FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO – FATEC-SP
Governança de TI
SÃO PAULO – SP
2012
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO – FATEC-SP
Governança de TI
Thalita Soares Tomiatti
Monografia apresentada à Faculdade de
Tecnologia de São Paulo para obtenção do título
de Tecnóloga em Processamento de Dados
Professor orientador: Irineu Aguiar
SÃO PAULO – SP
2012
Su mário
1.
Introdu ção ............................................................................................................... 9
2.
Introdu ção à Go ver nança ................................................................................. 11
3.
Gover nança d e T I ............................................................................................... 15
3 .1 .
Origem da Gov ernan ça d e T I ..................................................................... 15
3 .2 .
Conceit os da Gov ernan ça de T I ................................................................ 16
4.
Metodologias de suporte à Governança de TI......................................................19
4.1.
CobiT: Control Objectives for Information and Related Technology.............19
4.2.
PMB o K (Proj ect Manag ement B od y o f Kno wl edg e) …. ……..…2 3
4.3.
BSC: Balanced Scorecard................................................................................24
4.4.
ISO 9000 ............................................................................................................. 24
4.5.
ITIL: Information Technology Infrastructure Library .................................... 25
5.
Estu do de Ca so .................................................................................................... 30
5.1.
A Empresa……………………………...……………………………….…30
5.2.
A área de TI...................................................................................................31
5.3.
A Governança de TI............................................................................................34
6.
Conclu são .............................................................................................................. 37
7.
Referência Biblio gráfi ca .................................................................................3 8
Lista d e Fi gu ras
Figu ra 1 - R elacio nament o entr e Go ver nança C orporativa e G over nança
de T I............ ......... ......... ......... .......... ......... ........ . ......... ........ ...........1 5
Figu ra 2 : Área de D omí nio da Gov ernan ça d e T I ................ ...... ...........1 7
Figu ra 3 : Princípi os Bá sico s d o Co biT ................ ......... ......... .. ...........2 0
Figu ra 4 : Os qu atro do míni os i nter -r elacio nado s do C obiT ........ ..........2 1
Figu ra 5 : ISO 90 00 : mod elo de D emi ng . ......... ......... ......... ....... ..........2 5
Figu ra 6 : Ciclo d e vi da do Serv iço........ ......... .......... ......... ...... ..........2 6
Figu ra 7 : Organograma da área de T I da Empresa 1 ............. ..... ...........3 2
Lista d e T abelas
T ABELA 1 : Comparativo dos Segmentos de Listagem...............................................13
Lista d e Abreviatu ras
BSC: Balanced S cor e Card
CIO: Chief In formatio n Offi ces
CobIT : Control O bjectiv es for In formatio n and related T ech nol ogy
COSO: Committ ee o f S pon soring Organizatio n s
CSI: Conti nu al Servi ce I mpr ov ement
CVM: C o missão de Valor es Mo biliário s
GT I: Governança d e T ecnol ogia da In formação
IBGC: Institu to Brasil eiro de Gov ernan ça Corp orativa
IGC: Índice d e Ações co m Go ver nança Cor porativa Di fer en ciad a
IGT I: Institu to de G estão em T ecnol ogia d a In for mação
ISAC A: In formatio n S yst ems Au dit an d Co ntrol Asso ciation
ISO: Internati onal Standard s Organi zatio n
IT IL: Informatio n T echn olo gy In frastru ctu re Library
MIT : Massachu sett s I nstitu t e o f T echn olo gy
OGC: Offi ce o f Go ver nmen t Co mmerce
PMBOK: Proj ect Manag ement B od y o f Kno wledg e
PMI: Proj ect Manag ement In stitu te
ROI: Retu rn on I nv est ment ou retor no de i nv est iment o
T I: T ecnol ogia da In formação
Resu mo
A elaboração desse trabalho co n sist e em d efinir e con textu alizar a
gov ernan ça de T I no cenário qu e temos hoj e.
Para isso, o s co nceito s d e go ver nança e su a a evolu ção à
gov ernan ça de T I também serão ex plicad os.
Nesse n ov o cenário, a s princi pais meto dol ogia s de control e e apoi o
à s boa s prática s serão expl icadas d e man eira su ci nta.
Pa lavras Chave: T ecn olo gia da Infor mação, Go ver nança da T ecnol ogia
da Informação , Gestão d e T ecnol ogia da In formação .
Ab stract
T he preparation o f t his work is t o d efin e and cont extu alize IT
gov ernan ce in t he scenario we have t oday.
For thi s, th e con cept s o f g ov ernan ce an d its ev olu tion t o IT
gov ernan ce will also be explain ed.
In thi s new scenario, th e main metho d s o f contr ol and su p port
goo d practi ce will b e explain ed briefl y.
Key word s:
Gover nance,
In for mation
T ech nol og y,
I n for mation
In formatio n
T ech nol og y
T echno log y
Ma nagement .
9
1 . Introdu ção
A T I tornou -se co m o temp o essen cial à comp etitivi dade do s
neg ócio s de u ma empresa e igu alment e i mp ortante aos in vesti mento s em
inova ção e efici ên cia.
A
Gov ernan ça
de
TI
vem
in seri da
den tr o
do
cont ext o
da
gov ernan ça corp orativa e tem co mo pro pó sit o medir o desempenho da T I
e sempr e mant er o alinhament o entre tecn olo gia e n eg óci o s.
A
in for mação,
gerenciado
p elas
b em
empresas
co mo
e
p essoas
qu e
por
e
di nh eiro,
mu itas
é
empresas
um
pod e
ativo
ser
con si dera d o o ativ o mais co mpli cado de ser g erenciad o.
Mu itos mét od os, ferramentas e mel hores práticas exi stem para
a poiar os execu tivo s p ara men su rar os valores tan gív ei s e inta ngív ei s da
T I de u ma empresa.
Mas foi so ment e e m 2 0 0 3 , na lista eleborada p elo Gartn er co m o s
1 0 principais tó picos a serem priori zado s pel os Ch ief In fo rma tio n Offices
(CIOs), pela primeira vez co nstava: apri morar a Gov ernança de T I.
Uma pesqu isa reali zada pel o MIT em 2 0 0 5 conclu iu qu e empr esa s
co m políti cas d e g ov ern an ça mais efetivas co stu mam t er lu cro s cerca de
2 0 % mais alto s qu e a s ou tras.
Através da apresentação co nceitu al de algu ns mét odo s e mel h ores
práticas, e da ex po sição d e ca so s reai s será mo strado qu ais p on tos chav es
10
dev em ser mel horado s para qu e o co ntrole da Gov ernan ça seja mais
efeti vo nas or ganizações.
11
2 . Introdu ção à Go ver nança
Conceitu almente,
a
Go ver nança
C orporativa
atin giu
certa
matu ridade no i níci o do s an o s 9 0 para su perar o con flit o decorrent e da
se paração entre a pr opri edad e e a g estão empr esari a l e forn ecer u m maior
nível de tran sparência . O propri etário delega a u m execu tiv o o pod er d e
de cisão sobr e su a propriedade , ma s o s i nter esses d o g estor n em sempre
estarão alinhad o s com o s d o pr opri etário, resu ltando em u m co nflit o .
Mas foi em 2 0 0 2 qu e a gover nança corporativa foi u m t ema
do minant e d e di scu ssão devid o aos casos de frau de n os demon strativo s
finan ceiro s de algu mas em empr esas do s E stado s Unid os, por ex emplo a
Enron e a Worl dcom, qu e foram expo st os e como r esu ltad o, acab ou
gerand o d escon fian ça no s in v esti dor es.
A partir dessa situ ação, o ní v el d e r egu lamentação au mentou e a
Gover nança Cor porativa fu ndamen tou -se para criar u m co nju nt o efi ciente
de mecani smo s para assegu rar qu e o co mp ortamento d os ex ecu tiv os
est eja sempre alinhad o co m o int eress e do s acio nista s, e tamb ém para
evitar frau des, erro s estratégico s e abu so s d e p od er .
Dentre os prin cipais mecani smo s, p od emo s citar o con selh o d e
a dmini stração,
a
au ditoria
independ ent e
e
o
co n sel h o
fi scal.
No Brasil, o primeiro códi go sobr e gov ernan ça corp orativa foi pu blicad o
em 1 9 9 9 pelo IBGC.
12
A d efini ção d e Go ver nança Cor porativa segu ndo o IBCG é:
“...gov ernan ça corp orativa é o si stema pel o qu al as
organiza çõ es sã o diri gida s, mo nitoradas e in centi vadas,
env olv en do
os
r elacio nament os
entr e
pro prietá rio s,
con selh os d e admi ni stração, diret oria e orgãos d e control e.
As boas prática s de g ov ernança corporativa co nv ertem
princí pio s em r ecomen dações o bjeti vas, alin hand o int eresses
co m a finalidad e de pr eservar e oti mi zar o valor da
organiza ção, facilitand o seu acesso ao capital e co ntribu in do
para su a longevidad e.”(IBGC, 2 0 12 )
Ap esar do apro fu nda mento no s debates so bre g ov ernan ça e da
crescent e pressão para a adoção das boa s práticas d e Gover nança
Corporativa, o Brasil a in da se caracteriza p ela alta concen tr ação do
contr ole
acio nário,
pela
bai xa
efeti vidad e
do s
co nselho s
de
a dmini stração e pela alta sobr ep osi ção entr e propri edad e e gestão. O qu e
de mo nstra va sto camp o para o in centiv o ao con heci mento, ações e
divu lgação do s pr eceito s da Gov ernan ça Corporativa . (IBGC,2 0 1 2 ).
Como in centiv o à ado ção das melhor es prática s d e Go ver n ança
Corporativa, a BM&FBOVESP A lan çou em 2 0 0 1 o índice I GC, índice
co mp ost o por açõ es de companhia s listadas n os segment o s especiais da
BM&FBO VE SP A. O s segment o s especiais desti nam -se a li sta r ações de
co mpan hias co m b oas práticas de go verna nça corp orativa.
As companhia s li stadas n o segment o especial se co mpro metem
volu ntariamente a aderir a boas práticas d e go ver nança cor porativa e
níveis d e transparência adicionai s em relaçã o aos qu e sã o exi gido s p ela
legi slação.
A entrada de u ma empresa nesse seg mento amplia o dir eito do s
a cioni stas e mel hora a qu alidade das in formações prestadas.
T ABELA 1 : Comparativo dos Segmentos de Listagem
Fonte: BM&FBovespa, 2012
Conforme legislação
Facultativo
Obrigatoriedade em caso de
fechamento de capital ou
saída do segmento
Obrigatório
Conforme
legislação
Facultativo
Não há regra
Divulgação adicional de informações (a
Política de negociação de valores mobiliários e código de conduta
partir de 10/05/2011)
Oferta pública de aquisição de ações no Obrigatoriedade em caso de fechamento de capital ou saída do
segmento
mínimo pelo valor econômico
Adesão à Câmara de Arbitragem do
Mercado
Obrigatório
Facultativo
Não há regra
Conforme legislação
TRADICIONAL
BOVESPA MAIS
NÍVEL 1
NÍVEL 2
NOVO MERCADO
Limitação de voto inferior a 5% do capital, quorum qualificado e
Não há regra
"cláusulas pétreas”
Mínimo de 5 membros, dos quais pelo menos 20% devem ser
Mínimo de 3 membros (conforme legislação)
independentes com mandato unificado de até 2 anos
Presidente do conselho e diretor presidente ou principal executivo pela mesma
Não há regra
pessoa (carência de 3 anos a partir da adesão)
Manifestação sobre qualquer oferta pública de aquisição de
Obrigação do Conselho de
Administração (a partir de 10/05/2011) ações da companhia
Traduzidas para o inglês
Demonstrações Financeiras
Reunião pública anual e calendário de
Obrigatório
eventos corporativos
Vedação a disposições estatutárias (a
partir de 10/05/2011)
Composição do Conselho de
Administração
Vedação à acumulação de cargos (a
partir de 10/05/2011)
13
Esse seg ment o é di vidi do em tr ês ní vei s d e Go ver nança, em or dem
crescent e de exi gência: Bo vespaMais, Ní vel 1 , Nív el 2 e No vo Mercad o.
14
Segu n do estatísti cas, em F ev ereiro d e 2 0 1 2 , h avia 1 8 0 compan hias
listadas na BM &FBO VES PA qu e po ssu em boas práticas d e g over nança
corp orativa.
15
3 . Gover nança d e T I
3 .1 .
Origem da Gov ernan ça d e T I
A defini ção de Gov ernan ça d e T I prop osta pel o IGT I diz q u e a
Gover naça d e T I é d e r espo nsabil idad e da diret oria e g er ê ncia ex ecu tiva
e qu e a g ov ernan ça de T I faz parte da go ver nança da empresa.
Figu ra 1 – Relaciona mento entr e Go ver nança C orporativa
e Gov ernan ça d e T I
Font e: P eter Weill e Jean ne W.Ro ss, 2 0 0 6
A prop o sta aci ma mostra o r elacio namento entre Gov ern ança
Corporativa e Gov ernan ça de T I.
Na parte su peri or d o mod elo p od emos v erifi car o r elacio na mento
do
co n sel ho
admi ni strativo
da
empresa
co m
stak ehol der s, práticas de mo nitoramen to e in vestid ores.
seu s
acioni stas,
16
Os ex ecu tivo s das empresas articu lam estratégias e ações para
po ssi bilitar qu e a s dir etrizes da dir etoria sejam con creti zadas. Para iss o ,
fa z -se n ecessário a gover nança adequ ada dos ativo s da empr esa, dentre
eles, a T ecnolo gia da In for mação.
3 .2 .
Conceit os da Gov ernan ça de T I
“Governan ça de T I: a especi fi cação d os d ireito s d ecisório s e
do
framework
de r espo n sabilidad es
para
esti mu lar
co mp ortamento s d esejáv ei s na u tilização da T I.” (WEILL,
2 00 6 )
"Gov ernan ça de T I é de r espo nsab ilidad e d o Corp o d e
Diretores e Ger en cial. GT I integra a Gover nança da E mpr esa
e co nsi st e em mecani smo s de lid erança, estru tu ra
organiza cional e pr ocessos e garan tem qu e a T I da
organiza ção mant ém e al cançam a s estratégias e o bjeti vo s da
organiza ção" ( BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2º
Edição)
Difer ent emente do Ger en ciamento d e T I , qu e t em co mo foco o
for neci mento de servi ço s e pr odu to s d e T I inter no s e o g erenciament o
da s o perações de T I no present e, a go ver nança d e T I co ncentra -se no
de semp en ho e transformação para atend er demanda s atu ais e fu tu ras do
neg ócio da cor poração e d o cl i ent e.
A G ov ernança de T I tem o pap el de criar est es con troles d e fo rma
qu e a T I trabalhe de u ma man eira o mais tran sparente possí ve l,
ga rantindo
con fiáv ei s.
qu e
as
i nforma çõ es
arqu ivadas
em
seu s
si st ema s
são
17
A GT I lida com ci nco do mí nio s, to do s alin hado s com a s dir etr izes
do s stak ehold er s, d os
Geren ciament o
de
qu ais d ois
Risco
e
três
são r esu ltados:
são
Valor
direci onad ores:
de T I e
Al inham ent o
Estratégi co , Gerenciamento de R ecu rsos e M edi das d e Perfor mance
(BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2º Edição).
Figu ra 2 : Área de D omí nio da Gov ernan ça d e T I
Font e: BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2º Edição
A segu ir, apresenta -se u m resu mo so bre o obj etiv o de cada u m do s
do míni os: ( BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2º Edição)
• Alinha mento E stratégico
O do míni o Alin hamento Estratégico t em como o bj etivo mant er o
a linhamento entr e as solu çõ es d e T I e o n eg ócio da empresa.
18
• Valor d e T I
O domí nio Valor d e T I tem como obj eti vo oti mi zar os cu sto s dos
investi ment os de T I e o ret orn o d os mesmos.
• Ger en ciamento de Risco
O
domíni o Gerenciamento
de Ri sco
tem
como
obj etivo
a ssegu rar a proteção do s ativo s de T I, recu peração de in for ma çõ es
em
caso
de
desastres
e
manter
a continu idad e da op eração dos
ser viços d e T I.
• Ger en ciamento de Recu rso s
O domí nio Ger en ciamento d e Recu rso s
tem co mo o bj etivo
otimi zar o con heci mento e in fra -estru tu ra de T I.
• M edi das d e P er for mance
O
domí nio
M edi das
de
P erforman ce
t em
co mo
o bj etivo
a companhar a entr ega d o s pr ojet os de T I e monitorar o s serviço s d e T I.
Qu ando falamos em go ver nança, algu n s mo del o s ou mel h ores
práticas são lembradas. Entr e elas, po demo s COBIT , IT IL, COSO e BSC.
Ou tros
mod elo s
de
referê ncia
ta mb ém
po dem
no s
au xiliar
na
impl emen tação da Governan ça de T I, como por ex empl o o P MBOK e a
ISO.
No pró ximo cap ítu lo trataremo s desses mo del os control es.
19
4 . Meto dol ogia s d e su porte à Gover nança de T I
O amadu reciment o do con ceit o d e go ver nança e a necessidad e cada
ve z maior das empresas em mant er -se d entr o de padrõ es de ri scos
a ceitávei s, co m maior tran sparência no qu e di z r espeit o ao control e da
informa ção e d o u so do s recu rso s tecn oló gico s fez co m qu e algu mas
met od olo gias qu e au xiliam na apli cação de u ma g ov ernança d e T I mais
efeti va se p opu larizassem.
4 .1 .
CobiT :
Control
Obj ect iv es
for
In formatio n
and
Relat ed
T echn olo gy
“ O Control Obj ecti ves for In for mation an d related
T echn olo gy (Co biT ®) for nece boa s prática s através d e u m
mo del o d e d omí nio s e pr ocesso s e apr esenta atividades em
u ma estru tu ra lógica e ger en ciável. As boa s prática s d o
CobiT repr esenta m o co nsen so d e especialista s. Elas são
fort emente focadas mai s n os co ntrol es e men os na execu ção.
Essas práti cas irão aju dar a otimi zar os i nv estimen to s em T I,
assegu rar a entrega do s ser viços e prov er métri cas para
ju lgar qu ando as coi sas saem erradas .”
(IT Governance In stitu te. C obiT 4 .1 )
O
CobiT
T echn olo gy –
- Control Objectiv es for In formatio n and Rel ated
foi
desenv olvi do
na
d écada
de 90
pela
ISAC A
-
Informatio n Sy stem Au dit and Control Associatio n - e p od e ser tradu zido
co mo O bjeti vo s d e C ontrol e para a Infor mação e t ecn ologia.
Ele p er mite, basi cament e, qu e a empresa tenha u ma visão g eral da
imp ortância da área de T I. Como su a estru tu ra se baseia em i ndica dores
20
de p erforman ce, po de -se mo nitorar o qu anto a T ecnolo gia da Informação
está agregand o valor es aos n egó ci os da organi zação (C ACI AT O, 2 00 5 ).
A met od ologia COBIT con si st e em o bjeti vo s de negó cio li gad os a
objetivo s de T I, pro vend o métrica s e mod elo s d e matu ridade para medir
su a eficácia e i denti fican do as r esp on sabilidad es r elacio nadas do s d on o s
do s pro cessos de n egó cio s e d e T I. (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2012)
O mo del o d e processo s adotad o por essa met od olo gia é divi did o
em qu atro pri ncí pio s bási co s: requ isito s d e n eg ócio, recu rsos d e T I,
processo s de T I e in for mação organ izaci onal, como p od emos v er na
figu ra abaixo.
Figu ra 3 : Princípi os Bá sico s d o Co biT
Font e: IT GOVERNANCE INST IT UT E. CobiT 4 .1
Nu ma
Governan ça
de
TI
efi ciente
é
importante
avaliar
as
a tividades e os risco s d e T I qu e precisa m ser g erenciad o s. No rmalment e
21
sã o ord enad os por do mí nio s d e respo nsabi lidad e de pla nejament o,
con stru ção, pro cessament o e mo nitora mento.
No CobiT , con forme demo nstrad o na fi gu ra 4 , esses do míni os sã o
den o minad os:
- Plan ejar e Organizar (PO): prov ê direção d e entr ega d e solu çõ es
(AI) e servi ço s (DS);
- Ad qu irir e I mpl ementar ( AI) - pr ov ê as solu çõ es e a s tran sfer e
pa ra tornarem -se servi ço s;
- E ntregar e Su portar (DS): r eceb e a s solu ções e as t orna pas sí vei s
de u so p elo s u su ário s finais;
- M onit orar e Avaliar (ME): m onit ora todo s os pro cesso s para
ga rantir qu e a direção d efini da seja segu ida.
Figu ra 4 : Os qu atro do míni os i nter -r elacio nado s do C obiT
Font e: IT GOVERNANCE INST IT UT E. CobiT 4 .1
O CobiT enfatiza o qu e é n ecessário para atingir u m adeq u ado
gerenciamento e co ntrol e d e T I e p or i sso está po sicionad o em u m alto
nível. Os padrõ es d etalhado s e as b oas práti cas d e T I estão si tu ados em
22
u m nível mais baix o, descrevend o co mo g erenciar e contr olar detalhes d e
T I especí fi co s.
O CobiT atu a como i ntegrador desses di fer ent es materiais d e
orienta ção, resu min do o bjetivo s – chave em u ma meto dol ogia q u e também
se r elaci ona com o s requ isito s de go ver nança e d e n eg óci os.
Para
a
atu alização
do
Co biT
(CobiT
4 .1 ),
seis
do s
mai s
imp ortantes padrõ es gl obais, meto dol ogia s e prática s rela cio n ados a T I
foram u tilizado s co mo pri nci pais r efer ên cias para assegu rar cob ertu ra,
con si st ên cia e alinha mento apropriad os. São el es (IT GOVERNANCE
INST IT UT E. CobiT 4 .1 ):
· COSO:
Internal Co ntrol – Int egrated Framework , 1 9 94
Enter prise Ri sk Management – Int egrated Framework , 2 0 04
· Office o f G ov ern ment Co mmer ce (OGC®):
IT Infrastru ctu re Library® (IT IL®), 1 99 9 -2 00 4
· Internatio nal Organisati on for Standardi sation:
ISO/IEC 2 7 000
· So ftwar e En gin eeri ng In stitu te ( SEI®):
SEI Capability Matu rity Mod el (CM M®), 1 9 9 3
SEI Capability Matu rity Mod el Int egratio n (CM MI®), 2 0 0 0
· Project Manag ement In stitu te (P MI®):
A
Gu ide
to
th e
Project
Manag ement
Bo dy
of
Kn owl edg e
(PMBOK®), 2 0 0 4
· Informatio n S ecu rity Foru m (ISF ):
T he Standard o f G oo d Practi ce for In for mation Secu rity, 2 0 0 3
23
4 .2 .
PMBo K (Pr oject Manag ement Bo dy o f Kno wl ed ge)
O PMI foi fu n dado em 1 9 69 por cinco pessoa s e desd e então
cresceu e t orn ou -se o maior defen sor mu ndial da pro fi ssão d e
gerenciamento de proj eto s.
O PMI acredita qu e u m g erencia mento de projet o s efi caz é
indi sp en sável para con vert er estrat égias d e negó cio s em resu ltados
po sitiv os d e n eg óci os. P or cau sa da crescent e co mp eti ção no mer cado
global, atu almente, o s g erentes estão so b grande pr essão para en tregar
projet o s n os prazo s e d entr o , ou abaixo , do orça mento.
Para qu e esse o bjetivo seja atingi do é preciso estab el ecer pra zo s,
definir tarefas, id enti fi car itens d e cami nho críti co , especi ficar e
adqu irir materiais, acompanhar cu sto s e o valor agregado.
Desde a primeira edição do PMB oK (Proj ect Manag ement Bod y o f
Kn o wledg e), o P MBo K co n figu rou -se co mo u m gu ia abrangent e e
capaz
de
apresentar
u ma
estru tu ra
para
boas
práticas
em
gerenciamento de proj eto s.
T rês con ceito s são i mportant es para entend er o PMBo K: pr ocesso s,
cicl o d e vi da e áreas d e con hecimento s e m gestão de proj eto s.
24
4 .3 .
BSC: Balanced S cor ecard
“ Seu conju nt o d e obj etiv os, coord enada mente di stribu ído s
pelas qu atro per sp ectivas, finan ceira, d o cl iente, do s
processo s e do apr en dizad o e cr esci mento, co ndu zirão a
organiza ção a u m equ ilíbrio entr e as medida s o bjeti vas de
resu ltado, medi das finan ceiras e o s v etor es su bj etiv o s,
medida s não -finan ceira s.”
(KAPL AN e NORT ON,1 99 7 )
O BSC foi u m estu do patroci nado pel o In stitu ito N olan Nortan qu e
foi co nclu íd o em
D ezembro de 1 9 90 e lançado o ficial mente em
Janeiro d e 1 9 9 2 por mei o de u m artigo i ntitu lado “M easu res th at driv e
Per for mance” pela Harvard Bu siness Review. O Balanced Scor e
objetivou a tradu ção da missão e estratégia das empresas em u m
conju nt o abran gente de medidas d e d esemp en ho qu e serv e d e b ase para
u m si stema d e medi ção e g estão estratégi ca (KAP LAN e N ORT ON,
1 99 7 ).
É po ssív el d estacar algu n s obj eti vo s d o BSC: tradu zir a estratégia
da empr esa em ter mo s op eraci onais, alinhar a organiza ção à est ratégia,
transfor mar a estratégia em tarefas de to do s, co nv erter a estratégia em
processo contí nu o, e mobili zar
a mu dança p or meio da liderança
ex ecu tiva. (FERN ANDES, 2 0 0 8 )
4 .4 .
ISO 9 00 0
A Int ernatio nal Standard s Organi zation (ISO) 9 0 00 é u m conj u nto
de padrõ es au ditávei s de alto nív el voltad o s ao cli ent e (IS O 9 0 00 ,
25
9 00 1 e 900 4 ) para sistemas de g erenciamento de qu alidade (GAM A,
2 00 6 ).
Como po nto s fort es da ISO, tem -se o fato de ser u ma n orma bem
estab el eci da e amadu recida. A ISO 9 0 00 tem prestí gio gl o bal e pod e
ser apli cada
em to da
a
corp oração. Co bre
desenv olvi mento
de
so ft ware, op eraçõ es e serviço s d e T I.
A nor ma aplica t otalment e o s prin cípi o s da gestão da qu alidad e
total u sando o cicl o d e Demi ng – Plan -Do -C heck -Act .
PLAN
DO
ACT
CHECK
Figu ra 5 : ISO 90 00 : mod elo de D emi ng
4 .5 .
IT IL: Informatio n T echn olo gy In frastru ctu re Library
“ ITIL é a abordagem mais amplament e aceita para o
gerenciamento d e serviço s no mu n do. IT IL for nece u m
conju nt o co erent e de melh ores prática s, oriu ndas d os set ores
pú blico e privado a nív el int ernaci onal. ”
(IT IL, 201 2 )
26
Criada pelo g ov ern o britâni co em 1 9 80 , a IT IL tornou -se padrã o d e
mer cado em 1 9 9 0 . T rata -se d e u ma bibli oteca compo sta de 5 livro s
princi pais e qu e fazem parte do ci clo d e vi da d e u m servi ço : Estratégia
de S ervi ço, Pr ojet o d e Ser viço, transi ção do servi ço, Op er ação do
Servi ço e M elh oria de S ervi ço C onti nu ada. (BEST MANAG EMENT
PRACT ICE, 2 0 12 ).
Figu ra 6 : Ciclo d e vi da do Serv iço
Font e: BEST M AN AGEMENT PRACT ICE
A
IT IL
ofer ece
reco men dadas a
orientaçõ es
qu e
descrevem
as
prát icas
ser em apli cadas em u m pro cesso i nt egr ado d o
gerenciamento de servi ço s d e T I (MAN SUR , 2 0 07 ).
Essas práticas são divi didas em pro cessos qu e forn ecem u m
framework efi caz pa ra u m fu tu ro gerenciamen to de ser viço s de T I
aprimorado .
27
O mod elo IT IL promov e a gestão co m foco no cli ent e e na
qu alidade do s ser viço s d e T I, end ereçand o estru tu ras de pr ocesso s
para a gestão de u ma organiza ção d e T I (FERNANDES, 2 0 0 8 ).
A IT IL não cont ém mapa s d etalhado s do s pr ocesso s, ela for nece
fu ndamen to s e in for maçõ es para con stru ir e mel horar o s pr ocessos da
área de T I (MAG ALH ÃES, 2 0 0 7 ).
O fo co é descrever o s processo s n ecessário s para ger en ciar a infra estru tu ra de T I, garantind o o nív el d e serviço acordado entre o s
clientes int ern o s e ext erno s, e bu scand o alinhar o s servi ço s d e T I aos
objetivo s de negó cio da empr esa.
A segu ir, está d e scrit o o co nteú d o d e cada u m d os l ivro s qu e
co mp õe a bi bliot eca IT IL (COMPUT ERWORLD, 2 0 07 ):
EST RAT ÉGIA DE SER VIÇOS ( S ER VICE S TRAT EG Y): É o p ont o
de ori gem d o ci clo d e vi da do ser viço IT IL. Os processos pr inci pa is
inclu em g eração d e estratégia, g eren ciament o da cart eira de ser viços
(port fóli o d e ser viços), g erencia mento de d eman das, e ger en ciament o
finan ceiro d e T I.
Nesse v olu me, a IT IL o fer ece orientaçõ es para qu e as empr esa s
con si gam defi nir o valor d o servi ço, d esen vol ver u m bu sin ess case e
fazer análise d e merca do.
DESIGN DE SER VIÇOS ( S ER VICE DES IGN ): Est e li vro eng loba
políti cas, plan ejament o e i mpl ementação. Proj eta r co m IT IL signi fica
ent en der t od os o s el ement o s relevantes à entr ega de serv iço s d e
28
tecnol ogia ao invés d e focar so ment e no pr ojet o da tecnol ogia. Assi m,
projet o de ser viços apo nta co mo u ma solu ção plan ejada de servi ço
interag e com o n eg ócio e amb i ente t écnico.
Os prin cipai s pro cesso s d escrit os nesse volu me são: ger en ciam ento
do nív el d e Servi ço , g erencia mento de di sp oni bilidad e, ger en ciament o
de capa cidad e, g erenciamen to d e T I conti nu ados, ger en ciamento de
segu rança
da
informa ção,
g eren ciament o
de
forn eced ores
e
gerenciamento de catálog o d e serv iços.
T RANSIÇÃO DE SER VIÇOS ( S ERVICE TR ANS ITION ): apresenta
u m no vo co nceito sobre o si stema d e g erencia mento do co nh eciment o
do s
ser viços.
Ab orda
tamb ém
mu dança s,
ri scos
d escrit os
n esse
e
garantia
de
qu alidade.
Os
principais
pr ocessos
volu me
são:
Geren ciament o d e co n figu raçõ es e ativo s de servi ço, planeja mento d e
transição e su p orte, ger en ciament o de li beração e entrega (release an d
depl oy ment), ger en ciament o d e mu dan ça (Chang e Management) e
gerenciamento de conh eciment o.
OPERAÇÕES DE S ERVIÇOS ( S ERVICE O PERATIONS ): Ab orda
a s op eraçõ es cotidiana s d e su porte.
Os prin cipais pr ocesso s descrito s são: g erenciament o d e ev ento s,
gerenciamento de in cid ent es, execu ção de r equ i sições, ger en ciament o
de probl emas e g ere ncia mento de acesso.
29
MELHORIAS CONT ÍNUAS DE SER VIÇOS ( Co n tin ua l S ervice
Imp ro vemen t ): a meta do CSI é aju star e r eaju star ser viços d e T I às
mu danças
co ntínu as
do
n egó ci o
através
da
id enti fi cação
e
impl emen tação d e melh orias aos ser viço s de T I qu e apoiam pr ocesso s
neg ociais. Para gerenciar mel horias, o CSI d ev e defi nir claramente o
qu e d ev e ser contr olado e medid o .
30
5 . Estu do de Ca so
A au tora do estu do, Assi s, Celia B., selecio nou qu atro empr esas e
detalh ou as área s d e T I e o s pro gramas d e Go ver nança de T I ex istente s
nessas empresa.
A segu ir, exemplificarei com u m estu d o de caso a s mu dança s
realizadas
nu ma
empresa
de
co mu nicações
e
transport e ,
qu e
chamaremo s de Empre sa 1 (ASSI S, 2 0 1 1 ).
5 .1 .
A E mpr esa
A E mpr esa 1 é u m gru po d e mídia, con trolado majoritariament e
por sóci os bra sileir os, e qu e tem participação acio nária de u m gru po
interna cional.
Conta atu alment e co m mais d e set e mil fu n cionário s e obt ev e em
2 00 9 u m fatu ramento de mais d e R$ 3 ,1 bilhões. A di ver si dade d e
produ to s é mu ito gran de, especialment e no ram o da mídia impr essa, d e
ond e a empr esa prov ê as maior es font es d e receitas.
A empr esa ini ciou su as atividad es no Brasil e 1 9 5 0 e no ano
segu inte
inau gu rou
pu blicação
de
su a
primeira
fa scí cu los
e
gráfica.
col eci onáv ei s,
Em
um
1960,
iniciou
a
empr een diment o
inovad or e de mu ito su cesso no mercado brasil eiro. N os an os
po steri ores, a empresa segu iu lançando mu ito s títu los para vários
pú blico s,
caracterizan do -se
per manece at é h oje.
p or
u ma
relevant e
seg mentação
qu e
31
Nos ú lti mo s set e an os, a Empresa 1 recu p erou -se d e u m pro cesso
de endi vidament o oca sio nado p ela expan são d e negó cio s em 2 00 1 , e
realizou u ma grande r eestru tu ração, vend end o su a particip ação no
segmen to d e T V p or assi natu ra. Em 2 00 4 , com a co mpra de du a s
edit oras, a companhia in gressou no mercad o de edu cação, n o seg ment o
de li vro s di dático s.
A ab ertu ra de 3 0 % de seu capital para u m gru po mu ltinacio nal d e
intern et, em 2 0 0 6 , permitiu -l he au mentar o nív el de in vesti mento s no s
neg ócio s mais rel evan tes.
5 .2 .
A área d e T I
A reestru tu ração da Empresa 1 impacto sig nificativament e a
T ecnol ogia
da
Informação ,
qu e
passou
por
um
pr ocesso
de
con solidação de 2 7 nú cleos espalhad os p elas áreas de negó ci o. Essa
centralização pro mo veu redu ção de cu sto s, melhoria do s co n troles e
efi ci ên cia aos pro cessos op eracionai s, além de u m alin hament o co m a
estratégia
da
empresa
nu m
mo mento
de
cont en ção.
D esde
a
con solidação, to do s o s serviço s d e T I foram ter ceirizado s, r ed u zindo a
qu antidade de fu n cionário s.
A área de T I conta atu almente co m cer ca de 2 4 0 colaborad ores,
do s qu ais 1 2 0 são fu ncio nários d ireto s, r espo nsáv ei s p elo s serviço s e
produ to s d e T ecnol ogia da In formação cor porativa.
32
O atendiment o aos n egó ci os via int ernet é feito p or ou tra emp resa
do
gru po,
em
fu nção
das
n ecessidad es
estab elecida s p ela
área
respo nsáv el, e qu e r equ ei ram servi ço s dedicad os.
Figu ra 7 : Organograma da área de T I da Empresa 1
Font e: Assi s, C elia B.
A área d e T I é compo sta p or sete g erên cias, con for me figu ra 7 :

Desen vol viment o e Proj eto s de Assinatu ras – respo nsáv el pel o s
si stemas e proj eto s de negó cio Assinatu ras, engl oba a o btençã o
e análise d os requ isito s para a evolu ção do s pr ocessos (análise
de negó cio). É resp on sável p ela preci fica ção, esti mativas,
prop osta s, d esenvo lvi mento e manu t en ção d e si st em a s, b em
co mo a co ncep ção, planeja mento e ex ecu ção d os proj eto s desse
neg ócio;

Desen vol viment o e Proj et os d e T I – resp on sáv el p elo s si stema s
e proj eto s d o negó cio, en glo ba a obten ção e análise d o s
requ isit os para a ev olu ção d o s pr ocessos (análise d e negó cio). É
33
respo nsáv el
p ela
preci ficação,
estimativa s,
pro po stas,
desenv olvi mento e manu tenção d e sist emas, bem co mo a
con cep ção, plan ejament o e ex ecu ção d os proj eto s;

Desen vol viment o e Proj eto s d e BI – respo nsáv el pel os si stema s
e proj eto s de i nteli gência d e ne gó cio s (Bu sin ess Int ellig en ce –
BI), en glo ba a obt en ção e análi se do s requ i sito s para a evolu çã o
do s pro cesso s. É respo n sável p ela precifi cação, esti mativas,
prop osta s, d esenv olvi mento e manu ten ção d e si stemas de BI ,
bem co mo a con cepção, plan ejamento e ex ecu ção do s proj eto s;

Infraestru tu ra e Projeto s de T I e T eleco m – respo nsáv el p el a
preci fi cação, esti mativas, prop o stas e ex ecu ção d os proj eto s d e
infraestru tu ra para todos o s n eg óci os (Assinatu ras, BI e demai s
projet o s de T I). Também é resp on sável pela in f raestru tu ra de
redes e canais d e t eleco mu ni caçõ es.

Operaçõ es d e T I – resp on sável pelo processa mento do s ser viço s
e
rotina s
de
pr odu ção,
ap ós
su a
implanta ção
e
aceit e
operacionai s. T ambém é respo nsáv el p ela execu ção e g estão d o s
ser viços
co mpartilhad os
de
TI
(infraestru tu ra
e
serviço s
co mu ns), pro cesso s do S ervi ce D esk e su port e à t elefonia e
micr oin for mática;

Segu rança da In for mação – r espo nsáv el pela prot eção d o s
ativos d e in formação da empresa (não ap enas da T I) e p el a
iden tifi cação de ri sco s e vu ln erabil idad es.
34
Os si st ema s críti co s po dem ficar até du as h oras em plan o de
cont ing ên cia, por ém, não p od e hav er per da de dad o s. O si stema mai s
crítico dá su porte à cadeia de pr ocessos edit oriais, prin cipal neg ócio
da empr esa. O si st ema de g estão i ntegrada Oracle f oi i mplant ado e m
2 00 1 e atualmente ai nda há u m gran de nú mer o d e sist emas l egado s,
necessários em fu nção do s vário s negó cio s especí fico s.
5 .3 .
A Go ver nança d e T I
A i mplanta ção d o pr ograma foi ini ciada em 2 0 0 4 . A Gov ernan ça de
T I é ex erci da por u ma ger ên cia esp ecífi ca, também su bor d inada à
Diretoria
de
T ecnol ogia
da
In forma ção.
Uma
das
grande s
preo cu paçõ es da empr esa é co m o desempenh o da T I, e a Governança
dev e garantir a transparência e acerto do s contr oles e pro cesso, em
sint onia co m su a mi ssão d e prov er p rocesso s e contr oles qu e su portem
a gestão da T I, com base em padrõ es inter no s e framework s d e
mer cado.
Os moti vador es pa ra a implantação do pr ograma de Go ver nança de
T I foram:

Estreitar o relaci onament o entre a T I e o n egó ci o;

Compartilhar respo n sabilidad e e assegu rar o d esemp en ho d e
papéi s d e for ma mai s transparent e e com o míni mo d e con flit os;

Assegu rar a geração e a su st enta ção d e valor para o negó cio.
35
Atu almente a Gover nança é resp on sáv el por i mportant es fu n çõ es
da T I:

Inovação d e T I – resp on sável p or fo mentar a ado ção de n ova s
tecnol ogias e pela g estão do pr ocesso co ntínu o d e in ovação e
exp eri mentação d e nova s tecn olo gias;

Direcio nament o T ecn oló gico – resp on sáv el p ela avaliação,
escol ha e direciona mento de ferramentas t ecnol ógi cas e p el a
arqu itetu ra orientada a Ser viço s. T ambém é r esp onáv el p el o
gerenciamento
da
o bsolescência
tecn oló gica
e
p el a
padroni zação de platafor mas t ecnol ógi cas;

Planejament o
e
Gestão
da
TI
-
resp on sável
pela
g estã o
estratégica do p ort fóli o e do s i nv estiment os d e T I, garantindo a
discipli na orçamentária da área. Também é r espo nsáv el p el a
elaboração e manu tenção d e padr ões t écnicos e o peraci onais,
flu xo s d e pr ocesso e i ndi cador es de T I, além da geraçã o
perió dica d e relatório s para avaliação de desemp en ho da T I.
Concen tra as comu ni cações da T I para os pú bli co s i ntern o s e
ext erno s;

Ad min istração
de
Co ntratos
de
TI
–
resp on sáv el
p el a
for malização e control e de contrato s, u tilizand o b oas prática s
de mer cado a fi m d e redu zir ri scos l egai s e op eraci onais;

Ad min istração
do s Pagament os
centralização,
g erencia mento
de T I
e
–
pro vi são
respo nsáv el p el a
d os
r ecu rso s
36
finan ceiro s, além da co n soli dação de in formaçõ es e emi ssã o d e
relatório s finan ceir os da área.
Con sid erando o cenário d e negó cio s mais p ositi vo, foi realizad o
em 2 0 0 8 o Plano Diretor de T I, qu e cu lmin ou co m a id enti fi cação d o s
programa s d e in vesti mento s mais r elevant es para a empr esa.
Estes pro jet os, to do s d e natu reza estratégi ca e qu e co brem várias
áreas d e n eg óci o, estão em anda mento, co m previsão d e con cl u são até
fina l de 2 0 1 2 .
37
6 . Conclu são
A Go ver nança de T I d eriva da Go ver nança Cor porativa, qu e
ganhou matu ridade n o íni cio do s an os 9 0 .
Difer ent emente do Ger en ciament o d e T I, a governan ça de T I
con centra -se n o desempenho e transformação para atend er d emandas
atu ais e fu tu ras do negó cio da cor poração e d o cliente.
Diante do au ment o d e adesão da s empr esas às melhor es prática s d e
gov ernan ça, algu mas met odo logia s passaram a gan har n otori edad e e
tornaram-se apoi o às tran formações qu e pr eci savam ser feitas.
Du rante a co mp osi ção d esse trabalho expli camos algu mas d essa s
met od olo gias d e su p orte à Gov ernan ça qu e são bastant e u tilizado s e
ex empli fica mo s, através de u m d os estu do d e ca so realiza do pela
ASSIS, CELIA B., como a implantação de um programa de governança pode ser
feito nas corporações.
38
7 . Referência Biblio gráfi ca
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BEST MANAGE MENT PRACT ICE. Disp onív el em < htt p://www.b est management -practi ce.com> . Acesso em Maio/2 0 1 2
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<http://lt.idg.com.br/ca/eb_cw_ca_itil.pdf> . Acesso em Junho/2012
39
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GAMA, FERNANDA . Governança de Tecnologia da Informação: Um estudo em
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IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA.
Disponível em < http://www.ibgc.org.br> . Acesso em Set/2011
ITIL. Disponível em < http://www.itil-officialsite.com>. Acesso em Junho/2012
IT GOVERNANCE INSTITUTE. CobiT 4.1
KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P. A estratégia em ação: balanced
scorecard. Elsevier, 1997
MAGALHÃES, IVAN L., PINHEIRO, WALFRIDO B. Gerenciamento de
Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL®. Novatec, 2007.
40
MANSUR, RICARDO. Governança de TI: metodologias, frameworks e melhores
práticas. Brasport, 2007.
WEILL, PETER E ROSS, JEANNE W. Governança de TI . Editora M.Books, 2006