11/26/13 Gestão de Projetos Prof. Dr. Marcos Roberto Piscopo Universidade Nove de Julho [email protected] Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
1 11/26/13 O conceito de projeto envolve dois aspectos relevantes:
“duração e unicidade”
Conceito de projeto
• “Um projeto é um esforço temporário conduzido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2008, p. 5). Único
Temporário
• Vários elementos podem ser diferentes
• Início e fim bem definidos
• A necessidade
• O projeto termina quando:
• Seus objetivos são alcançados
• O cliente
• Seus objetivos não podem ser
alcançados
• A equipe
• Ele não é mais necessário
• As incertezas
• Os impactos
• Etc
Fonte: PMBOK, 2008
Existem vários exemplos de projetos, dentre os quais
podemos mencionar
A construção de uma fábrica O desenvolvimento de um novo produto A realização de uma Olimpíada A reforma de uma casa A realização de uma viagem Um casamento Uma campanha políYca Um procedimento cirúrgico Etc 2 11/26/13 Os projetos surgem tanto da postura responsiva quanto
proativa das organizações
Responsividade
Proatividade
• A organização cria projetos para responder às mudanças que ocorrem no ambiente de negócios em que ela está inserida • A organização cria projetos para provocar mudanças no ambiente de negócios em que ela está inserida Projetos criados para
Projetos criados para
• Atendimento de novas legislações • Atualização tecnológica • Recuperação de market share • Correção de produtos com problemas • Modernização de unidade fabril • Etc • Expansão mercadológica • Criação de novas tecnologias • Criação de novos produtos • Construção de unidade fabril • Capacitação de pessoas • Etc O ciclo de vida genérico de um projeto segundo suas
principais fases e resultados
Estrutura do ciclo de vida genérico de um projeto
Fases Resultados Iniciação do projeto Project charter Organização e preparação Plano de gerenciamento de projeto Fases
• Divisões do projeto para facilitar o gerenciamento e a conclusão do entregável • Normalmente ocorrem de forma sequencial mas podem exisYr sobreposições Execução do trabalho Conclusão do projeto Aceitação dos entregáveis Arquivamento dos documentos do projeto Resultados
• Entrega realizada ao final da fase Fonte: PMBOK, 2008
3 11/26/13 As organizações precisam lidar tanto com projetos quanto
com atividades rotineiras
Projetos
Atividades rotineiras
• Construção de uma estrada • Manutenção de uma estrada • Desenvolvimento de um novo produto • Fabricação de um novo produto • Criação de uma campanha de mkt • Veiculação de uma campanha de mkt • Etc • Etc Como lidar com projetos e atividades rotineiras?
• Compreender as diferenças entre projetos e aYvidades roYneiras • Desenvolver capacidades para gerenciar projetos e aYvidades roYneiras • Entender como os projetos contribuem para o desenvolvimento da organização •  . . . . . •  . . . . . •  . . . . . Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
4 11/26/13 O GP ocorre por meio da interação dos grupos de
processos durante o ciclo de vida do projeto
Gerenciamento de Projetos (GP)
Processos de
monitoramento e controle
“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às aYvidades do projeto para atender os requisitos do projeto” (PMBOK, 2008, p. 3) Processos de
planejamento
Entrada de Fase/ Início de Projeto Processos de iniciação Processos de
encerramento
Saída de Fase/ Final de projeto Processos de
execução
Contudo, deve-se observar que
• Os processos de GP não são aplicados de maneira uniforme a qualquer projeto • Os processos de GP podem ser aplicados globalmente e à várias indústrias • Os processos de GP diferem dos processos orientados ao produto do projeto • O gerente de projeto e a equipe devem decidir sobre a melhor forma de aplicação dos processos de GP Fonte: PMBOK, 2008
Cada grupo de processos envolve processos distintos e
essenciais ao GP eficaz
Grupos de processos do gerenciamento de projetos
Processos de iniciação • Definição de um novo projeto ou nova fase • Obtenção de autorização para um novo projeto ou nova fase Processos de
planejamento
• Estabelecimento do escopo do projeto Processos de execução • Finalização do trabalho definido no plano de gerenciamento de projeto para atender as especificações do projeto Processos de
monitoramento e
controle
• Acompanhamento, revisão e regulação do desempenho do projeto Processos de
encerramento
• Finalização de todas as aYvidades de todos os grupos de processos para encerramento formal do projeto ou da fase • Refinamento dos objeYvos e definição dos cursos de ação p/ alcança-­‐los • IdenYficação de necessidades de mudanças e execução delas Fonte: PMBOK, 2008
5 11/26/13 O GP pode ser analisado sob perspectivas adicionais:
global, estratégica, extrema e adaptativa
Perspectivas adicionais de gerenciamento de projetos
Globais AdaptaYvo Gerenciamento
de Projetos
Estratégico Extremo O GP globais difere do GP domésticos em várias
dimensões
Comparativo entre projetos domésticos e globais
Atributos Projetos domésticos Projetos globais Apenas uma organização ou um
Organizações envolvidas número limitado Múltiplas organizações e departamentos com interesses próprios distintos Sistemas e tecnologias
utilizados Sistemas homogêneos Sistemas múltiplos que necessitam de
conhecimento e suporte locais Aspectos societais Sociedade única com cultura
uniforme Sociedades múltiplas com diversas
culturas Cultura organizacional Cultura uniforme e amplamente
compreendida Variações culturais resultantes dos
fatores locais e do histórico da
empresa nas várias localidades Orientação da
organização Pode ser orientada para projetos Pode haver competição por recursos Natureza do interesse Interesse próprio facilmente
compreendido Complexidade na compreensão dos
interesses próprios Legislação Conhecida e compreendida Dificuldade de compreensão e grande
necessidade de interpretação Fonte: Lientz; Rea, 2003
6 11/26/13 O GP estratégico ressalta as conexões entre o projeto e a
estratégia empresarial
Comparativo entre gerenciamento convencional e estratégico de projetos
Atributos Gerenciamento convencional Gerenciamento estratégico Relação com a estratégia
empresarial Direta e explícita Vaga e distante Definição do projeto Dada, estabelecida Muito flexível, criativa e conforme
as opções Planejamento do projeto Resulta da definição do projeto Somente é realizado a partir da
definição da estratégia do projeto Nível de detalhamento Totalmente centralizado – ênfase
no controle Enfatiza uma visão geral do
contexto Importância dos stakeholders Foco nas estruturas formais:
gerente de projeto, equipe,
patrocinador Vai além da análise de
stakeholders – requer exame
constante Importância da incerteza Planejamento de atividades
seguido de análise do caminho
crítico Análise de incerteza seguida de
planejamento de atividades Fonte: Grundy; Brown, 2002
O GP extremo destaca os aspectos humanísticos dos
projetos
Comparativo entre gerenciamento extremo e tradicional de projetos
Gerenciamento extremo de projetos Gerenciamento tradicional de projetos Orientação para o futuro Orientação para o passado Processo serve as pessoas Pessoas servem ao processo Controle descentralizado de pessoas, processos e
ferramentas Controle centralizado de pessoas, processos e
ferramentas Autocontrole, suas atitudes e sua postura perante o
mundo Controle das coisas, pessoas e cronogramas Ressalta a liderança Ressalta a gestão Fonte: DeCarlo, 2004
7 11/26/13 O GP adaptativo foca na necessidade de adaptações para
o alcance dos objetivos
Comparativo entre gerenciamento tradicional e adaptativo de projetos
Abordagem Gerenciamento tradicional de projetos Gerenciamento adaptativo de projetos Meta do projeto Concluir o trabalho no prazo, no orçamento e
dentro dos requisitos Obter resultados para o negócio atendendo a
critérios múltiplos Plano do projeto Conjunto de atividades executadas conforme
planejadas para atendimento da restrição
tripla Organização e processo destinados ao alcance
das metas desejadas e dos resultados do
negócio Planejamento Realizado uma única vez no início do projeto Realizado no início e replanejado quando
necessário Abordagem gerencial Rígida e focada no plano inicial Flexível, com alterações e adaptações Trabalho do projeto Previsível, certo, linear e simples Imprevisível, incerto, não linear e complexo Efeito do ambiente Mínimo e desconexo após o lançamento do
projeto Afeta o projeto durante sua execução Controle do projeto Identifica desvios e recupera a normalidade Identifica mudanças ambientais e replaneja de
acordo com elas Distinção Todos os projetos são tratados da mesma
forma Projetos são tratados de forma diferente Estilo de gestão Único para atender a todos os projetos Adaptativo, pois o estilo único não atende a todos
os projetos Fonte: Shenhar; Dvir, 2007
Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
8 11/26/13 A gestão de programas e de portfolio aumenta a eficiência
dos esforços organizacionais
Gerenciamento de Programas
• Gerenciamento coordenado de projetos relacionados para obtenção de benencios que não poderiam ser alcançados se o gerenciamento ocorresse individualmente Gerenciamento de Portfolio
• Gerenciamento centralizado de um grupo de projetos ou programas com a finalidade de facilitar o alcance de objeYvos estratégicos da empresa Aspectos relevantes
Aspectos relevantes
• Os projetos são relacionados • Alocação de recursos: oYmizada • Gestão do programa: consistente com os objeYvos do programa • Alcance de objeYvos estratégicos • Alocação de recursos: priorizada • Gestão do pormolio: consistente com as estratégias empresariais Fonte: PMBOK, 2008
Os exemplos de programa e de portfolio destacam suas
diferenças conceituais e práticas
Exemplo de programa
Exemplo de portfolio
Pormolio de CompeYYvidade Organizacional Programa de Tecnologia da Informação Projeto “A” Projeto “B” Projeto “C” Projeto “A” Projeto “B” Projeto “C” Infraestrutura de rede Hardware Sorware Criação de novos produtos Capacitação de pessoas Busca de novos mercados Objetivo do programa
• Modernizar a área de tecnologia da informação Objetivo do portfolio
• Tornar a empresa mais compeYYva 9 11/26/13 Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
O desafio é explorar mais rápido do que o surgimento das
mudanças ambientais
Projetos em ambientes dinâmicos
Trabalho
operacional
Projeto
clássico
Projeto
dinâmico
Certezas
Incertezas
Elaboração progressiva/exploração
Mudanças ambientais & inovação
Fonte: Collyer; Warren, 2009, p. 356.
10 11/26/13 O sucesso da empresa depende da sinergia com o
sucesso do projeto
Sinergia entre projeto e empresa
Liderança do projeto Liderança estratégica da empresa Planejamento do projeto Planejamento estratégico da empresa Monitoramento, avaliação e controle do projeto Monitoramento, avaliação e controle estratégico da empresa Resultados do projeto Resultados estratégicos da empresa Sucesso do projeto Sucesso da empresa Fonte: Cleland, 1986, p. 6; Cleland, 1999, p. 104.
O composto da estratégia ajuda a entender como o projeto
evolui num ambiente de mudanças
O composto da estratégia
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Fonte: Grundy; Brown, 2002, p. 21.
11 11/26/13 A análise das forças do projeto viabiliza o entendimento do
ambiente competitivo interno
Análise das forças do projeto
Sinergias entre projetos interdependentes Legado do projeto Rivalidade entre os projetos existentes Alinhamento com projetos futuros Ameça de subsYtutos Fonte: Grundy; Brown, 2002, p. 28.
A estratégia de negócios é um grupo de projetos alinhados
para criar vantagens competitivas
Estratégia de negócios como um conjunto de projetos
Visão Mudança externa Ruptura estratégica Mudança externa Programas estratégicos Projetos estratégicos Mudança interna Fonte: Grundy; Brown, 2002, p. 30.
12 11/26/13 O desempenho do projeto pode ser medido a partir de
cinco grupos de indicadores
Impacto no
cliente
Eficiência
• Cumprimento de cronograma • Cumprimento de orçamento • Produto • Outras eficiências Impacto na
equipe
Resultados p/ o negócio Preparação p/ o futuro • Atendimento de requisitos e especi-­‐
ficações • SaYsfação da equipe • Vendas • Nova tecnologia • Novo mercado • Benencios para os clientes • Moral da equipe • Lucros • Desenvolvimento de habilidades • Market share • Nova linha de produto • Extensão do uso • SaYsfação e leal-­‐
dade do cliente • Reconhecimento do nome da marca • Crescimento dos membros da equipe • Retenção dos membros da equipe • ROI, ROE • Nova competên-­‐cia • Cash flow • Qualidade do serviço • Nova capacidade organizacional • Indicadores organizacionais • Aprovações regu-­‐
latórias Fonte: Shenhar; Dvir, 2007, p. 27
A criação do PMO reflete a maturidade da organização para
gerenciar projetos . . .
O Project Management Office (PMO)
• Corpo organizacional que centraliza e coordena a gestão dos projetos sob sua responsabilidade • Os projetos administrados pelo PMO não são necessariamente relacionados • Possui autoridade para tomar as decisões e executar as ações consistentes com os objeYvos da organização Papel do gerente de projeto
• Foco nos objeYvos específicos do projeto • Controle dos recursos alocados ao projeto • Gerencia restrições (custo, prazo, escopo, etc) do projeto Papel do PMO
• Oportunidades para alcançar os objeYvos organizacionais • OYmização do uso dos recursos organizacionais entre os projetos • Gerencia metodologias, padrões, riscos vs oportunidades e interdependências entre projetos no nível da empresa Fonte: PMBOK, 2008
13 11/26/13 . . . e proporciona uma série de benefícios para a
organização
Benefícios do escritório de projetos (EP)
Maior alinhamento dos projetos com as estratégias e objeYvos da empresa UYlização do EP como parte importante do sistema de informações estratégicas Maior profissionalismo da
gerência de projeto
Criação e expansão da cultura de projetos na empresa Maior produtividade das
equipes de projeto
Benencios Uniformidade de tratamento
perante as partes
interessadas
Maior racionalidade na distribuição de recursos Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento Fonte: Valeriano, 2005, p. 101.
Seis são os principais tipos de estruturas organizacionais
para projetos
Tipos de estruturas organizacionais
Ambiente Geral za
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F
Funcional Matricial Balanceada Fonte: PMBOK, 2008.
14 11/26/13 Na organização funcional os papéis são bem definidos e os
funcionários são agrupados por especialidade
Organização funcional
Fonte: PMBOK, 2008.
Na matriz fraca o GP é mais um coordenador ou facilitador
do que um gerente
Organização matricial fraca
Fonte: PMBOK, 2008.
Legenda: GP = Gerente de Projeto
15 11/26/13 Na matriz forte o GP possui dedicação e pessoal integral
para o projeto e forte autoridade
Organização matricial forte
Fonte: PMBOK, 2008.
Legenda: GP = Gerente de Projeto
Na matriz balanceada o GP não possui total autoridade
sobre o projeto e suas finanças
Organização matricial balanceada
Fonte: PMBOK, 2008.
Legenda: GP = Gerente de Projeto
16 11/26/13 Na organização projetizada o GP possui autoridade e
independência sobre o projeto
Organização projetizada
Fonte: PMBOK, 2008.
Legenda: GP = Gerente de Projeto
Na organização composta existe a combinação de
diferentes tipos de estruturas
Organização composta
Fonte: PMBOK, 2008.
Legenda: GP = Gerente de Projeto
17 11/26/13 Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
O gerente de projeto é a pessoa designada para conduzir o
projeto rumo aos seus objetivos
Características do gerente de projeto
Conhecimento Desempenho
Pessoal
• O que o gerente de projeto sabe • O que o gerente de projeto • Como o gerente de projeto se sobre gerenciamento de projetos consegue fazer ou alcançar por comporta ao conduzir o projeto e meio da aplicação do seu suas aYvidades (aYtudes, conhecimento sobre personalidade, liderança, etc) gerenciamento de projetos A eficácia no gerenciamento de projetos também depende de: • Conhecimentos sobre a área específica do projeto • Conhecimentos sobre administração geral aplicáveis ao projeto Fonte: PMBOK, 2008
18 11/26/13 Os stakeholders são aqueles que estão envolvidos com o
projeto e que são impactados por ele
Público externo e participante
Stakeholders principais
•  Avalistas
•  Patrocionadores
•  Banqueiros
•  Proprietários do projeto
•  Emprenteiros
•  Gerente de projeto
•  Fornecedores
•  Etc
•  Etc
Público externo e periférico
Stakeholders
Público interno
•  Governo
•  Líderes de equipe
•  Grupos de bem-estar social
•  Especialistas e consultores
•  Ambientalistas
•  Pessoal administrativo e de apoio
•  Sociológos
•  Etc
•  Tecnológos, etc
Fonte: Keelling, 2002
As informações mais detalhadas são disponibilizadas para
o menor número de envolvidos
Número de beneficiados
Profundidade da informação
Fonte: Keelling, 2002
19 11/26/13 Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
Dez áreas de especialização estão contidas no
gerenciamento de projetos
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
PRAZO
CUSTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
COMUNICAÇÕES
RISCOS
AQUISIÇÕES
+ PARTES
INTERESSADAS
Fonte: PMBOK, 2008
20 11/26/13 Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
Referências bibliográficas
Cleland, David I. Measuring success: the owner’s view point. Proceedings of the PMI Seminar/Symposium, Montreal,
Canada, September 20-25, 1986, p.6.
Cleland, David I. Project management: strategic design and implementation. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, 1999.
Collyer, Simon; Warren, Clive M. J. Project management approaches for dynamic environments. International Journal of
Project Management, v. 27, p. 355-364, 2009.
DeCarlo, D. Extreme project management: using leadership, principles and tools to deliver value in the face of volatility. San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 2004.
Grundy, T.; Brown, L. Strategic project management: creating organizational breakthorughs. London: Thomson Learning,
2002.
Keelling, R.Project management: an international perspective. New York: St. Martin’s Press, 2000.
Lientz, B. P.; Rea, K. P. International project management. San Diego, CA: Academic Press, 2003.
Project Management Institute – PMI. A guide to the project management body of knowledge. 4th ed. Newtown Square: PMI,
2008.
Shenhar, A. J.; Dvir, D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Boston:
Harvard Business School Press, 2007.
Valeriano, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
21 11/26/13 Nossa agenda
Ø  Aspectos conceituais de projetos
Ø  Gerenciamento de projetos
Ø  Programa e portfolio
Ø  Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais
Ø  Gerente de projetos e stakeholders
Ø  Áreas de especialização
Ø  Referências bibliográficas
Ø  Apêndices
O GP estratégico requer um pensamento estratégico em
todas as etapas
Processo de gerenciamento estratégico de projetos
Revisitar a estratégia
Definição do projeto Criação da estratégia Planejamento do projeto Implementa-­‐
ção e controle Revisão e aprendizado Antecipação de dificuldades de implementação
Fonte: Grundy; Brown, 2002, p. 13.
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