Modernização da gestão pública: uma avaliação de experiências
inovadoras./ Lucimar da Silva Guarneri (coord.). Rio de Janeiro:
BNDES, 2002.
108 p.; il. - (BNDES Social; 4)
ISSN
1. Gestão pública. 2. Desenvolvimento social. 3. Finanças
públicas. 4. Responsabilidade fiscal. 5. Programa de Modernização
da Administração Tributária e da Gestão dos Setores Sociais
Básicos – PMAT. I. Guarneri, Lucimar da Silva. II. Série.
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Apresentação
Beatriz Azeredo
Diretora
A última década representou um marco fundamental para a modernização da gestão pública,
trazendo à tona reflexões e debates acerca do processo de fortalecimento e desenvolvimento dos
entes federativos, especialmente o nível municipal.
A edição da Lei Complementar 101, de 4 de maio de 2000, teve um papel determinante nesse
processo, consagrando um novo padrão de conduta do administrador público, pautado pelos
princípios da responsabilidade fiscal, transparência e respeito ao contribuinte.
O Programa de Modernização da Administração Tributária e da Gestão dos Setores Sociais
Básicos (PMAT) é uma dessas iniciativas pioneiras do governo federal, iniciada pelo BNDES em
1997, que vem contribuindo para a ampliação das receitas próprias das prefeituras, o controle dos
gastos e a racionalização do uso dos recursos públicos, além da melhoria da qualidade de
atendimento ao cidadão e a maior transparência na ação governamental.
A grande aceitação desse programa vem demonstrando o compromisso dos governos municipais
com a modernização da gestão nas áreas tributária, financeira, administrativa e nos setores sociais
básicos. As prefeituras estão buscando explorar seu potencial de geração de receitas próprias,
através da ampliação e atualização de sua base tributária, da melhoria dos lançamentos dos tributos
e da ação fiscalizadora, da cobrança mais eficiente de débitos em atraso, da modernização da
legislação, rotinas e processos, entre inúmeras ações que têm como foco a melhoria da qualidade de
atendimento ao contribuinte.
Além disso, o PMAT é hoje considerado como a “porta de entrada” do município para as demais
linhas de financiamento do BNDES, uma vez que contribui para o fortalecimento do governo local,
habilitando-o a captar novos recursos para projetos de investimentos sociais e de infra-estrutura
urbana.
Nesse contexto, o BNDES iniciou um processo de avaliação do PMAT tendo em vista mapear
os principais resultados dos investimentos que vêm sendo realizados. Os resultados da primeira
etapa desse trabalho, apresentados nesta publicação, contemplam experiências em oito municípios,
com estágios avançados em seus projetos de modernização: Belém, Belo Horizonte, Curitiba,
Ipatinga, Manaus, Rio de Janeiro, São Luís e Vitória.
Gostaríamos, por fim, de agradecer a disposição desses municípios na divulgação de suas
experiências, contribuindo para a disseminação desses conhecimentos e, dessa forma, reforçando o
intercâmbio já existente entre governos municipais no campo da responsabilidade fiscal e
modernização da gestão.
Sumário
PA RT E 1 : O APOIO DO BNDES À IMPLANTAÇÃO DA LEI
DE RESPONSABILIDADE FISCAL
O apoio do BNDES à implantação da LRF
9
PA RT E 2 : O PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA E DA GESTÃO
DOS SETORES SOCIAIS BÁSICOS
Histórico
Objetivos
Procedimentos e condições
Carteira operacional do PMAT
17
18
19
22
PA RT E 3 : O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
Metodologia
As dimensões da avaliação
Seminário
Modernização da Gestão Pública: Enfrentando Desafios
e Construindo a Cidadania
Pronunciamentos
33
36
46
46
48
PA RT E 4 : SÍNTESE DAS EXPERIÊNCIAS ANALISADAS
Município de Belém: Cadastro Multifinalitário
Município de Belo Horizonte: Projeto S-Fiscal RCS
Município de Curitiba: descentralização do atendimento
Município de Ipatinga: integração das bases cadastrais
tributárias ao geoprocessamento
Município de Manaus: substituição tributária do ISSQN
Município do Rio de Janeiro: otimização na cobrança
da dívida
Município de São Luís: publicização da informação
Município de Vitória: atendimento concentrado
57
63
68
76
82
88
93
99
Lista de
Tabelas,
Gráficos
e Figura
Tabela 1 – Dados gerais da carteira total ...................................................
Tabela 2 – Focos de ação...........................................................................
Tabela 3 – Carteira do Banco do Brasil.....................................................
Tabela 4 – Operações contratadas .............................................................
Tabela 5 – Operações aprovadas ...............................................................
22
23
24
25
27
Gráfico 1 – Percentual de contratações por ano ........................................
Gráfico 2 – Distribuição percentual dos investimentos.............................
Gráfico 3 – Distribuição da carteira total por população...........................
Gráfico 4 – Distribuição da carteira total por partido político ..................
23
24
25
29
Figura 1 – Impactos da Modernização da Gestão Municipal ....................
35
PA R T E 1 O A P O I O D O B N D E S À I M P L A N TA Ç Ã O D A
LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
O apoio do BNDES
à implantação da LRF*
Responsabilidade Fiscal (LRF)”,
diferentemente das medidas de ajuste fiscal
de curto prazo, os então tradicionais “pacotes
de fim de ano”, representou uma mudança
estrutural do regime fiscal, introduzindo
conceitos novos, como os de responsabilidade
e transparência, e harmonizando diferentes
normas para a organização e o equilíbrio das
finanças públicas. Tratava-se, portanto, de
um verdadeiro “código de boa conduta nas
finanças públicas”, com grande abrangência
de temas tratados e aplicável aos três níveis
de governo e aos três poderes. A necessidade
da LRF, com seu caráter estrutural, já
constava do Programa de Estabilidade
Fiscal, divulgado em outubro de 1998, que
previa a edição da lei como um instrumento
“capaz de instituir ordem definitiva nas
contas públicas do conjunto dos Poderes e
níveis de governo”.
A implantação do Plano Real, em 1994,
iniciou uma nova etapa da política fiscal no
Brasil, pois, sem o viés inflacionário,
tornaram-se muito mais visíveis os
problemas nas contas públicas. Como as
receitas sempre foram mais bem indexadas
que as despesas no período de alta inflação,
era possível acomodar as pressões, seja
porque a inflação constituía fonte de
financiamento do setor público, via imposto
inflacionário, seja porque funcionava como
forma de compressão das despesas em
termos reais.
Após o Plano Real, os desequilíbrios
ficaram mais transparentes, pois quaisquer
decisões de gasto do setor público passaram
a ter impacto real sobre os orçamentos.
Assim, os históricos desequilíbrios das
contas públicas vieram a exigir do poder
público, em todos os níveis, uma nova
postura na administração dos recursos postos
à sua disposição pela sociedade.
Registre-se que a Constituição de 1988
previa, no seu artigo 163, uma lei
complementar que disporia sobre finanças
públicas, dívida pública externa e interna,
A edição da lei que posteriormente se
tornou conhecida como “Lei de
* Elaborado por José Roberto Rodrigues Afonso, economista do BNDES.
9
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
lei vem produzindo na credibilidade e nas
expectativas favoráveis para a economia
brasileira.
garantias e fiscalização das instituições
financeiras, tendo o Congresso, através da
emenda constitucional que aprovou a
reforma administrativa (junho de 1998),
estabelecido o prazo de seis meses para que
o Executivo enviasse o projeto dessa lei
complementar.
Conforme estudos comparativos de
legislações internacionais realizados pela
AFE/BNDES, a década de 90 foi marcada
por uma evolução nas práticas de gestão
fiscal. Nos Estados Unidos, o Budget
Enforcement Act (BEA), de 1990,
introduziu, dentre outros, um mecanismo de
corte automático para as despesas do
governo federal sempre que as previsões
indicassem o não-cumprimento das metas de
resultado fiscal estabelecidas pelo Congresso
no processo orçamentário. Na Europa, o
Tratado de Maastricht, de 1992, estabeleceu
normas a serem obedecidas por todos os
países, tendo como princípio básico evitar
déficits governamentais excessivos. Na
Nova Zelândia, o Fiscal Responsibility Act,
de 1994, estabeleceu princípios de
manutenção da dívida e do patrimônio em
níveis prudenciais, com o Parlamento
fixando critérios de desempenho de forma
genérica e o Executivo tendo a liberdade de
orçar e gastar, desde que com amplo e
rigoroso acompanhamento da sociedade.
Nesse último caso, o controle social se
sobrepõe à rigidez das regras, o que fez
dessa experiência um paradigma
internacional em termos de transparência.
Assim, a partir de meados de 1998, o
BNDES, através de sua Secretaria para
Assuntos Fiscais (SF), atualmente
transformada em Área para Assuntos Fiscais
e de Emprego (AFE/BNDES), passou a
trabalhar, em apoio ao Ministério do
Planejamento e Orçamento, na elaboração
do projeto da LRF.
A proposta de implantação de uma lei
que instaurasse um novo regime de gestão
fiscal no Brasil não se resumia à fixação de
metas temporárias para a geração de
superávits fiscais, nem tratava de aspectos
conjunturais, ou de diretrizes de curto prazo
da política fiscal. Buscava-se, ao contrário,
desenvolver uma nova cultura fiscal no
Brasil. Um regime de gestão responsável das
finanças públicas significaria instituir
princípios permanentes e instrumentos
modernos que se sobrepusessem e
delimitassem a estratégia fiscal mais
imediata, assegurando o equilíbrio fiscal de
longo prazo. Atualmente, tanto a sociedade
brasileira como os órgãos multilaterais
envolvidos com aspectos econômicos já
reconhecem os enormes benefícios que essa
Em consonância com o espírito de
transparência da futura LRF e para fomentar
10
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
para a sociedade brasileira o equilíbrio
intertemporal das contas públicas. Tal
equilíbrio pode ser visto como um bem
coletivo, do interesse geral de nossa
sociedade, por ser condição necessária para
a consolidação da estabilidade e para a
retomada do desenvolvimento. A lei, por sua
concepção, torna-se um instrumento de
longo prazo a favor do desenvolvimento
econômico e social do país.
os debates e gerar um reconhecimento
nacional em torno da importância da
matéria, foi elaborado um anteprojeto de lei
que foi submetido a um processo de consulta
pública, com divulgação, no início de
dezembro de 1998, não apenas através da
tradicional publicação na imprensa oficial,
mas também em site na Internet. O processo
de consulta, do qual participou ativamente o
BNDES, envolveu, ainda, a realização de
audiências públicas com representantes dos
governos subnacionais e do setor privado,
cujas sugestões foram consideradas no
projeto de lei enviado ao Congresso em abril
de 1999.
Em termos específicos, os mecanismos
que se destacam na lei são:
a) a definição de princípios que evitem
déficits excessivos e reiterados; e
b) a imposição de restrições ao gasto
público, seja através de regras, seja pelo
controle social por meio da transparência.
Esse projeto estabelecia o que se pode
legitimamente denominar um novo regime
fiscal para a sociedade brasileira: um
“regime de gestão fiscal responsável“, uma
verdadeira revolução de costumes na gestão
pública no Brasil.
A lei define princípios, estabelece regras
e exige maior transparência para a gestão
fiscal responsável. Para cumprir essas
regras, a LRF adota alguns mecanismos já
consagrados: corte automático de despesas e
necessidade de compensação no caso da
criação de despesas de longo prazo. Devido
às características da economia brasileira, a
LRF confere tratamento especial:
Para tanto, dispunha sobre os princípios
fundamentais que devem nortear a ação dos
homens públicos que administram recursos
da população coletados na forma de tributos
e taxas, além dos recursos financeiros
oferecidos aos governos através de
operações de crédito. O esforço era no
sentido de disciplinar, de forma inovadora e
abrangente, as principais questões referentes
à captação, à gestão e aos gastos de recursos
públicos, em todos os níveis de governo e
poderes da República, a fim de conquistar
a) às relações federativas, respeitando a
autonomia dos entes da Federação;
b) às deficiências intertemporais do
processo orçamentário, por determinarem
parte dos desequilíbrios estruturais do
setor público; e
11
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
c) aos níveis de endividamento e despesas
com pessoal, por sua alta
representatividade no total do gasto
público.
ao BNDES competência para elaborar,
diretamente ou através de terceiros, estudos,
manuais de orientação e modelos de
relatórios e de documentos para o
cumprimento da LRF.
Vale repetir que a melhor forma de
garantir a responsabilidade fiscal é a
vigilância da sociedade sobre os atos
daqueles a quem foram confiados os
recursos públicos. Assim, a lei fixa
diversos mecanismos e conceitos voltados
para assegurar transparência fiscal, que
significa amplo acesso público às
informações relativas aos objetivos da
política fiscal, às contas públicas e às
projeções do orçamento público, com
informações confiáveis e atualizadas. Além
disso, propôs-se um sistema de sanções e
punições que prevê penalidades para as
entidades públicas e para os governantes
que se comportem em desacordo com os
princípios e com os limites da gestão fiscal
responsável.
No âmbito do referido convênio, a
AFE/BNDES vem participando ativamente
de ações voltadas para a implantação da
LRF nos diversos níveis da Federação
brasileira, com especial ênfase para os
municípios. Os tópicos principais dessa
atuação encontram-se relatados a seguir:
Apoio à produção e publicação de livros
e manuais – Publicação de livros ou
manuais, todos de autoria de especialistas
externos, relacionados à implantação da Lei
de Responsabilidade Fiscal e dirigidos
especialmente aos municípios de pequeno
porte, com uma tiragem global de mais de
215 mil exemplares. Registre-se que a Caixa
Econômica Federal e o Banco do Brasil
tornaram-se parceiros do BNDES na
viabilização de algumas dessas obras.
O BNDES firmou, em 4 de maio de
2000, convênio de cooperação técnica com a
União, por intermédio dos Ministérios do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC) e do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MP), e com a
Fundação Escola Nacional de Administração
Pública (Enap) com o objetivo de prestar
apoio técnico e financeiro aos estados,
Distrito Federal e municípios, para a
implementação da LRF. O convênio atribuiu
Edição de CD-ROM e CD-Card sobre a
Lei de Responsabilidade Fiscal – Foram
distribuídas cerca de 25 mil cópias de um
CD-ROM contendo todas as publicações
apoiadas pelo BNDES sobre a Lei de
Responsabilidade Fiscal, além de um
conjunto de artigos sobre a lei, a legislação
correlata e outras matérias de interesse dos
municípios. Foi editado também, em
formato mais compacto, um CD-Card com
13 mil exemplares.
12
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Sítio Banco Federativo e mala direta –
Divulgação e atualização permanentes de
guias práticos, manuais para a implantação
da lei, regulamentação, estudos e artigos,
através do Banco Federativo, sítio do
BNDES especializado em finanças públicas,
o qual, a propósito, ganhou o Prêmio Hélio
Beltrão 2000 com outras 15 experiências
inovadoras na administração pública. Parte
dos trabalhos incluídos no Banco Federativo
é, também, enviada regularmente por correio
eletrônico para interessados nos temas.
Apoio à elaboração do Programa
Simples Municipal – Relatórios LRF – Foi
colocado à disposição das prefeituras um
software com o objetivo de auxiliá-las na
elaboração dos relatórios exigidos pela Lei
de Responsabilidade Fiscal (acessível para
download no sítio do Banco Federativo
desde setembro de 2001).
Produção de textos analíticos – Produção
de diversos informes que abordaram o tema
da responsabilidade fiscal.
Colaboração com outros órgãos
governamentais e não-governamentais –
Destacam-se nesse campo: a atuação
conjunta com Tribunais de Contas,
objetivando o aperfeiçoamento de sua ação
de controle dos gastos públicos municipais;
a participação nos estudos para a criação do
Conselho de Gestão Fiscal, prevista na Lei
de Responsabilidade Fiscal e que se encontra
em tramitação no Congresso; o apoio à
elaboração de um estudo destinado a
fornecer a estrutura básica de um sistema de
informação gerencial para possibilitar a uma
pequena prefeitura controlar com eficiência
suas principais atividades; e a colaboração
com o Ministério do Planejamento para a
realização de um estudo visando identificar e
avaliar a disseminação de informações
fiscais no Brasil, por meio da Internet, nos
três níveis da Federação brasileira.
Treinamento – Apoio a um programa de
treinamento à distância para disseminar o
conhecimento sobre a LRF, especialmente
nos municípios de pequeno porte, sem custo
para os mesmos; teleconferências
promovidas conjuntamente com o Ministério
do Planejamento e a Escola Superior de
Administração Fazendária (Esaf),
acompanhadas em 110 postos da Esaf e em
cerca de 1.600 postos do Banco do Brasil.
Participação em eventos – Participação,
desde a edição da lei, em mais de 100
eventos nacionais e internacionais
relacionados à LRF, incluindo seminários,
palestras e jornadas.
13
PA R T E 2 O P R O G R A M A D E M O D E R N I Z A Ç Ã O D A
ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA E DA GESTÃO
DOS SETORES SOCIAIS BÁSICOS
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
HISTÓRICO
A edição da Lei Complementar 101, em
maio de 2000, ensejou várias consultas dos
municípios ao BNDES, que já se encontrava
disponível para, através do PMAT, no que
diz respeito ao apoio financeiro, atender às
necessidades de organização das prefeituras
e, assim, atender ao cumprimento da Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Criado em agosto de 1997, através da
Decisão de Diretoria do BNDES 328, o
Programa de Modernização da
Administração Tributária (PMAT) foi
lançado pelo ministro do Planejamento em
setembro de 1997 e, a partir de então, foi
intensamente fomentado pelo BNDES, que
recebeu consultas de praticamente todas as
capitais e das principais cidades do país.
A crescente demanda dos municípios,
que passaram a buscar cada vez mais o apoio
do BNDES através do PMAT, fez com que
em dezembro de 2000, para melhor atender à
necessidade dos pequenos e médios
municípios, fosse assinado com o Banco do
Brasil o contrato em que essa instituição
passa a ser mandatária do BNDES para as
operações do PMAT abaixo de R$ 2 milhões.
Do início do programa até maio de 1999,
as operações aprovadas na Diretoria do
BNDES foram exclusivamente voltadas para
a modernização da administração tributária,
financeira e patrimonial.
Em maio de 1999, com o objetivo de
ampliar os efeitos fiscais do programa,
através da Decisão de Diretoria do BNDES
211, o PMAT foi alterado para incorporar as
ações voltadas à melhoria na qualidade do
gasto público e ao aumento da eficiência nas
demais esferas de atuação da prefeitura,
passando a denominar-se Programa de
Modernização da Administração Tributária e
da Gestão dos Setores Sociais Básicos.
Essa parceria é de grande importância
para o aumento da capilaridade do PMAT,
pois possibilita que o programa alcance,
através da ampla rede de agências do BB,
todos os pequenos municípios brasileiros,
o que vem ocorrendo atualmente com o
desenvolvimento de projetos para
financiamento através do PMAT em todas
as regiões do país.
17
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Em abril de 2001, iniciou-se a primeira
etapa de um processo de avaliação do
programa, como forma de verificar se os
objetivos previstos estavam sendo
alcançados e como forma de aprimorá-lo.
Houve todo um esforço metodológico na
seleção dos municípios, na pesquisa
elaborada através de questionários e
entrevistas, na dinamização da consolidação
dos resultados por meio de workshop e,
principalmente, na divulgação da avaliação,
com a realização do seminário
Modernização da Gestão Pública:
Enfrentando Desafios e Construindo a
Cidadania, em dezembro de 2001.
demonstrando o esforço dos órgãos
normativos e responsáveis pelo controle do
endividamento público em adequar o
contingenciamento do crédito ao setor
público com as necessidades de
transparência, eficiência e modernização
trazidas pela Lei Complementar 101 aos
entes federativos brasileiros.
OBJETIVOS
Os desafios enfrentados pelos governos
municipais no sentido de melhorar seu
desempenho são grandes. A defasagem na
sistemática dos processos; os cadastros
não-atualizados, gerando impacto na
arrecadação; a ausência de gestão estratégica
para recursos humanos; a qualificação de
servidores, que muitas vezes não alcançam o
grau de serviço que executam; a ineficiência
no processo de tomada de decisões, em
função de dificuldades na obtenção de
informações e da baixa confiabilidade dessas
mesmas informações; os recursos
tecnológicos não-compatíveis com as
modernas ferramentas existentes no
mercado; o custo de manutenção muito
elevado, devido a sistemas desenvolvidos
com tecnologias defasadas; as instalações
físicas inadequadas para o servidor e para o
atendimento ao cidadão; as legislações
desatualizadas e várias outras situações
levam a máquina administrativa a não ter a
O programa pode ser visto como um
instrumento de longo prazo a favor do
desenvolvimento econômico e social dos
municípios. O desenvolvimento do
programa, em termos de quantidade de
operações, caminhou em paralelo com a
evolução da legislação e da regulamentação
da questão do endividamento público,
através das resoluções aprovadas e editadas
pelo Senado Federal e pelo Conselho
Monetário. A flexibilização ocorrida nas
últimas resoluções – tais como as
Resoluções 2.920 (dezembro de 2001), do
Conselho Monetário Nacional (CMN), e 40
e 43 (dezembro de 2001), do Senado, a
Portaria 4 (janeiro de 2002), da Secretaria do
Tesouro Nacional (STN), e a Resolução 3
(abril de 2002), também do Senado – vem
18
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
de eficiência nos processos, a alteração do
programa, passando ele a contemplar outras
áreas. Embora o programa continue
enfocando prioritariamente a modernização
da administração tributária, as novas áreas
abordadas são:
eficiência esperada pelos cidadãos e pelas
próprias prefeituras.
O PMAT, devido a esse histórico das
prefeituras, objetivava inicialmente facilitar
o processo de modernização gerencial e a
eficiência fiscal dos municípios, aproveitar o
potencial de arrecadação e contribuir para a
redução da dependência municipal em
relação às transferências federais e estaduais.
Primordialmente, o objetivo era o aumento
das receitas próprias. Com isso, o PMAT
espera cooperar para a geração de um fluxo
adicional e permanente de recursos próprios,
visando suportar o nível de despesas e os
investimentos locais.
Administração geral – Gestão de
recursos humanos, folha de pagamento,
gestão de contratos, licitações e compras,
controle de processos administrativos em
geral e eficiência energética.
Administração da saúde – Atendimento
ao cidadão, gestão das unidades de saúde,
gestão dos programas de saúde, vigilância
sanitária e conselho municipal de saúde.
Nessa fase, o programa voltou-se
exclusivamente para a modernização da
administração tributária, financeira e
patrimonial, sendo os seus principais focos
de ação o cadastro fiscal, a arrecadação, a
cobrança administrativa e judicial, a
fiscalização, os estudos
econômico-tributários, a execução
financeira, a contabilidade e a dívida
pública, a auditoria e o controle interno, o
patrimônio e o atendimento ao contribuinte.
Administração da educação – Gestão das
unidades escolares, gestão dos programas de
educação, conselhos escolares e conselho do
Fundef (Fundo de Manutenção e
Desenvolvimento do Ensino Fundamental e
de Valorização do Magistério).
Assistência a crianças e jovens – Gestão
das unidades e redes de atendimento, gestão
dos programas de assistência e Conselho
Municipal dos Direitos da Criança e do
Adolescente.
Em maio de 1999, a partir da percepção
de que em outras áreas administrativas da
prefeitura também havia desafios a transpor,
decorrentes da ausência de mecanismos
adequados de planejamento, do
desconhecimento de custo e da qualidade
dos serviços, vislumbrou-se, sempre
objetivando a melhoria da gestão e o ganho
PROCEDIMENTOS E CONDIÇÕES
Sendo o PMAT um instrumento de
política pública voltado para o aumento da
capacidade de governo em diferentes áreas
de gestão local, é fundamental, para o seu
sucesso, um comprometimento sério das
19
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
prefeituras na elaboração, aplicação e
manutenção de seus projetos.
As normas orientadoras do programa
têm, entre suas finalidades, a de auxiliar as
prefeituras no planejamento da sua
modernização e serão aqui explicitadas.
Para coordenar o planejamento, a
elaboração, a implantação, o
acompanhamento e a avaliação do projeto, o
município deverá constituir um Núcleo
Especial de Trabalho de Modernização da
Gestão Pública (Nemat), vinculado ao
prefeito ou ao secretário responsável e
composto por profissionais das diferentes
áreas técnicas.
O primeiro passo, portanto, está ligado à
elaboração de um documento de consulta
que deve conter três itens principais:
l
informações sobre o município e a
administração municipal;
l
diagnóstico da administração municipal;
l
o projeto de modernização da
administração municipal.
O formato detalhado do documento de
consulta é encontrado no site do Banco
Federativo (http://www.bndes.gov.br/
produtos/social/municip.asp), devendo ser
preenchido adequadamente e encaminhado
ao BNDES. As operações poderão ser
realizadas diretamente com o BNDES ou por
intermédio de seus agentes financeiros.1
Após o envio da consulta e do
enquadramento da operação, deverá ser
enviado o projeto para que seja iniciada a
análise, tomando por base as condições da
proposta e a documentação para essa análise.
Tanto na formulação da consulta quanto
na do projeto, devem ser observados certos
limites, especificados a seguir:
l
O valor do financiamento deverá
observar, simultaneamente, limites como
o de atingir no máximo R$ 30 milhões,
R$ 18 por habitante, e, conforme o
conceito definido pelo Senado, 7% da
receita líquida real, sendo considerado o
que apresentar menor valor.
l
O nível de participação do BNDES
também varia de acordo com o porte de
cada município, sendo de 90% do valor
dos itens apoiáveis para municípios com
população superior a 50 mil habitantes e
de 100% para aqueles com população
inferior a 50 mil habitantes.
Nos itens considerados financiáveis, deve
ser observado se o total de recursos alocados
por item apoiável está de acordo com os
limites de investimentos impostos pelo
programa. São eles:
l
tecnologia de informação e equipamentos
de informática – 35%;
l
capacitação de recursos humanos – 25%;
l
serviços técnicos especializados – 35%;
1 Até o mês de maio de 2002, o BNDES tinha pouco mais de 100 agentes credenciados, constituindo-se de bancos comerciais e de
investimento interessados nessa associação. A lista completa dos agentes encontra-se disponível no site do Banco Federativo.
20
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
l
equipamentos de apoio à operação e
fiscalização – 25%;
l
infra-estrutura física – 20%.
As garantias ficarão a critério do Sistema
BNDES ou dos agentes financeiros,
observadas as normas pertinentes do Banco
Central e do Sistema BNDES. É usual
utilizar o Fundo de Participação dos
Municípios (FPM) e/ou o repasse do ICMS.
Tais limites apresentam soma superior a
100% com o objetivo de garantir maior
flexibilidade na distribuição dos valores
entre esses itens.
No que diz respeito às condições
financeiras, a taxa de juros usada é formada
pelo custo financeiro (TJLP)2 + spread
básico (1% ao ano) + spread de risco (1,5%
ao ano para operações diretas com o
BNDES) + spread do agente (a ser
negociado entre a instituição financeira
credenciada e o cliente).
Tendo em consideração o fato de algumas
prefeituras já terem iniciado algum tipo de
investimento nesse sentido, poderão ser
considerados, para efeito de contrapartida do
município ao projeto, os investimentos
realizados até o sexto mês anterior à data de
apresentação do pedido de apoio.
Para o acompanhamento do projeto, o
município deverá elaborar relatórios
trimestrais do progresso físico-financeiro,
com análise qualitativa de desvios e de
aspectos relevantes e críticos.
Entretanto, as despesas com manutenção
de atividades e de custeio da administração
municipal, inclusive com pessoal ativo e
inativo, não serão objeto de financiamento e
nem consideradas para efeito de
contrapartida do município ao projeto.
O BNDES realizará periodicamente visitas
técnicas de acompanhamento e avaliação dos
projetos realizados, com vistas ao atingimento
das metas e objetivos, bem como para
fomentar o intercâmbio de experiências e a
difusão de iniciativas de sucesso.
Cabe ressaltar que o programa não
contempla financiamento a gastos em:
l
construção e reaparelhagem de escolas,
unidades de saúde e de atendimento;
l
obras de infra-estrutura não-voltadas para a
melhoria de eficiência da administração;
l
programas de desligamento de servidores;
l
aquisição ou arrendamento de bens
imóveis e benfeitorias;
l
aquisição de máquinas e equipamentos
usados.
O prazo total da operação não poderá ser
superior a oito anos, incluído o prazo
máximo de carência, de até 24 meses.
As operações com valores de
financiamento inferiores a R$ 2 milhões
devem realizar-se através dos agentes
financeiros ou do Banco do Brasil,
2 Valor da TJLP: abril-junho de 2002: 9,5%.
21
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
TABELA 1
DADOS GERAIS DA CARTEIRA TOTAL
Nível
Financiamento (R$ Mil)
Nº de Operações
262.413
140.735
61.848
29.500
157.539
652.035
39
79
39
6
37
200
Contratadas
Aprovadas
Análise
Enquadradas
Perspectiva
Total
Dados de maio de 2002.
Percebe-se a maturação do programa, com o
crescimento desses percentuais até o ano de
2000. Em 2001, ocorre uma grande queda
devido, principalmente, ao processo
sucessório municipal, que legitimou os
prefeitos em janeiro desse ano, como já
detalhado anteriormente.
mandatário do BNDES para o PMAT. Nesse
caso, o encaminhamento da consulta se faz
através das agências do Banco do Brasil,
ficando a cargo do BNDES apenas a
aprovação da operação e o acompanhamento
da atuação do Banco do Brasil e do
programa. Tais operações têm acrescido ao
seu custo financeiro uma taxa flat de até 3%
pelos custos do serviço do mandatário.
Embora o PMAT tenha tido seu escopo
ampliado, com a introdução dos setores
sociais básicos, a administração tributária é
predominante, com 77% dos investimentos.
Isso se deve, por um lado, à prioridade que o
BNDES vem atribuindo ao programa desde
a origem, ao adotar como marco zero a
modernização da gestão municipal pela
vertente do aumento da receita, além de
vinculá-la, como condição obrigatória, ao
apoio às outras áreas contempladas pelo
programa. Por outro, à elevação do nível
médio de consciência fiscal dos
administradores locais, que estão passando a
incluir em sua agenda de prioridades o foco
de melhoria das receitas próprias.
CARTEIRA OPERACIONAL DO PMAT
A carteira operacional do PMAT somava,
até maio de 2002, 200 operações,
representando o valor de R$ 652 milhões em
solicitações de financiamento ao BNDES.
Em termos de detalhamento por níveis
operacionais, sua distribuição pode ser vista
na Tabela 1, na qual há o valor da
participação do BNDES e o número de
cidades incluídas.
No Gráfico 1, é demonstrado o
percentual de contratações desde 1998.
22
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
GRÁFICO 1
PERCENTUAL DE CONTRATAÇÕES POR ANO
1998
5%
2002
15%
1999
10%
2001
15%
2000
55%
A distribuição dos investimentos por foco
de ação pode ser vista na Tabela 2, que
apresenta os dados relativizando as
operações por seu nível operacional, e no
Gráfico 2, que mostra a situação da carteira
em geral, somando contratações e
aprovações.
Essa carteira, com demanda firme por
projetos, inclui 20 capitais brasileiras e,
mesmo sem levar em conta o elevado
número de operações em perspectiva,
mostra, claramente, uma avaliação positiva
da receptividade do programa, indicando que
o PMAT está sendo percebido por seus
TABELA 2
FOCOS DE AÇÃO
Focos de Ação
Contratadas
Aprovadas
R$ Mil
%
R$ Mil
%
246.023
77,27
136.583
80,14
62.206
19,54
5.869
3,44
Educação
1.824
0,57
3.182
1,87
Energia
3.946
1,24
4.430
2,60
Crianças e Jovens
3.765
1,18
1.408
0,83
620
0,19
18.959
11,12
Total
318.384
100,00
170.431
100,00
Participação do BNDES
262.413
82,42
140.735
82,58
Tributário
Saúde
Administração Geral
Dados de maio de 2002.
23
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
GRÁFICO 2
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DOS INVESTIMENTOS
Administração
Geral
(5%)
Gestão
Energética
(2%)
Saúde +
Educação +
Assistência
(16%)
Tributário
(77%)
clientes como um produto vindo ao encontro
do atendimento de suas expectativas e
necessidades de modernização da gestão
municipal.
Outro aspecto positivo é a
universalização do programa, com a
contemplação de projetos de diferentes
portes de municípios e regiões do país,
mostrando sua grande aceitabilidade.
Nesse sentido, merece destaque a atuação
do Banco do Brasil, desde dezembro de
2000, como mandatário do BNDES em
operações abaixo de R$ 2 milhões.
A carteira do BB, já incluída na carteira
total, pode ser vista na Tabela 3.
O sucesso dessa iniciativa reside na
diferença de composição entre as operações
do BB e as do BNDES, que pode ser melhor
TABELA 3
CARTEIRA DO BANCO DO BRASIL
Nível
Financiamento (R$ Mil)
Nº de Operações
Contratadas
3.756
4
Aprovadas
15.454
33
Análise
25.899
29
6.812
4
48.165
66
Perspectiva
Total
Dados de maio de 2002.
24
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
GRÁFICO 3
DISTRIBUIÇÃO DA CARTEIRA TOTAL POR POPULAÇÃO
Banco do Brasil – Nº de Municípios
18%
BNDES – Nº de Municípios
8%
14%
50%
18%
9%
9%
43%
31%
Habitantes por Município
0 a 20 mil
20 mil a 50 mil
100 mil a 300 mil
Mais de 300 mil
visualizada no Gráfico 3. Enquanto o
primeiro concentra 50% de sua atuação em
municípios com menos de 20 mil habitantes
e não apresenta nenhum relacionamento com
municípios com mais de 300 mil, o segundo
50 mil a 100 mil
possui 74% de atuação em cidades com mais
de 100 mil habitantes.
As Tabelas 4 e 5 apresentam a relação
completa das operações contratadas e
aprovadas.
TABELA 4
OPERAÇÕES CONTRATADAS
Municípios
UF
Financiamento (R$ Mil)
1
Araras
SP
1.839
2
Belém
PA
5.299
3
Belo Horizonte
MG
4.489
4
Cachoeiro do Itapemirim
ES
4.245
5
Campo Grande
MS
1.309
6
Criciúma
SC
2.928
7
Curitiba
PR
11.034
8
Florianópolis
SC
7.601
9
Fortaleza
CE
5.380
Continua
25
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
TABELA 4
OPERAÇÕES CONTRATADAS (CONTINUAÇÃO)
Municípios
UF
Financiamento (R$ Mil)
10
Ipatinga
MG
1.060
11
Itapira (BB)
SP
1.031
12
Itatiba
SP
1.260
13
Juiz de Fora
MG
2.095
14
Jundiaí
SP
4.950
15
Manaus
AM
6.436
16
Marília (BB)
SP
1.703
17
Niterói
RJ
4.274
18
Paulista
PE
1.978
19
Peruíbe
SP
910
20
Petrolina
PE
2.489
21
Pindamonhangaba
SP
2.182
22
Potirendaba (BB)
SP
200
23
Recife
PE
6.124
24
Ribeirão Preto
SP
9.090
25
Rio de Janeiro
RJ
15.000
26
Rio do Sul (BB)
SC
822
27
Santana do Parnaíba
SP
1.143
28
Santo André
SP
8.547
29
São Bernardo do Campo
SP
7.920
30
São José do Rio Preto
SP
5.780
31
São Luís
MA
6.157
32
São Paulo
SP
104.954
33
Serra
ES
4.334
34
Sorocaba
SP
7.644
Continua
26
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
TABELA 4
OPERAÇÕES CONTRATADAS (CONTINUAÇÃO)
Municípios
UF
Financiamento (R$ Mil)
35
Tambaú
SP
400
36
Teresina
PI
3.417
37
Vitória
ES
2.426
38
Vitória da Conquista
BA
1.604
39
Vitória II
ES
2.360
Total Contratado
262.413
TABELA 5
OPERAÇÕES APROVADAS
Municípios
UF
Financiamento
Municípios
(R$ Mil)
UF
Financiamento
(R$ Mil)
1
Aparecida de Goiânia
GO
2.646
16
Conchal
SP
300
2
Apucarana
PR
1.980
17
Contagem
MG
3.868
3
Balneário Camboriú (BB)
SC
1.729
18
Cruz Alta (BB)
RS
1.087
4
Belém II
PA
1.697
19
Dionísio Cerqueira (BB)
SC
40
5
Blumenau
SC
4.325
20
Eng. Coelho
SP
164
6
Bom Jesus (BB)
GO
140
21
Foz do Iguaçu I
PR
1.500
7
Bom Jesus dos Perdões (BB)
SP
237
22
Gaspar (BB)
SC
769
8
Bragança Paulista (BB)
SP
1.800
23
Governador Valadares
MG
4.422
9
Cairu
BA
286
24
Guarapuava
PR
2.510
10
Camamu
BA
550
25
Hortolândia
SP
2.070
11
Campina Grande
PB
1.790
26
Ibiporã (BB)
PR
356
12
Campo Limpo Paulista (BB)
SP
1.147
27
Igrapiúna
BA
238
13
Caridade (BB)
CE
281
28
Imbuia (BB)
SC
88
14
Catanduva (BB)
SP
1.904
29
Indaiatuba
SP
2.469
15
Caxias do Sul
RS
1.470
30
Itapé (BB)
BA
198
Continua
27
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
TABELA 5
OPERAÇÕES APROVADAS (CONTINUAÇÃO)
Municípios
UF
Financiamento
Municípios
(R$ Mil)
UF
Financiamento
(R$ Mil)
31
Itubera
BA
374
56
Pouso Redondo (BB)
SC
94
32
Jacareí
SP
2.000
57
Pres. Tancredo Neves
BA
323
33
Jaguariúna (BB)
SP
457
58
Ribeirão Corrente (BB)
SP
70
34
Jarinu (BB)
SP
318
59
Rio de Janeiro II
RJ
10.420
35
Joanópolis (BB)
SP
186
60
Salete (BB)
SC
124
36
João Pessoa
PB
10.800
61
Salvador
BA
8.974
37
Lages
SC
2.545
62
Santa Bárbara do Oeste
SP
2.445
38
Londrina
PR
8.036
63
São Cristóvão do Sul (BB)
SC
80
39
Louveira (BB)
SP
430
64
São Francisco do Sul (BB)
SC
700
40
Mogi das Cruzes
SP
5.875
65
São Gonçalo
RJ
1.943
41
Monsenhor Gil (BB)
PI
168
66
São João da Boa Vista
SP
1.305
42
Natal
RN
4.654
67
São Roque
SP
1.121
43
Nilo Peçanha
BA
327
68
São Sebastião do Passé
BA
360
44
Nova Friburgo
RJ
2.286
69
Sobradinho (BB)
RS
180
45
Nova Iguaçu
RJ
7.168
70
Sumaré
SP
3.029
46
Nova Odessa
SP
765
71
Taió (BB)
SC
149
47
Olinda
PE
1.454
72
Taperoá
BA
335
48
Palotina (BB)
PR
232
73
Tapes (BB)
RS
200
49
Parnaíba
PI
2.380
74
Timbó (BB)
SC
527
50
Pato Branco (BB)
PR
687
75
Tupaciguara (BB)
MG
414
51
Paulínia
SP
800
76
Várzea Paulista
SP
1.500
52
Pelotas
RS
5.720
77
Vinhedo
SP
1.000
53
Petrópolis
RJ
3.500
78
Virginópolis (BB)
MG
54
Pirapozinho (BB)
SP
398
79
Volta Redonda
RJ
55
Porecatu (BB)
PR
144
121
1.558
Total Aprovado
140.735
Total Contratado + Total Aprovado
403.148
28
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Em que pese o fato de a modernização
administrativa estar intrinsicamente
associada à vontade política, cabe salientar
também que o PMAT apresenta um grande
espectro político-partidário. Essa afirmação
pode ser corroborada pelo Gráfico 4, que
apresenta a carteira de operações aprovadas
e contratadas pelos partidos políticos de seus
prefeitos.
GRÁFICO 4
DISTRIBUIÇÃO DA CARTEIRA TOTAL POR PARTIDO POLÍTICO
PC do B
(1%)
PTB
(6%)
PDT
(3%)
PFL
(14%)
PT
(17%)
PL
(3%)
PST
(1%)
PMDB
(18%)
PSDB
(18%)
PSD
(1%)
PSC
(1%)
PPS
(5%)
PSB
(3%)
29
PPB
(8%)
PP
(1%)
PA R T E 3 O P R O C E S S O D E AVA L I A Ç Ã O D O P R O G R A M A
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
METODOLOGIA
Além disso, outros objetivos de amplo
alcance foram evidenciados, dentre eles, a
abertura de um espaço importante na agenda
dos executivos locais para uma reflexão acerca
dos processos internos e, como resultante dessa
auto-avaliação, a correção de rota e a
reformulação das ações. Adicionalmente,
abriu-se a oportunidade ao debate, à difusão e
à troca dessas experiências, que,
bem-sucedidas ou não, servem de orientação
para outras prefeituras no momento da
concepção e implementação de seus projetos.
Com isso, foi possível a identificação e a
divulgação dos fatores críticos de sucesso, bem
como das dificuldades incidentes quando se
inicia um processo que requer tanto
transformações tecnológicas quanto, e
principalmente, culturais.
Após cinco anos da implementação do
PMAT, esta etapa inaugura a primeira de um
processo de avaliação que se constitui em
importante fase do ciclo dinâmico de
planejamento ð estratégia ð implementação
ð avaliação ð novo planejamento. Objetiva
confrontar os resultados obtidos vis-à-vis as
metas estabelecidas para o programa,
observar a condução e a eficiência dos
resultados obtidos, bem como identificar
espaços para o aprimoramento da ação
governamental.
Em se tratando do PMAT, esse esforço de
avaliação permite a observação de dois
atores de diferentes esferas do cenário
público: de um lado, o agente de
desenvolvimento local, que atua através da
oferta do crédito – o BNDES; de outro, o
promotor das ações de modernização no
nível municipal – a prefeitura.
Particularmente em termos de setor
público, a prática de avaliação implica uma
forma de prestação de contas
(accountability) dos atos da gestão,
permitindo uma reflexão crítica que estimula
a aprendizagem contínua.
Essa primeira avaliação busca identificar
e iluminar os principais elementos, as
práticas de bom êxito e as experiências
inovadoras observadas nas ações
implantadas em um conjunto de municípios
em estágio mais avançado na implementação
das ações do projeto.
Uma nota metodológica com relação à
amostra objeto da investigação: definiu-se
33
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
setor público que dificulta, e por vezes
impede, a concessão do crédito.
que estariam “em estágio mais avançado na
implementação” aqueles municípios para os
quais o BNDES havia liberado 75% ou mais
do valor financiado. Com essa abordagem,
foi feito um corte na carteira em março de
2001, sendo identificados oito municípios
nessa condição: Belém, Belo Horizonte,
Curitiba, Ipatinga, Manaus, Rio de Janeiro,
São Luís e Vitória.
Adicionalmente, a concepção e a execução
de um projeto com esse grau de complexidade
nas transformações configuram-se um desafio,
por vezes insuperável, para alguns municípios.
Isso se deve, em geral, ao quadro de
deterioração no qual se encontra grande parte
das administrações públicas municipais, que
apresentam, dentre outros aspectos: os
instrumentos normativos ausentes ou
desatualizados, o desaparelhamento da
fiscalização, a baixa qualificação e
desmotivação dos recursos humanos, a falta de
recursos de informática e de comunicação, a
desatualização dos cadastros mobiliário e
imobiliário, a burocratização e lentidão dos
processos internos e a má qualidade do
atendimento ao cidadão.
Cabe ressaltar que esse critério alcançou
os projetos pioneiros e gerou uma amostra
pouco representativa do programa, tal como
está na atualidade, por contemplar
exclusivamente os investimentos na
modernização da administração tributária e
ainda por se compor de municípios de maior
porte, dos quais sete são capitais. Assim,
nesta avaliação ainda não se dispõe de massa
crítica de dados e elementos que evidenciem
o impacto das ações no campo da
modernização da gestão dos setores sociais
básicos, tampouco dos resultados em
municípios de pequeno porte.
Todas essas carências, aliadas à
dificuldade de rompimento com gestões
pouco comprometidas com a coisa pública,
somente reforçam a importância desse
processo de avaliação como instrumento de
divulgação da observação das melhores
práticas em ação. Além disso, está
consignado que o nosso futuro depende, em
grande medida, da forma e intensidade como
se verificam as avaliações de nossas
experiências recentes e do quanto se pode
aprender com elas, pois o passado encerra
grandes lições.
Considerando que o programa foi criado
há mais de quatro anos e a existência de uma
pujante carteira com mais de 150 operações,
pode-se suscitar um questionamento da
proporcionalidade entre essa carteira e a
amostra estabelecida. Cumpre esclarecer que
esse processo de avaliação evidenciou
fatores críticos na implementação das ações
de modernização, como a existência de um
arcabouço regularizador complexo e
dinâmico em relação ao endividamento do
Para desenvolver esse processo,
considerando a extensão, a complexidade e o
34
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
FIGURA 1
IMPACTOS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO MUNICIPAL
Parcerias Intra
e Interinstitucionais
Prática de
Planejamento
Estratégico
Melhoria na
Gestão de
Pessoas
Valorização do
Contribuinte
Cidadão
Melhoria da
Organização
Despersonalização
das Relações
PMAT
$
Inteligência
Fiscal
Publicização
da Informação
Novas
Tecnologias
de Informação
e Comunicação
Maior e Melhor
Oferta de Serviços
Públicos
Melhoria
dos Fluxos
e Processos
Melhoria das
Instalações
Físicas
Fortalecimento
do Ambiente
Normativo Legal
Justiça e
Eqüidade
Fiscal
Sendo o aumento da arrecadação a face
mais visível e concreta dos resultados
mensuráveis, tornou-se desejável ampliar
essa visibilidade para outros vetores,
pretendendo-se, nessa primeira
aproximação, pontuá-los e resgatá-los dentre
as ações observadas na implantação dos
projetos do referido conjunto de municípios.
Em outras palavras, ações que contribuem
para a geração de uma maior capacidade de
arrecadação, mas que, individualmente,
produzem fortes impactos: processos,
cadastro, atendimento ao cidadão, relações
institucionais, recursos humanos, legislação,
amplo espectro de ações que compreendem
um programa de modernização, uma outra
nota metodológica apontou para a
necessidade de definir um conjunto de
“dimensões” consideradas como chave para
se obter a melhoria da administração
tributária. Foram encontradas 12 dimensões,
das quais a maioria visa à obtenção de
resultados que tenham um efeito mensurável
ou produto final. A Figura 1 demonstra os
principais impactos identificados nesta
pesquisa e dá conta da multiplicidade dessas
ações, que, em última análise, revertem a
favor do aumento da arrecadação.
35
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
validar as 12 dimensões à luz de cada uma
das municipalidades; e
l
para a divulgação e o intercâmbio quanto
às práticas de bom êxito, nos dias 17, 18 e
19 de dezembro de 2001, no auditório do
BNDES, foi realizado o seminário
Modernização da Gestão Pública:
Enfrentando Desafios e Construindo a
Cidadania.
No entanto, em decorrência da abrangência
de tal metodologia e da complexidade das
questões suscitadas, ficou evidenciada a
necessidade de apoio de outras competências,
bem como da disponibilidade de tempo e
recursos. Esse apoio se viabilizou pela
contratação de uma entidade com consagrada
competência em gestão municipal, o Instituto
Pólis. Considerou-se, também, que seria
desejável, além dessa competência, a isenção
de um olhar não-comprometido com as etapas
anteriores do processo de avaliação dos
projetos e do próprio programa, sendo essas
carcterísticas encontradas no Instituto Pólis,
justificando sua contratação.
gestão da dívida ativa, fiscalização,
geoprocessamento, estudo
econômico-tributário, arrecadação e
transparência. Esse conjunto inicialmente
identificado não pretende esgotar os
aspectos relevantes decorrentes de um
processo de modernização.
Para esses novos elementos, denominados
“dimensões”, houve um esforço inicial para
definir critérios na escolha de uma quantidade
delas que não tratassem de especificidades de
determinado município e que, portanto,
pudessem ser extrapoladas para um universo
analítico mais abrangente. Procedeu-se da
seguinte forma:
l
para o levantamento e coleta de dados,
foram elaborados um questionário e um
roteiro de entrevista com
aproximadamente 140 quesitos, a serem
aplicados para as oito prefeituras;
l
objetivando identificar os pontos comuns
nos projetos, foram consolidadas as
informações recebidas dos municípios;
l
da análise dos dados consolidados e dos
relatórios das visitas, surgiram 12 grandes
dimensões, que correspondem às
principais áreas que as prefeituras
trabalharam e/ou áreas consideradas como
chave para obter a modernização da
administração tributária;
l
AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO
A seguir, será descrita cada uma das 12
dimensões a que se chegou, após a análise
dos questionários. Além da descrição, será
feita a justificativa da escolha das referidas
dimensões, por sua importância no processo
de modernização tributária. Cabe ressaltar
que se verifica um fluxo de complexas
nos dias 4 e 5 de outubro de 2001, foi
realizado no BNDES um workshop, com a
participação das oito prefeituras, para
36
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
inter-relações entre as dimensões para que os
objetivos sejam alcançados.
integração; simplificação e padronização; e
informatização.
Dado que essa revisão não é tarefa fácil,
mas sim uma ação que não depende de
recursos financeiros, seria desejável que
começasse a ser trabalhada como um
pré-requisito para ingressar no PMAT,
sugestão essa compartilhada no workshop.
a) Processos
A revisão sistemática dos processos
administrativos é sempre necessária para
torná-los mais eficientes e favorecer a
transparência das ações governamentais.
Enquanto as práticas de trabalho não forem
transformadas, a eficiência não pode ser
alcançada. É preciso evitar o erro de
informatizar processos arcaicos e eivados de
erros e omissões, o que implica, em outras
palavras, fazer com que esse erro ocorra
mais rapidamente.
b) Cadastro
A constante melhoria do cadastro é um
fator indispensável e de grande impacto na
arrecadação municipal. A manutenção e a
atualização do cadastro são pré-requisitos
para a eficaz implementação de outras
medidas financiadas pelo PMAT, como, por
exemplo, o sistema de geoprocessamento.
Além do recadastramento sistemático, um
item que convém ser considerado nas
avaliações do PMAT é a elaboração de um
cadastro com base em um contribuinte único.
O contribuinte único é uma das vantagens
introduzidas pela tecnologia da informação,
simplificando a vida do contribuinte e o
trabalho dos funcionários e permitindo a
atualização constante do cadastro.
A eficiência introduzida pelo cadastro dotado
do conceito de contribuinte único tem
resultado no aumento da arrecadação.
Todas as oito prefeituras sob avaliação
revisaram seus processos, parcial ou
totalmente. Foi feita a padronização da
documentação, revisadas e implantadas
novas rotinas, elaborados fluxogramas de
rotinas internas e integrados procedimentos.
Durante o workshop dos dias 4 e 5 de
outubro de 2001, as prefeituras
manifestaram a necessidade de fazer a
revisão dos processos com antecedência e
com a participação de todos os funcionários.
Dessa forma, a prefeitura estará cumprindo o
objetivo duplo de estimular os envolvidos
nas mudanças, ao mesmo tempo que se
prepara para enfrentar a nova organização.
Quatro das oito prefeituras analisadas
têm um sistema de contribuinte único e mais
duas têm ações encaminhadas para a sua
criação. Sete das oito prefeituras têm ações
São os seguintes os aspectos que devem
ser trabalhados, no tocante aos processos:
37
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
públicos. Esse aspecto pode assegurar uma
dinâmica de atualização das bases de dados
e a diminuição do custo de implementação e
manutenção do cadastro.
de recadastramento e três manifestaram ter
ou estar construindo um sistema de
atualização sistemática dos cadastros.
Durante o workshop, além da
recomendação explícita de criar um
contribuinte único, surgiu a preocupação
frente à terceirização do recadastramento.
As prefeituras sugeriram não só aprofundar a
análise de sua conveniência antes de tomar a
decisão, assim como analisar as etapas do
recadastramento cuja terceirização seja
vantajosa e o método mediante o qual seria
avaliada a qualidade dos dados coletados.
c) Atendimento ao cidadão
O contribuinte é o agente principal no
processo de arrecadação, e o aumento do
grau de satisfação desses usuários é o maior
indicador da melhoria dos processos.
A maior e melhor disponibilidade de
serviços, especialmente a oferta de serviços
pela Internet, vem ao encontro dos anseios
dos cidadãos.
A experiência das oito prefeituras
estudadas indica que convém que o
planejamento cadastral seja feito com uma
visão de governo integrada, principalmente
na geração das bases de dados e na criação
de instrumentos de atualização cadastral.
Outro fator de enorme importância é o
desenho de uma política de segurança da
informação, de tal forma que os dados dos
contribuintes sejam guardados com sigilo,
evitando crises de desconfiança a respeito
das informações proporcionadas.
Revisar os processos que resultam no
atendimento ao cidadão é útil não só para
facilitar a arrecadação, mas também para
aumentar sua eficiência. Além disso, as
melhorias no atendimento ao cidadão são um
fator essencial para a promoção da
cidadania.
Por vezes, a principal razão da falta de
pagamento não é a sonegação de impostos,
mas o esquecimento, a falta de informação e
as dificuldades para realizar o pagamento.
Abrir canais para reduzir ou eliminar esses
obstáculos produz grande e imediato retorno
para o incremento na arrecadação.
Assim, pode ser observado que as
prefeituras em questão realizaram reformas
cadastrais muito diversas, bem como
apresentaram interesse em negociar o
compartilhamento de tal experiência, em
termos de recursos físicos e financeiros, com
outras esferas de governo, cartórios e,
também, com concessionárias de serviços
Estão descritos, a seguir, os principais
itens que precisam de atenção em matéria de
atendimento ao cidadão:
Aparelhamento – É preciso estruturar as
instalações de maneira apropriada não só em
38
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
apenas uma possuía estatísticas sobre o
tempo de resolução das questões.
termos de tecnologia, mas também de
mobiliário e da disposição geral dos centros
de atendimento. Sete das oito prefeituras
pesquisadas manifestaram ter melhorado
suas instalações (compra de computadores,
reforma dos prédios existentes etc.). Todas
informatizaram o atendimento em maior ou
menor grau.
Além desses itens, durante o workshop
com as prefeituras foi manifestada a
necessidade de sensibilizar o atendente e o
contribuinte de tal forma que ambos sejam
reconhecidos e valorizados. Em termos de
estatísticas, foi sugerido que as pesquisas
incluam as opiniões dos funcionários.
Descentralização com concentração –
Uma das mudanças que foram bem recebidas
pelos contribuintes foi a criação de centros de
atendimento ao contribuinte, descentralizando
o sistema de arrecadação. Essa ação terá um
efeito mais positivo quando estiver
acompanhada da concentração dos tributos
em cada um dos pontos de atendimento.
Além da criação de novos centros de
atendimento, a descentralização pode ser feita
através do oferecimento de mais serviços pela
Internet. Sete das oito prefeituras
descentralizaram o atendimento, mas é menor
o número de prefeituras que concentraram
todos ou a maioria dos serviços prestados nos
novos centros.
d) Relações institucionais
A articulação com os outros atores,
principalmente os pertencentes a outras
instituições, é, por vezes, fundamental para o
bom desempenho dos processos, sendo uma
dimenção em que se revelam ações com
menor dependência de fatores técnicos. As
ações fiscais muitas vezes dependem desses
atores, embora a administração municipal
não tenha governabilidade total sobre o
curso dessas ações.
Dentre os atores que merecem atenção,
estão os diferentes níveis de governo
(federal e estadual), os diferentes poderes
(Judiciário, Legislativo e diferentes níveis do
Executivo) e outras instituições, como os
cartórios e o ministério público.
Registro de atendimentos – É importante
medir sistematicamente o andamento do
serviço ao contribuinte, de forma que seja
possível detectar problemas e promover a
melhoria contínua dos serviços ofertados.
Todas as prefeituras analisadas reportaram
estatísticas sobre o número de atendimentos.
No entanto, só quatro mostraram ter feito
alguma pesquisa sobre o grau de satisfação e
Dentre as prefeituras estudadas, seis
manifestaram ter algum tipo de parceria
com outros níveis de governo, tais como a
Receita federal, a Receita estadual, o IBGE
e os Correios. Três das oito prefeituras
manifestaram ter alguma relação de
39
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
cooperação com o Legislativo e o Judiciário.
No entanto, algumas enfrentam problemas
significativos com a Câmara Municipal
(problemas de governabilidade derivados da
oposição partidária) e com o Judiciário
(morosidade dos processos).
prefeitura, as quais só serão implementadas
se forem acompanhadas de treinamento,
sensibilização e mudança de patamar
cultural do ambiente interno.
Novas práticas de trabalho dificilmente
serão incorporadas com êxito, se não houver
investimentos em fatores como capacitação,
motivação, condições de trabalho, plano de
carreiras, gerenciamento e valorização das
pessoas. O custo das reformas institucionais
poderá ser ampliado exponencialmente ou
até inviabilizado se a área de recursos
humanos for ignorada.
Duas das oito prefeituras manifestaram
ter relações proveitosas com outros tipos de
instituições, tais como companhias de
saneamento, companhias de energia,
conselhos regionais de contadores etc.
A maioria das prefeituras encontrou
obstáculos na coordenação de seus interesses
junto aos cartórios.
Todas as prefeituras avaliadas têm
programas de treinamentos que são levados
a efeito com diferentes recursos, como
consultorias, universidades, convênios com
órgãos federais e estaduais, com outros
poderes e inclusive com conselhos regionais
profissionais.
Cabe destacar também a iniciativa de
algumas prefeituras em disponibilizar
computadores ou outros canais de
comunicação nessas instituições para
intensificar a parceria.
É importante criar a consciência da
relevância dessas relações para o bom
funcionamento das ações de tributação.
Constituir tais relações pode consumir
algum tempo, mas é um investimento que
pode revelar-se extremamente válido na
execução do PMAT, pois a falta de
cooperação desses atores pode redundar em
atrasos ou até em impedimento no
empreendimento de algumas ações.
Apenas uma prefeitura dispõe de sistema
de plano de carreira, formalizado desde
1990; uma tem um plano de remuneração
dos auditores, com vinculação à
competência e à produtividade; e outra
estuda a possibilidade de adotar um sistema
desse tipo. Apesar de importantes, poucas
prefeituras adotaram os sistemas de plano de
carreira e de remuneração variável com o
desempenho.
e) Recursos humanos
Por ocasião do workshop, foi percebida
uma marcante preocupação em sensibilizar o
pessoal e dotá-lo das instalações e recursos
O PMAT implica grandes mudanças nos
sistemas de gestão de recursos humanos da
40
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
necessários para suas atividades. Ficou claro
que a sensibilização dos servidores
municipais é uma das ações que certamente
pode ser iniciada muito antes da
contratação do PMAT.
Um segundo ponto de grande
importância, a ser tratado pelo Legislativo, é
a criação de um sistema de revisão
permanente da Planta Genérica de Valores.
Isso porque a criação do Código Tributário
Municipal e as outras reformas legislativas
não bastam se não vierem acompanhadas da
sua publicação e disseminação.
A criação de um fórum aberto à
participação dos funcionários e objetivando
instaurar um processo integrado de
planejamento e implementação é um fator
que se mostrou relevante no sucesso do
programa de modernização tributária.
Das oito prefeituras analisadas, seis
revisaram a legislação, pelo menos
parcialmente; só duas fizeram alguma
modificação legislativa; cinco consolidaram
seu Código Tributário; e uma possuía um
anteprojeto para consolidá-lo.
f) Intervenção na legislação
A execução do PMAT pode demandar
diversas modificações na lei, as quais devem
ser previstas e realizadas oportunamente
para viabilizar o processo de modernização
tributária.
Quatro das oito prefeituras atualizaram a
Planta Genérica de Valores, sendo que três o
fizeram por meio do Legislativo e uma por
decreto. Mais uma prefeitura reportou ter
estudos em andamento para a atualização.
Deve destacar-se que pelo menos duas
prefeituras manifestaram enfrentar muitos
problemas com o Legislativo para aprovar a
atualização da Planta Genérica de Valores.
Seis das oito prefeituras publicam a
legislação por meio impresso ou por algum
meio eletrônico e mais uma a disponibiliza
por solicitação do contribuinte.
Nesse contexto, dentre as ações mais
importantes está a consolidação, adaptação
ou mesmo a criação do Código Tributário
Municipal. Isso permite elevar a arrecadação
sensivelmente, já que sistematiza as
modificações nos instrumentos legislativos,
tornando-os mais acessíveis e executáveis.
Adicionalmente, a criação do Código
Tributário Municipal permite a revisão da
constitucionalidade das medidas municipais
derivadas do PMAT, além de permitir a
melhor distribuição da carga tributária,
importante fator para a justiça e eqüidade
fiscais.
O processo de modificação da lei requer
muito tempo e, por depender da disposição do
Poder Legislativo, pode ser altamente
desgastante. Por essa razão, é preciso que as
prefeituras iniciem esse processo com
antecedência. Assim, os projetos do PMAT
devem incluir uma análise das reformas que
41
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
serão necessárias, assim como uma revisão da
constitucionalidade das reformas propostas.
execuções, o treinamento dos auditores e a
cobrança ao Judiciário por parte da prefeitura.
É oportuno destacar que muitas das
prefeituras reportaram que a dificuldade se
apresenta quando os processos chegam ao
Poder Judiciário, que não consegue dar conta
deles. Antecede à entrada no Judiciário a
questão dos cadastros desatualizados, que
dificultam ou impedem a eficiência das ações
de cobrança, e, ainda, a legislação obsoleta ou
inadequada para esse fim.
g) Gestão da dívida ativa
A importância em destacar a gestão da
dívida como uma dimensão diferenciada da
arrecadação é a quantidade de ações
específicas possíveis para esse item, tais
como a caracterização do contribuinte, a
“padronização das ações judiciais” e o
agrupamento dessas ações em blocos para
facilitar a tramitação na Justiça, bem como
para facilitar o trabalho da Promotoria
municipal, dentre outras.
Também foi levantada a questão da
necessidade de se analisar cuidadosamente a
opção da terceirização da cobrança,
acompanhando-a e não delegando
completamente a responsabilidade.
Convém que a melhoria da cobrança da
dívida ativa seja tratada como alvo de
gestão, ao invés de, simplesmente, como um
trâmite burocrático pelos meios
administrativos e jurídicos padronizados.
A correta gestão da dívida ativa funciona
não só como um mecanismo de aumento da
receita, mas também como mecanismo de
legitimação do trabalho de arrecadação e de
justiça fiscal.
Durante o workshop, foi discutida
também a necessidade de integração das
Secretarias de Fazenda com a Procuradoria
Fiscal e o Judiciário previamente à
contratação do PMAT.
h) Fiscalização
A fiscalização talvez seja um dos
principais mecanismos de que a prefeitura
dispõe para incentivar o contribuinte a pagar
os tributos.
Sete das oito prefeituras analisadas
manifestaram desenvolver alguma ação que
visam à melhoria da gestão da dívida ativa.
Essas ações incluem a auditoria da base de
dados, a terceirização da cobrança, o
redesenho dos processos internos, a parceria
com bancos para facilitar o pagamento, os
programas de cobrança amigável, alterações
na legislação, o acompanhamento efetivo das
Nesse aspecto, um conjunto de ações tem
se revelado indispensável: a revisão e a
automação dos processos; o advento de
novos sistemas de inteligência fiscal; e o
aparelhamento e o treinamento dos auditores
fiscais, associados a uma política adequada
de remuneração.
42
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Todas as prefeituras automatizaram de
alguma forma suas ações fiscalizadoras; três
delas tiveram alguma política de combate à
sonegação, tais como ações de educação
tributária, incrementos nas penalidades aos
sonegadores e treinamento dos funcionários;
cinco prefeituras manifestaram dar
facilidades aos agentes fiscalizadores, na
forma de treinamento e melhor
aparelhamento; e apenas duas prefeituras
relacionam a remuneração dos fiscais aos
seus respectivos desempenhos.
geoprocessamento, pois pode representar uma
grande melhoria ou frustração, conforme as
características particulares de cada prefeitura
e da infra-estrutura que o precede.
É desejável que seja elaborado um
projeto para a implantação de sistemas de
gestão, com a utilização da variável espacial
com base em uma análise prévia de fatores,
como a compatibilidade do sistema de
alimentação de dados e de obtenção de
informação com o sistema de
geoprocessamento a ser adotado, os recursos
de tecnologia disponíveis (lembremos que o
geoprocessamento é uma opção tecnológica
cara) e a capacidade de gerenciamento do
cadastro, entre outros.
Outras ações também citadas foram o
rodízio de fiscais nas visitas aos
estabelecimentos, bem como o planejamento
das visitas, programado segundo parâmetros
fornecidos ao sistema, o que dificulta a
aproximação no relacionamento entre
contribuinte e fiscal e, conseqüentemente, a
sonegação. Caracterizam-se como sistemas
de inteligência fiscal.
i) Geoprocessamento
Sete das oito prefeituras estudadas
desenvolveram ou estão desenvolvendo um
sistema de geoprocessamento. Cabe destacar
o caso de uma prefeitura que optou por
formar parcerias com concessionárias de
serviços públicos e dividir o custo da
implantação do sistema. É importante
observar que as prefeituras usam o sistema
de geoprocessamento principalmente para o
cadastro, o que sugere que as possibilidades
de um sistema desse tipo podem ser
amplamente exploradas, uma vez que sua
utilidade não se restringe à Fazenda, mas
também a outros órgãos da prefeitura e a
outros atores relacionados com a prestação
de serviços públicos.
Um dos pontos mais polêmicos na
implantação do PMAT são os sistemas de
A mesa sobre tecnologia da informação do
workshop de outubro de 2001 analisou esse
Durante o workshop, além do
reconhecimento do peso dos pontos
descritos, foi manifestada a importância de
se analisar a legislação e realizar as
mudanças pertinentes antes da adoção de
novas políticas na área de fiscalização; essa
é, inclusive, uma ação que pode acontecer
antes da contratação do PMAT.
43
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
item, chegando a várias conclusões. Uma
delas é que a quantidade de opções quanto à
tecnologia da informação é enorme e é,
portanto, preciso analisar quais são as
prioridades. Existem outras áreas onde o
investimento em tecnologia pode dar um
maior retorno do que aquele derivado da
adoção de um sistema de geoprocessamento.
É importante analisar tanto as necessidades e
características particulares da prefeitura,
quanto as opções oferecidas no mercado para
resolver seus problemas, de forma que não
sejam adotadas tecnologias caras e inócuas.
sociais e do nível de atividade econômica e o
acompanhamento das receitas e despesas.
A própria elaboração do projeto do
PMAT a ser apresentado pelas prefeituras já
contempla, pelo menos de uma forma
parcial, a realização de algum estudo. Esse
momento pode ser pensado como o marco
zero para as prefeituras, a partir do qual
começa um processo contínuo e sistemático
de análise do entorno social e econômico.
k) Arrecadação
A medição de sucesso mais direta nos
processos de modernização da administração
tributária é a arrecadação, sendo, portanto,
necessário criar consciência da necessidade
de se fazer uma análise sistemática dos
resultados e das possibilidades de
arrecadação. No capítulo seguinte, serão
apresentados alguns resultados obtidos pelos
municípios da amostra, evidenciando o
enorme potencial de ampliação da
arrecadação. Como exemplo, tem-se o
acréscimo de 50% na receita de IPTU de
Ipatinga e 78% na de ISS de São Luís.
j) Estudos socioeconômicos e tributários
Através de um estudo socioeconômico e
tributário, é possível aumentar a capacidade
de planejamento das prefeituras. O estudo
permite prever as dificuldades a serem
encaradas, os mecanismos para resolvê-las e
os resultados esperados. Paralelamente,
permite que a prefeitura reconheça quais os
limites alcançáveis em termos de arrecadação
e, portanto, saiba até que ponto está
explorando seu potencial de arrecadação.
Cinco das oito prefeituras analisadas
apresentam, em alguma medida, estudos
socioeconômicos e tributários. Entre as
ações empreendidas constam: o cruzamento
de informações dos contribuintes, a análise
específica dos maiores contribuintes, a
criação de grupos de inteligência fiscal, o
acompanhamento da evolução da base
tributária, o acompanhamento de indicadores
Adicionalmente, é preciso reconhecer as
diferentes ações possíveis para aumentar a
arrecadação. Dentre estas, estão:
proporcionar ao contribuinte todas as
facilidades de pagamento, tanto de
infra-estrutura quanto financeiras, que
estejam disponíveis; efetivar as leis fiscais,
dando credibilidade ao sistema e tirando
incentivos que postergam o pagamento;
44
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
integrar o sistema de arrecadação dentro da
prefeitura e entre os diferentes tributos; e
gerar séries históricas de estatísticas de
arrecadação que sirvam como insumos para
a criação de estudos socioeconômicos e
tributários que ajudem a analisar a situação e
as possibilidades e falhas do sistema.
Três das oito prefeituras estudadas
manifestaram ter implementado para o
contribuinte, além das melhorias no
atendimento, iniciativas tais como o
programa de cobrança amigável e a
possibilidade de parcelamento. Uma das
prefeituras manifestou ter um programa
explícito de efetivar a lei que consiste na
cobrança judicial acompanhada da execução
eficaz dos devedores. Todas as prefeituras
reportaram séries de arrecadação. No
entanto, tais séries não são longas nem
desagregadas o suficiente de modo a
permitir realizar análises de tendências
acertadas. Quatro municípios manifestaram
ter desenvolvido ou estar desenvolvendo
sistemas que integrem a prefeitura e os
diferentes tributos.
adequado às necessidades. Adicionalmente,
sugeriu-se que o aumento de receita seja,
talvez, o indicador mais poderoso para
justificar investimentos na área. No entanto,
é preciso considerar que é um indicador
complexo, por ser afetado por um grande
número de variáveis, como já referido
anteriormente, o que cria a necessidade de
uma avaliação consistente da correlação
entre os investimentos na área e o impacto
na receita.
Foram identificadas ações de alto
impacto na arrecadação, como o instituto da
substituição tributária, a fiscalização com
foco em grandes contribuintes, associada a
estudos econômicos, e alterações nos
instrumentos regulatórios. Além das
diferentes ações possíveis para o aumento da
arrecadação, foi sugerida no workshop a
existência de um sistema de registro contábil
Sete das prefeituras analisadas
manifestaram ter ações que incrementam a
transparência e permitem a prestação de
contas. As prefeituras descreveram como
prestação de contas iniciativas como o
orçamento participativo e a publicação das
informações requeridas pela Lei de
Responsabilidade Fiscal no Diário Oficial e
no site do município na Internet.
l) Transparência
Prestar contas e ter uma administração
tributária transparente fortalece as relações
democráticas e aumenta o compromisso mútuo
entre cidadãos e governantes. Essa prestação
de contas não deve ter como único objetivo
responder à pressão da Lei de
Responsabilidade Fiscal, mas, adicionalmente,
refletir a obrigação dos gestores para garantir a
transparência no uso dos recursos públicos.
A prestação de contas é um dos caminhos de
ampliação da cidadania.
45
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
No workshop, foi reconhecido o
importante papel que a tecnologia tem na
prestação de contas. A adoção de nova
tecnologia permite a quantificação dos
ganhos de uma forma relativamente fácil e
rápida e a disseminação dessas informações
de uma forma menos complicada e mais
democrática.
A prestação de contas, por si, já se
configura um indicador das prefeituras
bem-sucedidas, que priorizam a publicização
dos resultados das ações de modernização.
PMAT. Esse evento abriu um espaço
importante para o intercâmbio de idéias e
práticas de gestão e, durante dois dias e meio,
movimentou cerca de 300 pessoas diariamente.
Para conferir o caráter multifacetado das
“Dimensões” e permitir a apresentação da
pluralidade das visões que se agregam nesse
esforço, o seminário foi composto de atores
provenientes de diferentes cenários
institucionais, políticos, técnicos e acadêmicos
e de profissinais especialistas nos temas.
Nesse sentido, a programação, que se
segue, foi concebida em 15 painéis, e cada
painel contou com a contribuição de um
moderador, um especialista no tema e a
apresentação das experiências dos
municípios. A escolha dessas experiências
procurou dar ênfase didática à relação
custo-benefício da implementação, bem
como aos resultados quantitativos e
qualitativos já verificados.
SEMINÁRIO
O seminário Modernização da Gestão
Pública: Enfrentando Desafios e Construindo a
Cidadania, realizado no auditório do BNDES,
nos dias 17, 18 e 19 de dezembro de 2001,
cumpriu um relevante papel na agenda de
divulgação das diferentes experiências
reveladas nesse processo de avalição do
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA:
ENFRENTANDO DESAFIOS E CONSTRUINDO A CIDADANIA
17 de Dezembro de 2001
14h – Abertura
l
José Mauro Carneiro da Cunha –
Vice-Presidente do BNDES
l
Guilherme Dias – Ministro do
Planejamento, Orçamento e Gestão
l
Beatriz Azeredo – Diretora da Área de
Desenvolvimento Social e Infra-Estrutura
Urbana do BNDES
l
Ricardo Conceição – Vice-Presidente de
Agronegócios e Governo do Banco do
Brasil
46
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
11h30 – Atendimento ao Cidadão
15h30 – Impactos da Modernização
Municipal
l
l
l
l
l
l
l
l
Coordenador: José Carlos Vaz – Diretor do
Instituto Pólis
Moderador: Guilherme Dias – Ministro do
Planejamento, Orçamento e Gestão
Celso Daniel – Prefeito de Santo André (SP)
Francisco Carlos Chico Ferramenta
Delfino – Prefeito de Ipatinga (MG)
Francisco de Almeida e Silva – Secretário
de Fazenda do Rio de Janeiro (RJ)
Ângela Regina Amin Helou – Prefeita de
Florianópolis (SC)
Luiz Paulo Vellozo Lucas – Prefeito de
Vitória (ES)
l
l
14h – Cadastro Municipal
l
l
l
l
9h30 – Planejamento Estratégico
l
l
l
l
Moderador: Deputado Luís Carlos Hauly
Antônio Carlos Granado – Consultor
Francisco de Almeida e Silva – Secretário
de Fazenda do Rio de Janeiro (RJ)
Laura Parente – Assessora da Secretaria de
Administração de São Paulo (SP)
l
l
l
Moderador: Eduardo Carvalho Bandeira de
Mello – Gerente Executivo – BNDES
Sílvio Dias – Departamento de Rendas
Imobiliárias da Prefeitura de São Paulo (SP)
Julio Ribeiro Pires – Secretário de
Finanças de Belo Horizonte (MG)
16h – PGV e Progressividade
l
10h35 – Gestão de Recursos Humanos
l
Moderador: Pedro Duncan –
Superintendente da Área Social do BNDES
Ângelo Melli – Vice-Prefeito de Osasco (SP)
Francisco Carlos Chico Ferramenta
Delfino – Prefeito de Ipatinga (MG)
15h – Legislação Tributária
18 de Dezembro de 2001
l
Moderador: Yoshiaki Nakano – Consultor
Mariane Nassuno – Gerente de Pesquisa da
Enap
Márcio de Andrade Bellisomi – Secretário
de Administração e Modernização de
Santo André (SP)
l
Moderador: Albérico Mascarenhas –
Secretário de Fazenda da Bahia (BA)
Evelyn Levy – Secretária de Gestão do
Ministério do Planejamento
Domingos Taufner – Diretor do
Departamento de Receitas Municipais –
Prefeitura da Vitória (ES)
l
Moderador: Maria Clara Prado – Jornalista
da Gazeta Mercantil
José Cristóvão – Consultor e Professor do
Ibam
Esther Bemerguy – Secretária de Finanças
de Belém (PA)
17h – Fiscalização – Inteligência Fiscal
l
47
Moderador: Fátima Cartaxo – Diretora
Geral da Esaf
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
l
Francisco Mendes – Fiscal de Rendas do
Estado de São Paulo (SP)
l
Aluísio Queiroz Braga – Secretário de
Finanças de Manaus (AM)
l
l
Antônio Miguel Monteiro – Chefe da
Divisão de Processamento de Imagem
(Inpe)
Francisco Carlos Chico Ferramenta
Delfino – Prefeito de Ipatinga (MG)
19 de Dezembro de 2001
15h – Software Livre
9h30 – Gestão Tributária
l
l
l
Moderador: José Roberto Afonso –
Superintendente da Área de Assuntos
Fiscais e de Emprego do BNDES
l
l
Moderador: Mário Teza (Procergs – RS)
José Luís Pissin (Dataprev – MS)
José Alberto Gomes Pereira da Silva
(Prefeitura de Recife – PE)
Amir Khair – Consultor
16h – Publicização da Informação
10h30 – Eficiência da Cobrança da
Dívida Ativa
l
l
Moderador: Cid Heráclito – Consultor
l
l
Rúbens Alves – Consultor
l
l
Julio Rebello Horta – Procurador Geral da
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro (RJ)
17h – Encerramento
11h25 – Gestão da Informação x Gestão
da Tecnologia da Informação
l
l
Moderador: Sólon Pinto – Secretário de
Tecnologia e Logística do Ministério do
Planejamento
l
Newton Vagner Diniz – Coordenador do
Congresso Nacional de Informática Pública
l
Aristides Eduardo da Veiga – Consultor
Tributário da Prefeitura de Curitiba (PR)
l
l
Nelson Rocha – Presidente do Conselho
Regional de Contabilidade
José Carlos Vaz – Diretor do Instituto Pólis
Beatriz Azeredo – Diretora da Área de
Desenvolvimento Social e Infra-Estrutura
Urbana do BNDES
PRONUNCIAMENTOS
Para se ter uma idéia da dimensão e da
representatividade do evento, estão
transcritos, a seguir, trechos de
pronunciamentos que traduzem as diversas
percepções acerca do programa:
14h – Geoprocessamento
l
Moderador: Suely Caldas – Jornalista do
Jornal Estado de São Paulo
Cláudio Abramo (Transparência Brasil)
Abdelaziz Aboud Santos – Secretário de
Fazenda de São Luís (MA)
Moderador: Jorge Jatobá – Secretário de
Fazenda de Pernambuco (PE)
48
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
“A presença do BNDES em projetos de
modernização da gestão pública, além de
agilizadora, fortalece a sinergia do elenco
de ações em desenvolvimento pelo próprio
Banco e por outros importantes atores
institucionais envolvidos na reforma e
modernização do Estado brasileiro.”
“A melhoria de gestão, de um modo geral,
se expressa na mudança, muitas vezes
radical, dos processos, na forma de a
prefeitura trabalhar: transparência,
capacidade, agilidade e prestação de
contas.”
“Não é trivial implantar um programa de
modernização da gestão municipal. Isto não
se faz do dia para a noite. Não basta a
prefeitura ter capacidade de pagamento e
pegar essa linha de crédito junto ao Banco.
Ao contrário, quando é assinado o contrato
com a prefeitura e começam as liberações,
aí é que começa um processo
extremamente trabalhoso, que antes de
mais nada está ligado a uma mudança
cultural, a uma mudança de postura e da
forma de trabalhar de todas as secretarias.
É um processo que impacta positivamente
toda a administração municipal.”
“É certo que as origens dos problemas que
afetam o desempenho da administração
pública situam-se em vários campos,
envolvendo os diferentes poderes, e vão de
causas legais e administrativas até causas
econômicas, sociais, culturais e políticas,
entre outras.”
“Há, entretanto, nítidos espaços de atuação
sobre as referidas causas, alguns dos quais
serão apresentados ao longo deste nosso
seminário e nos quais é possível
desenvolver-se, no âmbito local, projetos
de modernização que ajudem a criar as
pré-condições para a efetivação de políticas
públicas de resgate e fortalecimento da
cidadania.”
“O BNDES também tem se deparado com
o desafio de definir indicadores de
avaliação. Como avaliar os impactos
efetivos de um programa de modernização?
Nesse sentido, há todo um esforço da
equipe técnica do Banco, em parceria com
o Instituto Pólis, de avaliação, de
levantamento das soluções que foram
adotadas e principalmente de construção
desses indicadores de avaliação. É
fundamental entender as experiências
inovadoras e bem-sucedidas que já estão
acontecendo e, principalmente, poder
divulgar e disseminar essas experiências.”
José Mauro Mettrau Carneiro da Cunha
(Vice-Presidente do BNDES)
“O BNDES, enquanto um banco público de
desenvolvimento, deve contribuir para o
fortalecimento e modernização dos entes da
Federação, que são fundamentais na gestão
das políticas públicas e no atendimento à
população na prestação de serviços sociais
básicos”
Beatriz Azeredo (Diretora da Área de
Desenvolvimento Social do BNDES, na
abertura do seminário)
49
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
“O PMAT representou uma daquelas
iniciativas que precederam o debate maior
da Lei de Responsabilidade Fiscal, que
estabeleceu um novo marco, regulando as
obrigações e as responsabilidades do
administrador público no Brasil perante a
sociedade, no sentido de prestação de
contas, da transparência e de manter
efetivamente as contas sob equilíbrio.”
parceiros, e, lá nas pontas, com as
prefeituras, para que o programa seja
coroado de pleno êxito.
Ricardo Conceição (Vice-Presidente de
Agronegócios e Governo do Banco do
Brasil)
“O PMAT foi pioneiro porque, no fundo,
essa idéia de investir para ter resultados,
para ter sustentação a longo prazo nas
finanças públicas, está presente na origem
do PMAT, de modo a, com pouco dinheiro,
multiplicar o vetor modernizante na esfera
pública e conseguir resultados.”
“Este evento se constitui numa etapa
importante desse processo de
implementação do PMAT, que é um
programa importantíssimo para a
modernização da administração dos
municípios brasileiros. Hoje, os
municípios, como um ente extremamente
dinâmico da nossa Federação, têm
assumido responsabilidades crescentes na
vida do país. E, de fato, vêm se ressentindo,
em muitos casos, de maior capacidade de
gestão e ação, que podem ser construídas
pela modernização administrativa que o
PMAT se propõe e vem realizando junto
aos municípios.”
“Esse programa marca, sem dúvida, essa
nova etapa do setor público no Brasil, um
setor que busca se adequar às exigências da
sociedade, ter transparência e ter resultados
concretos a oferecer à população.
Guilherme Dias (Ministro do Planejamento,
Orçamento e Gestão)
“Nós, do Instituto Pólis, nos sentimos
muito honrados de termos sido convidados
pelo BNDES para participar deste esforço,
auxiliando na construção de uma
metodologia de avaliação do programa que
é fundamental, face a sua complexidade.
Trata-se de uma intervenção bastante
complexa e isso exige a construção de
formas de avaliá-lo e de fazer com que essa
avaliação seja orientadora da ação dos
municípios, do desenho dos projetos e da
gestão do programa por parte do BNDES.”
“Temos aperfeiçoado essa parceria, nos
últimos anos, criando produtos muito
importantes na linha da melhoria da gestão
pública.”
“Temos agora o nosso PMAT. Ao longo do
ano de 2001, preparamo-nos para fazer com
que o programa possa funcionar da melhor
maneira possível.”
“Gostaria de registrar mais uma vez o
nosso empenho, a nossa disposição em
contribuir com o BNDES, de quem somos
José Carlos Vaz (Diretor do Instituto Pólis)
50
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
“O desafio da modernização da gestão
pública, no sentido de construção da
cidadania, não tem nada de fácil, não tem
nada de trivial. E exige, a meu juízo, uma
avaliação a respeito do que, afinal de
contas, significa a situação em que os
municípios, de uma forma geral, estão aqui
no Brasil.”
tributos de maneira justa, ao mesmo tempo
devolvendo esses tributos com qualidade na
prestação de serviços públicos, e sem
desperdícios. Considero o PMAT uma
política pública que tem incidência
importante na nossa estruturação
federativa recente.”
Celso Daniel (Prefeito de Santo André)
“Acredito que o equilíbrio entre a
responsabilidade fiscal e a responsabilidade
social é absolutamente fundamental para se
resgatar o tema da cidadania até as últimas
conseqüências.”
“O tema que estamos tratando nesta tarde
não pode ser compreendido, no âmbito do
município do Rio de Janeiro, se não
traçarmos o perfil do município nos últimos
sete, oito anos, sobre o que ocorreu na
arrecadação tributária municipal de 1993
até hoje. Em 1993, o IPTU representava
para a prefeitura algo em torno de R$ 500
milhões da arrecadação anual, enquanto o
ISS, R$ 400 milhões. O perfil de
arrecadação mudou completamente desde
então. Em 2001, o ISS será responsável
por, aproximadamente, R$ 1,1 bilhão das
receitas próprias do município, enquanto o
IPTU responderá por um montante da
ordem de R$ 750 milhões. Por que insisto
nessa distinção? Porque, como a Dra.
Beatriz [Azeredo] mencionou, é muito
difícil avaliar a eficiência de um programa
de modernização tributária, apesar de os
números da prefeitura da cidade do Rio de
Janeiro mostrarem essa eficiência.”
“Nós trabalhamos com quatro elementos ou
princípios básicos articulados entre si, que
são a valorização do servidor público, a
valorização ou a melhoria do ambiente de
trabalho, a modernização tecnológica e,
principalmente, a mudança na forma de o
serviço ser prestado. Mudança de rotinas,
mudança de procedimento e de processos.
Com base nessa filosofia, temos
implementado ações que considero bastante
positivas, embora ainda parciais, e que
estamos justamente complementando
através da ação do PMAT, e que se
traduzem, no caso de Santo André, na
nossa Praça de Atendimento, na prestação
de serviços públicos.”
“Em suma, acredito ser da mais alta
importância o tema que estamos discutindo
aqui. Creio que precisamos, sim, de Estado
no Brasil, mas de um Estado que seja
controlado pela sociedade. Um Estado que
tenha condição de conduzir processos de
desenvolvimento no sentido amplo, mas
que possa ser controlado pela sociedade. E
o Estado que tenha condição de cobrar
“O Programa de Modernização Tributária
tem tido, por finalidade, no município do
Rio de Janeiro, alguns aspectos
fundamentais. O primeiro e o mais
destacado é, seguramente, a transparência
51
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
na aplicação dos recursos públicos. O
segundo, sem dúvida alguma, a
aproximação da administração pública com
o contribuinte. Em última instância, o que o
Programa de Modernização Tributária visa,
certamente, é o atendimento ao artigo 37 da
Constituição federal, que determina que, na
administração dos recursos públicos,
devam prevalecer os princípios da
impessoalidade e da moralidade sobre
quaisquer outros.”
encontro das necessidades do município de
Florianópolis. Através de novas
tecnologias, foi implementado um novo
modelo de gestão, trazendo tranqüilidade
para quem tem a responsabilidade na
administração municipal. E, graças a esse
mecanismo, podemos, com mais
tranqüilidade, enfrentar as determinações
da Lei de Responsabilidade Fiscal.”
“Esse é o início de um processo e,
naturalmente, há a necessidade de
constante aperfeiçoamento, especialmente
na mudança de postura do profissional que
trabalha no município.”
“Muitas realizações foram concretizadas,
muitas podem ser notadas desde que o
contrato entre o BNDES e a prefeitura foi
assinado, em julho de 1998. Espero que, no
futuro, esse programa possa ser estendido a
outras esferas de atividade das prefeituras.”
“A nossa expectativa com a adoção do
PMAT – em fase de implantação – é a
organização com o planejamento,
gerenciamento e avaliação, a capacitação
de recursos humanos, a implementação de
novas formas de trabalhar, buscando
identificar lideranças e, a partir daí,
adotando um trabalho de equipe
interfuncional, que considero
fundamental.”
Francisco Almeida e Silva (Secretário
Municipal de Fazenda do Rio de Janeiro)
“Ao assumirmos a administração da
prefeitura de Florianópolis em 1997,
encontramos um quadro assustador: três
meses de arrecadação de dívida vencida,
desorganização administrativa e nenhum
mecanismo gerencial. Até o orçamento do
município era elaborado e gerenciado fora do
ambiente e do controle do gestor público.”
“Portanto, cumprimento o BNDES pela
oportunidade que se abre com o PMAT, de
fundamental importância para se enfrentar
as exigências da LRF, além de atingir metas
e objetivos de uma gestão pública
responsável.”
“Diante desse quadro, definimos como meta a
adoção de um programa de modernização
gerencial, com estratégia e objetivos claros, a
saber: ampliação das receitas, priorização dos
investimentos e, automaticamente, um
rigoroso controle dos gastos.”
Ângela Amin (Prefeita de Florianópolis)
“O sucesso administrativo é mais do que
uma possibilidade, é uma realidade dos
municípios brasileiros.”
“Dentro dessa estratégia, saímos à procura
de novas tecnologias, e o PMAT veio ao
52
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
“A administração municipal de Vitória faz
parte de qualquer relação das cidades de
sucesso no Brasil.”
gente tenha a mensuração efetiva do que a
alavancagem de receita, como no caso do
PMAT, que promove esse projeto, pode
proporcionar em termos de benefícios
sociais.”
“Assinalo e destaco o papel inicial do
equilíbrio financeiro e do aumento da
arrecadação própria.”
“Gostaria de reiterar essa parceria com o
BNDES e dizer que a construção da
cidadania só se dá através de ações como
estas, de modernização da gestão pública,
de política fiscal séria e, sobretudo, de
democratização da informação. Parabéns,
BNDES, pela iniciativa!”
“Tivemos alguns ganhos muito
significativos com o PMAT. Trabalhamos
muito na questão da recuperação da dívida
ativa.”
“Fizemos um recadastramento, fizemos o ISS
por receita presumida. Com isso, aumentou
muito a base tributária, e a nossa receita
própria saiu de R$ 68 milhões em 1996 para,
no ano de 2000, R$ 101 milhões.”
Nelson Rocha (Presidente do Conselho
Regional de Contabilidade)
“O PMAT é o programa mais eficiente e
deveria ser um modelo para programas de
governo de todos os candidatos a presidente
nas próximas eleições.”
“A marca destes dois dias e meio de
seminário, e que sem dúvida ficou evidente
para todo mundo, é a do avanço das
experiências extremamente importantes que
estão acontecendo e já estão gerando
resultados. Modernização da gestão
municipal deixa de ser um objetivo, um
sonho, uma meta e começa a se concretizar
a partir de experiências que aqui se
apresentaram, com resultados muito
importantes e concretos. Resultados que
vão além dos números, com mudanças
vigorosas em curso, o que nos anima a não
só continuar com essa agenda, mas
principalmente a pensar em formas
permanentes de troca de experiências e
intercâmbio de informação entre os
diferentes municípios.”
Luiz Paulo Vellozo Lucas (Prefeito de
Vitória)
“Este seminário é de extrema importância,
porque traz o enfoque da modernização da
administração pública, sobretudo num
momento em que o material disponível
hoje, tecnológico, faz com que tenhamos
uma possibilidade maior de aprimorarmos
essas técnicas de gestão, buscando muito
mais uma base científica do que empírica,
como tínhamos anteriormente.”
“É importante também destacar que essa
modernização, sobretudo na alavancagem
de receita, deve estar atrelada à questão
social, porque o objetivo de todo governo é
investir no social. Então, é importante que a
Beatriz Azeredo (Diretora da Área de
Desenvolvimento Social do BNDES, no
encerramento do seminário)
53
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
“É importante que asseguremos aos
municípios as pré-condições para a
implantação do processo de modernização.
Muitas vezes, essas pré-condições não
dependem dos recursos do PMAT. Há
mudanças de legislação, ações de
qualificação, há ações de motivação, de
conscientização, de planejamento, que
podemos trabalhar.”
pública, em que mais se tem avançado. É
possível aproveitarmos esse processo de
modernização administrativa para
incorporar isso na agenda de gestão
municipal.”
“Reiterando o que mencionei na abertura, é
importante que os municípios vejam no
PMAT uma oportunidade de transformação
organizacional. Não é simplesmente mais
uma fonte de recursos, mas uma
oportunidade ímpar que temos de
modernização da gestão municipal
brasileira, e sem modernização da gestão
nós não vamos fazer inclusão social,
porque temos que aumentar a produtividade
dos recursos que estão à disposição dos
nossos governos. Finalizo agradecendo à
confiança da equipe do BNDES em nosso
trabalho.”
“E o programa, inclusive, permite isso. É
importante que os gestores municipais
avancem na medição sistemática dos
resultados alcançados, para que possam
gerenciar efetivamente toda essa
modernização que o PMAT permite. Para
isso, é necessária a construção de
indicadores de avaliação nos municípios,
além dos econômicos-financeiros. É
importante que os municípios se esforcem
em construir esses indicadores. A questão
dos indicadores de desempenho da gestão é
um dos campos, em termos de gestão
José Carlos Vaz (Diretor do Instituto Pólis,
no encerramento do seminário)
54
PA R T E 4 S Í N T E S E D A S E X P E R I Ê N C I A S A N A L I S A D A S
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de Belém:
Cadastro Multifinalitário
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
com ações planejadas que se concentram
na modernização do sistema de informações
e cadastros da prefeitura; formação de um
grupo de inteligência fiscal capaz de gerar
inovações nos procedimentos fiscais, bem
como se adequar à realidade; e iniciativas
específicas para alavancar a arrecadação de
cada tributo, identificando os nichos
de problemas e suas possíveis soluções. Há
ainda a preocupação em se aprimorar
o atendimento ao contribuinte
População: 1.280.614 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 142.611 mil (2001)
Receita total: R$ 520.771 mil (2001)
IDH: 0,796 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 8.070 milhões (Ipea, 1996)
PERFIL DA OPERAÇÃO
Dados financeiros
l
l
l
l
Valor total do projeto: R$ 8.513.220
Valor do financiamento: R$ 5.299.070
Porcentagem do financiamento: 62,25%
Porcentagem liberada: 99,63%, em maio
de 2002
As iniciativas planejadas foram: a
adequação da legislação tributária
municipal; a criação da Central Fiscal de
Atendimento ao Cidadão; a modernização
da estrutura e gestão administrativas;
a adequação e implantação do novo sistema
de arrecadação tributária; a implantação e o
aprimoramento da biblioteca para a
atualização dos técnicos e auditores fiscais; a
comunicação para a educação, informação e
orientação ao contribuinte; a implantação do
Cadastro Técnico Multifinalitário; a
arrecadação e cobrança; e o
acompanhamento da evolução das atividades
econômicas.
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 31-10-97
Aprovação: 25-5-98
Contratação: 21-5-99
Prazo de execução: 18 meses, prorrogado
Primeira liberação: 22-6-99
Última liberação: 19-7-01
OBJETIVOS
O projeto visa à melhoria da qualidade da
gestão tributária do município de Belém,
57
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
arrecadação do município e ampliar e
melhorar os serviços prestados à população
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
l
l
l
A elaboração de um novo código
tributário municipal e a aprovação de uma
nova planta genérica de valores.
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
O lançamento do Sistema de Declaração
Fiscal Mensal de Serviços, em CD-ROM,
com o intuito de facilitar a prestação de
contas por parte do contribuinte do ISS.
O sistema é disponibilizado gratuitamente
e o contribuinte deve entregar sua
declaração, mensalmente, em disquete na
Secretaria de Finanças. A prefeitura está
planejando a disponibilização desse
sistema via Internet.
O Cadastro Multifinalitário
Dentro desse contexto, destaca-se como
uma ação de êxito a implantação do
Cadastro Multifinalitário. Iniciado em
meados de 1998, o projeto proporcionou um
levantamento minucioso da cidade, o qual
apontou e desenvolveu seus produtos sob
três aspectos distintos: o levantamento
aerofotogramétrico (vôo realizado na escala
1:8.000, com reprodução de ortofotocartas),
com restituição planialtimétrica na escala de
1:2.000 e redução na escala de 1:5.000; nova
planta de valores genéricos, com zonas de
valores homogêneos; e levantamento
cadastral multifinalitário.
A criação da Central Fiscal de
Atendimento ao Cidadão, ao concentrar o
atendimento dos diversos tributos num
único local, representou uma grande
economia do tempo de locomoção do
contribuinte. Além disso, o número de
atendimentos diários passou de 150
para 300.
Esse levantamento em campo
levou ao incremento da antiga
base de dados (de 1999) em
55%, elevando o número de
unidades imobiliárias
cadastradas de 230 mil
inscrições válidas para mais de
360 mil.
A prefeitura já tem uma nova operação
PMAT aprovada, complementar ao
programa em execução, com ações
concentradas nas administrações tributária e
geral. Essa nova operação contempla a
consolidação de um novo modelo de gestão,
com equipamentos e sistemas de
informações gerenciais consistentes, operado
por servidores motivados e capacitados, com
vistas a potencializar a capacidade de
A base do cadastro municipal foi
integrada e é composta atualmente pelos
seguintes cadastros: 1) imobiliário;
58
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
2) de atividades econômicas; 3) turístico;
4) de logradouros; 5) de faces de quadras.
Tendo o Estatuto da Cidade definido o
interesse social como sendo o princípio
maior da tributação, o Cadastro
Multifinalitário somou-se à legislação
tributária do município de Belém, agora
consolidada e mais apropriada à realidade
urbana, no que vai ao encontro de uma
política de promoção da justiça fiscal.
A partir do conceito de progressividade,
foi possível, com o lançamento do IPTU de
2000, promover uma redistribuição da carga
tributária, concedendo um maior número de
isenções de imóveis residenciais urbanos,
sem gerar redução dos valores lançados.
Nas interfaces do cadastro apresentadas a
seguir, é possível verificar os diferentes
valores dos imóveis por bairros e definir a
aplicação de uma carga tributária maior
àqueles bairros com população de renda
mais alta, e, em sentido oposto, um número
maior de isenções aos bairros com
população mais carente.
QUEM SE BENEFICIA DO CADASTRO:
• A Secretaria de Finanças – base da
arrecadação.
• A Secretaria de Saúde – que já iniciou o
Vê-se que o bairro de Sacramenta possui,
claramente, imóveis com valor venal bem
menor que o bairro de Nazaré, o que
justifica uma carga tributária 78% menor no
primeiro em relação ao segundo e um
número de isenções 1.500% maior.
processo de atrelamento do cartão do SUS
ao cadastro, permitindo ao gestor
visualizar a abrangência de suas ações e as
condições de moradia e salubridade de
seus beneficiários.
• A Secretaria de Saneamento – que utiliza a
base para monitorar a situação de
pavimentação dos logradouros públicos.
O cadastro atual é, também, um censo
dos atributos da infra-estrutura urbana da
cidade referenciados por face de quadra.
Essa referência, em conjunto com o
acompanhamento do mercado imobiliário,
permite uma cartografia da valorização dos
terrenos em Belém e é um dos mais
importantes instrumentos de atualização da
Planta de Valores Genéricos (PVG).
Também foi elaborado um mapa temático
a partir das informações da Secretaria de
Finanças sobre as transações imobiliárias,
identificadas pelo pagamento de ITBI, e
• A Fundação Cultural do Município de
Belém – que promove o acompanhamento
espacial do acervo e, com o cadastro, pode
implementar medidas preventivas de
manutenção da integridade física dos
imóveis tombados e de interesse à
preservação.
• A sociedade – que, de um modo geral,
conta com uma cartografia digital de
melhor qualidade vinculada ao banco de
dados, possibilitando análises espaciais
consistentes para as mais diversas
aplicações.
59
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
DISTRIBUIÇÃO DA CARGA TRIBUTÁRIA
Bairro de Sacramenta
Bairro de Nazaré
Valor Venal do Imóvel
Maior que R$ 164.977
Carga Tributária:
R$ 101.624 a R$ 164.977
Bairro – R$ 1.568.886,73
R$ 38.068 a R$ 101.623
Por imóvel – R$ 280,15
Isentos – 48%
R$ 16.851 a R$ 38.067
0 a R$ 16,850
alvarás de obras e habite-se da Secretaria de
Urbanismo, permitindo destacar um bairro
de Belém onde essas ocorrências foram
acima da média no último ano.
Carga Tributária:
Bairro – R$ 7.218.717,33
Por imóvel – R$ 916,12
Isentos – 3%
arrecadação. Os principais atores nesse
processo foram as taxas e a dívida ativa, que
vêm ao encontro dos itens credibilidade e
fiscalização. As duas rubricas apresentaram,
respectivamente, 283% e 232% de crescimento
entre 1997 e 2001. Esse resultado deve-se,
segundo a prefeitura, à ação de arrecadação
e cobrança – que levou ao controle efetivo
dos dados referentes às cobranças judiciais,
assim como iniciou o controle de débitos da
dívida ativa pelo Banco do Brasil – e à
transferência da arrecadação dos bancos, que
passou a ser on line.
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
Verificando as intenções da prefeitura
detalhadas no projeto inicial, vê-se que as
principais ações concentravam-se na
melhoria do cadastro imobiliário, no
aumento do controle do registro de imóveis,
na fiscalização e na projeção de uma
imagem de credibilidade do poder público, o
que tenderia a gerar queda da evasão fiscal.
O município de Belém tem uma grande
tradição de anistia fiscal, o que explica os
grandes níveis de inadimplência e, por
muitas vezes, a posição da arrecadação
O PMAT veio contribuir para a obtenção
de grandes ganhos em termos de
60
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
DÍVIDA ATIVA
12.000
250
10.822
200
10.000
150
8.000
232%
7.170
120,21
100
6.000
50
3.901
4.000
3.256
19,81
-
-
1.729
2.000
(50)
-46,90
0
(100)
1997
1998
1999
Arrecadação (R$ Mil)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
efetiva abaixo da potencial. Isso pode ser
visto no IPTU, que apresentou um
incremento pequeno de 2,8% até 2001. No
entanto, as previsões da prefeitura são de
aumentos próximos de 30% para 2002,
devido ao fim dessa cultura, imposto pela
nova gestão eleita em 2000.
O ISS também apresentou ganhos
expressivos: 46,4%, ultrapassando os
R$ 56,8 milhões.
ISS
56.856
60.000
50
51.945
50.000
40
45.364
43.551
40.000
45
35
38.839
46%30
33,74
30.000
25
20
16,80
20.000
15
12,13
10.000
10
5
-
0
1997
1998
1999
Arrecadação (R$ Mil)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
61
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
No conjunto da receita tributária, sem
contar a dívida ativa, o ganho obtido foi de
55,7% e a previsão para 2002 é de ganhos de
quase 80%, comparando os dados do ano aos
de 1997.
62
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de Belo Horizonte:
projeto S-Fiscal RCS
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
arrecadação por meio de um conjunto de
ações: ampliação da base tributária;
eficiência na prestação de serviços,
principalmente os relacionados ao
atendimento do contribuinte; racionalização
e aumento da eficiência e eficácia da
fiscalização e da cobrança tributárias;
racionalização e aumento na eficiência da
cobrança em atraso (dívida ativa);
valorização e capacitação dos recursos
humanos da Secretaria Municipal de
Fazenda; racionalização e modernização dos
procedimentos administrativos; criação de
centros de pesquisas e documentação em
apoio à tributação; e formação de um grupo
de inteligência fiscal.
As iniciativas planejadas no âmbito do
projeto foram: a adequação da legislação
tributária municipal; a criação da Central
Fiscal de Atendimento ao Cidadão;
a modernização da estrutura e gestão
administrativas; a adequação e implantação
do novo sistema de arrecadação tributária;
a implantação e o aprimoramento da
biblioteca; a comunicação para a educação,
informação e orientação ao contribuinte;
a implantação do Cadastro Técnico
População: 2.238.526 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 601.248 mil (2001)
Receita total: R$ 1.665.738 mil (2001)
IDH: 0,796 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 23.329 milhões (Ipea, 1996)
PERFIL DA OPERAÇÃO
Dados financeiros
l
l
l
l
Valor total do projeto: R$ 6.665.000
Valor do financiamento: R$ 4.489.000
Porcentagem do financiamento: 67,35%
Porcentagem liberada: 93,87% em maio
de 2002
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 15-7-97
Aprovação: 1-12-98
Contratação: 28-6-00
Prazo de execução: 18 meses, prorrogado
Primeira liberação: 26-7-00
Última liberação: 18-12-01
OBJETIVOS
O projeto visa aumentar a produtividade
e a justiça da ação fiscal e elevar a
63
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Multifinalitário; a arrecadação e cobrança;
e o acompanhamento da evolução das
atividades econômicas.
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Projeto S-Fiscal/RCS
Merece destaque na prefeitura de Belo
Horizonte o projeto S-Fiscal/RCS, um
empreendimento de atualização e revisão
das tecnologias de inteligência utilizadas na
fiscalização do Imposto sobre Serviços de
Qualquer Natureza (ISSQN), desenvolvido
pela Gerência de Tributos Mobiliários da
Secretaria Municipal de Arrecadações
(GETM).
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
As ações com maior avanço de
implementação concentram-se nos focos
cadastro, tecnologia da informação e
atendimento ao contribuinte.
•
Cadastro
– atualização das informações básicas; e
Esse projeto possui dois conjuntos de
objetivos. No primeiro, específico da
GETM, buscou-se a otimização de recursos
de fiscalização, principalmente humanos, o
direcionamento e planejamento de auditorias
e demais trabalhos fiscais e o provimento de
ferramentas de análise e de
acompanhamento, para gerentes, e de
elaboração e construção de documentos
eletrônicos, para subordinados e operadores,
local ou remotamente. No segundo conjunto,
encontram-se os alicerces da base abstrata de
uma rede de serviços (tarefas)
completamente independente do tipo de
unidade de trabalho.
– auditoria da base de dados da dívida
ativa
A auditoria da base de dados da
dívida ativa trouxe reflexos
muitos positivos em termos de
arrecadação, promovendo um
aumento de 100% no período
de 1997 a 2000.
•
Tecnologia da informação
– aquisição de 185 computadores e
melhoria no hardware de outros 100; e
– desenvolvimento e implantação do
S-Fiscal.
l
Atendimento
A demanda por essa rede de controle de
serviços originou-se das seguintes
dificuldades: diversidade de sistemas de
microinformática não-integrados;
redundância de dados; ausência de
documentos fiscais e auxiliares
– instalação de centrais de atendimento
nas administrações regionais; e
– reforma do espaço físico da
Procuradoria do município, com ênfase
no atendimento ao cidadão.
64
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
padronizados; inexistência de gerência
informatizada, operacional e analítica;
incomunicabilidade direta entre os
programas desenvolvidos localmente e
as soluções de médio porte implementadas
pela Prodabel (Empresa de Informática
e Informação do Município de Belo
Horizonte S.A.).
O acesso ao programa se dá através de
clientes de HTTP, preferencialmente o
Internet Explorer 6.0. Ao optar pela
tecnologia de intranet, o sistema elimina a
necessidade de configuração dos softwares
nas máquinas dos usuários, poupando tempo
e recursos de suporte e disponibilizando
atualizações de forma imediata.
Atualmente, o sistema já está sendo
utilizado, mas ainda não em plena
capacidade.
GANHOS COM O SISTEMA S-Fiscal
• Por apresentar uma interface em
hipertexto, o sistema é de fácil utilização
pelo usuário.
• Todas as tarefas da Gerência de Tributos
Mobiliários passam a ser executadas
eletronicamente.
• O sistema garante uma padronização de
documentos, a extração de dados
gerenciais e um maior controle de
tarefas, com detalhes sobre prazo de
execução, executor etc.
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
A prefeitura de Belo Horizonte
apresentou crescimentos expressivos em
termos de arrecadação no período de 1997 a
2001, superando as previsões feitas no
EXEMPLOS DE TELAS DO S-FISCAL DE BELO HORIZONTE
65
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
IPTU
60
250
203
200
150
156
50
169
164
40
137
48%
30
100
23,38
20
19,44
50
13,23
10
0
0
1997
0
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Milhões)
projeto inicial em todas as rubricas
detalhadas.
O tributo que teve a melhor performance
foi o IPTU, que apresentou um crescimento
de 48%, superando muito os 19% previstos.
Em termos reais, esse crescimento foi de
24% em valores de 2001.
O ISS apresentou incremento de 18%,
ultrapassando os R$ 195,5 milhões, e o
ITBI, crescimento de 30%, atingindo
R$ 51,9 milhões. O incremento total da
RECEITA TRIBUTÁRIA
600
500
421
35
547
510
30
467
454
25
400
30%
20
21,10
300
15
200
10,95
0
10
7,93
100
5
0
6
1997
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Milhões)
66
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
receita tributária foi de 30%, superando os
27% do projeto.
A dívida ativa, apurando dados até
2000, praticamente dobrou sua
arrecadação, como já detalhado
anteriormente. Em 2001, a receita dessa
rubrica caiu um pouco, sinalizando um
crescimento de 65%, se comparado ao
valor arrecadado em 1997.
RECEITA DA DÍVIDA ATIVA
80.000
120
67.101
70.000
100
104
60.000
54.470
80
50.000
40.000
44.492
40.359
60
65%
32.960
30.000
40
35
20.000
22
20
10.000
0
0
1997
0
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Mil)
67
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de Curitiba:
descentralização do atendimento
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
informações atualizadas e o gerenciamento
inteligente das informações, com a
participação e integração dos diversos
órgãos da prefeitura.
População: 1.587.315 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 434.187 mil (2001)
Receita total: R$ 862.204 mil (2001)
IDH: 0,819 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 14.394 milhões (Ipea, 1996)
O escopo da iniciativa foi o de construir
um Cadastro Multifinalitário, e esse foco foi
escolhido por ser complementar às ações de
planejamento e desenvolvimento da
inteligência fiscal, em andamento na
Secretaria Municipal de Finanças, que
compõe o Projeto de Modernização
Tributária. Assim, estão sendo criadas
condições para a implantação de uma nova
política fiscal e uma nova metodologia para
a atualização cadastral, com emprego de
tecnologias que permitam:
PERFIL DA OPERAÇÃO
Dados financeiros
l
l
l
l
Valor total do projeto: R$ 18.324.000
Valor do financiamento: R$ 11.034.000,20
Porcentagem do financiamento: 60,22%
Porcentagem liberada: 100% em maio de
2002
Cronologia
l
l
l
l
l
Enquadramento: 19-12-97
Aprovação: 11-2-99
Prazo de execução: 18 meses
Primeira liberação: 1-6-99
Última liberação: janeiro de 2001 (prazo
aditado)
OBJETIVOS
O projeto apresentado pela prefeitura de
Curitiba propõe implantar uma base de
68
l
alcançar maior justiça tributária;
l
aumentar a arrecadação do município;
l
racionalizar os custos operacionais;
l
otimizar os processos de atualização dos
cadastros, aumentando o seu grau de
confiabilidade;
l
modernizar técnicas de cobrança;
l
melhorar o atendimento aos munícipes;
l
melhorar a qualidade e o acesso à
informação; e
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
prover informações que subsidiem o
planejamento.
A estrutura do projeto é formada pelas
seguintes áreas de atuação: pessoal;
atendimento; recadastramento; acertos
cadastrais; equipamentos; banco de dados;
novos sistemas (Gestão Tributária Municipal
– GTM); e geoprocessamento. Esses focos
geram impactos diretos na fiscalização, na
arrecadação e na realização de estudos
econômicos e tributários.
disponibilizadas mais rapidamente e em
formas mais amigáveis, proporcionando
dados confiáveis e relacionados, para
subsidiar decisões gerenciais, estudos e o
desenvolvimento da inteligência fiscal.
l
As atividades realizadas estão
possibilitando a redução do tempo
despendido entre o fato gerador e a
atualização do cadastro, a otimização dos
processos da Secretaria de Finanças, a
qualificação dos recursos humanos
envolvidos e sua redistribuição mais
adequada à nova rotina de trabalho,
considerando a eliminação de sistemas e
tarefas paralelas e a circulação de papel.
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
Para que o processo de modernização
fosse bem-sucedido, foi preciso a utilização
de recursos de informática mais modernos,
uma drástica revisão e racionalização dos
fluxos de tramitação dos processos, uma
mudança cultural dos servidores envolvidos
e a uniformidade e atualização dos dados a
serem disponibilizados.
A prefeitura implantou um moderno
sistema informatizado baseado na
arquitetura cliente-servidor, de modo que os
órgãos envolvidos no sistema alimentem
uma base de dados integrada – o Cadastro
Técnico Municipal. Paralelamente, foi
desenvolvida metodologia para
disponibilização dos dados na forma
gerencial, com a implementação de um
datawarehouse e o estabelecimento do novo
Sistema de Gestão Tributária Municipal.
As informações gerenciais são
A substituição dos 23 sistemas
do Cadastro Técnico Municipal,
desenvolvidos para atender a
seis secretarias, por uma base
corporativa de informações
integradas gerou maior rapidez
no acompanhamento da
evolução da base tributária,
com conseqüências positivas
nos aspectos de justiça fiscal e
aumento da arrecadação.
Outras ações de destaque foram os acertos
cadastrais efetuados (por exemplo: unificação
de endereço e compatibilização e acerto do
código de zoneamento e do descritivo da
planta de loteamento); o geoprocessamento,
que cumpre o desígnio de auxiliar a
minimizar a sonegação, melhorar a
69
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Consulta para alvará de construção feita via Internet ao Sistema Integrado da Secretaria Municipal de Urbanismo
fiscalização, otimizar os custos e aumentar a
confiabilidade na atualização da base
cadastral; e o treinamento dos funcionários,
principalmente, no uso do geoprocessamento
e no atendimento ao público.
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Descentralização do atendimento
A cidade de Curitiba adotou diferentes
projetos de descentralização do
atendimento aos munícipes, tanto no que
diz respeito à arrecadação tributária, quanto
a consultas de rotina às secretarias
municipais. A relevância maior se dá nas
áreas de atuação das Secretarias de
Finanças e de Urbanismo e da Procuradoria
do município.
Para aumentar seu campo de ação e dar
maior comodidade ao cidadão, a prefeitura
de Curitiba decidiu-se por seis formas de
descentralização: domicílio bancário;
sistema de arrecadação para grandes
proprietários; postos de atendimento nas
Interface do sistema de gestão tributária municipal –
“Localização de lotes e ruas” (visualização ampliada)
70
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Ruas da Cidadania, no Sebrae e nos
Conselhos Creci e Crea; e uso da Internet.
Caracterizemos cada meio:
l
O domicílio bancário é um sistema
totalmente informatizado de débito do
IPTU em conta corrente dos bancos
credenciados que contempla atualmente
cerca de 15% dos avisos de lançamento
do IPTU.
l
O sistema para grandes proprietários
também é um recurso informatizado de
arrecadação que atende principalmente às
administradoras de imóveis da cidade.
l
A respeito dos postos de atendimento,
Curitiba tem oito administrações regionais
e em cada uma delas foi instalada uma
central de serviços públicos, onde existem
inúmeros serviços. É possível expedir
alvarás comerciais, documentos de
arrecadação, declarações diversas; obter
orientações sobre tributos, parcelamento
de débitos, consultas comerciais ou para
edificação, aprovação de projetos de
construção, vistoria de conclusão de obras
e abertura de processos com as mais
diversas finalidades; além de haver
agência de empregos e expedição de
carteira de trabalho.
l
A prefeitura conta ainda com a
colaboração de diversos órgãos no que diz
respeito à disponibilização de terminais
ou postos de atendimento:
– no Sebrae, foi instalado um posto
avançado para a expedição de alvará
para a criação de pequenas empresas
dentro do Programa Fácil, que conta
com a parceria das Receitas federal e
estadual e da Junta Comercial; e
– no Creci-Crea, há terminais para a
emissão de consultas comerciais ou
sobre construção.
l
Finalmente, destaca-se o uso da Internet.
Através dela, é possível realizar as seguintes
operações: emissão de documentos de
arrecadação (por exemplo: avisos de
lançamento do IPTU, formulário para
recolhimento do ISS e guia de recolhimento
do ITBI); consultas à tabela de atividade e
código da CNAE (Classificação Nacional de
Atividades Econômicas); consulta de
permissão para determinada atividade
comercial; consulta para construção; e
acesso à legislação tributária.
Estão em fase final de desenvolvimento
a expedição de alvarás comerciais, cuja
solicitação e expedição ficarão sob a
responsabilidade dos profissionais de
Atendimento ágil e eficiente na prefeitura de Curitiba.
71
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Documento de arrecadação municipal, a ser emitido via Internet
Cabe destacar que o uso da Internet
representa uma acentuada redução nos
custos operacionais, que envolvem, no
atendimento pessoal, a alocação de um
maior número de funcionários na
digitação, conferência e uso de
equipamentos e de insumos, além da
inevitável burocracia.
contabilidade credenciados, e a
Autorização para Impressão de
Documentos Fiscais (notas fiscais), que
será obtida diretamente pelas gráficas
credenciadas. Na seqüência, estão previstos
a emissão de certidão negativa e o
parcelamento de débitos.
O crescente número de atendimentos
verificados nas Ruas da Cidadania comprova
a plena aceitação e eficiência da
descentralização do atendimento. A emissão,
por meio da Internet, de aproximadamente
mil segundas vias de talões do IPTU, no
início de 2001, e de aproximadamente 13
mil consultas comerciais e 25 mil consultas
para edificação em um ano revela sua
eficácia.
Em termos de ganhos para a sociedade, é
de fundamental importância a preocupação
da prefeitura de Curitiba em propiciar um
atendimento adequado à população,
aproximando-se cada vez mais dos
interessados na prestação de seus serviços,
quer através de implantação de estrutura
física, quer disponibilizando esses serviços
através do telefone e da Internet.
72
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
ESTATÍSTICAS DAS RUAS DA CIDADANIA
3.500
3.123
Nº de Atendimentos
3.000
2.500
2.000
1.813
1.500
1.477
1.068
1.000
500
541
658
643
430
212
1999
2000
2001
Cancelamento de alvará
Autorização para emissão de notas fiscais
Ciência do processo
receitas próprias, chegando a um valor
37,27% maior do que o arrecadado em 1997.
A descentralização reduziu as filas no
atendimento e a burocracia, que muitas vezes
se faz necessária no serviço municipal,
gerando maior satisfação e comodidade aos
cidadãos e estimulando o pagamento dos
tributos, o que, por sua vez, reduz a sonegação.
Ao comparar-se os dados do balanço de
1997 com o de 2001, é possível constatar
que os principais impostos alcançaram
ganhos significativos: IPTU – 43,70%;
ISS – 43,06%; e ITBI – 32,36%.
Esses ganhos podem ser medidos no
número de reclamações por parte da
comunidade, que vêm apresentando uma
tendência fortemente decrescente.
Revendo as previsões da prefeitura feitas
a partir de 1998 e trazendo-as para 1997,
vê-se que os valores obtidos em 2001 foram
bem maiores do que o esperado, com apenas
o ITBI aproximando-se deste. As previsões
eram de: IPTU – 35,02%; ISS – 15,86%; e
ITBI – 31,96%.
A seguir, tem-se o demonstrativo de
alguns serviços oferecidos nas Ruas da
Cidadania entre os anos de 1999 e 2001.
Em se tratando do IPTU, parte desse
ganho pode ser derivada da adoção da
alíquota única de 3% a partir do lançamento
de 2000.
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
A cidade de Curitiba apresentou bons
resultados em termos de aumentos de
73
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
IPTU
140.000
45
116.500
120.000
100.000
50
126.662
40
105.474
99.237
35
88.144
32,17
30
80.000
44% 25
60.000
20
,
19,66
15
40.000
12,59
10
20.000
5
0
0
1997
0
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Mil)
A ação de recadastramento imobiliário
ainda está em andamento e contempla,
aproximadamente, 80% da área do
município. Entre 2000 e 2001, foram
revisados cerca de 310 mil imóveis, mas,
como a atividade ainda não foi encerrada,
não há disponibilidade do aumento derivado
da base cadastral. Cabe destacar que os
lançamentos do IPTU de 2002 podem vir a
contar com uma base cadastral maior que a
ISS
50
250.000
214.794
200.000
150.000
40
185.114
150.142
35
161.914
159.348
45
43%
30
25
23,29
20
100.000
15
50.000
10
7,84
5
6,13
0
0
1997
0
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Mil)
74
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
dos anos anteriores, o que pode significar
bons aumentos de arrecadação para os
períodos seguintes.
A dívida ativa também obteve
considerável crescimento (de 34,81%).
O cadastro mobiliário está em fase de
atualização e deve gerar ganhos posteriores,
aumentando ainda mais o número de
contribuintes ativos prestadores de serviços,
que já passou de 41 mil, em 1997, para 52
mil, em 2001.
75
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de Ipatinga: integração
das bases cadastrais tributárias
ao geoprocessamento
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
índice de inadimplência na arrecadação de
tributos – e a transformação do atendimento
ao contribuinte em referência de qualidade.
As ações desenvolvidas visam:
População: 212.496 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 28.011 mil (2001)
Receita total: R$ 173.742 mil (2001)
IDH: 0,748 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 2,61 bilhões (prefeitura, 2001)
l
Reformar, modernizar administrativamente
e aparelhar o Departamento de Receitas,
para atingir plenamente seu potencial,
incluindo a implantação da Central de
Atendimento ao Contribuinte (inaugurada
em 1-3-01).
l
Concluir a auditoria interna, objetivando
uma total integração entre as seções
usuárias do Sistema Tributário Integrado,
inclusive com o cruzamento dos cadastros
existentes com aqueles fornecidos, através
de convênio, pela Receita federal, Cemig
e Usiminas.
l
Ampliar a quantidade e qualidade das
informações disponibilizadas
(mapeamento georreferenciado e
cadastramento informatizado).
l
Treinar pessoal na aplicação das novas
políticas, na legislação tributária e na
utilização das novas ferramentas e recursos.
PERFIL DA OPERAÇÃO
Dados financeiros
l
l
l
l
Valor total do projeto: R$ 1.735.000
Valor do financiamento: R$ 1.060.000
Porcentagem do financiamento: 61,10%
Porcentagem liberada: 94,07% em maio
de 2002
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 20-3-98
Aprovação: 5-10-98
Contratação: 17-1-00
Prazo de execução: 18 meses
Primeira liberação: 10-3-00
Última liberação: 18-12-00
OBJETIVOS
Está prevista a criação de um Centro de
Pesquisas e Documentação, de um Grupo de
Os objetivos últimos são a melhoria
efetiva da arrecadação – via redução do
76
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
A Ordem de Serviços on line
eliminou a formação de 90%
dos processos administrativos
dentro da Secretaria Municipal
de Fazenda.
Implantação do Sistema de Fiscalização,
gerenciador do STF (Sistema Tributário
Financeiro), permitindo a integração dos
sistemas informatizados da Secretaria
Municipal de Fazenda aos sistemas das
demais secretarias.
l
Parceria com a Receita federal,
permitindo o acesso ao seu banco de
dados e o cruzamento de informações
cadastrais e fiscais.
l
Implantação da Central de Atendimento:
– reforma das instalações do térreo e
do 2º andar do prédio da prefeitura,
onde é realizado o atendimento ao
público;
– criação de um novo layout, inserção
de móveis e equipamentos de
informática modernos e climatização
do ambiente;
– atendimento eletrônico do contribuinte
através de senhas, o qual aguarda
confortavelmente sua vez nos pontos
de atendimento, que agora são em
número bem maior.
Essas medidas proporcionaram um
grande benefício ao cidadão, que se dirige a
um só local e é atendido rapidamente, com
conforto e eficácia.
l
Equipe sendo capacitada no Centro de Treinamento Giancarlo
Vella (instituição municipal)
Inteligência Fiscal e da Central de
Atendimento Único, com dez pontos de
atendimento para qualquer assunto
relacionado a tributos.
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
l
l
l
l
Reestruturação da dívida ativa: parceria/
convênio com o Banco do Brasil para a
realização da cobrança bancária; de
campanhas para incremento da cobrança
amigável; e da cobrança judicial, com
a execução efetiva dos maiores
devedores.
Acesso ao geoprocessamento.
Criação da ordem de serviço on line,
permitindo o controle (por assunto) e o
atendimento das solicitações por uma
sistemática rápida e racional, através do
Sistema Tributário Integrado.
Integração das ações de acompanhamento
do contribuinte nas diversas secretarias
envolvidas, criando o contribuinte único.
77
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Atendimento ao contribuinte antes do PMAT
Atendimento ao contribuinte depois do PMAT
subsidiar o planejamento de políticas
públicas a partir de um sólido volume de
informações georreferenciadas, que
permitem a análise da evolução dos vários
aspectos ambientais e de infra-estrutura do
município.
Seu uso se faz presente no âmbito de
diversas secretarias, a saber: Fazenda,
Educação, Saúde, Planejamento, Obras
Públicas e Serviços Urbanos e Meio
Ambiente.
Dentre os módulos cadastrais integrados
com o geoprocessamento estão o
imobiliário, o mobiliário, a fiscalização, a
escola, o usuário do serviço de saúde, o
suprimento, o servidor, o empenho, a ordem
de pagamento, os contratos e os convênios e
a ordem de crédito.
RECURSOS HUMANOS
A capacitação da equipe em métodos e
técnicas de atendimento ao público e para a
utilização de novas ferramentas e sistemas
disponíveis, bem como a realização de
treinamentos técnicos específicos para
controle e administração dos tributos
municipais, garantiram motivação,
comprometimento e eficiência aos
funcionários e satisfação a toda a população.
Resultado: transformação cultural.
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Integração das bases cadastrais
tributárias ao geoprocessamento
Como destaque na implantação do PMAT
em Ipatinga, pode-se citar o
georreferenciamento do sistema tributário e
o desenvolvimento de aplicativos para a
manutenção das bases espaciais.
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
Os melhores resultados em termos de
arrecadação na prefeitura de Ipatinga
Além disso, o geoprocessamento vem
auxiliar no cumprimento do objetivo de
78
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
INTERFACE DO CADASTRO MOBILIÁRIO
INTERFACE DA DISTRIBUIÇÃO DE ALUNOS POR ESCOLA
79
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
RECEITA DA DÍVIDA ATIVA
2.500
2.361
2.332
64,67
2.000
70
60
1.760
50
1.500
1.514
1.433
40
63%
1.000
22,80
30
20
500
10
5,62
0
0
1997
0
1998
1999
Arrecadação (R$ Mil)
concentram-se nas rubricas IPTU e dívida
ativa, em relação às quais houve o maior
número de ações.
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
ao previsto no projeto inicial, que era de
30%. A previsão da prefeitura baseou-se no
lançamento maior de IPTU em 2000 e na
inauguração da Central de Atendimento
Único, em março de 2001, permitindo já
nesse ano que a arrecadação de IPTU
contasse com o suporte das novas
instalações, dos equipamentos e dos
sistemas.
A parceria com o Banco do Brasil, que
permitiu a cobrança bancária, a realização de
campanhas de quitação de dívidas e a efetiva
execução dos maiores devedores, foi
fundamental na redução da inadimplência e
na promoção de um aumento de 54,04% na
receita da dívida ativa de 2000 para 2001.
Esse incremento chegou a 62,71%, se
considerarmos o período começando a partir
de 1997 (foi possível verificar uma grande
queda do estoque de dívida ativa nesse
período, acompanhando o incremento dessa
receita).
Em relação ao ITBI, vê-se um aumento
de 12,4% de 1997 a 2001 e um incremento
significativo de 18,71% entre 1998 e 1999.
Já o ISS apresentou crescimentos
significativos no período anterior a 1997,
devido a outros programas de melhoria da
administração tributária realizados pela
prefeitura e a significativos investimentos na
economia do município que ocorreram na
No tocante ao IPTU, foi observado um
crescimento de 50,44% desde 1997, superior
80
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
RECEITA DE IPTU
14.000
12.753
12.000
60
50
9.407
10.000
9.725
9.414
40
8.477
8.000
50%
6.000
0
1997
10
11,06
10,97
2.000
0
20
14,72
4.000
30
0
1998
1999
Arrecadação (R$ Mil)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
época. Assim, esclarece-se a pequena queda
de 5,7% observada na receita do tributo em
2001, se comparada com a de 1997. Cabe
destacar que em 1999 a arrecadação de ISS
apresentou um incremento de 18,1% em
relação ao ano anterior, devido a obras de
expansão realizadas na Usiminas, um dos
principais contribuintes em Ipatinga.
81
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de Manaus:
substituição tributária
do ISSQN
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
o aumento da eficiência administrativa e a
simplificação e desburocratização dos
procedimentos e rotinas. Os focos de ação
foram concentrados na fiscalização e na
melhoria das bases cadastrais.
População: 1.405.835 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 164.606 mil (2001)
Receita total: R$ 498.383 mil (2001)
IDH: 0,796 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 8.070 milhões (Ipea, 1996)
Quase todas as ações foram
implantadas com sucesso, exceto aquelas
que sofreram algum atraso por problemas
eleitorais.
PERFIL DA OPERAÇÃO
Dados financeiros
l
l
l
l
Dentre as iniciativas adotadas com o
programa, salientam-se a aquisição de
veículos e equipamentos de informática, o
desenvolvimento tecnológico e de
processos, as campanhas de
conscientização, a reestruturação do STI
(Sistema Tributário Integrado) e a
qualificação dos funcionários.
Valor total do projeto: R$ 8.754.710
Valor do financiamento: R$ 6.435.790
Porcentagem do financiamento: 73,51%
Porcentagem liberada: 100% em maio de
2002
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 11-9-97
Aprovação: 17-12-97
Contratação: 17-4-98
Prazo de Execução: 18 meses
Primeira liberação: 27-8-98
Última liberação: 14-9-99
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
l
l
OBJETIVOS
O PMAT do município de Manaus tem
como ênfase o atendimento ao contribuinte,
82
Acesso via Internet a informações
cadastrais, emissão de alvarás, guias de
pagamento e documentos fiscais.
Criação do Centro de Atendimento ao
Contribuinte (CAC), que permitiu o
aumento da média de atendimentos de 300
para 850 contribuintes/dia.
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Dentre elas, sobressaem-se o
recadastramento mercantil, a regularização
de empresas que operavam na informalidade
e, principalmente, a adoção da substituição
tributária, que age como colaboradora na
arrecadação municipal.
Com o Centro de Atendimento
ao Contribuinte, houve um
considerável aumento do grau
de resolução imediata dos
atendimentos de 21% para 85%.
l
Informatização e digitalização dos
documentos, conferindo agilidade aos
processos.
l
Automatização da emissão das guias de
pagamento do ITBI.
l
Implantação do Sistema Integrado de
Informações Imobiliárias, com o número
de registros no cadastro imobiliário
aumentando de 282 mil, em 1997, para
321 mil, em 2001.
l
A substituição tributária consiste no fato
de a lei exigir do tomador de serviços,
quando efetuar determinados pagamentos
por serviços prestados, a obrigação de reter o
valor do imposto e posteriormente recolhê-lo
ao Tesouro Público Municipal. Assim,
transforma-se o tomador em parceiro da
prefeitura no combate à sonegação.
Como conseqüências desse
recadastramento e da
regularização de empresas
informais, houve acréscimo de
mais de 25% na base cadastral
do ISS e grande aumento no
número de microempresas, que
passou de 636 para 6.221.
Intensificação da fiscalização
institucional.
O recadastramento imobiliário
promoveu um acréscimo de
14% na base cadastral de
Manaus.
Com o objetivo de coibir a evasão e a
sonegação fiscal, o Departamento de
Tributação da Secretaria Municipal de
Economia e Finanças propôs a substituição
tributária e o município adotou-a por ocasião
da Lei 83, em 1991. Desde então, diversas
leis, decretos e mecanismos de controle e
fiscalização têm sido implantados para
aumentar a eficácia dessa iniciativa e gerar
maiores ganhos possíveis.
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Substituição tributária do ISSQN
No conjunto de implementações da
prefeitura de Manaus, sem dúvida,
destacam-se as ações que tiveram impacto
direto na arrecadação do Imposto sobre
Serviços (ISS).
83
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Como destaque, tem-se a mudança da
legislação tributária, que adotou o princípio
de que o ISSQN é devido onde ocorre o fato
gerador, independentemente do domicílio
fiscal do prestador do serviço.
l
O universo de contribuintes-substitutos
tem sido escolhido de forma a incorporar
aqueles que efetivamente possam representar
significativa retenção do tributo, lembrando
que o município de Manaus tem seu Distrito
Industrial com grandes contratantes de
serviços.
l
Hoje, já está definido em lei municipal e
instituído em convênios um grande número
de contribuintes substitutos do ISSQN.
Podemos citar os Tribunais de Contas do
Estado e da União, os três ministérios das
Forças Armadas, empresas industriais
incentivadas, concessionárias de serviços
públicos, Sebrae-AM, companhias de
aviação e muitos outros.
l
l
Os principais resultados verificados
foram:
l
A diminuição da evasão fiscal, tendo em
vista que, com a nova legislação da
substituição tributária, foi adotado o
princípio de que o ISSQN é devido ao
município onde ocorrer o fato gerador.
Ou seja, independentemente do domicílio
fiscal da empresa prestadora de serviços,
esse imposto será retido e repassado aos
cofres públicos de Manaus sempre que o
serviço for prestado no município.
A disponibilidade de maior liquidez
para a prefeitura. Pelo fato de o ISSQN
vindo da substituição tributária ser
quinzenal, a Secretaria Municipal de
Economia e Finanças (Semef) tem
maior fluxo de caixa e a possibilidade
de gerenciar os recursos de forma mais
flexível.
Maiores investimentos na máquina
tributária, com a profissionalização da
Semef, através de investimentos em novas
tecnologias, controles
administrativo-fiscais, treinamento e
qualificação de pessoal.
O planejamento tributário, com a
percepção da necessidade de
planejamento na adoção das soluções dos
problemas encontrados e na estipulação
de metas a serem atingidas.
A valorização dos tributos municipais
como fontes de recursos, já que as receitas
próprias são administradas pelo próprio
fisco municipal, com independência e
visando maior justiça social.
Analisando o gráfico e a tabela, que
apresentam números colhidos até novembro
de 2001, pode-se observar que, apesar de a
quantidade de DMS advindas dos
contribuintes-substitutos ainda corresponder
a apenas 23,9% do total, eles responderam
no ano de 2001 por 64% da arrecadação total
de ISS e têm apresentado uma grande
tendência de crescimento.
84
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
DECLARAÇÃO MENSAL DE SERVIÇOS (DMS)
Contribuinte
Forma de
Entrega
Substituto
Total
Entrega de DMS
Quant.
%
Quant.
%
1.050
22,68
3.580
77,32
4.630
Disquete
450
25,28
1.330
74,72
1.780
Formulário
350
26,32
980
73,68
1.330
1.850
23,90
5.890
76,10
7.740
Internet
Total
ARRECADAÇÃO DE ISS
64.551
70.000
60.000
R$ Mil
50.000
49.134
36.644
37.603
35.607
29.620
40.000
25.659
25.489
30.000
36.310
31.725
20.000
10.000
0
1997
1998
1999
Homologado
2000
2001
Retido na Fonte
Ao avaliar-se os ganhos sociais com a
bem-sucedida experiência de substituição
tributária, vê-se que essas ações têm grande
reflexo no quesito justiça tributária, já que
reduzem a sonegação e diminuem o peso da
carga tributária sobre aqueles que pagam os
impostos em dia. No tocante aos ganhos
indiretos, considere-se o aumento da
arrecadação obtido pela prefeitura e que pode
ser revertido em maiores investimentos sociais.
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
A implantação do PMAT em Manaus
possibilitou êxito no item aumento de
arrecadação. As principais ações com
85
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
RECEITA DE ISS
70
120.000
101.957
60
100.000
50
80.860
62%
80.000
66.265
63.093
40
61.266
60.000
30
28,16
20
40.000
10
5,03
20.000
0
-2,90
0,00
-10
0
1997
1998
1999
Arrecadação (R$ Mil)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
impactos diretos na receita municipal foram
o recadastramento imobiliário, aumentando
a base de tributação, a substituição tributária
do ISS e a intensificação da fiscalização, que
cooperaram para dificultar e inibir a
sonegação fiscal.
Como resultado, foram verificados
significativos aumentos na arrecadação dos
tributos e na cobrança da dívida ativa.
Comparando-se os valores arrecadados em
1997 com os de 2001, constata-se que o
IPTU atingiu 33,8% de crescimento.
Da mesma forma, comparando-se os dados
a partir de 1999, verifica-se um incremento
de 35,8% na receita de ITBI.
O ISS apresentou o maior aumento de
arrecadação, com variação de 61,6% entre
1997 e 2001. A parcela decorrente do
imposto retido na fonte apresenta um
incremento de 153%, que passou de
R$ 25 milhões em 1997 para R$ 65 milhões
em 2001. Visualizando apenas os valores
arrecadados desde 1999, pode ser observado
um aumento ainda maior: 66,42%.
Em termos de dívida ativa, desde 1997
Manaus passou de R$ 8,3 milhões para algo
em torno de R$ 13,6 milhões, o que
demonstra um crescimento de 64,1%.
E, comparando a receita de 2001 com a de
2000, o incremento foi de 20%.
Agregando essas variações positivas,
chega-se em 2001 a um aumento na receita
própria de 46,94%, tendo como base o ano
de 1997, e 47,52%, desde 1999.
86
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
RECEITA DA DÍVIDA ATIVA
16.000
70
13.575
14.000
12.000
10.542
9.917
10.000
60
11.354
50
64% 0
8.274
8.000
37,22
30
6.000
27,41
20
19,86
4.000
10
2.000
0
0,00
1997
0
1998
1999
Arrecadação (R$ Mil)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
RECEITA PRÓPRIA
170.000
164.606
160.000
(R$ Mil)
150.000
140.000
137.269
130.000
115.877
120.000
111.579
110.000
112.020
100.000
1997
1998
1999
87
2000
2001
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município do Rio de Janeiro:
otimização na cobrança da dívida
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
fiscal e foi dividido segundo dez focos de
ação: organização e gestão, atendimento ao
contribuinte, legislação, cadastro do IPTU,
cadastro do ISS, controle de arrecadação,
fiscalização e cobrança, dívida ativa, estudos
econômicos e tributários, e gerenciamento.
População: 5.857.904 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 2.071 milhões
Receita total: R$ 5.064 milhões
IDH: 0,766 (PNAD, 1995-1999)
PIB: R$ 75.382 milhões (PIB de 2000 a
preços correntes)
Para o alcance de seu objetivo maior, o
projeto se concentrou nas seguintes ações:
PERFIL DA OPERAÇÃO
l
capacitação de pessoal da Secretaria
Municipal de Fazenda (SMF);
l
melhoria das relações fisco-contribuinte;
l
avanço na aplicação da informática no
controle da arrecadação, fiscalização,
tributação e cobrança da dívida ativa;
l
adequação da infra-estrutura e dos meios
materiais;
l
reorganização das funções, dos trâmites e
das responsabilidades;
l
agilização da cobrança administrativa dos
créditos tributários;
l
ampliação da base de dados sobre a
economia da cidade e seus contribuintes;
l
revisão e consolidação do aparato legal
vigente; e
l
atualização e ampliação das bases
cadastrais existentes.
Dados financeiros
l
l
l
l
Valor total do projeto: R$ 23.020.100
Valor do financiamento: R$ 15.000.600
Porcentagem do financiamento: 62,47%
Porcentagem liberada: 76,38% em maio
de 2002
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 15-10-97
Aprovação: 29-4-98
Contratação: 3-7-98
Prazo de execução: 24 meses, prorrogado
Primeira liberação: 6-10-98
Última liberação: 11-5-01
OBJETIVOS
O programa de modernização do Rio de
Janeiro busca o aumento da produtividade
88
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Dentro de uma expectativa de melhoria
no atendimento ao contribuinte, houve a
reforma do térreo da Secretaria Municipal de
Fazenda, onde é feito o atendimento ao
cidadão, e a inauguração de quiosques em
quatro shoppings da cidade, que
promoveram 165.859 atendimentos no
período de agosto de 1999 a dezembro de
2000, e do Serviço de Atendimento
Descentralizado (SAD) em Santa Cruz.
Ainda estão em andamento as obras dos
SADs de Bangu, Ramos e Méier. Além
disso, aumentou-se o número de atendentes
e computadores nas frentes de atendimento.
Otimização na cobrança da dívida
Em destaque na implementação do PMAT
do município do Rio de Janeiro estão as ações
de otimização da cobrança da dívida ativa,
tanto em parceria com o Tribunal de Justiça
do estado, no que se refere ao processamento
dos executivos fiscais, quanto com a
Procuradoria da Dívida Ativa, com o
aperfeiçoamento dos meios utilizados na
cobrança tanto amigável quanto judicial.
O Tribunal de Justiça desenvolveu um
sistema informatizado adaptado ao
processamento dos executivos fiscais e
integrado com o sistema da dívida ativa, e a
prefeitura encarregou-se de assumir
atividades do Cartório da Dívida Ativa
Municipal (CDAM), com pessoal e
equipamentos próprios, inclusive guardas
municipais atuantes como oficiais de justiça.
A criação do Sistema de Cobrança da
Dívida Ativa Municipal (DAM), que agilizou a
cobrança de débitos tributários, contribuiu para
um aumento da arrecadação da dívida de IPTU
em 50% (de R$ 40,8 milhões, em 1996, para
R$ 66,5 milhões, em 2000) e da arrecadação
da dívida avulsa em 245% (de R$ 3,6 milhões,
em 1996, para R$ 23 milhões, em 2000).
Essas ações visam ao avanço da
efetivação do controle da arrecadação,
fiscalização, tributação e cobrança da dívida
ativa, com a aceleração da tramitação dos
executivos fiscais e o controle do andamento
de cada processo, até então inexistente.
Como resultado, espera-se o aumento
significativo da arrecadação judicial
O PMAT permitiu também finalizar e
implantar o módulo IPTU do Sistema
Integrado de Arrecadação Municipal (SIAM).
Houve um recadastramento predial em 22
bairros da cidade, promovendo a revisão de
cerca de 330 mil imóveis. Destes, 152.120
sofreram alterações e já tiveram os dados
atualizados no cadastro. O recadastramento
gerou acréscimo permanente de receita de
R$ 72 milhões.
Outro benefício decorrente da
implementação do PMAT foi a
reestruturação da organização administrativa
da Procuradoria Geral do município, com a
adequação da infra-estrutura e dos meios
89
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
materiais e a reorganização das funções,
trâmites e responsabilidades.
Essas iniciativas visam melhorar a relação
fisco-contribuinte, oferecendo mais
comodidade e facilidade àqueles que desejam
regularizar sua situação junto à divida ativa.
Segundo dados da Prefeitura do
Rio de Janeiro, houve um
aumento de 117% na
arrecadação da dívida ativa no
período de 1996 a 2001 e
aumento de 219% no número de
guias pagas.
Com tal objetivo, passou-se a enviar a
cobrança amigável do IPTU acompanhada
das respectivas guias para pagamento à
vista ou parcelado, à escolha do
contribuinte.
Implantou-se, também, a consulta, pela
Internet, dos débitos inscritos em dívida
ativa relativos ao IPTU. E como meta para
2002 estão a implantação, tanto na Internet
quanto nos terminais de auto-atendimento,
dos serviços de certidão negativa,
pagamentos, parcelamento da dívida e
segunda via.
Houve descentralização do atendimento
ao contribuinte, com a abertura de três
postos avançados nos bairros de Campo
Grande, Madureira e Barra da Tijuca, onde é
possível esclarecer dúvidas, emitir guias
para pagamento e abrir processos de
alegação de pagamento.
DÍVIDA ATIVA
120
140
97
100
120
89
100
98
74
80
62
80
60
117%
51
45
67
60
40
40
20
0
38
0
1996
20
14
0
1997
1998
1999
Arrecadação (R$ Milhões)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
90
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
ARRECADAÇÃO: AMIGÁVEL X JUDICIAL
60
55
60
50
R$ Milhões
38
42
40
37
30
30
22
20
35
38
30
22
15
10
0
1996
1997
1998
Judicial
1999
2000
2001
Amigável
expectativas da prefeitura, quando da
elaboração do projeto. As receitas, ao final
do terceiro ano, já haviam superado a meta
prevista para o quarto ano em quase todos os
itens, mesmo levando-se em consideração
atrasos e mudanças de rota verificados
durante a implantação do projeto.
Reversão de tendência:
cobrança amigável vem
ganhando espaço frente à
cobrança judicial.
O conjunto dessas medidas acarretou uma
mudança de comportamento dos contribuintes.
Pelo gráfico, é possível visualizar que eles vêm
procurando quitar ou parcelar suas dívidas com
o fisco voluntariamente, para evitar problemas
judiciais.
Decompondo a receita tributária
municipal, observa-se que a receita de
IPTU, agregada à Taxa de Coleta de Lixo
e Limpeza Pública (TCLLP), à Taxa de
Iluminação Pública (TIP) e à criada Taxa
Domiciliar de Coleta do Lixo (TCL),
cresceu 26% entre 1997 e 2001. Mesmo a
mudança na legislação tributária de 1999
para 2000, criando a alíquota única no
município, por classe de tributação, o que
levou à redução de 10% na emissão de
IPTU, foi compensada pela melhoria
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
Com base nas informações prestadas pela
prefeitura da cidade do Rio de Janeiro,
verifica-se que foram obtidos resultados
expressivos, visto que diversos tributos
apresentaram incrementos superiores às
91
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
IPTU + TIP + TCLLP/TLP
30
900
771
800
700
717
690
713
25
610
20
600
500
18
400
26%
17
15
13
10
300
200
5
100
0
0
1997
0
1998
1999
Arrecadação (R$ Milhões)
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
cadastral executada nesse período,
gerando queda de arrecadação de
somente 0,5%.
A arrecadação total da dívida ativa, como
já detalhado, apresentou um acréscimo
aproximado de 117% no período de 1996 a
2001, chegando aos R$ 97 milhões.
No tocante ao ISS e ao ITBI, esses tributos
alcançaram taxas de crescimento, entre 1997 e
2001, de 46% e 36%, respectivamente.
ISS
1.200
50
1.041
1.000
800
45
932
40
807
769
712
46%
31
600
35
30
25
20
400
13
200
15
10
8
5
0
0
1997
0
1998
1999
Arrecadação (R$ Milhões)
92
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de São Luís:
publicização da informação
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
à melhoria da qualidade de vida da
comunidade e à expansão da oferta de
serviços públicos, a prefeitura de São Luís
vem implantando o PMAT para aumentar a
eficiência da gestão tributária, como forma
de ampliar a capacidade arrecadadora e de
gestão dos recursos próprios.
População: 870.028 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 87.653 mil (2001)
Receita total: R$ 440.619 mil (2001)
IDH: 0,733 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 3.321 milhões (Ipea, 1996)
PERFIL DA OPERAÇÃO
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
Dados financeiros
l
l
l
l
O projeto de São Luís apresenta uma
grande amplitude de realizações, dentro dos
seus diversos focos: legislação, cadastro,
arrecadação, cobrança, fiscalização,
organização e gestão.
Valor total do projeto: R$ 7.696.744
Valor do financiamento: R$ 6.157.395
Porcentagem do financiamento: 80%
Porcentagem liberada: 90,34% em maio
de 2002
Com 70% do recadastramento
imobiliário concluído, foi possível inserir
mais 50 mil imóveis no cadastro, que
apresenta um universo geral de 180 mil
inscrições. Muitas dessas novas inscrições já
estavam contidas no sistema, mas a falta de
informações corretas impedia o devido
lançamento do IPTU.
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 1-7-98
Aprovação: 12-3-99
Contratação: 10-2-00
Prazo de execução: 18 meses, prorrogado
Primeira liberação: 15-6-00
Última liberação: 26-12-00
Apesar de os reflexos dessa ação virem
a ser mais sentidos no ano de 2002, já foi
possível observar um acréscimo de 56,5% na
receita de IPTU de 1998 a 2001.
OBJETIVOS
Com o propósito maior de financiamento
das despesas e dos investimentos necessários
93
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Com uma postura informativa e
preventiva, a fiscalização alcançou, com
lavratura de autos de infração, um total de
R$ 27.890.227,85. Esse levantamento
superou o do ano de 2000 (R$ 10.330.667,01)
em 170%.
A Semfaz, visando ao desenvolvimento
organizacional, avançou na racionalização
dos procedimentos e no desenvolvimento
Com a conclusão do
recadastramento econômico,
houve um incremento de 220%
na base cadastral, passando de
7.500 para 24 mil inscrições.
Também esse recadastramento gerou
reflexos significativos na arrecadação de
ISS, que atingiu R$ 54.065 mil. Esse valor
superou em 20% as expectativas quando da
realização do projeto, que previam uma
receita de ISS de R$ 44.791 mil para 2001.
OUTRAS AÇÕES DE ÊXITO
• Novo Código Tributário e nova Planta
Genérica de Valores, observando os
princípios de eqüidade fiscal e justiça
tributária.
No foco cobrança, destaca-se a
transferência da subordinação administrativa
da Procuradoria Fiscal para a Secretaria
Municipal de Fazenda (Semfaz), tendo sido
mantida a sua vinculação técnica à
Procuradoria Geral do município, assim como
sua informatização. Outro aspecto que
contribuiu bastante para a redução da
inadimplência foi a terceirização da cobrança,
que gerou excelentes resultados em termos de
recuperação dos créditos fiscais.
• Novo sistema de gerenciamento de
tributos – integração das bases cadastrais
(de contribuintes, econômicas,
imobiliárias e financeiras).
• Combate à sonegação, com o programa
Fique em Dia com a Cidade, de
regularização de débitos; ampliação da
base de contribuintes-substitutos,
celebrando, inclusive, convênio com o
Tesouro Nacional; e convênio de
cooperação técnica (novembro de 2001)
com a Gerência de Estado da Receita
Estadual (Gere) e a Junta Comercial do
Estado do Maranhão (Jucema),
objetivando o intercâmbio de
informações econômico-fiscais.
Com o PMAT, as ações de fiscalização
tributária passaram a ser direcionadas para a
formação de um acervo de informações
sobre o movimento econômico de serviços
prestados no município. Tais ações foram
apoiadas por convênios de cooperação
técnica com as esferas federal e estadual e
pela obrigatoriedade de os contribuintes
apresentarem a Declaração Mensal de
Serviços ao fisco municipal.
• Central de Atendimento de IPTU.
• Plano de treinamento dos funcionários
em diversas disciplinas, como
informática, LRF e qualidade de
atendimento.
94
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
dos recursos humanos, bem como adotou um
plano de gestão, otimizando suas ações
gerenciais no intento de aumentar receitas e
qualificar gastos.
eletrônico disponível para consultas pelos
clientes internos e externos e demais
serviços do SAC (Serviço de Atendimento
ao Contribuinte); protocolo de entrega da
DMS; certidões negativas e de regularidade;
declaração de denúncia espontânea; e
consultas a débitos, à Instrução de Serviços
de designação de auditores e aos acórdãos e
pautas de julgamentos do CCM.
Além disso, o contribuinte-internauta
pode visualizar e obter (por meio de
download) informações específicas e
atualizadas sobre a legislação tributária,
fôlderes virtuais sobre tributos e rendas
municipais, estrutura, organização e pontos
de atendimento da Semfaz, como também
pode acessar o conteúdo de jornais internos
e interagir com a instituição através do
correio eletrônico, fóruns e enquetes
disponíveis para esclarecimento de dúvidas e
coleta de sugestões, prestando ainda serviços
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Publicização da informação
Com investimentos diretos em tecnologia
da informação, apoio da Internet e outras
medidas auxiliares, a Semfaz vem obtendo
grande sucesso na transferência do conjunto
de mensagens e no suporte de comunicação
estatal para o público, com o cidadão
tomando conhecimento das atividades do
governo e, ao mesmo tempo, comunicando
ao governo suas opiniões e necessidades.
Como principal realização desse processo
está a Semfaz on line, que é o site da
Secretaria Municipal de Fazenda, no ar
desde 1998. Com seu lançamento, a página
vem sendo aperfeiçoada e tem dado cada vez
mais ênfase à expansão da oferta dos
serviços públicos e ao atendimento à Lei de
Responsabilidade Fiscal.
EMISSÃO DE CERTIDÕES NEGATIVAS
32,5%
67,5%
São inúmeros os serviços já oferecidos
no site: autenticação de Autorização de
Impressão de Documentos Fiscais (AIDF);
módulo de simulação on line de
parcelamento de débitos; disponibilização de
emissão de segunda via de alvará, ISS e
IPTU, com opção de pagamento de
homebanking; extratos de débitos; arquivo
Via Internet (site da Semfaz)
Via Central de Atendimento
O número de certidões negativas expedidas na página da
Semfaz já representa quase o dobro das retiradas na Central
de Atendimento ao Contribuinte (dados de dez./2001)
95
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Seu conjunto de ações, voltado para a
melhoria da eficiência da gestão tributária,
gerou aumento do bem-estar social em
diversos âmbitos, a exemplo do projeto
Internet para Todos.
de utilidade pública, com hospedagem de
diversos links úteis à comunidade.
Com o objetivo de simplificar e facilitar
o relacionamento entre o fisco municipal e
as empresas e profissionais autônomos de
São Luís, está disponível em CD-ROM e na
Internet o programa Declaração de
Informações Municipais (DIM).
Com esse projeto, São Luís, desde abril
de 2002, disponibilizou 15 equipamentos
públicos e gratuitos, espalhados em pontos
estratégicos da cidade (paradas de ônibus,
logradouros públicos, shoppings center,
repartições públicas etc.). Esse benefício é
de proporções institucionais e sociais
relevantes, uma vez que promove a inclusão
digital dos cidadãos. A meta é instalar 300
terminais até 2004, com a perspectiva de
cerca de 90 terminais, distribuídos em 30
pontos com três terminais, até o final do ano
de 2002. O projeto é auto-sustentado
mediante a parceria de entidades
organizacionais e órgãos governamentais
com a iniciativa privada.
A disponibilidade de acesso ininterrupto
à Semfaz on line, com rapidez e segurança,
praticamente eliminou os problemas de
morosidade e insatisfação causados por filas
de contribuintes nos postos de atendimento
da Semfaz, o que se reflete diretamente no
aumento da arrecadação e na desoneração
dos processos, visto que diminui o tempo e o
volume de documentos empregados.
Outras vertentes desse processo de
publicização da informação podem ser
visualizadas nos feitos de atendimento ao
contribuinte, como o atendimento telefônico
gratuito (Disque 0800); o orçamento
participativo; as audiências públicas na
Câmara de Vereadores, em cumprimento à
LRF; as pesquisas de opinião do contribuinte;
e a implantação de redes corporativas
informatizadas (por exemplo, Intranet),
promovendo maior comunicação e fluxo de
dados entre os servidores da prefeitura.
Em relação ao atendimento ao
contribuinte, a prefeitura preocupou-se em
proporcionar um serviço de qualidade,
oferecendo soluções imediatas e
conclusivas. Além disso, aumentou a
capilaridade de suas ações, criando ou
reformando centrais de atendimento e
instituindo o atendimento pelo telefone.
Aliam-se a esse propósito as ações para
a educação tributária do contribuinte,
abrangendo campanhas informativas;
a distribuição de cartilhas (inclusive,
O PMAT de São Luís, ao proporcionar a
oportunidade de modernização da gestão
pública, também foi capaz de gerar inúmeros
ganhos ao cidadão são-luisense.
96
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
INCREMENTO DAS RECEITAS
90.000
79%
80.406
80.000
70.000
61.503
R$ Mil
60.000
50.793
50.000
45.040
54.066
41.227
40.000
30.000
31.802
30.329
20.000
10.000
78%
14.375
57%
13.215
12.738
9.185
0
1998
1999
2000
Receita Tributária
ISS
disponibilizadas no site), fôlderes e
folhetos; exposição de outdoor; e a fixação
de placas informativas nos locais de obras e
serviços.
2001
IPTU
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
A prefeitura de São Luís realizou
diversas ações que geraram expressivos
impactos em termos de aumento de
arrecadação. Tanto os recadastramentos
mobiliário e imobiliário, ao aumentarem a
base de incidência dos tributos, quanto as
ações de fiscalização, ao dificultarem a
sonegação, foram auxiliares nos incrementos
obtidos com a arrecadação do ISS e IPTU,
promovendo acréscimos de 78,26% e
56,51%, respectivamente.
As alterações na legislação tributária
foram ao encontro de uma política de justiça
fiscal em que o contribuinte deixa de
sentir-se prejudicado pelo pagamento do
imposto e passa a sentir-se como co-autor
das ações do poder público.
O site Semfaz on line, dentro de um
aspecto de promoção da transparência,
permitiu que o contribuinte tivesse, além do
O acréscimo na receita tributária foi
significativo, somando no ano de 2001
R$ 80.406 mil, o que corresponde a uma
elevação superior a 78%, se comparado com
as receitas obtidas no ano de 1998.
acesso a muitos serviços, maior vigilância
em relação às ações do governo, estando
mais apto a cobrar, opinar e contribuir com a
prefeitura.
97
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
No gráfico a seguir, detalham-se
os valores nominais dos principais
tributos municipais e da rubrica receita
tributária ano a ano, com destaque para as
variações percentuais obtidas no período
1998-2001.
Para incrementar e acelerar o processo de
cobrança, o município optou pela
terceirização. Essa opção promoveu um
acréscimo de 128% na receita, no período de
1998 a 2001, segundo dados da Secretaria
Municipal de Fazenda.
DÍVIDA ATIVA
12.000
10.933
9.890
140
120
10.000
106,04
100
8.000
6.700
6.000
128%
4.800
80
60
4.000
39,58
40
2.000
20
0,00
0
1998
0
1999
2000
Arrecadação (R$ Mil)
98
2001
Taxa de Crescimento (%)
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Município de Vitória:
atendimento concentrado
PERFIL DO MUNICÍPIO
l
l
l
l
l
Vitória, tem como objetivo o aumento da
arrecadação dos tributos municipais,
envolvendo para isso várias ações, dentre
as quais: a atualização do cadastro de
contribuintes do ISS, a cobrança do ISS por
estimativa, a terceirização da cobrança da
dívida ativa, a informatização, a
capacitação dos servidores, a compra de
equipamentos, a consolidação da legislação
tributária e melhorias no atendimento aos
contribuintes.
População: 292.304 hab. (IBGE, 2000)
Receita própria: R$ 107.773 mil (2001)
Receita total: R$ 344.405 mil (2001)
IDH: 0,813 (IBGE, 1997)
PIB: R$ 4.198 milhões (Ipea, 1996)
PERFIL DA OPERAÇÃO
Dados financeiros
l
l
l
l
Valor total do projeto: R$ 3.332.000
Valor do financiamento: R$ 2.426.000
Porcentagem do financiamento: 72,8%
Porcentagem liberada: 100% em maio de
2002
Essas ações também perseguem objetivos
secundários, como a verificação e exploração
do potencial das atividades econômicas
(ISSQN); a redução da sonegação e da evasão
fiscal; o acompanhamento/aumento do
número de contribuintes; e a melhoria da
relação fisco-contribuinte, através da
qualidade e da diminuição no tempo de
atendimento à população.
Cronologia
l
l
l
l
l
l
Enquadramento: 31-10-97
Aprovação: 18-3-98
Contratação: 19-1-99
Prazo de execução: 24 meses, prorrogado
Primeira liberação: 25-2-99
Última liberação: 19-12-01
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
l
OBJETIVOS
O Projeto de Modernização da
Administração Tributária, implantado em
99
A implantação do SIAR (Sistema
Integrado de Administração de Receita),
composto dos seguintes módulos: funções
gerais, IPTU, ISS, ITBI, dívida ativa,
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
l
l
l
l
segurança, arrecadação e fiscalização.
O uso desse sistema tem permitido o
acesso organizado e confiável a
informações, maior agilidade nos
processos de lançamento, a cobrança e o
acompanhamento dos tributos, a obtenção
de dados sob o enfoque de gerenciamento
tributário e fiscal e ainda a integração com
a Internet.
A revisão e a disponibilização da
legislação tributária na Internet.
O recadastramento mobiliário dos
contribuintes de ISS.
A renovação dos contratos de
terceirização da cobrança amigável da
dívida ativa, com avaliação positiva do
retorno financeiro por parte da prefeitura.
O treinamento dos servidores nos temas
noções tributárias, atendimento e
informática. Para os fiscais de renda,
ainda foram ministrados os cursos de
direito tributário, contabilidade, avaliação
de imóveis e fiscalização em instituições
financeiras.
l
EXPERIÊNCIA DE SUCESSO
Atendimento concentrado
Com vistas a dar fim a inúmeros
problemas que convergiam no atendimento
ao contribuinte, a prefeitura de Vitória vem
tomando diversas medidas. Essas resultaram,
dentre outras coisas, na Central de
Atendimento ao Contribuinte, também
conhecida como “Balcão Único”.
A demora no atendimento, provocada
pela multiplicidade de setores a serem
percorridos pelo contribuinte (enfrentando
filas); a existência de procedimentos
burocráticos, a maioria dispensável; a má
vontade dos atendentes; e as péssimas
condições dos locais de atendimento eram
alguns dos problemas a serem resolvidos.
A prefeitura, então, adotou as seguintes
estratégias de implantação do atendimento
concentrado:
l
O treinamento de servidores, visando
melhorar a qualidade do atendimento;
a adequação do espaço físico, com a
compra de móveis e reformas, garantindo
beleza e conforto ao ambiente;
a implantação do SIAR e a compra de
novos computadores e impressoras, bem
como a reestruturação de toda a rede
interna e externa, dando maior rapidez
ao processamento de dados.
O treinamento é a principal
interface do PMAT com os
servidores e tem sido responsável
pela mudança de comportamento,
ao gerar maior motivação
e eficiência no trabalho.
l
A elaboração de manuais e rotinas internas e
manuais de orientação ao contribuinte.
A implantação da biblioteca tributária,
que vem auxiliar, principalmente, os
auditores fiscais do município.
100
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
ao Contribuinte, pois o setor tem uma
dinâmica muito diferenciada dos demais.
Cabe destacar que o balcão é único no
atendimento externo, mas os setores de
retaguarda continuam separados como antes,
tendo em vista a especialidade de cada um,
que precisa ser preservada.
Outro ponto relevante foi a
descentralização do atendimento, com
a instalação de dois postos fora do Palácio
Municipal, onde é possível a emissão
de alvarás de licença de obras e alvarás de
funcionamento e a obtenção da inscrição
municipal para pessoas físicas, jurídicas
e empresas que precisam pagar seus
tributos.
Mostra do treinamento realizado para os funcionários
da prefeitura municipal de Vitória
A união dos diferentes serviços, antes
dispersos: fiscalização de rendas, dívida
ativa, revisão, tributos imobiliários,
arrecadação, tributos diversos e tributação.
Com a concentração, o contribuinte é
atendido por um funcionário que, tendo
acesso a um sistema tributário
informatizado, resolve praticamente todos os
problemas. Somente a fiscalização de rendas
não foi integrada à Central de Atendimento
l
Analisando os ganhos obtidos pela
sociedade, vêem-se inúmeros benefícios.
A concentração do atendimento põe fim à
rotina que os contribuintes precisavam seguir,
percorrendo diferentes locais para realizar
seus pagamentos e esclarecer suas dúvidas.
E a capacitação dos servidores leva-os a
realizar suas tarefas dentro de uma atmosfera
de qualidade e agilidade.
A desburocratização de algumas rotinas e
a informatização total permitiram que
muitos procedimentos (como a de averbação
de imóveis) passassem a ser feitos no
momento em que o contribuinte os
requeresse no próprio balcão, acabando com
a necessidade de abertura de processo
administrativo, em que haveria a tramitação
do referido requerimento.
Nova forma de atendimento ao cidadão vitoriense
101
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Todas essas mudanças, acompanhadas da
racionalização, conquistam a credibilidade
do contribuinte para o município e fazem
com que se torne um parceiro ativo da
administração municipal, sensibilizando-o a
recolher em dia os seus tributos e podendo
levar a um aumento da arrecadação.
Dentre as perspectivas estão a
emissão, via Internet, de guias de
recolhimento de tributos, bem como
certidões negativas e positivas de débito;
a continuidade do treinamento dos
servidores; e a divulgação da experiência
para outros municípios.
IMPACTO NA ARRECADAÇÃO
PMAT II
O município de Vitória já contratou
o PMAT II, ainda em fase inicial de
implantação. O projeto tem como meta as
seguintes iniciativas: sistema de RH, rede
e infra-estrutura básica, gerenciamento
eletrônico de documentos (com a criação
de base de dados para o planejamento
urbano), geoprocessamento e informações
gerenciais.
As ações de recadastramento mobiliário,
a implantação do SIAR e a terceirização da
cobrança da dívida ativa podem ser
consideradas como participantes nos
aumentos de receita verificados em Vitória.
No período de 1997 a 2001, o ISS alcançou
expressivos resultados, chegando à marca de
43,5% de aumento. Também se constatou uma
RECEITA DE ISS
80.000
50
67.439
70.000
59.910
45
40
60.000
51.305
50.000
35
51.022
46.990
30
27,49
40.000
44%
25
20
30.000
15
20.000
9,18
0
10
8,58
10.000
5
0
1997
0
1998
1999
2000
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Mil)
102
2001
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
RECEITA DO IPTU
14.000
12.000
60
12.641
12.461
10.823
12.335
50
49,97
47,83
10.000
40
8.429
8.000
46% 30
28,40
6.000
20
4.000
10
2.000
0
0
0
1997
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Mil)
taxa crescente de aumento do IPTU, que
atingiu 46,3%, com valores ultrapassando os
R$ 12 milhões. Já a receita da dívida ativa
apresentou um incremento de 66,7%.
Em termos de receita tributária, o aumento
conjunto dos tributos e taxas propiciou um
acréscimo de 42,02% nessa rubrica.
RECEITA TRIBUTÁRIA
120.000
45
100.748
100.000
35
83.123
80.580
80.000
40
93.297
31,51
70.941
42%
30
25
60.000
20
17,17
15
40.000
13,59
10
20.000
5
0
0
1997
0
1998
1999
2000
2001
Taxa de Crescimento (%)
Arrecadação (R$ Mil)
103
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Presidente
Eleazar de Carvalho Filho
Vice-Presidente
José Mauro Mettrau Carneiro da Cunha
Diretora
Beatriz Azeredo
Superintendente da Área de Desenvolvimento Social
Pedro Gomes Duncan
Superintendente da Área de Infra-Estrutura Urbana
Terezinha Moreira
Superintendente da Área de Assuntos Fiscais e de Emprego
José Roberto Rodrigues Afonso
Gerência Executiva de Administração Pública
Responsável pela coordenação do PMAT
Chefia
Eduardo Carvalho Bandeira de Mello
Equipe Técnica
Kallás Roberto Kallás
Lucimar da Silva Guarneri
André Bezerra Cavalcanti
Cristóvão Anacleto Correia
José Mauro de Azeredo Quelhas
Luiz César Muzzi
Luiz Vitor Constant de Almeida
Maria Sybelina Fajardo de S. Werneck
Solange de Oliveira Leite
Fernanda Branco Correa
Laila Raeder
Raquel de Almeida Pedro
Colaboração
Ana Christina Moreno Maia Barbosa; Maria Angela Alves Nogueira, Heloísa Rossi
Colaboração Externa
Instituto Pólis
Prefeituras de Belém, Belo Horizonte, Curitiba, Ipatinga, Manaus, Rio de Janeiro, São Luís e Vitória
Apoio
Equipe ACO/GEMAR
Área de Comunicação e Cultura
Relação dos livros editados pelo BNDEs sobre a Lei de Responsabilidade Fiscal:
período 2000-2001
LIVROS
AUTORES
EDIÇÕES
MÊS/ANO
Manual de Orientação para
Crescimento da Receita Própria
Municipal
Coordenação Geral: Amir Antônio
Khair e Francisco Humberto Vignoli;
Equipe Técnica: Noburo Takitani,
Rubens Alves, Vania Maria de
Andrade Aguiar – Escola de
Administração de Empresas de São
Paulo, da Fundação Getúlio Vargas
2000
Set/2001
125 Dicas – Idéias para Ação
Municipal
Instituto de Estudos, Formação e
Assessoria em Políticas Sociais (Pólis)
2000
2001
Guia de Orientação para as
Prefeituras
Manual Básico do Tribunal de
Contas do Estado de São Paulo
As Transgressões à Lei de
Responsabilidade Fiscal e
Correspondentes Punições Fiscais e
Penais
Manual de Procedimentos para
Aplicação da LRF do Tribunal de
Contas do Estado do Rio Grande
do Sul
A Lei de Responsabilidade Fiscal e
a Previdência dos Servidores Públicos
Municipais
Proposta de Padronização dos
Relatórios da Gestão Fiscal
Cadernos IBAM 1 – Comentários à
Lei de Responsabilidade Fiscal
Cadernos IBAM 2 – Impactos da
LRF sobre a Lei nº 4.320
Amir Antônio Khair
2000
Fev/2001
Tribunal de Contas do Estado de São
Paulo
Ago/2000
Amir Antônio Khair
Dez/2000
Tribunal de Contas do Estado do Rio
Grande do Sul
Dez/2000
Marcelo Viana Estevão de Moraes –
Fundação Anasps de Previdência
Social (Funprev)
Dez/2000
Instituto Ruy Barbosa
Dez/2000
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
LIVROS
Cadernos IBAM 3 – Elaboração do
Plano Plurianual
Cadernos IBAM 4 – Elaboração das
Diretrizes Orçamentárias e do
Orçamento
Cadernos IBAM 5 –
Acompanhamento da Execução
Orçamentária
Cadernos IBAM 6 – Gestão de
Recursos Humanos e a LRF
Cadernos IBAM 7 – O Papel da
Câmara Municipal na Gestão Fiscal
A Lei de Responsabilidade Fiscal
no Contexto da Reforma do Estado
Os Municípios e a Lei de
Responsabilidade Fiscal – Perguntas e
Respostas
Lei de Responsabilidade Fiscal:
Estudo em Grupos de Aprendizagem
Dúvidas e Soluções da Lei de
Responsabilidade Fiscal
Manual Básico de Treinamento para
Municípios*
Lei de Diretrizes Orçamentárias –
Manual de Elaboração**
Lei Orçamentária Anual – Manual
de Elaboração**
Plano Plurianual – Manual de
Elaboração**
* Impresso pela Caixa Econômica Federal.
** Impresso pelo Banco do Brasil.
AUTORES
EDIÇÕES
MÊS/ANO
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Abr/2001
Cid Heráclito de Queiroz
Mai/2001
Carlos Maurício Cabral Figueirêdo e
Marcos Antônio Rios da Nóbrega
Jun/2001
Instituto Brasileiro de Administração
Municipal (Ibam)
Jun/2001
João Carlos Macruz, José Carlos
Macruz e Marcos José de Castro
Jul/2001
Organizado por Selene Peres Nunes –
Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão
Nov/2000
Ari Vainer, Josélia Albuquerque e
Sol Garson
Nov/2001
Ari Vainer, Josélia Albuquerque e
Sol Garson
Nov/2001
Ari Vainer, Josélia Albuquerque e
Sol Garson.
Nov/2001
PROJETO GRÁFICO
DPZ Propaganda
DESIGNER
Nena Braga
FOTOS
Acervo BNDES
COPIDESQUE E REVISÃO
Hamilton Magalhães Neto