ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO EXÉRCITO
ASSUNTO: FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
OBJETIVO: CONHECER OS PRINCIPAIS FUNDAMENTOS EM GERÊNCIA
DE PROJETOS QUE SERVIRAM DE BASE PARA A CONFECÇÃO DAS
NEGAPEB
INSTRUTOR: Cel R/1 NILO
03.11.2015
SUMÁRIO
- definição e características de projeto
- diferenças entre projeto e processo
- definição e características de gerência de projeto
- ciclo de vida do projeto
- empreendimentos relacionados
- influências organizacionais
- partes envolvidas (stakeholders)
- escritórios de projetos
O
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Cel Nilo
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plo
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e
ex
Projeto
Projeto??

Instalação de uma nova planta industrial;

Redação de um livro;

Reestruturação de um determinado setor;

Lançamento de um novo produto ou serviço;

Construção de uma casa;

Realização de uma viagem;

Reorganização de um macroprocesso.
Empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas, dentro de parâmetros predefinidos de tempo, recursos e qualidade.
Cel Nilo
- Nas organizações, os projetos surgiram para:
▪ atender demandas do planejamento estratégico;
▪ atender novas necessidades dos clientes;
▪ atender imposições de ordem legal;
▪ substituir produtos ou serviços.
- Existem desde os primórdios da civilização, como a construção das pirâmides do Egito, Muralha da China, Canal do Panamá, etc.
- O Project Management Institute (PMI) estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são aplicados em projetos e que cerca de
16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos no mundo.
Cel Nilo
- Nas organizações, os projetos surgiram para:
▪ atender demandas do planejamento estratégico;
▪ atender novas necessidades dos clientes;
▪ atender imposições de ordem legal;
▪ substituir produtos ou serviços.
- Existem desde os primórdios da civilização, como a construção das pirâmides do Egito, Muralha da China, Canal do Panamá, etc.
- O Project Management Institute (PMI) estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são aplicados em projetos e que cerca de
16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos no mundo.
Cel Nilo
CARACTERÍSTICAS
Temporariedade
Complexidade
Projeto
Projeto
Individualidade
Incerteza
Temporariedade

apresenta um início e um fim definidos.

é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo.
Individualidade

significa realizar algo que não tinha sido realizado antes.

o produto de cada projeto é único.
Cel Nilo
CARACTERÍSTICAS
Temporariedade
Complexidade
Projeto
Projeto
Individualidade
Incerteza
Complexidade
XY
Z

envolvimento de diversos atores e inúmeras variáveis

um projeto será tão mais complexo quanto maior o número de variáveis e recursos envolvidos.
Incerteza

há sempre a possibilidade de que os resultados finais não sejam os esperados.

para minimizar o grau de incerteza são realizadas análises de riscos e planos de contingência.
Cel Nilo
CARACTERÍSTICAS
Temporariedade
Complexidade
Projeto
Projeto
Individualidade
Incerteza
Empreendimento não repetitivo;
Sequência clara e lógica de eventos;
Objetivo claro e definido;
Início, meio e fim;
Conduzido por pessoas;
Utilizam recursos;
Parâmetros pré-definidos.
Cel Nilo
PROCESSOS x PROJETOS
PROJETOS
PROCESSOS

Repetitivos

Contínuos

Executados por pessoas

Têm recursos limitados

São planejados, executados e controlados





Únicos
Temporários
Executados por pessoas
Têm recursos limitados
São planejados, executados e controlados
Cel Nilo
GERÊNCIA DE PROJETOS
Conjunto de habilidades desenvolvidas pela organização, incluindo conhecimentos, habilidades individuais, ferramentas e técnicas, destinados ao controle
de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados.
?
Gerenciar
Projetos

Evita surpresas durante a execução do projeto;

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas;

Antecipa situações desfavoráveis;

Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;

Aumenta o controle gerencial de todas as fases;

Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto;

Otimiza a alocação dos recursos;

Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Cel Nilo
Gerenciar um projeto é administrar as incertezas, planejando sua execução antes de iniciá-lo e controlando o projeto
Gerenciar um projeto é administrar as incertezas, planejando sua execução antes de iniciá-lo e controlando o projeto
de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento estipulados, conforme as especificações.
de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento estipulados, conforme as especificações.
Planejar
Significa estabelecer o objetivo e o escopo do projeto, dividi-lo em fases e definir tarefas e
responsáveis para alcançar o objetivo proposto, considerando premissas e restrições existentes.
Controlar
Significa acompanhar o progresso e medir o desempenho do projeto por meio da comparação entre o
realizado e o planejado, adotando ações corretivas apropriadas, conforme necessário.
Cel Nilo
GERÊNCIA DE PROJETOS
Disciplinas relacionadas
Administração
AdministraçãoGeral
Geral

- Planejamento Estratégico, Organização,
- Planejamento Estratégico, Organização,
Orçamentos e finanças, Qualidade, etc..
Orçamentos e finanças, Qualidade, etc..
Humanas
GP
Técnica
Específica
Administração
Humanas
Humanas

- Liderança, Motivação, Negociação,
- Liderança, Motivação, Negociação,
Gerência de Crises e Conflitos, etc..
Gerência de Crises e Conflitos, etc..
Técnica
TécnicaEspecífica
Específica

- Depende da natureza do Projeto,
- Depende da natureza do Projeto,
do tipo de indústria, etc..
do tipo de indústria, etc..
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
PROJETO
O Ciclo de Vida de um Projeto
•
Sequência de atividades
•
Não necessariamente estanques
•
Geralmente grupadas em fases
começo
meio
fim
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Grupos de
Processos
Encerramento
Cel Nilo
CICLO DE VIDA GENÉRICO
Fase da
Iniciação
Fase de
Fase de
Fase de
Planejamento
Execução
Encerramento
Trabalho
Fase de Controle
Tempo
Cel Nilo
CICLO DE VIDA REAL
Nível de
atividade
Processos de
execução
Processos de
planejamento
Processos de
Processos de
inicialização
Início da
controle
Tempo
Processos de
encerramento
Final da
fase ou
fase ou
projeto
projeto
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Interrelacionamento entre os Grupos de Processos
PlanejaPlaneja-
Iniciação
Iniciação
mento
mento
Execução
Execução
Controle
Controle
EncerraEncerramento
mento
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Iniciação
Planeja
Planeja
mento
mento
Iniciação
Iniciação
Execução
Execução
controle
controle
Encerra
Encerra
mento
mento

Identificação do problema

Determinação das necessidades

Determinação das características principais do produto ou serviço

Estudo de Viabilidade (An “D” das NEGAPEB):

Alinhamento estratégico

Alternativas possíveis

Fatores legais

Estudo ambiental
DIRETRIZ DE

Estudo técnico

Estudo econômico

Estudo gerencial
IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
 Planejamento
Planeja
Planeja
mento
mento
Iniciação
Iniciação
Execução
Execução
controle
controle
Encerra
Encerra
mento
mento

Especificação detalhada do produto/serviço

Definição da estrutura organizacional

ESCOPO:


Declaração de Escopo

EAP – Estrutura Analítica do Projeto
PLANO DO PROJETO:

Anexos ao Plano

Política de acompanhamento e controle

Especificações para instalação e operação
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
 Execução



Operacionalização do Projeto
Acompanhamento e controle periódico
Planeja
Planeja
mento
mento
Iniciação
Iniciação
Execução
Execução
controle
controle
Encerra
Encerra
mento
mento
Plano de testes
 Controle

Acontece paralelamente às fases de planejamento e execução do projeto;

Objetivo de acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto;

Permite propor ações corretivas e preventivas;

Compara o previsto ao executado.
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
 Encerramento
Planeja
Planeja
mento
mento
Iniciação
Iniciação
Execução
Execução
controle
controle
Encerra
Encerra
mento
mento

Transferência de resultados

Aceitação final do cliente

Envolvimento de uma subfase de operação/utilização

Comprometimento (testes e treinamento de usuários)

Recebimento

LIÇÕES APRENDIDAS

Desmobilização e dissolução da equipe

Arquivo de documentos
Cel Nilo
CICLO DE VIDA DO PROJETO
x
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
 A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar quais ações de transição no final do projeto serão incluídas ou não
para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora.
● estudo de viabilidade
● desenho
● protótipo
● produção
Algumas organizações consideram o ciclo de vida do projeto como parte
do ciclo de vida do produto.
● venda
● desativação
Cel Nilo
EMPREENDIMENTOS RELACIONADOS
Ger. Programa
Coordenar Múltiplos Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de Ação e Estratégia
Ger. Projeto
Entregar Soluções
Cel Nilo
Fonte: PMBOk, 4ª edição
EM
PR
EE
ND
IM
EN
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RE
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S
Cel Nilo
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Culturas e Estilos de Organizações
•
A maioria das organizações desenvolveram uma cultura ÚNICA e PRÓPRIA.
•
Ela é refletida nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas políticas e procedimentos; na sua visão das
relações de autoridade e em diversos outros fatores.
•
Um gerente de projeto que trabalha em um ambiente participativo encontrará dificuldades numa organização com cultura
autoritária.
•
Uma equipe que aceita alto risco nos projetos sente-se motivada em uma empresa agressiva no mercado.
Cel Nilo
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
 Para que o projeto tenha mais condições de atingir os seus objetivos, a equipe do projeto deverá entender e acatar a cultura
organizacional da instituição em que se desenvolve.
 Um aspecto importante do respeito à cultura organizacional é o projeto (equipe) utilizar os processos ativos que a
organização já oferece.
 Porém não quer dizer que o projeto não possa inovar. Pode até, se bem justificado, mudar a cultura da organização em
determinados aspectos ou melhorar ativos de processos organizacionais e até mesmo implementar novos processos.
Cel Nilo
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Estruturas Organizacionais
•
A estrutura da organização executora frequentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os
recursos tornam-se disponíveis para o projeto.
- Varia num amplo espectro, da funcional à projetizada.
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Coordenação do projeto
equipe
equipe
equipe
equipe
Organização Funcional
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
•
Uma das formas mais antigas.
•
Divisão do trabalho por categorias, especializações
ou funções.
Organização Funcional
ou
Departamental
•
A autoridade é distribuída pelos níveis hierárquicos.
•
Trabalhos são compartimentados.
•
Restritos aos Departamentos.
•
Cadeia hierárquica rígida, pouco contato entre os
especialistas dos Departamentos
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
Organização Projetizada
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
•
Equipe temporária chefiada por um gerente.
•
Gerente tem ampla autoridade sobre a equipe e
sobre os recursos.
•
Equipe formada por profissionais de vários depar-
Organização Projetizada
tamentos.
 Desvantagens
•
Possibilidade de contratação de terceiros.
-
•
Terminado o projeto, a equipe é dissolvida.
•
Comunicações são mais expeditas.
pode haver ociosidade
o trabalho técnico não
supervisionado
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Diretor
Gerente dos gerentes
de projetos
Gerente
Gerente
Gerente
funcional
funcional
funcional
Gerente de
equipe
Projetos
Gerente de
Projetos
equipe
Gerente de
Projetos
Gerente de
equipe
Projetos
or
d
na
de
s
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o
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Co
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r
p
de
Organização Matricial Forte
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
•
Os gerentes de projeto têm poder.
•
Às vezes são alocados mais recursos que
Matricial Forte
os necessários.
•
Normalmente melhores quadros nas
equipes de projeto.
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organização Matricial Balanceada
Organização Matricial Fraca
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
equipe
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
•
Os gerentes funcionais têm o poder.
•
Os gerentes de projeto são coordenadores e
executores do projeto, mas têm pouca autoridade.
Matricial Fraca
•
O poder é equilibrado entre o gerente funcional
e o gerente de projeto.
•
Os colaboradores são designados de acordo com
as necessidades do projeto.
Matricial Balanceada
Cel Nilo
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Fonte: PMBOk, 5ª edição
Cel Nilo
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)

Indivíduos ou organizações que estão envolvidos diretamente com o projeto, ou são afetados positivamente ou negativamente por ele.
•
•
•
•
•
•
•
Gerente de projetos
Consumidor (usuário final e seu cliente)
Organização
Equipe
Patrocinador
Acionistas
Outros
Gerenciamento das Partes Interessadas
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e
influenciar seus requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.
Cel Nilo
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)

Indivíduos ou organizações que estão envolvidos diretamente com o projeto, ou são afetados positivamente ou negativamente por ele.
•
•
•
•
•
•
•
Gerente de projetos
Consumidor (usuário final e seu cliente)
Organização
Equipe
Patrocinador
Acionistas
Outros
Gerenciamento das Partes Interessadas
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e
influenciar seus requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.
Cel Nilo
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
- AS PARTES INTERESSADAS ESTÃO PRESENTES EM TODAS AS ETAPAS E TODAS AS FASES DO PROJETO.
- AS PARTES INTERESSADAS ABREM O PROJETO, APROVAM O ESCOPO, PROPÕEM MUDANÇAS E APROVAM OU REPROVAM
ESSAS MUDANÇAS, ACEITAM, OU NÃO, ENTREGAS, ETC.
- O SUCESSO DO PROJETO NÃO DEPENDE APENAS DE O ESCOPO SER EXECUTADO NO PRAZO, DENTRO DO
ORÇAMENTO E COM A QUALIDADE ESPERADA, MAS, FUNDAMENTALMENTE, SE O PROJETO ATENDEU ÀS
EXPECTATIVAS DAS PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS.
importante
Cel Nilo
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
GERENCIAR
GERENCIAR OO ENVOLVIMENTO
ENVOLVIMENTO DAS
DAS PARTES
PARTESINTERESSADAS
INTERESSADAS
AA possibilidade
possibilidade de
de as
as partes
partes interessadas
interessadas influenciarem
influenciarem na
na condução
condução do
do projeto
projeto ee na
na
mudança
mudança do
do escopo
escopo ee de
de outros
outros aspectos
aspectos do
do projeto
projeto éé maior
maior na
na iniciação
iniciação ee vai
vai
decrescendo
decrescendono
nodecorrer
decorrerdas
dasações
açõesdo
doprojeto.
projeto.
importante
Cel Nilo
STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
- Gerenciamento de Stakeholders: fundamental para a consecução dos objetivos do projeto, incluindo:
●
identificação das partes interessadas
●
determinação dos seus requisitos
●
determinação de suas expectativas
●
comunicação
●
gerenciamento de suas influências
Art 65 NEGAPEB  A gestão inicial das partes interessadas deve ser realizada para que o gerente de projeto e sua equipe possam
identificar os requisitos e necessidades dos interessados, considerando-os na elaboração da declaração de escopo do projeto.
Art 68 NEGAPEB  A identificação das partes interessadas é um processo iterativo, e a importância e influência de cada interessado ou
grupo de interessados pode variar ao longo do ciclo de vida do projeto. Uma falha de identificação de uma parte interessada pode gerar
requisições de mudanças, posteriormente, a ponto de tornar o projeto inexequível.
Cel Nilo
O PAPEL DO GERENTE
É aquele que administra, gere
GERENTE
ou dirige um empreendimento
Define objetivos de seu empreendimento
Preenche as funções da equipe do projeto com pessoal qualificado
Assegura o cumprimento do planejamento, execução, controle
e encerramento do projeto
É o coordenador do trabalho conjunto
O ideal é que tenha características de líder.
LÍDER: É aquele que guia, conduz pela mão, vai ou está
à frente de alguém, leva alguém em uma direção.
Cel Nilo
Escritório de Projetos – o que é?
“PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da
empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento.”
(Darcy Prado)
“Toda e qualquer estrutura que tenha como objetivo integrar as atividades de gerenciamento de
projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e recursos.”
(Paul Dinsmore)
Cel Nilo
Escritório de Projetos: nomes
PSO - Project Support Office

PMO - Project Management Office
Project Support Group

PO - Project Office

Espro – Escritório de Projetos

EP – Escritório de Projetos
Project Management Support Office

UAGP – Unidade de Apoio à
Organization Support Project Office
Gerência de Projetos
Project Control Unit
Product Management Office

SPO - Strategic Project Office

Program Office

Program Management Office

Program Support Office
Project Management Competency Center

Group Program Office
Single Project Office

Divisional Program Office

Virtual Program Management Office
Product Support Office
Business Project Office
PMCOE - Project Management Center of Execellence
Cel Nilo
Tipos/modelos de EP
DARCI PRADO
 Escritório de Projetos Corporativo
GARTNER
 Enterprise Project Office
PAUL DINSMORE
 Strategic Project Office
 Program Management
 Escritório de Projetos Setorial
 Project Coach Model
 Escritório de projeto “por projeto” ou
 Project Management Center of
Excellence Office
autônomo
 Project Repository
 Project Support Office
 Single Control PO
Cel Nilo
EP: funções e atribuições
•
Auxiliar a seleção e a priorização de projetos
•
Gerenciar o portfólio da organização
•
Gerenciar um projeto ou um programa
•
Autorizar distribuição de recursos financeiros aos projetos em andamento
•
Coletar e organizar informações sobre o andamento dos projetos
•
Acompanhar e reportar o progresso dos projetos para a alta administração
•
Criar e atualizar metodologia
•
Apoiar o desenvolvimento e a implementação de projetos
•
Coordenar e/ou realizar o treinamento em gerência de projetos
•
Atualizar e difundir o conhecimento em gerenciamento de projetos na organização
•
Gerenciar a carreira dos gerentes de projeto da organização
•
Dar consultoria aos gerentes de projeto
•
Auditar projetos
•
Coordenar estudos de viabilidade
•
Realizar estudos sobre alinhamento dos projetos com a estratégia
Cel Nilo
Áreas do conhecimento
- São áreas que reúnem processos comuns ou relacionados. São 10 (dez) no total,
de acordo com o PMI.
CUSTO
TEMPO
ESCOPO
QUALIDADE
RECURSOS
INTEGRA
Ç ÃO
HUMANOS
PARTES INTERESSADAS
RISCOS
COMUNICA
Ç ÃO
AQUISIÇÕES
SUPRIMENTOS
Cel Nilo
ÁREAS DO CONHECIMENTO
Gerenciamento da Integração - Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos
TEMPO
ESCOPO
requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
INTEGRA
ÇÃO
COMUNICA
ÇÃO
SUPRIMENTOS
Gerenciamento de Escopo – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos necessários
para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
concluí-lo de maneira bem sucedida.
Gerenciamento de Tempo – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto no prazo previsto.
Cel Nilo
ÁREAS DO CONHECIMENTO
Gerenciamento de Custos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos requeridos
para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.
TEMPO
ESCOPO
INTEGRA
ÇÃO
Gerenciamento de Qualidade – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos requeridos
COMUNICA
ÇÃO
SUPRIMENTOS
para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente,
ou contratante.
Gerenciamento de Recursos Humanos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos requeridos para
fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.
Cel Nilo
ÁREAS DO CONHECIMENTO
Gerenciamento das Comunicações – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos
requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
TEMPO
ESCOPO
Gerenciamento de Riscos – Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos envolvidos
INTEGRA
ÇÃO
com a identificação, a análise e as respostas ao riscos do projeto.
COMUNICA
ÇÃO
SUPRIMENTOS
Gerenciamento de Aquisições - Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de
fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento das aquisições.
Gerenciamento das Partes Interessadas - Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos exigidos para identificar as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar suas expectativas e seu impacto no projeto, e
desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
Cel Nilo
ÁREAS DO CONHECIMENTO
- Não há uma área mais importante do que outras, porém o ESCOPO deve ser definido antes de
se confeccionarem os diversos planos das respectivas áreas.
A DECLARAÇÃO DE ESCOPO É A BASE PARA TODO O PLANEJAMENTO DO
PROJETO.
Cel Nilo
Conceito de Escopo
- Quanto você gastará?
- Quanto tempo você levará?
- De quantas pessoas você precisará?
ESCOPO
- Quais recursos você usará?
Cel Nilo
Escopo
•
No contexto de projeto
– Escopo do produto:
•
Características e requisitos que descrevem um produto, serviço ou resultado.
– Escopo do projeto:
•
Todo o trabalho que deve ser realizado para que os objetivos propostos para o projeto
sejam alcançados.
Cel Nilo
Escopo
- Projeto  dotar tripulações de espaçonaves em missões no espaço sideral de uma caneta para registrar relatórios.
- Projeto  dotar tripulações de espaçonaves em missões no espaço sideral de uma caneta para registrar relatórios.
- Escopo do Produto  caneta com dimensões x, y, z, duração mínima de 1 Km-linha, escrevendo com tinta azul ou preta em papel almaço
- Escopo do Produto  caneta com dimensões x, y, z, duração mínima de 1 Km-linha, escrevendo com tinta azul ou preta em papel almaço
branco no espaço (gravidade zero).
branco no espaço (gravidade zero).
- Escopo do  • estudos gravitacionais;
- Escopo do  • estudos gravitacionais;
Projeto
Projeto
• composição da equipe;
• composição da equipe;
• estudos sobre o empuxo;
• estudos sobre o empuxo;
• desenvolvimento da tinta;
• desenvolvimento da tinta;
• desenvolvimento do material; • integração das partes;
• desenvolvimento do material; • integração das partes;
• emissão de relatórios;
• emissão de relatórios;
• confecção do protótipo;
• confecção do protótipo;
• teste do protótipo;
• teste do protótipo;
• etc
• etc
Cel Nilo
Escopo
O ESCOPO DO PROJETO TRAZ TODO O TRABALHO DO PROJETO, E SÓ ISSO.
QUEM DEFINE O ESCOPO DO PROJETO SÃO AS PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS.
A DECLARAÇÃO DE ESCOPO, A PARTIR DE SUA APROVAÇÃO, SE TORNA A BASE DE TODO O
PLANEJAMENTO DO PROJETO.
Cel Nilo
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
•
Características:
–
construída junto com a Declaração de Escopo e revisada no decorrer do projeto;
–
representação do trabalho (agrupamento de atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou
resultados tangíveis);
–
cada nível descendente da EAP representa um detalhamento maior do trabalho do projeto;
–
deve ser preparada com foco nas entregas internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o
cliente, patrocinador e outros envolvidos de fora da equipe).
Cel Nilo
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
•
•
•
•
Orientada às entregas.
Deve incluir todas as entregas relativas ao projeto.
Cada nível é uma decomposição.
O nível mais baixo se chama “pacote de trabalho”
Cel Nilo
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Cel Nilo
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
•
POR QUE USAR?
–
Fornece uma forma gráfica de todo o trabalho do projeto, favorecendo a comunicação;
–
Auxilia as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
–
Torna possível agendar, estimar custos, tempo, recursos, visualizar riscos e monitorar e controlar a execução por meio dos
pacotes de trabalho.
Cel Nilo
Controle do Escopo
O controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle:
•
•
•
•
•
Controle de cronograma
Controle de custos
Controle de qualidade
qualidade
Controle de riscos
Controle de aquisições
escopo
tempo
custo
Cel Nilo
Controle das Mudanças (genérico)
O CONTROLE DAS ALTERAÇÕES DEVE OBEDECER A UM PROCESSO FORMAL:
•
•
Solicitante preenche a Solicitação de Mudança do Projeto, enviando-a ao gerente do projeto.
Gerente do projeto, se tiver autoridade para tal, aprova ou reprova a mudança. Não tendo tal autoridade, analisará,
junto com sua equipe de gerenciamento, os impactos no projeto, principalmente quanto a escopo, custos, tempo,
qualidade e riscos, dando um parecer.
•
•
Gerente do projeto remete a solicitação e parecer para a autoridade que aprovará ou reprovará (CCM?)
Sendo a mudança aprovada, o gerente do projeto toma todas as providências para sua implementação e informa a
mudança às partes interessadas.
Cel Nilo
Controle das Mudanças (NEGAPEB)
•Art 246  O controle integrado de mudanças é um processo que deve ser realizado desde o início do planejamento
do projeto até o seu encerramento...Cada mudança solicitada deve ser gerenciada de forma que, uma vez aprovada
pela autoridade patrocinadora, seja incorporada a uma linha de base revisada.
•Art 248  Todas as mudanças solicitadas, mesmo que verbalmente, devem ser documentadas no Relatório de
Controle de Mudanças e precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento
do projeto, pela autoridade patrocinadora ou por quem o plano preveja (pode ser o EP).
•Art 249  Dependendo do tipo e da complexidade do projeto, pode ser criado um Comitê de Controle de Mudanças
(CCM) com a atribuição de aprovar ou rejeitar as solicitações de mudanças.
Cel Nilo
É FUNDAMENTAL CONSEGUIR DEFINIR TODO O ESCOPO DO PROJETO, PARA QUE NENHUM
CUSTO SEJA “ESQUECIDO” NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO.
 aquisições de equipamentos completos
 cursos e treinamentos
 transporte de material
 logística integrada
 obras e serviços
importante
 gastos com pessoal (passagens, cursos, diárias, etc)
 desativação do material
 reserva de contingência
Cel Nilo
OBRIGADO!
BOM ALMOÇO!
BONS PROJETOS!
NEGAPEB – CEL ALEXANDRE FREITAS
14:00 a 14:50 hs