sua participação seja significativa, os produtos adquiridos
forem padronizados, facilitando a ameaça contra a indústria pois alegam encontrar outros
fomecedores, se seus lucros forem reduzidos o que incentiva a reduzir também os custos
de compra e, quando os compradores são uma ameaça forte de integração para trás.
Com o intuito de diminuir este poder dos compradores
com a integração para a frente.
as empresas
ameaça-os
p
Outro ponto que afeta as indústrias são as informações que os compradores têm
do mercado que utilizam para conseguir melhor preços com seus fornecedores.
V
Esses poderes dos compradores variam de acordo
pelas indústrias que
com
'
as estratégias adotadas
acabam escolhendo seus compradores de acordo com o grau de
influência negativa, quanto menor melhor será para a indústria.
Na próxima
seção mostrar-se-á qual a opção feita pela Companhia Cervejaria
Brahma para aplicação de sua Estratégia Competitiva.
3.3. Verticalização
'~
A
na Cia Cervejaria Brahma
Cia. Cervejaria
`
*_
/9
Brahma, preocupada com o do poder de negociação dos
compradores e para superar as dificuldades provocadas por este poder, optou por aplicar a
estratégia competitiva de integração vertical para frente.
33
Figura
4:
Demonstração da Forma de Atuação da Companhia Cervejaria Brahma no
few
ANTES DA
VERTICALIZAÇÃO
VERTICALIZAÇÃD
INDUSTRIA
1NDUsrR1A
Mercado.
.
DEPOIS DA
/
(Brahma)
(Brahma)
.~.›1›:‹.;:‹:;:~$$:›.‹:1.'§.~.-r
1'
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.
°
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CQMPRADORES
›
O
(Rev
(Revendedores
B“**““a>
‹‹fl~‹
dores
i
coNsuMrDoREs
(1›Dv's)*
(1>Dv's)*
PDV = Ponto de Venda
Conforme figura
fazia
z
«
..
i
coNsUMrDoREs
*
›.
zz
V
4,
pode-se verificar que a Companhia Cervejaria
Brahma
com que suas bebidas chegassem ao mercado da seguinte forma:
1°)
As bebidas são produzidas na indústria (fábrica da Brahma)
2°)
Os revendedores autorizados Brahma, adquirem esses produtos junto à fábrica.
3°)
Os pontos de venda (supermercados,
bares, lanchonetes...)
compram dos revendedores
para então chegar até o consumidor final.
E,
com a
integração vertical para frente a empresa exclui
sistema de distribuição, ou melhor, substitui, pois não vai ser a fábrica
negociações
uma
quem
com venda diretamente e sim seus fimcionários em um outro
que neste caso é o Centro de Distribuição Direta.
.
etapa de seu
vai fazer as
"departamento"
34
Procurando minimizar custos, a companhia cria estes centros de distribuição
direta
como
filiais
de fábricas. Mas, esta mudança na estrutura da companhia gera custos
de transação.
No
em
caso
em
estudo, o Centro de Distribuição Direta está situado
o que faz
Florianópolis, distante da fábrica matriz,
com que aumente
os custos
com
instalações, transporte, transferências e distribuições dos produtos, entre outros.
De
acordo
com o
constatou-se que os custos tributáveis,
análise
em dados
estudo feito baseado
como PIS
/
e relatórios da companhia,
COFINS, foram os mais
na
visíveis
da redução de despesas para a companhia.
Porém, a
de distribuição direta
'criação destes centros
facilita
o acesso à
informações eficientes vindas do mercado para a companhia, antes ocultadas pelas
revendas que aproveitavam para usar
isto
como forma de
pressão sobre a fábrica para
conseguirem algumas vantagens.
A Cia.
Cervejaria Brahma, agora
grande probabilidade de ter sucesso, pois
acabam por
participar
com
com
este Centro de Distribuição Direta,
tem
funcionários ligados diretamente à fábrica,
de todo o processo da negociação à venda, o que
facilita
o
aperfeiçoamento da qualidade, produção e distribuição de seus produtos.
Como um dos objetivos
da Cia. Cervejaria Brahma é ser a melhor também
em
a ligação direta entre a fábrica e seu cliente que seus
distribuição, ela aproveita
~
funcionários proporcionam, absorvendo todas as informaçoes vindas diretamente do
mercado para auxiliarem em planos de ações específicos para cada tipo de ponto de venda
(seu cliente final), para obter
com isso ótimos resultados no que
de seus produtos no mercado
em geral.
É
seguindo esta tendência que a Cia. Cervejaria
Florianópolis
Brahma
resolveu abrir
em
um Centro de Distribuição Direta Brahma que tem como objetivo, já citado
antes, levantar
,\_
diz respeito à distribuição
novamente a participação dos produtos da marca Brahma neste mercado,
um dos melhores de Santa Catarina e, antes já pioneiro.
Na próxima seção, demonstra-se o processo
Distribuição Direta Brahma
em Florianópolis.
de implantação do Centro de
35
IMPLANTAÇÃO Do CENTRo
3.3.1.
DISTRIBUIÇÃO DIRETA
D1:
EM
FLoR1ANÓ1>oL1s
em Florianópolis, a Cia.
bem como de todos os
Para implantar o Centro de Distribuição Direta
Cervejaria
Brahma
um
fez
estudo da área a ser atendida
investimentos que se fariam necessários, para ver a viabilidade deste.
Em 1996, foi feita uma pesquisa, com base no volume de vendas de cerveja no
mercado da Grande Florianópolis, com o objetivo de
avaliar as posições das várias
marcas
de cerveja neste mercado, como pode-se ver na tabela 4.
Tabela
4:
Pesquisa de Mercado de Cervejas Efetuada na Grande Florianópolis
em
1996.
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M
z
›
48,41%
30,92%
7,40%
9,16%
4,10%
Skol
Brahma
Antárctica
Outras
Kaiser
Fonte: Pesquisa
estava
`
Nielsm
Como resultado, tem-se que a participação da Brahma no mercado de cervejas
em 29 lugar e com uma tendência decrescente para os anos seguintes, conforme
relato feito por funcionários
da companhia, que 'estavam participando da análise para a
implantação do Centro de Distribuição Direta nesta região.
Neste
Potencial de
mesmo
ano, foi feita
Consumo da
região,
dos fiituros potenciais de vendas
pela
uma
outra pesquisa, agora
conforme tabela
5,
como também qual
com
seria a
com
base no índice
objetivo de facilitar a previsão
melhor
estratégia
a ser adotada
Companhia para que possa melhorar sua participação no mercado de bebidas.
Tabela
Pesquisa Índice Potencial
5:
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'
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,
36
na Grande Florianópolis
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1
'
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6
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2
z
W 1%
'
z
sx»
2. 162
272, 1
São José
924
152,3
0,104
78.751
Biguaçu
295
36,6
0,023
17.416
Palhoça
544
73,6
0,040
30.288
Gov. Celso Ramos
65
10,3
0,007
5.300
Antônio Carlos
38
5,6
0,004
3.028
200
13,8
0,008
6.058
162
5,5
0,003
2.271
Águas Momas
30
4,6
0,002
1.514
Angelina
63
6,3
0,003
2.271
Rancho Queimado
20
2,3
0,001
756
Anitápolis
40
3,6
0,002
1.514
São Bonifácio
25
3,4
0 , 001
756
Florianópolis
S.
Amaro Imperatriz
Paulo Lopes
,
173.403
5
"
'
FoN'rEz
*
IBGE (1986)
IPC (Índice Potencial de Consumo)
* dúzias
de cavejas 600ml.
Com o Índice Potencial
de
Consumo
fornecido pelo
IBGE, com o número de
ponto de vendas por área e sua respectiva população, a Cia. Cervejaria Brahma calculou
qual seria seu potencial de vendas
em cada região, bem como no mercado geral,
a previsão de venda e avaliaçãode qual a área
Os produtos comercializados por
respectivas embalagens, pode-se ver no
facilitando
com maior potencial de vendas
este Centro de Distribuição Direta e suas
Quadro
3.
37
Quadro
Produtos Comercializados pelo Centro de Distribuição Direta
3:
em
Florianópolis.
PRODUTOS
óooml ILz‹zsssm||L»z.gNz¢kI
Cervejas:
X
Brahma Bock
Bmhrm Chopp
BrahmaExtra
Brahma Light
Chopp Brahma
suomi
I
TIPOS DE EMBALAGENS
ssomi
mrrzr, rr‹:'r1L
I
I
I
1>‹m1vnz
IBzni|soLIBm¡|soL| rztrzrmk
X
X
X
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X
><
X
X
X
Malzbier
Miller
><
><1><
Refrigerantes:
Brahma Guaraná Light
›
BrahrnaGuaraná
Brahma Limão
Brahma Sukila Diet
Brahma Sukita
Brahma Tônica
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`
X
Não - Alcõollcoa
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I
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Águzrmzliic/gâz
I
I
IXI
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x
P4
I
x
XI
X
I
I
I
I
Para a concretização deste Centro de Distribuição Direta, a Cia. Cervejaria
Brahma teve que
investir alto, principalmente
em
elevado no que diz respeito a tecnologia e inovação,
equipamentos, já que seu padrão é
como também na sua gente.
Por optar pela escolha de funcionários altamente qualificados,
exigência cada vez maior no grau de escolaridade, preferindo os
completos ou ao menos a caminho deste, seus custos
com
mesmo porque a Brahma está continuamente valorizando
com
com uma
curso superior
pessoal são sempre elevados,
e investindo no aperfeiçoamento
da capacitação de seus funcionários.
Enfim, depois de
desta, a
analisado todos os custos
Companhia Cervejaria Brahma,
com
a implantação e decorrentes
utilizando capital próprio, pôs o projeto
em prática
e a funcionar a partir do dia 01/12/1997.
Depois de
com relação a
um
ano de fimcionamento
foi possível
observar algumas melhoras
sua distribuição e participação de seus produtos no mercado,
ver na pesquisa feita pela Nielsen, tabela
6.
como pode-se
Tabela
6: Participação
das Marcas de Cerveja na Grande Florianopolis
1996 e 1998
“
1*
MM
'Brahrna
48,4%
7,4%
4,1%
9,2%
Skol
Antárctica
Kaiser
Outras
-
Fonte: Pesquisa
Com
mercado
em
36,9%
41,4%
9,8%
3,1%
§Í),9%
Nielsm
observa-se, a cerveja
Brahma conseguiu aumentar sua
em
diminuiu em
6 pontos, enquanto que a cerveja Skol diminuiu
Antarctica aumentou
cervejas diminuíram
também em
1,4 pontos, a Kaiser
participação
no
7 pontos, a cerveja
1
ponto e as outras
também em 0,4 pontos.
Este crescimento da marca Brahma,
em Florianópolis,
é muito importante para
a Cia. Cervejaria Brahma, pois auxilia na avaliação de seu novo empreendimento.
analisou,
Mesmo com um grande investimento inicial, a Cia. Cervejaria Brahma
com base em previsão de vendas e aumento de sua participação no mercado que
poderia ter o retomo do valor da inversão aplicado logo após
Como
um ano de funcionamento.
em tomo de 10% sobre o faturamento, de
acordo com os dados fornecidos pela empresa, sendo esta uma margem ótima para o setor
i
o lucro bruto
de bebidas. Esta margem também
foi previsto
foi
aumentada devido à diminuição de custos tributáveis
(PIS / COFINS), já que estes Centros de Distribuição Direta são filiais de fábricas.
De
acordo
com
produtos está crescendo, ao
a Cia. Cervejaria Brahma, o volume de vendas de seus
mesmo tempo que
como podemos verifica-se na figura 5.
os custos
com
este sistema
vem caindo
Figura
5:
Gráfico da Variação do Volume de Vendas e os Custos
com Entrega Direta
da Companhia Cervejaria Brahma
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Fonte: Relatório Anual de 1998 da
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iv.
VOLUME DE
VENDAS
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Companhia Cervejaria Brahma
O custo total com a distribuição direta no ano de 1998 foi de R$ 207,2'milhões,
sendo que o custo por hectolitro
em
redução deu-se
(hl)
mostrou reduções graduais ao longo do ano. Esta
função do redimensionamento contínuo da estrutura de custos e da
maturação das operações nas cidades onde a companhia vem atuando.
Uma evidência adicional
informação sobre a
quanto a
cia.
Margem de
sobre as vantagens da distribuição direta é dada pela
Contribuição (MC).
ganha da dedução do preço a
correspondentes.
vista
A Margem de Contribuição mostra o
dos seus produtos os custos e despesas
Um cálculo feito a partir da planilha de simulação de preço utilizada pela
companhia na Grande Florianópolis
resulta
numa vantagem de 29%,
por hectolitro, do
Centro de Distribuição Direta sobre uma revenda típica.
Na
tabela 7 tem-se o comparativo dos resultados da empresa
entre 1997 e 1998. Esse periodo coincidiu
_
distribuição direta, os quais, portanto,
com
como um todo
a implantação de vários centros de
podem estar associados a essa melhor resultado.
40
Tabela
7:
Comparativo dos Resultados de 1997 e 1998 da Companhi a Cervejaria
Brahma
mw
Remuneração do Revendedor
Custo de Entrega Direta
RECEITA BRUTA
Deduções de Venda
RECEITA LÍQUIDA
CPV
QUÇRQ BRUT0
_
(1 .249)
(1.119)
10,4
(31)
(207)
558,7
5.809
6.798
17,0
(3.061)
(3.849)
25,8
2.148
2.943
7,3
(1.soo)
10,7
1.149
2,3
(1625)
1.123
1
Fonte: Relatório Anual Brahma de 1998.
_
Com atuação em
15 cidades brasileiras, estes Centros de Distribuição Direta já
trouxeram para a Companhia alguns pontos positivos,
* incremento
*
de market share
tais
como:
em praticamente todas as áreas onde foi implantado;
operação mais rentável do que através do antigo revendedor (terceiros) nas cidades onde
V
foi
*
solidificado este sistema.
maior domínio sobre a operação no ponto de venda.
E mais,
de acordo com as estimativas do Sindicato Nacional das Indústrias de
Cerveja (Sindicerv), o mercado' brasileiro de cervejas cresceu
vendas da Companhia aumentou 2,5% no Brasil neste
\
1% em
mesmo período.
1998 e o volume de
“
41
CAPÍTULO Iv
coNcLUsÃo
Terminado o estudo das
_
estratégias competitivas,
mais especificamente a
integração vertical para a frente, adotada pela Cia. Cervejaria Brahma,
uma
de grande relevância que se faça
análise final
em Florianópolis,
é
do tema abordado e conhecimentos
adquiridos, através de resposta aos objetivos primordiais formulados no início do capítulo.
A
fundamentação teórica serviu de suporte para que se observasse como ocorre sua
aplicação na realidade da empresa.,
.
Por ser um estudo de caso,
foi
de grande importância o conhecimento acerca da
empresa, seu histórico e crescimento, sua estrutura e desenvolvimento, para que se pudesse
entender todo o conjunto de atividades e estratégias aplicadas para a consecução de seus
\
objetivos. Tal análise facilitou a
i
Companhia,
`
compreensão da mudança ocorrida na estrutura da
bem como a escolha quanto à estratégia adotada, ou
seja,
a Integração Vertical
para a Frente, relacionando-a sempre às constantes modificaçoes e aprimoramentos, por ser
o mercado de bebidas muito competitivo.
.
A materialização de tal mudança foi
em
_a
criação do Centro de Distribuição Direta
Florianópolis, que veio a substituir a revenda (terceirizada) existente até então, para
tentar suprir as necessidades
do mercado consumidor.
Esta mudança de estrutura acarreta alguns custos de transação para a
fato de
o Centro de Distribuição Direta
pertencente à
mesma
distribuição e outros,
estrutura
fisica,
Brahma.
como
filial
de
fábrica,
O
porém não
majora custos de transporte, transferência,
mas também reduz alguns
COFINS, compensando o
Cia. Cervejaria
ser considerado
Cia..
custos tributáveis, tais
alto investimento inicial, resultando
como PIS
/
no aumento dos lucros da
'
942
Ressalta-se que não foi possível o aprofundamento do estudo dos custos de
transação ocorridos
com
esta
mudança, ficando aqui a sugestão para que
futuros procure-se realizá-la, além de
em
trabalhos
também ficar a indicação para que a Cia utilize de tal
meio para analisar seus resultados.
A Cia. Cervejaria Brahma pensando nisso e, é claro, no seu rendimento firturo,
resolveu aplicar algumas medidas estratégicas para que seu pensamento se tomasse real na
regiao da Grande Florianópolis.
Com
vertical,
'
base nos estudos feitos sobre estratégias competitivas e integração
notou-se que a Cia. Cervejaria
Brahma usou da
força imposta pelo poder de
negociação dos compradores (uma das forças competitivas de Porter), visto ser
mesmo tempo, ameaça e impulso, incentivando
este,
ao
a formulação e aplicação de sua estratégia,
optando pela Integração Vertical para Frente.
Iâstíbflegido o canal ädiretolentreg _e¿npreía e seu
fácil
o planejamento*dei-štfíatégiasiespecíficas para
facilitando
é
consumidor f1nal¿mficou mais
Tnecessidades do mercado,
o acompanhamento direto da situação de negociação. Esta forma de distribuição
um grande diferencial que destaca a Cia. Cervejaria Brahrna de suas concorrentes.
-Hoje, com pouco mais de um ano de funcionamento do Centro de Distribuição
Direta, constatou-se
que a participação dos produtos da Cia. Cervejaria Brahma no
mercado de Florianópolis aumentou e tem tendência de crescimento contínuo. Este
resultado motivou a Cia. a investir neste
ano (1999), este
cerveja Skol.
mesmo
novo processo, tanto que a
partir
Centro de Distribuição estará operando também
de agosto deste
com
produtos da
~
43
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Cerveja escura forte, tipo Malzbier.
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Cerveja de baixa fermentação.
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Cerveja clara tipo Pilsen, de baixa fermentação.
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Refrigerante de guaraná, não alcoólico.
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conservantes (ácido benzóico), edulcorantes artificiais: aspartame (100mg), ascessulfame K (100mg), ciclamato (l00mg) por embalagei
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Refrigerante de guaraná de baixa caloria, não alcoólico.
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6 Pack
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Composição: água gaseificada, açúcar e suco de limão.
Refrigerante de limão, não alcoólico.
Prazo de validade: Embalagens de vidro e pet: 6 meses
Embalagem
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Pet 2 litros
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Composição: água gaseificada, açúcar e quinino
Refrigerante água tônica de quinino, não fermentado, não alcoólico
Prazo de validade: Embalagens de vidro e pet 6 meses
Embalagem
12 Pack
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Composiçao agua gaseificada, aromatizantes naturais compostos, flavorizantes (essencia
natural e extrato vegetal aromatico), acidulant
(acido fosforico), açucar, caramelo, cafeína.
Refrigerante de cola, não fermentado, não alcoólico.
Prazo de validade
Embalagem pet: 4 meses
Embalagem de vidro: 9 meses
Embalagem lata: 9 meses
Embalagem 600ml' 5 meses
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Garrafa
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Composiçao agua gaseificada, aromatizantes naturais compostos, caramelo, acidulante (acido citrico e acido fosforico), conservador
benzoico),edulcorante artificial: aspartame ll00mg, flavorizantes (essência natural e extrato vegetal aromático) cafeína
Refrigerante de cola dietético, não alcoólico, não fermentado.
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Prazo de validade Embalagens de vidro e pet: 4 meses
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Embalagem lata: 4 meses
Embalagem 600ml: 3 meses
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mposição água açúcar, suco concetrado e
extrato
de chá preto, acidulante (ácido
cítrico), antioxidante (ácido ascórbico)
e
aroma
natural
bida não alcoólica, não fermentada.
Embalagem
Embalagem
120 de validade:
meses
12 meses
Tetra Pak: 12
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Composiçao água extrato de cha preto, acidulante (ácido cítrico), antioxidante (ácido ascórbico), aroma idêntico ao natural da fruta,
edulcorantes artificiais: aspartame (40mg/100ml), acesulfame de potássio.
Bebida não alcoólica, não fermentada. Sem adição de açúcar.
Prazo de validade: Embalagem lata: 6 meses
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nposição água, sacarose, cloreto de sódio, citrato de sódio e fosfato de potássio, ácido
licial (C-II),
aroma
natural da fruta. Diabético:
nao alcoólica.
de validade Embalagem
Contém
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de açúcares (sacarose) adicionados por 100ml
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Prepara a Rota antes; de sair da revenda;
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cliente e
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conhecido pelo nome;
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Veriifica a Colocação e a Conservação do Material de Merchandising;
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Trabalha a exposição dos produtos;
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Verifica os produtos nas áreas de estoque e de vendas;
Verifica, abastece/ arruma geladeiras;
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“Promove rodízio de estoque;
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Verifica e orienta quanto à prática de preços;
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Toma
a iniciativa da venda;
Toma, perceptível
a qualidade
dos serviços prestados;
Faz relatórios de vendas;
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'Pratica
o Pós-Venda.
LAY OUT DOS PRODUTOS
›os1çÃo VERTICAL
rganização dos produtos pelo tamanho de suas
em bal agens;
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as prateleiras inferiores.
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dessa forma, as menores devem ser expostas nas prateleiras superiores e as
produtos verticalmente, da seguinte forma:
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Pos1çÃo noR1zoNTAL
a ordem dos produtos por marca/sabor, da esquerda para direita ou de acordo
o dos clientes. Assim temos que organizar horizontalmente os produtos Brahma.
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Composição: água, malte, cereais não malteados, carboidratos e lúpulo.
Choop de baixa fermentação, não pasteurizado.
Médio teor
Médio teor
alcoólico:
alcoólico:
Chopp claro 5% vol. cont. alc.
Chopp escuro 5,9% vol. cont. alc.
Prazo de validade: 10 dias (após aberto
Chopeira
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2/ihs.)
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Barril
50lts.
Cilindro
de gás
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Composição' igual a dos outros refrigerantes
ausencia da agua gaseificada.
com
Cilindro
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litros
com
a
de xarope composto.
Sabores: Guaraná Brahma, Sukita,
Limao Brahma, Pepsi e Pepsi
Prazo de validade' 4 meses
Diet.
Torre
Post
Mix
Cilindro
18lts.
Composição: água adicionada de sais por processo industrial. (mg/100ml) bicarbonato de potássio (I,5 mg/100ml),
(0,9 mg/ 100ml), cloreto de cálcio (0,5 mg/100ml), sulfato de potássio (0/img/100ml), total (3,1mg/100ml).
Prazo de validade: Embalagem de vidro: 12 meses
Embalagem
Embalagem
pet
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com gás:
sem
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gás
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de magnésio
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sulfato
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Retornável Retomável
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C/ gás
510ml 330ml
550ml
caixa
com
retornável
com gás e
sem gás