Gerenciamento de Projetos “para inglês ver”
Uma reflexão sobre otimismo, honestidade e a
credibilidade do gerenciamento de projetos
Paulo Furtado, PMP
Agenda
1. “Para Inglês Ver”
2. A razão de ser do que fazemos
3. Práticas abomináveis
4. Uma nova abordagem
5. Casos “copiáveis”
6. Conclusões
7. Questões
“Para Inglês Ver”
A origem da expressão “para inglês ver” significa manter as
aparências, estabelecer uma ordem ou lei que não produz efeito
prático.
Portugal foi pioneiro do abolicionismo (1761), mas foi a
Inglaterra que, a partir de 1830, lançou uma campanha contra os
países importadores de escravos, designadamente o Brasil. Os
brasileiros foram publicando leis abolicionistas, mas na prática o
tráfico continuava. Eram leis só “para inglês ver”.
“Para Inglês Ver”
• As empresas criam PMO “para inglês ver”?
• Metodologias de gerenciamento de projetos são
desenvolvidas “para inglês ver”?
• Os profissionais em gerenciamento de projetos apresentam
relatórios de seus projetos com informações apenas “para
inglês ver”?
• Será que os PMPs ignoram o Código de Ética do PMI e não se
comprometem em fazer o que é certo?
A razão de ser do que fazemos
O Gerente de Projetos foi um ser criado para “atingir os
objetivos do projeto”
Atingir os objetivos do projeto significa... fazer o que é certo...
Planejar e executar o trabalho necessário .
fazer o que é certo...
Dentro da realidade do projeto e da empresa
Práticas Abomináveis
Práticas abomináveis
Projetos sem “razão de ser”
Todo projeto deveria ter objetivos mensuráveis (de verdade) e
que pudessem ser “validados” durante todo o seu ciclo de vida
do projeto.
• Premissas – procure validá-las periodicamente.
• Stakeholders – conheça seus interesses, poder e influência (o
que realmente se espera do projeto – documente isso!)
• Propósito – pergunte-se sobre o porquê? – Lembre-se da
criança que faz porquês infinitos... Por quê, por quê, etc.
Práticas abomináveis
Gerente de Projetos Expedidor
Requisitos da Vaga:
O cara tem que ser é bom de Excel (macro e tal...), Ms-Project, Primavera
(furioso) e PowerPoint (mestre Jedi) ...
Um mini-GP
Gerentes de Projeto deve dominar ferramentas e técnicas de gerenciamento
de projetos, mas precisam também ter capacidade de análise crítica e visão
sistêmica; não se cansar de comunicar, ter boa memória
– ser auto-motivado = suportar pressão ...
Práticas abomináveis
Projetos “multicronogramas”
Projeto que tem muitos cronogramas não tem nenhum.
• Tipos de Cronogramas:
–
–
–
–
para o cliente;
“interno”;
para a “Diretoria”
“meu” cronograma – o “bom”
Procure amarrar isso na sua metodologia – uma fonte única de informações de
cronograma (através da Solução de TI + Matriz de Responsabilidade).
Práticas abomináveis
Censura
Há quem pense que se acaba com problemas em projetos
censurando (cortando) trechos dos relatórios de progresso.
Atentar aos riscos e enfrentar os problemas de frente sempre é
melhor. Evite postergar decisões ou camuflar dados do projeto.
“O tempo não cura tudo. Aliás, o tempo não cura nada, o tempo apenas tira
o incurável do centro das atenções”
Martha Medeiros
Práticas abomináveis
“Estatísticas” que não significam nada
Complicar e confundir. Muitos PMOs criam métricas e
indicadores que não tem nenhuma relação com os objetivos de
negócio da organização e divulgam estatísticas para decorar
escritórios.
• Procure obter índices da indústria para nortear os
indicadores da sua empresa e relacione-os com os objetivos
do projeto.
Práticas abomináveis
Ignorar riscos (internos e externos)
Não estabelecer como rotina nos projetos da empresa a gestão
de risco abre precedente para “desculpas”...
Sua empresa não quer gerenciar riscos:
construa um novo “Muro das Lamentações”.
Práticas abomináveis
Projetos “mutantes”
Se o seu projeto muda demais, sim, você está no caminho
errado. Aceite, você errou. Pare!
Avalie as bases que sustentam seu projeto. Se a origem das
mudanças for interna, luz vermelha, seu projeto pode não ser
exatamente o que parece ser.
Práticas abomináveis
Plano de Projeto “de gaveta”
O Plano de Projeto ideal é aquele que prevê como o projeto
será de fato gerenciado para atingir os resultados esperados.
“Se você não acreditar naquilo que você é capaz de fazer; quem
vai acreditar?”
Martha Medeiros
Uma Nova Abordagem
Uma Nova Abordagem
Analise criticamente o seu projeto!
Reveja o nível de definição de cada componente do escopo do
seu projeto. Retroalimente baseando-se no trabalho
realizado.
• Estabeleça o nível de importância de cada componente
• Encontre o índice do seu projeto
Avalie periodicamente o Score do seu projeto.
Uma Nova Abordagem
O nível de definição é a forma como você (Gerente do Projeto)
qualifica as informações que formam o seu plano do projeto,
estratificado por componente do escopo do projeto:
Níveis sugeridos:
– (4) Estéril – não permite que o Gerente do Projeto conduza o
projeto com base nas informações, apresenta grandes gaps.
– (3) Presumido – CTRL+C CTRL+V sem análise crítica do cenário,
cheio de premissas e baseado em analogias.
– (2) Proeminente – nível de definição abaixo do esperado, mas
que contém dados confiáveis, baseados nas especificidades do
projeto.
– (1) Fértil (mãos à obra – temos um plano!)
Uma Nova Abordagem
ESCOPO
ESCOPO 1 ESCOPO 2 ESCOPO 3 ESCOPO 4
X
ESCALA
Nível de
Definição
4
2
4
1
40%
10%
20%
30%
1,6
0,2
0,8
0,3
Peso
Resultado
SCORE
2,9
Uma nova abordagem
O resultado de cada análise deve desencadear em um
plano de ação para corrigir desvios e melhorar o nível de
definição do projeto.
Casos Copiáveis
Casos copiáveis
Efetivo gerenciamento
de riscos
Casos copiáveis
Análise crítica dos
projetos (antecipada)
Uma Nova Abordagem
E por último, permita que seus projetos sejam avaliados de
forma independente.
Não deixe para contratar consultorias para quando os projetos
já estão dando resultados insatisfatórios!
Não busque culpados, busque resultados!
O IPA (www.ipaglobal.com), por exemplo, que faz análise
independente de projetos;
Ou procure uma das big four...
Uma Nova Abordagem
Para maiores informações sobre a análise do nível de
definição de escopo em projetos acesse o artigo em:
http://www.webartigos.com/pfurtado
Conclusões
Conclusões
• Aceitar que uma determinada situação difícil no projeto é um
sintoma de algo pior não é uma visão pessimista, é gerenciar
riscos.
• Não precisamos mais provar que todo projeto precisa de uma
metodologia para ser gerenciado!
• Mantenha seu projeto dentro das margens de segurança –
lembre-se de que grande parte dos projetos dão errado.
• LEIA e PRATIQUE o Código de Ética do PMI.
Contato
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(31) 8839-2592
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