Caso 1: Silicon Graphics - O esforço para chegar ao pódio do ciberespaço
Poucas são as empresas que conseguem ser inovadoras, ágeis e ditar as regras do mercado,
como a Silicon Graphics (SG). Tudo o que nela se faz é feito tendo em mente um objetivo: manter
a empresa sempre à frente da concorrência. Diz o presidente, Ed McCracken: “nossa filosofia e
nosso segredo para obtermos vantagem competitiva não é reagir ao caos; mas gerar o caos. E o
segredo para um gerador de caos é ser um líder em inovação”. Em 1982, o fundador da empresa,
James H. Clark, trouxe o primeiro chip de silício do mundo contendo um código gráfico. Esse chip
forneceu a velocidade necessária para as imagens computadorizadas tridimensionais. Desde
então, a SG vem mantendo sua posição, recusando totalmente a ortodoxia que governa a
indústria da informática. Empresas bem estabelecidas – e ameaçadas – como a IBM e a DEC
tradicionalmente perseguiam mercados massivos e economias de escala para superar tempos
difíceis de recessão. Isso levou a baixas margens, redução de investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e conseqüente diminuição na capacidade de inovar. A SG escolheu uma
estratégia totalmente nova. Atacou um nicho de mercado com muito valor agregado e quase
customizado para produzir estações de computador para cientistas, engenheiros e outros
profissionais na fronteira de P&D. Com vendas de US$1,5 bilhões e uma margem de lucros 10%
superior à dos concorrentes, a SG cometeu a luxúria de gastar 12% do faturamento em P&D. Isso
não significa que a empresa não esteja interessada em mercados massivos. Ela introduziu o Indy,
um computador para o mercado de consumo, que custava menos de US$5 mil. Para assegurar
que o hardware da SG sempre estabeleça o padrão para a indústria, a empresa seleciona os
clientes mais exigentes e sofisticados que encontra para contribuições sobre o que o equipamento
atual não pode fazer e o que a próxima geração deve tornar possível. Dessa forma, a SG não
responde às tendências de mercado. Ela as dita. Para reforçar essa estratégia, o feedback do
cliente é incorporado à ponta do ciclo de desenvolvimento, para assegurar que sua tecnologia
esteja sempre na porta de entrada. A capacidade de conceber inovações extremamente
modernas, repetidas vezes, é a arma mais formidável da empresa para gerar o caos entre os
concorrentes. E parece que está funcionando.
A SG mantém os funcionários constantemente envolvidos, criando uma cultura de diversão e
liberdade, e fazendo o elitismo ser parte da mitologia. O recado é: se você é o melhor na sua área,
somos a empresa certa para você. A constante inovação provoca a canibalização de produtos
existentes, o que não tem nada de errado para McCracken. Ele declara: não prestamos muita
atenção no fato de determinado produto ainda estar ou não ganhando aceitação no mercado
quando decidimos lançar um produto novo. Esta abordagem é a única maneira de assegurar que
ninguém chegue ao mercado primeiro com um produto mais rápido, melhor e mais barato.
Quando alguém nos supera no mercado, o que ocorreu algumas poucas vezes, ficamos muito
constrangidos. Pode ser difícil acreditar que uma empresa com pouco mais de uma década de
existência já teve de reinventar a si própria, mas a vida será assim no mundo do século XXI, onde
irá imperar a hiperconcorrência global. Assim como muitas outras empresas, a SG havia se
concentrado em vender para o departamento de defesa americano computadores de milhões de
dólares com capacidade tridimensional para simular testes de hardware militar. Mais adiante, a
empresa voltou-se ao maior simulador de todos: Hollywood. A tecnologia tridimensional da SG
garantiu aos filmes Jurassic Park: Parque dos Dinossauros, O Máscara e Os Flintstones uma boa
parte da venda de ingressos. A SG procura preservar as virtudes de se manter pequena, mesmo
crescendo. Qualquer trabalho não considerado uma competência essencial é rapidamente
dispensado. Parcerias com a Time Warner e Nintendo permitiram entrar nos mercados de
videogame e TV interativa, sem acrescentar nada de substancial para si. Mas ninguém, nem
mesmo a SG terá uma carona garantida para o futuro. A concorrência da Hewlett-Packard é muito
forte. Haja coração!
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 38-40.
Caso 2: Vem aí a Pipoca On-line
Caso prático do tópico: A nova lógica das organizações
O que faz um pai que paga um curso de Administração de Empresas na Fundação Getulio
Vargas, uma das mais conhecidas do país, banca uma especialização na famosa Universidade de
Berkeley, na Califórnia, e depois vê o filho investir num negócio que leva o nome de Pipoca Online? Nada. Ou melhor, junta-se a ele. Foi exatamente o que fez o empresário Sergio Casarini,
que vendeu uma torrefadora de café em São Paulo para trabalhar ao lado do filho, Eduardo, e da
mulher, Fátima. Ela, uma talentosa decoradora de eventos e casamentos na cidade de São Paulo,
inspirou a primeira empresa virtual da família: a Flores On-line, maior site de floricultura do país. O
lado tecnológico ficou por conta do filho. “Entre um estágio numa multinacional e a floricultura
virtual, fiquei com a segunda opção”, diz Eduardo, 28 anos. Agora, com o Flores On-line a todo
vapor – tem 500 mil clientes cadastrados – ele quer repetir o sucesso oferecendo aluguel de
DVDs pela Internet. Assim surge a Pipoca On-line, que nasce operando inicialmente na Grande
São Paulo, mas já tem planos de chegar a outras capitais brasileiras até o final do ano. “É um
mercado altamente promissor. Só nos Estados Unidos, a locação on-line movimenta US$9 bilhões
ao ano”, conta Eduardo. A idéia surgiu quando Eduardo descobriu o site da americana Netflix,
maior locadora on-line do mundo. O sistema funciona assim: o consumidor paga uma assinatura,
anota os filmes favoritos no site da empresa e recebe o DVD em casa (em até 24 horas). O maior
atrativo é que ele pode ficar com os DVDs o tempo que quiser, sem pagar multa – mas só
receberá outros títulos quando fizer a devolução. “A Netflix conseguiu eliminar tudo o que o
consumidor não gosta nas locadoras”, afirma Eduardo. Hoje, a empresa americana tem cinco
milhões de clientes, filiais em 20 países e fatura US$700 milhões ao ano. O modelo americano
animou o garotão de Berkeley. Eduardo importou até a fórmula para calcular o preço das
assinaturas mensais. Por aqui, elas irão de R$39,90, com limite de retirada mensal de quatro
DVDs (o equivalente ao preço da locação em lojas físicas, acrescido de taxa de entrega), ou
R$99,00, com número de locação ilimitado. A única dificuldade da versão brasileira era definir o
melhor sistema de entrega ao consumidor. O custo da logística no Brasil é alto. Nos Estados
Unidos, o DVD é entregue pelo correio, uma opção mais barata e prática. Na maioria dos casos, o
disco é colocado na caixa de correspondência do locatário - e ninguém rouba. Por aqui, a primeira
opção seria utilizar motoboys. Mas Eduardo chegou à conclusão de que no final das contas sairia
caro e poderia comprometer a qualidade do serviço. “O custo-benefício não era interessante”,
afirma o empresário. Assim como fez com o Flores On-line, ele decidiu fechar uma parceria com a
Direct Express, distribuidora que atende gigantes como a Americanas.com e Submarino. Outra
vantagem é que Eduardo não precisou montar uma infra-estrutura. Os três mil títulos disponíveis
ficam guardados na Direct Express. A locação por Internet vem fazendo tanto sucesso que a
Blockbuster, dona de mais de 8,5 mil locadoras no mundo, se rendeu a ela. Hoje, sua divisão online tem 1,2 milhão de assinantes e o serviço deve chegar ao Brasil ainda este ano. Procurada, a
Blockbuster não se pronunciou sobre o assunto. O que se sabe é que ela terá de se adequar a um
novo modelo de negócios que, no início, pode tirar boa parte de suas receitas. Explica-se: é do
atraso na devolução de DVDs que a Blockbuster tira 15% de seu faturamento. O sistema virtual
não prevê multa nesse caso.
Fonte: Isto é Dinheiro 31/05/2006.
Pontos para discussão:
1. Você acredita que haverá uma mudança da estratégia da Blockbuster? Por quê?
2. Quais os benefícios do serviço de Pipoca On-line?
3. Em sua opinião, Quais os principais cuidados que a Pipoca On-line deve tomar?