UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DO CAPITAL HUMANO NA CAPACIDADE DE
INOVAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Por: Isabel Cristina Hilgert
Orientadora
Prof ª. Emilia Maria Mendonça Parentoni
BRASÍLIA
2008
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DO CAPITAL HUMANO NA CAPACIDADE DE
INOVAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Cândido Mendes, Projeto A Vez do Mestre, como
condição prévia para conclusão do curso de pósgraduação “Lato-Sensu” em Gestão Estratégica e
Qualidade.
Por: Isabel Cristina Hilgert
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus colaboradores – família,
amigos, colegas de trabalho e da
CEDIN.
4
RESUMO
O presente trabalho se constitui de pesquisa bibliográfica sobre o tema
Inovação, sua importância vital às organizações em tempos de mercado
altamente competitivo e volátil e o papel das pessoas e da gestão nesse
processo. Considerando-se que a capacidade inventiva e a criatividade são
funções
relacionadas ao
pensamento
humano,
que
impulsionaram
e
impulsionam a evolução e o desenvolvimento da humanidade, é o capital
humano das empresas que promove a inovação e contribui para a
sustentabilidade da empresa no mercado. Conduzir empresas para o sucesso
requer acompanhar o mercado. Estar em cada momento, conhecer o cliente,
estudar cenários, prever tendências. Inovar-se constantemente. Gerir o capital
humano despertando no empregado o que de melhor ele possa oferecer,
conforme seu conhecimento e habilidade, para a melhoria dos processos,
produtos e serviços é o grande desafio das organizações.
5
METODOLOGIA
A metodologia empregada será a pesquisa bibliográfica, em uma
abordagem teórica, com fundamentos em pesquisas e estudos de autores
renomados sobre o tema inovação e capital humano, e a influência deste
capital na capacidade de inovação das organizações.
Esta pesquisa terá como base as teorias apresentadas por estudiosos
de administração e gestão estratégica, formadores de opinião e influenciadores
de conceitos e cultura, com suas análises da evolução do mercado, do
momento, em uma abordagem teórica sustentável e na influência das pessoas
na geração de matéria prima para tal.
Também serão apresentados estudos de caso relatados na bibliografia
pesquisada, de empresas que usaram a inovação como estratégia para sair de
situações de crise e tornarem-se referência no ambiente empresarial, bem
como do papel desempenhado pelas lideranças e pelos empregados dessas
organizações.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO E A INOVAÇÃO
9
CAPÍTULO II – GESTÃO DA INOVAÇÃO
11
CAPÍTULO III – O CAPITAL HUMANO
14
CAPÍTULO IV – PERSONAGENS CORPORATIVOS
16
CAPÍTULO V – GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
19
CAPÍTULO VI – EMPRESAS DE SUCESSO EM INOVAÇÃO
23
CONCLUSÃO
32
BIBLIOGRAFIA
35
ÍNDICE
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
39
7
INTRODUÇÃO
Peter Drucker (2000, p.3) afirma que “nossos tempos são um período
de transformação”.
A velocidade e quantidade de informações, a crescente evolução
tecnológica, a globalização, ofertas ilimitadas, forte concorrência, sociedade,
mercado e cenários em constante mutação, consumidores cada vez mais
maduros e exigentes, são alguns dos elementos do dia-a-dia das empresas.
Lidar com esta turbulência obtendo proveito das transformações é prática das
empresas vencedoras do mercado.
Segundo Tom Peters (1998), neste estado de contínuas mudanças e
caos a inovação constante é a única estratégia para sobrevivência das
empresas.
Quem
conseguir
inovar
mais
que
a
concorrência,
com
sustentabilidade, não apenas nos aspectos do negócio, mas em todos os
momentos e em cada membro da equipe, conquistou a vantagem competitiva.
A frase de Thomas Kelley (2008) ilustra o cenário atual: “Não basta
mais ser apenas um inovador, você tem que correr muito mais rápido que as
inovações de seus concorrentes. E cada vez mais competidores estão se
tornando mais velozes.”
Considerando-se que as pessoas são uma das fontes de inovação,
senão a principal, pergunta-se qual é a influência do capital humano na
capacidade de inovação das organizações?
A hipótese a esse questionamento é que a gestão do capital humano
do ponto de vista da liderança, engajamento, motivação e aprendizado é fator
preponderante na capacidade de inovar e criar da empresa, se constituindo em
diferencial competitivo. São as pessoas que fazem com que a inovação
8
aconteça, por meio da imaginação, da criatividade, da força de vontade e da
perseverança.
O objetivo principal deste trabalho é identificar a influência do capital
humano na capacidade de inovação das organizações; e tem como objetivos
secundários:
- apresentar conceitos e tipos de inovação organizacional;
- relacionar a gestão do capital humano à capacidade de inovação das
empresas;
- apresentar os principais personagens existentes nas organizações
que propiciam a inovação; e
- apresentar, analisar e avaliar casos de sucesso na gestão da
inovação.
9
CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO E A INOVAÇÃO
A sociedade preconizada por Alvim Toffler e Peter Drucker na década
de 80 se configurou no século XXI - a sociedade do conhecimento, da
informação, das tecnologias.
Segundo Peter Drucker (2000), nesta sociedade, as organizações
devem ser orientadas à mudança constante e à inovação. Toda organização
deve se devotar a criar o que é novo, aprender a explorar seu conhecimento e
a inovar.
Ikujiro Nonaka (2000) afirma que “as empresas de sucesso são as que
consistentemente criam conhecimento novo, disseminam esse conhecimento
amplamente a toda a organização e, rapidamente, o incorporam a novas
tecnologias e produtos” (p.43). Seu negócio é a inovação contínua.
Para Mario Castelar (2007), diretor de comunicação e serviços de
marketing da Nestlé Brasil, inovação é uma constante renovação. “Quando
permanecemos renovando na mesma direção, temos automaticamente a
inovação.”
A principal fonte de competitividade nas organizações são as pessoas,
com sua capacidade de prever mudanças, adaptar-se às novas circunstancias
e inventar novos métodos de atuação empresarial.
A frase de Gary Hamel (2000), “Precisamos não de uma economia de
mãos e cérebros, mas de uma economia de corações. Todo empregado deve
saber que está contribuindo para algo que de fato fará uma diferença genuína e
positiva.” (p.250), demonstra a importância do comprometimento do corpo
funcional e do valor da definição do propósito e da causa da organização como
regra para obtenção de inovação.
10
A organização comprometida com a inovação acredita em 3 pontos:
1)
que os investimentos em inovação trarão grandes dividendos,
2)
na existência de capacidade de imaginação e empreendedorismo
em seu meio,
3)
e na possibilidade de converter inovação em capacidade
sistêmica.
Gary Hamel (2000) define alguns componentes importantes para que a
inovação possa representar soluções às organizações:
- habilidades – para compreender o papel da inovação, para inventar
novos conceitos de negócio e reinventar os antigos;
- critérios de mensuração – de sua capacidade relativa de inventar
novos conceitos de negócios e de criar riqueza, de avaliar seu desempenho em
comparação com um conjunto relevante de concorrentes;
- tecnologia da informação – para criar uma rede de inovação, um
espaço de idéias corporativo;
- processos gerenciais – aceleração de recompensas pelas idéias
radicais, revisão dos processos de remuneração, treinamento, orçamento e
planejamento estratégico, para fomentar a inovação.
O processo de inovação para chegar às idéias envolve as ações:
imaginar, desenhar, experimentar inovações, avaliar e subir na escala, num
círculo constante, onde a velocidade vai determinar a capacidade da
organização gerar riqueza. (HAMEL, 2000, p. 294).
A cultura de inovação não é inata às organizações. É um processo de
gestão e de aprendizagem. O desenvolvimento de uma cultura de inovação
requer valorização humana, incentivo às novas idéias e uma longa experiência
em produtos ou serviços focados nas necessidades do cliente.
11
CAPÍTULO II
GESTÃO DA INOVAÇÃO
O processo de tornar a empresa competitiva e de criar diferencial no
mercado tem suporte nos vários tipos de gestão - de marketing, de produto, de
negócios, de recursos, da informação, do conhecimento, estratégica.
Segundo Edson Zogbi (2007), o novo desafio é a gestão da inovação,
que depende de pessoas, pois são elas que dão conta do processo e preparam
o ambiente para que as coisas fluam. Tanto que aos “Ps" do Marketing
(produto, preço, praça, promoção) já foram agregados novos como P de
pessoas e P de política.
Na literatura são encontrados alguns conceitos dos tipos de inovação
aplicados nas organizações, entre eles:
1)
Inovação em gestão.
É a inovação dos princípios e processos gerenciais que de fato
transformam as práticas das tarefas dos executivos e as maneiras como elas
são realizadas. (HAMEL, 2006).
2)
Inovação em serviços.
Na definição de Berry e Shankar (2006), são “as melhorias de
desempenho que os clientes percebem como novos benefícios, com apelo
para influenciar bastante seu comportamento, assim como o comportamento
das companhias concorrentes.”
Nos últimos anos os setores de serviços ganharam o mercado,
respondendo por grande parte do volume de empregos, pela produção e renda
no meio econômico. A competitividade desse mercado, a disponibilidade de
informações e a maturidade dos clientes exigem alto nível de inovação e
qualidade do serviço.
12
Os autores pesquisados exemplificam algumas empresas com alto
grau de inovação e entre elas destaca-se o Cirque du Soleil, a FedEx, a
Enterprises Rent-A-Car, Google, E-Bay, a CNN, a Dell e a Starbucks. São
empresas que inovaram oferecendo serviços que representam soluções
flexíveis, sem limitações de tempo e espaço, oferecem conveniência
controlável, ganhos de conforto e acesso respeitoso.
Empresas de serviços inovadoras e bem-sucedidas necessitam de
empregados de alto nível. “As percepções que os clientes têm do esforço do
funcionário para entregar-lhe o serviço exercem forte impacto sobre sua
satisfação”. (BERRY e SHANKAR, 2000).
Portanto, investem em treinamento e formação de pessoas, em
contratação criteriosa, num eficiente sistema de comunicação interna e
consideram na remuneração critérios de desempenho e reforço da marca.
3)
Inovação operacional.
A inovação operacional está relacionada às melhorias no modo de
execução do trabalho que transforma inputs em outputs. (HAMEL, 2006).
4)
Inovação de demanda.
Defende que as empresas parem de se concentrar na funcionalidade
do produto e foquem a conveniência do cliente, reconhecendo que o cliente
precisa
de
muito
mais
do
que
apenas
funcionalidade
do
produto.(SLYWOTZKY, 2006).
A inovação, tanto aplicada a produtos ou serviços, divide-se em três
zonas (Hamel, 2006):
13
- Inovação básica – quando são feitas pequenas melhorias no produto
ou serviço. Ex.: a Coca-Cola com limão, o novo Gol da VW, as versões do
Windows, o barbeador Sensor da Gilette.
- Inovação relativa – se baseia em produtos e serviços já existentes,
mas voltados a novos mercados. Ex.: barbeador Sensor da Gilette para
mulheres
- Inovação conceitual – produtos e sérvios com novo conceito,
proposta de valor e modelo de negócio revolucionário. Ex.: iPod da Apple, rede
Starbucks, Home Depot, Ikea.
Independentemente da área em que é aplicada, no “management”,
em serviços ou em operações, ou do nível de abrangência em que ocorre –
básica, relativa ou conceitual, a inovação tronou-se crucial ao sucesso das
organizações, seja pela informação circulante, pela qualidade exigida pelo
cliente ou pelo alto nível de concorrência praticada pelo mercado. Com a
inovação a empresa atrai demanda e gera novos fluxos de receita, desde que
esteja orientada para o mercado.
14
CAPÍTULO III
O CAPITAL HUMANO
Ingrid P. Stoeckicht (2006) afirma que “o capital humano é considerado
uma das principais fontes de inovação e renovação organizacional”.
Define-se capital humano como um ativo intangível da empresas,
composto de todo conhecimento, competências, aptidões, habilidades, idéias,
criatividade, capacidade inovadora e comportamento dos indivíduos que
trabalham em uma organização, além dos demais participantes do processo
como os fornecedores, clientes, concorrentes, distribuidores e parceiros, que
agregam valor ao negócio.
O desenvolvimento do capital humano é primordial para a organização
contemporânea, para sua saúde financeira e competitividade no mercado.
Cada vez mais as empresas estão investindo na formação de seus
colaboradores, inclusive financiando estudos, e aprimorando os processos de
seleção.
Segundo C.K. Prahalad (2007), “a competitividade de uma empresa
advém de sua habilidade de desenvolver competências únicas e essenciais,
que permitam gerar produtos inesperados.”
Para o autor, as empresas exemplos de excelência em gestão
reconhecem seus ativos intangíveis, promovem treinamento constante para o
desempenho de novas habilidades, realocação em vários setores da empresa
e reunião de pessoas de diversos níveis da organização.
Esse intercâmbio de pessoas permite a troca de conhecimentos e
informações,
a
valorização
conhecimento coletivo.
do
conhecimento
implícito
e
junção
do
15
É no capital humano que está o principal ingrediente da inovação – a
criatividade. São exemplos de “insights” criativos: velcro, post it, Coca-Cola,
chocolate, entre tantos outros.
Todos os setores de uma empresa – RH, marketing, financeiro,
contábil, produção, vendas, funcionam com as pessoas. Portanto, as pessoas
são a força vital para o sucesso ou fracasso de uma organização e como tal
devem ser reconhecidas.
16
CAPÍTULO IV
PERSONAGENS CORPORATIVOS
Considerando-se a definição de inovação como pessoas que
implementam novas idéias para gerar valor, entendemos que inovação não
começa sozinha. São as pessoas que fazem com que ela aconteça, por meio
da imaginação, da força de vontade e da perseverança.
O caminho real em direção à inovação é por meio das pessoas. Como
equipe. Relacionada aos diferentes papéis que cada um desempenha na
organização.
Thomas Kelley, em seu livro As Dez Faces da Inovação (2007),
identifica personagens que atuam no dia-a-dia das organizações, que
contribuem para as equipes expressarem seus pontos de vista e para criar um
campo mais amplo de possibilidades de inovação.
1)
O antropólogo – traz para a organização novos ensinamentos e
idéias ao observar o comportamento humano e desenvolver um
entendimento profundo de como as pessoas interagem física e
emocionalmente com produtos, serviços e espaços. Contribui para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
2)
O experimentador – desenvolve protótipos o tempo todo,
aprendendo por meio de um processo esclarecido de tentativa e erro.
Assume riscos calculados para alcançar o sucesso por meio de um
estado permanente de “experimentação pela implementação”.
3)
O polinizador – explora outros setores de atividade e outras
culturas e, então, traduz suas descobertas para as necessidades
específicas da organização em que atua.
4)
17
O corredor de obstáculos - sabe que o caminho até a inovação é
repleto de obstáculos e desenvolve a destreza necessária para
superar ou se desviar deles. É perseverante e se recusa a desistir.
5)
O colaborador – contribui para reunir grupos ecléticos de pessoas,
liderando-as
para
criar
novas
combinações
e
soluções
multidisciplinares.
6)
O diretor – não somente tem capacidade para reunir uma
talentosa equipe, como também contribui para que as pessoas
brilhem.
7)
O arquiteto de experiências – desenvolve experiências que vão
além da mera funcionalidade, a fim de estabelecer uma relação em
nível
profundo
com
necessidades
latentes
ou
expressas
do
consumidor.
8)
O cenógrafo – cria o palco em que os integrantes da equipe de
inovação podem fazer seu trabalho melhor, transformando o ambiente
físico
em
ferramentas
poderosas
capazes
de
influenciar
comportamentos e atitudes.
9)
O cuidador – baseia-se na metáfora do profissional da saúde,
levando o cuidado com o consumidor a um patamar que vai muito
além dos serviços. Bons cuidadores antecipam as necessidades dos
consumidores e estão prontos a se encarregar delas. Ao observar um
serviço que realmente atende à demanda, geralmente há um cuidador
no comando.
10) O contador de histórias – desenvolve tanto o entusiasmo interno
como o nível de conhecimento externo pela narrativa, transmitindo um
valor fundamental e reforçando uma característica cultural específica.
Reforça e transmite as narrativas que falam da cultura e história da
organização, bem como as experiências dos consumidores.
18
O antropólogo, o experimentador e o polinizador são papéis
relacionados à aprendizagem. Eles contribuem ao olhar das equipes para o
ambiente externo à organização. Para perceberem a importância do manter-se
atualizado, da abertura diária a novas influências, da capacidade de questionar
suas visões de mundo e da revisão de conceitos. Estes personagens trazem
para a empresa novas fontes de informação, constantemente, para expansão
do conhecimento e crescimento.
O corredor, o colaborador e o diretor representam a função
organizadora. São personagens que levam adiante as idéias nas empresas.
Conhecem o processo, as regras e dispõem dos recursos com competência
para a obtenção dos resultados que desejam alcançar.
Por fim, os quatro últimos personagens – arquiteto, cenógrafo,
cuidador e contador de histórias, são os construtores. Segundo Kelley (2007),
eles utilizam as informações provenientes dos papéis relacionados ao
aprendizado e conferem poder aos papéis dos organizadores para que a
inovação aconteça. São pessoas de alta visibilidade e encontram-se quase
sempre no centro das ações.
O autor identificou estes personagens em algumas empresas, como o
polinizador na criação da Mujirushi Ryohin no Japão, o funcionário da 3M que
inventou a fita crepe como corredor de obstáculos, o cenógrafo na Pixar e os
contadores de histórias da Dell e da Starbucks.
19
CAPÍTULO V
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Para
obter
resultados
em
inovação,
criatividade
e
mudança
construtiva, é fundamental a eficaz gestão do capital humano. Na economia do
conhecimento, vencem as empresas que retêm os melhores talentos.
(HAMMONDS, 2006).
No mercado mundialmente competitivo o RH das empresas precisa ser
um parceiro de negócios, que auxilie na execução das estratégias
organizacionais, e não um departamento meramente administrativo.
Organizar e gerenciar o capital humano é a chave para o sucesso do
negócio; envolve agregar valor para o alcance da eficiência, influenciando nas
decisões estratégicas, no desenho e nas mudanças organizacionais.
Segundo Libby Sartain (2006), vide-presidente da Yahho:
“a identificação e a preservação de talentos ideais e a
construção de uma cultura de alto desempenho, ocupam
lugar
de
destaque
nas
agendas
estratégicas
das
organizações, pois são considerados itens essenciais para
obter uma vantagem competitiva sustentável.”
Para abandonar a posição administrativa e se transformar num
colaborador valioso na contribuição aos resultados da empresa, é preciso antes
ser um agente de mudança no processo de criação da cultura de alto
desempenho: fornecendo ferramentas para medição e premiação de
resultados, provendo aquisição e desenvolvimento de talentos e lideranças,
discussão e avaliação da cultura organizacional, e reforço da marca, valores,
missão, tradições e práticas da empresa.
O
papel
das
lideranças
é
fundamental
neste
processo
20
de
desenvolvimento da cultura da organização, seja na transmissão de sua
missão e valores, na liberação de talentos ou na capacidade de inspirar
confiança. Na era do conhecimento a palavra de ordem quando se trata de
liderança é autoridade moral, que vem de baixo para cima, representando uma
evolução à era industrial que dependia da autoridade formal. (COVEY, 2008).
Nas empresas inovadoras o líder é um mobilizador de recursos, capaz
de persuasão e execução, de imaginar todas as possibilidades de uma idéia e
estar à frente dessa idéia em uma realidade de mercado. É o diretor dos
personagens identificados por Kelley, relacionados no Capítulo anterior, que os
conduz de forma a obter o melhor de cada um deles e focar o sucesso da
organização.
Os empregados não são elementos passivos, paralisados por excesso
de controles, mas sim atuantes conscientes, auto-administrados, confiantes de
seus talentos e conhecedores da cultura de sua organização.
Para Stephen Covey (2008), “o trabalhador não é mais uma ‘despesa’
nos demonstrativos financeiros, mas alguém que pensa” e que precisa ser
conduzido com generosidade, gentileza e respeito.
Os gestores da era do conhecimento precisam se dedicar a criar a
cultura do empreendedorismo, dispondo de informações a todos que permitam
a tomada de decisão e a análise de riscos, e gratificando os espíritos
empreendedores. Precisam ainda se reconhecer como agentes de mudanças,
ter espírito de adesão às mudanças e vê-las como oportunidades.
Segundo Ingrid Stoeckicht (2006), são desafios à gestão do capital
humano:
-
desenvolver
uma
visão
organizacional
capaz
de
21
alinhar
colaboradores em direção à aprendizagem, à criação do conhecimento e à
inovação;
- criar uma estrutura organizacional que propicie a criação, retenção e
disseminação do conhecimento e incentive a criatividade e a inovação;
- mapear as competências essenciais organizacionais e individuais
necessárias no presente e futuro, para criar sinergia e complementaridade
entre as diferentes fontes de conhecimento;
- desenvolver modelos de motivação e reconhecimento para fomento
da capacidade inovadora organizacional;
- ampliar o foco da liderança para condução da inovação envolvendo a
empresa como um todo no ambiente onde está inserida.
Hamonds (2006), em reportagem à Fast Company, aponta as falhas
em gestão de pessoas que impactam a tarefa que é encontrar, estimular e
desenvolver os profissionais:
- Avaliações de desempenho que visam medir atividades e não
resultados, eficiência e não valor. As pessoas não podem ser avaliadas pelo
que fazem e sim pelo resultado que oferecem. O propósito da avaliação de
desempenho é reconhecer e desenvolver pessoas e não criar mecanismo de
defesa para empresa.
- Dependência à área financeira, cujo propósito é redução de custos e
que implica em cortes de benefícios e diminuição da folha de pagamento,
prática
contrária
ao
estímulo
do
comprometimento,
treinamento
e
desenvolvimento.
- Padronização e uniformização são práticas contrárias às questões
humanas, que são relativas a um universo por natureza complexo e
heterogêneo.
- Gestores de RH despreparados. “O RH não é para quem quer ser
bonzinho e ajudar as pessoas. É para quem é capaz de captar os melhores e
mais brilhantes profissionais no intuito de aumentar o valor da empresa.”
(HAMMONDS, 2006).
22
- Falta de efetividade entre o discurso sobre a importância dos ativos
humanos e a prática adotada pelas empresas.
O autor ainda fornece alguns exemplos de empresas com atuação
positiva em gestão de pessoas como a Yahho, que faz do departamento de RH
o guardião do maior investimento da empresa, a General Eletric, a Procter &
Gamble. Todos trazem os recursos humanos para o âmbito da estratégia
empresarial.
23
CAPÍTULO VI
EMPRESAS DE SUCESSO EM INOVAÇÃO
1.1 CIRQUE DU SOLEIL
Criado em Quebec, Canadá, em 1984. Atualmente tem 3.500
empregados aproximadamente.
Segundo Lyn Heward (2007), presidente de operações da divisão de
conteúdo criativo do Cirque Du Soleil, para se integrar no quadro de pessoal da
empresa os empregados precisam abrir sete portas:
- das expectativas elevadas – praticar e usar a criatividade;
- do despertar dos sentidos – vivenciar cada experiência e desenvolver
instintos intuitivos, inspirar-se;
- da busca incessante de talentos – por idéias e inspiração
transformadora;
- da criação de um ambiente estimulante – que favoreça a criatividade,
o conhecimento interpessoal, a confiança, a colaboração e a sinergia;
- da conexão com o mundo – é ele que fornece a inspiração; é preciso
conhecer os clientes, atender expectativas e relacionar-se com o consumidor;
- da coragem – capacidade de correr riscos;
- da renovação contínua dos produtos – “para manter o frescor de
cada espetáculo”.
Para atingir a transformação criativa o empregado precisa trabalhar
fora de sua região de conforto, tentar sempre algo novo, não se repetir e aplicar
a criatividade nas suas tarefas cotidianas.
24
No Cirque du Soleil os empregados se sentem parte do processo. São
expostos ao produto, encorajados a se sentirem proprietários, terem orgulho e
a compartilharem o sucesso alcançado.
“A aspiração é devolver ao mundo o que receberam, em busca de
mudanças contínuas, de renovação.” (HEWARD, 2007).
1 . 2 G LO BE M E T AL U R G I C AL
Bruce Rayner (2000, p. 289), em entrevista com Arden C. Sims,
diretor-executivo da Globe Metalurgical, mostra a reversão de uma situação de
crise da empresa (altos custos, baixa qualidade e produtividade, linha de
produto inadequada e problemas com a concorrência) para outra de sucesso,
por meio do comprometimento com a inovação contínua.
A Globe Metalurgical é uma empresa americana, com sede em duas
cidades, Beverly/Ohio e Selma/Alabama, que produz metais especiais para
indústrias químicas e de fundição.
As opções de baixar custos, demitir empregados e remodelar a
operação não se mostraram adequadas à realidade e à solução dos
problemas.
A decisão adotada e que salvou a empresa, de forma sustentável, foi
pautada na melhoria do processo produtivo e na gestão de pessoas. Equipes
flexíveis de trabalho e interfuncionais, treinamento e capacitação, alta
concentração em P & D e melhoria de incentivos.
Para valorização do corpo funcional foram aplicadas políticas de
“empowerment” – participações trimestrais nos lucros, abertura total de
25
informações da empresa, orçamentação de baixo para cima e compromisso
com a manutenção de empregos.
Estas ações representaram maior envolvimento, conexão, motivação e
comprometimento dos empregados com os resultados e participação nas
mudanças, tanto relativas aos custos quanto ao processo produtivo.
“O mais importante componente de uma transformação bem-sucedida
é ganhar o respeito de sua força de trabalho”. (SIMS apud RAYNER, 2000)
1 . 3 W . L. G O R E & AS S O CI AT E S
Empresa americana com faturamento anual de US$ 1,58 bilhão, em
2004, e 6,3 mil empregados. Fabricante de produtos médicos e tecidos de
última geração, usados por astronautas, exploradores e alpinistas. Produz
também filtros para reduzir a poluição do ar em grandes fábricas e células
combustíveis que convertem hidrogênio em eletricidade.
Seu produto mais famoso é o tecido Gore Tex, revestido de plástico
transparente, impermeável e resistente ao vento, mas que permite à pele
continuar respirando. É usado na fabricação de roupas e calçados para climas
extremos.
Segundo Alan Deutschmann (2005), é uma empresa que incentiva a
criatividade contínua, consistente e revolucionária. “Quando seus funcionários
acreditam que é possível criar um produto muito melhor, ela não tem medo de
‘atacar’ um novo mercado.”
26
A capacidade da empresa em inovar vem da cultura de que as
pessoas são livres para explorar idéias de forma independente e para
comunicarem-se e colaborar, por automotivação e não por dever.
Possui poucos níveis hierárquicos e cargos. As equipes têm tamanho
limitado, como pequenas forças-tarefa, e a comunicação é direta e
individualizada. O tamanho das equipes permite que todos se conheçam e
saibam no que estão trabalhando, além de favorecer a troca de habilidades e
conhecimentos.
O autor Alan Deutschmann descreve a empresa como um lugar onde o
chefe é todo mundo e não é ninguém, onde quem quiser ser líder tem de
recrutar seguidores. A liderança é um processo natural, não são nomeados de
cima para baixo, mas se torna líder quem já está liderando.
Os princípios que a empresa adota para incentivar e promover a
inovação são:
- reconhecer o poder das equipes pequenas;
- esquecer as hierarquias e títulos;
- adotar uma visão de longo prazo;
- encontrar tempo para a comunicação pessoal;
- ser um líder na prática; e
- celebrar o fracasso.
1 . 4 N E W U NI TE D M O TO R M AN U F AC T O RI NG I N C.
O processo de inovação da New United Manufactoring Inc. (NUMMI),
uma “join venture” entre a GM e a Toyota sediada em Fremont/Califórnia/EUA,
apresentado pelo autor Paul S. Adler (2000, p.267), buscou não apenas criar
27
produtividade e qualidade mundial, mas também aumentar a satisfação e
motivação do trabalhador.
A empresa, que produz carros, reinventou os conceitos de Taylor –
padronização, tempos e movimentos e hierarquia, para melhorar a qualidade e
produtividade.
Políticas adotadas:
- socialização – aboliu divisões entre empregados (a exemplo de
estacionamentos e restaurantes especiais), implementou uniforme único;
- melhoria contínua – programa de sugestões, designação de equipes
para estudar contribuições individuais, rodízio de tarefas, treinamentos, equipes
multifuncionais;
- comunicação de resultados e de informações essenciais;
- pequenas equipes – encorajamento à tomada de decisões e à união;
- não demissão – reconhecimento que a segurança no trabalho é
essencial ao bem-estar, cultura das equipes e organizacional, estímulo à
expressão de idéias;
- padronização – controle do processo nas mãos do trabalhador, que
aprende as técnicas de análise, descrição e melhoria do trabalho, implicando
em motivação e auto-estima, equilíbrio com a gerência e capacidade da
empresa inovar, aprender e lembrar.
Segundo o autor Paul S. Adler (2000, p.279), estas políticas estão
alinhadas as três fontes de motivação de um adulto:
“Primeiro, o desejo da excelência.
Segundo, um sentido maduro de realismo.
Terceiro, uma resposta positiva ao respeito e à confiança.”
28
1 . 5 L E V I S T R AU S S & C O .
Empresa
americana
fundada
em
1850,
com
sede
em
São
Francisco/Califórnia/EUA, fabricante de vestuário, cujo principal produto na
década de 50 foi o jeans Levi’s, símbolo da cultura pop americana e até hoje
produzido e consumido.
Em entrevista a Robert Howard (2000, p. 205), o presidente e diretorexecutivo da Levi, Robert Haas, afirma que são os valores da empresa,
traduzidos na Declaração de Aspirações, que definem a condução do negócio
e as atribuições e responsabilidades funcionais, que conduzem as avaliações
de desempenho, o treinamento de empregados, a organização do trabalho e a
tomada de decisões.
A adoção dessa política resultou numa empresa flexível e inovadora,
que permitiu a alavancagem da empresa, tanto nos aspectos financeiros
quanto na expansão de mercado.
Os valores e as estratégias da empresa são o guia aos empregados.
Segundo Robert Haas (apud Howard, 2000, p.208), é uma “organização
investida de ‘empowerment’”. Isto é, as pessoas são estimuladas a tomar
iniciativas. Quem está mais próximo do cliente e produto tem maior
conhecimento e maior disponibilidade do que quem está distante.
A função da liderança é estabelecer parâmetros conforme os
indivíduos, ajudar, apoiar e encorajar. Tomar decisões, servir de conselheiros,
afastar obstáculos, detectar e resolver dificuldades. Criar um ambiente
confiável e favorável ao propósito da empresa.
É das pessoas, de seu conhecimento, iniciativa e compromisso, que
vem a capacidade de inovação do produto e forma de produção.
29
Segundo palavras do presidente da Levi (apud Howard, 2000, p.225),
em discurso numa reunião gerencial, “pense sobre o que cada um quer para a
empresa e que espécie de pessoa quer ser no local de trabalho e que espécie
de legado quer deixar para trás. (...) tenho bastante confiança no julgamento e
motivação de vocês e os acompanharei no que vocês produzirem.”
1 . 6 L O C AL I Z A
Empresa brasileira, líder do mercado de aluguel de veículos, com
atuação também no Uruguai, Paraguai, Argentina, Equador, Chile, Bolívia e
Peru. Atua também nos segmentos de gerenciamento de frotas, revenda de
carros e de franquias.
Na gestão do negócio, segundo palavras de seu presidente Salim
Mattar, em entrevista a Adriana Salles Gomes (2006), alia inovações em
gestão com governança corporativa, “benchmarking” e reengenharia de
processos.
Na gestão de pessoas afirma “mostra-me teu sistema de incentivos e
recompensas e dir-te-ei qual é a tua estratégia”. (MATTAR apud GOMES,
2000). Adota um sistema de recompensas que estimula o empregado a
agregar valor para a empresa no médio e longo prazo. Investe pesado em
treinamento e capacitação.
Valoriza
a
ética,
por
entender
que
os
valores
aceleram
a
profissionalização da empresa e todo empregado assina o código.
Na comunicação, há um programa chamado “Reunião de Bom Dia”,
onde todos participam e os empregados apresentam suas sugestões, além do
compartilhamento de informações no portal corporativo.
30
1 . 7 S WI S S CO RP O R AT I O N F O R M I CRO E L E TR O N I CS
AN D W AT C H M AK I N G ( S M H)
Empresa suíça fabricante do relógio SWATCH. Conforme relatado por
William Taylor (2000, p.59), a empresa revitalizou a indústria suíça de relógios,
duplicando sua receita e revertendo prejuízos em lucro, num período de 10
anos.
Seu presidente, Nicholas Hayek, em entrevista ao autor, destaca a
importância na preservação do “know-how”, da especialização, da lealdade
com a própria cultura e sociedade, de manter a criação e produção no país de
origem – Suíça. “É possível fabricar bens de consumo de massa de alta
qualidade, e de alto valor, com um custo reduzido, mesmo em países onde os
salários sejam altos”. (HAYEK apud TAYLOR, 2000).
É um desafio lançado às equipes de produção que trabalham o projeto
considerando os custos dentro deste conceito. A possibilidade está relacionada
à fantasia e à imaginação aliada à tecnologia.
O SWATCH passou a representar a cultura da empresa, a idéia de um
relógio difícil de ser copiado, um produto emocional que faz parte da imagem
de quem o usa, de quem você é e porquê faz o que faz.
A produção do relógio desafia a equipe de projetistas pela
necessidade constante de novas idéias e em quantidade, apesar do
envolvimento com o produto e do estímulo da empresa à criatividade.
31
1 . 8 S AM S U NG E LE T R O NI C S
Uma das empresas líderes dos mercados mundiais de “chips” de
memória e de eletrônica digital, além de participação no mercado de telefones
celulares.
Seu presidente, Yoon-Woo Lee, em entrevista a Hyung-Gee Chung e
Daesoon Hong (2006), conta que enfrentou desafios em 1993.
Sua resposta foi a implementação da inovação no programa “Samsung
News Corporation” que consistiu no “foco da qualidade e não na quantidade” e
“na consciência da crise, com todos empregados pensando constantemente
em novas idéias e implementação bem sucedida com senso de urgência”. (LEE
apud CHUNG e HONG, 2006).
No centro da estratégia de criar os melhores produtos e serviços à
comunidade mundial estão as pessoas e a tecnologia, com os quais a empresa
está comprometida, o que Yoon-Woo Lee atribui ao “valor coreano de possuir
espírito de desafio”.
32
CONCLUSÃO
A leitura do material bibliográfico e a observação dos fatos da sociedade,
seja no momento presente, o agora, ou a evolução sofrida nas últimas
décadas, ou ainda num curto espaço de tempo, nos últimos anos, leva-nos a
perceber o ritmo intenso com que mudanças ocorreram e continuam ocorrendo,
influenciando o modo de vida das pessoas e o mercado que fomenta a
economia mundial.
Mudanças que no passado demandavam um período de tempo mais
longo para se consolidarem, atualmente no mesmo período de tempo já se
instalam e se tornam ultrapassadas. São apontadas como os principais
agentes de mudança da atualidade, a globalização e a tecnologia.
A globalização expande e diversifica mercados, aumenta o número de
concorrentes, dá mais opções aos clientes e oferece um sem número de
oportunidades. A tecnologia fornece uma vasta gama de informações, faz da
velocidade a base da competição e obriga as empresas a reformularem
processos que um dia foram eficazes. Os principais envolvidos no processo
(clientes, acionistas, sócios, funcionários e gerentes) estão mais informados e
exigentes.
Todos estes fatores são responsáveis pelo imperativo da inovação.
A simples necessidade de irmos ao supermercado nos coloca frente a
resultados de inovação - a mudança de uma embalagem, o incremento de um
produto, a disposição dos produtos no espaço físico da loja, novas formas de
atendimento, promoções.
Se considerarmos que cada idéia criativa, cada pensamento em busca
da melhoria constante dos produtos e serviços à disposição no mercado, partiu
33
das pessoas envolvidas no processo, é flagrante a importância vital do capital
humano para a capacidade de inovação das organizações.
O sucesso da empresa e sua sustentabilidade no mercado competitivo
está diretamente relacionado à sua capacidade de inovar e gerir as pessoas
que promovem a inovação.
A capacidade da organização se estruturar é fundamental para
maximizar a velocidade, mobilidade, resposta ao mercado e inovação.
Conforme observado na literatura, é preciso que na definição de seu
organograma e do papel dos líderes, na comunicação entre todos os níveis, no
acesso às informações, na disseminação de uma cultura organizacional, na
clareza de uma política de RH, esteja implícita e explícita a valorização do
pensamento, da criatividade e das contribuições de todo corpo funcional ao
processo da empresa.
Valores como respeito, integridade, liderança, propriedade, desejo de
vencer, orgulho do trabalho e confiança, devem permear todo processo e o
papel do RH é garantir a compreensão e observação desses valores.
Assim como é desafio do RH, fomentar o comprometimento e a
criatividade das pessoas mesmo em tempos de estresse, pressão por
resultados, contenção drástica de custos e mudanças contínuas.
Os gestores devem reconhecer e incentivar os talentos. A área de RH
deve desempenhar um papel estratégico de apoiar a empresa e os gestores no
desenvolvimento da competência e da consciência da inovação. Incentivar um
ambiente de trabalho mais favorável à manifestação humana e mais receptivo
a idéias, utilizar os recursos tecnológicos disponíveis, aproximar as pessoas e
alocar tempos para encontros para interação dos empregados.
34
Estes novos tempos pedem gestores capazes de sair de lado para
permitir que o empregado se sobressaia, que visualizem os ambientes de
trabalho como grandes cenários em que os astros são as pessoas e saibam
conduzi-los, extraindo e permitindo florescer em cada pessoa o que de melhor
ela tem para dar.
Estas práticas estão presentes nas empresas que enfrentaram sérias
crises e as venceram adotando inovações em seus processos, apoiadas pelas
pessoas que compõem seu ativo.
Na economia global da atualidade, baseada no conhecimento, a
capacidade de atrair e manter pessoas talentosas se torna a vantagem
competitiva mais importante que uma empresa pode ter. Por isso que as
pessoas são consideradas o ativo mais valioso das empresas que entenderam
este processo.
Para encerrar, as frases a seguir são adequadas, na visão que este
trabalho abrangeu, para ilustrar o valor que representa o capital humano e a
importância de sua liderança na capacidade de inovação das organizações em
busca da excelência:
“Somos todos Michelangelos” (PETERS, 1998).
“A melhor coisa que um líder pode fazer por sua equipe é permitir que
seus membros descubram sua própria grandeza”. (BENNIS apud PETERS,
1998).
35
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em: <http://www.hsm.management.com.br>. Acesso em: 05 jun. 2007.
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
RESUMO
4
METODOLOGIA
5
SUMÁRIO
6
INTRODUÇÃO
6
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO E A INOVAÇÃO
9
CAPÍTULO II – GESTÃO DA INOVAÇÃO
11
CAPÍTULO III – O CAPITAL HUMANO
14
CAPÍTULO IV – PERSONAGENS CORPORATIVOS
16
CAPÍTULO V – GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
19
CAPÍTULO VI – EMPRESAS DE SUCESSO EM INOVAÇÃO
23
CONCLUSÃO
32
BIBLIOGRAFIA
35
39
FOLHA DE AVALIAÇÃO
F O L H A D E AV A L I A Ç ÃO
Nome da Instituição: Univerdidade Cândido Mendes – Projeto A Vez do
Mestre
Título da Monografia: A Influência do Capital Humano na Capacidade de
Inovação das Organizações
Autor: Isabel Cristina Hilgert
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: