Sumário executivo/Agradecimentos especiais/Introdução
Metodologiap13/ Perfil dos participantes da pesquisa p14/ Maturidade da gestão
de projetosp16/ Desempenho da gestão de projetosp19/Anexop36
Ideias e
tendências:
Práticas atuais
de gestão
de projetos,
portfólios e
programas
Terceira pesquisa
global sobre a
2012
gestão de projetos
Perfil dos participantes
da pesquisa
Página 14
Tamanho
médio de
projetos
em US$
Página 19
Adoção de
gerenciamento
de portfólio por
indústria
Página 24
www.pwc.com.br/gestaodeprojetos
Apresentação
A crise de confiança que abalou os mercados alguns anos atrás iniciou um
importante debate sobre a qualidade dos relatórios financeiros. A PwC
entrevistou mais de 100 profissionais de investimentos de 11 diferentes
mercados de capitais a fim de entender o que eles pensam a respeito desse
tema e enriquecer os debates sobre o papel atual e futuro da atividade de
auditoria. As revelações da pesquisa estão resumidas nesta publicação.
É muito bom saber o quanto esses profissionais valorizam a auditoria e
a opinião expressa pelos auditores independentes nas demonstrações
financeiras das empresas. Todavia, esse público quer mais informações.
Investidores e analistas também demonstram interesse na asseguração
de métricas setoriais específicas e de temas nos quais suas decisões de
investimentos se baseiam.
Outras conclusões importantes da pesquisa estão detalhadas neste
relatório. Convido você a ler as próximas páginas caso esteja interessado em
acompanhar esse interessante debate.
Fernando Alves
Sócio-presidente
PwC Brasil
Carta de abertura
As organizações bem-sucedidas estão utilizando a gestão de projetos para
promover mudanças e alcançar seus objetivos de negócios. Para isso, mantêm
processos eficazes, que as ajudam a incorporar inovações, medir os progressos
obtidos, gerar valor, além de reduzir riscos e custos dos projetos por elas
administrados.
Em 2004, realizamos a primeira edição deste estudo e descobrimos uma
conexão entre níveis de maturidade mais altos da gestão de projetos e obtenção
de resultados melhores. Na pesquisa deste ano, continuamos essa análise para
determinar a situação atual da maturidade em gestão de projetos e suas ligações
com os resultados alcançados e o desempenho organizacional.
Como uma das principais empresas de serviços profissionais, a PwC trabalha
com empresas de diferentes portes e setores na área de gestão de projetos.
Observamos que, nas empresas com melhor desempenho nessa área, a
organização como um todo também opera melhor.
Com os resultados desta pesquisa, podemos ajudar as organizações a descobrir
onde há espaço para avanços e quais são as áreas de alto desempenho, a fim
de promover o sucesso dos negócios e da organização por meio da gestão de
projetos. Estamos certo de que o conteúdo das próximas páginas será de grande
utilidade para a sua empresa.
André Marinho
Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Práticas de Gestão de Projetos
PwC Brasil
Conteúdo
Sumário executivo .................................................................................. 7
Agradecimentos especiais...................................................................... 10
Introdução............................................................................................. 11
Metodologia........................................................................................... 13
Perfil dos participantes da pesquisa........................................................ 14
Maturidade da gestão de projetos.......................................................... 16
Desempenho da gestão de projetos........................................................ 19
Anexo.................................................................................................... 36
Agradecimentos..................................................................................... 39
Informações de contato.......................................................................... 40
6
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Sumário executivo
“Os CEOs de setores que
enfrentam mudanças bruscas
exigem inovação radical.
Caso a empresa não consiga
criar rapidamente novos
produtos ou serviços que sejam
comprados pelos clientes, ela
não sobreviverá. No entanto,
inovação não significa apenas
alterações de serviços ou
produtos finais – ela inclui, às
vezes, a eliminação de custos
dos processos ou a formação
de alianças estratégicas para
colaboração.”
15ª Pesquisa Anual Global com CEOs 2012
da PwC: Foco nos resultados – Crescimento e
geração de valor em um mundo de incertezas
Em tempos econômicos difíceis, como
o atual, as organizações enfrentam
constantemente os desafios de
ambientes extremamente competitivos
e em constante transformação,
resultantes de alterações regulatórias
e de reestruturação organizacional.
As forças ambientais – competitivas,
econômicas, tecnológicas, políticas,
legais, demográficas e culturais – criam
desafios e oportunidades para as
organizações. Portanto, elas devem se
adaptar continuamente ao ambiente
para sobreviver e prosperar. A alta
administração enfrenta a crítica tarefa
de analisar e melhorar a capacidade
da organização em mudar, sobreviver
e crescer em uma economia global
complexa e em um mundo de incertezas.
Para manterem-se competitivas, as
organizações atuais estão mudando
o foco das operações e rotinas do dia
a dia para a gestão de projetos, como
parte de sua estratégia de busca de
vantagem competitiva.
A capacidade de executar projetos
com sucesso leva à consecução dos
benefícios esperados e dos objetivos
da empresa. As organizações que
executam projetos com sucesso
empregam práticas eficazes de
gerenciamento de projetos (PM ou
Project Management) como uma
ferramenta de geração de mudanças.
Dado o impacto estratégico que os
projetos têm sobre os negócios, as
organizações devem manter processos
eficazes de PM que capitalizem a
inovação; monitorem progresso, valor
e riscos; e confirmem que os projetos
certos podem cooperar com a estratégia
organizacional.
Em 2004, a PricewaterhouseCoopers
LLP (PwC) convidou executivos e
profissionais seniores a participar
da nossa primeira pesquisa global
sobre gestão de projetos. O principal
objetivo da iniciativa era investigar se
um nível mais alto de maturidade na
gestão de projetos caminharia lado
a lado com um melhor desempenho
dos projetos. Em 2007, a PwC realizou
pesquisa semelhante para determinar
o nível de maturidade na gestão de
projetos nas organizações de todo
o mundo. O principal objetivo da
pesquisa foi identificar as tendências
então existentes na gestão de projetos
e as características de PM aplicadas
em projetos de melhor desempenho.
No primeiro levantamento, em 2004,
a PwC procurou detectar as principais
práticas de empresas bem-sucedidas,
enquanto na pesquisa de 2007 buscou
confirmar as seguintes afirmações:
• Há uma relação direta entre níveis
mais elevados de maturidade
de PM e o alto desempenho de
projetos.
• A gerência sênior que oferece
suporte às principais iniciativas
de gestão de projetos alcança
resultados de negócios mais
sólidos.
• Uma gestão de projetos eficaz
é imprescindível para muitas
organizações.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
7
Com maior controle sobre os orçamentos
e a necessidade de “fazer mais com
menos”, eficiência e eficácia são agora
os principais fatores de sucesso das
organizações. Analisamos os dados da
terceira edição da pesquisa de 2012 para
ajudar a identificar as correlações entre
PM e sucesso organizacional segundo
nossos cinco principais indicadores de
desempenho (conclusão de projetos no
prazo, dentro do orçamento e de acordo
com o escopo, os padrões de qualidade e
os benefícios empresariais pretendidos).
Na pesquisa de 2012, demos continuidade
à análise do nível de maturidade da
gestão de projetos e das características de
projetos com alto desempenho. A pesquisa
também buscou mais informações sobre
as atuais tendências e melhores práticas
no gerenciamento de projetos. Avaliamos
o que estava funcionando bem, e em que
áreas a melhoria se fazia necessária na
disciplina de gerenciamento de projetos.
Também observamos as seguintes
tendências e práticas comuns, com base na
análise detalhada dos resultados
da pesquisa:
•
•
Erros de estimativa durante a fase
de planejamento continuam a ser
o maior fator (32%) de falhas nos
projetos.
•
Segundo 97% dos entrevistados, a
gestão de projetos é fundamental
para o sucesso organizacional e o
desempenho dos negócios, enquanto
94% afirmam que a gestão de projetos
possibilita o crescimento dos negócios.
•
•
Embora os níveis de maturidade
da gestão de projetos estejam em
ascensão, muitas organizações
desejam continuar a obter um nível
ainda maior. Do total, 32,1% das
organizações estão se empenhando
nesse sentido, buscando reforçar
atividades de formação de equipes
e desenvolvimento de competências
para melhorar o desempenho e
promover alta produtividade,
qualidade no trabalho e boa
motivação. No entanto, a maioria
das organizações requerem
também melhorias na estrutura
organizacional, na gestão de
recursos humanos e na garantia da
qualidade. Identificamos que 30,7%
dos entrevistados acreditam que
suas organizações não têm planos
de sucessão nem de contingência
adequados aos recursos de
projeto. Descobrimos também que
níveis mais altos de maturidade
proporcionaram melhores resultados
nos cinco principais indicadores de
desempenho.
A porcentagem de organizações que
usam metodologias conceituadas
de gestão de projetos ficou estável,
e os funcionários estão obtendo as
certificações aplicáveis. Usar essas
metodologias aumenta o sucesso
dos principais indicadores de
desempenho de projetos (qualidade,
escopo, orçamento, prazo e
benefícios para o negócio).
•
Organizações do setor privado que
contam com profissionais certificados
Agile estão liderando a adoção e
o uso das metodologias Agile de
gestão de projetos atualmente. No
entanto, elas ainda não alcançaram
um alto nível de maturidade na
implantação de princípios e valores
Agile. Descobrimos que 34% dos
entrevistados usam uma metodologia
de gestão de projetos Agile em
suas organizações. Muitas dessas
organizações atribuem ao uso do
Agile o sucesso do projeto (59%),
a eficiência do projeto (59%) e a
realização das metas de desempenho
de negócios (49%).
8
•
Empregar uma abordagem padrão
de gestão de projetos em uma
organização contribui para cumprir
o escopo e alcançar os padrões
de qualidade e os benefícios
empresariais definidos para um
projeto. No entanto, observam-se
níveis de desempenho menores
quanto ao cumprimento do
cronograma e do orçamento. As
organizações que empregam sua
abordagem padrão de gestão de
projetos atendem ou excedem os
padrões de qualidade da organização
93% das vezes, concluem o projeto
dentro do escopo 92% das vezes e
atendem ou excedem os benefícios
empresariais pretendidos com
o projeto 89% das vezes. Mas
identificamos que elas deixam de
cumprir os objetivos de cronograma
e orçamento de seus projetos em
aproximadamente 30% das vezes.
A adoção do gerenciamento de
portfólio (PfM) não cresceu entre
as organizações, mas seu uso leva
a um aumento nos cinco principais
indicadores de desempenho de
qualidade, escopo, orçamento,
cronograma e benefícios para o
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
negócio. Na implantação do PfM,
identificamos as três principais
fórmulas de sucesso: alinhar o
portfólio à estratégia da organização,
usar um PMO (Project Management
Office ou escritório de projetos
corporativo) para gerenciar o
portfólio e realizar avaliações
mensais. As organizações que
empregam essas abordagens
ampliam a probabilidade de seus
portfólios cumprirem o cronograma,
o escopo, os padrões de qualidade,
o orçamento, o prazo e os benefícios
para os negócios.
•
Usar metodologias de comunicação
eficientes e eficazes afeta
positivamente a qualidade, o
escopo e os benefícios empresariais
esperados para o projeto, mas
mostra uma correlação negativa
com o orçamento e o cronograma.
A tendência é a mesma mencionada
antes no uso da abordagem de
gerenciamento de projetos padrão
em uma organização. Os dados ainda
sugerem que o uso de métodos de
comunicação tem um efeito positivo
no sucesso dos projetos maior para
a diretoria executiva do que para
os outros entrevistados. Com base
nas respostas fornecidas por esse
público, houve um aumento de
7% na entrega de projetos dentro
do escopo, 4% no cumprimento
dos padrões de qualidade, 4%
na concretização dos benefícios
pretendidos para o negócio e 8% na
conclusão dentro do cronograma.
O maior aumento (17%) gerado
pelo uso de metodologias eficazes
de comunicação foi detectado na
conclusão dentro do orçamento.
•
Um total de 65% dos entrevistados
relatou a participação de recursos
internacionais e nacionais em seus
projetos, o que reflete a importância
da inclusão e da colaboração da
organização, inclusive com a superação
de limites departamentais e geográficos.
Mais de 80% dos entrevistados
informaram que a gerência sênior apoia
seus respectivos projetos. No entanto,
a falta de patrocínio da diretoria
executiva foi o segundo principal fator
responsável pelo fraco desempenho de
projetos. Embora a maioria dos projetos
receba apoio da gerência sênior, parece
que o patrocínio da diretoria executiva
precisa aumentar para que os projetos
sejam mais bem-sucedidos.
•
•
•
70% dos entrevistados acreditam
dispor de uma estrutura organizacional
adequada aos seus projetos, que
descrevem claramente a equipe e a
estrutura hierárquica. Para os que
deram uma resposta negativa à
mesma pergunta, os dados revelam
uma inegável correlação entre as
empresas que não possuem estrutura
organizacional adequada em vigor
em seus projetos e aquelas sem papéis
e responsabilidades claramente
definidos e documentados na estrutura
de governança. Como a estrutura
organizacional fornece a base para a
definição de papéis e funções, níveis
hierárquicos e responsabilidades,
não surpreende ver tal correlação
entre esses elementos. Uma estrutura
organizacional fraca pode resultar
em duplicidades desnecessárias de
papéis e responsabilidades, em falta
de comprometimento e em menos
coordenação entre funções.
Há evidências de alinhamento entre
escopo de projeto, portfólio de projetos
e estratégia de negócios da organização.
Cerca de 80% dos entrevistados
acreditam que há uma forte correlação
entre estratégia e portfólio de projetos
em sua organização. Cerca de 70%
indicaram também que não havia
conflitos entre o escopo de projetos
e a estratégia de negócios global, o
que talvez acabe por influenciar o
desempenho e a concretização dos
objetivos do projeto. Com maior
alinhamento entre projetos e estratégia
de negócios, as organizações podem
esperar que o portfólio de projetos
tenha maior impacto sobre o sucesso do
negócio.
Sistemas de Gerenciamento
da Qualidade talvez sejam um
investimento compensador para os
fornecedores. Os entrevistados cujas
organizações exigem esses sistemas
de todos os fornecedores tinham
mais projetos (90% ou mais) com
padrões de qualidade cumpridos do
que as que não fazem essa exigência.
•
•
O estabelecimento de PMOs resulta
em projetos com maior qualidade e
mais benefícios para o negócio. As
respostas dos entrevistados indicam
uma correlação positiva entre o
tempo de existência do PMO e o
bom desempenho dos projetos. Em
comparação com as organizações
que afirmaram não ter um PMO, ou
que tinham um PMO funcionando
há menos de seis anos, aquelas que
criaram um PMO há seis anos ou
mais relataram melhor desempenho
em termos de qualidade (74%) e na
obtenção dos benefícios pretendidos
para o negócio (62%).
Funcionários engajados e experientes
são essenciais para o sucesso
dos projetos. Cerca de 80% dos
entrevistados afirmam que os
gerentes de projeto, gerentes de
unidades de negócios, gerentes de
qualidade e gerentes de orçamento
tem experiência adequada para
conduzir um projeto até a sua
conclusão bem-sucedida.
•
O treinamento e o desenvolvimento
de pessoal na área de gestão de
projetos têm crescido muito: 76%
dos entrevistados indicaram a
existência de oportunidades de
treinamento, bem acima dos 32% de
2007. Para 67% dos entrevistados,
esse treinamento contribui para
o desempenho dos negócios. Os
dados da pesquisa também mostram
que a maioria dos projetos teve um
desempenho melhor em três dos
cinco principais indicadores: escopo,
qualidade e benefícios para os
negócios.
•
O uso de softwares de PfM
disponíveis comercialmente
promove níveis mais elevados de
desempenho do portfólio e maior
satisfação com as práticas de gestão
de projetos de uma organização. Boa
parte da melhora no desempenho
e na satisfação é obtida por meio
da implantação de pacotes de
software especializado em PfM. A
customização de pacotes comerciais
prontos produziu níveis ligeiramente
menores de desempenho e satisfação.
•
O modelo Scrum é a metodologia
Agile de gestão de projetos de
uso predominante: 43% dos
entrevistados utilizam essa
metodologia. Em um distante
segundo lugar ficou o Test-Driven
Development (TDD) (11%).
•
O Gerenciamento do Valor Agregado
(Earned Value Management ou EVM)
é mais confiável e útil nos Estados
Unidos (EUA), mas, devido à falta
de experiência e qualificação em
EVM no restante do mundo, ainda
precisa ganhar popularidade. A
maioria das organizações que usam
o EVM acredita que ele contribui
para o sucesso do projeto (62%), é
uma ferramenta útil para previsão
do sucesso (73%) e permite que
os líderes usem suas métricas para
avaliar o status do projeto (51%).
Esperamos que este relatório ofereça a
você e à comunidade global de gestão
de projetos uma visão aprofundada
das tendências na área, como: práticas,
ferramentas, certificações e treinamentos
bem-sucedidos. Incentivamos que você
divulgue esta publicação para seus
colegas a fim de ajudar a identificar
melhores práticas em toda a sua
organização, além de promover a gestão
de projetos e sua influência positiva no
desempenho dos negócios.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
9
Agradecimentos especiais
A PwC gostaria de agradecer à comunidade
de gestão de projetos e aos 1.524
entrevistados de 38 países e 34 setores que
compartilharam suas ideias conosco. O
sucesso da Pesquisa Global sobre a Gestão
de Projetos da PwC é resultado direto da
franca participação desses indivíduos em
todo o mundo. Sabemos que as demandas
sobre o tempo desses profissionais são
muitas e variadas, e apreciamos bastante a
participação deles.
A PwC gostaria de fazer um agradecimento
especial ao Project Management Institute
(PMI) por seu apoio. O PMI fez uma
análise crítica das perguntas e do relatório
da pesquisa. Além disso, compartilhou o
questionário com sua base de associados,
oferecendo uma contribuição inestimável a
este trabalho.
10
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Introdução
Cada vez mais, as organizações
bem-sucedidas empregam a gestão de
projetos para promover mudanças e
alcançar seus objetivos de negócios.
A implantação de políticas e o
desenvolvimento de sistemas são algumas
iniciativas que estão sendo gerenciadas
como projetos no dinâmico mundo atual.
Como uma das principais empresas de
serviços profissionais no mundo, a PwC
trabalha com várias organizações de
diferentes portes e setores na área de
gestão de projetos. Algumas organizações
concluem seus projetos com um
desempenho muito melhor do que outras
em relação a cinco indicadores principais
(conclusão no prazo planejado, dentro
do orçamento, no escopo definido,
segundo os padrões de qualidade e
com os benefícios pretendidos para os
negócios). Observamos que, nas empresas
com projetos de melhor desempenho,
a organização, como um todo, também
opera melhor.
Uma das muitas perguntas que as
empresas nos fazem é: Organizações
com maior nível de maturidade
em gestão de projetos conseguem
melhores resultados? Em 2004,
realizamos nosso primeiro estudo sobre
este tema e descobrimos uma conexão
entre níveis de maturidade mais altos
e melhor desempenho de projetos. Na
pesquisa deste ano, continuamos essa
análise para determinar a situação atual
da maturidade em gestão de projetos e
sua relação com o sucesso dos projetos,
o desempenho da empresa e o sucesso
organizacional.
O outro objetivo principal da pesquisa foi
obter mais informações sobre as atuais
tendências e melhores práticas na gestão
de projetos. Avaliamos se importantes
projetos apresentaram uma pontuação
alta em relação aos nossos cinco
principais indicadores de desempenho.
Ao examinar esses indicadores, podemos
ajudar as organizações a descobrir em
quais áreas há espaço para crescimento
e desenvolvimento, ou quais são as áreas
de alto desempenho, a fim de promover
o sucesso dos negócios e da organização
por meio da gestão de projetos. Ao avaliar
o desempenho da gestão de projetos das
organizações, levamos em consideração
quatro elementos básicos: processos,
estrutura organizacional, pessoas, além
de sistemas e ferramentas.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
11
Avaliação de
elementos básicos de
uma organização de
gestão de projetos
Pessoas
Processos
Um conjunto de processos sistemático
e organizado traz ordem e eficiência
para o gerenciamento de projetos.
Portanto, a existência de processos bem
definidos – normalmente agrupados
em uma metodologia de gerenciamento
de projetos – diferencia as empresas
que são capazes de entregar resultados
superiores, de modo consistente,
daquelas que não são.
Entre os aspectos considerados
nessa área, estão: a padronização e
institucionalização de processos de
gerenciamento de projetos; a priorização
de projetos e a aplicação de um ciclo
de vida de projeto padrão; o uso de
técnicas de portfólio de projetos; o uso
de metodologias de gerenciamento
de projetos; e melhores práticas de
gerenciamento de comunicação.
Estrutura organizacional
A forma como uma organização está
estruturada é fundamental para seu
desempenho no gerenciamento de
projetos. Se o alinhamento organizacional
é subestimado ou completamente
ignorado pela administração, pode levar à
diminuição do desempenho de projetos.
Aspectos considerados nesta área
incluem: alocação de recursos, definição
clara de papéis e responsabilidades,
suporte e participação da alta
administração e da gerência sênior,
e o uso de um PMO.
Teoricamente, encontrar um bom
candidato para preencher uma posição
nos dias atuais deveria ser um exercício
muito simples. Nunca houve tantas
pessoas qualificadas no mundo,
nem nunca foi tão simples para os
empregadores recorrer a esse vasto
acervo on-line. Mas a realidade é muito
diferente. As altas taxas de desemprego
persistem nos EUA e Europa, de forma
desproporcional entre os jovens,
mesmo com as empresas reclamando
da dificuldade de atrair a geração do
milênio digitalmente competente para
fazer parte de seus quadros. Muitos
cidadãos altamente qualificados do
Oriente Médio e de outros lugares nem
fazem parte da força de trabalho. Essa é
a crise de talentos, um desafio complexo
e frustrante que está sendo sentido no
mundo inteiro. Com a competição entre
as empresas por pessoas altamente
qualificadas, há dificuldades de
contratação na maioria dos setores,
bem como de retenção em alguns
mercados e setores.
Trabalho em equipe é um componente
integrante do gerenciamento de projetos.
Portanto, a capacidade de administrar
pessoas é uma competência essencial
para os gerentes de projeto. Quando se
trata do sucesso do projeto, os gerentes
de projeto ou programas assumem uma
grande responsabilidade, mas o sucesso
também depende do desempenho de
outras pessoas que estão em funções
importantes (como membros da equipe
de projeto, patrocinadores, clientes e
stakeholders). Assim, competências bem
desenvolvidas de gestão de pessoas são
fundamentais para um elevado nível de
maturidade em gestão de projetos.
Os aspectos considerados nesta área
incluem: competências e experiência
da equipe de projeto, programa de
desenvolvimento e treinamento e ênfase
em certificações de gestão de projetos.
Sistemas e ferramentas
As organizações compram e desenvolvem
sistemas e ferramentas para automatizar
e apoiar processos de gerenciamento de
projetos. Muitas vezes, grandes somas
em dinheiro são gastas em sistemas não
usados posteriormente.
Os aspectos considerados nesta área
incluem: o uso e os benefícios de
implantar softwares (PM, PfM e Agile),
e o uso e os benefícios do EVM.
12
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Metodologia
Realizamos nossa terceira pesquisa para identificar tendências e melhores práticas
de gerenciamento de projetos para determinar sua correlação com o desempenho de
negócios e o sucesso organizacional. O objetivo dessa nossa pesquisa foi continuar
analisando o uso e o impacto das atividades de gestão de projetos nas organizações
bem-sucedidas.
A pesquisa foi organizada em três seções principais. A Seção 1.0 aborda o histórico
das organizações dos entrevistados. A Seção 2.0 se concentra no gerenciamento
de um projeto específico e incluiu as seguintes áreas: histórico do projeto, fatores
que influenciam o sucesso do projeto, governança e gerenciamento de escopo, de
riscos, da realização de benefícios, de recursos humanos, de custos, da qualidade e
do controle de alterações. A Seção 3.0 explora as seguintes áreas: gerenciamento de
portfólio de projetos, PMOs, treinamento em PM, EVM e PM Agile.
De dezembro de 2011 a janeiro de 2012, 1.524 entrevistados de 34 setores
responderam à pesquisa em 38 países. Os dados foram coletados por meio de um
questionário quantitativo na Internet, com 146 perguntas fechadas. A pesquisa nos
propiciou uma visão das opiniões coletivas sobre uma grande variedade de tópicos
(tipos de projeto, fatores de sucesso, ferramentas e pessoas) e as melhores práticas
(estrutura organizacional, nível de maturidade e desempenho do projeto). Além das
opiniões do grupo e das principais tendências identificadas, calculamos dois índices
essenciais para a análise: nível de maturidade e desempenho no gerenciamento
de projetos. Para calcular o nível de maturidade, foram combinadas as respostas
dadas a 73 perguntas da pesquisa nas áreas de governança e gestão de escopo,
riscos, realização de benefícios, recursos humanos, custos, qualidade e controle de
alterações. O desempenho da gestão de projetos foi calculado por meio da agregação
de elementos de desempenho individual medidos como uma porcentagem dos
projetos que atendem aos nossos cinco principais indicadores de desempenho:
conclusão no prazo, dentro do orçamento, no escopo definido, segundo os padrões
de qualidade e com a realização dos benefícios previstos para o negócio. Ao avaliar
o desempenho da gestão de projetos das organizações, levamos em conta quatro
elementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas e
ferramentas.
No levantamento deste ano, foram feitas perguntas semelhantes às das nossas
pesquisas anteriores. No entanto, por uma questão de atualização em relação à
disciplina de gestão de projetos, modificamos ou adicionamos algumas perguntas
para incorporar novas visões sobre o assunto. Nos casos de perguntas iguais ou
semelhantes às das pesquisas anteriores, traçamos comparações para mostrar a
evolução das tendências.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
13
Perfil dos participantes
da pesquisa
Trinta e oito (38) países estão representados nos resultados da pesquisa:
Figura 1: Participantes da pesquisa
Argentina
Austrália
Áustria
Bélgica
Brasil
Canadá
China
Dinamarca
Finlândia
França
Alemanha
14
Hong Kong
Índia
Irlanda
Itália
Japão
Cazaquistão
Kuwait
Malásia
México
Holanda
Noruega
Filipinas
Rússia
Arábia Saudita
Cingapura
África do Sul
Coreia do Sul
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Espanha
Suécia
Suíça
Taiwan
Tailândia
Emirados Árabes Unidos
Estados Unidos
Reino Unido
Uzbequistão
Venezuela
O setor com maior participação foi o
de Tecnologia da Informação (TI), com
22,4%, seguido pelo de Consultoria
com 11,7%. A Figura 2 apresenta o
detalhamento completo da representação
dos setores na pesquisa. Em “Outros
setores” estão incluídos os que tiveram
menos de 1% de participação. Também
observamos que 67% dos participantes
trabalham no setor privado e 33% no
setor público.
Figura 2: Setores de atividade dos entrevistados
TI
Consultoria
Bancos e mercados de capital
Energia
Telecomunicações
Saúde
Manufatura
* Outros setores: Ambiental, Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D), Jurídico,
Serviços Públicos, Comunicação de
Massa, Hospitalidade (turismo,
hotelaria e restaurantes), Mercado
Imobiliário, Engenharia, Agricultura,
Setor sem Fins Lucrativos,
Intersetorial, Biotecnologia/Ciências
Médicas, Química, Entretenimento,
Serviços Financeiros.
Construção
Seguros
Indústria bélica
Indústria aeroespacial
Educação
Varejo/Produtos de consumo
Indústria automotiva
Transportes
Outros setores*
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Figura 3: Cargos dos entrevistados
9%
9%
7%
5%
13%
33%
18%
3%
2%
1%
Gerente de projetos
Gerente de programa
Alta administração da empresa
Diretor do PMO
Consultor atuando como gerente de projetos
Outros
Gerente funcional
Membro da equipe do projeto
Multiplicador/Instrutor
Equipe de governança e risco
Os resultados da pesquisa mostraram uma representação relativamente equilibrada
de cargos de toda a organização. A maioria dos entrevistados são gerentes de projeto,
gerentes de programa ou gerentes executivos. A Figura 3 apresenta um detalhamento
completo dos cargos dos entrevistados.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
15
Maturidade da gestão
de projetos
Um dos principais resultados da pesquisa
de 2004 foi a correlação entre o forte
desempenho de projetos e a maturidade
das práticas de gestão de projetos em
uma organização. Em geral, um maior
nível de maturidade estava associado
à consistente entrega de projetos. A
pesquisa de 2004 também revelou que:
“Os poucos casos em que um maior
nível de maturidade não refletiu um alto
desempenho devem-se principalmente
ao fato de a estrutura organizacional não
ser adequada, nem suportar a capacidade
de projetos exigida pela atividade da
empresa. Como a organização não está
alinhada, não cumpre as exigências de
seus projetos e, portanto, não é capaz
de maximizar o seu desempenho.” Para
determinar o nível atual
das práticas de gerenciamento de
projetos, usamos o mesmo modelo de
maturidade da PwC da pesquisa de
2004, a fim de manter a coerência com
os dados anteriores. Escolhemos 2004
como ano-base para refletir sobre o
nosso primeiro estudo abrangente, que
vinculou o desempenho e a maturidade
no gerenciamento de projetos. O modelo
apresenta cinco níveis, a saber:
Figura 4: Modelo de maturidade do gerenciamento de projetos da PwC
Nível de maturidade
Nível 1
Esporádico
Nível 2
Inicial
Uso esporádico do
gerenciamento de projetos.
Carência de documentação
formal e conhecimento dos
padrões de gerenciamento de
projetos. Não há forte
experiência ou infraestrutura
para capacitação da equipe
em gerenciamento de projetos,
faltando apoio da organização.
Implantação de uma metodologia
de gerenciamento de projetos
formalmente aprovada.
Os processos básicos são
seguidos de forma limitada
e não padronizada em todos
os projetos. Os envolvidos
no projeto são informados
sobre os padrões e
procedimentos do gerenciamento
de projetos, mas não os aplicam
de forma consistente. As lições
aprendidas não são reunidas de
forma regular.
Principal constatação: Os
níveis de maturidade da gestão de
projetos estão aumentando.
O nível de maturidade do gerenciamento
de projetos foi calculado com base
na análise das respostas nas áreas de
governança e gestão de escopo, riscos,
realização de benefícios, recursos
humanos, custo, qualidade e controle
de alterações. Comparamos essas
informações de organizações que
apresentam níveis variados de sucesso
de projetos em relação a nossos cinco
principais indicadores de desempenho.
Para dar uma perspectiva abrangente
16
Nível 3
Implantação
Desenvolvimento e implantação
de uma metodologia de
gerenciamento de projetos
aprovada, sendo esta utilizada
pela equipe. Os envolvidos no
projeto são informados sobre os
padrões e procedimentos de
gerenciamento de projetos. A
maioria dos projetos é
implantada com o uso desses
padrões. A diretoria apoia o uso
desses padrões.
Nível 4
Monitoramento
Utilização de uma metodologia
integrada ao ciclo de vida
do projeto. A aplicação de
um conjunto de normas é
monitorada e estabelecida
para todos os projetos. Os
projetos dão suporte ao
planejamento estratégico.
Os benefícios do projeto são
acompanhados. Existência de
treinamento interno. O PMO é
formalmente instituído.
Foco em projetos individuais.
à avaliação, consideramos também
nossa pesquisa anterior sobre teorias
de gerenciamento de projetos e estudos
econômicos, complementados pela
vasta experiência da nossa empresa
em atividades de gestão de projetos e
programas.
Continuamos a investigação na pesquisa
de 2012 e descobrimos que 19,5% das
organizações entrevistadas estão no Nível
5 – Otimização, e 42,5% estão no Nível
4 – Monitoramento, em comparação
com 12,7% e 9,2%, respectivamente,
em 2004. Naquele ano, a maioria das
organizações estava conduzindo projetos
nos níveis 1, 2 ou 3. Em 2012, a maioria
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Nível 5
Otimização
Realização de análises
e atualização da metodologia
de gerenciamento de projetos
de forma periódica. Arquivos
de lições aprendidas são
criados e compartilhados.
Os processos de transferência
e gestão de conhecimento
são padronizados e seguidos.
Os processos são empregados
para aumentar o desempenho
do projeto. A gestão se
concentra na melhoria contínua.
(62%) das organizações está conduzindo
projetos nos níveis 4 ou 5 de maturidade.
Isso indica um aumento significativo
de maturidade do gerenciamento de
projetos nos últimos oito anos. A Figura
5 faz uma comparação da maturidade
do gerenciamento de projetos entre os
entrevistados de 2004 e 2012. Como
mencionado anteriormente, a pesquisa
atual mostrou uma porcentagem maior
de organizações com um alto nível
de maturidade do que nas pesquisas
anteriores.
Figura 5: Modelo de maturidade de gerenciamento de projetos dos entrevistados
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nível 1
(Esporádico)
Nível 2
(Inicial)
Nível 3
Nível 4
Nível 5
(Implantação) (Monitoramento) (Otimização)
% de entrevistados em 2004
Um número cada vez maior de
organizações está implantando
ferramentas de gestão de projetos nos
quatro elementos básicos: processos,
estrutura organizacional, pessoas, além de
sistemas e ferramentas. No atual momento
econômico, o crescimento e as melhorias
de processos são fatores fundamentais
para o sucesso das organizações, e o
gerenciamento de projetos permite esse
crescimento. Quando incorporados aos
recursos de gerenciamento de projetos
de uma organização, esses elementos são
adaptados para atender a necessidades
específicas que ela apresenta. As
organizações revelaram que ainda precisam
de significativas melhorias em termos de
estrutura organizacional, gestão de recursos
humanos e garantia da qualidade.
Principal constatação: Os avanços
nas metodologias de gerenciamento
de projetos que trazem maior
maturidade organizacional elevam
os padrões em maturidade de
projetos.
Houve aumentos significativos na
maturidade organizacional desde o nosso
relatório de 2004. Em um ambiente
de negócios competitivo, as empresas
se concentram na maximização de
recursos, eficiência e eficácia por meio do
gerenciamento de projetos. Ferramentas
eficazes e inovação ajudam as organizações
a medir o progresso, gerar valor, minimizar
riscos, reduzir custos e promover a
conclusão dos projetos nos prazos
definidos. As organizações não só elevaram
o nível para se manter competitivas em um
ambiente de negócios turbulento, como
também os padrões de gerenciamento de
projetos aumentaram significativamente.
% de entrevistados em 2012
Processos, estrutura organizacional,
sistemas e ferramentas, todos foram
aprimorados para melhor atender aos
objetivos dos negócios. O gerenciamento
de projetos reduz os custos dos processos
e permite que as organizações se
concentrem no desempenho. Profissionais
de gerenciamento de projetos avaliam
os indicadores de desempenho para
definir as áreas onde as metodologias
de gerenciamento de projetos podem
ser maximizadas. Do total, 76% dos
entrevistados relataram oportunidades de
treinamento e desenvolvimento em PM
dentro de sua organização, e um número
maior de profissionais está obtendo
certificação em gerenciamento de projetos
com uma crescente adaptação ao Agile PM
e EVM. As organizações estão aprimorando
seus sistemas de gerenciamento de portfólio
à medida que crescem e amadurecem, e
estão vendo seu sucesso aumentar nos cinco
principais indicadores de desempenho.
Ferramentas eficazes de gerenciamento de
projetos criam alianças estratégicas com
fornecedores e com outras empresas, à
medida que mais ferramentas são usadas
e as tarefas podem ser terceirizadas. Com
o uso de ferramentas, recursos e canais
externos, as organizações não só observam
internamente onde o gerenciamento de
projetos e a melhoria de processos podem
ser adaptados, como também buscam
externamente que seus fornecedores
utilizem metodologia de gerenciamento
de projetos. As organizações que exigem
dos fornecedores o uso de Sistemas de
Gerenciamento da Qualidade informam
que 90% ou mais de seus projetos cumprem
os padrões de qualidade.
Principal constatação: A
maioria das organizações almeja
um nível de maturidade ainda
maior, mas requer melhorias de
estrutura organizacional, gestão
de recursos humanos e garantia
da qualidade.
O nível de maturidade pretendido é aquele
que, para os entrevistados, melhor se
adapta às exigências do negócio de sua
organização em relação ao gerenciamento
de projetos. Quase 50% dos entrevistados
na pesquisa atual indicaram que suas
organizações estão se esforçando para
obter a melhoria contínua das práticas
de gerenciamento de projetos. Dados da
pesquisa indicaram que as organizações
estão procurando padronizar e melhorar
os processos e as ferramentas e, assim,
alcançar níveis mais altos de maturidade
no gerenciamento de projetos. No
entanto, mais da metade das empresas
não está satisfeita com seu atual nível
de maturidade. Conforme já abordado,
as organizações devem procurar crescer
absorvendo os aprimoramentos na
metodologia, pois fatores externos criam
uma crescente demanda por eficiência
e eficácia.
Em um ambiente competitivo e em
constante mudança, surpreende que 25%
dos entrevistados tenham se mostrado
neutros em relação a estabelecer melhorias
sustentáveis de gerenciamento de projetos.
No entanto, os dados da pesquisa mostram
que 32,1% das organizações estão sempre
tentando alcançar níveis mais elevados
de maturidade, por meio da ênfase em
atividades de formação de equipes e
desenvolvimento de competências a fim
de melhorar o desempenho das equipes e
estimular a alta produtividade, a qualidade
do trabalho e uma boa motivação. Cerca
de 70% dos entrevistados concordam
que existe uma estrutura adequada de
organização de projetos que descreve
claramente a equipe de projeto e a sua
estrutura hierárquica. Com metodologias
de comunicação eficazes, as equipes de
projeto e as organizações podem aumentar
a qualidade, o escopo e os benefícios do
projeto para os negócios.
Para aumentar a maturidade
organizacional do gerenciamento de
projetos é importante criar um alinhamento
entre o escopo do projeto, o portfólio de
projetos e a estratégia de negócios da
organização. Se devidamente alinhada, a
estrutura organizacional tem condições de
apoiar os projetos exigidos pela atividade
da empresa. Portanto, a organização pode
satisfazer suas necessidades e maximizar
o desempenho.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
17
As organizações também estão em busca de
melhorias na gestão de recursos humanos,
que, ao lado do planejamento de sucessão,
continua a necessitar de desenvolvimento.
Para 30,7% dos entrevistados, suas
organizações não têm planos adequados de
sucessão nem planos de contingência para
os principais recursos do projeto. Menos
de metade dos entrevistados afirma que a
abordagem de garantia da qualidade está
baseada em riscos e é coerente com os
padrões organizacionais.
Estimativas equivocadas durante o
planejamento são o maior fator de fracasso
de projetos. Além disso, menos da metade
(46,5%) dos entrevistados afirma que há
um processo formal eficaz para gerenciar
alterações no baseline dos planos. Essa
estatística indica que as organizações
talvez subestimem os requisitos de projeto
e tenham dificuldade de se adaptar de
forma eficiente e eficaz às mudanças em
todo o ciclo de vida do projeto. Alterações
no escopo podem afetar cada indicador de
desempenho; processos de gerenciamento
de projetos, estrutura organizacional,
pessoas, sistemas e ferramentas devem estar
prontos para se adaptar a essas mudanças.
Sem a implantação desses elementos
básicos, os projetos correm o risco de
não cumprir o cronograma, o escopo, o
orçamento, nem alcançar a qualidade e os
benefícios esperados para o negócio.
Os indicadores de desempenho permitem
que as organizações acompanhem
o progresso do projeto. Quando as
ferramentas de gerenciamento de projetos
são adaptadas, as organizações podem
controlar melhor esses elementos básicos.
Principal constatação: Nível
mais alto de maturidade resulta
em melhor desempenho.
Mais de 62% das organizações estão
nos níveis 4 ou 5 de maturidade de
gerenciamento de projetos e melhoraram
seus padrões. Analisamos os dados para
saber se as organizações e suas lideranças
dão ênfase a processos sustentáveis de
gerenciamento de projetos e programas e
se buscam níveis mais altos de maturidade
para obter melhor desempenho e outros
benefícios.
Como a maturidade do projeto busca
produzir resultados sustentáveis de forma
previsível, controlável e confiável, é
essencial para a maioria das organizações
estabelecer processos formais e eficazes
que promovam o alto desempenho durante
o ciclo de vida do projeto. Um nível de
maturidade alto identifica melhores
práticas para a implantação da estratégia
organizacional por meio de projetos
18
bem-sucedidos. Com os entrevistados
demonstrando maior maturidade em
gerenciamento de projetos, nossa análise
mostrou que as três áreas principais nas
quais as organizações formalizaram
processos para gerenciar o desempenho são:
•
Gerenciamento de escopo – A maior
porcentagem de entrevistados indicou
processos formais implantados para
o gerenciamento de escopo. Essa
estatística é um claro indicador de
alto nível de maturidade, já que as
organizações têm evoluído no sentido
de antecipar as mudanças necessárias
em todo o ciclo de vida do projeto,
apoiando mudanças em um projeto
e promovendo a rastreabilidade.
Quando os projetos antecipam
mudanças dentro de seu ciclo de
vida, eles estão mais preparados para
serem concluídos no prazo, dentro do
escopo e conforme o orçamento sem
impedimentos.
–– 66,6% dos entrevistados
afirmam que processos adicionais
de controle de alterações e
controles de entrega estão
presentes em todo o ciclo de vida do
projeto para assegurar a qualidade
da entrega.
•
Gestão da qualidade – As respostas da
pesquisa indicam que as organizações
estabeleceram facilitadores para o
desenvolvimento de capacidades de
agregação de melhores práticas, além
de métodos de avaliação de melhores
práticas e recursos. Essas práticas
monitoram, controlam e registram a
qualidade durante todo o ciclo de vida
do projeto para indicar onde o projeto
foi bem-sucedido e onde precisa
melhorar. Essa métrica permite que
a organização identifique áreas de
foco, a fim de incentivar um melhor
desempenho.
–– 62% dos entrevistados
concordam que a adoção de
uma estratégia de garantia da
qualidade aborda de forma eficaz
as atividades previstas para
teste, prazo, responsabilidade,
abordagem, critérios de aprovação/
reprovação, processos de ação
corretiva e sign-off.
–– 62,9% afirmam que processos
de controle de documentos
estão implantados, o que inclui
nomenclaturas apropriadas
(convenções de nomenclatura),
controle de versão, trilhas de
auditoria, análises críticas,
aprovações, referência e etiquetas/
controles de confidencialidade.
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
•
Gerenciamento de custos – Como
as premissas orçamentárias e o
desempenho financeiro são os
principais indicadores de sucesso do
projeto, as organizações procuram
estabelecer processos formais para
gerenciar os custos do projeto.
–– 54,9% dos entrevistados
afirmam que as premissas
orçamentárias subjacentes foram
claramente documentadas e
avaliadas e são consideradas
razoáveis.
–– 57,5% dos entrevistados
afirmam que as verbas são
adequadamente alocadas ao
projeto, em consonância com
a fase em que ele está e só são
liberadas mediante aprovação
do comitê.
As organizações estão dando ênfase a
custo e qualidade no gerenciamento do
escopo do projeto para alcançar níveis
mais altos de desempenho. Processos
e controles internos permitem que as
organizações respondam melhor às novas
exigências dos projetos, o que reduz o
tempo gasto na adaptação a mudanças e
aumenta o sucesso do projeto.
Principal constatação: A
maturidade da organização
está diretamente relacionada ao
sucesso organizacional.
Organizações que operam em níveis
mais altos de maturidade são em média
mais bem-sucedidas. Organizações que
são capazes de implantar e otimizar
ferramentas eficazes de gerenciamento de
projetos obterão mais benefícios. Quando
uma organização possui metodologia
para aprimorar seu desempenho e o
gerenciamento de projetos e se concentra
na melhoria contínua, ela tem uma
estratégia de vantagem competitiva no
mercado. Organizações bem-sucedidas
identificam os quatro elementos básicos
(processos, estrutura organizacional,
pessoas, além de sistemas e ferramentas)
necessários para a realização de
benefícios. Os elementos estão presentes
para a adaptação às necessidades de
desempenho nas áreas de cronograma,
escopo, orçamento, qualidade e benefícios
para o negócio. Essas organizações
estarão em melhores condições de reagir
a novos fatores ambientais e responder às
necessidades da empresa, e também de
reduzir custos e maximizar a eficiência
e a eficácia.
Desempenho
da gestão de projetos
Os entrevistados foram convidados
a responder uma série de perguntas
relacionadas aos projetos em seu portfólio
organizacional. Mais de 67% desses
projetos foram avaliados em menos de
US$ 10 milhões. A maioria (42%) dos
portfólios era composta de mais de 100
projetos, enquanto 25% dos entrevistados
têm menos de 20 projetos nos portfólios
de suas organizações. O tempo gasto em
< US$ 1 milhão
projetos e a quantidade de funcionários
US$ 1 milhão - < US$ 10 milhões
parecem não ser afetados pela quantidade
US$ 10 milhões - < US$ 100 milhões
de projetos de uma organização. A
US$ 100 milhões - < US$ 500 milhões maioria dos projetos tinha menos de três
anos de duração (90%) e ocupava menos
> US$ 500 milhões
de 50 funcionários (87%). Apenas 3% das
organizações entrevistadas apresentavam
um tamanho médio de equipe de projeto
acima de 200 funcionários.
Figura 6: Tamanho médio de projetos em US$
36%
7,6%
8,5%
31,4%
16,5%
Figura 7: Número de projetos no portfólio das organizações dos entrevistados
40%
30%
20%
10%
0%
0-20
21-40
41-60
61-100
100+
Figura 8: Fatores para a criação de projetos dentro das organizações dos entrevistados
40%
30%
Necessidade do negócio
6%
Geração de receita
6%
Redução de custos
8%
10%
Exigências regulatórias
Renovação do parque tecnológico
Outros
Pedimos também aos entrevistados que
identificassem o principal motivo de
implantação de um projeto. Os principais
fatores apontados foram imperativos de
negócios (40,2%) e geração de receita
(30,1%). Devido à atual conjuntura
econômica, é razoável que uma
organização tenha uma quantidade
considerável de seus projetos voltados
para a geração de receita. As três outras
razões para se implantar um projeto (cada
uma representando menos de 10% da
população pesquisada) incluem redução
de custos, implantação de mudanças
devido a exigências regulatórias e
atualização de tecnologias obsoletas.
Agora que descobrimos que os projetos
estão sendo gerenciados em um nível
mais alto de maturidade, queríamos
avaliar por que o desempenho do
gerenciamento de projetos teve
pontuação alta em relação aos nossos
cinco principais indicadores de
desempenho. Conforme já comentado,
o desempenho do gerenciamento de
projetos inclui quatro elementos básicos:
processos, estrutura organizacional,
pessoas, além de sistemas e ferramentas.
Portanto, classificamos nossas
descobertas segundo esses quatro
elementos.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
19
Processos
Como já observado, um conjunto de processos sistemático e organizado traz ordem
e eficiência ao gerenciamento de projetos. Portanto, a existência de processos
de gerenciamento de projetos bem definidos – muitas vezes agrupados em uma
metodologia – diferencia as empresas que são capazes de entregar resultados
superiores, de forma consistente, das que não são. Nossos principais resultados nessa
área incluem: padronização e institucionalização de processos de gerenciamento de
projetos; priorização de projetos e aplicação de um ciclo de vida de projeto padrão;
uso de técnicas de portfólio de projetos; utilização de metodologias no gerenciamento
de projetos; gerenciamento de portfólio e gerenciamento de projetos Agile; utilização
de melhores práticas de gerenciamento de comunicação; e ênfase em certificações de
gerenciamento de projetos.
Figura 9: Principais indicadores de desempenho para implantação da abordagem padrão de
uma organização no gerenciamento de projetos
Atendeu ou excedeu os padrões
de qualidade da organização
Falha ao atender os padrões
de qualidade da organização
Escopo cumprido com sucesso
Falha no cumprimento do escopo
Realizou ou excedeu os benefícios
pretendidos para o negócio
Falha ao realizar os benefícios
pretendidos para o negócio
Dentro ou abaixo do orçamento
Acima do orçamento
Conclusão no prazo
ou com antecipação
Conclusão com atraso
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Principal constatação: Empregar a abordagem padrão de
gerenciamento de projetos em uma organização leva a realizações em
termos de escopo do projeto, qualidade e benefícios para o negócio.
No entanto, foram observados níveis de desempenho inferiores no
cumprimento do cronograma e dos objetivos de orçamento.
Embora nem todas as organizações abordem o gerenciamento de projetos da mesma
forma, elas aplicam certos princípios ao gerenciar seus projetos. Esta pesquisa global
oferece uma visão da abordagem atual das organizações nessa área. Não surpreende
que a abordagem de uma organização ao gerenciamento de projetos afete diretamente
o resultado dos indicadores de desempenho do projeto.
Os entrevistados foram solicitados a avaliar um projeto que melhor representasse
a abordagem da sua organização ao gerenciamento de projetos. Dos projetos que
atenderam aos cinco principais indicadores de desempenho, quando uma organização
empregou sua abordagem “padrão”, ela alcançou ou ultrapassou os padrões de
qualidade 93% das vezes; respeitou o escopo 92% das vezes e alcançou ou ultrapassou
os benefícios pretendidos para o negócio 89% das vezes. Embora esses resultados
sejam estimulantes, os dados mostraram também baixos níveis de desempenho em
relação ao cronograma e ao orçamento. Nessas áreas, descobrimos que as organizações
cumpriram os objetivos de cronograma e orçamento aproximadamente 70% das vezes.
20
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Principal constatação: Estimativa ruim durante a fase de
planejamento continua a ser o maior fator de falhas no projeto.
Para descobrir o que está contribuindo para o baixo desempenho dos projetos,
examinamos os motivos pelos quais as organizações não conseguiram atingir os
resultados desejados. A Figura 10 fornece algumas ideias sobre os principais fatores
que reduziram os níveis de desempenho na implantação da abordagem da organização
ao gerenciamento de projetos. Estimativas equivocadas, falta de patrocínio da diretoria
e metas e objetivos inicialmente mal definidos compõem os três principais motivos do
mau desempenho de um projeto. Eles são responsáveis por 53% do fraco desempenho
do projeto, enquanto os seis primeiros respondem por 78% desse resultado negativo.
Estimativas equivocadas na fase de planejamento continuam a ser a maior causa
do mau desempenho de projetos, e a única com tendência de agravamento. Por
exemplo, em nossa pesquisa de 2004, os participantes atribuíram o fraco desempenho
dos projetos 17% das vezes a estimativas equivocadas e prazos perdidos; hoje esse
percentual está em 32%. Avanços em qualquer um dos principais fatores encontrados
na Figura 10 levarão a uma melhor implantação da abordagem organizacional de
gerenciamento de projetos e, por sua vez, a melhorias de desempenho em relação a
escopo, cronograma, orçamento, qualidade e benefícios alcançados para o negócio.
O restante deste relatório oferece uma visão dos fatores positivos e negativos que
influenciam o desempenho do projeto quando uma organização implementa sua
metodologia de gerenciamento de projetos.
Figura 10: Fatores que levam a um fraco desempenho do projeto na implantação da abordagem
organizacional de gerenciamento de projetos
Falhas nas estimativas/
Prazos não cumpridos
Falta de patrocínio da diretoria
Metas/objetivos mal definidos
Alterações de escopo
no meio do projeto
Recursos insuficientes
Deficiência na comunicação
Falta de envolvimento
dos stakeholders
Mudança no ambiente
Mudança na estratégia
Planejamento de risco inadequado
Falta de gestão da mudança
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
21
Principal constatação: O uso de metodologias estabelecidas de
gerenciamento de projetos ficou estável, e os funcionários estão
obtendo as certificações aplicáveis.
Os entrevistados disseram fazer uso de uma variedade de metodologias, conforme
ilustrado na Figura 11. A metodologia predominante foi a do Project Management
Institute (PMI) disponibilizada no Project Management Body of Knowledge (PMBOK)®,
com 41% das respostas. Várias metodologias de Tecnologia da Informação (TI)
foram informadas, sendo que a Agile e o modelo Waterfall são as predominantes.
Muitas outras metodologias foram listadas, embora algumas não sejam estritamente
consideradas metodologias de gerenciamento de projetos. Um número significativo
de entrevistados disse usar combinações de várias metodologias. As mais comuns
incluídas nessas combinações foram PMBOK®, PRINCE2® e metodologias de TI.
Os dados relacionados ao uso de metodologias estabelecidas coincidem, em grande
parte, com a pesquisa de gerenciamento de projetos de 2007 da PwC. A adoção de
metodologias padrão da indústria PMBOK® e PRINCE2® aumentou ligeiramente (38%
em 2007 para 44% atualmente). Concentradas nessas duas metodologias, as regiões
com o maior uso informado de PRINCE2® em relação a PMBOK ® são Austrália, Europa
e África do Sul, conforme mostra a Figura 12.
A certificação de profissionais é um tema comum entre empresas que informaram
usar uma metodologia de gerenciamento de projetos. No total, 90% delas indicaram
que suas organizações têm certificações individuais na metodologia preferida. Isso
indica a aceitação geral de que os profissionais devem ser treinados em metodologias
de gerenciamento de projetos para aproveitar bem seus recursos. O desempenho dos
custos é um exemplo do impacto positivo das certificações individuais, especialmente
tendo em conta os desafios relacionados ao controle do orçamento identificados
nesta pesquisa. Ao todo, 38% das organizações com pessoas certificadas em uma
metodologia de gerenciamento de projetos disseram que seu orçamento está sob
controle, 6% a mais que as organizações sem pessoal certificado.
Figura 11: Informações sobre uso de metodologias de gerenciamento de projetos
41%
3%
4%
8%
26%
9%
PRINCE2
Outras
In-house
Nenhuma
Combinação
PMBOK
Metodologias de TI
9%
Figura 12: Comparação das informações sobre uso das metodologias PMBOK® e PRINCE2®
em diferentes regiões
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Austrália
África
do Sul
Europa
PMBOK
22
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Ásia
América
do Norte
PRINCE2
Oriente
Médio
América
do Sul
Principal constatação: O uso
de metodologias estabelecidas
de gerenciamento de projetos
aumenta o sucesso registrado
nos principais indicadores de
desempenho de qualidade,
escopo, orçamento, cronograma e
benefícios para os negócios.
Para cada um dos cinco indicadores
de desempenho, os dados da pesquisa
mostram que o uso de uma metodologia
de gerenciamento de projetos aumenta
a chance de as organizações cumprirem
os objetivos do projeto. Como mostra
a Figura 13, a porcentagem de sucesso
em cada dimensão é maior para as
organizações que usam metodologias do
que para as que não usam. O aumento
no desempenho está entre 5% e 9%,
sendo que o escopo tem o maior ganho.
Da mesma forma, as organizações com
desempenho fraco nas dimensões de
desempenho (objetivos alcançados
menos de 25% das vezes) são mais
propensas a não usar as metodologias de
gerenciamento de projetos. As diferenças
de desempenho entre as que usam e não
usam as metodologias varia de 3% a 9%.
Os dados obtidos nas respostas indicam
que as organizações com as maiores taxas
de sucesso no projeto usam metodologias
internas (in-house) ou combinações
de metodologias. O resultado revela
que essas organizações talvez façam
mais investimento em metodologias de
gerenciamento de projetos que atendam
às suas necessidades específicas.
Figura 13: Porcentagem dos entrevistados segundo os quais suas organizações são bem-sucedidas nos
cinco indicadores de desempenho (nas organizações que usam e que não usam metodologias
de gerenciamento de projetos)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Orçamento
Cronograma
Escopo
Organizações que utilizam
uma metodologia
Qualidade
Benefícios
Organizações que não utilizam
Principal constatação: Organizações do setor privado com
profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso de
metodologias Agile de gerenciamento de projetos. No entanto, as
organizações ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na
implementação de princípios e valores Agile.
Uma de área de gerenciamento de projetos em crescimento é a de adoção de metodologias
Agile. Os métodos Agile enfatizam a entrega incremental de produtos em funcionamento,
com foco na maximização do valor para o cliente. Com o estabelecimento de um ciclo
intermitente de entrega de produtos, o gerenciamento de projetos Agile parte do
princípio de que as melhorias e mudanças serão incorporadas em todo o ciclo de vida
de desenvolvimento do produto. A mudança é vista como uma boa oportunidade para
aperfeiçoar o produto e torná-lo mais adequado aos negócios. Descobrimos que 34%
dos entrevistados usam uma metodologia de gerenciamento de projetos Agile em suas
organizações. A maioria delas está na indústria de tecnologia da informação (7%) e tem
profissionais certificados Agile (62%).
A maior parte das organizações que emprega uma metodologia de gerenciamento
de projetos Agile atribui à sua utilização o sucesso do projeto (59%), a eficiência do
projeto (59%) e a possibilidade de criar metas de desempenho de negócios (49%).
Aproximadamente 17% dos projetos que usam uma metodologia Agile se saem bem nos
cinco principais indicadores de desempenho. Embora esse percentual seja menor do
que o dos indicadores de desempenho em geral, ele reflete o contínuo entendimento e
aperfeiçoamento do uso e da aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos
Agile pelas organizações, no contexto de suas culturas e seus projetos.
Como mostra a Figura 14, o gerente
de projetos atua hoje como um
administrador de projetos tradicionais
estruturados em fases na maioria dos
projetos Agile (67%). Nesse cenário, o
gerente de projetos e os outros membros
da equipe têm funções específicas e
diferentes, o que muitas vezes leva
a esforços independentes dentro da
equipe de projeto. No momento em
que as organizações amadurecem sua
compreensão das metodologias de
gerenciamento de projetos Agile, a
função do gerente de projetos também
deve evoluir e se alinhar com os principais
conceitos Agile de equipes integradas,
com coordenação própria, nas quais os
membros assumem a responsabilidade de
gerenciar suas tarefas e
seus compromissos.
Figura 14: Função do gerente de projetos em
projetos Agile
1%
67%
7%
25%
Nenhum
Cada funcionário é responsável por
gerenciar suas próprias tarefas
Envolvidos, mas não diretamente
pela coordenação do projeto
Gerenciam o projeto diretamente
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
23
Principal constatação: A adoção do gerenciamento de portfólio
(PfM) não aumentou entre as organizações, mas sua utilização leva a
uma melhora nos principais indicadores de desempenho de qualidade,
escopo, orçamento, cronograma e benefícios para os negócios.
O relatório da pesquisa de 2004 abordou o desempenho de portfólio como um efeito
secundário de recursos avançados de gerenciamento de projetos. Uma das principais
conclusões da pesquisa foi que os níveis de maturidade são importantes e que eles
melhoraram não apenas o desempenho do projeto, mas também o do portfólio de todos os
projetos. Os resultados da pesquisa de 2007 delinearam claramente a prática emergente
e ressaltaram que sua finalidade era promover a realização dos objetivos estratégicos do
negócio. O relatório destacou o aumento da adoção organizacional do PfM (53%, uma
alta de 7 pontos percentuais em relação a 2004) e chamou a atenção para o grau com
que os entrevistados aproveitaram vários recursos do PfM, sendo a Seleção de Projetos o
mais comum. Em 2012, os resultados da pesquisa não mostram um aumento na adoção
(manteve-se em 53%), mas oferecem um retrato muito mais nítido dos efeitos do PfM e das
ferramentas que estão disponíveis para apoiá-lo. Como a taxa de adoção não aumentou,
mostramos onde o PfM está sendo usado. A Figura 15 descreve quais indústrias e setores
estão adotando essa metodologia.
Figura 15: Adoção de gerenciamento de portfólio por indústria
Varejo/Consumo
Seguros
Indústria automotiva
Bancos e mercados de capitais
Telecomunicações
Manufatura
Energia
Indústria bélica
Consultoria
TI
Indústria aeroespacial
Saúde
Construção
Outras
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Os dados analisados representam um argumento convincente sobre os benefícios que
podem ser alcançados com a implantação eficaz de processos de PfM e softwares dedicados.
24
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Benefícios da adoção do PfM
•
A adoção do PfM tem efeitos positivos sobre o desempenho do
projeto e de todo o portfólio em todas as escalas (portfólios com
investimentos de projeto com valores abaixo de US$ 100 milhões até
os de mais de US$ 60 bilhões).
•
Combinando a escala do portfólio com as dimensões de duração
média de um projeto (variando de <1 ano até 6-10 anos), o número
de projetos gerenciados no portfólio (<20 a 100+) e o número de
pessoas envolvidas em um projeto padrão (equipes de 10 ou menos
até 200 ou mais), investigamos o efeito do PfM em diversos níveis de
complexidade de portfólio. Os ganhos da adoção do PfM mantêm-se
em todos os níveis.
•
Usuários do PfM concordaram com a afirmação de que os recursos
para o gerenciamento de projetos de sua organização foram eficazes
e eficientes em níveis muito superiores aos daqueles que não
usam PfM.
•
Os benefícios da implantação do PfM são convincentes para as
organizações com desempenhos extremos. Quase dois terços dos
entrevistados que empregam PfM informaram que mais de 90% dos
projetos de sua organização atendem às expectativas em relação aos
cinco principais indicadores de desempenho. Em contrapartida, sete
de dez organizações que não empregam PfM informaram que menos
de 10% dos seus projetos se saem bem nos principais indicadores de
desempenho. Esse fenômeno foi ainda mais gritante em portfólios
altamente complexos.
Principal constatação: Na implantação do PfM, descobrimos que as três principais formas de alcançar
êxito incluem o alinhamento do portfólio com a estratégia da organização, o uso de um PMO (escritório de
projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e a realização de avaliações mensais.
O fator mais importante no sucesso do
PfM é o alinhamento do gerenciamento de
portfólio com a estratégia da organização.
Os efeitos positivos do alinhamento
estratégico levam a níveis mais elevados
de desempenho do portfólio, e a
satisfação dos stakeholders aumenta com
as práticas de gerenciamento de projetos
da organização em todos os níveis de
escala e complexidade do portfólio.
Os entrevistados foram convidados
a julgar a afirmativa “Há uma forte
correlação entre a estratégia da minha
organização e o nosso portfólio de
projetos”. Os que deram uma resposta
positiva relataram taxas mais elevadas
de desempenho do portfólio nos cinco
principais indicadores de desempenho.
O efeito foi particularmente forte para
o cumprimento do orçamento. Nesse
caso, as organizações com uma alta
correlação entre a estratégia e o portfólio
tinham duas vezes mais probabilidade
de alcançar as metas orçamentárias em
mais de 75% de seus projetos e 40% mais
probabilidade de informar que menos
de 25% de seus projetos tiveram esse
resultado. Os entrevistados também
responderam à pergunta “As prioridades
do portfólio estão alinhadas com a
estratégia da organização?” Aqueles que
deram uma resposta positiva também
estavam mais propensos a informar altas
taxas de projetos bem-sucedidos nos
principais indicadores de desempenho.
Em todos os cinco indicadores, os
entrevistados com uma percepção
positiva de alinhamento tinham duas
vezes mais probabilidade de alcançar
seus objetivos de desempenho em mais
de 75% dos projetos e abaixo de metade
de probabilidade de informar que
menos de 25% dos projetos cumpriram
as metas. As organizações que alinham
suas estratégias globais aos portfólios
de projetos e priorizam os portfólios
de acordo com a estratégia estão mais
propensas a ter portfólios que cumprem
os requisitos de escopo, cronograma,
orçamento, qualidade e benefícios
para os negócios.
De forma global, quase 70% dos
entrevistados que informaram usar o
PfM também informaram que o PMO da
empresa foi responsável pela iniciativa.
Os resultados variaram por setor e região.
As empresas privadas implantaram o
PfM por meio de seu PMO com uma
taxa ligeiramente superior às de suas
contrapartes do setor público. A Europa
teve o menor nível de envolvimento de
PMOs entre as regiões do mundo. Com
exceção dos portfólios de menor escala,
os níveis de desempenho do portfólio dos
entrevistados cujos programas de PfM são
gerenciados por um PMO corporativo são
sistematicamente mais elevados do que
aqueles cujos portfólios são gerenciados
por outros grupos ou indivíduos, o que
resulta em uma probabilidade maior
de o portfólio cumprir os requisitos
de cronograma, escopo, qualidade,
orçamento e benefícios para os negócios.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
25
Mais da metade de todos os entrevistados afirmou que realiza uma avaliação
mensal de seu portfólio. Do total, 20% relataram revisões mais frequentes. Apenas
4% disseram que a avaliação do portfólio era realizada com uma frequência menor
do que trimestral. Entrevistados com ciclos de revisão mensal informaram taxas
significativamente maiores de desempenho em relação a escopo, qualidade e
benefícios para os negócios. A satisfação com o desempenho em relação ao orçamento
e ao cronograma não variou tanto com as alterações na frequência da revisão. Revisões
de portfólio trimestrais e com menor frequência são associadas a um declínio nos
benefícios do PfM. O risco de diminuição do desempenho aumentou em todos os
cinco principais indicadores de desempenho para as organizações com pouca
frequência de revisão.
Figura 16: Distribuição de responsabilidades no gerenciamento de portfólio
22%
32%
21%
8%
12%
26
Analisamos as perguntas da pesquisa
relacionadas ao uso da comunicação
em um projeto para entender seu efeito
TI
sobre o sucesso organizacional nas cinco
Departamento especializado (não o PMO) principais áreas de desempenho do
projeto: orçamento, escopo, qualidade,
Gerente de portfólio/programa/projetos
benefícios para o negócio e cronograma.
Unidade de negócio responsável
Na análise de três usos de metodologias
PMO
de gerenciamento de comunicação,
(transparência nos projetos, divulgação
de status em todos os níveis do projeto
e visibilidade da governança e da
liderança para a equipe do projeto e os
stakeholders), a maioria dos entrevistados
concordou que existe gerenciamento
de comunicação em sua organização.
Do total, 62% afirmaram que não havia
transparência e comunicação clara das
principais decisões e ações; 66% disseram
que a divulgação do status de todos
os níveis é eficaz e inclui informações
adequadas, oportunas, confirmadas e
confiáveis, no formato apropriado; e 59%
disseram que a governança e a liderança
são claramente visíveis para o projeto e
para os stakeholders.
Alta administração
4%
Principal constatação: O uso de
metodologias de comunicação
eficientes e eficazes afetou
positivamente os níveis de
desempenho em relação a
qualidade, escopo e benefícios
do projeto para o negócio. No
entanto, observaram-se níveis
mais baixos de desempenho no
cumprimento dos objetivos do
cronograma e do orçamento.
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Analisamos ainda os entrevistados que atestaram o uso desses tipos de comunicação
em seus projetos e descobrimos que o emprego de métodos eficazes e eficientes de
comunicação está associado a um desempenho melhor dos projetos nos indicadores
de escopo (68%), qualidade (66%) e benefícios para o negócio (58%). Embora esses
resultados sejam animadores, os dados mostraram também que os projetos que
empregaram mecanismos de comunicação eficazes respeitaram o orçamento apenas
37% das vezes e foram concluídos dentro do cronograma apenas 27% das vezes. A
mesma tendência é observada no uso da abordagem de gerenciamento de projetos
“padrão” de uma organização. Conforme mencionado anteriormente, os entrevistados
indicaram que a razão número um para a falha de um projeto é a estimativa
equivocada na fase de planejamento. A comunicação eficaz não pode aliviar as falhas
de projeto causadas por estimativas de orçamento e escopo.
Figura 17: Uso de uma comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de
desempenho (todos os entrevistados)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Orçamento
Escopo
Qualidade
Benefícios
para o negócio
Com comunicação eficiente
Cronograma
Sem comunicação eficiente
Para proporcionar um entendimento maior sobre o uso de métodos de comunicação,
foram analisadas as respostas da alta administração às perguntas relacionadas
ao emprego desses métodos. Com base nelas, os cinco principais indicadores de
desempenho melhoraram. Houve um aumento de 7% na conclusão dentro do
escopo, 4% de aumento no cumprimento dos padrões de qualidade, 4% de aumento
na realização dos benefícios pretendidos para o negócio e 8% de aumento na
conclusão dentro ou antes do prazo previsto. O maior aumento relacionado ao uso de
metodologias eficazes de comunicação foi encontrado no cumprimento do orçamento,
que aumentou 17%. Isso sugere que, para a alta direção, o uso de métodos de
comunicação tem um efeito positivo maior sobre o sucesso e o fracasso dos projetos do
que para os outros grupos da população pesquisada.
Figura 18: Uso da comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de
desempenho (Respostas da alta direção)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Orçamento
Escopo
Qualidade
Com comunicação eficiente
Benefícios
para o negócio
Cronograma
Sem comunicação eficiente
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
27
Estrutura organizacional
Conforme já observado, a forma como uma organização está estruturada é
fundamental para seu desempenho no gerenciamento de projetos. Se o alinhamento
organizacional é subestimado ou completamente ignorado pela administração,
isso pode levar à diminuição do desempenho do projeto. Nossas principais
constatações nessa área incluem: propriedade de recursos, definição clara de papéis e
responsabilidades, suporte e envolvimento da alta administração e da gerência sênior e
uso de um PMO.
Principal constatação: O gerenciamento de projetos é considerado
crítico para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios,
além de permitir sua expansão.
Na pesquisa deste ano, perguntamos aos participantes se o gerenciamento de projetos
é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios: 97%
disseram que sim e 94% afirmaram que ele permite a expansão dos negócios. Em
estreita associação, a geração de receita foi considerada um dos principais fatores para
o estabelecimento de um projeto, o que demonstra ainda mais o papel crítico que o
gerenciamento e a execução eficaz desempenham no sentido de alcançar os resultados
pretendidos para o projeto e para toda a organização. Investigamos ainda mais essa
área e pedimos aos entrevistados que estimassem a porcentagem de seus projetos que
geram resultados para as áreas de negócios. As respostas comprovam a taxa declinante
de falhas de projeto, razão pela qual 58% dos entrevistados relataram que seus projetos
alcançam os benefícios comerciais pretendidos em mais do que 76% dos casos.
Principal constatação: A maioria das organizações está envolvida em
nível nacional e internacional, e a maioria dos entrevistados afirma
que os projetos são apoiados pela gerência sênior.
A globalização e a crise econômica têm forçado muitas organizações a repensar
suas estratégias e a mudar a maneira de fazer negócios para prosperar em tempos
de incerteza econômica. Com o gerenciamento de projetos não é diferente, o que é
evidenciado em nossos resultados. Isso sugere que as organizações estão ampliando
sua esfera de envolvimento de uma abordagem voltada para dentro para outra muito
mais ampla e global no que tange à realização dos objetivos de projetos e programas.
Por exemplo, conforme observado na Figura 19, 64% dos entrevistados relataram
envolvimento nacional e internacional em seus projetos, o que ecoa a importância da
colaboração e da inclusão organizacional, ultrapassando assim limites departamentais
e geográficos. Além disso, aproximadamente 84% dos entrevistados relataram que
a gerência sênior apoia os seus respectivos projetos, o que pode ser um fator de
contribuição para o sucesso do projeto, especialmente aqueles que estão se expandindo
de níveis departamentais para níveis nacionais e internacionais. O nível adequado
de participação organizacional e de apoio e adesão dos stakeholders é um elemento
importante de qualquer programa e não deve ser subestimado e/ou negligenciado,
especialmente devido às complexidades próprias dos programas com aspectos globais
e multinacionais.
Figura 19: Níveis de envolvimento organizacional
Internacional
Nacional
Interdepartamental
Departamental
0%
28
10%
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
20%
30%
Principal constatação:
Os projetos com estruturas
organizacionais adequadas têm
seus papéis e responsabilidades
corretamente definidos e
documentados na estrutura de
governança.
Muitas vezes, as organizações
subestimam o impacto que as estruturas
organizacionais mal projetadas podem ter
sobre a eficácia do programa. Em nossa
pesquisa global sobre gerenciamento
de projetos de 2007, investigamos a
importância e a influência da estrutura
organizacional para o desempenho
geral do projeto. Descobrimos que,
quanto maior o alinhamento entre
as necessidades organizacionais e de
negócios, mais alto é o desempenho geral
do projeto. Voltamos a tentar confirmar
a premissa em nossa pesquisa de 2012.
Perguntamos aos entrevistados se existem
estruturas organizacionais adequadas em
seus projetos que descrevam claramente
a equipe e a estrutura hierárquica. As
respostas foram favoráveis: mais de 70%
dos entrevistados relataram a presença de
uma estrutura organizacional adequada.
Para os que responderam de forma
negativa à mesma pergunta, realizamos
comparações cruzadas para avaliar a
relação entre estrutura organizacional e
papéis e responsabilidades devidamente
definidos e documentados na estrutura
de governança. Os dados da pesquisa
revelam uma inegável correlação entre as
organizações que não têm uma estrutura
organizacional adequada em vigor e
aquelas sem papéis e responsabilidades
corretamente definidos e documentados
na estrutura de governança. Como a
estrutura organizacional fornece a base
para funções e cargos, níveis hierárquicos
e delimitações de responsabilidades, não
surpreende a existência de tal correlação
entre esses elementos. Uma estrutura
e um desenho organizacional fracos
podem resultar em confusão e ideias
desnecessárias em relação a papéis e
responsabilidades, ausência de
prestação de contas e menos
coordenação entre funções.
Principal constatação:
Há evidências de alinhamento
entre o portfólio e o escopo dos
projetos e a estratégia de negócios
da organização.
Principal constatação:
Sistemas de gerenciamento
de qualidade talvez sejam um
investimento compensador para
os fornecedores.
A estratégia de negócios de uma
organização destina-se a orientar todas
as decisões por ela tomadas. Fornece
uma direção, um denominador comum
e uma base para tomada de decisão.
Portanto, é lógico que a estratégia
organizacional deve constituir a
base e dar um direcionamento para
o portfólio e o escopo dos projetos.
O gerenciamento eficaz do portfólio
deve estar bem mapeado em relação à
estratégia organizacional e aos objetivos
do negócio. Desalinhamentos e conflitos
nessas áreas podem ameaçar o sucesso
de um programa, mesmo que ele tenha
o gerente de projetos e a equipe mais
competentes – isso pode ser crucial para
um programa. Fizemos duas perguntas
aos entrevistados. Primeiro, pedimos que
dissessem se concordavam ou não com
a afirmativa “Há uma forte correlação
entre a estratégia da sua organização
e o portfólio de projetos”. Cerca de
80% dos entrevistados disseram que
sim. Da mesma forma, pedimos que
considerassem a afirmativa “Não existe
conflito entre o escopo do projeto e a
estratégia de negócios global da minha
organização”. Os resultados sugerem que
cerca de 70% dos entrevistados percebem
que não há conflitos entre o escopo do
projeto e a estratégia de negócios global,
o que pode estar afetando o desempenho
e a realização dos objetivos do projeto.
Com maior alinhamento dos projetos à
estratégia de negócios, as organizações
podem esperar um impacto maior
do portfólio de projetos no sucesso
do negócio.
Os sistemas de gerenciamento de
qualidade estabelecem um sistema
de referência para as organizações
administrarem seus principais processos
e estão criando uma nova onda de
conceitos sobre gerenciamento de
projetos e os benefícios que ele é
capaz de proporcionar. Esses sistemas
também podem contribuir para que
novos projetos comecem de forma
adequada, assegurando que os processos
obedeçam a padrões reconhecidos, além
de esclarecer objetivos do projeto e do
negócio e evitar erros de implementação
dispendiosos que ponham em risco as
metas do projeto e do negócio.
Na pesquisa de 2012, examinamos o
grau de exigência das organizações para
que os fornecedores tenham sistemas de
gerenciamento de qualidade e o impacto
disso para a realização dos objetivos de
qualidade nos projetos. Parece haver
uma correlação entre organizações que
exigem dos fornecedores um sistema
de gerenciamento da qualidade e a
capacidade dos projetos de obedecer a
padrões de qualidade da organização.
Embora apenas 35% dos entrevistados
exijam que todos os seus fornecedores
tenham um sistema de gerenciamento
da qualidade, os que disseram concordar
fortemente com a afirmativa de que
sua organização exige de todos os
fornecedores sistemas de gerenciamento
da qualidade tiveram um maior número
de projetos (90% ou mais) adequados
aos padrões de qualidade de suas
organizações em comparação com
as que não fazem essa exigência.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
29
Principal constatação:
A implantação de PMOs resulta
em projetos com mais qualidade e
benefícios para o negócio.
As respostas dos entrevistados indicam
uma relação entre o tempo de maturidade
do PMO e o êxito no desempenho
do projeto. Em comparação com as
organizações que disseram não usar um
PMO, ou com um PMO funcionando há
menos de seis anos, as que têm um PMO
há seis anos ou mais relataram melhores
resultados em dois dos indicadores de
desempenho, como mostra a Figura 20.
O levantamento de dados indica que usar
um PMO maduro e consolidado resultará
em projetos de alta qualidade (74%) e no
alcance dos benefícios pretendidos para
os negócios (62%).
Empregar um PMO é um dos muitos
métodos de instituir processos de
gerenciamento de projetos padronizados
e controles de projeto em uma
organização. Embora a maioria das
organizações (66%) utilize um PMO,
houve um declínio em relação a 2007,
quando esse percentual alcançou
80%. No entanto, as organizações que
não usam um PMO relataram taxas
de sucesso nos principais indicadores
de desempenho semelhantes às de
organizações que tinham um PMO por
seis anos ou mais, o que indica a adoção
de outros tipos de metodologias ou
estruturas organizacionais de projeto. Isso
fica claro nos dados da pesquisa, segundo
os quais 23% das organizações que não
adotam uma estrutura de PMO usam uma
metodologia Agile.
A manutenção de um PMO por prazos
mais longos aumenta a adoção de
processos relacionados a projetos em toda
a organização, bem como a familiaridade
com eles, o que se traduz em melhor
desempenho dos projetos. Quando o PMO
estava implantado há seis anos ou mais,
a comunicação satisfatória dos padrões
do escritório de projetos corporativo para
toda a organização alcançou uma taxa
significativamente maior (66%) do que
quando ele existia há menos
tempo (47%).
30
Figura 20: Comparação de taxas de sucesso em projetos com base no tempo de
maturidade do PMO
75%
50%
25%
0%
Qualidade
Escopo
Benefícios
Orçamento
para o negócio
PMO há > = 6 anos
PMO há < = 5 anos
Cronograma
Sem PMO
Principal constatação: A maioria das organizações não
realiza avaliações regulares do seu PMO e também não avalia
sistematicamente os benefícios ou retornos do PMO.
Conforme observado anteriormente, usar um PMO contribui para a melhoria do
desempenho dos projetos. No entanto, as organizações atualmente não avaliam nem
medem o sucesso ou o retorno sobre o investimento (ROI) do PMO. Como mostra a
Figura 21, 29% das organizações nunca avaliaram seu escritório de projetos (PMO) e
30% realizam avaliações anuais. No entanto, a parcela de 14% das organizações que
avaliam seu PMO mensalmente também o fazem em relação ao ROI (65% das vezes).
As organizações que nunca avaliaram seu PMO medem seu ROI apenas 9% das vezes.
As organizações podem se beneficiar da descoberta de correlações semelhantes entre o
uso de um PMO e o desempenho de projetos por meio de avaliações mais regulares do
seu PMO e também de medições do ROI.
Figura 21: Taxa de medição de ROI do PMO com base na frequência de avaliação
dos fatores de sucesso do PMO
60%
40%
20%
0%
Mensal
Trimestral
Semianual
Frequência na avaliação do PMO
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Anual
Nunca
Frequência na avaliação do
sucesso do PMO
Pessoas
Apesar dos desafios que as organizações enfrentam na contratação de pessoas
altamente talentosas, é vital para o sucesso dos projetos ter uma equipe de
gerenciamento que apresente o conjunto correto de qualificações, experiência e
treinamento. Nossas principais constatações nessa área incluem: qualificação e
experiência da equipe de projeto e programas de desenvolvimento e de treinamento.
Principal constatação: Funcionários engajados e experientes são a
chave para o sucesso do projeto.
“Incompatibilidades e escassez
de talentos estão afetando a
rentabilidade. Um em cada
quatro CEOs disse ter deixado
de perseguir uma oportunidade
de mercado, ou ter cancelado ou
adiado uma iniciativa estratégica
por falta de talentos. Um em
cada três CEOs está preocupado
com a possibilidade de a falta
de qualificação ter afetado a
capacidade de inovação de sua
empresa de forma eficaz.”
15a Pesquisa Anual Global com CEOs 2012 da
PwC: Foco nos resultados – Crescimento e geração
de valor em um mundo de incertezas
O gerente de projetos é um elemento crítico para o sucesso nos principais indicadores
de desempenho. Do total, 87% dos entrevistados que disseram ter um gerenciamento
de orçamento de projetos bem-sucedido em sua organização também afirmaram
que seus gerentes de projeto possuem experiência compatível e adequada ao
gerenciamento de projetos semelhantes por indústria, tamanho de projeto e área de
negócios. Em contrapartida, apenas 15% dos entrevistados que disseram que suas
organizações não têm gerentes de projeto com experiência compatível e adequada
relataram que elas contam com gerentes de unidades de negócio bem-sucedidos.
Os dados sugerem que gerentes de unidades de negócios e de projetos treinados
aumentam o sucesso do orçamento de projeto.
Os resultados da pesquisa também indicam que gerentes de unidades de negócios
comprometidos têm a mais alta correlação com o sucesso do projeto. Entre os outros
tipos de funcionários que são essenciais para o sucesso do projeto estão gerentes de
qualidade dedicados e capacitados e uma equipe de inspeção da qualidade qualificada
e treinada. Aproximadamente 80% dos que responderam às perguntas sobre esses
quatro perfis de funcionários (consulte a Figura 22) afirmaram que a equipe de sua
organização condiz com esses perfis de sucesso. Os dados sugerem que, com esses
profissionais qualificados, uma organização pode evitar o fraco desempenho de
projetos.
Figura 22: Porcentagem de entrevistados para os quais a equipe condiz com os perfis de sucesso
Gerentes de projetos
são experientes
Gerentes de unidades de
negócios são comprometidos
Projetos têm gerentes
da qualidade dedicados
Equipes de inspeção da
qualidade são treinadas
0%
20%
40%
60%
80%
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
31
Principal constatação:
O treinamento e o
desenvolvimento de pessoal
na área de gerenciamento de
projetos tem crescido muito,
em uma variedade de formatos.
Perguntamos aos participantes da
pesquisa se a sua organização utiliza
alguma forma de desenvolvimento para
a equipe de gerenciamento de projetos.
Cerca de 76% indicaram a existência de
oportunidades para obter treinamento,
o que está 32 pontos percentuais acima
do resultado de 2007. Os entrevistados
então responderam à pergunta “Que
meio a sua empresa utiliza para treinar
os gerentes de projeto?” Como mostra
a Figura 23, salas de aula e programas
de estudo autônomo on-line são as duas
principais opções de treinamento usadas
nas organizações atualmente.
Mais da metade dos participantes afirma
que há tempo suficiente e tecnologia
adequada para o treinamento e o
desenvolvimento em gerenciamento de
projetos. Dados da pesquisa mostraram
também que 55% dos entrevistados
acham que o treinamento melhorou
de forma contínua com base em lições
aprendidas e novas informações, mas
certamente há espaço para avanço nessas
áreas. A pesquisa mostrou ainda que, para
67% dos participantes, o treinamento
em gestão de projetos contribui para o
desempenho dos negócios.
Figura 23: Detalhamento das opções de treinamento usadas pelas organizações
1%
28%
Sala de aula
24%
13%
Sessões situacionais on-line
Autoinstrução em formato impresso
18%
16%
Todas as respostas acima
Outros
Figura 24: Impacto dos treinamentos no desempenho dos negócios
60%
40%
20%
0%
Orçamento
Cronograma
Com treinamento em
gerenciamento de
projetos (76% - 100%)
Conforme observado na Figura 24,
entre os entrevistados que indicaram
a disponibilidade de opções de
treinamento, a maioria dos projetos
teve um desempenho melhor em três
dos cinco principais indicadores de
desempenho – escopo (70%), qualidade
(69%) e benefícios para os negócios
(59%). No entanto, eles também
relataram que o desempenho do projeto
foi inferior nas áreas de desempenho de
orçamento (39%) e cronograma (29%).
Essa estatística é compreensível, já que
o motivo número um para a falha de
projeto é a estimativa equivocada na fase
de planejamento. Os atuais programas
de treinamento talvez não incluam
estimativas de orçamento e cronograma
na fase de planejamento. Os dados da
pesquisa sugerem que as organizações
podem se beneficiar do desenvolvimento
de sólidos programas de treinamento na
área de estimativas.
32
Autoinstrução on-line
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Escopo
Qualidade
Benefícios
para os negócios
Sem treinamento em
gerenciamento de
projetos (0% - 75%)
Sistemas e ferramentas
Conforme já observado, as organizações compram e criam sistemas e ferramentas para automatizar e apoiar seus processos de
gerenciamento de projetos. Mas frequentemente grandes somas de dinheiro são investidas em sistemas que não serão usados
posteriormente. Os principais resultados nesta área incluem: o uso e os benefícios de softwares (gerenciamento de projetos,
gerenciamento de portfólio e Agile) e o uso e os benefícios do EVM (gerenciamento do valor agregado).
Figura 25: Tipos de softwares de PfM em uso
44%
16%
21%
19%
Software desenvolvido internamente
Pacote de mercado customizado
Pacote de mercado padrão
Nenhum software
Principal constatação: O uso de softwares de Portfolio Management
(PfM) disponíveis comercialmente promove níveis mais elevados
de desempenho do portfólio e maior satisfação com as práticas de
gerenciamento de projetos de uma organização.
O software comercial de prateleira ganhou sofisticação desde a última pesquisa. Nesta
edição, perguntamos sobre a adoção de software PfM pela primeira vez: 56% dos
entrevistados que relataram o uso de PfM também relataram o uso de software, sendo
que 21% usam pacotes comerciais de prateleira, 19% usam pacotes comerciais de
prateleira customizados e 16% usam software desenvolvido internamente.
O aumento do desempenho e da satisfação é obtido, em grande parte, por meio da
implantação de software específico para PfM. A customização de pacotes comerciais
de prateleira levou, na verdade, a níveis ligeiramente menores de desempenho e
satisfação. O desenvolvimento interno de aplicativos sob medida ofereceu resultados
contraditórios: os portfólios de menor escala registraram melhorias de desempenho,
enquanto os de escala média e grande tiveram ganhos menos consistentes.
Principal constatação: O modelo Scrum é a metodologia Agile de
gerenciamento de projetos de uso predominante.
A maioria das organizações que estão usando a metodologia Agile de gerenciamento
de projetos emprega o modelo Scrum, como mostra a Figura 26. O segundo modelo
mais comum é o TDD (Lean e Test-driven Development). Os dados indicam que as
práticas Scrum são a metodologia Agile de gerenciamento de projetos mais conhecida
e/ou usada com mais frequência.
Figura 26: Projetos que usam ferramentas/processos Agile
Scrum
Lean e TDD
eXtreme Programming (XP)
Feature Driven Development (FDD)
Complex Adaptative System (CAS)
Crystal
Dynamic Systems
Development Method (DSDM)
Outros
Nenhum
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
33
Principal constatação: O gerenciamento de valor agregado (Earned
Value Management, EVM) é mais confiável e útil nos Estados Unidos
(EUA), mas ainda precisa ganhar popularidade no restante do mundo,
devido à falta de experiência e qualificação na metodologia
Na pesquisa global sobre gerenciamento
de projetos de 2007, os três principais
motivos identificados pelos entrevistados
para a falha de projetos foram:
péssimas estimativas/prazos perdidos
(cronograma), alterações de escopo
(escopo) e insuficiência de recursos
(custos), que são fatores internos de
um projeto. Esses fatores, comumente
conhecidos como “restrição tripla” na
estrutura do gerenciamento de projetos,
são combinados e medidos em EVM.
Figura 27: Motivos para não usar EVM nas organizações
Falta de qualificação e
experiência em EVM
Alto comprometimento
de custo/tempo
Procedimentos cansativos de coleta
de dados e emissão de relatórios
Falta de patrocínio no projeto
Falta de recursos financeiros
para a implantação
Falta de padrões EVM
adequados à indústria
Sistema atual de controle dos projetos
satisfatório, não havendo necessidade de uso
Utilização excessiva de jargões,
regras e requisitos
Implantação não é econômica
Falta de computadores e
infraestrutura de software
Não adequado à indústria
ou ao tipo de projeto
Outros
Projetos não atingem o
limiar exigido para EVM
0%
Como mostra a Figura 28, os principais
profissionais de EVM nas organizações
são os gerentes de projeto, maiores
responsáveis pelos recursos, pelo
cronograma e pelo escopo do projeto,
seguidos pelos gerentes de programas,
que administram um portfólio de
projetos.
5%
10%
15%
20%
25%
30%
EVM é uma metodologia de
gerenciamento que integra escopo,
cronograma e custos e é usada para
medir o desempenho do projeto de forma
objetiva. A terceira pesquisa analisa o uso
do EVM e sua correlação com o sucesso
dos projetos nas organizações.
Os dados mostram que 40% dos
participantes usam EVM em suas
organizações. Os Estados Unidos têm
a maior parcela de entrevistados que
sempre usam a metodologia, seguidos por
Austrália e Canadá. O principal motivo
pelo qual os participantes citaram que
raramente ou nunca usam EVM em suas
organizações é a falta de qualificação
e experiência na metodologia. Isso é
coerente com a grande quantidade de
organizações que não têm profissionais
certificados em EVM, o que corresponde a
68% dos entrevistados.
Os resultados da pesquisa indicaram
que o treinamento em gestão de projetos
contribui para o alto desempenho
em todos os principais indicadores.
Portanto, mais treinamento em EVM
talvez seja necessário nas organizações.
Outros motivos identificados para
usar raramente ou não usar EVM são
listados na Figura 27. Destacam-se o alto
comprometimento de custos/tempo e o
cansativo processo de coleta de dados e
emissão de relatórios.
35%
Figura 28: Principais profissionais de EVM por função organizacional
Gerente de projetos
Gerente de programa
Alta administração da empresa
Consultor atuando como
gerente de projetos
Diretor do PMO
Membro da equipe do projeto
Gerente funcional
0%
34
5%
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
10%
15%
20%
25%
30%
35%
O EVM tem sido usado por metade dos
entrevistados há mais de cinco anos
para acompanhar projetos implantados
nas indústrias bélica, de energia e de
tecnologia da informação, nas quais o uso
da metodologia ultrapassa dez anos. Os
dados da pesquisa mostraram que o
EVM é uma exigência para 32%
das organizações com projetos de
U$ 1 milhão a US$ 5 milhões e para
40% daquelas com projetos de mais de
US$ 5 milhões. Na indústria de tecnologia
da informação, o EVM é um requisito para
os projetos de mais de US$ 10 milhões
(21%). A maioria (54%) do setor público
exige o EVM para projetos com valor
inferior a US$ 5 milhões. O setor público
também exige o EVM para projetos
avaliados em US$ 20 milhões ou
mais (23%).
As três principais indústrias nas quais as organizações sempre ou geralmente
usam EVM são as de Tecnologia da Informação (42%), Consultoria (26%) e
Telecomunicações (21%), como mostra a Figura 29.
Figura 29: Principais profissionais de EVM por indústria
Tecnologia da Informação
Consultoria
Telecomunicações
Energia
Indústria bélica
Construção
Manufatura
Indústria aeroespacial
Bancos e mercados de capitais
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A maioria das organizações que utilizam
o EVM afirma que ele contribui para o
sucesso do projeto (62%); que é uma
ferramenta útil para prever o sucesso
do projeto (73%); e que permite aos
líderes usar as métricas associadas à
metodologia para avaliar o status do
projeto (51%). As organizações que
estão usando EVM têm projetos com
bons resultados em três dos principais
indicadores de desempenho: escopo
(82%), cumprimento dos padrões de
qualidade (84%) e geração de benefícios
para o negócio (80%). No entanto, os
dados mostram que as organizações que
usam o EVM não conseguem concluir
boa parte dos projetos no prazo (35%) ou
dentro do orçamento (45%). Isso condiz
com os resultados da pesquisa sobre
treinamento em gestão de projetos, que
indicam a necessidade de programas de
treinamento mais sólidos nas áreas de
orçamento e cronograma. Mesmo que
o EVM seja a metodologia preferida das
organizações para gerenciar escopo, custo
e cronograma, é necessário empregar
pessoal qualificado e experiente para
validar e interpretar os dados; afinal, uma
atitude proativa de gerenciamento de
projetos e redução de riscos é necessária
para usar as informações de modo eficaz
a fim de tomar medidas corretivas para
colocar o projeto de volta nos trilhos.
Ter uma equipe de EVM qualificada e
comprometida é essencial para o sucesso
do projeto.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
35
Anexo
Gerenciamento de portfólio e software – O panorama europeu
A finalidade do Anexo Europeu é avaliar se houve uma taxa de adoção maior, além de novas percepções sobre gerenciamento de
portfólio e software na Europa.
Resumo
Ao todo, 133 entrevistados da Europa forneceram informações sobre suas práticas de PfM. A adoção no continente é de 54%, o que
está de acordo com o padrão mundial dos últimos anos e um pouco acima da taxa de adoção de 53% da pesquisa global deste ano.
Os temas que surgiram na Europa repercutiram o quadro global. Surpreendeu, porém, o papel crítico desempenhado pelos critérios
de definição de prioridades entre os europeus entrevistados.
Principal constatação:
As organizações que adotam
o gerenciamento de portfólio
podem experimentar maior
satisfação em relação ao
desempenho de seu projeto.
Os efeitos positivos do PfM podem
ser vistos na satisfação do usuário
em relação a cada um dos cinco
principais indicadores de desempenho
e a características adicionais de
gerenciamento de projetos (governança,
gerenciamento de riscos, gerenciamento
de recursos e controle de alterações).
O gerenciamento de portfólio global
resulta em maior satisfação geral com
o desempenho do projeto, mas os
dados europeus mostram diferentes
aspectos de melhoria da satisfação com o
desempenho do projeto em portfólios de
diferentes valores:
•
Menos de US$ 1 milhão: Com o uso
do PfM, os projetos apresentaram
melhor desempenho em termos de
qualidade. No entanto, para portfólios
menores (menos de 20 projetos), os
resultados foram mais acentuados
nas situações em que o uso do PfM
conseguiu melhorar a satisfação
com o desempenho em termos de
cronograma e concretização de
benefícios para o negócio.
Figura 30: Adoção de gerenciamento de portfólio por indústria
Outras
Abastecimento de água
Alimentação
Química
Entretenimento
Varejo/Consumo
Indústria automotiva
Indústria aeroespacial
Indústria bélica
Construção
Manufatura
Seguros
Energia
Telecomunicações
Bancos e mercados de capitais
Consultoria
Tecnologia da Informação (TI)
0%
•
Entre US$ 1 milhão e US$ 10
milhões (ou portfólios entre 20 e
100 projetos): O PfM pode melhorar
a satisfação com o desempenho do
projeto em relação ao cronograma e ao
orçamento.
•
Mais de US$ 10 milhões: Houve
melhor desempenho em relação ao
orçamento, ao escopo e à qualidade
com o uso do PfM.
36
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
20%
40%
60%
80%
100%
Principal constatação: Alinhe seu portfólio com a estratégia da
organização para melhorar a satisfação com o desempenho do projeto
em relação ao orçamento, ao escopo, à qualidade e à concretização de
benefícios.
As respostas obtidas na Europa repercutiram fortemente o quadro global, no qual o fator
mais importante no sucesso do PfM é o alinhamento dos mecanismos de gerenciamento do
portfólio com a estratégia da organização. Os efeitos positivos do alinhamento estratégico
levam a níveis mais elevados de satisfação dos participantes com o desempenho do projeto
em relação ao orçamento, ao escopo, à qualidade e aos benefícios para o negócio.
Principal constatação: Aplique critérios de priorização para melhorar
a concretização de benefícios, o gerenciamento da qualidade e a
gestão do orçamento.
Critérios acordados para priorizar o portfólio de projetos têm sido um fator crítico
considerado no gerenciamento do portfólio. Obter a concordância em relação aos critérios
melhora a satisfação com os indicadores de desempenho do projeto, especialmente em
relação ao escopo, à qualidade e à concretização de benefícios.
Principal constatação: Faça avaliações mensais de portfólio para
melhorar a satisfação com o desempenho do projeto, a fim de
atender aos padrões de qualidade, respeitar o escopo e concretizar os
benefícios.
O desempenho do portfólio deve ser avaliado por todos os stakeholders a fim de garantir
que as necessidades deles estão sendo atendidas. Entre os participantes que afirmaram que
o desempenho de seus portfólios é avaliado por todos os stakeholders mensalmente, houve
uma correlação positiva com o número de projetos que atendem aos padrões de qualidade,
respeitam o escopo e concretizam os benefícios pretendidos. Quando o portfólio é revisado
com mais frequência, há uma correlação positiva com todos os cinco principais indicadores
de desempenho. Isso condiz com os dados da pesquisa global deste ano.
Principal constatação: Use o software de gerenciamento de portfólio
e um PMO corporativo para gerenciar seu portfólio e aumentar a
satisfação com o desempenho do projeto.
Na Europa, o uso de software de PfM é considerado um fator fundamental para o
gerenciamento de portfólio de projetos. A pesquisa concluiu que o software tem um
impacto positivo sobre a satisfação com o desempenho do projeto, em especial em relação
ao orçamento, ao escopo, à qualidade e à concretização dos benefícios.
De forma global, quase 70% dos entrevistados que relataram o uso de PfM também
informaram que o PMO foi responsável pela iniciativa em suas empresas. Os resultados
variaram por setor e região. As empresas privadas registraram uma taxa ligeiramente
superior na implantação do PfM através de seus PMO, e a Europa obteve o menor nível
de envolvimento de PMOs. Os níveis de desempenho do portfólio de entrevistados cujos
programas de PfM são gerenciados por um PMO corporativo são duas vezes mais altos do
que aqueles cujos portfólios são gerenciados por outros grupos ou indivíduos. Isso vale para
todos os indicadores de desempenho.
Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas PwC
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38
PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas
Agradecimentos
A PwC gostaria também
de agradecer às
seguintes pessoas pela
sua contribuição na
preparação do relatório
deste ano.
Douglas McNaught
Consultor Sênior
Jason Dolfi
Gerente de Produtos Organizacionais
Project Management Institute (PMI)
Peggy Sue McNulty
Senior Associate
John R Merrick
Experienced Associate
Kimberly Easterling
Gerente
Gavin Mitchell
Senior Associate
Shannon Espersen
Gerente
Nannette L Mitchell
Senior Associate
Jeffrey Anthony
Gerente de Serviços
de Pesquisa e Benchmark
Scott G Fass
Diretor Geral
Robin L Myers
Senior Associate
Melanie Avery
Senior Associate
Steve Genn
Diretor
Eliza Nagle
Diretora
Kaushiki M Bagchi
Gerente
Christian Germain
Diretor
Mary Beth Papadakis
Senior Associate
Kenneth Barr
Gerente
Sandie Grimshaw
Sócia
Jonathan Pollock
Associate
Laura Beet
Associate
Michael Hall
Senior Associate
John Ready
Diretor
Rob Blumor
Sócio
Joigie S Hayes
Gerente
Sae Ro
Senior Associate
Alexandra K Bono
Experienced Associate
Lauren M Hernandez
Senior Associate
Carly Rockstroh
Senior Associate
Scott Bryce
Gerente Sênior
Ime Husken
Analista de Estratégia e Operações
Anoop Shroof
Diretor
Hannah Chung
Gerente
Sun H. Hwang
Experienced Associate
Myrna Snider
Gerente
Heather Collins
Gerente
Irene John
Experienced Associate
Roland Springer
Gerente
Stephen Crane
Consultor
Adil Khan
Gerente
Daniel Cusimano
Diretor
Anh-Tuan Le
Senior Associate
Harry Stefanou
Project Management Institute
(PMI)
Angela D’Agostino
Gerente de Design Gráfico
Stephen Leftwich
Senior Associate
Lauren D’Amato
Designer Gráfico Sênior
Matthew Liberty
Diretor de Marketing – Setor Público
Kathryn Dame
Senior Associate
Randy Loyer
Diretor
Amanda Dick
Experienced Associate
Shobha Mahabir
Senior Associate
Carol Tansley
Diretora
Christina Vanecek
Gerente de Marketing – Setor
Público
Martijn van Zomeren
Gerente Assistente
Kim Wolkins
Coordenador de Relações
Comerciais Conjuntas
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Informações de contato
André Marinho
Brasil
Sócio de Consultoria de Negócios,
Líder em Práticas de Gestão de Projetos
[email protected]
+55 (11) 3674 – 2661
Ricardo Neves
Brasil
Sócio de Consultoria de Negócios,
Líder em Tecnologia
[email protected]
+55 (11) 3674 – 3699
Amanda Clack
Reino Unido
[email protected]
+44 (0)20 7804 6930
Scott Fass
Estados Unidos
[email protected]
+1 (703) 918 1254
Marla Graeber
Estados Unidos
[email protected]
+1 (267) 330 2517
John Ready
Estados Unidos
[email protected]
+1 (703) 918 1641
Darren Honan
Austrália
[email protected]
+61 (3) 8603 3104
40
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