Estratégia para ajudar os novos profissionais de TI em Gerenciamento de Projetos
Antonia M. S. Pereira1, Carlos H. L. Cavalcante1,2
1
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE)
Faculdade Católica Rainha do Sertão (FCRS) – Quixadá – CE – Brasil
2
Resumo. A função de um gerente de projetos é incumbida ao profissional de tecnologia da informação (TI), sem
que este esteja apto a desempenhá-la. Assim, como nenhuma tarefa está livre de mudanças, o líder do projeto
deve tentar antecipar imprevistos e, quando não for possível, saber como lidar com tais. Com isso, o presente
trabalho tem como intuito trazer uma pesquisa sistemática dos desafios encontrados pelos profissionais de TI em
gestão de projetos, apontando as competências e habilidades atribuídas a estes, bem como apresentando um
plano de ação para mitigar os desafios.
Abstract. The function of a project manager is responsible for the professional information technology (IT), without
it being able to play it. As well as any task is free of changes, the project leader must try to anticipate contingencies
and, where it is not possible, how to deal with such. With this, the present work has as to bring a systematic survey
of the challenges encountered by IT professionals in project management, pointing the abilities and skills assigned
to these, as well as presenting an action plan to mitigate the challenges.
1. Introdução
Com o decorrer dos anos e, consequentemente, com a evolução tecnológica no mundo, o surgimento
de novos mecanismos de interação e desenvolvimento acarretou na necessidade de adaptação por
partes dos profissionais e organizações da área de tecnologia da informação (TI). Empresas buscam
atualizar-se às tecnologias, com a finalidade de manter vantagem competitiva, utilizando como
premissa o desenvolvimento de projetos para atender às necessidades de modificação que o
mercado exige, como também a criação de novos produtos que possibilitem o seu crescimento.
Segundo Dinsmore e Cavaliere (2003), “projeto é um instrumento fundamental para qualquer
atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Ele pode envolver desde uma única pessoa
e milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos”.
Particularmente na área de TI, equipes de analistas, engenheiros, programadores e
tecnólogos recebem requisições de trabalho com datas definidas para entrega, a fim de se obter um
resultado esperado, ou seja, em outras palavras, as equipes de TI, frequentemente, recebem o
desafio de executarem projetos. Projetos estes que podem ser ligados à infraestrutura,
desenvolvimento, migração e implementação de software, projetos lógicos e físicos de redes, dentre
outros.
Uma vertente importante está na contratação de indivíduos competentes para exercer a
liderança em uma equipe de projetos. Considerando que o gerenciamento de projetos é citado por
alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Michaellis (1998), por sua vez,
afirma que desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma
preparação longa e intensiva oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de
graduação e pós-graduação. Perante a afirmação, desenvolver a função de gerente de projetos
requer ferramentas de gerenciamento, conhecimento de mercado, conceitos básicos e habilidades
em lidar com pessoas.
Nesse contexto, o presente trabalho desenvolveu um estudo que tem por finalidade apontar
os desafios no gerenciamento e as competências essenciais de um líder de projetos, trazendo um
plano de ação como mecanismo para mitigar as dificuldades encontradas pelos gerentes de projetos,
especialmente os de TI.
2. Métodos
É notável que as empresas ao contratarem profissionais de TI não rateiam as tarefas cabidas
a estes. Torna-se comum que as obrigações de todo o setor de tecnologia estejam voltadas a uma
equipe de técnicos ou a apenas um funcionário com cargo maior. Realizar atividades não costumeiras
se tornou habitual, sendo muitas vezes a partir do fracasso destas que se percebe o grau de
maturidade de um profissional de TI. A maturidade, em si, reflete a capacidade de um indivíduo em
desempenhar um papel tanto individual quanto em conjunto, se apresentando como um fator
conducente a erros no gerenciamento de projetos e, consequentemente, como um dos desafios para
os novos gestores.
Um levantamento realizado pela Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da
Informação e Comunicação (Brasscom) em 2013, em parceria com o site Olhar Digital, apontou os
cargos de TI mais populares e seus respectivos salários em oito Estados brasileiros.
Nesse estudo consta o cargo de Gerente de Projetos de TI como o mais remunerado, com
um salário inicial em torno de 5,4 mil reais. Porém, em nível de popularidade, este se apresenta em
15ª colocação, estando o Analista de Desenvolvimento de Sistemas no topo do ranking.
Programadores, técnicos e operadores também se destacam como funções com maior procura no
Brasil.
A partir da pesquisa, chega-se à premissa de que, apesar de um gerente de projetos possuir
um salário consideravelmente superior às demais funções, a profissão, em si, ainda apresenta pouca
procura. Os desafios encontrados em trabalhar com gerenciamento de projetos é um fator capaz de
explicar essa deficiência.
Karl Weigers, um dos principais consultores em impacto de projetos dos Estados Unidos
define o Gerenciamento de Projetos como “um malabarismo com muitas bolas no ar ao mesmo
tempo.” Não se pode discordar dele nesta afirmação. Gerenciamento de Projetos é um malabarismo.
Mesmo quando o malabarista está no melhor de sua destreza, existem fatores que tornam-se um
revés na execução de algumas tarefas (Artia, 2013). O autor ainda faz menção de cinco desafios
comuns ligados diretamente ao Gerenciamento de Projetos, sendo eles: equipes dispersas, utilizar
aplicações corretas, não desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das reuniões e
trabalhar com pessoas desmotivadas.
Com isso, através de estudos e pesquisas em artigos, livros, revistas e trabalhos acadêmicos
relacionados à área de gerenciamento de projetos e profissionais de TI, foi criada uma tabela com as
principais dificuldades encontradas por gerentes de projetos em trabalhar com as áreas de
gerenciamento do PMBOK. O trabalho de Bonfim, Nunes e Hastenreiter, anteriormente mencionando,
serviu como base para classificar em ordem crescente, as áreas de maior e menor dificuldade.
Durante o estudo pode-se perceber que as dificuldades apresentadas por profissionais de TI
assemelham-se bastante com os desafios dos demais gerentes de projetos.
Dessa forma, as informações coletadas abrangem tanto os gerentes de projetos de TI, bem
como o cargo em sua totalidade. Vale ressaltar que as dificuldades mencionadas por Bonfim, Nunes
e Hastenreiter (2012) estão presentes, principalmente, em gerentes com pouca maturidade em
projetos.
Tabela 1. Classificação das áreas de maior dificuldade de gerenciamento do PMBOK apontadas por gerentes de
projetos e gerentes de projetos de TI
Área
Qualidade (Q):
Dificuldades apontadas pelos profissionais
Q1: É considerada a mais difícil, pois às vezes não se consegue garantir qualidade, uma vez que se
altera escopo e custo. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012)
Q2: Ausência de mecanismos para captura das necessidades dos clientes, o excesso de retrabalho
resultante de alterações de projeto, a carência de procedimentos de controle da qualidade e a ausência
de representantes da produção durante o processo de projetos. (Baía, 1998)
Q3: Aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento heterogêneo, garantindo a qualidade na
produção do software. (Chermont, 2001)
Q4: Preocupação com a implantação do software antes da definição de escopo. (Ramos,2009)
Riscos (R):
R1: Riscos não identificados no começo podem se tornar um imprevisto durante a execução do projeto.
(Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012).
R2: Saber qualitativamente o peso de um risco no projeto, ou seja, o quanto ele pode tornar-se crítico.
Comunicar riscos ao cliente de forma que não gere apreensão por conta de um talvez insucesso do
projeto. (PMI – SP, 2013)
Custos (CT):
CT1: O custo reflete a qualidade, tendo que haver comunicação com o escopo. Não se torna difícil de
ser cumprido se existir experiência em gerenciar projetos. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012)
CT2: Controlar o orçamento destinado ao projeto, de forma que este não ultrapasse o planejado, apesar
do surgimento de bruscas alterações no escopo.
Comunicação (CO):
CO1: A comunicação envolve pessoas que não detêm o conhecimento; e quando há interferência do
GP, o PMO (Project Management Office) não pode sofrer. Devendo este estar em paralelo com o
projeto. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012)
CO2: Dificuldade de trato com usuário e complexidade do projeto, onde a comunicação oscila entre ser
fundamental para o usuário, a empresa e a equipe, ou mínima para uma das partes envolvidas e
essenciais para o restante. (Braga, 2005)
CO3: Falta na clareza de informações entre os envolvidos e ausência de envolvimento entre a equipe.
(Freitas, 2010)
Escopo (E):
E1: Definir o escopo na área de serviços requer muita atenção e se deve interagir com as áreas,
principalmente custos. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012)
E2: Ausência no detalhamento de processos. (Ramos,2009)
E3: Dificuldade em coletar requisitos, pois não estão acostumados com a utilização de
ferramentas/técnicas/ de planejamento e comunicação entre cliente e gerente de projetos. (Freitas,
2010)
Aquisição (A):
A1: A má interação com os fornecedores pode ser um desafio e gerar contratempos no projeto. (Bonfim,
Nunes e Hastenreiter, 2012)
A2: Planejar e controlar prazos, pois muitas variáveis impactam o planejamento e a execução. Gerir
cronogramas, uma vez que as estimativas de duração das atividades são imprecisas, havendo
dependências entre as atividades e limitações. (Terribili Filho, 2009)
Tempo (T):
T1: Apresenta difícil gerenciamento, uma vez que o escopo não se encontra bem definido e as etapas
do projeto não se comunicam. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012)
.
T2: Desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das reuniões. E garantir que o projeto seja
entregue dentro do prazo estipulado.
Integração (I):
I1: Aumenta a dificuldade quando não se consolida escopo, custos e tempo. Se não for bem definida,
tem sempre de renegociar. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012)
I2: Falhas nas etapas de gerenciamento e planejamento do projeto. (Ramos, 2009)
Recursos
(RH):
Humanos
RH1: Torna-se difícil quando as etapas do projeto não se comunicam. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter,
2012)
RH2: Lidar com conflitos internos. Equipes dispersas, desmotivação da Equipe. Falta de treinamento.
(Freitas, 2010)
Os desafios apresentados na tabela acima são facilmente vistos em ambientes coorporativos,
onde os gerentes de projetos se deparam com imprevistos e devem buscar mecanismos de saída.
Desafios, principalmente, de qualidade, custo, escopo e tempo são preocupações de um profissional
de TI que trabalha particularmente com desenvolvimento de software e infraestrutura. Percebe-se
também que nenhum projeto está ileso de riscos ou falhas na comunicação, uma vez que ambas as
áreas são de fundamental relevância.
Quando não se consegue consolidar todas as áreas de gerenciamento de projetos, ou as
mesmas não conversam entre si, há desafios frequentes em integração. Dificuldades de prover
integração, ausência de comunicação e liderança, afetam drasticamente a área de recursos
humanos. Dessa forma, nota-se que as dificuldades não se restringem à somente uma área de
gerenciamento. Se há problemas no escopo, consequentemente, tempo, custo e qualidade serão
comprometidos.
Além das dificuldades apresentadas na tabela, o Instituto de Educação Tecnológica (IETEC),
por sua vez, diz que “gerenciar pessoas e transformar o ambiente de trabalho motivador é
fundamental para se alcançar resultados”, apontando estas ações como desafios para o gerente.
Lidar com equipes desmotivadas, ultrapassar conflitos e entender as diferenças de cada
funcionário consta como uma problemática ao líder de projetos. Michalick, ex-presidente do PMI de
Minas Gerais e coordenador da área de Gestão de Projetos do Instituto de Educação Tecnológica
aborda que, “no caso de pessoas o desafio não é pequeno, pois cada pessoa é única e todas
precisam se unir em torno de objetivos em comum no caso de trabalho em equipe. Esse
relacionamento implica diretamente na qualidade dos projetos desenvolvidos e no alcance de
resultados” (IETEC, 2013). Uma equipe desmotivada gera resultados ruins, e isto impacta de forma
negativa na organização e, no caso de projetos, isto pode ocorrer de forma muito rápida
considerando-se o ritmo mais acelerado dos projetos.
Estando ciente dos desafios, é dever do gerente de projetos de TI saber dirigir cada um
deles, encontrando soluções eficientes e de curto prazo. Este deverá possuir habilidades capazes de
manter um relacionamento entre a equipe de projetos, os fornecedores e a organização. O
conhecimento de ferramentas de gerenciamento, somado à habilidade de liderança e planejamento,
são alguns dos fatores apresentados por uma boa gestão.
Para os novos gestores, a experiência em gerir ainda é comprovada como um fator de
desafio a ser superado. No entanto, cabe a eles recorrerem aos guias de boas práticas, agregando
habilidades e prevenindo erros comuns, como subestimar riscos ou escopo mal definido. É dever do
gerente por em prática o seu conhecimento e fazer com que o objetivo inicial seja alcançado.
3. Resultados e Discussões
O desafio de lidar com projetos para os profissionais de TI vem desde a sua formação, quando este é
preparado para assumir um cargo tecnicista, voltado para a estrutura funcional. Desta forma, o
profissional ao ingressar no mercado de trabalho e assumir funções totalmente diferentes da sua
expectativa, vê-se despreparado para cumprir as tarefas. Uma vez que o seu perfil é mais executor
do que planejador, um profissional de tecnologia que necessita envolver-se com projetos não terá o
mesmo desempenho que alguém com mais preparação na área.
Os projetos de TI, como projetos de infraestrutura, migração e desenvolvimento de software,
dentre outros, são grandes preocupações, principalmente, por apresentarem os mesmos critérios –
prazo de entrega e custo do projeto. O profissional encarregado de executar o projeto tem como
pensamento principal cumprir esses requisitos, esquecendo-se de que projetos também necessitam
de planejamento, interação entre as partes interessadas e recrutamento de pessoas. Por sua vez, o
profissional de TI que se mostra capaz de trabalhar com equipes e assumir liderança, acabam por
conseguir um diferencial no mercado.
Com isso, os desafios encontrados levaram à necessidade de criação de um plano de ação,
capaz de apontar tarefas que poderão ser aplicadas sobre os desafios, como uma forma de dar
suporte aos profissionais. Um plano de ação tem por intuito definir as ações necessárias para atingir
o objetivo ou resultado desejado. Este foi desenvolvido, pelos presentes autores, com o apoio de
pesquisas relacionadas às áreas de gerenciamento do PMBOK, assim como estudos relacionados à
tecnologia da informação.
Tabela 2: Plano de Ação
Desafio (O quê?)
Ação (Como?)
Q1: É considerada a mais difícil, pois às vezes não se
consegue garantir qualidade, uma vez que se altera escopo e
custo.
As possíveis alterações de escopo devem ser previstas para que não afetem
na qualidade do produto final. Em casos em que não se possam prever essas
mudanças, deve-se atentar aos impactos no prazo e custo do projeto,
devendo não exceder nenhum dos dois critérios.
Q2: Ausência de mecanismos para captura das necessidades
dos clientes, o excesso de retrabalho resultante de alterações
de projeto, a carência de procedimentos de controle da
qualidade e a ausência de representantes da produção
durante o processo de projetos.
Realizar mecanismos para monitorar e avaliar as melhorias alcançadas. A
orientação com relação a procedimentos de controle de qualidade pode ser
obtida através de ferramentas, guias de boas práticas e frameworks.
Q3: Aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento
heterogêneo, garantindo a qualidade na produção do
software.
Q4: Preocupação com a implantação antes mesmo da
definição de escopo.
Estabelecer um planejamento minucioso em termos de custos, prazos e
resultados a serem atingidos, definindo também um fluxo ideal para o
desenvolvimento dos projetos, assim como o líder.
Garantir que o projeto alcance êxito independentemente de se trabalhar em
ambientes diferentes. O uso de mecanismos de comunicação pode auxiliar a
manter a equipe informada.
Priorizar o escopo do projeto, bem como a previsão de riscos, pois um escopo
bem definido fará com que a parte de operação aconteça sem erros e
imprevistos.
R1: Riscos não identificados no começo podem se tornar um
imprevisto durante a execução do projeto.
Fazer um levantamento do escopo do produto e do projeto, a fim de saber
quais riscos estes terão de não serem atendidos.
R2: Cumprir prazos sem extrapolar o orçamento inicial do
projeto. Saber qualitativamente o peso de um risco no projeto,
ou seja, o quanto ele pode tornar-se crítico. Comunicar riscos
ao cliente de forma que não gere apreensão por conta de um
talvez insucesso do projeto.
Analisar as dificuldades técnicas do projeto, considerando tempo e custo.
Estabelecer recursos que possam cobrir riscos, assim como simular os
próprios riscos. Comunicar detalhadamente à equipe, cliente e empresa, dos
riscos do projeto através de reuniões.
CT1: O custo reflete a qualidade, tendo que haver
comunicação com o escopo. Não se torna difícil de ser
cumprido se existir experiência em gerenciar projetos.
Controlar os recursos humanos e de infraestrutura destinados ao projeto e
estipulados no escopo. Para novos gestores que ainda não possuem
experiência, o conhecimento de mecanismos para controle de custos pode ser
adquirido através de frameworks como o Cobit e ITIL.
CT2: Controlar o orçamento destinado ao projeto, de forma
que este não ultrapasse o planejado, apesar do surgimento
de bruscas alterações no escopo.
Comparar os custos planejados com custos reais, no intuito de prever
imprevistos. Estimar orçamentos. Seguir, se possível, o escopo original do
projeto. Em casos de mudanças, que haja planos para estes imprevistos.
CO1: A comunicação envolve pessoas que não detêm o
conhecimento; e quando há interferência do GP, o PMO
(Project Management Office) não pode sofrer. Devendo este
estar em paralelo com o projeto.
Estabelecer comunicação com os elementos envolvidos no projeto, de forma
que ao haver mudanças, que estas sejam devidamente comunicadas.
CO2: Dificuldade de trato com usuário e complexidade do
projeto, onde a comunicação oscila entre ser fundamental
para o usuário, a empresa e a equipe, ou mínima para uma
das partes envolvidas e essenciais para o restante.
Disponibilizar somente as informações necessárias para a equipe, a empresa
e o cliente, de forma que não existam dúvidas frequentes durante a execução
das tarefas.
CO3: Falta na clareza de informações entre os envolvidos.
Fazer com que todos os envolvidos no projeto falem a mesma língua, ou seja,
de forma que o receptor seja apto a compreender e interpretar a informação,
tal qual o emissor a entende.
CO4: Carência de envolvimento entre equipe, gerente e
organização.
Estabelecer comunicação com as partes interessadas, desde o planejamento,
implantação, até a fase final do projeto. Definir os requisitos de comunicação,
bem como a tecnologia utilizada.
E1: Definir o escopo na área de serviços requer muita
atenção e se deve interagir com as áreas, principalmente
custos.
Definir corretamente o escopo, levando em consideração a coleta de
requisitos, o tempo, custos e riscos do projeto. Elaborar a estrutura analítica
do projeto – EAP, contendo o objetivo principal do projeto, os critérios, resumo
de orçamentos, cronogramas, responsabilidades, restrições e limites do
projeto.
E2: Negócios mal definidos e ausência de detalhamento dos
processos.
Deixar claro o que é necessário, o quê e como fazer para alcançar o objetivo
final.
E3: Dificuldade em coletar requisitos, pois não estão
acostumados com a utilização de ferramentas/técnicas/ de
planejamento e comunicação entre cliente e gerente de
projetos.
Fazer estudos das ferramentas utilizadas para gestão, utilizando mecanismos
acessíveis, como livros, sites, cursos onlines, frameworks e guia de boas
práticas.
Elaborar reuniões com as partes interessadas (cliente, equipe, fornecedores,
organização) com a finalidade de conseguir as informações necessárias para
a elaboração do escopo do projeto.
A1: A má interação com os fornecedores pode ser um desafio
e gerar contratempos no projeto.
Gerenciar os contratos e solicitar respostas de fornecedores. Fazer
negociações visando qualidade e lucro sobre o projeto.
A2: Planejar e controlar prazos, pois muitas variáveis
impactam o planejamento e a execução. Gerir cronogramas,
uma vez que as estimativas de duração as atividades são
imprecisas, havendo dependências entre as atividades e
limitações.
Monitorar as atividades a fim de manter um acompanhamento preciso do
cronograma.
Planejar compras e contrações, determinando o que deverá ser adquirido,
quando e como realizar tal.
T1: Apresenta difícil gerenciamento, uma vez que o escopo
não se encontra bem definido e as etapas do projeto não se
comunicam.
Realizar estimativas precisas da duração das atividades para que estas não
fujam do cronograma. Utilizar indicadores de desempenho para garantir o
acompanhamento do cronograma do projeto.
T2: Garantir que o produto final do projeto seja entregue
dentro do prazo, sem erros e pronto para usabilidade.
Desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das
reuniões.
Gerir de forma eficiente os custos e riscos, pois estes impactam
significantemente no cronograma, fazendo com que haja a necessidade de
mudanças ou atrasos no tempo estipulado para determinada tarefa.
Dedicar um tempo exclusivo às pesquisas, de forma que este não prejudique
o tempo reservado à execução do projeto.
Realizar reuniões em casos importantes como: comunicação de riscos no
projeto, mudanças de escopo, imprevistos com custos, de forma que estas
não levem mais que o tempo necessário.
I1: Aumenta a dificuldade quando não se consolida escopo,
custos e tempo. Se não for bem definida, tem sempre de
renegociar.
Desenvolver o termo de abertura ou contrato do projeto. Orientar e gerenciar
a execução do projeto de acordo com o que foi definido no termo de abertura.
Planejar, monitorar e controlar os custos, tempo e riscos.
I2: Falhas na camada de gerenciamento e planejamento.
Compreender o objetivo do projeto, assim como as necessidades do cliente, o
tempo para entrega, os ricos e custos, de forma que estes façam parte do
planejamento, e auxiliem para o gerenciamento. O gerenciamento conta com
o apoio de ferramentas específicas.
RH1: Torna-se difícil quando as etapas do projeto não se
comunicam.
Deixar claro as funções de cada profissional, bem como as suas
competências e responsabilidades dentro do projeto. Planejar e gerenciar os
recursos humanos, mantendo a equipe informada de todas as tarefas
referentes ao projeto.
RH2: Fazer com que os membros da equipe sejam
colaborativos e receptivos a novas ideias. Lidar com conflitos
internos. Equipes dispersas, desmotivação da Equipe. Falta
de treinamento.
Delegar e motivar a equipe de trabalho, tomando como base as habilidades
de liderança e comunicação.
Treinar a equipe que se encarregará de executar o projeto.
4. Conclusões
Para os gerentes e profissionais de TI, o plano de ação servirá como base para a tomada de decisão
sobre determinado problema. Torna-se mais fácil encontrar a saída quando se tem direções que
levam a esta, bastando apenas escolher qual delas seguir.
Em contrapartida, uma alternativa que agrega conhecimento tanto para o gerente de projetos
de TI quanto para a sua equipe, que pode ser feita em horários flexíveis, sem a necessidade de
locomover-se para instituições, apresenta hoje grande aceitação e procura. A Educação à Distância
(EaD) traz facilidade em seus ambientes virtuais de aprendizado, contando com uma gama de cursos
de capacitação, principalmente ligados à área de gestão de projetos. O aluno escolhe o curso
pretendido, matricula-se e define o seu próprio tempo de estudo. Desta forma, o profissional que
deseja somar novas informações ao seu atual conhecimento, vê a ferramenta de ensino como uma
forte aliada.
A partir da compreensão de gerenciamento de projetos, competências e desafios de um
gerente de projetos de TI, o presente estudo viabiliza o desenvolvimento de trabalhos futuros, onde
estes terão como intuito aplicar o plano de ação sobre cada desafio encontrado em um dado contexto
de TI. O trabalho também objetivará analisar se as ações aplicadas solucionaram ou não as
dificuldades apresentadas durante o estudo.
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