Anderson Geraldo da Silva
Faculdade Maurício de Nassau
Caruaru-PE
1. Diagnóstico Empresarial
2. Definição e Gestão da Estrutura Organizacional
2.1.
Administração Estratégica
2.1.1. Processos
2.1.2. Resultados
2.2.
Administração de Pessoal
2.2.1. Capacitação e Desenvolvimento
2.2.2. Informação e Conhecimento
3. Planejamento Financeiro e Orçamentário Base Zero
3.1.
Administração Financeira
3.1.1. Preço e Custo
3.1.2. Planejamento e Controle
3.1.3. Análise e Estratégias Financeiras
4. Definição e Gestão das Diretrizes Estratégicas
4.1.
Administração Logística
4.1.1. Resposta Rápida
4.1.2. Plataforma Logística
4.2.
Administração de Marketing
4.2.1. Análise Macro Ambiental
4.2.2. Finalização e Divulgação
Administração Financeira
A empresa não possuía nenhum planejamento financeiro e
orçamentário para o início das suas operações e sem nenhum controle ou
conhecimento das extensões de custos e despesas para a manutenção do
negócio o que colocaria em risco sua sobrevivência nos próximos dois anos.
Administração Jurídica
Empresa registrada e atendia todas as especificações legais tendo
em vista que um dos sócios era Advogado e os serviços necessários que
estiverem fora de suas competências foi contratado um escritório especializado
limitando ao consultor apenas as análises gerais como Código de Proteção ao
Consumidor e a Consolidação das Leis Trabalhistas.
Administração Logística
A empresa não possuía nenhuma estrutura logística planejada para
atender as suas próprias demandas, dessa forma a empresa seria lenta e
muito cara prejudicando as suas operações e reduzindo consideravelmente a
sua capacidade de competir no mercado.
Administração de Pessoal
A empresa não possuía nenhuma estrutura de planejamento de
contratação e treinamento para desenvolver uma equipe eficiente capaz de
gerar os resultados desejados, dessa forma seu crescimento seria lento e
deficiente com baixa qualidade dos seus serviços.
Administração de Marketing
A empresa não tinha conhecimento aceitável da dimensão do
mercado em que estava prestes a operar muito menos uma ideia viável sobre a
forma mais eficiente de divulgação dos seus serviços para atender os desejos
e necessidades do mercado.
Administração Estratégica
A empresa não possuía uma estrutura organizacional pré-definida e
muito menos uma estrutura de avaliação e controle dos resultados, sem uma
estrutura organizacional definida as responsabilidades de cada cargo e
necessidade da empresa ficam ao aberto sem se ter ideia de quem será o
responsável por cada atividade no curto e médio prazos.
2.1.
Administração Estratégica
A Administração Estratégica é a responsável por desenvolver os
processos organizacionais com a estrutura orgânica em forma de teia
representando uma maior interação entre as divisões da organização, e a
determinação das funções específicas de cada cargo e o desenvolvimento de
formas de controle de resultados para que a empresa se mantenha alinhada
com os objetivos traçados.
2.1.1. Processos
LOG
EST
COO
OP
JR
CEO
MKT
CCO
FR
SAC
TR
CFO
VN
CTB
CR
CP
Legendas
CEO – Diretor Presidente
COO - Direção de Operações
CFO - Direção Financeira
Operador Paisagista
OP
Tesouraria
Logística
LOG Contas a Receber
Estratégico
EST
Contas a Pagar
Jurídico
JR
Contabilidade
CCO - Direção Comercial
Vendas
SAC
Fornecedores
VN
SAC
FR
TR
CR
CP
CTB
Marketing
MKT
Diretor Presidente
Administrador da empresa e responsavel por supervisionar,
avaliar e controlar as operações e atividades da organização.
Diretor de Operações
Responsável por gerenciar as operações de Op. Paisagista,
Logística, Estratégico e Jurídico e desenvolver relatórios
periódicos e apresentar ao Presidente.
Operador Paisagista
• Responsável por executar os projetos paisagisticos desenvolvidos em
conjunto com os clientes e o responsável direto por fornecer os serviços
de paisagismo e jardinagem aos clientes.
Logística
• Responsável por efetuar e gerenciar os pedidos de compra, a estocagem
e distribuição dos produtos da empresa garantindo fielmente as suas
operações dentro dos prazos desejados.
Estratégico
• Responsável por capacitar e desenvolver profissionais para atuar na
empresa, fazer os cálculos , apuração de salários, e atividades
relacionadas a Recursos Humanos que sejam exigidas pela lei.
Jurídico
• Responsável por toda a avaliação e controle da execução das normas
legais gerais aplicáveis ao cotidiano da empresa incluindo, quando for
necessário, defender os intereces da empresa nos órgãos legais.
Diretor Financeiro
Responsável por gerenciar as operações financeiras, de tesouraria,
contas a receber e a pagar e a contabilidade da empresa,
desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente.
Tesouraria
•Responsável por assegurar os recursos necessários para a manutenção das operações
da empresa trabalhando em conjunto com os outros departamentos financeiros e por
desenvolver o orçamento global da empresa, avaliar e controlar periodicamente o
orçamento, efetuar programas de controle de custos.
Contas a Receber
•Responsável por analisar e controlar as entradas de caixa, efetuar cobrança quando os
recebíveis estiverem em atraso, manter a gerencia atualizada sobre contas pendentes e
recebimentos, auxiliar a Contabilidade no fornecimento de relatórios.
Contas a Pagar
•Responsável por acompanhar e garantir que todos os débitos da empresa estejam em
dia, manter a gerencia atualizada sobre contas a pagar pendentes e efetuadas, auxiliar
a Contabilidade no fornecimento de relatórios.
Contabilidade
•Responsável por controlar os documentos contábeis, levantar relatórios financeiros
para a gerência, elaborar balancetes e outros demonstrativos contábeis para o auxílio
na tomada de decisão.
Diretor Comercial
Responsável por gerenciar as operações de vendas, marketing,
SAC - Sistema de Assistencia ao Consumidor, fornecedores e
desenvolver relatórios periódicos e apresentar ao Presidente.
Vendas
•Responsável por captar novos clientes se locomovendo até os condomínios e
privês apresentando os produtos e propostas de serviços.
Marketing
•Responsável por desenvolver as estratégias de marketing e vendas, pesquisa
de mercado, publicidade e planejamento de pós venda.
SAC
•Responsável por atendimento direto aos clientes, pesquisa de satisfação
repassando os relatórios imediatos para a gerência.
Fornecedores
•Responsável por manter contato com os fornecedores auxiliando e
intermediando o departamento de Compras e o de Vendas auxiliando no
funcionamento das operações da empresa.
2.1.2. Resultados
2.1.2.1.
Financeiros
O acompanhamento e controle dos resultados financeiros são
efetuados por meio de balanços contábeis comparando os resultados com o
orçamento definido pelo Sistema Orçamentário de responsabilidade do Diretor
Financeiro da empresa avaliando e controlando minunciosamente gastos que
possuem maior volatilidade como água, luz, adubos entre outros.
Através das estratégias aplicadas, a empresa chegou a um
crescimento mensal de 60% em suas vendas e serviços prestados com o Lucro
Líquido chegando a 32% das receitas do último período avaliado pela
consultoria e todas as metas financeiras abaixo de seu teto mostrando a
capacidade da empresa de gerar caixa e controlar os custos.
2.1.2.2.
Clientes e Mercado
Através de pesquisa de satisfação é avaliado o nível de satisfação
dos clientes realizado pelo SAC que desenvolve relatórios para que sejam
tomadas as medidas necessárias na otimização dos processos operacionais
fundamentando a qualidade nos serviços como um dos mais sólidos
diferenciais estratégicos. Será responsabilidade do marketing identificar novas
oportunidades de negócios, feiras e eventos relativos ao mercado de atuação
da empresa, verificação de concorrentes e possíveis mudanças no mercado
consumidor.
Em 18 (dezoito) meses de consultoria a empresa alcançou cerca de
12% (doze por cento) do mercado local, chegando a atuar em 180 Prives e
Condomínios uma média de 1260 casas com serviços de paisagismo e
jardinagem em geral e o iSAC (índice de satisfação do cliente) em 97% no 18º
(décimo oitavo) mês de avaliação.
2.1.2.3.
Sociedade e Pessoas
Através de projetos e ações sociais a empresa fortaleceu sua
presença no mercado local com avaliação de satisfação e conhecimento das
ações da organização na comunidade local com o objetivo de se destacar
comercialmente e socialmente na região. Através do Departamento Estratégico
é avaliado e controlado periodicamente a satisfação e produtividade dos
colaboradores procurando aumentar a interação entre todos os integrantes da
empresa mostrando as pessoas que elas realmente são o Fator Estratégico da
companhia.
Nas cidades circunvizinhas das operações da empresa a mesma
investiu em projetos sociais com apoio em escolas públicas localizadas nas
regiões mais carentes, com o planejamento e financiamento de eventos
esportivos internos, festas culturais e palestras sobre meio ambiente e ética
ajudando as escolas a captarem mais recursos para reformas e compra de
equipamentos e ajudando a fortalecer a responsabilidade socioambiental.
2.2.
Administração de Pessoal
2.2.1. Capacitação e Desenvolvimento
Por meio de cursos gerais e específicos e treinamento internos a
empresa se estruturou a fim de ter seu próprio desenvolvimento de talentos
preparando os colaboradores para que possam fornecer os produtos e serviços
da empresa aos clientes com alta qualidade, agilidade e precisão.
2.2.2. Informação e Conhecimento
A empresa tem um sistema de comunicação global entre os seus
integrantes com a finalidade de manter todos cientes dos objetivos e das ações
que serão realizadas pela organização fortalecendo a interação entre toda a
equipe.
3.1.
Administração Financeira
3.1.1. Preço e Custo
A formação
do preço
comercial foi realizada
levando em
consideração as despesas e custos fixos como aluguel do escritório, aluguel de
depósito, salários administrativos, salários operacionais, materiais de escritório,
custos de transporte de carga, despesas e custos variáveis como água e luz,
matéria prima, manutenção de estoques. Para que os produtos estejam dentro
do preço de mercado com os pesados custos e despesas operacionais para
criar o preço do produto avaliamos o Ponto de Equilíbrio e a partir daí
desenvolvemos o Preço dos Serviços, para que a empresa se mantenha em
forte saúde financeira foram estabelecidas alguns tetos de metas, como:
 Despesas Gerais e Administrativas de 5% da receita operacional;
 CPV de 35% da receita operacional;
 Despesas Com Publicidade de 7% da receita operacional;
 Despesas com Qualificação e Treinamento de 5% da receita
operacional;
 Investimento e Expansão de 20% da receita operacional;
Dessa forma a empresa conseguiu, no teto da meta, um Lucro Bruto
(Lucro Antes dos Impostos e Taxas legalmente aplicáveis) de 28% da receita
operacional.
3.1.2. Planejamento e Controle
Foi criado um Sistema Financeiro próprio para a empresa com a
capacidade de análise detalhada das movimentações não só financeiras, mas
também de vendas, desta forma a Direção Financeira e a Direção de
Operações ficam completamente interligadas a fim de que se possa criar metas
de redução de custo e otimização dos gastos. Com o suporte da Direção
Financeira a empresa como um todo pode criar e controlar mais facilmente
seus orçamentos próprios, tornando mais preciso toda a gestão financeira da
empresa.
O Sistema Financeiro Empresarial é composto por 4 membros, o
Tesoureiro, Controller, Gerente de Vendas e o Gerente Estratégico sendo
presidido (neste caso o “presidente” do SFE terá este título apenas nas
reuniões sem haver a necessidade de mais um cargo extra (dependendo do
porte da empresa após a consultoria e se haver necessidade o SFE poderá ser
consolidado como mais uma divisão da empresa precisando de uma análise
global para a sua constituição), desta forma o mesmo só presidirá as reuniões)
pelo Controller (Controladoria/Diretor Financeiro), dessa forma há uma
integração global entre o Dp. Financeiro e os outros departamentos.
3.1.3. Análise e Estratégias Financeiras
A análise das demonstrações contábeis com a finalidade de verificar
a mudança nos custos, nível de endividamento, nível de estoques em valores e
nas disponibilidades imediatas para manter o nível de liquidez da empresa, o
índice de endividamento da empresa chegou a 0,22 e a liquidez imediata a
4,12 e os estoques com rotatividade de 15 dias, quando com cuidados certos
poderia passar até 180 dias estocados.
Parte do financiamento de recursos veio de capital social dos sócios
e empréstimos bancários com juros medianos justificados com a compra de
participações em empresas que já operavam no mercado para manter a
geração de caixa operacional.
A empresa investiu em revenda de plantas e produtos similares,
incluindo a compra de participações em empresas de revenda já existentes
para que a geração de caixa de curto e médio prazo não fosse comprometida
com altos níveis de investimentos de retornos no longo prazo.
4.1.
Administração Logística
4.1.1. Resposta Rápida
A empresa realizou parcerias com fornecedores e participação em
empresas já existentes para que fosse possível atender as demandas em
tempo altamente competitivo e em massa, com falta de capital para aquisição
de frotas a empresa formou uma parceria com um grupo de motoristas para
que assim conseguíssemos atender grandes volumes de pedidos com baixos
custos de transporte e sem necessidade de fazer investimentos pesados.
4.1.2. Plataforma Logística
A empresa movimentou mais de 15 empresas parceiras direta e
indiretamente, desde o contato com os fornecedores dos seus fornecedores até
a firmação de parcerias entre empresas que seriam concorrentes e passaram a
ser aliadas para se desenvolverem mais rapidamente concentrando boa parte
da sua estocagem e distribuição na empresa, agilizando assim as compras e
entregas, sendo viável financeiramente para a empresa já que fica com 22% do
valor descontado nos produtos como para os parceiros que reduziram sua
margem de custo de matéria prima, estendendo a parceiros logísticos no
transporte para distribuir os materiais da empresa de forma ágil e eficiente.
4.2.
Administração de Marketing
4.2.1. Análise Macro Ambiental
Em uma análise macro ambiental identificamos cerca de 7
concorrentes empresariais e diversos profissionais autônomos que forneciam
serviços de jardinagem e manutenção de jardins. Identificamos 4 fornecedores
diretos e 10 indiretos, e 1500 prives e condomínios na cidade com a construção
de mais 120 em estágio avançado com uma média de 12 residências por cada
condomínio/prive, onde alguns possuíam menos de 4 residências e outros mais
de 20 residências e a empresa focou mais naqueles que seriam logisticamente
estratégicos para manter a eficiência de Resposta Rápida fortalecendo a marca
por onde a empresa opera.
4.2.2. Finalização e Divulgação
Como já foi dito a empresa focou nos que forneciam pela sua
localização um potencial logístico de integração e assim conseguíssemos
atender aos pedidos com custos baixos e agilidade, a empresa focou em
campanhas de marketing principalmente em tempos de festas como Carnaval e
São João nos concentrando nos finais de semana antes e durante as festas
comemorativas, que é o período em que há o maior número de residentes
frequentes em suas casas, com uma equipe de vendas treinada e conhecedora
dos serviços e estratégias públicas da empresa, estrutura de atendimento,
apresentação do iSAC (índice de Satisfação dos Clientes), proposta de tempo
de entrega dos serviços mais reduzidos que a média do mercado garantia de
satisfação e dos serviços realizados pelas empresas adquiridas com a nova
estrutura.
Foi graças ao desenvolvimento de estratégias como o SFE (Sistema
Financeiro Empresarial), iSAC (índice de Satisfação dos Clientes), Programa
Frevo (aquisição e estruturação de companhias já operantes em curto espaço
de tempo), ProNet (Programa Network de desenvolvimento de rede de
parcerias estratégicas) e o PróCultura (que investiu na realização de jogos
internos, festas comemorativas e palestras em escolas públicas carentes) que
garantiu a empresa um crescimento orgânico agressivo e sólido com forte
posicionamento de mercado.