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Avaliação do Desempenho Logístico da Cadeia Brasileira de Suprimentos de
Refrigerantes
Autoria: Ronan Torres Quintão
RESUMO
Este artigo tem como objetivo de avaliar o desempenho logístico de quatro elos da
cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes (fornecedores de embalagem para
refrigerante, indústria de refrigerantes, atacado e supermercado), adotando como metodologia
o survey eletrônico. Ao todo, 54 empresas participaram da pesquisa, que teve uma taxa de
resposta de 40%. As repostas foram analisadas à luz do conceito do gerenciamento da cadeia
de suprimentos, utilizando-se os testes estatístico Mann-Whitney e Kruskal-Wallis e
realizando-se uma análise descritiva dos dados. As empresas avaliaram o desempenho
logístico da sua empresa e cadeia de suprimentos por meio de indicadores classificados como
internos e externos, respectivamente, selecionados mediante revisão bibliográfica sobre o
tema, e identificaram o grau de uso desses indicadores.
INTRODUÇÃO
O objetivo geral do survey foi de avaliar o desempenho logístico da cadeia de
suprimentos de refrigerantes brasileira. Seus objetivos específicos foram de 1) Identificar, por
meio do estado da arte, os indicadores a serem utilizados na avaliação do desempenho
logístico da cadeia de refrigerantes; 2) Identificar o número de empresas que utilizam os
indicadores logísticos, selecionados pela pesquisa, para avaliar o desempenho logístico de
suas atividades; 3) avaliar o desempenho logístico interno e externo das empresas
participantes da cadeia de refrigerantes; e 4) comparar, entre os elos, as avaliações de
desempenho logístico realizadas.
A pesquisa teve como escopo o estudo dos seguintes elos da cadeia de refrigerantes: 1)
supermercado, 2) atacado, 3) indústria de refrigerantes e 4) fornecedor de embalagem para
refrigerantes. Além desses quatro elos, a pesquisa também abordou de forma indireta mais
dois elos da cadeia: 1) fornecedor de ingredientes para a fabricação de refrigerante e 2)
fornecedor de matéria-prima para a fabricação das embalagens para refrigerante, que não
responderam o questionário, mas o serviço logístico de ambos foi avaliado pela indústria e
pelo fornecedor de embalagem, respectivamente. A figura 1 apresenta os elos participantes da
pesquisa e as avaliações realizadas.
Fornecedor de
Matéria Prima
Fornecedor de
Embalagem
Fornecedor de
ingredientes
Indústria de
refrigerante
Supermercado
Atacadista
Elo da cadeia de suprimentos
Avaliação realizada do serviço logístico prestado pelo fornecedor (logística externa)
Avaliação realizada da logística da empresa (logística interna)
Serviço prestado pela empresa.
FIGURA 1 – Escopo da pesquisa
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A avaliação foi baseada na percepção dos respondentes com relação ao desempenho
logístico das empresas da cadeia de refrigerantes, sendo realizada uma avaliação da logística
interna e do serviço logístico prestado pelos seus fornecedores da cadeia de refrigerantes
(logística externa).
REFERENCIAL TEÓRICO
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é baseado no controle da rede de trabalho e
na integração de processos entre as empresas, tendo como foco o consumidor final (van Hoek,
1998). O seu princípio básico está fundamentado na convicção de que a eficiência pode ser
aprimorada por meio de compartilhamento de informação e do planejamento conjunto.
Este conceito requer tanto a integração funcional interna quanto a integração externa.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por si só não é
suficiente. A filosofia que está por trás do conceito de gerenciamento da cadeia de
suprimentos é a do planejamento e coordenação do fluxo de materiais da fonte até o usuário
como um sistema integrado. O impacto de uma decisão tomada em qualquer parte do sistema
afetará o sistema inteiro. De acordo com Daugherty (1996) a competição real não acontece
entre uma empresa e outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra. O novo paradigma
competitivo é cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos, e o sucesso de
qualquer empresa dependerá da maneira como gerencia seus relacionamentos no fluxo
logístico.
Um exemplo marcante do esforço de integração externa da cadeia de suprimentos
alimentícia é o movimento ECR – Efficient Consumer Response, avaliado por Dib (1997) que
tem como participantes redes de supermercados, fabricantes de produtos de consumo não
duráveis e prestadores de serviços logísticos. Este conceito chegou no Brasil em da década de
90, ganhando força com a criação da Associação ECR Brasil.
Há a necessidade de um alto nível de integração e coordenação entre os processos
logísticos de empresas de uma mesma cadeia de suprimento. Ações de uma empresa afetam
de forma positiva ou negativa os custos das outras empresas da cadeia de suprimento.
Uma forte integração enfatiza diretamente um relacionamento de longo prazo,
encoraja um planejamento e esforço de solução de problemas conjuntos. Gunasekaran et. al
(2000) indica a integração como um fator de melhoria da operação logística da cadeia de
suprimentos. No conceito integrado, a cadeia de suprimentos é vista como uma única entidade
que recorre: a satisfação do consumidor, estratégias logísticas, funções de estoque,
mecanismos de controle (New, 1996).
Neuman (1996), discorre sobre a dificuldade em se implementar a integração dos
participantes da cadeia de suprimentos é difícil de se conseguir. Um motivo é a falta de
entendimento de seus conceitos e benefícios e outro da necessidade de mudança cultural,
porque até então as práticas comerciais e de negócios entre os participantes da cadeia se
baseavam, ou ainda se baseiam, em uma relação de perde/ganha, onde um busca levar
vantagem sobre o outro. O compartilhamento de informação é uma das bases para o
relacionamento de integração entre duas empresas.
Whiteoak (1999) define os objetivos básicos do compartilhamento de informações
como sendo para: melhorar o conhecimento conjunto da demanda e comportamento futuro do
consumidor, aumentar a predição das flutuações da demanda, melhor gerenciar sua
variabilidade e controle de seus volumes tornando mais efetivo o uso do limite do tempo.
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As empresas devem enxergar a cadeia como um todo e tentar aproximar o máximo
possível do consumidor final. Whiteoak (1999) sugere que o parceiros devem desenvolver
uma arquitetura base de informação comum por meio da utilização de EDI/formatos de dados
padrão, definição de um plano único e compartilhado de suprimento e estabelecimento do
comportamento dos lucros e das anormalidades esperadas. Para Yu & Cheng (2001), o
compartilhamento da informação na cadeia de suprimentos gera uma grande vantagem na
conexão dos negócios, utilizando-se algumas ferramentas como o VMI (Vendor Management
Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), croos-docking e o QR (Quick Response –
Resposta Rápida).
Lambert (1996) defende que a parceria é uma relação de negócios baseada em
confiança mútua, abertura, compartilhamento de riscos e recompensas no campo da vantagem
competitiva, resultando no atingimento de uma melhor performance de negócio do que se
trabalhando individualmente.
Alianças devem ser feitas para gerar uma massa crítica de negócios gerenciados em
bases de parceria onde os benefícios podem ser compreendidos por toda a cadeia. Para o
desenvolvimento de parcerias alguns pontos devem ser resolvidos: compartilhamento dos
riscos assim como dos benefícios; definição de quem deverá ter estoque e quem pagará. Os
parceiros de negócio não devem esperar conseguir impor o peso de seus custos em seus
parceiros. “Eles devem ter como objetivo melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos para
obter benefícios mútuos e compartilhar a responsabilidade pelo estoque de segurança contra
as mudanças na demanda” (Whiteoak, 1999). Para Van Hoek (1998), no conceito de cadeia de
suprimentos em certos casos algumas empresas devem sacrificar a sua eficiência interna
individualmente para a otimização da cadeia como um todo.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos produz uma estrutura para se implementar
uma estratégia de mercado bem concebida, mas não consegue desfazer os efeitos de uma
estratégia de mercado mal concebida. “É imperativo para os gerentes assegurar que a
implementação de suas estratégias de qualidade e de compra, táticas e medição de
desempenho estão corretamente alinhadas com as estratégias das áreas financeira,
operacional, marketing, desenvolvimento de novos produtos e vendas” (Tan et. al, 1999).
No Brasil, até meados da década de 90, a logística era o elo perdido da modernização
empresarial. A explosão do comércio internacional, a estabilização econômica produzida pelo
Real e as privatizações da infra-estrutura foram os fatores que mais impulsionaram o processo
de mudanças nacional.
O fim do processo inflacionário induziu a uma das mais importantes mudanças na
prática da logística empresarial, ou seja; o crescente movimento de cooperação entre clientes
e fornecedores na cadeia de suprimentos, no conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. Antes da estabilização econômica, as práticas especulativas no processo de
compras eram incentivadas fortemente pelas contínuas mudanças de preço causadas pela
inflação. O processo especulativo gerava também enormes ineficiências na utilização de
ativos, pela necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal,
decorrente do processo de concentração das compras no final do mês.
Indicadores de desempenho
Baseada em uma revisão da literatura, Daugherty et. al (1996) afirmam que há pouco
entendimento sobre uma definição apropriada de desempenho assim como o quê deve ser
exatamente medido. Entretanto, desempenho é geralmente considerado como sendo uma
complexa construção garantida pela utilização de múltiplos indicadores.
Apesar de contínuas pesquisas sobre as implicações do desempenho nos processos de
negócio, nenhum consenso universal sobre uma definição de desempenho existe.
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Similarmente nenhum conhecimento considerando quais fatores constituem os melhores
indicadores de desempenho foi alcançado. Segundo Stank (1999), enquanto o desempenho
tem sido avaliado pela análise da informação em relatórios de desempenho, os indicadores
podem não ser apropriados e/ou relevantes quando o objeto da análise é o desempenho de
uma atividade de negócio ou um processo específico como a logística por exemplo.
Chow (1994) realizou um estudo sobre a definição de avaliação de desempenho
logístico, por meio de uma revisão bibliográfica nos cinco principais periódicos mundiais
sobre logística de 1982 a 1992, que revelou a imensa variedade de definições operacionais e
indicadores existentes sobre o tema. Isso é resultado de uma variedade de interesses dos
pesquisadores e da complexidade do desempenho que vem sendo aludida há um bom tempo.
Outra fonte de variedade dos indicadores de desempenho é a definição de que tipo de
indicador é importante. Inúmeros estudos sobre indicadores de desempenho são sobre as
atividades logísticas (transporte, armazenagem, etc.), outros sobre as funções logísticas e
outros sobre o desempenho da empresa.
Segundo Holmberg (2000), as empresas ainda utilizam, basicamente, indicadores
internos para avaliar o desempenho de suas atividades logísticas. A figura 2 ilustra a avaliação
de desempenho, utilizada até então pelas empresas pertencentes a uma mesma cadeia de
suprimentos, e a figura 3, a busca de uma nova forma de avaliação de desempenho para a
cadeia de suprimentos, utilizando-se indicadores externos e internos para se avaliar o
desempenho de toda a cadeia.
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Avaliação
de
Avaliação
de
Avaliação
de
Cadeia de suprimentos
FIGURA 2 – Avaliação de desempenho fragmentada de atividades
FONTE - (Holmberg, 2000)
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Avaliação de desempenho
Cadeia de suprimentos
FIGURA 3 - Nova forma de avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos
FONTE – adaptado de Holmberg (2000)
Na figura 2, a avaliação de desempenho é realizada em cada elo de forma separada,
sem levar em consideração o todo. Cada elo busca atingir o melhor retorno possível de seu
negócio de forma isolada. Na figura 3, a avaliação de desempenho é realizada em toda a
cadeia. As empresas buscam atingir o melhor retorno do negócio da cadeia de suprimentos
que a pertencem, trabalhando em conjunto.
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Relação entre estratégias e indicadores de desempenho
Na definição de Fawxett et. al, (1997) as estratégias servem como guia para as
empresas no esforço de desenvolver e utilizar recursos chaves para se atingir os objetivos
desejados em um ambiente dinâmico e competitivo. O ponto crítico é a identificação das
estratégias desejadas prioritárias para a empresa, que fornecerão a direção para o esforço de
desenvolvimento da organização. Uma vez selecionadas e definidas as estratégias prioritárias,
seu impacto na operação é determinado de acordo com que elas foram comunicadas para a
organização assim como a freqüência e a sistemática de avaliação e medição das mesmas. Os
esforços para se desenvolver uma excelência operacional tendo como suporte as estratégias
são influenciados potencialmente pelos indicadores, que monitoram as atividades que
agregam valor ao seu negócio. Dessa forma, os indicadores norteiam o comportamento de
toda a organização.
Segundo Holmberg (2000), um problema que merece atenção é a falta de ligação entre
estratégia e indicadores de desempenho. Inúmeras iniciativas de medição não são derivadas da
estratégia, não fornecendo suporte às estratégias da organização. Um número surpreendente
de empresas faz pouco para mensurar as variáveis descritas em suas estratégias. Por causa
dessa falta de ligação, as atividades de medição de desempenho são focadas nas funções
internas das organizações, ao invés de serem no desempenho de toda a empresa e nas
necessidades dos clientes.
Uma atenção substancial será necessária na articulação da relação logística das
estratégias das empresas e no desenvolvimento de novos indicadores de desempenho
logística, uma vez que segundo Fawxett (1997), as significantes lacunas existentes entre a
estratégia e os indicadores de desempenho operacionais indicam uma necessidade de se
repensar a estratégia organizacional e sua implementação.
METODOLOGIA
A metodologia de survey eletrônico se mostrou a mais adequada para os propósitos da
pesquisa de descrever e explicar o desempenho logístico das empresas participantes da cadeia
de suprimentos de refrigerantes. Foram selecionados onze indicadores de desempenho, que
serviram como base para a avaliação da logística de acordo com a percepção dos responsáveis
pela mesma nas empresas, sendo realizada utilizando-se a escala de Likert que variou de 1
(péssimo) a 5 (ótimo). O questionário foi enviado por e-mail e disponibilizado na internet para
as empresas responderem. De acordo com Simsek (1999), o survey eletrônico tem como
vantagem a economia de custo e a velocidade na realização da pesquisa.
De acordo com Chow (1994), o desempenho logístico é multidimensional, envolvendo
vários objetivos. Nenhum indicador é suficiente ou basta para medir o desempenho logístico.
Entretanto, o objetivo dos pesquisadores e gerentes é encontrar um conjunto de indicadores
que, coletivamente, capturem a maior parte possível, se não toda, das mais importantes
dimensões do desempenho a longo e curto prazo.
Diante do objetivo de avaliar o desempenho logístico da cadeia de suprimentos da
indústria de refrigerantes brasileira, buscou-se selecionar os indicadores logísticos que
avaliam os processos-chave da logística, sendo monitorados periodicamente pelas empresas
formalmente (relatórios) ou informalmente (observação). Os indicadores selecionados foram
os que tiveram a maior incidência nas publicações pesquisadas na revisão bibliográfica e
maior representatividade de acordo com os objetivos da pesquisa. Durante a fase de pré-teste
do questionário, a importância dos indicadores foi avaliada pelas empresas. Todos os
profissionais entrevistados ratificaram a relevância dos indicadores utilizados.
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A intenção da presente pesquisa foi de avaliar a logística no nível operacional das
empresas, trabalhando com indicadores que podem ou devem ser controlados periodicamente
pelas organizações. Dessa forma, a própria avaliação do desempenho logístico passa a ser
mais tangível para o respondente, uma vez que a mesma está relacionada diretamente com
variáveis como tempo, número ou porcentagem.
A lista dos indicadores referentes à logística externa teve como base os indicadores
operacionais sugeridos por Gunasekaran et. al (2001). Os indicadores externos, que avaliam o
serviço prestado pelo fornecedor, utilizados foram: E.1) entregas realizada dentro do prazo
negociado, E.2) entregas devolvidas parcialmente ou integralmente, E.3) recebimento de
produto de acordo com as especificações de qualidade e validade, E.4) atendimento do pedido
realizado (produtos entregues versus produtos pedidos), E.5) tempo de entrega de mercadorias
do fornecedor.
A lista dos indicadores utilizados referentes à logística interna teve como base uma
ampla revisão bibliográfica. Os indicadores internos, que avaliam a logística interna da
empresa, utilizados foram: I.1) custo de pedido, I.2) custo de estoque e armazenagem, I.3)
custo de transporte, I.4) giro de estoque em dias, I.5) produtos perdidos (quebra ou manuseio
inadequado) e I.6) produtos faltantes no estoque (ruptura de estoque).
O questionário foi enviado para todas as empresas do cadastro construído a partir da
relação das associações nacional dos fabricantes de embalagem de alumínio (ABAL) e PET
(ABEPET), das indústrias de refrigerante (ABIR) e dos atacados e distribuidores (ABAD). No
caso do elo supermercadista, foi utilizada a relação das quinhentas maiores empresas do setor,
fornecida pela associação brasileira de supermercados (ABRAS), sendo necessário calcular
uma amostra, devido ao grande número de empresas. A amostra foi calculada baseada na
média da pergunta sobre a avaliação da logística que variava de 1 (péssimo a 5 ótimo).
Utilizando-se a técnica de amostragem aleatória sistemática, com um erro de 0,50, o desvio de
1,0 e nível de confiança de 95%, a amostra calculada foi de 16 empresas. A previsão de taxa
de resposta foi de 26%, tendo-se uma amostra final de 62 empresas (16/0,26).
RESULTADOS
Taxa de resposta
A tabela 1 indica as taxas de resposta do questionário aplicado a cada elo e a taxa de
resposta da pesquisa realizada.
TABELA 1 - Taxas de resposta da pesquisa
Elos
Fornecedor de embalagem (ABAL e ABEPET)
Indústria (ABIR)
Atacado (ABAD)
Supermercado (ABRAS)
Total
Empresas Respostas Taxa de resposta
12
45
22
62
140
7
19
9
19
54
58,30%
42,20%
40,90%
30,60%
40,30%
O fornecedor apresentou a maior taxa de resposta com 58,3%, seguido pela indústria
com 42,2%. O atacado ficou em terceiro com 40,9% e, por último, os supermercados com
30,6%.
O grau de esforço exigido para a obtenção do número de respostas necessário variou
de elo para elo. O quadro 1 compara qualitativamente os recursos das empresas e o esforço
para se aumentar a taxa de resposta de cada elo, segundo a percepção do pesquisador.
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QUADRO 1 - Recursos das empresas e esforço para aumentar a taxa de resposta
Empresas pesquisadas
Elos da cadeia
Fornecedor
Indústria
Atacado
Supermercado
Acesso à
Internet
Utilização
de e-mail
Relevância da
pesquisa
Todos
Todos
Minoria
Maioria
Todos
Maioria
Minoria
Minoria
Elevada
Elevada
Média
Baixa
Esforço para aumentar a taxa de resposta
N .de ligações
Formas de aplicação do
telefônicas para a
questionário
empresa
Baixa
Média
Elevada
Elevada
Internet
Internet
Internet e fax
Internet , fax e correio
Os profissionais de todas as empresas fornecedoras da população possuíam e-mails
pessoais e se mostraram interessados na pesquisa. Talvez seja esse o motivo da elevada taxa
de resposta obtida. Na indústria nem todos os profissionais possuíam e-mail próprio, apesar de
todos terem acesso à internet, sendo que a taxa de resposta foi obtida com um número menor
de ligações do que as realizadas para o atacado. Os atacadistas apresentaram uma boa taxa de
resposta depois de várias ligações e da aplicação do questionário também por fax. Por fim, os
supermercados, que sem dúvida foi o elo de maior dificuldade de obtenção das respostas. Os
profissionais da maior parte das empresas tinham acesso à internet, mas não possuíam e-mails
próprios. Além disso, o entendimento da importância e aplicação dos resultados da pesquisa
foi mais difícil que nos demais elos. Várias ligações telefônicas foram necessárias para se
obter o número de resposta desejado.
Caracterização da amostra
A tabela 2 apresenta a faixa de faturamento das empresas pesquisadas. A indústria, o
atacado e o supermercado pesquisados tiveram maior participação na faixa entre 1,2 milhão e
120 milhões de reais em 2001, com 68,4%; 66,7% e 58%, respectivamente. No fornecedor, o
faturamento que teve o maior número de respondentes foi entre 120 milhões e 1,2 bilhão de
reais com 42,9%.
TABELA 2 - Faturamento das empresas no ano 2001
Faturamento
Entre R$ 120.000 e 1,2 milhão
Entre 1,2 milhão 120 milhões
Entre 120 milhões e 1,2 bilhão
Maior que 1,2 bilhão
Total
Elo da cadeia de refrigerantes
Forn. Forn.% Ind. Ind.% Atac. Atac.% Sup. Sup.%
0
0
1
5,3
4
21
1
11,1
2
28,6 13 68,4
11
58
6
66,7
3
42,9
5 26,3
4
21
1
11,1
2
28,6
0
0
0
0
1
11,1
7
100
19 100
9
100
19
100
Dentre as empresas pesquisadas, as mais a jusante da cadeia, ou mais próximas do
consumidor final, apresentaram um faturamento menor do que as empresas mais a montante
(mais distantes do consumidor final). Portanto, as empresas mais próximas do consumidor
final possuem menor poder de investimento em melhorias internas, tais como
desenvolvimento das áreas da organização, aquisição de tecnologias, etc., do que as empresas
mais a montante.
A tabela 3 apresenta o mercado de atuação das empresas pesquisadas. A maior parte
dos fornecedores e das indústrias pesquisadas atuam no mercado nacional, com 57% e 42%.
A maior parte dos atacados atua no mercado regional (44%) e dos supermercados, no mercado
local (63,2%).
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TABELA 3 - Mercado de atuação das empresas
Mercado de atuação
Local (uma cidade)
Regional (mais de um cid.)
Nacional (mais de um est.)
Mundial (mais de um país)
Total
Elo da cadeia de suprimentos
Forn. Forn.% Ind. Ind.% Atac. Atac.% Sup. Sup.%
0
0
0
0
1
11
12 63,2
0
0
8
42
4
44
6
31,6
4
57
8
42
3
33
1
5,3
3
43
3
16
1
11
0
0
7
100
19 100
9
100
19
100
A atuação das empresas pesquisadas no mercado é mais ampla ou de maior dimensão
geográfica, quanto mais a montante da cadeia, ou mais distante do consumidor final. O
atendimento de mercados nacionais e mundiais torna mais complexa a logística,
principalmente por causa das maiores distâncias, que influenciam diretamente no tempo de
recebimento e entrega de mercadoria. O aumento desses tempos tem como conseqüência um
aumento de estoques na cadeia.
As empresas mais a montante da cadeia, dentre as pesquisadas, possuem uma logística
mais complexa por atenderem um mercado de maior extensão (nacional e mundial),
aumentando as distâncias de recebimento e entrega de mercadorias, por transformarem o
produto (fornecedor de embalagem e indústria) e por realizarem negócios em maior escala,
pois faturam mais. Essa complexidade leva essas empresas a terem uma estrutura logística
capaz de desenvolver melhorias no serviço de atendimento aos clientes, nos processos
internos e nos custos operacionais.
Indicadores logísticos utilizados pelas empresas pesquisadas
Os indicadores logísticos são utilizados para direcionar as atividades das empresas,
tendo com base as estratégias organizacionais. Esses controlam e mensuram as atividades
realizadas pela empresa, fornecendo dados para a avaliação do desempenho logístico da
organização.
A presente pesquisa selecionou, na literatura, os indicadores de medição de
desempenho logístico mais relevantes, que abrangem as dimensões da logística interna e
externa da empresa, de acordo com o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os
indicadores de desempenho da logística externa estão descritos na tabela 5 e os da interna, na
tabela 6, adiante.
A tabela 5 descreve a porcentagem de empresas que utilizam os indicadores de
desempenho do serviço logístico prestado pelos fornecedores da cadeia de refrigerantes. O
cálculo da porcentagem foi realizado para cada elo da cadeia. Por exemplo: dos sete
fornecedores de embalagem que participaram da pesquisa, cinco responderam que utilizam o
indicador de entregas realizadas dentro do prazo, sendo a sua utilização de 71% (5/7).
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TABELA 4 - Utilização dos indicadores de avaliação do serviço logístico prestado pelos fornecedores da
cadeia de refrigerantes.
Elos
Indicador
Forn. Ind. Atac. Sup.
71% 74% 56% 63%
57% 47% 33% 47%
E.1-Entregas realizadas dentro do prazo negociado
E.2-Entregas devolvidas parcialmente ou integralmente
E.3-Recebimento de produto de acordo com as especificações de
qualidade e validade
57% 74% 67% 63%
E.4-Atendimento do pedido realizado
57% 74% 56% 58%
E.5-Tempo de entrega de mercadorias do fornecedor em dias
Total
71% 89% 78% 63%
63% 72% 58% 59%
Entre as empresas pesquisadas, a indústria é o elo que mais utiliza os indicadores
listados na tabela 5. Esse elo utiliza 72% dos indicadores logísticos, sendo seguido pelo
fornecedor de embalagem (63%), pelo supermercado (59%) e pelo atacado (58%).
O indicador menos utilizado pelas empresas pesquisadas é o de entregas devolvidas
parcialmente ou integralmente. E o indicador mais utilizado é o de tempo de entrega de
mercadorias do fornecedor, sendo seguido pelo indicador de recebimento da mercadoria
dentro do prazo negociado. O resultado indica o valor dado às empresas à velocidade e
confiabilidade na entrega.
O desempenho do fornecedor na entrega das mercadorias influencia diretamente o
estoque da empresa. Quanto pior, maior é o estoque de segurança da empresa para evitar
rupturas ou falta de produtos para os seus clientes.
A tabela 6 descreve a utilização dos indicadores logísticos de avaliação interna das
empresas pesquisadas. O cálculo também foi realizado por elo. Por exemplo: dos 7
fornecedores de embalagem que participaram da pesquisa, 3 responderam que utilizam o
indicador de custo de pedido, sendo a sua utilização de 43% (3/7).
Indicador
I.1-Custo de pedido
I.2-Custo de estoque e armazenagem
I.3-Custo de transporte
I.4-Giro de estoque em dias
I.5-Produtos perdidos (quebra ou validade vencida)
I.6-Produtos faltantes (ruptura de estoque)
Total
Forn.
43%
100%
86%
100%
71%
100%
83%
Elo
Ind. Atac. Sup.
63% 56% 53%
74% 67% 53%
95% 67% 74%
79% 89% 74%
95% 67% 74%
95% 67% 68%
83% 69% 66%
TABELA 5 - Utilização dos indicadores logísticos de avaliação interna das empresas
A indústria (83%) e o fornecedor de embalagens (83%) são os elos que mais utilizam
os indicadores listados na tabela 6. Depois é o atacado (69%) e, por fim, o supermercado
(66%).
O indicador mais utilizado pelos elos, com exceção da indústria, é o giro de estoque
em dias. O mais utilizado pela indústria é o indicador de produtos perdidos e faltantes (95%).
O indicador menos utilizado para todos os elos é o de custo de pedido.
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Relacionando as tabelas 5 e 6, verifica-se que os indicadores logísticos de avaliação
interna das empresas é mais utilizado por todos os elos pesquisados do que os indicadores de
avaliação do serviço prestado pelos fornecedores da cadeia de refrigerantes.
As empresas estão mais preocupadas em medir o desempenho logístico interno do que
o externo. Entretanto, o desempenho externo influencia diretamente o interno, pois as ações
individuais de cada elo interferem no desempenho da cadeia. As empresas, além de medirem
o desempenho da logística interna, devem também medir o serviço logístico prestado pelos
seus fornecedores, com o objetivo de melhorar o seu próprio desempenho e o da cadeia.
Comparação entre as avaliações realizadas
A comparação entre as avaliações das empresas foi realizada, utilizando-se testes
estatísticos não paramétricos de comparação de duas ou mais populações, para verificar se há
diferença de desempenho logístico entre elas, porque os dados não seguiram uma distribuição
normal, violando um dos pressupostos para a realização de testes estatísticos paramétricos.
Um dos motivos da violação desse pressuposto foi o objetivo da pesquisa de comparar o
desempenho logístico entre os elos da cadeia de refrigerantes. A quantidade de empresas
pertencentes aos elos da cadeia estudada não permitiu a obtenção do mínimo necessário de
dados (30 empresas, teoria do limite central) para serem tratados como uma distribuição
normal.
Dessa forma, os testes que mais se adequaram aos objetivos da pesquisa e aos dados
coletados foram os não-paramétricos U de Mann-Whitney, de comparação de duas população,
e o teste Kruskal-Wallis, de comparação de mais de duas populações.
O desempenho logístico da cadeia de suprimentos é constituído pelo desempenho de
seus elos, portanto, o objetivo é tentar identificar os elos que possuem as melhores e piores
avaliações quanto à logística interna e quanto aos serviços logísticos prestados para os elos
mais a jusante da cadeia (logística externa). As hipóteses testadas nesse capítulo são descritas
no quadro 2.
QUADRO 2 - Resumo dos resultados das hipóteses
Cód.
H10
H11
H20
H21
Hipótese
As avaliações dos indicadores de desempenho logístico externo entre os elos da
cadeia de suprimentos de refrigerantes são iguais
As avaliações dos indicadores de desempenho logístico externo entre os elos da
cadeia de suprimentos de refrigerantes não são iguais
As avaliações dos indicadores de desempenho logístico interno entre os elos da
cadeia de suprimentos de refrigerantes são iguais
As avaliações dos indicadores de desempenho logístico interno entre os elos da
cadeia de suprimentos de refrigerantes não são iguais
As avaliações foram realizadas tendo-se como base uma escala de um a cinco, sendo
um, desempenho logístico péssimo, e cinco, desempenho logístico ótimo.
Avaliação dos indicadores da logística externa
A tabela 7 apresenta a freqüência, em porcentagem, das avaliações dos indicadores da
logística externa realizadas pelas empresas participantes da pesquisa, sendo 1, péssimo, e 5,
ótimo.
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TABELA 6 - Freqüência das notas dos indicadores da logística externa, em porcentagem
Avaliação
(escala de 1 a 5)
1
2
3
4
5
Total
Indicadores da logística externa
E.1
8,10%
20,90%
53,50%
17,40%
100%
E.2
12,80%
12,80%
17,40%
37,20%
19,80%
100%
E.3
3,50%
6,90%
53,50%
36,00%
100%
E.4
2,30%
2,30%
13,90%
52,30%
29,00%
100%
E.5
2,30%
8,10%
25,60%
43,00%
20,90%
100%
Segundo a tabela 7, os indicadores E.3 e E.4 tiveram maior concentração nas notas
quatro e cinco, sendo um, péssimo, e cinco, ótimo, com uma participação no geral de 89,5%
(53,5+36,0) e 81,3% (52,3+29,0), respectivamente. Os indicadores E.1 e E.5 tiveram as suas
notas concentradas nas notas três, quatro e cinco, com 92,8% (20,9+53,5+17,4) e 89,5%
(25,6+43,0+20,9) respectivamente. O indicador E.2 foi o que apresentou menor concentração
nas avaliações em relação aos demais indicadores.
A tabela 8 apresenta as médias e os desvios padrões (DP) das avaliações dos
indicadores do serviço logístico prestado pelos fornecedores da cadeia de refrigerante.
TABELA 7 - Avaliações dos indicadores da logística externa
Avaliador
Forn. De Emb
Indústria
Indústria
Atacado
Supermercado
Supermercado
Cadeia de suprimentos
Indicadores da logística externa
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
Média DP Média DP Média DP Média DP Média DP
Forn. de MP 3,57
1
3,57 1,5 4,14 1,1 4,29 0,8 3,57
1
Forn. emb.
3,74 0,7 3,37 1,3 4,32 0,6 4,05 0,8 3,89 0,7
Forn. de Ing. 3,84 0,8 3,26 1,4 4,26 0,6 4,05 0,7 3,63 0,9
Indústria
4
1
3,67 1,5 4,56 0,5
4
1,2 4,11 1,1
Indústria
3,88 0,8 3,29 1,3 4,24 0,7 3,94 0,9 3,82
1
Atacado
3,73
1
3,4 1,1 3,87
1
4
1
3,33 1,2
3,8 0,8 3,38 1,3 4,22 0,7 4,03 0,9 3,72
1
Avaliado
Para verificar se as avaliações foram iguais ou não, foi realizado o teste KruskalWallis (tabela 12 do ANEXO A), com um nível de significância de 0,05. Nenhuma diferença
das avaliações dos 5 indicadores entre os elos foi encontrada, pois todos os p-valores foram
maiores que 0,05, não havendo evidências para se rejeitar a hipótese H20. Conclui-se que as
avaliações dos indicadores da logística externa, entre os elos, são iguais, segundo a percepção
dos respondentes.
Avaliação dos indicadores da logística interna
A tabela 9 apresenta a freqüência, em porcentagem, das avaliações dos indicadores da
logística interna realizadas pelas empresas participantes da pesquisa, sendo 1, péssimo, e 5,
ótimo.
12
TABELA 8 - Freqüência das notas dos indicadores da logística interna, em porcentagem
Avaliação
(escala de 1 a 5)
1
2
3
4
5
Total
I.1
1,90%
5,60%
20,40%
51,90%
20,40%
100%
Indicadores da logística externa
I.2
I.3
I.4
I.5
1,90%
3,70%
7,40% 9,30% 3,70% 7,40%
33,30% 24,10% 25,90% 40,70%
35,20% 51,90% 53,70% 31,50%
22,20% 14,80% 16,70% 16,70%
100% 100% 100% 100%
I.6
3,70%
7,40%
29,60%
44,40%
14,80%
100%
Todos os indicadores apresentaram maior concentração nas notas 3, 4 e 5: 92,6%,
90,7%, 90,7%, 96,3%, 88,9% e 88,9%, seguindo a ordem dos indicadores (tabela 9).
A tabela 10 apresenta as médias e os desvios padrões (DP) das avaliações dos
indicadores da logística interna das empresas.
Indicadores da logística interna
Elo da cadeia
Forn. de Embalagem
Indústria
Atacado
Supermercado
Cadeia de suprimentos
I.5
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
Méd. DP Méd. DP Méd. DP Méd. DP Méd. DP Méd. DP
4,14
3,74
4,11
3,68
3,83
0,7
0,7
1,1
1
0,9
4,29 1 4,29 0,5
3,26 0,8 3,58 0,9
4,22 1 3,67 0,5
3,63 1 3,68 1
3,69 1 3,72 0,8
4
3,74
4
3,79
3,83
0,6
0,8
0,7
0,8
0,8
3,86
3,42
3,56
3,42
3,5
0,9
1
1
1,1
1
4
0,8
3,68 1,1
3,56 0,7
3,37 1
3,59 1
TABELA 9 - Avaliações dos indicadores da logística interna
Para verificar se as avaliações foram iguais ou não, foi realizado o teste KruskalWallis (tabela 13 do ANEXO A), com um nível de significância de 0,05. Foi encontrada
diferença entre as médias das avaliações do indicador custo de estoque realizadas pelos elos
(p = 0,023). Há evidências para se rejeitar a hipótese H20, pois as avaliações de desempenho
realizadas pelos elos do indicador de custo de estoque não são iguais.
Para verificar em quais elos as avaliações do indicador de custo de estoque são
diferentes, foi realizado o teste Mann-Whitney U (tabela 14 a 19 do ANEXO A). Duas
diferenças foram encontradas: 1) entre a indústria e o atacado, 2) entre a indústria e o
fornecedor de embalagem. A tabela 11 descreve as diferenças encontradas na avaliação do
indicador de custo de estoque.
Elo da cadeia
3-Indústria
4-Supermercado
1-Atacado
2- Forn. De Embalagem
Média
3,26
3,63
4,22
4,29
Indústria
I
D
D
TABELA 10 - Diferenças das avaliações do indicador de custo de estoque entre os elos
I = as avaliações são iguais
D = as avaliações não são iguais (diferentes)
Conforme descrito na tabela 11, pode-se afirmar que a avaliação do indicador de custo
de estoque da indústria foi pior (3,26) que a avaliação do custo de estoque do atacado (4,22) e
13
do fornecedor de embalagem (4,29). A avaliação desse indicador realizada pelo supermercado
foi igual à da indústria, pois não foi encontrada diferença entre as duas.
Resultados das hipóteses
As hipóteses foram testadas utilizando a análise estatística de comparação de
populações. O quadro 3 apresenta o resultado dos testes, com um nível de significância de
0,05.
QUADRO 3 - Resumo dos resultados das hipóteses
Cód.
Hipótese
Resultado
H10
As avaliações dos indicadores de desempenho logístico externo entre os
elos da cadeia de suprimentos de refrigerantes são iguais
Não rejeitada
H20
As avaliações dos indicadores de desempenho logístico interno entre os
Rejeitada p=0,023
elos da cadeia de suprimentos de refrigerantes são iguais
Não há evidências para rejeitar a hipótese das avaliações dos indicadores logísticos
externos (H10), podendo-se concluir que as empresas da cadeia de refrigerantes avaliaram o
desempenho do serviço logístico prestado pelos fornecedores da cadeia de forma semelhante,
de acordo com a percepção dos profissionais responsáveis pela área de logística.
A hipótese H20 foi rejeitada pois as avaliações de desempenho do indicador de custo
de estoque não são iguais. Dentre os onze indicadores analisados, apenas em um indicador foi
encontrada diferença entre as avaliações de desempenho realizadas pelos elos.
CONCLUSÃO
A cadeia de refrigerantes utiliza mais os indicadores de desempenho que avaliam a
logística interna do que os que avaliam a logística externa. Esse desbalanceamento demonstra
a maior preocupação das empresas com o desempenho logístico interno do que com o externo.
Entretanto, a logística interna é influenciada diretamente pela logística externa, sendo
necessário as empresas também avaliarem o serviço prestado pelos seus fornecedores, para
atingir os seus objetivos logísticos.
A utilização máxima desses indicadores foi de 83%, obtida pela indústria e pelo
fornecedor de embalagem. As taxas de utilização da cadeia encontradas são relativamente
baixas, levando-se em conta que os indicadores utilizados na pesquisa foram selecionados
com o objetivo de abranger as principais atividades logísticas das empresas pertencentes à
cadeia estudada.
O indicador direciona as atividades da empresa, com o objetivo de se garantir a
realização das estratégias organizacionais. Diante do resultado obtido, pode-se inferir que as
empresas não estão desenvolvendo medidas de desempenho adequadas para controlar as suas
atividades logísticas. Por causa disso, verifica-se, na cadeia de refrigerantes, uma lacuna entre
a definição das estratégias e a sua realização.
Comparando-se as avaliações da logística interna e externa realizadas, foi encontrada
diferença apenas nas avaliações de desempenho do indicador de custo de estoque entre os elos
da cadeia de refrigerantes. O indicador de custo de estoque e armazenagem de mercadoria da
indústria foi pior avaliado do que o do atacado e do fornecedor de embalagem.
Os resultados obtidos indicam, na percepção dos respondentes, um balanceamento
logístico da cadeia de suprimentos de refrigerantes estudada. Dos onze indicadores
pesquisados, apenas um obteve uma diferença significativa, na avaliação entre os elos da
14
cadeia Por isso, as avaliações de desempenho da logística, tanto interna quanto externa,
realizadas, indicam que não há, de modo geral, um elo que influencie fortemente, de negativa
ou positivamente, o desempenho logístico de toda a cadeia de refrigerante.
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industry supply chains, Journal of Business Logisitcs, Vol. 20, No. 2, pp. 21-41.
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chain partnerships, Industrial Management & Data Systems, Vol. 101, No. 3, pp.114119.
15
ANEXO A
ab
Test Statistics
Chi-Square
df
Asymp. Sig.
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
1,711
5
0,888
1,241
5
0,941
4,156
5
0,527
0,978
5
0,964
4,669
5
0,458
TABELA 11 - Teste de comparação das avaliações dos indicadores externos entre os elos
a Kruskal Wallis Test
b Grouping Variable: II.5
TABELA 12 - Teste de comparação das avaliações dos indicadores internos entre os elos
ab
Test Statistics
Chi-Square
df
Asymp. Sig.
I.1
I.2
I.3
2,99
9,57 4,319
3
3
3
0,393 0,023 0,229
a Kruskal Wallis Test
b Grouping Variable: II.5
I.4
I.5
I.6
1,086
3
0,781
0,97
3
0,808
3,1
3
0,4
TABELA 13 - Teste de comparação das avaliações do indicador de custo de estoque entre atacado e
fornecedor
a
I.2
Test Statistics
Mann-Whitney U
30
Wilcoxon W
75
Z
-0,173
Asymp. Sig. (2-tailed)
0,863
a Grouping Variable: II.5
TABELA 14 - Teste de comparação das avaliações do indicador de custo de estoque entre atacado e
indústria
a
I.2
Test Statistics
Mann-Whitney U
33,5
Wilcoxon W
223,5
Z
-2,718
Asymp. Sig. (2-tailed)
0,007
a Grouping Variable: II.5
TABELA 15 - Teste de comparação das avaliações do indicador de custo de estoque entre atacado e
supermercado
ab
I.2
Test Statistics
Mann-Whitney U
54
Wilcoxon W
244
Z
-1,62
Asymp. Sig. (2-tailed)
0,105
a Not corrected for ties.
16
b Grouping Variable: II.5
TABELA 16 - Teste de comparação das avaliações do indicador de custo de estoque entre fornecedor e
a
Test Statistics
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
indústria
I.2
29
219
-2,31
0,021
a Grouping Variable: II.5
TABELA 17 - Teste de comparação das avaliações do indicador de custo de estoque entre fornecedor e
supermercado
a
I.2
Test Statistics
42
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
232
Z
-1,484
Asymp. Sig. (2-tailed)
0,138
a Grouping Variable: II.5
TABELA 18 - Teste de comparação das avaliações do indicador de custo de estoque entre indústria e
supermercado
a
I.2
Test Statistics
Mann-Whitney U
146,5
Wilcoxon W
336,5
Z
-1,062
Asymp. Sig. (2-tailed)
0,288
a Grouping Variable: II.5