Gestão do processo de projeto
Gestão do processo
de projeto
Prof. Dra. Ana Rocha Melhado
Capítulo 1
Introdução
Prof. Dra. Ana Rocha Melhado
Prof. Dr. Silvio Melhado
Silvio Melhado
1
Gestão do processo de projeto
Ana Rocha Melhado
Dados curriculares relevantes
Trabalho com Coordenação de Projetos – 1993
(InPar, Cyrela, CTE, ABCP, Tarjab, Método)
Publicações desde 1996
(>100)
Pesquisas desde 1993
(Schahin, InPar, Cyrela, Tarjab, Natura...)
Doutorado – 2001
Pós Doutorado – 2008 (Desenvolvimento Sustentável)
Livros (2002, 2003 e 2005)
Silvio Melhado
Dados curriculares relevantes
• Engenheiro Civil – EPUSP
• Mestre e Doutor em Engenharia Civil – EPUSP
• Livre-Docente em Tecnologia de Processos Construtivos
• Pós-doutorado – UPMF – Grenoble – França e ÉTS – Montréal –
Canada
• Professor da EPUSP desde 1988
• Professor de disciplinas sobre gestão da qualidade – desde 1993
• [email protected]
Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Livro-texto
COORDENAÇÃO DE PROJETOS
DE EDIFICAÇÕES
PPT
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
Livro
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COORDENAÇÃO DE PROJETOS
DE EDIFICAÇÕES
• Prof. Silvio Melhado (coordenador)
• Dra. Ana Rocha
• M.Eng. Eduardo Fontenelle
• M.Eng. Janayna Aquino
• M.Eng. Leonardo Grilo
• Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco
• M.Eng. Monserrat Dueñas Peña
• Prof. Dr. Márcio Fabricio
• Dra. Maria Julia Mesquita
• Dr. Otávio J. Oliveira
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Gestão do processo de projeto
(HAMMARLUND;
JOSEPHSON,
1992)
Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
GESTÃO de
projetos
Pesquisa de mercado
Procedimento p/
Qualificação / Contratação/
Avaliação de Projetistas
Sistema de informações
Metodologia p/
desenvolvimento de
projetos
Indicadores da
qualidade
Procedimentos de
Gestão (alteração de
projeto; controle de
documentos,…)
Inovação
tecnológica
Escopos p/
contratação e
apresentação de
projetos
Padrões p/ coordenação
(formulários, briefings,
check-lists, atas)
Padronização de
tipologias p/ definição
do produto
Sistematização dos padrões
construtivos
(FONTENELLE, 2002)
Ações para Melhoria da
Qualidade do Projeto
Inserção estratégica do projeto no
empreendimento
 contribuição do projeto para a seleção de
alternativas tecnológicas
 contribuição do projeto para o
planejamento da qualidade
 interação do projeto com a gestão na fase
de uso, operação e manutenção
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Gestão do processo de projeto
Ações para Melhoria da
Qualidade do Projeto
Metodologia de projeto
 estabelecer o fluxo geral de atividades do
processo de projeto
 definir os momentos de tomada de decisão e
de concepção conjunta
 estabelecer processo de coordenação,
verificação, análise crítica e validação do
projeto
 usar recursos da tecnologia da informação
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Ações para Melhoria da
Qualidade do Projeto
Padronização dos processos de
execução e controle de obras
 consolidar a cultura construtiva da
empresa
 introduzir inovações tecnológicas
 criar referências para a elaboração dos
projetos para produção
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Gestão do processo de projeto
Ações para Melhoria da
Qualidade do Projeto
Qualificação de projetistas
 Contratação criteriosa - evitar fazê-la
por concorrência de preços
 critérios técnicos: organização interna do
projetista; referências quanto a
características de projetos anteriores e
cumprimento de prazos; interesse do
projetista para o acompanhamento da obra
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Ações para Melhoria da
Qualidade do Projeto
Qualificação de projetistas
 análise dos procedimentos de
desenvolvimento, verificação e controle
 análise da comunicação com os clientes e
dos respectivos registros
 análise dos procedimentos de recepção,
envio e arquivo de documentação;
controle de versões
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Gestão do processo de projeto
Ações para Melhoria da
Qualidade do Projeto
Retroalimentação do projeto
 medir resultados da realização do
projeto, em obra e com os usuários
 documentar todas as soluções, as boas
e também as más
 banco de informações para a elaboração
e coordenação de projetos futuros
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Questões
que discutiremos no Curso
• Como integrar projetos e obras?
• Como contratar, coordenar e
controlar o desenvolvimento de
projetos?
• E a organização dos projetistas?
Quais são as suas dificuldades e
como podem se preparar para
responder a uma maior solicitação?
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Gestão do processo de projeto
Capítulo 2
Processo de
projeto
Profa. Dra. Ana Rocha Melhado
Prof. Dr. Silvio Melhado
Coordenar é “cuidar
para que as atividades
sejam executadas com
respeito à sua importância
e com um mínimo de
conflito”.
(Loen, 1974)
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Gestão do processo de projeto
No exercício da gestão e coordenação
dos projetos, devem ser considerados:
• fatores técnicos: objetivos, metas,
tarefas, prazos, tecnologia, instalações,
procedimentos e controles, atribuições e
responsabilidades;
• fatores sociais: relações interpessoais,
grupos informais, liderança, cultura,
atitudes e motivação, fatores ambientais.
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Projeto: produto ou serviço?
Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Projeto como serviço
 Intangibilidade: o cliente não tem como avaliar
•
•
•
•
©
a qualidade antes e faltam especificações
formais;
Perecibilidade: serviços não podem ser
estocados;
Heterogeneidade: há uma apreciável
variabilidade dos resultados;
Simultaneidade: produção e consumo muito
próximos de serem simultâneos;
Relação cliente-fornecedor: contato pessoal
e direto com o cliente.
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Projeto como produto
• enfoque de serviço não elimina a necessidade
de também estabelecer padrões do projeto
como produto;
• definir seu conteúdo mínimo (escopo) e a
forma de apresentação das informações;
• padrões devem ser estabelecidos, verificados
e eventualmente corrigidos.
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Gestão do processo de projeto
Projeto como produto: escopos
 os “produtos” das etapas de projeto
devem ter conteúdos pré-definidos aspecto contratual e fundamental para se
coordenar o processo
 a partir desses conteúdos, devem ser
criados procedimentos de análise crítica e
de verificação
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Configuração das equipes de projeto
dentro da lógica multidisciplinar
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Gestão do processo de projeto
introdução de inovações tecnológicas
e ampliação dos requisitos técnicos e
econômicos envolvidos na produção
AUMENTO DO NÚMERO DE
INTERVENIENTES
NECESSÁRIOS AO
DESENVOLVIMENTO DO
PROJETO
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As responsabilidades de projeto são
distribuídas entre diversos
especialistas, incumbidos de parcelas
cada vez menores do todo, dependentes
de informações de terceiros, cujas
definições provocam interferências
múltiplas.
Algumas interfaces são sutis e difíceis de
antecipar.
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Gestão do processo de projeto
Surgiu ainda um novo foco para o
desenvolvimento de projetos,
denominado projeto para produção,
que envolve disciplinas auxiliares à
condução das atividades em canteiro.
Somam-se às exigências de projetos
cada vez mais especializados,
adequados às novas demandas dos
edifícios, e desenvolver os projetos
em prazos menores.
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EQUIPES DE PROJETO
Arranjo tradicional
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Gestão do processo de projeto
Equipe multidisciplinar
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Gestão do processo de projeto
MULTIDISCIPLINARIDADE
UMA QUASE
INFINIDADE DE ESPECIALIDADES DE
PROJETO
(diferentes equipes contratadas)
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edifícios residenciais ou comerciais
PROJETOS DO PRODUTO:
Arquitetura; Paisagismo; Interiores; Luminotécnica;
Estruturas de Concreto;
Estruturas de Aço; Estrut. de Madeira;
Fundações e Contenções;
Instalações Hidrossanitárias;
Instalações Elétricas;
Inst. de Ventilação, Pressurização e Ar Condicionado;
Automação Predial; Transporte Horizontal e Vertical;
Segurança contra Incêndio;
Segurança Patrimonial; Consultorias...
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Gestão do processo de projeto
edifícios residenciais ou comerciais
PROJETOS PARA PRODUÇÃO:
Fôrmas das Estruturas de Concreto;
Vedações Verticais;
Laje Racionalizada;
Esquadrias;
Impermeabilização;
Fachadas;
Consultorias; etc.
...mais de 20!
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Principais etapas do processo de
projeto e seus produtos
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Gestão do processo de projeto
ETAPAS DE PROJETO
O processo de projeto: detalhamento
progressivo, segundo etapas que
avançam do geral para o particular, em
que a liberdade de decisão entre
alternativas é gradativamente
substituída pelo detalhamento das
soluções adotadas, e a participação das
diferentes especialidades ocorre de
várias maneiras em momentos variados
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ETAPAS DE PROJETO
idealização do produto:
a formulação do empreendimento ocorre a
partir de uma primeira solução que atenda
a uma série de necessidades e restrições
iniciais colocadas (Programa de
Necessidades)
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Gestão do processo de projeto
ETAPAS DE PROJETO
desenvolvimento do produto:
a solução inicial é avaliada, segundo critérios
prévios, contemplando aspectos de custo,
tecnologia, adequação ao usuário e às
restrições legais correspondentes;
o processo é iterativo até que seja encontrada a
solução definitiva, a qual será traduzida em um
Estudo Preliminar que servirá de ponto de
partida para o desenvolvimento do projeto
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ETAPAS DE PROJETO
formalização do produto:
a solução adotada toma forma, resultando,
ao final da etapa, no nível de Anteprojeto
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Gestão do processo de projeto
ETAPAS DE PROJETO
detalhamento do produto:
são elaborados, conjunta e iterativamente,
o detalhamento final do produto (que
resulta no Projeto Executivo) e a análise
das necessidades vinculadas aos
processos de execução, esta última dando
origem ao Projeto para Produção
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ETAPAS DE PROJETO
planejamento para a execução:
conjuntamente com o desenvolvimento do
Projeto para Produção, faz-se o
planejamento das etapas de execução da
obra, a qual passa a ser conduzida dentro
dos procedimentos da empresa e com a
assistência da equipe de projeto ao longo
da etapa
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Gestão do processo de projeto
ETAPAS DE PROJETO
entrega final:
com o envolvimento das equipes de
projeto e de obra, o produto é passado às
mãos do usuário, que terá a assistência
técnica da construtora na fase inicial de
uso, operação e manutenção, sendo
coletadas informações para a
retroalimentação necessária à melhoria
contínua do processo
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Produtos das várias etapas do projeto:
•
•
•
•
•
•
•
•
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Programa de Necessidades (“briefing”)
Estudo Preliminar - escala 1:100 ou 1:200
Anteprojeto - escala 1:100
Projeto Legal
(Projeto Básico ou Pré-Executivo)
Projeto Executivo - escala 1:50
Projeto para Produção - formato A4 ou A3
Projeto “As-Built”
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Gestão do processo de projeto
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AB
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Gestão do processo de projeto
Características propostas
para o processo de projeto:
• maior carga de conteúdo para as etapas
de estudo preliminar e anteprojeto
• elaboração não apenas do anteprojeto de
arquitetura, mas também de anteprojetos
de estrutura e instalações
• a inclusão do projeto para produção, o
qual deve apresentar a informação para
uso no canteiro de obras
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Avaliação, Verificação e Controle no
Processo de Projeto
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Gestão do processo de projeto
A gestão do processo de projeto
exige a criação de mecanismos de
avaliação, verificação e controle.
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Gestão do processo de projeto
Formas de avaliação dos projetos
Verificações de conteúdo
(controle da qualidade)
Análise crítica
Uso de indicadores de projeto
Avaliação dos projetistas
© Silvio
SilvioeeAna
AnaRocha
RochaMelhado
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Verificação de projetos
O ponto de partida deve ser o escopo
contratado do projetista
Estabelecer “listas de verificação”
Definir critérios de amostragem
(depende do controle feito pelo projetista)
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Gestão do processo de projeto
ANÁLISE CRÍTICA
PRODUTO da
ITENS PARA ANÁLISE
etapa do projeto
ESTUDO
PRELIMINAR
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. Avaliação dos aspectos legais, de uso e ocupação do solo e código de obras, incidentes no terreno;
. Qualidade da documentação de informações básicas do empreendimento fornecidas pelo empreendedor;
. Número e qualidade das alternativas consideradas para definição do produto;
. Critérios adotados na análise das alternativas e para escolha da alternativa final;
. Verificação do atendimento às restrições colocadas pelo cliente-empreendedor e às legislações pertinentes e da
adequação do produto ao mercado ou ao cliente-usuário;
. Qualidade das soluções tecnológicas de produção para viabilizar o produto-edifício definido no estudo preliminar;
- Atendimento a requisitos de segurança, prevenção e combate a incêndio, saúde pública, engenharia de tráfego e
meio ambiente ou relacionados a quaisquer das partes interessadas, que possam proporcionar riscos para o
andamento esperado do projeto.
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ANÁLISE CRÍTICA
ANTEPROJETO
. Nível de compatibilização das interfaces entre especialidades de projeto;
. Atendimento a normas técnicas aplicáveis ao caso;
. Aplicação dos princípios de racionalização e construtibilidade;
. Avaliação tecnológica e econômica;
. Detecção de pontos desconsiderados ou mal resolvidos.
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Gestão do processo de projeto
ANÁLISE CRÍTICA
. Análise do nível de informação definido pelo detalhamento e da sua adequação às necessidades do cliente no
que se refere à orçamento, aquisição de materiais e serviços, concorrência, programação e controle de prazos e
custos, execução, segurança, etc.
PROJETO
. Qualidade dos detalhes construtivos: análise da construtibilidade;
EXECUTIVO
. Análise do projeto para produção, sob critérios de racionalização;
(produto);
. Verificação de itens indicados pelo projeto a serem controlados na execução, critérios e tolerâncias adotados;
. Avaliação dos aspectos característicos de durabilidade, custos de operação e manutenção do produto e de suas
PROJETO PARA partes ao longo da vida útil projetada do edifício;
PRODUÇÃO
. Avaliação do impacto ambiental, eficiência energética e segurança das soluções adotadas ao longo da vida útil
(processo)
da edificação (produção, uso, atualização, uso e ‘desmontagem’);
. Avaliação de indicadores de projeto (arquitetura; estrutura; sistemas prediais);
. Análise do custo total e da composição dos fatores de custo.
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INDICADORES PARA PROJETOS DE ARQUITETURA
Índice de Compacidade de Fachadas (%)
Densidade de Paredes (m2/ m2)
Área de uso comum por Área Privativa (m2/m2)
Área unitária de garagem (m2/vaga)
INDICADORES PARA PROJETOS DE ESTRUTURA
Densidade de Pilares (unid./m2)
Área de Contato de Fôrma/Área Estruturada (m 2/m2)
Área de Contato de Fôrma/Volume de Concreto (m 2/m3)
Espessuras Médias de Lajes, Vigas e Pilares (cm)
Taxa de Armadura/Volume de Concreto (kg/m 3)
Taxa de Armadura/Área Estruturada (kg/m 2)
Custo (por m2 de área estruturada)
Esbeltez do Edifício
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Gestão do processo de projeto
INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Índice de Compacidade de Fachadas (%)
Relação percentual entre o perímetro de um círculo
de mesma área que o pavimento-tipo e o perímetro
das paredes externas – mede o impacto da fachada
nos custos de execução e de manutenção do
edifício
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INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Densidade de Paredes (m2/ m2)
Quociente da área vertical das paredes apoiadas
sobre uma laje-tipo, pela área em planta dessa laje
– avalia a incidência desse item no custo do m2
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Gestão do processo de projeto
INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Área de uso comum por Área Privativa (m2/m2)
Quociente da área fora dos limites de uso exclusivo
de cada unidade autônoma, por essa área da
unidade – indica uma agregação de valor ao m2 de
área privativa
Área unitária de garagem (m2/vaga)
Quociente da área total de garagem, incluindo
circulações, pelo número de vagas – indica a
eficiência do projeto no aproveitamento da área de
garagem
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INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Densidade de Pilares (unid./m2)
Número de pilares retangulares (ou equivalentes)
dividido pela área estruturada – deve situar-se
dentro de uma faixa; para um determinado tipo de
projeto (residencial, p.ex.), maiores densidades
indicam aumento de custo, e menores, excessivas
concentrações de carga; devem ser analisados em
conjunto com os demais indicadores
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Área de Contato de Fôrma/Área Estruturada (m2/m2)
Os indicadores de fôrmas, dados pelo quociente da
área da superfície de fôrma, pelo volume de
concreto ou pela área estruturada, medem o
impacto de custo dessas fôrmas no custo da
estrutura do edifício; devem ser analisados em
conjunto com os demais indicadores
Área de Contato de Fôrma/Volume de Concreto (m2/m3)
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INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Espessuras Médias de Lajes, Vigas e Pilares (cm)
Quocientes entre os volumes de concreto e a área
estruturada, indicam tanto custos quanto a eficiência
do partido estrutural adotado pelo projeto; devem
ser analisados em conjunto com os demais
indicadores
Taxa de Armadura/Volume de Concreto (kg/m3)
Quocientes entre as massas de armadura, e a área
estruturada ou o volume de concreto, indicam custo
e também a adequação do partido estrutural; devem
ser analisados em conjunto com os demais
indicadores
Taxa de Armadura/Área Estruturada (kg/m2)
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA
SIGNIFICADO DOS INDICADORES
Esbeltez do Edifício
É a relação entre a altura total da torre e a menor
dimensão do retângulo que circunscreve a planta
baixa do pavimento-tipo – indicador que ajuda a
explicar variações dos demais
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Avaliação de Projetistas
• deve ser do seu prévio conhecimento;
• estimular o melhor atendimento às necessidades
dos clientes;
• tornar o mais transparente possível a avaliação.
– preestabelecer quais fatores de satisfação avaliar
– atribuição de notas ou conceitos feita por diferentes
tipos de clientes, em diferentes etapas dos projetos
– requisitos subdivididos segundo: qualidade; respeito a
prazos; atendimento ao(s) cliente(s).
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Gestão do processo de projeto
Em síntese, do que depende a
qualidade do processo de projeto?
Alguns fatores essenciais:
• competência dos profissionais de projeto;
• profissionais especializados para solução de
partes específicas;
• conteúdo das informações do projeto;
• padronização da apresentação do projeto;
• observância às necessidades e expectativas do
empreendedor e dos usuários;
• consideração das necessidades da execução e
controle;
• eficiência e eficácia da coordenação.
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Possíveis Formas de
Eficiência para Projeto
 padronização de soluções para o produto
- redução da variabilidade e
posicionamento “estável” no mercado;
 flexibilidade + gestão - “mix” mais amplo
de clientes e adaptabilidade frente às
oportunidades de mercado;
 em ambos, trabalho conjunto
empreendedor-projetistas-construtor.
Capítulo 3
Integração
concepçãoprojeto-execução
Profa. Dra. Ana Rocha Melhado
Prof. Dr. Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
A importância da interface projetoexecução de obras
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A construção de edifícios talvez seja a
única indústria que exerce a prática de
fabricar o seu produto (edifício) sem
uma definição clara de como produzi-lo.
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
O processo de projeto tradicional,
caracterizado principalmente pela falta
de interação entre os agentes, passou a
ser questionado a partir do momento
em que a qualidade de produtos e
processos ganhou maior ênfase.
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A caracterização da produção
conjuntamente com o desenvolvimento
do produto permite melhor traduzir as
características e especificações do
produto em procedimentos e seqüências
de produção.
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
O projeto para produção, cujo
principal objetivo é integrar o projeto à
obra, apresentando soluções adequadas
para melhorar a execução de um
determinado subsistema do edifício, tem
sido adotado por diversas empresas
construtoras na busca da redução
sistemática desses problemas.
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Discutiremos neste Capítulo:
as mudanças no enfoque do projeto;
o enfoque do Projeto Simultâneo;
o uso de projetos para produção na
construção de edifícios;
suas aplicações e implementação.
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Gestão do processo de projeto
Processo de Projeto Tradicional x
Nova Filosofia de Projetar
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Processo de projeto tradicional
seqüenciamento das atividades e
falta de interação entre os agentes
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Gestão do processo de projeto
Problemas do foco exclusivo no produto:
 erros de projeto;
 falta de detalhes relativos ao processo de
produção;
 retrabalhos e desperdícios;
 demora para lançamento de novos produtos;
 alto custo de produção;
 baixa qualidade dos produtos finais.
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Gestão do processo de projeto
Nova filosofia de projetar
projeto simultâneo do produto e
do seu processo de produção
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Enfoque do Projeto Simultâneo
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Gestão do processo de projeto
 Projeto Simultâneo
O conceito vem da “Engenharia
Simultânea”, que tem sua origem em
setores da indústria seriada que, pela
grande competitividade,
viram-se pressionados a buscar novos
métodos de trabalho para permitir a
redução do prazo de desenvolvimento de
seus produtos, associado ao aumento de
eficiência e eficácia de processos.
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Projeto Simultâneo
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(FABRICIO, 2002)
•Ênfase na concepção e valorização do projeto;
•Realização em paralelo de atividades de projeto;
•Equipes multidisciplinares e coordenadas;
•Utilização da informática e da telecomunicação;
•Satisfação dos clientes e usuários;
•Orientação para o ciclo de vida;
•Redução do tempo de projeto;
•Introdução de inovações;
•Construtibilidade.
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40
Gestão do processo de projeto
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81
(FABRICIO, 2002)
Concepção e projeto do
empreendimento
i5
PROGRAMA
i5
i1
PROJETO
DO
PRODUTO
i2
i3
PROJ. P/
PRODUÇÃO
engenharia
Desempenho
USUÁRIO
arquitetura
OBRA
Necessidades e
Expectativas
CLIENTE
i4
i1: interface programa - projeto;
i2: interface entre os projetos do produto;
i3: interface projeto do produto – produção (projeto para produção);
i4: retroalimentação execução – projeto;
i5: interface mercado – projeto – uso.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
82
41
Gestão do processo de projeto
PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS (PEO)
PRO
JE
TO
Coordenação do
projeto
Coordenação da
execução da
obra
subcontratados
PRO
CE
DI
MEN
TOS
PEO
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
83
Introdução de projetos voltados à
produção
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
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42
Gestão do processo de projeto
Em 1968 já se falava em projetos
voltados à produção.
1970 – França: CIRP (College Internationale
de Recherches Pour la Production)
Na indústria seriada: Design for production
ou Designing for production, Design for
Manufacture e right-first-time for production
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
85
Na construção de edifícios:
Anos 80 – Brasil: Construtora ENCOL
(inovações nas práticas de projeto)
Década de 90: impulso com a
introdução de Sistemas de Gestão da
Qualidade em empresas
incorporadoras e construtoras
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
86
43
Gestão do processo de projeto
Objetivo
Escopo
Projeto do produto
(nível conceptivo)
Projeto para produção
(nível produtivo)
Objetiva definir características e
dimensões do produto concebido, na
forma de um registro gráfico-descritivo
das especificações técnicas a serem
atendidas pelos produtos entregues
Objetiva definir como e com quais recursos
deverá ser produzido o produto. Constitui-se
em uma ferramenta organizacional de
caráter essencial
Especificações do produto:
Especificações para aquisição e
entrega do produto;
Parâmetros de desempenho;
Definição dos padrões de
qualidade;
Tolerâncias admissíveis para a
qualidade.
Definição dos materiais e componentes a
serem empregados;
Definições relacionadas ao planejamento e
execução, tais como:
Técnicas e métodos construtivos;
Soluções para as interfaces;
Equipamentos utilizados;
Seqüências de execução;
Logística de produção.
Definição dos parâmetros para a gestão e
controle do processo de produção.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
87
Aplicações do projeto para produção
na construção de edifícios
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
88
44
Gestão do processo de projeto
Exemplos:
Projeto para Produção das Fôrmas
Projeto para Produção de Vedações
Horizontais
Projeto para Produção de Vedações
Verticais
Projeto para Produção de Revestimentos
Projeto para Produção do Canteiro de
Obras
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
89
O projeto para produção de fôrmas
começou a ser praticado na década de
60.
Projeto de vedações (alvenaria): desde
anos 80 e maior intensidade no final da
década de 90 – vem assumindo um
papel fundamental na compatibilização
de projetos.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
90
45
Gestão do processo de projeto
Princípios relativos à integração
projeto-execução de obras
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
91
Banco de Tecnologia Construtiva:
um sistema permanentemente
atualizado contendo informações, na
forma gráfica ou escrita, relativas a
características próprias da tecnologia
construtiva utilizada, parte integrante
do sistema geral de informações da
empresa e disponível para uso nas
atividades de projeto.
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
92
46
Gestão do processo de projeto
PROCESSO DE PROJETO DO
EMPREENDIMENTO "A"
PLANEJAMENTO
DA
EXECUÇÃO
EXECUÇÃO
E
CONTROLE
USO
E
MANUTENÇÃO
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
RETROALIMENTAÇÃO
Inovações Tecnológicas
adotadas no
empreendimento "A"
Alternativas de Métodos
Construtivos para o
Empreendimento "A"
COMITÊ DE
TECNOLOGIA
ATUALIZAÇÃ
O
BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA
DIRETRIZES
PARA
PROJETO DO
PRODUTO
Silvio Melhado
DIRETRIZES
DOS PROJETOS
PARA
PRODUÇÃO
DIRETRIZES
PARA
PLANEJAMENTO
DA EXECUÇÃO
NORMAS PARA
FISCALIZAÇÃO E
CONTROLE DA
EXECUÇÃO
NORMAS PARA
EXECUÇÃO DOS
MÉTODOS
CONSTRUTIVOS
(BTC)
RECOMENDAÇÕES
PARA USO E
MANUTENÇÃO DO
PRODUTO
47
Gestão do processo de projeto
O projeto para produção de vedações
Silvio Melhado
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
95
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
96
48
Gestão do processo de projeto
Anteprojeto de Piso: vedação horizontal
Anteprojeto
• Estudado no momento em que os outros
anteprojetos estão sendo analisados para verificar
interferências.
• Elaborado a partir da análise crítica das
especificações dos anteprojetos e procedimentos:
Arquitetura, Formas da estrutura, Instalações e
Impermeabilização e esquadrias
Detalhamento
• Os detalhes de soleiras
• Os desníveis entre ambientes
• As espessuras dos revestimentos de piso
• As espessuras das lajes e seções das vigas
• As declividades para os ralos
• As especificações das impermeabilizações
• O Posicionamento e forma de fixação do ralo
• A forma de fixação das portas de correr
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
Detalhamento real: Como produzir? Não detalhar para detalhar
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
49
Gestão do processo de projeto
Detalhamento real: Como produzir? Não detalhar para detalhar
Caimentos
Tipo de Piso e
Forma de Assentamento
Interface estrutura,
instalações,
impermeabilização,
esquadrias
O Projeto é o responsável pelo desenvolvimento, organização, registro
e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas
para uma obra, a serem consideradas na fase de execução.
©
Silvio Melhado
Laje Tradicional sim projeto
Laje Racionalizada com projeto
400 Kg cimento / m3
250Kg cimento / m3
Espessuras 6 cm
Espessuras 4 cm
24 Kg / m2 de Contrapiso
10 Kg / m2 de Contrapiso
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
50
Gestão do processo de projeto
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
101
O Importante não é estabelecer o seqüenciamento das atividades mas
seu inter-relacionamento
Projeto para Produção
• Consciência das empresas quanto à importância do
desenvolvimento de projetos visando produto e produção
• Detalhamento da tecnologia de produção juntamente com o
desenvolvimento do projeto- Potencial de integração entre
construir e projetar
Execução das Lajes
• Ausência de procedimentos de execução claros, exigindo uma
revisão
• Respeitar recomendações:
• Qualidade das formas
• Especificação do concreto
• Seqüência executiva
• Momento ideal para o acabamento
• Prazos de reescoramento
©
Silvio Melhado
Interface com as demais disciplinas
• Anteprojeto do revestimento de Piso (Primeira Parte)
• Detalhamento do Projeto Executivo (Segunda Parte)
Interface com a Produção
• Orientações para e execução da laje no canteiro de obras
Avaliação e Reprojeto
• Avaliação comparativa dos parâmetros adotados em projeto com
aqueles efetivamente obtidos, e à redefinição desse projeto,
quando necessária
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
51
Gestão do processo de projeto
Planta baixa do pavimento
tipo com a indicação do
padrão de acabamento
exigido para cada ambiente
Posicionamento das
caixas de passagem
PROJETO
PARA
PRODUÇÃO
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
Projeto para produção da
laje racionalizada contendo
a superposição de várias
informações como: painéis
de concretagem; sentido de
concretagem em cada
painel; posicionamento de
taliscas; posicionamento
das caixas de paisagem;
posicionamento dos
caminhos de concretagem
Análise Critica - Reprojeto
• Caso ocorra algum problema durante a concretagem,
por exemplo, perda da referência de nível, implicando
que as cotas de piso determinadas na primeira fase de
desenvolvimento do projeto da laje racionalizada
sejam alteradas
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
52
Gestão do processo de projeto
Exemplo - Alvenaria
GUARNIÇÃO: distância
aos pontos de elétrica
BATENTES: folgas
necessárias para
fixação na alvenaria
REVESTIMENTO DA
PAREDE: distância até
o acabamento de
paredes ortogonais
PISO ACABADO:
cotas da estrutura e
dos revestimentos
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
105
Alvenaria
Hidráulica
Equipamentos e
mobiliário
Estrutura
Elétrica
Revestimentos
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
106
53
Gestão do processo de projeto
Dificuldades (falta de...)
Interferências e inconsistências
geométricas entre projetos do
produto
• Compatibilidade
Inconsistências relacionadas ao
desempenho e à execução dos
sistemas e das interfaces
• Construtibilidade
Inconsistências relacionadas ao
controle da comunicação, do
tempo, do escopo, de custos,
riscos e integração...
• Coordenação
• Especificação
Omissões, contradições ou
inexistência de informações
relacionadas ao produto
• Racionalização
Ineficiências dos procedimentos
de execução
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
107
Y2
X
Silvio Melhado
54
Gestão do processo de projeto
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
110
55
Gestão do processo de projeto
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
111
Projeto x custos: exemplo real
©
Silvio Melhado
Rita Ferreira; Fabiana Santos; Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
56
Gestão do processo de projeto
• Características do projeto:
– Localizado em São Paulo
– Executado por uma das maiores
construtoras da região e do país
– Empreendimento residencial vertical
– 18 pavimentos-tipo
– Projeto de alvenaria contratado entre o fim
da fase de projetos pré-executivos e início
dos projetos executivos dos demais
especialistas
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
• Estudos iniciais:
– Levantamento inicial das características
projetadas para os subsistemas do
pavimento-tipo;
• Compatibilização e Desenvolvimento do
Projeto Pré-Executivo:
– Consolidação das premissas iniciais e
análise crítica dos projetos dos
subsistemas;
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
57
Gestão do processo de projeto
• Finalização do Projeto Executivo:
– Solução das incompatibilidades,
resultando no projeto final usado na obra;
• Simulação das diferenças de custos
entre o “antes” e o “depois” da análise
crítica do projeto.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
• Foram identificados 50 problemas
• Foram quantificados os custos de
29 problemas
• Problemas excluídos da análise:
– Quando era difícil precisar custos
– Custos relacionados à falta de informação
no processo de projeto
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
58
Gestão do processo de projeto
• Entrevistas com dois engenheiros
residentes, separadamente, a fim de
embasar as simulações:
– Era feito um breve relato do problema
– O profissional sugeria a solução
• Simulação de dois orçamentos de
execução para os problemas
identificados:
– Problemas percebidos durante a execução
– Problemas resolvidos em projeto
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
• Composições de preços unitários de
serviços:
– Definição do serviço a ser executado
– Componentes a serem utilizados (insumos:
material, mão-de-obra e equipamentos)
– Coeficientes de consumo: TCPO
– Aplicação de taxas de Leis sociais e riscos
sobre o total de mão-de-obra
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
59
Gestão do processo de projeto
• Método de quantificação de materiais e
serviços:
– Foram selecionados somente os
problemas com interferência direta na obra
– Não foi considerado o custo do tempo para
a tomada de decisão sobre o problema
– Não foi possível medir a variação de
produtividade na execução –
especialmente por se tratar de contratação
de subempreitada dos serviços
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
• Consideraram-se os custos na curva
ABC:
– Dependendo de: quantidade, preço, prazo
de entrega e peso de cada insumo
– Exemplo: para compra de esquadrias
considerou-se que a construtora compraria
o lote inteiro (com vantagens de
negociação) e sua entrega em partes
• Em serviços de empreitada, incluíramse material e mão-de-obra na
composição
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
60
Gestão do processo de projeto
Exemplo de um problema
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
A esquadria “entrava justa” entre
uma parede ortogonal e um pilar
O detalhe indicado não
considerava tolerância para a
execução do pilar, que poderia,
em função da fôrma, reduzir o
vão real do caixilho
©
©
Silvio Melhado
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
61
Gestão do processo de projeto
Medida final ajustada em projeto
Tolerância
considerada em
projeto
©
©
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
Item 21 – Projeto não resolvido
O caixilho teria que ser menor
que o especificado no projeto
de arquitetura em função de
possíveis desvios do pilar
©
©
Silvio Melhado
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
62
Gestão do processo de projeto
Item 21 – Projeto não resolvido
Entrevista com engº residente:
compraria conforme o projeto
©
©
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
Item 21 – Projeto não resolvido
Custos adicionais com pedreiro
e servente para quebrar a
estrutura e ajustar à instalação
dos caixilhos
©
©
Silvio Melhado
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
63
Gestão do processo de projeto
Item 21 – Projeto resolvido
©
©
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
Projeto resolvido x não resolvido
©
©
Silvio Melhado
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
64
Gestão do processo de projeto
Total
Numeração
dos problemas
analisados
A economia foi
de quase R$ 14
mil (mais de
25%) !
©
©
Silvio
Silvio ee Ana
Ana Rocha
Rocha Melhado
Melhado 2009
2009
12.000,00
10.000,00
Valo res (R$)
8.000,00
6.000,00
4.000,00
2.000,00
1 2
3 7
Não Resolvido
8
9 11 13 14 15 16 17 18 19 21 23 26 27 28 29 30 31 32 34 37 39 42 47 49
Itens do Relatório
Resolvido
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
65
Gestão do processo de projeto
• Faltou considerar ainda custos de:
– atrasos devidos à necessidade de
tomada de decisão sobre um
determinada problema;
– perda de produtividade da mão-deobra;
– (in)satisfação do cliente;
– serviços de assistência técnica.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
Melhorias a serem
Implementadas
Padronização das alturas de
vigas e espessuras de laje x
modulação vertical da
alvenaria
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
66
Gestão do processo de projeto
Melhorias a serem
Implementadas
Modulação da alvenaria sob lajes
Piso a piso
(m)
2,88
2,87
2,86
2,85
2,84
2,83
2,82
2,81
2,80
2,79
2,78
2,77
©
11cm
2,77
2,76
2,75
2,74
2,73
2,72
2,71
2,70
2,69
2,68
2,67
2,66
12cm
2,76
2,75
2,74
2,73
2,72
2,71
2,70
2,69
2,68
2,67
2,66
2,65
13cm
2,75
2,74
2,73
2,72
2,71
2,70
2,69
2,68
2,67
2,66
2,65
2,64
14cm
2,74
2,73
2,72
2,71
2,70
2,69
2,68
2,67
2,66
2,65
2,64
2,63
Espessuras de lajes
15cm
16cm
2,73
2,72
2,72
2,71
2,71
2,70
2,70
2,69
2,69
2,68
2,68
2,67
2,67
2,66
2,66
2,65
2,65
2,64
2,64
2,63
2,63
2,62
2,62
2,61
17cm
2,71
2,70
2,69
2,68
2,67
2,66
2,65
2,64
2,63
2,62
2,61
2,60
18cm
2,70
2,69
2,68
2,67
2,66
2,65
2,64
2,63
2,62
2,61
2,60
2,59
19cm
2,69
2,68
2,67
2,66
2,65
2,64
2,63
2,62
2,61
2,60
2,59
2,58
20cm
2,68
2,67
2,66
2,65
2,64
2,63
2,62
2,61
2,60
2,59
2,58
2,57
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
Melhorias a serem
Implementadas
Modulação da alvenaria sob vigas
Piso a piso para obras a
preço de custo
Piso a piso para
obras a preço
fechado
©
Silvio Melhado
Piso a piso
(m)
2,88
2,87
2,86
2,85
2,84
2,83
2,82
2,81
2,80
2,79
2,78
2,77
2,25
63
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
52
Modulação sob viga - fixação de 3cm
2,30
2,35
2,45
2,20
58
53
43
68
57
52
42
67
56
51
41
66
55
50
40
65
54
49
39
64
53
48
38
63
52
47
37
62
51
46
36
61
50
45
35
60
49
44
34
59
48
43
33
58
47
42
32
57
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
67
Gestão do processo de projeto
O projeto para produção de
revestimentos
Silvio Melhado
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
135
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
136
68
Gestão do processo de projeto
Projeto para Produção dos Revestimentos
Verticais
garantir um nível de racionalização compatível com
o da estrutura, da alvenaria e das instalações
EVITANDO
decisões relativas à sua produção tomadas na
própria obra, muitas vezes, por pessoas não
qualificadas e não capacitadas
revestimento visto apenas como acabamento e
como forma de esconder as imperfeições da base
(estrutura e vedações)
como resultado, a incidência de falhas e
problemas patológicos como trincas, fissuras e
descolamentos
Projeto para Produção dos Revestimentos
Verticais
 definir argamassa a ser usada, camadas,
espessuras, sua dosagem e produção;
 definir a área para estoque e processamento dos
materiais, estoque dos componentes,
equipamentos de transporte;
 definir a seqüência de execução dos
revestimentos, dos intervalos a serem
obedecidos entre as diversas atividades;
seqüências de execução das atividades por
pavimento e nas fachadas;
 estabelecer no e posição de frentes de trabalho.
Silvio Melhado
69
Gestão do processo de projeto
PROJETO PARA PRODUÇÃO DO REVESTIMENTO
ASPECTOS A
SEREM DEFINIDOS
ARGAMASSA
SUBSÍDIOS
cultura de produção da
empresa
disponibilidade de espaço no
canteiro
análise custo versus
benefício
conhecimento das
propriedades da argamassa
conhecimento tecnológico
quanto à produção da
argamassa
INFORMAÇÕES
tipo de argamassa
composição e dosagem
equipamentos e
ferramentas de produção
e transporte da
argamassa pronta
atividades de produção
da argamassa e fluxo
Obs.: a argamassa deve ser testada na obra antes do seu emprego,
considerando a avaliação no estado fresco e endurecido
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
139
PROJETO PARA PRODUÇÃO DO REVESTIMENTO
ASPECTOS A
SEREM DEFINIDOS
ORGANIZAÇÃO DO
CANTEIRO
SUBSÍDIOS
tipo de argamassa
disponibilidade de espaço
equipamento de transporte
vertical
organização da central de
produção
local para o
armazenamento dos
materiais
EXECUÇÃO DO
REVESTIMENTO
procedimentos de execução,
caso existam na empresa
tipo de argamassa
aspectos tecnológicos
relativos à produção do
revestimento
etapas de execução,
caso seja necessário
equipamento de suporte
provisório e ferramentas
seqüência de execução
pontos para fixação dos
arames de fachada
CONTROLE
metodologia de controle da
empresa, caso exista
aspectos tecnológicos
relativos ao controle
itens do controle, caso
seja necessário
tolerâncias
© Silvio
SilvioMelhado
e Ana Rocha
2008
Melhado 2009
Silvio Melhado
INFORMAÇÕES
140
70
Gestão do processo de projeto
ANTEPROJETOS
ARQUITETURA
ESTRUTURA
INSTALAÇÕES
OUTROS
1
PROJETOS PARA
PRODUÇÃO
ESPECIFICAÇÕES
PRELIMINARES
MATERIAIS
(argamassa)
FÔRMAS
4
INTERFACE
 base
 outros revest.
2
ANTEPROJETO
DO
REVESTIMENTO
ALVENARIA
3
ESPESSURAS e
ACABAMENTO
OUTROS
REVESTIMENTOS
DETALHAMENTO
DO
REVESTIMENTO:
SISTEMAS PREDIAIS
DETALHES
 juntas
 reforços
 quinas, cantos,
requadros
 beirais,
cimalhas, peitoris
EXECUÇÃO e
CONTROLE
(procedimentos)
PROJETO
EXECUTIVO
IMPERMEABILIZAÇÃO
PROJETO PARA
PRODUÇÃO
CANTEIRO DE OBRA
Identificação e atendimento
aos requisitos e critérios de
desempenho
outros
1 - Informações produto 2 - Informações tecnológicas 3 - Orientações produção 4 - Compatibilização interfaces
POSICIONAMENTO DOS ARAMES DE FACHADA
FACHADA 2
FACHADA 1
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
142
71
Gestão do processo de projeto
POSICIONAMENTO DOS BALANCINS
balancim 2
balancim 1
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
143
POSICIONAMENTO DOS BALANCINS
balancim 3
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
144
72
Gestão do processo de projeto
Silvio Melhado
73
Gestão do processo de projeto
SEQÜÊNCIA DE EXECUÇÃO DO REVESTIMENTO
DE FACHADA
Subida: limpeza da base
Descida: mapeamento
Subida: aplicação do chapisco e taliscamento
Descida: execução da massa única
execução dos detalhes da fachada
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
148
74
Gestão do processo de projeto
detalhe B
detalhe A
Silvio Melhado
75
Gestão do processo de projeto
Projeto para Produção dos Revestimentos
Verticais
verificar
a possibilidade do emprego de
contramarcos
pré-fabricados,
assentados
juntamente com a alvenaria, que dispensam a
necessidade de requadros dos vãos das janelas;
como
alternativa, verificar a possibilidade do
emprego de peitoris pré-moldados, que dispensam
a necessidade do requadro inferior dos vãos das
janelas.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
151
detalhe B
detalhe C
Silvio Melhado
76
Gestão do processo de projeto
Implementação e avaliação de projetos
para produção
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2009
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Os projetos para produção apresentam
uma interface muito grande com outros
projetos
A implementação adequada de projetos
para produção na construção de
edifícios não deve ser caracterizada
apenas pela contratação de um
projetista
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Silvio Melhado
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2009
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77
Gestão do processo de projeto
Por vezes, esses projetistas eram
(ou são) envolvidos no processo de
projeto após os projetos executivos
estarem concluídos ou, até mesmo,
às vésperas da execução na obra do
subsistema a ser projetado, e
eventualmente tendo já iniciada a
sua construção.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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O adequado envolvimento dos
responsáveis pelos projetos para
produção em todas as etapas do
processo de projeto é fundamental para
o seu desenvolvimento
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78
Gestão do processo de projeto
Os resultados obtidos com o uso
de projetos para produção devem
ser avaliados durante o seu
desenvolvimento, durante a sua
implementação e após a execução
do subsistema projetado
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Os projetistas na fase de execução
• conceito de projeto como serviço
• solução efetiva dos problemas (necessidades
previstas ou não)
• até o final do processo do empreendimento,
inclusive após a entrega ao usuário
• registro da experiência construtiva
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Silvio Melhado
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2009
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79
Gestão do processo de projeto
REDEFINIÇÃO DO PROJETO
A retroalimentação do processo de
projeto é um das ações de maior
importância para a busca da
melhoria continua do processo de
produção
a retroalimentação deve ser feita a partir das
condições verificadas na obra, levando em conta os
resultados, seja para dar continuidade a outras etapas
de um mesmo serviço, na mesma obra, seja para
futuras obras da empresa
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2009
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REDEFINIÇÃO DO PROJETO
PROJETO EXECUTIVO
PROJETO PARA PRODUÇÃO
definição das especificações
OBRA: controle antes
do início da produção
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© Silvio
SilvioMelhado
e Ana Rocha
2008
Melhado
O 2009
Silvio Melhado
REDEFINIÇÃO DO PROJETO
revisão das especificações
EXECUÇÃO DOS
SERVIÇOS
CONTROLE:
durante o processo
controle final
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80
Gestão do processo de projeto
Capítulo 4
Coordenação de
projetos
Profa. Dra. Ana Rocha Melhado
Prof. Dr. Silvio Melhado
A Coordenação de Projetos
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Silvio Melhado
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81
Gestão do processo de projeto
Cabe à coordenação garantir que as soluções
técnicas desenvolvidas pelos projetistas de
diferentes especialidades sejam congruentes
com as necessidades e objetivos do cliente,
compatíveis entre si e com a cultura construtiva
das empresas construtoras.
As principais tarefas a serem cumpridas estão
relacionadas à organização e ao planejamento
do processo de projeto - planejamento do
processo de projeto - e à gestão e coordenação
das soluções de projeto desenvolvidas - gestão
do processo de projeto.
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2009
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O planejamento do processo de projeto
envolve:
a) estabelecer os objetivos e parâmetros a
serem seguidos no desenvolvimento dos
projetos;
b) definir os escopos de projeto, segundo
especialidades e etapas de projeto;
c) planejar os custos de desenvolvimento dos
projetos;
d) planejar as etapas e prazos de
desenvolvimento das diversas etapas, no todo
e por especialidades de projeto
(cronogramas).
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Silvio Melhado
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82
Gestão do processo de projeto
A gestão do processo de projeto exige:
a) controlar e adequar os prazos planejados
(gestão de cronogramas);
b) controlar os custos de projeto;
c) garantir a qualidade das soluções técnicas
adotadas;
d) validar (ou fazer validar pelo empreendedor)
as etapas e os projetos;
e) fomentar a comunicação entre os
participantes do projeto, coordenar as
interfaces e garantir a compatibilidade entre
as soluções;
f) integrar o projeto com fases subseqüentes.
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DIFERENÇA ENTRE COORDENAÇÃO E
COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS
A coordenação envolve a interação entre os
diversos projetistas desde as primeiras etapas
do processo de projeto.
(Sempre existe a possibilidade de
discrepâncias ou incoerências entre as
informações)
Na compatibilização, os projetos são
superpostos para verificar as interferências e
os problemas são evidenciados para que a
coordenação possa agir sobre eles e
solucioná-los.
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
O Coordenador de Projetos
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CONHECIMENTOS DESEJÁVEIS:
• sobre técnicas e processos de projeto
pertinentes às várias disciplinas envolvidas;
• sobre normas técnicas, legislação federal,
estadual ou municipal, códigos de construção
e padrões das concessionárias;
• sobre tecnologia construtiva em curso e
inovações tecnológicas;
• sobre técnicas de planejamento, programação
e controle de projetos;
• sobre informática e gestão de informação.
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Silvio Melhado
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84
Gestão do processo de projeto
HABILIDADES DESEJÁVEIS:
• espírito de liderança;
• facilidade de comunicação;
• disciplina para sistematizar e documentar as
reuniões com projetistas e as trocas de
informação;
• atenção aos detalhes e capacidade de
avaliar a qualidade das soluções e a
compatibilidade entre as várias partes do
projeto.
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Coordenação de projetos
X tipo de empreendimento
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85
Gestão do processo de projeto
Quem deve ser o
coordenador???
• Situações distintas exigem soluções
também distintas
• Deve-se buscar equilibrar os
interesses envolvidos, para obter o
melhor resultado global
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A coordenação de projetos de edifícios pode
ser exercida por:
• uma equipe interna à empresa construtora;
• pela empresa responsável pelo
desenvolvimento do projeto arquitetônico
(modelo tradicional);
• ou por profissionais ou empresas
contratados especificamente para a função
(coordenação independente).
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Coordenação de projetos - exemplos
SITUAÇÃO
Empreendimentos
residenciais
privados (1)
Empreendimentos
residenciais
privados (2)
©
COORDENADOR
Profissional da
empresa
incorporadora e
construtora
contratante
(Engenheiro
ou Arquiteto)
Coordenação
terceirizada
(Engenheiro
ou Arquiteto)
JUSTIFICATIVAS
Coordenação “forte”
Maior integração de
variáveis da
produção
Adequação
tecnológica das
soluções de projeto
Risco de
“ilegitimidade”
Equilíbrio entre
enfoques e
potencial de
inovação
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173
Coordenação de projetos - exemplos
SITUAÇÃO
COORDENADOR
JUSTIFICATIVAS
Empreendimentos habitacionais
públicos
Arquiteto autor do
projeto
Empreendimentos
industriais
Engenheiro
responsável pela
concepção do
processo industrial
Coordenação de
caráter formal
Coordenações de
projeto e de
execução “distintas”
Prioridade aos
objetivos do cliente
As funções nãoprodutivas em
segundo plano
(int. ou externo)
Grandes
empreendimentos comerciais
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Silvio Melhado
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Arquiteto autor do
projeto
Importância da
função estética e da
imagem
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Gestão do processo de projeto
« O coordenador do
projeto não pode
exercer seu papel
sem o apoio claro e
irrestrito do
empreendedor »
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www.manuaisdeescopo.com.br
Escopos de projetos e
de coordenação de
projetos
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88
Gestão do processo de projeto
• Fase A: CONCEPÇÃO DO PRODUTO
• Fase B: DEFINIÇÃO DO PRODUTO
• Fase C: IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE
INTERFACES DE PROJETO
• Fase D: DETALHAMENTO DE PROJETOS
• Fase E: PÓS-ENTREGA DE PROJETOS
• Fase F: PÓS-ENTREGA DA OBRA
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Equipe
Escopo de coordenação de projetos
•
•
•
•
•
•
Silvio Melhado
Prof. Silvio Melhado
Eng. Ricardo Bunemer
Arq. Cecília Levy
Arq. Eliane Adesse
Arq. Márcio Luongo
Eng. Marco Antonio Manso
89
Gestão do processo de projeto
FASE B
DEFINIÇÃO DO PRODUTO
B001
Serviços
Essenciais
Identificação e planejamento das etapas de desenvolvimento dos projetos
DADOS NECESSÁRIOS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
Do contratante:
Definição das etapas e prazos
necessários para o desenvolvimento dos
projetos, consideradas as demandas
dos projetistas
Aprovação formal dos produtos da
Fase A
Características finais do produto
concebido
Parâmetros financeiros do
empreendimento
Dos projetistas:
Cronograma detalhado da respectiva
especialidade de projeto
Observações
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PRODUTOS GERADOS
Cronograma revisto das atividades de
projeto
Relatórios de análise de elementos
entregues pelos projetistas e das
observações produzidas pelos
especialistas
Definição das aprovações de projetos
necessárias, bem como da necessidade
de intervenção de especialistas, para
aprovações tais como: Corpo de
Bombeiros (pressurização) ,
concessionária de energia (câmaras,
pads,etc.), concessionária de água, etc.
Matriz de interfaces técnicas
Definir as soluções para pontos
específicos do produto, com apoio dos
especialistas, tais como: esquadrias,
fachadas, etc.
A aprovação formal dos produtos da fase anterior inclui, além deste, os demais escopos de projeto.
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2009
FASE C
179
IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES DE PROJETO
C004 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos
Serviços
Essenciais
DADOS NECESSÁRIOS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
Do contratante / coordenador /
projetistas:
Planejamento das reuniões: definição
dos participantes, dos objetivos, da
ordenação dos tópicos da pauta, dos
horários (com escalonamento), da infraestrutura necessária, etc.
Produtos gerados nos itens
anteriores da Fase C (C001 a C003)
Relatório de análise crítica dos
projetos
Convocação para reunião com pauta
definida
Coordenação das pautas individuais
Preparação para realização das
reuniões (logística, confirmação de
presença dos envolvidos, catering,
etc.)
Observações
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Silvio Melhado
Convocação dos participantes,
informando claramente o objetivo da
reunião, pauta, data, local, horário de
início e fim, documentos e informações a
serem levados, etc.
PRODUTOS GERADOS
Atas das reuniões contendo todas as
informações, interfaces, definições
assumidas, prazos acordados e
responsabilidades estabelecidas, a
fim de ficarem perfeitamente
documentadas as decisões tomadas
Listas de pendências com prazos e
responsáveis pela resolução
Validação das atas e listas de
pendências
Condução da reunião de acordo com o
planejamento elaborado a fim de atingir
os objetivos preestabelecidos
Registro das decisões e de suas
justificativas, de modo ordenado e
rastreável, e das tarefas a serem
desenvolvidas, responsáveis e prazos
A coordenação de projetos deve promover reuniões entre contratante, construtor, projetistas e
eventuais especialistas contratados, no sentido de definir e formalizar claramente todas as decisões,
observações e recomendações.
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90
Gestão do processo de projeto
FASE E
PÓS-ENTREGA DE PROJETOS
E002 Acompanhamento e avaliação da qualidade dos projetos na obra
Serviços
Essenciais
DADOS NECESSÁRIOS
Efetuar visitas com os projetistas à obra,
Do contratante / engenheiro-residente:
programadas e com escopo préInformações relativas ao
definido, a fim de sanar eventuais
desempenho, tanto do projeto,
dúvidas e de analisar sugestões da
quanto do atendimento prestado pelo equipe de produção, retroalimentando
projetista durante a execução das
ao projetista e estreitando o contato
obras
entre projetista e produção
Dos projetistas:
Efetuar as avaliações considerando os
aspectos relativos ao desempenho dos
Compromisso formal de melhoria
projetos nesta fase
contínua nos seus processos a partir
Consolidar os resultados para
das avaliações efetuadas
apresentá-los ao cliente e aos
projetistas
Observações
©
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
PRODUTOS GERADOS
Relatórios das visitas à obra, com
registro dos pontos levantados e das
ações a serem tomadas
Subsídios para avaliação de
desempenho dos projetistas
Ata da reunião de avaliação da
qualidade do projeto com registro das
ações a serem implementadas pelo
projetista
Registro da evolução do projetista e
da média global dos seus projetos ao
longo do tempo (se houver mais de
um projeto desenvolvido)
Ver também C102 e D101.
A avaliação de desempenho dos projetistas não deve ter caráter puramente classificatório; inicialmente,
ela deve definir os requisitos de qualidade esperados, a fim de orientar o projetista no desenvolvimento de
suas atividades e, ao final, produzir uma reflexão conjunta quanto a aspectos positivos e deficientes,
partindo do próprio projetista as propostas de melhoria. Como sugestão, alguns parâmetros de avaliação,
a serem definidos no início do projeto, em conjunto com o cliente:
- Nível de racionalização construtiva proporcionado pelo projeto
- Nível de integração com demais subsistemas (compatibilidade)
- Conformidade com as normas técnicas
- Qualidade das especificações
- Qualidade gráfica
- Qualidade do atendimento durante a execução das obras
- Contribuição do projeto para a segurança do trabalho
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Como tudo começou:
escopos de projetos
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Gestão do processo de projeto
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Vantagens dos Escopos:
• Facilitar a elaboração de propostas de serviços;
• Contribuir para a organização do processo de projeto;
• Reduzir a possibilidade de que profissionais da mesma
especialidade apresentem propostas com diferentes níveis de
rigor técnico;
• Possibilitar a efetiva comparação das propostas técnicas e
comerciais;
• Estabelecer parâmetros definidores de o que se espera dos
projetos e dos projetistas;
• Permitir que os projetistas atendam aos clientes com
alinhamento prévio de expectativas.
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Gestão do processo de projeto
Fluxo do Projeto e Coordenação
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Para que a coordenação de projetos possa ser
bem conduzida é importante que o
processo de projeto seja minimamente
conhecido e mapeado, a fim de permitir o
planejamento da coordenação dos projetos e
do fluxo de informações de projeto.
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Gestão do processo de projeto
Atividades de coordenação em cada etapa
(Idealização do Produto)
Formulação conjunta com o empreendedor do Programa de Necessidades (Briefing);
Análise das restrições legais de uso e ocupação para terreno(s) em estudo;
Identificação das especialidades de projeto, qualificações de projetistas e escopos de projeto a contratar;
Estimativa dos recursos necessários ao desenvolvimento do projeto;
Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;
Análise das propostas de prestação de serviços e assessoria para contratação dos projetistas
(eventual*);
Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes (eventual*);
Parametrização e análise de custos do empreendimento e da sua viabilidade financeira (eventual*);
Assessoria quanto à análise e definição da tecnologia construtiva (eventual*);
Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto (eventual*);
Assessoria ao empreendedor para aquisição de terrenos ou imóveis (eventual*).
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Atividades de coordenação em cada etapa
(Desenvolvimento do Produto)
Identificação e planejamento das etapas de desenvolvimento do projeto;
Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos;
Identificação e análise crítica das interfaces de projeto a serem solucionadas;
Validação de produtos de projeto e liberação para início das etapas subseqüentes;
Aprovação de memoriais descritivos do produto, maquetes, apto. modelo, plantas e estande de vendas;
Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;
Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos;
Consulta a órgãos técnicos públicos e roteirização de aprovações legais do projeto (eventual*);
Definição de subsistemas e métodos construtivos e análise de alternativas tecnológicas (eventual*);
Estabelecimento de diretrizes tecnológicas para execução (eventual*).
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Gestão do processo de projeto
Atividades de coordenação em cada etapa
(Formalização do Produto)
Coordenação do fluxo de informações entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das
partes do projeto;
Análise crítica e tomada de decisões sobre as necessidades de integração das soluções;
Análise das soluções técnicas e do seu grau de satisfação frente ao Programa de Necessidades;
Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;
Validação de produtos de projeto e liberação para início das etapas subseqüentes;
Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos;
Avaliação de indicadores de projeto (eventual*).
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Atividades de coordenação em cada etapa
(Detalhamento)
Coordenação do fluxo de informações entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das
partes do projeto;
Análise crítica do detalhamento dos projetos;
Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos;
Validação de produtos de projeto e liberação para início das etapas subseqüentes;
Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos;
Avaliação do desempenho dos projetistas contratados;
Assessoria ao empreendedor para contratação da construtora (eventual*).
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Atividades de coordenação em cada etapa (Planejamento
e Execução da Obra e Pós-Entrega)
Planejamento e
Execução da Obra
Acompanhamento e avaliação do uso dos projetos no canteiro de obras e seus eventuais ajustes;
Pós-entrega do
Empreendimento
Avaliação pós-ocupação e adequação do edifício a parâmetros de desempenho e manutenção;
Organização, realização e registro de reuniões de preparação da execução da obra (eventual*).
Organização, realização e registro de reuniões de avaliação e retroalimentação (eventual*).
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Exemplo de Fluxo do Projeto
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96
Gestão do processo de projeto
necessidades e
expectativas do cliente
Documentos de
Referência - DR-1
levantamento
planialtimétrico;
vistoria do terreno;
análise dos
documentos e
levantamento nos
órgãos públicos
quanto a restrições de
uso e ocupação do
solo;
Programa de
Necessidades.
IDEALIZAÇÃO DO
PRODUTO
“briefing”
Concepção do
produto
1a reunião de coordenação - RC-1
cronograma para
desenvolvimento do projeto
diretrizes para a definição do
produto e para Est. Prel. Arq.
Documentos de
Referência DR-2
DR-1;
Definição do
produto
Desenvolvimento do Produto
consultores e
outros projetistas
participantes:
represent. do
empreendedor;
coordenador do
projeto;
projetistas de
arquitetura;
estruturas,
sistemas prediais
e grupo de
projetos para
produção
consultores e
outros projetistas
“A”
CONTROLE 1
participantes:
ANÁLISE CRÍTICA
revisão do EP-A
2a reunião de coordenação RC-2
Fechamento do EP-A e
encaminhamento dos anteprojetos
Documentos de
Referência DR-3
DR-2;
estudo preliminar de
arquitetura;
prédimensionamento de
estruturas e de sist.;
procedimentos para
os projetos para
produção
Formalização do produto pelas
principais espec.: arquitetura,
estruturas, fundações, sist.prediais
represent. do
empreendedor;
coordenador do
projeto;
projetistas de
arquitetura;
estruturas,
sistemas prediais
e grupo de
projetos para
produção
projetistas das
especialidades,
apoiados pelo
grupo de projetos
para produção
CONTROLE 2
ANÁLISE CRÍTICA
revisão dos anteprojetos
Silvio Melhado
97
Gestão do processo de projeto
participantes:
3a reunião de coordenação RC-3
solução de interfaces técnicas
Documentos de
Referência DR-4
DR-3;
anteprojetos de
estruturas, sistemas
hidráulicos,
elétricos e
mecânicos
fechamento dos anteprojetos
elaboração do projeto legal
represent. do
empreendedor;
coordenador de
projetos;
projetistas de
arquitetura;
estruturas,
sist.prediais e
grupo de projetos
para produção
projetistas das
especialidades,
apoiados pelo
grupo de projetos
para produção
projetista de
arquitetura
CONTROLE 3
participantes:
revisão final dos anteprojetos e do
projeto legal
4a reunião de coordenação RC-4
entrega dos anteprojetos e projeto
legal
encaminhamento para os projetos
executivos e proj. para produção
Documentos de
Referência DR-5
DR-4;
informações geradas
pelo grupo de
projetos para
produção, por
consultores,
empresas
especializadas em
serviços, fabricantes
de materiais e
componentes e
outros
Detalhamento do produto e dos
métodos construtivos para
execução do empreendimento
represent. do
empreendedor;
coordenador de
projetos;
projetistas de
arquitetura;
estruturas,
sistemas prediais
e grupo de
projetos para
produção
projetistas das
especialidades
e grupo de
projetos para
produção
CONTROLE 4
ANÁLISE CRÍTICA
5a reunião de coordenação RC-5
Discussão dos Projetos Executivos
e dos Projetos para Produção
Fechamento dos Projetos
Executivos
CONTROLE 5
6a reunião de coordenação RD-2
Compatibilização final dos Projetos
Executivos e dos Projetos para
Produção
participantes:
represent. do
empreendedor;
coordenador de
projetos;
projetistas de
arquitetura;
estruturas,
sistemas
prediais e grupo
de projetos para
produção
Entrega dos projetos e Fase de
Preparação da Execução da Obra
Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Interação entre coordenação de projetos
e coordenação de obras
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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A interação entre essas duas esferas de
coordenação tem crescido e deve ser
entendida como um recurso a ser explorado
para melhoria das soluções de projeto, assim
como para os próprios resultados obtidos
quanto à qualidade do produto final.
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
Três situações principais quanto à possibilidade de
interação:
1. A mesma empresa realiza
empreendimentos e obras - possibilidades
amplas de integração entre projeto, execução,
planejamento e custos;
um caso freqüente, tipicamente em
empreendimentos residenciais privados e que
apresenta como tendência a participação de
profissionais de execução da construtora no
desenvolvimento dos projetos.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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2. Após o projeto desenvolvido (empreendedores
públicos ou privados), é escolhida a empresa
construtora; a possibilidade de interação da
construtora com o projeto ou participação no seu
detalhamento depende do apoio e interesse do
empreendedor;
poderá propiciar negociações de cunho técnico,
em que a construtora propõe modificações do
projeto que beneficiam custos, prazos ou
construtibilidade, mas não permite atingir uma
completa integração entre os agentes do projeto e
da execução.
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Silvio Melhado
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Gestão do processo de projeto
3. Desenvolve-se um Projeto Executivo ou
Projeto Básico, e contrata-se a construtora
como empreiteira, sem possibilidades de
interação com os projetistas, devido ao sistema de
contratação (situação típica na maioria dos
empreendimentos públicos);
somente permite interferência da construtora se
houver abertura para aprovar mudanças no
Projeto Executivo, que tendem a ser morosas, ou
se elas forem executadas no campo da
informalidade, criando disparidades entre
projeto e o produto entregue.
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Em qualquer uma das situações, pode-se adotar a
Preparação da Execução de Obras – PEO:
• análise crítica, validação ou modificação dos projetos,
memoriais descritivos e especificações;
• definições quanto à organização geral do canteiro de obras
e de equipamentos;
• estudo e solução dos problemas de interface envolvendo
diferentes serviços;
• discussão do planejamento para execução dos serviços;
• avaliação das amostras e protótipos dos produtos e
sistemas a serem utilizados na execução da obra.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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101
Gestão do processo de projeto
PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS (PEO)
PRO
JE
TO
Coordenação do
projeto
Coordenação da
execução da
obra
subcontratados
PRO
CE
DI
MEN
TOS
PEO
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PEO
Coordenação pró-ativa
da execução de obras
Avaliação e decisão:
envolver os agentes
Projeto
apresentação
discussão e
ajustes
PEO
Execução
Entrega
Reuniões de PEO
Antecipação da contratação dos
subempreiteiros
Constituição de uma equipe
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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102
Gestão do processo de projeto
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2009
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Coordenação de Projetos e Gestão da
Informação
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103
Gestão do processo de projeto
Coordenador
Projeto
I
Projeto
II
Coordenador
Projeto
I
Projeto
n
Projeto
III
(a) Informações centralizadas pelo coordenador
©
Projeto
n
Projeto
II
Projeto
III
Projeto
IV
(b) Informações circulando entre todos
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Tecnologia da informação e
coordenação de projetos
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104
Gestão do processo de projeto
1. Comunicação intradisciplinar, com as ferramentas de
cálculo e apoio ao projeto;
2. Comunicação entre cada projetista e suas ferramentas
computacionais (interface homem-máquina);
3. Comunicação entre membros da equipe de projeto;
4. Comunicação entre cada disciplina e a coordenação do
projeto;
5. Comunicação entre os diferentes estágios de
desenvolvimento do projeto;
6. Comunicação entre a equipe de projeto e os agentes do
empreendimento e clientes (terceira parte);
7. Comunicação entre ferramentas de apoio ao projeto.
© Silvio
SilvioMelhado
e Ana Rocha
2008
Melhado 2009
209
cliente
3
3
6
4
arquitetos
T
E
R
C
E
I
R
A
construtora
4
4
Para
ferramentas
6
3
4
4
engenheiros
instalações
P
A
R
T
E
Para
ferramentas
padrões de
projeto
3
2
2
F
1
tecnologia e
qualidade
4
3
engenheiros
estruturas
2
3
2
F
1
1
1
6
F
1
2
F
1
7
F
1
F
7
1
1
F
2
F
5
F
Etapas de
projeto
F
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
ferramenta
210
105
Gestão do processo de projeto
Páginas interessantes na Internet:
Construmanager:
•http://www.e-construmarket.com.br/
Construtivo:
•http://www.construtivo.com/
SADP (Sistrut):
•http://www.sistrut.com.br/sistrut.html
Evento “Tecnologia da Informação na Construção” – 7-8 abril
•http://tic2005.pcc.usp.br/
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
211
Sistemas de gerenciamento eletrônico de
projetos e Extranets
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
212
106
Gestão do processo de projeto
Uso de extranets na coordenação de projetos
Vantagens
criação de um banco central de dados e documentos
do empreendimento;
maior eficácia no controle de versões de projetos;
velocidade e agilidade na troca de informações entre
projetistas;
redução de erros de comunicação entre os membros
da equipe de projeto;
redução de custos de impressão, cópias,
mensageiros e correio;
acesso controlado e customizado para cada usuário.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
Riscos potenciais
risco de incompatibilidade entre o fluxo de
informação e o fluxo do processo de projeto;
risco de envio excessivo de informação
desnecessária, pela falta de critérios para se avaliar
a pertinência das informações;
risco de dificuldade de acesso à informação, devido
à grande variedade de tipos de dados existentes;
risco de tempo excessivo de espera por respostas,
devido à falta de mecanismos de monitoramento dos
processos.
213
Capítulo 5
Empresas de
projeto
Prof. Dra. Ana Rocha Melhado
Prof. Dr. Silvio Melhado
Silvio Melhado
107
Gestão do processo de projeto
Importância da Gestão para os Resultados
das Empresas de Projeto
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
215
A atividade de projetar é estritamente
dependente do talento do projetista em
transformar as necessidades de seus
clientes em soluções de qualidade, que
gerem economia durante a execução e o
uso da edificação, atendendo
principalmente às expectativas do
contratante e dos usuários.
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
216
108
Gestão do processo de projeto
Um dos maiores desafios para
melhoria de desempenho dessas
empresas é a conscientização dos
próprios projetistas quanto às
potencialidades que um sistema de
gestão bem estruturado e voltado para
a qualidade pode proporcionar.
PORÉM,
para que o processo de projeto
ocorra de forma satisfatória,
o ambiente organizacional onde é
desenvolvido (empresa de projeto) tem
que proporcionar condições favoráveis
para seu melhor desempenho…
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
218
109
Gestão do processo de projeto
Processos e sistemas de gestão
Silvio Melhado
•
Planejamento estratégico
e estrutura organizacional
•
Processo de projeto
•
Gestão de recursos humanos
•
Gestão de custos
•
Gestão comercial
•
Sistema de informação
•
Serviços agregados ao projeto e
avaliação de desempenho
•
Gestão da qualidade
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
219
©
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220
110
Gestão do processo de projeto
Os primeiros sete processos/sistemas de
gestão são essenciais.
A empresa de projetos pode ou não
dispor de um sistema de gestão da
qualidade implementado, visando ao
controle de seus processos de projeto e
atendimento aos seus clientes.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
221
Planejamento Estratégico e Estrutura
Organizacional
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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222
111
Gestão do processo de projeto
A definição de uma estratégia de atuação
deve ter foco no cliente e em suas reais
necessidades, sempre objetivando oferecer
o que o cliente quer, com a qualidade que ele
possa efetivamente perceber.
É fundamental para os resultados da
empresa a capacidade de estabelecer
vantagens competitivas e de detectar, o
mais cedo possível, potenciais
oportunidades de negócios.
©
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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223
Pontos Fracos
Limitações e forças
restritivas que dificultam ou
impedem o alcance de
objetivos, que devem ser
superados
Pontos Fortes
Forças propulsoras da
organização que facilitam o
alcance dos objetivos
organizacionais
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224
112
Gestão do processo de projeto
Análise externa
•mercados
abrangidos pela
empresa;
Desafios
•concorrência ou
competição;
Oportunidades
©
•conjuntura econômica.
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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225
ANÁLISE DO
AMBIENTE
ANÁLISE DA
SITUAÇÃO
ESTRATÉGICA
(diagnóstico)
DEFINIÇÃO DE
MISSÃO E
OBJETIVOS
SELEÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
ANÁLISE
INTERNA
(ptos fortes e fracos)
Silvio Melhado
113
Gestão do processo de projeto
Missão e objetivos devem ser estabelecidos com relação
a clientes, mercado, produtos ou serviços e vantagens
competitivas.
Ao definir seus objetivos, a empresa deve declarar quais
resultados deseja alcançar e quando deseja que eles
sejam alcançados.
As estratégias constituem planos que definem as ações
para se alcançarem esses objetivos.
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227
Seleção das alternativas estratégicas
A empresa de projeto deve analisar e selecionar
as alternativas para alcance dos objetivos
organizacionais pretendidos, tendo em vista as
condições internas e externas.
Estrutura organizacional e divisão de
responsabilidades coerentes com a estratégia!
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Silvio Melhado
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228
114
Gestão do processo de projeto
Gestão do processo de projeto
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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229
A definição do processo de projeto permitirá
uma série de ações ligadas ao planejamento e
controle, inclusive quanto
à gestão dos custos.
É essencial fazê-lo sem se criarem
mecanismos de “burocratização” das
atividades.
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Silvio Melhado
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230
115
Gestão do processo de projeto
Habilidades
intelectuais
Informações
PROJETO
Informações
qualificadas
Análise e síntese
das informações
Criação de soluções
Conhecimentos,
procedimentos e
cultura
ENTRADA
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PROCESSO
Representações/
comunicações
SAÍDA
232
116
Gestão do processo de projeto
Gestão de recursos humanos
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233
Em uma empresa de projeto, os recursos
humanos desempenham um papel ainda
mais importante do que na maioria das
outras empresas, em função da
característica bem peculiar, inerente ao
projeto: alto componente intelectual.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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234
117
Gestão do processo de projeto
Os seguintes elementos já se mostraram eficazes na
motivação dos recursos humanos em empresas de
porte e segmentos variados:
a) enriquecimento do trabalho (diversidade de tarefas,
incorporação de fatores de desafio,
responsabilidade, decisão e possibilidade de
progresso);
b) possibilidade de autogestão das atividades;
c) criação de programas de incentivo (reconhecimento,
incentivos monetários, premiação com viagens,
etc.);
d) instituição de um plano de cargos e salários.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
235
SUBCONTRATAÇÃO
subcontratação de serviços especializados
subcontratação de etapa ou parte de projeto
subcontratação total de projeto
Em todas as situações, é fundamental ter
competências técnicas e a experiência profissional
do potencial contratado consideradas e
comprovadas. E, após a contratação, que ações de
treinamento ou capacitação sejam empreendidas
para assegurar a qualidade do projeto resultante.
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Silvio Melhado
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236
118
Gestão do processo de projeto
Gestão de custos
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Gestão dos
Pagamentos
Gestão da
Entrada de
Recursos
GESTÃO E
CONTROLE
DE
CUSTOS
Gestão dos
Investimentos
Gestão dos
Lucros
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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238
119
Gestão do processo de projeto
Em termos contábeis, o preço de cada projeto deve
cobrir parte dos custos indiretos (fixos) da empresa de
projeto e a totalidade dos custos diretos (variáveis) do
projeto em questão.
Custos indiretos: aluguel do imóvel; contas de
condomínio, água, energia, telefone; custo do provedor
de Internet; custo de pessoal administrativo; gastos
com propaganda; depreciação de equipamentos e
instrumentos; seguros; etc.
Custo direto de maior importância e peso na
composição do custo total: pessoal especializado –
HOMENS-HORA.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
239
Ponto crítico:
Relação entre
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Silvio Melhado
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custos e preços de projeto
240
120
Gestão do processo de projeto
Gestão comercial
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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241
A gestão comercial de uma empresa de
projetos é a principal responsável pela
captação de novos clientes e, também, por
uma considerável parcela da manutenção da
carteira de clientes já existente.
Neste item estão incluídas as
técnicas de marketing, de
precificação do projeto e de
proposta técnico-comercial.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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242
121
Gestão do processo de projeto
Produzir e negociar projetos é bem mais complexo
do que produzir e negociar mercadorias e serviços
comuns.
O projeto possui pelo menos três características
específicas que dificultam sua comercialização e
que, portanto, devem ser objeto da atenção das
empresas de projeto:
•trata-se de um serviço de consumo restrito;
•é um serviço com alto componente intelectual;
•não gera satisfação imediata para o cliente.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
243
A empresa de projeto deve elaborar medidas
baseadas em um plano de marketing,
atuando em duas frentes conjuntas:
efetuando uma profunda análise do mercado e
adaptando seus serviços a ele;
ativando diversas ações em conjunto para atingir
o cliente (venda pessoal, divulgação dos serviços
e publicidade, incremento das propostas
comerciais, etc.).
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
244
122
Gestão do processo de projeto
O sucesso de uma empresa de projeto pode
ser atribuído muito mais à sua capacidade
de promover-se por meio da divulgação de
seus projetos na mídia, da obtenção de
prêmios e da prática de comunicar
constantemente aos clientes seus pontos fortes
(como realizar projeto dentro do prazo,
do orçamento, com qualidade, etc.), do
que a esforços na racionalização do
desenvolvimento dos projetos.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
245
A política de preços em uma empresa
de projeto deve ser definida com base
no seu planejamento estratégico.
Estratégias para a política de preços:
a) preço abaixo dos preços dos
concorrentes;
b) preço próximo aos preços dos
concorrentes;
c) preço acima dos preços dos
concorrentes.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
246
123
Gestão do processo de projeto
a) preço abaixo: deve ser utilizado, normalmente por
tempo limitado, por empresas que estejam iniciando
suas atividades ou desejem conquistar novos nichos
de mercado;
b) preço próximo: deve ser praticado por empresas
que possuam algum diferencial em relação à
concorrência, tal como qualidade, prazo de entrega,
apresentação do projeto, etc;
c) preço acima: deve ser utilizado por empresas que
têm nome no mercado e que atraiam clientes pelo
status que proporcionam.
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
247
As propostas para serviços de projeto devem
possuir duas partes principais: proposta técnica e
proposta comercial.
Na proposta técnica, são estabelecidas as
características técnicas do projeto; serve como
referência para alterações solicitadas pelo cliente e
como instrumento de negociação.
Na proposta comercial, são tratadas principalmente
questões como preço, condições de pagamentos,
reajustes de honorários, solicitação de
modificações, etc.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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248
124
Gestão do processo de projeto
Sistema de informação
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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249
Sistema de Informação é um
conjunto de componentes interrelacionados que coletam ou
recuperam, processam,
armazenam e distribuem
informação com a finalidade de dar
suporte à tomada de decisões e
controle de uma organização.
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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250
125
Gestão do processo de projeto
Classifica-se a informação de projeto sob três formas
principais:
a) informações físicas, que contemplam plantas,
folhetos, croquis, rascunhos e documentos
impressos em geral;
b) informações digitais, tais como arquivos digitais de
plantas, documentos em disquetes, CD ROMs,
mensagens de e-mails, etc.;
c) informações verbais, que são aquelas obtidas por
meio de entrevistas, reuniões, conversas informais,
etc.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
251
Não se pode relegar a segundo plano a organização
de arquivos de desenhos e documentos, nem
permitir que mensagens sejam perdidas ou
esquecidas. As empresas de projeto devem criar
procedimentos para emissão, recebimento e
armazenagem de todas as informações relevantes.
As informações verbais também devem ser objeto
de preocupação, pois elas possuem a característica
de perderem sua precisão a cada troca realizada
entre emissor-receptor.
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Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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252
126
Gestão do processo de projeto
Gestão da Qualidade
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Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
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Estágio 1 Essencial
Estágio 2 Aperfeiçoamento
prévia à
implementação
processosbase para o
projeto
processos
principais
Caracterização
da empresa
Relações com o
contratante
Metas
Documentação
Descrição dos
processos
Comunicação
Preparação
E
S
T
Á
G
I
O
Competências
Processo de
projeto
Satisfação dos
clientes
Avaliação e
melhoria
3
Processos
opcionais
(eventual
expansão
do
sistema)
Sistema de gestão da qualidade
Silvio Melhado
127
Gestão do processo de projeto
Estágio 1 Essencial
Estágio 2 Aperfeiçoamento
prévia à
implementação
processosbase para o
projeto
processos
principais
Caracterização
da empresa
Relações com o
contratante
Metas
Documentação
Descrição dos
processos
Comunicação
Preparação
E
S
T
Á
G
I
O
Competências
Processo de
projeto
Satisfação dos
clientes
Avaliação e
melhoria
3
Processos
opcionais
(eventual
expansão
do
sistema)
Sistema de gestão da qualidade
Estágio zero (Preparação):



©
Silvio Melhado
Caracterização geral da empresa
áreas, funções, responsabilidades
Objetivos e metas
diagnóstico, recursos e planejamento
Descrição dos processos
seqüência, interação, procedimentos
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2009
256
128
Gestão do processo de projeto
ESTÁGIO 1 – três processos:



©
Gestão das relações com os clientes
identificação de requisitos dos clientes
procedimento de PN (briefing)
Gestão da documentação
classificação, arquivo e rastreabilidade
Gestão da comunicação
(interna/externa)
registro, encaminhamento e retorno
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
257
ESTÁGIO 2 – quatro processos:




©
Silvio Melhado
Gestão de competências
diagnóstico e plano de capacitação
Gestão do processo de projeto
planejamento do projeto
análise crítica, verificação e validação
Gestão da satisfação dos clientes
avaliação de resultados pelos clientes
assistência técnica às obras
avaliação pós-ocupação
Avaliação e melhoria
avaliação de produtividade e atendimento a metas;
melhoria dos processos.
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
258
129
Gestão do processo de projeto
Serviços agregados e Avaliação de
desempenho
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
259
Exemplos de serviços
agregados ao projeto
©
Silvio Melhado
Entrega e
Visitas
apresentação
programadas
de projetos
às obras
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
Assistência
Técnica
260
130
Gestão do processo de projeto
Os serviços agregados oferecidos pelas empresas de
projeto podem incluir a apresentação, in loco, dos
projetos entregues; uma vez iniciada a execução das
obras, pode haver a participação do projetista em
reuniões de preparação da execução.
A avaliação de desempenho do projeto deve ser
sistematizada e levar em consideração o grau de
satisfação do contratante, do construtor e do usuário
da obra.
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
Avaliação do
desempenho do
projeto
Grau de satisfação do
contratante, construtor e do
usuário;


Prazo;

Preço;

Qualidade;
261
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Avaliação do desempenho
do sistema de gestão da
empresa de projeto
O sistema de gestão da
empresa deve ter avaliado o seu
desempenho global em função do
resultado dos diversos projetos.

Grau de compatibilização
com outras especialidades...

Silvio Melhado
131
Gestão do processo de projeto
GESTÃO DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Capítulo 6
Perspectivas
Prof. Dra. Ana Rocha Melhado
Prof. Dr. Silvio Melhado
Silvio Melhado
132
Gestão do processo de projeto
Expectativas e Tendências de Evolução
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
265
Papel da coordenação de projetos
• o projeto é um processo iterativo e coletivo
• exige coordenação do conjunto das atividades
envolvidas
• compreende momentos de verificação, de
análise crítica e de validação das soluções, sem
no entanto impedir o trabalho especializado de
cada um
• a coordenação deve considerar o contexto legal e
normativo que afeta cada empreendimento
• a coordenação deve estabelecer uma visão
estratégica do desenvolvimento do projeto
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
266
133
Gestão do processo de projeto
Papel do empreendedor
• participação mais ativa do empreendedor nas
fases posteriores à montagem e ao lançamento
do empreendimento
• máxima antecipação possível na contratação dos
agentes
• rever as regras atuais de contratação dos
projetistas, de forma a sugerir novas
modalidades de contrato de projeto, que
perdurem até o término da obra
• definir mais precisamente os papéis e as
responsabilidades dos agentes envolvidos
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
267
Papel das empresas de projeto
• as empresas de projeto devem se organizar para
atender a requisitos essenciais de qualificação
• e considerar efetivamente os requisitos do
cliente e demais agentes envolvidos no
empreendimento
• confiabilidade da empresa de projeto, seja
quanto ao cumprimento de prazos, seja quanto à
sua disponibilidade e capacidade de resposta
• capacidade de prestação de serviços:
comunicação, documentação e tratamento
dispensado aos clientes
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
268
134
Gestão do processo de projeto
Fronteiras para a Gestão do Processo
de Projeto
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
269
Redefinição do perfil, das atividades e da autonomia do
coordenador de projetos
Desenvolvimento de métodos de gestão do processo de
projeto
Criação de mecanismos para retroalimentação do
processo de projeto e análise do ciclo de vida das
edificações
Implementação da fase de preparação da execução das
obras
Melhoria na gestão interna aos projetistas
Difusão das aplicações da Tecnologia da Informação
©
Silvio Melhado
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
270
135
Gestão do processo de projeto
• [email protected]
[email protected]
• (11) 9883 – 5165
• (11) 4702 - 5157
Silvio Melhado
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2009
©
Silvio e Ana Rocha Melhado 2008
2009
272
136