Sistemas de Informação para Gestão
O gestor e as necessidades de informação
José Cruz Filipe - Maio de 1997
”What I’m holding in my files is data. What you are usually
asking for is information. (...) Information is the answer to
the question asked.”
Goldratt,Eliyahu, Cox,Jeff, "The Goal", 2nd.ed., Gower, 1993, pag.276
Introdução.
Na definição de Alter, [Alter, 1996], "Sistema de Informação é um sistema que usa as
Tecnologias da Informação para captar, transmitir, arquivar, recuperar, manipular e mostrar
informação que é usada em um ou mais processos de negócio".
“Um processo de negócio é um conjunto de actividades relacionadas entre si que usam pessoas,
informação e outros recursos para criar valor para clientes internos ou externos”.
Designam-se genericamente por Tecnologias da Informação os componentes de hardware e
software que executam operações sobre dados digitalizados.
Na acepção moderna incluem-se no sistema de informação as entidades que são origem ou
destinatário da informação, tais como clientes e fornecedores, accionistas, organismos estatais, a
comunidade, etc.
Da primeira definição resulta que ao estudar os sistemas de informação é necessário ter sempre
em consideração que três mundos coexistem sistemicamente em interacção dinâmica: as pessoas,
o negócio e a tecnologia.
Sistemas de Informação não são só tecnologia, não são só processos de gestão, não são só as
pessoas que o operam ou que utilizam a informação produzida. Apenas a consideração dos três
mundos em interacção dinâmica permite o início, desenvolvimento, implementação e operação e
manutenção de um sistema de informação que se afirme como recurso estratégico da empresa,
alinhado com os objectivos de negócio e apoiando eficazmente os processos e operações.
Há alguns anos, nos EUA, um estudo que abrangeu 20 grandes empresas, permitiu concluir que
os sistemas de informação de todas elas eram “tecnologicamente perfeitos”, mas que apenas em
cinco casos contribuíam eficazmente para o negócio.
Este facto não pode ser ignorado, qualquer que seja a perspectiva que em cada momento se
adopte, sendo preciso, do ponto de vista prático, encontrar formas de trabalho que permitam
enquadrar os aspectos de cada mundo no seu inter-relacionamento e influência mútua.
São múltiplos os exemplos de problemas causados pela não integração dos três mundos:
• uma nova aplicação é seleccionada sem o envolvimento dos gestores das áreas operacionais;
as funcionalidades disponibilizadas são consideradas insuficientes e o sistema rejeitado pelos
utilizadores.
• gestores de uma área funcional seleccionam um package sem a colaboração dos informáticos;
as funcionalidades oferecidas são as adequadas, mas a aplicação não comunica com outros
sistemas já existentes na empresa.
• estabelece-se um sistema de correio electrónico numa empresa, cuja forma de comunicação
normal é muito formal, sem qualquer alteração de procedimentos nem uma formação
adequada das pessoas; o sistema entra em choque com a cultura da empresa e não contribui
para a melhoria da comunicação.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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• um sistema de apoio à decisão é seleccionado por informáticos e responsáveis pela gestão e é
implementado sem formação dos utilizadores; o sistema não produz os resultados práticos
potencialmente possíveis.
A adopção de uma ou outra perspectiva que privilegie apenas um dos “mundos” é a causa
frequente de dificuldades de comunicação entre profissionais de uma mesma organização,
designadamente entre gestores e informáticos.
É vulgar ouvir dizer aos gestores funcionais:
• “os serviços prestados pela informática não justificam os custos elevados que originam”
• “‘eles’ (os informáticos) só percebem de bits e bytes e não colocam a informática ao
serviço do negócio”
• “quando quero mudar alguma forma de trabalhar já sei a resposta ‘deles’: o sistema não
permite”
• “dêem-me uma rede de computadores pessoais e não preciso ‘deles’ para nada”
Por sua vez, os informáticos comentam:
• “se os sistemas de informação não satisfazem é porque ‘eles’ (os gestores) nunca foram
capazes de dizer o que queriam”
• “a informação não está actualizada porque ‘eles’ não alimentam o sistema com todos os
dados necessários”
• “só se lembram da informática quando é preciso fechar as contas ou fazer a revisão dos
salários”
• “mas para que é que ‘eles’ querem isso ?”
• “lá estão ’eles’ a querer alterar tudo outra vez”
Charles B.Wang define esta situação como a desconexão: “um conflito que se estende por todo o
lado, embora não seja natural, que levou a um mau alinhamento dos objectivos dos gestores
funcionais e dos tecnólogos e que é um factor limitador ou impeditivo da obtenção, pelas
organizações, de um retorno efectivo dos investimentos que fazem nas tecnologias da
informação” [Wang, 1994].
Wang propõe que seja a gestão de mais alto nível (presidente da empresa) que assuma a
responsabilidade de ultrapassar este estado de coisas e avança com uma série de questões básicas
para enquadrar o problema da decisão sobre um novo sistema de informação:
• Qual é o problema do negócio que o novo sistema vai resolver ?
• Porque é que a nova solução é melhor do que a que já temos ?
• Qual é o custo total do projecto ? Esse valor já inclui a formação e treino dos utilizadores,
ou esse factor de custo está convenientemente disfarçado no orçamento de outro
departamento ?
• Qual é a fiabilidade do sistema ? 99% ? e que é que acontece se ocorre o 1% ?
• O novo sistema é tecnologicamente compatível com o sistema antigo ?
• Se não é, há alguma alternativa que o seja ?
• Se é, quais são as vantagens de manter o nosso sistema antigo e de o melhorar ?
Por outras palavras: como é que este sistema vai ajudar a tornar mais rentável o nosso banco (ou
fábrica de sapatos, ou transportadora aérea, ou agência de publicidade ou estabelecimento
comercial) ?
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De realçar que Charles B.Wang é um informático que fundou uma empresa de software
(Computer Associates) em 1978 e que a tornou numa das maiores do mundo.
Os gestores funcionais não necessitam de conhecer a linguagem e as técnicas específicas de
análise e desenvolvimento de sistemas de informação. Exige-se-lhes, no entanto, que tenham
uma compreensão clara e profissional de como devem intervir nesses processos para:
• obterem a informação de que necessitam para a tomada de decisão;
• obterem os indicadores de gestão sobre o negócio, os processos e as pessoas;
• terem a garantia de disporem de condições para que os processos de negócio se
desenvolvam com eficácia e com eficiência, adaptando-se facilmente às alterações da
envolvente.
Informática ou Sistema de Informação?
A questão que é muitas vezes colocada às organizações é “como informatizar ?”.
A exposição dos parágrafos anteriores permite compreender que, colocada nestes termos, a
questão é ambígua e tem significados muito diversos para diferentes actores. Pode, por exemplo,
significar:
•
•
•
automatizar processos administrativos;
captar e consolidar a informação acumulada sobre processos;
trocar dados electronicamente entre locais / funções diferentes.
De um modo geral, associa-se à palavra informática e aos seus derivados um cariz
predominantemente técnico, constituindo um mundo para que é necessária uma formação
especializada.
Por diversas razões, mas principalmente por se ter vindo a reconhecer progressivamente a
importância estratégica que a informação está a assumir na gestão das organizações, os termos
informática e informatizar vêm a ser substituídos por sistema de informação e desenvolvimento
de sistemas de informação.
A questão não é terminológica, mas conceptual: só tem sentido utilizar as tecnologias da
informação se tal for necessário para a gestão. A gestão deve identificar as suas necessidades de
informação para a eficiência dos processos de negócio, para o apoio à tomada de decisão, para a
criação de vantagens competitivas que fundamentem estratégias de negócio ganhadoras e
sustentáveis. A informação é assim perspectivada como um recurso estratégico da empresa e
como tal deve ser gerida. A tecnologia necessária a essa gestão deve colocar-se ao serviço do
negócio e da criação de valor para os clientes e para a organização.
O gestor deve, portanto, assumir um papel chave nos processos de desenvolvimento dos sistemas
de informação necessários ao negócio pelo qual é responsável, assegurando a colaboração
indispensável dos informáticos, cuja competência técnica deve utilizar de forma consequente.
E nunca é demais relembrar o diálogo bem conhecido de Alice com o Gato:
“Would you tell me, please, which way I ought to go from here?”
“That depends a good deal on where you want to get to,” said the Cat.
“I don’t much care where — “ said Alice.
“Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat.
Lewis Carroll, “Alice’s Adventures in the Wonderland”, in “The Annotated Alice”, Penguin Books, 1970. Pag.88
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A metodologia que seguidamente se apresenta é suficientemente simples para poder ser
assimilada por não especialistas, mas suficientemente potente para produzir eficazmente
resultados concretos.
Assimilando os princípios propostos, um gestor pode integrar uma equipa responsável pela
definição de uma nova aplicação, pela selecção de um package comercial, ou de um novo sistema
de informação para a área funcional em que se integra.
Como pré-requisitos tem de compreender perfeitamente os problemas de gestão postos, tem de
saber dialogar com profissionais de outras especialidades e áreas, tem de saber perguntar, tem de
saber explicar claramente os objectivos e processos de negócio pelos quais é responsável. Tem
de saber planear e trabalhar em equipa.
O modelo das quatro camadas.
O “modelo das quatro camadas” é uma visão dos sistemas de informação que é útil como modelo
de base que integra as diversas perspectivas — pessoas, negócio, tecnologia — e permite
estabelecer um diálogo eficaz entre os profissionais das diversas áreas.
P
S
A
O
S
S
E
Objectivos de Negócio
Processos de Negócio
Fluxos de Informação
}
}
Negócio
Informação
Tecnologias da Informação
Para os profissionais da gestão, a informática é uma ferramenta que não dominam, mas de que
necessitam; para os informáticos, que dominam os aspectos técnicos, mas em geral não sentem as
necessidades ditadas pelas pressões do negócio, este é um simples campo de aplicação da
informática. [Casais, 1991].
As duas camadas do mundo do negócio têm o seu foco na estratégia de negócio, sintetizada nos
Objectivos, que se atingem desenvolvendo, implementando e executando os Processos de
Negócio.
Os Fluxos de Informação aparecem como uma camada intermédia que faz a ligação deste mundo
com o mundo da tecnologia. Esta camada desempenha uma papel crítico nos sistemas de
informação, pois define uma “terra de ninguém” em que informáticos e homens da gestão
encontram uma linguagem comum que lhes permite comunicar sem recurso ao respectivo calão
profissional.
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Os Fluxos de Informação servem de base aos Processos de Negócio e, por sua vez são,
juntamente com os dados, a matéria prima das Tecnologias da Informação. Gestores
operacionais e informáticos compreendem-nos e conseguem expressar as suas ideias,
expectativas, problemas e formas de trabalhar em função deles.
As Pessoas constituem um conjunto que atravessa todas as camadas, sendo actores em todas elas
e tendo de ser tomadas em conta, nas suas competências e atitudes, nas suas motivações e
interesses, para se integrarem de forma harmónica na totalidade do sistema.
Objectivos de negócio.
“Objectivos são os alvos para que qualquer actividade é dirigida. Representam não só o fim
último do planeamento, mas também o fim para que organizar, recrutar, planear, dirigir e
controlar são orientados. Enquanto os objectivos da empresa constituem o plano básico da firma,
um departamento também pode ter objectivos. As suas metas devem naturalmente contribuir para
os objectivos da empresa, mas a natureza dos dois conjuntos de objectivos pode ser
completamente diferente. Por exemplo o objectivo de um determinado negócio pode ser obter
uma determinada margem, produzindo uma linha de equipamentos para o mercado do consumo
doméstico, enquanto o objectivo da produção é fabricar o número requerido de televisores com a
características técnicas, qualidade e custo especificados. Estes objectivos são consistentes, mas
diferem no facto de que a produção só por si não pode garantir o cumprimento dos objectivos da
empresa.” [Koonz et al.1980].
É usual hierarquizar os objectivos de acordo com o âmbito, o horizonte temporal, o grau de
agregação e o impacto na organização.
• Objectivos estratégicos prendem-se com a empresa no seu todo e a sua sobrevivência no
médio e longo prazo. Cobrem as estratégias de ataque aos mercados, de investimentos, de
produtos, de desenvolvimento de competências, etc.
Exemplo: obter uma quota de mercado de 15% em cinco anos.
• Objectivos tácticos relacionam-se com o planeamento da empresa para um período
tipicamente de um ano, visando atingir as metas de rendibilidade, de geração de cash flows e
de optimização do uso dos activos, garantindo assim o retorno dos investimentos decididos no
nível estratégico.
Exemplo: atingir um volume de negócio de 3 milhões de contos em 1997.
• Objectivos operacionais destinam-se à implementação dos planos tácticos no dia a dia, com
os ajustamentos tornados necessários pelo curso dos acontecimentos.
Exemplo: produzir 3500 unidades do artigo IPN420 na semana 31.
Uma mnemónica simples que ajuda a verificar se os objectivos estão correctamente formulados é
falar nos “Objectivos SMART” (Specific, Measurable, Achievable, Rewarding, Time-bound), o
que é um modo de explicitar que os objectivos devem ser:
•
•
•
•
•
Specific — claros, precisos e com âmbito delimitado;
Measurable — quantificados e verificáveis;
Achievable — alcançáveis;
Rewarding — compensadores e motivadores;
Time-bound — enquadrados no tempo.
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Exemplos:
• ter uma margem bruta de 37% numa gama de produtos definida no ano de 1998 (SMART se alcançável)
• ser rentável (impreciso, ambíguo, etc.)
• ter uma quota do mercado de PC’s para uso doméstico de 25% no final de 1999 (SMART se alcançável)
• produzir com qualidade (impreciso, ambíguo, etc.)
• reduzir o número de defeitos de 5% no ano de 1998 (SMART - se alcançável).
O quadro seguinte apresenta as principais características que cada nível de objectivos apresenta.
Funções
Planeamento
Estratégico
Responsa
bilidades
O
Táctico
Direcções (Marketing / Produção / ...)
Administração / Direcção Geral
Operacional
Chefias Directas
POLÍTICA DE LONGO
PRAZO DA EMPRESA
POLÍTICA DE MÉDIO PRAZO
GESTÃO "DIA A DIA"
Características:
Pouco Detalhe
Grandes Opções
Características:
Características:
Objectivos Globais (ou AGREGADOS) Pormenorizado
Consistente com as Decisões
Flexível
Estratégicas
Enquadrado com as Decisões
Tácticas
Define:
Quais os Meios a Mobilizar
Ajustes de Capacidade
Define:
Acções para Satisfação da Procura
V
Define:
Que Negócio / Para Quê / Para Quem
Quais os Meios (Capacidades)
Mercados / Produtos / Tecnologias / Investimentos
O
2 a 5 Anos / Incerteza Elevada
6 a 18 Meses / Incerteza Limitada
Diária - Semanal / Incerteza
Reduzida
B
J
E
C
T
I
Processos de negócio.
“Um processo de negócio é um conjunto de passos ou actividades que utilizam pessoas,
informação e outros recursos para criar valor para um cliente externo ou interno. Os processos de
negócio consistem em passos relacionados entre si no espaço e no tempo, têm um princípio e um
fim e têm inputs e outputs". [Alter, 1996].
O processo de negócio é a unidade principal que permite a uma organização trabalhar no sentido
de atingir os objectivos que lhe estão propostos.
Este conceito de processo de negócio está na base de algumas teorias actuais da gestão, em que a
preocupação maior reside em que cada pessoa inserida numa organização analise, a cada passo,
se a tarefa que se está a desenvolver acrescenta valor para o cliente e que, se a conclusão for
negativa, elimine essa tarefa. Esta abordagem desempenha um papel importante em estratégias
de gestão e de mudança diversas, variando a sua designação conforme o contexto em que são
aplicadas (“streamlining”, “qualidade total”, “delayering”, “business process reengineering”,
etc.).
A abordagem do funcionamento da empresa “por processos” permite ultrapassar as grandes
limitações da abordagem do funcionamento da empresa “por funções” resultantes das
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dificuldades inerentes às interfaces entre essas funções. Na vertente dos sistemas de informação,
esta tendência tem conduzido à informatização por processos e já não à informatização por
funções.
O esquema seguinte, [Alter, 1996], representa de forma muito macroscópica alguns dos
principais processos de negócio que têm lugar numa empresa, quer internamente, quer nas
relações com fornecedores e clientes.
Fornecedor
Componentes
Comprados
Produtos Acabados
Concepção
Concepção
do Produto
A EMPRESA
Encomendas
Produção
Venda
Entrega
Serviço
Actuais e
Previstas
Produtos Acabados
Preferências
Pedido
de
Serviço
Encomendas
Informação
Sobre o
Equipamento
Cliente
Fonte : Steven Alter
Numa perspectiva diferente — a da ligação entre os sistemas de informação e a estratégia da
empresa — assume importância fundamental o conceito de “criação de valor” que é um conceito
associado aos processos de negócio e que serve de base às teorias de Michael Porter da cadeia de
valor e da criação de vantagens competitivas. Porter define valor como, “o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a firma lhes oferece.” [Porter, 1985].
São exemplos de processos de negócio [Alter, 1996]:
Processos de negócio que exigem coordenação entre diversas áreas:
• Criação de um novo produto;
• Criação de um plano integrado de todo o negócio;
• Satisfação das encomendas de clientes.
Processos de negócio que tipicamente decorrem numa área funcional:
PRODUÇÃO
• Comprar materiais
• Fabricar e montar o produto
• Entregar o produto
• Prestar serviço pós-venda
VENDAS E MARKETING
• Identificar potenciais clientes
• Decidir o que os clientes realmente querem
• Identificar oportunidades de mercado
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•
•
•
Tornar o produto conhecido dos clientes
Persuadir os clientes a comprar
Realizar a transacção de venda
ENGENHARIA
• Investigar novos métodos
• Determinar como produzir os produtos
• Determinar como melhorar a produção
CONTABILIDADE E FINANÇAS
• Realizar as transacções financeiras
• Efectuar demonstrações de resultados
• Pagar impostos
• Investir os meios libertos
• Financiar as operações
RECURSOS HUMANOS
• Determinar necessidades de recrutamento
• Contratar pessoas
• Integrar as pessoas
• Pagar aos empregados
• Administrar os prémios
• Administrar acções disciplinares e cancelamento de contratos
Sub-processos e actividades que existem em todas as áreas
• Comunicação entre as pessoas
• Análise de dados
• Motivação dos colaboradores
• Planeamento do trabalho a realizar
• Seguimento do trabalho em curso
• Dar feed-back aos colaboradores
Fluxos de informação.
Fluxo de informação é uma representação, preferencialmente gráfica, do trajecto da informação
durante um processo de negócio. É um elemento fundamental do modelo das quatro camadas
para a compreensão do papel cada vez mais determinante que a informação desempenha para o
sucesso na gestão.
Os processos de negócio são a estruturação das actividades e das tarefas cuja realização permite a
concretização da estratégia e dos objectivos de negócio da organização.
A rede de fluxos de informação vai estabelecer a comunicação entre os diversos intervenientes
num determinado processo (ou conjunto de processos), assegurando a continuidade entre as
actividades e tarefas, e permitindo ao gestor seguir o processo (conhecer o estado de avanço) e
avaliar do grau de cumprimento dos objectivos.
Os fluxos de informação desempenham assim uma função charneira na articulação do mundo da
gestão com o mundo da tecnologia, permitindo o estabelecimento de uma linguagem comum às
pessoas envolvidas na concepção, desenvolvimento, utilização e suporte dos sistemas de
informação.
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Para que haja comunicação entre as pessoas é necessário que elas se entendam numa linguagem
comum. Num trabalho com características multidisciplinares há que garantir, logo de início, a
ultrapassagem dos problemas causados por a linguagem dos diversos profissionais estar
intimamente ligada à sua actividade de todos os dias, problemas, preocupações e formação
técnica.
Para os gestores funcionais, os termos correntes referem-se a objectivos e indicadores, a
informação sobre as operações e os mercados, a processos de negócio, a relatórios, a prazos e ao
cumprimento de compromissos com clientes, etc. Exigem informação completa, actualizada e
verdadeira. Exigem apoio eficaz, pronto e flexível aos processos de negócio. Consideram que os
sistemas de informação existem para isto, que são um meio para atingir os fins da empresa.
Os informáticos têm, normalmente uma série de preocupações diferentes e utilizam termos e
conceitos de outra índole. Falam em aplicações e programas, bases de dados e sistemas
operativos, redes de comunicações, computadores e periféricos. Consideram os sistemas de
informação como o “seu” mundo, restringindo-se aos aspectos tecnológicos. A informática é um
fim em si e os aspectos de negócio um simples campo de aplicação.
Com este pano de fundo, a origem da desconexão está clara: são os diferentes posicionamentos
dos actores, as diferentes linguagens utilizadas, os diferentes objectivos, as abordagens
divergentes para os mesmos problemas.
Há grandes vantagens na representação gráfica dos fluxos de informação, porque:
• a representação visual é praticamente independente da linguagem;
• possibilita diversos âmbitos e finalidades (mapa das estradas, mapa de arborização, etc.);
• possibilita diversos níveis de detalhe;
• é facilmente modificável.
Considere-se, num exemplo muito simplificado, o seguinte processo:
O Encarregado de armazém constata que o artigo X333 está próximo de se esgotar e desencadeia
a compra de uma determinada quantidade de X333, que após algum tempo lhe é entregue.
1. O Encarregado de armazém consulta o mapa de existências e verifica que o nível de X333 está
abaixo do recomendado.
2. O Encarregado de armazém preenche uma requisição de 3000 unidades de X333 e envia-a
para as Compras.
3. As Compras analisam a requisição, consultam a lista de fornecedores de X333 e emitem uma
consulta ao mercado.
4. Cada fornecedor envia a sua proposta a Compras.
5. As Compras analisam as propostas recebidas e decidem pela mais favorável (preço, prazo,
qualidade do fornecedor em fornecimentos anteriores, etc.)
6. As Compras colocam a encomenda no Fornecedor seleccionado.
7. O Fornecedor entrega o material no Armazém.
(Seguir-se-á o processo de recepção e conferência do material e, depois, a facturação pelo
Fornecedor e a conferência fa factura e o pagamento).
Esta descrição é substituída com vantagem pelo seguinte mapa, que apresenta a mesma
informação de uma forma muito mais eficaz e sintética:
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
9
7
1
Mapa de
Existências
3000 un. de
X333
6
Nota de
Encomenda
Fornecedor A
Armazém
Fornecedor B
4
Sistema de
Informação
2
Consulta ao
Mercado
Requisição de
Compra
Fornecedor C
Fornecedor D
Compras
5
Propostas
3
Lista de
Fornecedores
As tecnologias da informação.
As tecnologias da informação são o suporte (tecnológico) que permite o processamento da
informação e a circulação dos fluxos de informação. A tecnologia é o mundo por excelência do
engenheiro informático. O gestor, com a sua perspectiva focada no negócio, apenas necessita de
uma compreensão básica deste mundo da tecnologia.
Os componentes tecnológicos mais importantes presentes nos sistemas de informação são os
seguintes:
• Computador: Equipamento que efectua leitura, armazenagem, processamento de dados e
comunicação de resultados executando instruções previamente definidas.
• Hardware: Constituintes físicos de um sistema de informação. Mais vulgarmente o
computador e os periféricos .
• Programa: Conjunto de instruções que faz um computador executar um certo número de
tarefas.
• Software: Programas e procedimentos informáticos.
• Ficheiro: Conjunto de dados arquivados que pode ser tratado como um todo.
• Bases de Dados: Conjunto estruturado de dados que podem ser relacionados logicamente
entre si.
• Aplicações: Conjunto de programas e estruturas de dados que executam tarefas e
asseguram funcionalidades operativas necessárias aos processos de negócio e
administrativos.
• Redes: Sistemas interligados de computadores, canais de transmissão e periféricos.
• Interface do utilizador: Fronteira física entre um utilizador e um equipamento baseada em
dispositivos mecânicos, electrónicos ou outros.
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Uma infra-estrutura tecnológica bem concebida tem uma determinada arquitectura, que é um
conjunto de princípios, modelos, regras e normas que definem em termos gerais as formas de
organização do sistema de informação.
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Metodologia para Análise de Necessidades de Informação.
Faseamento.
Em termos gerais, a metodologia consiste nas seguintes fases :
1 - PREPARAÇÃO DO ESTUDO.
•
•
•
•
Compreensão da estratégia da organização e da envolvente do problema.
Definição do âmbito global do estudo.
Estabelecimento dos objectivos do estudo.
Constituição da equipa de projecto e plano de projecto detalhado.
2 - LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO EXISTENTE.
•
•
•
•
•
•
•
Separação dos Níveis de Análise.
Listagem dos Objectivos de Negócio relevantes.
Criação do Mapa Geral de Processo Actual.
Criação do Mapa de Fluxos de Informação Actuais.
Identificação dos Processos de Negócio relevantes.
Análise detalhada dos Processos de Negócio Existentes.
Identificação das Desconexões.
3 - A PREPARAÇÃO DO FUTURO.
•
•
•
•
Investigação das Desconexões.
Determinação dos Factores Chave de Sucesso (FCS) do Negócio.
Estruturação das ideias, problemas e expectativas recolhidos.
Especificação das Métricas para avaliação do novo sistema.
4 - O DESENHO DA SOLUÇÃO.
•
•
•
A Visão do Futuro.
Redesenho dos Processos de Negócio.
O Mapa de Fluxos de Informação Futuro.
5 - REQUISITOS DO NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÃO.
•
•
•
Características fundamentais:
− centralizado / descentralizado;
− acesso local / remoto;
− bases de dados / ficheiros;
− modos de interfaces;
− grau de adaptabilidade necessário.
Características desejáveis.
Ambiente de exploração.
6 - RELATÓRIO FINAL E RECOMENDAÇÕES.
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Factores Chave do Sucesso para o projecto.
Os projectos de desenvolvimento de Sistemas de Informação apresentam graus de insucesso
elevados, em geral por não se terem garantido antecipadamente as condições indispensáveis à sua
realização.
São Factores Chave do Sucesso deste tipo de projectos que :
•
O projecto tenha o patrocínio e o apoio activo da gestão de topo.
•
O projecto decorra sob a responsabilidade (compromisso) do gestor funcional mais
afectado pelos problemas a resolver.
•
Seja nomeado, como chefe de projecto, um gestor operacional.
•
A equipa de projecto seja multi-disciplinar, integrando desde o início pessoas do negócio e
pessoas da informática e trabalhe verdadeiramente em equipa.
•
Os objectivos para o estudo sejam claros e exequíveis.
•
Seja seguida uma disciplina de planeamento rigoroso de prazos, custos e pontos de
controlo.
•
Os recursos sejam negociados de forma realista e disponibilizados em devido tempo.
•
Não seja permitido o alargamento significativo do âmbito do projecto ("scope creep").
•
Os resultados intermédios sejam apresentados à gestão, validados e aprovados por ela.
•
Toda a actividade de projecto seja documentada e arquivada.
•
Sejam sempre tidos como prioritários os problemas que colidam com a cultura da empresa.
•
Seja adoptada uma abordagem de mudança organizacional.
Detalhe de cada fase.
Vão agora ver-se em pormenor algumas das fases mais importantes.
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13
1 - PREPARAÇÃO DO ESTUDO.
Compreensão da estratégia da organização e da envolvente do problema.
Não cabe no domínio dos sistemas de informação avaliar da qualidade, coerência ou correcção
das estratégias definidas para a organização. O reconhecimento dos elementos estratégicos é,
no entanto, importante para se garantir que o sistema de informação foca os problemas reais
da organização e vai estar alinhado com os objectivos de negócio estipulados.
Trata-se portanto de fazer uma análise puramente descritiva e, nunca, uma análise crítica.
•
Reconhecer o posicionamento estratégico da empresa, no mercado, face aos seus melhores
clientes, quais as estratégias competitivas, quais as tendências dominantes no ramo de
actividade em que se insere, qual a evolução do seu negócio nos últimos tempos e qual a
evolução previsível.
•
Reconhecer os Objectivos de Negócio globais e os que se pretende afectar com o novo SI.
•
Reconhecer os problemas de negócio que a empresa sente, objectivando o impacto na
satisfação dos clientes, o impacto financeiro e o impacto na competitividade da empresa,
quantificando apropriadamente estes factores.
QUESTÕES TÍPICAS A COLOCAR :
•
Quando fala com os seus clientes, quais as preocupações deles que estão relacionadas
com o desempenho da sua empresa? Tem queixas frequentes dos seus clientes? Quais?
•
Quando fala com os seus fornecedores, quais as preocupações deles que estão
relacionadas com o desempenho da sua empresa? Tem queixas frequentes dos seus
fornecedores? Quais?
•
Como vai a evolução do seu negócio? E o da concorrência?
•
Como vê os próximos anos?
•
Como mede o desempenho da sua empresa? e o dos seus colaboradores?
•
Quais são as suas maiores preocupações actuais?
•
Que problemas importantes reconhece na sua organização?
•
Quais os problemas que se repetem com frequência?
•
Quais são os seus objectivos e prioridades para os próximos seis meses?
•
Em que medida o cumprimento desses objectivos afecta os seus clientes e o negócio
global da empresa?
Definição do âmbito global do estudo.
•
Seleccionar os problemas de negócio prioritários, pelo impacto no negócio e nos clientes,
importância atribuída pela gestão, sinergias com outras áreas, etc.
•
Efectuar o levantamento preliminar das unidades de negócio (ou departamentos, sectores,
etc.) envolvidos.
•
Identificar os interlocutores principais.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
14
•
Estabelecer os objectivos do estudo.
•
Efectuar a revisão, com a gestão, dos problemas identificados como prioritários e do
âmbito proposto para o estudo.
•
Obter a aprovação das listagens feitas, pelo gestor responsável pela área e da garantia do
compromisso desse gestor com os resultados do estudo e do seu apoio na disponibilização
de informação, interlocutores e recursos.
Definição dos objectivos do estudo.
EXEMPLO :
Analisar os circuitos de compras existentes e propor as modificações necessárias e
especificar as funcionalidades do sistema de informação apropriado para :
•
•
•
•
reduzir o custo das existências em armazém em 30 %;
reduzir as rupturas de stock a um valor máximo de 2%;
reduzir o custo das matérias primas e componentes comprados de 10%;
eliminar a ocorrência de obsolescência dos materiais em armazém.
O estudo deve estar concluído em dois meses. Os recursos a envolver devem corresponder
a três pessoas a tempo inteiro.
•
Obter a aprovação dos objectivos pela gestão.
Constituição da equipa de projecto e plano de projecto detalhado.
•
Nomear como Chefe de Projecto um quadro da área de negócio, conferindo-lhe autoridade
e poder de decisão no âmbito do projecto.
•
Constituir uma equipa multidisciplinar, em que coexistam utilizadores e informáticos,
responsabilizando-os perante o Chefe de Projecto pelas actividades a desenvolver no
âmbito do projecto.
•
Elaborar com a equipa o plano de actividades do estudo, por forma a serem cumpridos os
objectivos acordados e em que explicitamente figurem todas as actividades que envolvam
colaboração de elementos externos à equipa de projecto, tais como:
−
−
calendário de entrevistas;
calendário de apresentação de resultados intermédios e prazos para a respectiva
aprovação;
•
Obter a aprovação do plano de projecto.
•
Divulgar os calendários respectivos às pessoas que vão ser envolvidas em cada actividade.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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2 - LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO EXISTENTE.
Separar o níveis de análise.
Reconhecer as "Quatro Camadas", separando os objectivos de negócio, os processos de
negócio, os fluxos de informação e a tecnologia, e mantendo sempre presente esta
diferenciação.
EXEMPLOS:
A satisfação dos clientes está a decrescer (objectivos)
Os atrasos de entregas têm a ver com insuficiência dos transportes (processos de
negócio)
• As dificuldades de tesouraria derivam de atrasos nas cobranças (processos de negócio)
• Os plafonds de crédito a clientes são excedidos frequentemente por não se dispor de
informação actualizada (fluxos de informação)
• Tenho dificuldades de informação porque o meu PC é muito lento (tecnologia da
informação)
• Não posso consultar a situação de encomendas on-line por não ter o PC em rede
(tecnologia da informação)
•
•
Listagem dos Objectivos de Negócio relevantes.
•
Listar os Objectivos de Negócio identificados na fase anterior como sendo o pano de fundo
do SI.
Criação do Mapa Geral de Processo Actual.
•
Identificar as macro-actividades que são relevantes para os Objectivos de Negócio
seleccionados.
EXEMPLO:
Objectivo: cumprir os prazos de pagamento acordados com os fornecedores.
Macro-actividades:
•
•
•
•
•
PREVER AS NECESSIDADES DE MATERIAIS
EMITIR ORDENS DE COMPRA (internas)
EMITIR NOTAS DE ENCOMENDA (para os FORNECEDORES)
RECEPCIONAR MATERIAIS
DAR INSTRUÇÕES PARA PAGAMENTO
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•
Estabelecer a matriz de inputs-outputs (I/O) referente às macro-actividades.
EXEMPLO:
Relação entre as macro-actividades
• EMITIR NOTAS DE ENCOMENDA
• RECEPCIONAR MATERIAIS
• DAR INSTRUÇÕES PARA PAGAMENTO
COMPRAS emite a nota de encomenda para o CLIENTE e envia uma cópia para a
RECEPÇÃO DE MATERIAIS e outra para a CONTABILIDADE; a RECEPÇÃO DE
MATERIAIS confere os artigos entregues e envia cópias da guia de recepção para as
COMPRAS, que as verificam e remetem para a CONTABILIDADE a fim de se proceder
ao pagamento.
Para
COMPRAS
De
RECEPÇÃO
CONTABILIDADE
DE MATERIAIS
* nota de encomenda
COMPRAS
* nota de encomenda
* guia de remessa
RECEPÇÃO
* guia de remessa
DE MATERIAIS
CONTABILIDADE
•
Verificar se as unidades de negócio listadas na fase anterior estão representadas com
relevância na matriz I/O.
•
Estabelecer a lista definitiva de unidades de negócio a considerar.
•
Actualizar a lista de entrevistas a realizar.
Criação do Mapa de Fluxos de Informação Actuais.
A construção do mapa faz-se progressivamente, com base em:
•
Identificar os documentos utilizados no processo actual, bem como a informação que
contêm.
•
Identificar as origens dos documentos e todos os actores que intervêm acrescentando
informação, utilizando informação ou transmitindo informação.
•
Identificar o destino que cada interveniente no processo dá aos documentos.
•
Estabelecer a sequência de unidades percorridas por cada documento.
•
Identificar todos os estrangulamentos, perdas de informação e interrupções de
comunicação.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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•
Identificar e estudar de forma análoga toda a troca de informação informal (telefonemas,
conclusões de reuniões informais, etc.)
•
Identificar os circuitos de feed-back existentes.
•
Representar graficamente todos os circuitos reconhecidos, bem como todas as anomalias
identificadas em cada um deles.
•
Caso se justifique, associar aos circuitos de informação os movimentos associados de bens
físicos (por ex. a guia de remessa acompanha a expedição das mercadorias).
[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos, em listas separadas, as ideias, os problemas e
as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]
Identificação dos Processos de Negócio relevantes.
•
A partir do Mapa Geral de Processo e dos Mapas de Fluxos de Informação identificar os
Processos de Negócio relevantes.
EXEMPLO.
Foi detectada uma queda do nível de satisfação dos clientes e a causa identificada foi
“atrasos nas entregas”.
A análise do problema permitiu tirar as seguintes conclusões:
• Os vendedores comprometiam-se com prazos idênticos aos que a concorrência oferecia;
• A produção programava o fabrico por forma a não produzir lotes de dimensão inferior à
dimensão económica, aguardando por outras encomendas do mesmo artigo, sem
atender ao prazo garantido ao cliente;
• A expedição apenas procedia ao envio dos artigos quando tinha um camião cheio para a
mesma área geográfica.
Os Processos de Negócio a estudar são:
• Gestão de Encomendas de Clientes
• Planeamento e Programação da Produção
• Programação das Expedições
sem esquecer a identificação dos objectivos e métricas dos diversos grupos.
[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos em listas separadas, as ideias, os problemas e
as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]
Análise detalhada dos Processos de Negócio Existentes.
•
Descrever as tarefas realizadas em cada fase do processo.
•
Identificar, para cada tarefa (ou conjunto de tarefas), quem é o cliente (interno ou externo).
•
Descrever os objectivos e métricas associados à realização de cada tarefa (ou conjunto de
tarefas).
[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos, em listas separadas, as ideias, os problemas e
as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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Identificação das Desconexões.
Uma desconexão é “um problema com uma ‘interface’ entre dois blocos organizacionais.”
[Casais, 1991].
EXEMPLO.
Foi detectada uma queda do nível de satisfação dos clientes e a causa identificada foi
“atrasos nas entregas”.
A análise do problema permitiu tirar as seguintes conclusões:
• Os vendedores comprometiam-se com prazos idênticos aos que a concorrência oferecia
(objectivo: volume de vendas);
• A produção programava o fabrico por forma a não produzir lotes de dimensão inferior à
dimensão económica, aguardando por outras encomendas do mesmo artigo, sem
atender ao prazo garantido ao cliente (objectivo: optimização dos custos de produção);
• A expedição apenas procedia ao envio dos artigos quando tinha um camião cheio para a
mesma área geográfica (objectivo: optimização dos custos de transporte).
São desconexões:
• Falta de articulação entre os objectivos das diversas funções (referida no exemplo);
• Falta de transmissão da informação sobre os prazos contratados com o cliente à
produção e à expedição (eventual, não referida no exemplo);
• Falta de utilização da informação sobre os prazos contratados com o cliente na
produção e na expedição (eventual, não referida no exemplo);
• Falta de feed-back às Vendas (pela Produção) sobre a possibilidade de cumprir os
prazos contratados com o cliente (eventual, não referida no exemplo).
OUTROS EXEMPLOS:
• Os Aprovisionamentos não informam a Direcção Financeira do plano de compras,
dificultando o planeamento da tesouraria;
• O Marketing não transmite à Direcção Comercial a informação sobre a concorrência;
• Os clientes não referem as características dos produtos que encomendam sem
ambiguidade;
• Os vendedores não informam o Marketing dos preços apresentados por concorrentes
em concursos públicos.
• A aplicação de gestão de materiais não permite a reserva de materiais sem ter como
contrapartida uma encomenda de cliente ou um plano de produção;
• A Direcção de Recursos Humanos não recebe as previsões de necessidade de mão de
obra da Direcção de Produção.
[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos, em listas separadas, as ideias, os problemas e
as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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3 - A PREPARAÇÃO DO FUTURO.
Investigação das Desconexões.
A investigação das desconexões consiste em:
•
identificar precisamente o problema (feito no ponto anterior);
•
determinar as causas do problema;
•
determinar as correcções a efectuar.
[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos em listas separadas, as ideias, os problemas e
as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]
Determinação do Factores Chave de Sucesso (FCS) do Negócio.
Um Factor Chave do Sucesso (FCS) é uma condição indispensável para que se possa atingir
um determinado objectivo. Com frequência, o que é um FCS para determinado nível de
decisão, é um objectivo (delegado) para um nível de decisão abaixo.
EXEMPLO:
Objectivo (da empresa): aumentar a quota de mercado, no segmento de produtos “à
medida”, de 15% para 18% em 1998.
FCS identificados:
• Reduzir o prazo de entrega de produtos “à medida” de 10 para 5 dias (objectivo da
produção e da expedição).
• Capacidade de resposta do serviço pós-venda — a pedidos de intervenção — em 4
horas (objectivo do serviço pós-venda).
[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos, em listas separadas, as ideias, os problemas e
as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]
Estruturação das ideias, problemas e expectativas recolhidos.
As listas que foram sendo recolhidas a partir das observações dos diversos entrevistados
devem ser estruturadas através de:
•
separação em “problemas“ por um lado e “ideias e expectativas” por outro;
•
agrupamento por afinidades de temas, dentro de cada um dos dois grupos;
•
identificação, para cada problema, das causas e dos impactos;
•
identificação, para cada ideia ou expectativa, do impacto que originaria a sua
implementação.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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EXEMPLO:
Problema: Os pagamentos, a pronto, de facturas de montantes elevados são com frequência
atrasados.
Causa: A tesouraria não recebe informação antecipada das encomendas, colocadas por
compras, com a previsão de entregas e de pagamentos.
Impacto: há atrasos na produção por falta de matérias primas e de componentes porque os
fornecedores com recebimentos em atraso não satisfazem mais encomendas.
Especificação das Métricas para avaliação do novo sistema.
Seleccionar um conjunto de indicadores que permitam validar que o novo SI satisfaz os
requisitos para que foi desenvolvido.
4 - O DESENHO DA SOLUÇÃO.
A partir dos elementos recolhidos durante as fases anteriores, redesenhar o SI por forma a:
•
resolver os problemas de negócio que foram reconhecidos como fundamentais;
•
não apresentar as desconexões identificadas;
•
satisfazer as ideias e expectativas formuladas e que foram julgadas relevantes para a
criação de valor.
5 - REQUISITOS DO NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÃO.
Sintetizar as necessidades a satisfazer pelo novo SI na forma de uma lista estruturada.
6 - RELATÓRIO FINAL E RECOMENDAÇÕES.
•
Apontar linhas de desenvolvimento do projecto visando o desenvolvimento e
implementação do SI redesenhado;
•
Apresentar um Plano de Acção.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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Bibliografia
[Alter, 1996]
Alter, Steven "Information Systems. A Management Perspective”, 2nd.ed.
The Benjamin / Cummings Publishing Company, 1996.
[Casais, 1991]
Casais, Eduardo "Sistemas de Informação para a Gestão" ELC, Projectos
& Consultoria Lda., 1991.
[Koonz et al.1980] Koonz, O´Donnell, Weihrich "Management", 7th.ed. McGraw-Hill, 1980.
[Porter, 1985]
Porter, Michael "Competitive Advantage" The Free Press, NY, 1985.
[Wang, 1994]
Wang, Charles B. "Technovision" McGraw-Hill, 1994.
José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997
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