1o CONGRESSO INTERNACIONAL DE
QUALIDADE E ACREDITAÇÃO EM SAÚDE
ACREDITAÇÃO, EXCELÊNCIA,
COMPETITIVIDADE E RESULTADOS
A EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL MATER DEI
BELO HORIZONTE
MODELO DE GESTÃO
POR QUÊ O HOSPITAL MATER DEI
IMPLANTOU UM
SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE?
MODELO DE GESTÃO
Para satisfazer as necessidades e expectativas
das partes interessadas, que se interrelacionam no
processo da Assistência Médico-Hospitalar:
•Paciente/ família
• Compradores de serviços
• Colaboradores
• Acionistas
MODELO DE GESTÃO
QUAIS SÃO AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
DAS PARTES INTERESSADAS?
•Paciente /família: a melhor oportunidade terapêutica com o menor
custo e o máximo de requisitos de produtos atrativos
•Colaboradores: oferecer o melhor serviço ao cliente com a máxima
gratificação econômica e moral
•Compradores: pagar o menor preço para o melhor serviço
•Acionista: a maior rentabilidade do negócio através da prestação do
melhor serviço
MODELO DE GESTÃO
Gerenciar para a Qualidade é CONSTRUIR O
PAR PERFEITO entre:
EFICÁCIA - Capacidade de satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes e
partes interessadas.
EFICIÊNCIA - Boa relação entre os resultados e
os recursos usados.
EM MELHORIA CONTÍNUA
MODELO DE GESTÃO
ANO DE FUNDAÇÃO: 1980
1º de junho: é inaugurado o Hospital
Mater Dei, com a proposta de ser um
hospital diferente, elegendo como
objetivos primordiais, o foco no cliente, a
assistência multiprofissional, o ensino e a
pesquisa.
MODELO DE GESTÃO
1995: implantado o Modelo PAEX de Gestão – Fundação Dom Cabral
2001: iniciado o processo de preparação para a Acreditação
B) Ação Empresarial
Planejada
A) Postura do Topo
- Definições empresariais básicas
- Projeto Empresarial
FILOSOFIA
-Gerenciamento de Resultados
* Planejamentos Setoriais
* Gestão à Vista/ Aplicativo gestão
da qualidade
-Reconhecimento e Recompensas
* Remuneração Global
PESSOAS
RESULTADOS
DESEJADOS
C) Pessoas Adequadas
-Capacitar para gerir competências
-Setor de Treinamento Interno
-Capacitação externa
(salários, benefícios, participação nos
resultados)
PROCESSOS
D) Ambiente e Processos
Adequados
-Política de RH
-Revisão e Redesenho constantes
dos processos
MODELO DE GESTÃO
DIRETRIZES GERAIS
Anual
PLANEJAMENTO SETORIAL
Semestral
Base para análises
críticas e ciclos de
melhorias
Resultados Obtidos
Base para
Participação nos
Resultados
Metas objetivas mensuráveis por indicadores
Gerenciamento de resultados
Sistema da Qualidade
MODELO DE GESTÃO
Planejamento – Nível 1:
Estrutura
Planejar
(P – Plan)
Melhorar
(A – Act)
Ciclo do PDCA e
os Níveis da
Acreditação
Hospitalar
Mensurar
(C – Check)
Implementar
(D – Do)
Segurança
Planejamento – Nível 2:
Processos Padronizados
Definição da Mensuração
Implementação – Nível 2:
Capacitação
Início da Mensuração
Mensurar e Agir Preventiva/
Corretivamente – Nível 3:
Mensuração de Pontos
Críticos de Processos
Melhoria Contínua do Sistema
MODELO
MODELO DE
DE GESTÃO
GESTÃO
O exemplo do Setor de Pronto Socorro
PERFORMANCE
META
1- Reduzir o indicador econômicofinanceiro para 79%
Indicador: Econômico-Financeiro
2 – Entregar 98% das contas no
faturamento cf cronograma do
faturamento, diminuindo para 86 dias o
ciclo financeiro.
Meta atrelada com FAT e FAR
Indicador: Contas faturadas
3- Reduzir o indicador:
De glosas para: 5,83% e FI:: 0,83%
Indicador: Glosas e FI
4- Aumentar a satisfação do cliente
externo geral do pronto-socorro para 71%.
Indicador: Satisfação do Cliente Externo
Geral
CONCEITO / FOCO
PESO
Acompanhamento diário dos lançamentos dos serviços
prestados nas contas, do consumo de itens do centro de
custos e de demais gastos do setor.
15%
Capacitar os colaboradores para evitar erros que venham
atrasar o faturamento das contas e acompanhar os
processos inerentes ao pré-faturamento.
Capacitar colaboradores nas normas dos convênios, e
nos lançamentos das contas evitando as contas
devolvidas e os cortes dos convênios e Implantar
auditoria de campo.
Capacitar os colaboradores para um atendimento
humano e personalizado, interagir com os médicos
coordenadores e plantonistas monitorando os problemas
in loco, manter condições perfeitas para um bom
atendimento.
5%
8%
7%
MODELO DE GESTÃO
MODELO DE GESTÃO
Aplicativo do Sistema da Qualidade
MODELO DE GESTÃO
RESULTADOS
Parte Interessada:
COLABORADORES
•Clima Organizacional – Índice de Satisfação (2002 – 2004)
•↑ 89,8%
•Absenteísmo (2001 – 2004)
•↓ 21,7%
•Índice de Rotatividade (2001 – 2004)
•↓ 38,5%
RESULTADOS
Parte Interessada:
PACIENTE/FAMÍLIA e COMPRADORES
Índices Satisfação Acima da Expectativa Cliente Externo
Satisfação Cliente Externo/ 4 anos
Período
Índices
1º Sem/01
47,00%
70,00%
2º Sem/01
48,11%
60,00%
1º Sem/02
47,70%
50,00%
2º Sem/02
54,70%
40,00%
1º Sem/03
62,38%
30,00%
2º Sem/03
61,00%
20,00%
1º Sem/04
64,00%
10,00%
2º Sem/04
71,00%
0,00%
80,00%
1º Sem/01
2º Sem/01
1º Sem/02
2º Sem/02
1º Sem/03
semestre
Seqüência1
2º Sem/03
1º Sem/04
2º Sem/04
RESULTADOS
Parte Interessada:
PACIENTE/FAMÍLIA e COMPRADORES
Cliente Externo: satisfatório +
acima da expectativa
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
2001
2002
2003
2004
RESULTADOS
Parte Interessada: ACIONISTAS
•Taxa de Ocupação (2002 – 2004):
•↑ 43,2%
•Índice de Glosas (2002 – 2004):
•↓ 58,9%
•Prazo Médio de Estocagem de MAT/MED – em dias –
(2002 – 2004):
•↓ 50,6%
RESULTADOS
Parte Interessada: ACIONISTAS
Inflação Acumulada
•Receita Total (2002 – 2004):
2002 – 2004
•↑ 30,0%
•Lucro Operacional (2002 – 2004):
•↑ 51,4%
•Despesas Totais (2002 – 2004):
•↑ 27,1%
IPCA (DIEESE):
32,3%
Setor Saúde:
57,8%
Despesas Totais expurgando a
inflação: houve diminuição no
período, demonstrando a
eficiência do sistema.
RESULTADOS
O modelo de Gestão proposto pelo
Programa Brasileiro de Acreditação
Hospitalar mostra-se um importante Sistema
de Gestão de Qualidade, conferindo
resultados que viabilizam a sobrevivência da
nossa Organização, atendendo às
expectativas das partes interessadas.