Gestão e Estrutura Organizacional
Eduardo Marcondes Filinto da Silva
Secretário Executivo e Pesquisador FIPE
Rafael Martín Delatorre
Graduando em Administração pela FEA/USP
I.
INTRODUÇÃO
Um dos fenômenos que está ganhando grande importância na sociedade atual são as
organizações do terceiro setor. Estas organizações surgem através da iniciativa de
pessoas ou grupos como forma de realizar atividades de interesse social.
Esta iniciativa não é encontrada somente ao se criar a organização, mas sim permanece
como um aspecto que permeia todas suas atividades. A diretoria e o conselho trabalham
para apoiar a causa por trás da organização, seus integrantes muitas vezes fazem horas
extras sem ganhar mais, os fundadores e financiadores doam dinheiro exatamente para
a realização desta missão.1
Até alguns anos atrás, as organizações não viam a gestão como uma ferramenta para a
realização de suas atividades. Como coloca Drucker, “‘gerência’ era um palavrão nas
organizações sem fins lucrativos. Gerência significava ‘negócios’ e elas não eram
empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que não necessitavam de
qualquer coisa que pudesse ser chamada de ‘gerência’. Afinal, elas não tinham ‘lucros’”.2
No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto na
importância dessas organizações dentro da sociedade mudaram essa visão. Exigem-se
hoje dessas organizações uma gestão mais eficaz de seus recursos, assim como um
controle mais efetivo de suas atividades. A palavra “gestão” entra definitivamente para
o vocabulário do terceiro setor, como uma ferramenta para tornar real a missão que
está por trás da organização. Como coloca Silva, “o atual cenário brasileiro aponta para
a necessidade de as organizações construírem uma gestão eficaz, além de manterem
acesos o compromisso e a paixão que as movem. O desafio da sustentabilidade envolve
não só o levantamento e a adequada utilização de recursos financeiros; implica investir
1
2
HUDSON, Mike. pág xvii.
DRUCKER, Peter. pág xiv.
no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização, melhorar a qualidade
dos serviços e adequá-los às necessidades das comunidades, buscar a adesão da
sociedade à causa da organização e informar de forma transparente”.3
Neste contexto, iremos analisar alguns resultados da pesquisa realizada pela FIPE, em
conjunto com o Ministério Público do Estado de Minas Gerais, do universo das 95
fundações da cidade de Belo Horizonte, que prestaram contas em 1999, sobre a gestão
e a estrutura organizativa dessas instituições. Iremos dividir a análise em 3 grandes
blocos: Planejamento, Organização e Direção e Controle.
Para as diversas análises que foram realizadas, utilizaremos a International Classification
of Non-Profit Organizations, classificação proposta por Salamon e Anheier (1997) para
as áreas de atuação das fundações e uma classificação de porte baseado no ativo total.
Além disso, foram realizadas análises em relação ao número de pessoas empregadas
pela fundação e ao número de pessoas envolvidas, correspondendo à soma dos
voluntários e dos empregados, para cada fundação.
II. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“As pessoas que trabalham em uma organização necessitam de uma visão clara dos
seus objetivos e estratégias. Em especial, as organizações do terceiro setor possuem
limites confusos e inúmeras oportunidades para sair do seu foco principal. Todas estão
trabalhando em um ambiente de crescente turbulência e assim necessitam repensar
seus objetivos e prioridades mais freqüentemente que no passado”4 O planejamento
estratégico é a ferramenta administrativa que serve exatamente para este repensar da
organização.
No nosso universo concreto, de acordo com as informações obtidas, 53,7% das
fundações disseram ter algum tipo de planejamento estratégico, o que mostra a
crescente importância deste processo dentro das organizações.
Em relação à busca de informações para o planejamento estratégico, 50,5% das
fundações informou que realiza estudos de mercado ou levantamentos para o
3
4
SILVA, Antonio Luiz de Paula. pág 9.
HUDSON, Mike. pág 113. Trad. Livre.
atendimento de sua missão, enquanto 66,3% disse ter a prática de trocar experiências
com outras instituições. É interessante relacionar estas informações com a informação
anterior. Com isso, podemos ver na Tabela 1 que as fundações que realizam o
planejamento estratégico, em geral, realizam também estudos de mercado e trocam
experiências com outras instituições, enquanto as que não fazem o planejamento
também não buscam informações das formas apresentadas.
Realiza o planejamento
estratégico para suas atividades?
Sim
Não
Não Aplic.
A fundação realiza estudos
de mercado ou
levantamentos?
Sim
41
85,4%
5
10,4%
2
Não
9
21,4%
32
76,2%
Não Aplic.
1
20,0%
2
40,0%
Tem a prática de trocar
experiências com outras
instituições congêneres?
Sim
44
69,8%
18
Não
7
25,9%
Não Aplic.
0
0,0%
51
53,7%
Totais
Totais
4,2%
48 100,0%
1
2,4%
42 100,0%
2
40,0%
5 100,0%
28,6%
1
1,6%
63 100,0%
19
70,4%
1
3,7%
27 100,0%
2
40,0%
3
60,0%
5 100,0%
39
41,1%
5
5,3%
95 100,0%
Tabela 1 – Planejamento Estratégico x Busca de informações
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Isso demonstra que apesar da maioria das fundações ter um processo de planejamento
estruturado, ainda existem muitas fundações que poderiam ter um desempenho
melhorado, no cumprimento de seus objetivos, ao usar tais ferramentas de análise e
planejamento.
Em relação às áreas de atuação, vemos que a distribuição de fundações que tem um
processo de planejamento estratégico estruturado não é uniforme. Destaca-se, entre as
que possuem tal processo, a área de “Educação e Pesquisa” (77,4%) e, entre as que
não possuem, a área de “Cultura e Recreação” (20,0%). Podemos, ainda, notar que
nas áreas de “Assistência Social” e “Saúde”, metade das fundações faz planejamento
estratégico.
Analisando a questão em relação ao porte da fundação, pode ser observado que todas
as fundações de grande e médio porte têm um processo de planejamento, enquanto
somente 48,8% das de pequeno porte têm tal processo. Em relação ao número de
pessoas envolvidas, observou-se que apenas 47,9% das fundações com até 50 pessoas
fazem planejamento, enquanto este número sobe para 70,8%, para as fundações com
mais de 50 pessoas envolvidas. Ambos os números indicam a tendência das fundações
maiores de ter processos estruturados de planejamento.
III. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Um primeiro aspecto que analisaremos sobre a estrutura das fundações é a existência
de departamentos especializados para as áreas de marketing e de captação de recursos.
Podemos dizer que, de maneira geral, a existência de tais departamentos é bastante
rara, sendo que apenas 25,3% das fundações disseram ter uma área de marketing e
somente 32,6% uma área de captação de recursos.
Comparando com as áreas de atuação (Tabela 2), notamos que apenas a área de
“Educação e Pesquisa” se sobressai por ter departamento de marketing (51,6%) e, em
relação à captação de recursos, as áreas que mais se destacam são as de “Saúde”
(38,9%) e, novamente, “Educação e Pesquisa” (32,3%).
Possui uma área estruturada de
marketing?
Área de Atuação
Sim
Não
Possui uma área estruturada de
captação de recursos?
Não Aplic.
Sim
Não
Não Aplic.
Totais
Cultura e Recreação
1
6,7%
12
80,0%
2
13,3%
1
6,7%
11
73,3%
3
20,0%
15 100,0%
Assistência Social
2
12,5%
13
81,3%
1
6,3%
3
18,8%
12
75,0%
1
6,3%
16 100,0%
2 100,0%
Ambientalismo
2 100,0%
2 100,0%
Saúde
7
38,9%
11
61,1%
5
27,8%
13
72,2%
Desenvolvimento
2
50,0%
2
50,0%
2
50,0%
2
50,0%
10
32,3%
21
67,7%
16
51,6%
14
45,2%
1 100,0%
1 100,0%
Filantrópica
1
25,0%
3
75,0%
1
25,0%
3
75,0%
4 100,0%
Outras
1
25,0%
3
75,0%
1
25,0%
3
75,0%
4 100,0%
1
50,0%
1
50,0%
2 100,0%
4
57,1%
3
42,9%
Educação e Pesquisa
Defesa de Direitos
1 100,0%
18 100,0%
4 100,0%
1
3,2%
31 100,0%
Porte da Fundação
Grande Porte
2 100,0%
Médio Porte
6
85,7%
1
14,3%
16
18,6%
67
77,9%
3
3,5%
26
30,2%
55
64,0%
5
5,8%
86 100,0%
24
25,3%
68
71,6%
3
3,2%
31
32,6%
59
62,1%
5
5,3%
95 100,0%
Pequeno Porte
Totais
7 100,0%
Tabela 2 – Estruturação das áreas de marketing e captação de recursos, por área de atuação
e porte
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Em relação ao porte, vemos que novamente as maiores fundações tendem a ter mais
estruturadas suas atividades. Sobre a captação de recursos, 55,5% das fundações de
grande e médio porte possui uma área estruturada, enquanto 88,9% possuem uma
área de marketing. Para as fundações de pequeno porte, esses números diminuem para
30,2% e 18,6%, respectivamente.
Um segundo aspecto analisado foi o de quantas pessoas estão ligadas às atividades fins
da organização e quantas estão ligadas à atividades de assessoria, como pode ser
observado na Tabela 3.
Podemos ver que, em geral, a maior parte do pessoal que trabalha nestas fundações
está ligada às suas atividades fins. Isso acontece mais destacadamente nas áreas de
“Assistência Social”, “Saúde” e “Desenvolvimento”. Isso é interessante, principalmente,
ao considerarmos que “Saúde” e “Desenvolvimento” estão entre as áreas que mais
possuem pessoas trabalhando nelas, conforme a Figura 1.
Atividades de
Apoio
Atividades fins
Área de Atuação
Cultura e Recreação
43,6%
56,4%
Assistência Social
15,0%
85,0%
Ambientalismo
53,6%
46,4%
Saúde
37,9%
62,1%
Desenvolvimento
6,5%
93,5%
Educação e Pesquisa
49,7%
50,3%
Filantrópica
77,5%
22,5%
Outras
75,0%
25,0%
Porte da Fundação
Grande e Médio Porte
43,8%
56,2%
Pequeno Porte
25,2%
74,8%
36,1%
63,9%
Total
Tabela 3 – Pessoal x Áreas de Atuação e Porte
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Em relação ao porte, podemos constatar que há uma significativa diferença entre as
fundações de pequeno porte e médio e grande porte. Apesar de possuírem quase a
mesma fatia de pessoas envolvidas (49,6% e 50,4%, respectivamente), as fundações
de pequeno porte empregam seu pessoal mais fortemente nas atividades fins, deixando
uma pequena parcela em atividades de apoio e assessoria (25,2%). Isso não acontece
com as fundações de médio e grande porte, que empregam muito mais pessoas nas
atividades de apoio (43,8%). Isso pode significar que estas fundações exigem mais
pessoas em atividades de apoio, ou exige um maior esforço de gestão, por seu maior
tamanho. Por um outro lado, também pode significar que as menores fundações estão,
em geral, mais concentradas na consecução de seus objetivos fins do que as maiores.
Pessoal envolvido
por Área de Atuação
Filantrópica
3,4%
Educação e
Pesquisa
23,6%
Outras
0,2%
Pessoal envolvido
por Porte
Cultura e
Recreação
7,1% Assistência
Social
7,3%
Grande Port e
14,1%
Ambientalismo
0,2%
Pequeno Porte
49,6%
Desenvolvim.
17,5%
Saúde
40,5%
M édio Port e
36,3%
Figura 1 – Pessoal envolvido, por Porte e por Área de Atuação
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Um último aspecto analisado quanto à organização foi o uso de um horário móvel ou
flexível e a existência de um plano de cargos e salários e de um plano de carreira para
as pessoas empregadas na fundação.
De um modo geral, podemos dizer que tais técnicas não são utilizadas. Efetivamente,
apenas 15,8% das fundações disseram ter horário flexível para seus empregados,
apenas 17,9% possuem um plano de cargos e salários e somente 5,3% um plano de
carreira.
Em relação às áreas, se nota que as áreas de “Saúde” e “Educação e Pesquisa” são as
que mais fazem uso de horário flexível ou um plano de cargos e salários. Em relação ao
plano de carreira, nenhuma área em especial se destaca, como podemos ver na Erro!
Argumento de opção desconhecido.
Área de Atuação
Horário
Móvel /
Flexível
Plano de
Cargos e
Salários
Plano de
Carreira
Total de
Fundações
Cultura e Recreação
1
6,7%
1
6,7%
1
6,7%
15
100,0%
Assistência Social
2
12,5%
1
6,3%
1
6,3%
16
100,0%
1
50,0%
2
100,0%
4
22,2%
18
100,0%
4
100,0%
31
100,0%
1
100,0%
4
100,0%
4
100,0%
Ambientalismo
Saúde
4
22,2%
Desenvolvimento
1
25,0%
Educação e Pesquisa
7
22,6%
9
29,0%
1
2
5,6%
6,5%
Defesa de Direitos
Filantrópica
1
25,0%
Outras
Porte da Fundação
Grande Porte
Médio Porte
Pequeno Porte
Totais
1
50,0%
4
57,1%
6
85,7%
11
12,8%
10
15
15,8%
17
2
100,0%
1
14,3%
7
100,0%
11,6%
4
4,7%
86
100,0%
17,9%
5
5,3%
95
100,0%
Tabela 4– Horário Flexível, Plano de Cargos e Salários e Plano de
Carreira por Área e Porte
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Observando as mesmas questões em relação ao porte das fundações, podemos notar
que parte significativa das fundações de médio porte (57,1%) possui horário flexível,
enquanto 85,7% possuem um plano de cargos e salários. Esses dois indicadores
reforçam mais uma vez o destaque que têm as fundações de médio e grande porte e as
áreas de “Saúde” e “Educação e Pesquisa”, em relação a sua gestão interna.
IV. DIREÇÃO E CONTROLE
Outro fator importante da função administrativa que deve ser contemplado no contexto
do terceiro setor é a direção e controle. Apesar de, na maioria das vezes, o pessoal que
trabalha nessas organizações ser altamente motivado pela sua missão, pode ser uma
ferramenta bastante útil para o cumprimento dos objetivos da organização o emprego
de práticas tais como avaliação de desempenho, política de mérito ou até mesmo,
remuneração variável.
Analisando os resultados obtidos pela pesquisa, podemos ver que, em geral, essas não
são práticas ainda comuns dentro das organizações analisadas. Concretamente, apenas
11,6% das fundações disseram fazer avaliação de desempenho, 7,4% disseram ter uma
política de mérito e 11,6% disseram ter remuneração variável para seus empregados.
Observando as respostas em relação às áreas, notamos que 25,8% das fundações de
“Educação e Pesquisa” faz uma avaliação de desempenho, 11,1% das de “Saúde”
mantém uma política de mérito e novamente 12,9% das de “Educação e Pesquisa”
possuem remuneração variável.
Em relação aos portes, observou-se alguns dados interessantes. Apesar de 33,3% das
fundações de médio e grande porte fazer avaliação de desempenho (contra 9,3% das
pequenas) nenhuma delas pratica a remuneração variável (contra 12,8% das
pequenas). Quanto à política de mérito, 14,3% das médias e 7,0% das pequenas
mantêm esse tipo de prática. Esses dados sugerem que nas fundações analisadas, a
política de mérito e a remuneração variável não estão sempre associadas à avaliação de
resultados. Fazendo o cruzamento de variáveis, observou-se que 7,4% das fundações
mantém a remuneração variável sem fazer uma avaliação de desempenho, e apenas
36,4% das fundações com remuneração variável a acompanham com uma avaliação de
desempenho.
Outro aspecto importante da Direção e Controle é o da gestão superior das
organizações. Segundo Paes (2001), essa gestão é feita, em regra, dentro do âmbito
das fundações, através de 3 órgãos: um Conselho Superior ou Deliberativo, responsável
pela elaboração das metas e diretrizes da fundação, além da condução do seu trabalho;
uma Diretoria Executiva ou Conselho Administrativo, responsável pela execução e
gerência da entidade e, finalmente, de um Conselho Fiscal, responsável pelo controle
interno contábil e patrimonial da fundação.5
Neste contexto, analisou-se a existência e a composição de tais órgãos dentro de cada
fundação. Obteve-se, conforme pode ser observado na Erro! Argumento de opção
desconhecido., que a maior parte das fundações possui estes órgãos, sendo que
nenhuma deixa de apresentar pelo menos um deles. Das fundações analisadas, 7,4%
não possui Conselho Superior, outros 7,4% não apresenta Diretoria Executiva e 31,6%
não possui Conselho Fiscal; a maior parte correspondendo às fundações de pequeno
porte.
É curiosa, no entanto, a composição desses órgãos. Ao se analisar essa composição em
relação ao porte da fundação, obteve-se que os órgãos das fundações de pequeno porte
tendem a ter, de maneira geral, mais integrantes que os órgãos correspondentes nas
5
PAES, José Eduardo Sabo. pág. 235.
fundações de médio e grande porte, como também pode ser observado na Erro!
Argumento de opção desconhecido..
Porte da Fundação
Conselho Superior
Pequeno
Médio/Grande
Total
7
8,1%
7
7,4%
De 2 a 7 conselheiros
39
45,3%
6
66,7%
45
47,4%
Mais de 8 conselheiros
40
46,5%
3
33,3%
43
45,3%
7,4%
Não tem conselho superior
Diretoria Executiva
Não tem diretoria
6
7,0%
1
11,1%
7
Apenas 1 diretor
7
8,1%
2
22,2%
9
9,5%
De 2 a 3 diretores
23
26,7%
1
11,1%
24
25,3%
Mais de 4 diretores
50
58,1%
5
55,6%
55
57,9%
Conselho Fiscal
Não tem conselho fiscal
26
30,2%
4
44,4%
30
31,6%
De 1 a 3 membros
33
38,4%
4
44,4%
37
38,9%
Mais de 4 membros
27
31,4%
1
11,1%
28
29,5%
86
100,0%
9
100,0%
95
100,0%
Total
Tabela 5 – Composição do Conselho Curador, Diretoria
Administrativa e Conselho Fiscal
Fonte: Fundata-FIPE, 1999.
Outro dado analisado foi a existência de uma auditoria externa na fundação. Observouse que apenas 27,4% das fundações analisadas tem a prática de submeter suas contas
a uma auditoria externa. As áreas que mais se destacaram nesta questão foram,
novamente, “Educação e Pesquisa” e “Saúde”, onde 45,2% e 33,3%, respectivamente,
tem esta prática. Em relação ao porte, observou-se que todas as fundações de médio e
grande porte submetem suas contas à auditoria, enquanto apenas 19,8% das pequenas
fazem o mesmo.
Por último foi feita a relação entre as fundações que possuem conselho fiscal e as
fundações que submetem suas contas à auditoria externa, como uma forma de se
analisar se a fundação submete suas contas para pelo menos uma entidade
independente, além do Ministério Público. Pode-se dizer que uma fundação neste
contexto não possui um controle adequado de suas contas, seja pela inexistência de tal
controle seja por que o órgão executor das políticas da fundação fica responsável por
esse controle.
Descobriu-se que nada menos do que 21,1% do total de fundações tem esse perfil.
Destas, 40,0% são da área de “Cultura e Recreação”, seguido de “Assistência Social” e
“Educação e Pesquisa” com 20,0% cada e “Saúde” com 15,0%. Em relação ao porte,
constatou-se que todas as fundações que não possuem conselho fiscal nem submetem
suas contas a auditoria externa são de pequeno porte.
V.
CONCLUSÃO
Pudemos ter, através dos dados apresentados, uma idéia de como é tratada a questão
da gestão administrativa dentro das organizações do terceiro setor, no caso concreto
das fundações da cidade de Belo Horizonte no ano de 1999.
Durante a análise, vimos que, de um modo geral, as áreas de “Educação e Pesquisa” e
“Saúde” e, em menor medida, a área de “Assistência Social” tendem a ter práticas
administrativas mais sofisticadas tais como planejamento estratégico, busca de
informações através de levantamentos ou estudos de mercado e troca de experiências,
a organizar suas atividades de marketing e captação de recursos em departamentos
especializados, a ter maior parte do pessoal em atividades fins.
Também pudemos ver que as grandes e médias fundações tendem a ter essas mesmas
características em relação à gestão. As pequenas, apesar disso, parecem tender a ter
estruturas mais enxutas, de maneira geral, mais voltadas a consecução de seus
objetivos básicos, apesar de, em relação a sua administração superior, possuírem mais
conselheiros e diretores do que as grandes e médias.
VI. BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos: princípios e
práticas. São Paulo: Pioneira, 1997.
HUDSON, Mike. Managing without profit: the art of managing third-sector organizations.
Inglaterra: Penguin, 1999.
PAES, José Eduardo Sabo. Fundações e Entidades de Interesse Social: aspectos
jurídicos, administrativos, contábeis e tributários. Brasília: Brasília Jurídica, 2001.
SALAMON, Lester M. e ANHEIER, Helmut K. Defining the Non-Profit Sector: a crossnational analysis. John Hopkins Non-Profit Sector Series. EUA: Manchester
University Press, 1997.
SILVA, Antonio Luiz de Paula. Utilizando o planejamento como ferramenta de
aprendizagem. São Paulo: Global, 2000.