DISCIPLINA
Pesquisa de Tecnologias
Emergentes PTE
Profa. Eliane
PRATICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO - INVESTIMENTOS
Objetivos da introdução de novas tecnologias
A introdução de uma nova tecnologia numa empresa ou organização
está relacionada a determinados objetivos, não é um decisão
gratuita.
Na verdade, em geral a introdução de uma nova tecnologia ou
produto corresponde a um investimento feito pela organização, com
um dos seguintes objetivos:





Infra-estrutura
Salto competitivo
Melhoria da eficácia
Melhoria da eficiência
Sobrevivência da organização
Avaliação de investimentos: avaliação multi-critérios
A avaliação se um investimento numa nova tecnologia ou novo
produto deve ser feita sob diferentes ângulos ou perspectivas.
É o que se chama de avaliação multi-critérios.
Normalmente, consideram-se três dimensões para a análise:
 Dimensão técnica
 Dimensão estratégica- organizacional
 Dimensão econômico-financeira
Avaliação de investimentos: avaliação multi-critérios
A dimensão Técnica
Na dimensão ou visão técnica, deve-se responder às seguintes
questões:
A tecnologia ou produto é nova(o)?
É recente, atual?
Está de acordo com os paradigmas correntes?
Tem perspectivas de evolução?
A visão técnica é necessária, mas não é suficiente. Ela é uma
dimensão obrigatória de análise mas que não evidencia o acréscimo
de valor que a nova tecnologia ou produto pode trazer para a
organização.
Avaliação de investimentos: avaliação multi-critérios
A dimensão estratégica-organizacional
Na dimensão ou visão estratégica-organizacional, deve-se responder
às seguintes questões:
A introdução da nova tecnologia / produto contribuirá para um
ganho de conhecimento dos empregados e da organização?
A nova tecnologia / produto está alinhada com a estratégia da
organização? (Por exemplo, uma estratégia de diferenciação ou uma
estratégia de baixo custo).
Avaliação de investimentos: avaliação multi-critérios
A dimensão econômico-financeira
A dimensão ou visão econômico-financeira procede a uma análise
do impacto financeiro que a introdução da tecnologia causa sobre a
organização, por meio de um levantamento de custos e de
benefícios associados.
Ela requer métodos quantitativos.
Avaliação multi-critérios: visão economico-financeira
Os custos
Custos “evidentes” – São custos fáceis de serem identificados,
sejam diretos ou indiretos (overheads, por exemplo): hardware,
software, instalação e configuração, treinamento, operação e
manutenção.
Custos “ocultos” – São custos escondidos, mais difíceis de
identificar, porque sua ligação com a introdução do novo produto é
mais difícil de ser compreendida. São facilmente omitidos no
cômputo total e podem causar muitas surpresas!
Por exemplo: custos com pessoal (adaptação motivação, carga
gerencial, etc...); custos organizacionais (mudanças nos processos,
perda temporária de produtividade, ocorrência de riscos nãoprevistos, etc...).
Avaliação multi-critérios: visão economico-financeira
Os benefícios (econômico-financeiros)
É sempre mais complicado estimar, de antemão, qual o valor do benefício
que um novo produto ou tecnologia (especialmente) de TICs pode trazer
para a organização.
Há algumas técnicas para isso:
 Deslocamento de custos: comparação com o que foi economizado por
causa da introdução da nova tecnologia / produto
 Custos evitados: comparação com o que se evitou gastar por causa da
introdução da nova tecnologia / produto
 Impacto sobre desempenho / Impacto sobre produtividade do
pessoal: estimativas baseadas no ganho previsto para o desempenho da
organização ou das equipes envolvidas com a introdução da nova
tecnologia ou produto.
Avaliação multi-critérios: visão economico-financeira
Os métodos de avaliação
 Payback : tempo que leva para os benefícios acumulados
igualarem o investimento
 ROI (Return on investment): Benefício anual dividido pelo
investimento
 Valor presente líquido (VPL) /Fluxo de caixa descontado:
diferença entre a soma dos saldos de caixa anuais, descontados a
uma taxa de retorno (ou custo de capital), e o investimento inicial
Avaliação multi-critérios: visão economico-financeira
O dilema “fazer x comprar” (“make or buy?”)
A tecnologia nem sempre precisa ser desenvolvida internamente.
Para quem tem produtos de TICs como negócio (IBM, Microsoft,
Dell, HP, etc) certamente uma parcela substancial de suas inovações
tecnológicas precisa ser feita “dentro de casa”.
É claro que uma empresa não consegue deter o domínio sobre tudo
o que ela precisa, de modo que ela pode recorrer ao mercado de
tecnologia para comprar licenças, patentes, fazer alianças, etc.
Exemplos: Lenovo e IBM, Compact e HP.
Avaliação multi-critérios: visão economico-financeira
O dilema “fazer x comprar” (“make or buy?”)
Para empresas cujo negócio não são produtos de TICs, empresas
para as quais TI não é uma atividade-fim, a decisão entre fazer
internamente ou comprar de um terceiro é sempre uma decisão
crítica.
É uma pergunta recorrente quando as organizações têm equipes de
TI dedicadas para novos desenvolvimentos. No setor, hoje em dia, a
pressão da terceirização é muito grande.
Portanto deve-se, em cada caso, proceder a uma análise do
conhecimento e capacidade da organização e buscar o equilíbrio
entre as três visões – técnica, estratégica e financeira.
PRATICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO – GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Conceito de Projeto
Um projeto:





É um empreendimento não-repetitivo, não rotineiro.
Pode ser caracterizado por uma seqüência clara de eventos.
Tem início, meio e fim.
Tem objetivo claro e definido.
Possui parâmetros pré-definidos de prazo, custos (e recursos) e
qualidade.
Um projeto deve ter claro desde o início qual é o “produto” a ser
entregue ao seu final.
PRATICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO – GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Conceito de Projeto
CONCEITO
DEFINIÇÃO
EXEMPLO
Necessidade
Problema que o projeto
procura resolver
Desorganização do
setor de contas a
receber
Produto
Produto ou serviço que
resolve o problema
(“saída” do projeto)
Implantar um sistema
de software que
gerencie esta tarefa
Objetivo imediato
Função que o produto
cumpre
Automatizar o
processo de cobrança
da empresa
Objetivo final
Utilidade do produto e
contribuição para resolver
o problema
Melhorar a eficácia do
setor de contas a
receber
O quadro caracteriza o escopo de um projeto, já que reúne as necessidades
(requisitos), os produtos e os objetivos do projeto. Uma boa definição do escopo
deve incluir ainda os processos para criar o produto (ou produtos) do projeto.
PRATICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO – GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Ciclo de vida de um projeto
nível de
recursos e
custos
Fases
intermediárias
Início
Final
tempo
Concepção &
Encerramento
Planejamento
Especificação
Desenvolvimento
Teste
Os projetos, por definição empreendimentos temporários, possuem um ciclo de
vida: princípio, meio e fim. O nível de utilização de recursos varia ao longo do
projeto.
PRATICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO – GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Planejamento do projeto
Todo projeto deve, inicialmente, ter um planejamento cuidadoso:
 compreendida a necessidade, segue-se a definição do produto (ou
resultado) que o projeto irá entregar;
 definem-se as atividades, prazos e recursos e elabora-se uma
proposta de projeto, a ser aprovada pelos clientes do projeto.
PRATICAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO – GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Planejamento do projeto
Em essência, um projeto precisa da definição desses elementos para
ser bem caracterizado:
 Escopo (necessidades, produto, objetivos)
 Atividades a serem executadas
 Recursos, custos e prazos para execução dessas atividades.
 Contudo, apesar de essenciais, esses elementos não são
suficientes para o gerenciamento de um projeto.