Fundamentos de
Gestão de Projetos
Setembro de 2013
Premissas do Curso
Cumprimento dos horários
Caráter teórico e prático
Participação de todos
Troca de Experiências
Apresentação da Turma
•
Histórico
•
• Origem do
Projetos;
Gerenciamento
de
•
Introdução
• Gerenciamento do Escopo
• Definições;
• Gerenciamento do Tempo
• Projetos e estratégia;
• Gerenciamento de Custos
• Sucesso do Projeto.
Contexto
Projetos
do
Gerenciamento
Áreas de conhecimento
• Gerenciamento da Integração
• Projetos x operações rotineiras;
•
• Ciclo de vida;
• Grupo de processos;
• PMI x PMBOK x PMP;
•
Processos de Gerenciamento de Projetos
de
• Gerenciamento da Qualidade
• Gerenciamento de Recursos Humanos
• Partes interessadas;
• Gerenciamento de Comunicações
• Estrutura organizacional;
• Gerenciamento de Riscos
• Gerenciamento das Aquisições
• Gerenciamento das Partes Interessadas
• O assunto é antigo, a
ciência é nova!
• A humanidade realiza
projetos
desde
a
antiguidade!
• No entanto, somente no século XX é que as técnicas de
gestão passaram a ser utilizadas como ferramenta
formal;
• A partir da segunda metade do século XX, a Gestão de
Projetos tornou-se uma ciência. Marco: fundação do
PMI, em 1969.
PMP, PMI, PMBOK...
Afinal, o que é isso?
• PMI (Project Management Institute) – entidade
mundial com objetivo de desenvolver e divulgar o
gerenciamento de projetos como ciência;
•
•
•
•
•
Existe desde 1969;
Atua diretamente (através de Chapters) em 87 países;
Tem mais de 700.000 membros e voluntários;
15 capítulos (Chapters) no Brasil;
Sua atuação não é concorrente, nem oposta, à da FNQ, ASQ,
ou qualquer conceito/instituição voltada à melhoria da
Gestão nas organizações;
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge):
Publicação emitida pelo PMI, é um manual de boas
práticas, reconhecido mundialmente como a principal
publicação a respeito de Gerenciamento de Projetos;
• É um guia genérico, podendo ser aplicado em projetos de
todas as áreas (engenharia, tecnologia da informação,
desenvolvimento de produto, projetos de gestão, etc);
• É um padrão normativo reconhecido. Nos EUA, é a norma
ANSI para o tema;
• Está atualmente na 5ª edição, lançada em janeiro de 2013.
•
PMP (Project
Management
Professional):
Certificação profissional concedida pelo PMI a
profissionais que comprovem ter conhecimento formal
nas práticas difundidas pelo PMI e experiência prática
em gerenciamento de projetos;
• Objetivo: avançar e valorizar a profissão de gerente de
projetos, reconhecendo os profissionais qualificados nesta
área;
• É, atualmente, a credencial mais reconhecida no mundo para
a área de gerenciamento de projetos.
• Porquê preocupar-se com isso?
• As organizações dependem de projetos para identificar as
mudanças necessárias e implementá-las, de forma a se
manterem competitivas (KERZNER, 2002; PRADO, 2000);
• As empresas chegaram onde estão devido à gestão de seus
processos (operações rotineiras). No entanto, sua
sobrevivência no futuro depende da forma como gerenciam
seus projetos.” (Paul Dinsmore)
• Por que preocupar-se com isso?
• Porque funciona! Não necessita de alto investimento, e tem
potencial de trazer ótimos resultados;
• Modelo genérico, adaptável a cada organização e a diferentes
setores;
• Compatível e complementar a outras ferramentas de gestão;
• Não há grandes novidades – há organização;
• Na prática, em muitas organizações...
• Os projetos ainda são conduzidos por pessoas não
capacitadas para tal;
• Há pouca ênfase em treinamento;
• Sistemas de controle são falhos;
• Pouco apoio superior;
• Como resultado, a maioria dos projetos ainda falha!
• Isto muda bastante quando é considerado somente o
universo de projetos conduzidos segundo as boas
práticas abordadas neste curso.
“Projeto é um empreendimento TEMPORÁRIO
com o objetivo de criar um produto, serviço ou
resultado ÚNICO”.
• Temporário: tem início, meio e fim!
• Único: não existem dois projetos iguais!
• Projetos x Operações/Rotinas - semelhanças:
• São realizados por pessoas;
• São restringidos por recursos limitados;
• São planejados, executados e controlados;
• No entanto...
• Uma operação é contínua e repetitiva, enquanto
projetos são temporários e únicos;
• Um projeto deve atingir seu objetivo e terminar. Uma
operação contínua deve manter o negócio;
• Projetos:
• Construir um novo laboratório;
• Desenvolver um novo software;
• Desenvolver um novo produto;
• Elaborar um plano de negócio;
• Implantar uma modificação em um processo;
MUDA O STATUS QUO!
• Operações/rotinas:
• Operar e manter um laboratório;
• Manter um sistema de informação em funcionamento;
• Monitorar um processo gerencial ou industrial;
• Realizar ações de fiscalização.
MANTÊM O STATUS QUO!
• Gerenciamento de Projetos:
“Aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
técnicas com o objetivo de
atingir as necessidades e
expectativas dos clientes e
demais partes interessadas no
Projeto”.
Termo em inglês
Termo em português
Descrição
Project
Projeto ou empreendimento
Atividades desde a concepção
até a entrega do produto
Design
Projeto executivo, projeto
detalhado
Detalhamento das
especificações técnicas
Program
Programa
Grupo de projetos gerenciados
de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e
controle que não seriam
disponíveis se fossem
gerenciados individualmente
Portfolio
Portfólio
Conjunto de projetos ou
programas agrupados de forma
a facilitar o gerenciamento deste
trabalho. Não necessitam ser
relacionados ou
interdependentes.
• Projetos e estratégia
• Projetos são um meio de organizar atividades que
não podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais de uma organização;
• Os projetos são, portanto, frequentemente,
utilizados como um meio de atingir o plano
estratégico de uma organização;
• Podem ser tratados como Planos de Ação.
• Sucesso do projeto:
• Projeto bem sucedido é o que foi realizado
conforme planejado!
• Deve cumprir o seu objetivo de: custo, prazo,
escopo e qualidade, levando em consideração as
necessidades das partes interessadas;
• Não deve entregar menos – nem mais – do que foi
solicitado!
• Para tanto, necessita de:
• Metas claras;
• Medidas de resultados;
• Datas de início e término que
atendam
aos
requisitos
negociados e explícitos pelos
envolvidos (partes interessadas).
• Partes interessadas
• Indivíduos ou organizações envolvidos na execução,
ou cujos interesses podem ser impactados pelo
projeto;
• O reconhecimento à importância da gestão das
partes interessadas reflete-se no fato de a nova
edição do PMBOK (janeiro de 2013) incluir o seu
gerenciamento como uma área de conhecimento em
separado.
Fornecem recursos
de suas áreas para
execução de tarefas
do projeto.
Tem a responsabilidade
de tornar o projeto
realidade. Define,
planeja, controla e
lidera o mesmo.
Executam as
tarefas de
elaboração
do produto
do projeto.
Provê os recursos
para execução do
projeto e garante
sua prioridade.
Delega autoridade
ao gerente do
projeto.
Define os
requisitos do
produto, do
qual fará uso ao
final do projeto.
Figura: Interação entre as partes interessadas e o projeto
• Influência da estrutura organizacional
• A estrutura adotada pela organização está diretamente
relacionada à:
• Autoridade do gerente de projeto;
• Importância dos projetos para a organização;
• Probabilidade de sucesso do projeto.
• Estrutura funcional
• Organização por especialidades/funções
• Típica de organizações que não vivem dos seus projetos
• Coordenador de projetos muitas vezes tem pouco poder
• Informação segue fluxo vertical
• Adequada para projetos de pequeno ou médio porte
• Estrutura projetizada
• Típica de organizações que vivem
dos seus projetos;
• Autoridade do gerente de projetos
é máxima;
• Lealdade total ao projeto;
• É menos eficiente no
gerenciamento das atividades
funcionais;
• Problemas para alocar pessoal ao
final do projeto.
• Estrutura matricial
• Pode gerar melhor aproveitamento
dos recursos;
• Melhor disseminação de informação
do que na estrutura funcional;
• Monitoramento complexo – dupla
chefia;
• Prioridades dos gerentes funcionais
e gerentes de projeto podem ser
conflitantes;
• Necessita política e procedimentos;
• Pode dar maior autoridade ao
gerente de projetos;
Influência da estrutura organizacional nos projetos
Ciclo de vida do Projeto
(ou do produto do Projeto)
x
Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto
São coisas bem diferentes!
• Ciclo de vida do Projeto:
• Conjunto de fases do projeto, em função de suas entregas ou atividades;
• Variam para cada tipo de projeto;
• Estão relacionados ao conhecimento técnico envolvido.
• Projeto de informática:
Análise
Projeto
Codificação
Teste
Manutenção
• Projeto industrial:
Projeto
básico
Projeto
Executivo
Suprimentos
Construção e
montagem
• Projeto de melhoria de processos (Fonte: Inmetro – DOQ-Dplad-002):
Entrada em
operação
• Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto
• Conjunto de processos que devem ser seguidos para
gerenciar o projeto;
• São os mesmos para qualquer projeto!
•
•
•
•
•
Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento e controle;
Encerramento.
Iniciação
• Reconhecer que um projeto existe e comprometerse com a sua execução.
Planejamento
• Planejar e manter um esquema de trabalho viável
para se atingir os objetivos de negócio que
determinaram a existência do projeto.
Execução
• Coordenar pessoas e outros recursos para realizar
o projeto.
Monitoramento e
Controle
• Monitorar e avaliar o progresso do projeto, de
forma a assegurar que os seus objetivos estão
sendo atingidos, e tomar as ações corretivas,
quando necessário.
Encerramento
• Formalizar a aceitação do projeto e encerrá-lo de
forma organizada.
Figura: interação dos processos
Figura: Nível de interação entre processos ao longo do tempo
• Os 5 macroprocessos desdobram-se em 47 processos, referentes a 10 áreas de
conhecimento;
• Cada processo possui:
Entrada
Ferramenta ou técnica
Saída
• Qualquer item, interno ou
externo ao projeto, que é
necessário por um processo,
antes que esse processo
continue. Pode ser uma saída
de um processo anterior;
• Técnica:
Um
procedimento sistemático
definido, usado por um
recurso humano para
realizar uma atividade a
fim de produzir um
resultado ou produto ou
oferecer um serviço, e que
pode empregar uma ou
mais ferramentas;
• Um produto, resultado ou
serviço gerado por um
processo. Pode ser uma
entrada para um processo
posterior;
• Ferramenta:
Alguma
coisa tangível, como um
modelo ou um programa
de sofware, usada na
realização
de
uma
atividade para produzir
um produto ou resultado:
• Área de conhecimento: representa um conjunto
completo de conceitos, termos e atividades que
compõem um campo profissional, campo relacionado
ao gerenciamento de projetos ou área de
especialização.
Integração
Escopo
Partes
interessadas
Tempo
Custo
Gerenciamento
de Projetos
Aquisições
Riscos
Qualidade
Comunicações
Recursos
Humanos
• Processos de Gerenciamento da Integração:
• Desenvolver o Termo de Abertura;
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto;
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;
• Executar o Controle Integrado de Mudanças;
• Encerrar o Projeto.
• Desenvolver Termo de Abertura
• Termo de Abertura: documento emitido por gerente
externo ao Projeto, contendo:
• Título e descrição do projeto;
• Alocação do gerente do projeto e seu nível de autoridade;
• Metas e objetivos do projeto;
• Descrição do produto.
Figura: Exemplo de fluxo para surgimento de projetos,
de acordo com a MGP - SISP
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças
• Revisar as requisições de mudança, aprovar as que
forem pertinentes e gerenciar sua execução;
• Depende de canais e limites claros de
responsabilidade e autoridade;
• O processo deve ser formal, e levando em
consideração as influências em todos os aspectos do
projeto (escopo, tempo, custo, qualidade, etc).
• Gerenciamento do Escopo
• Processos necessários para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o
trabalho necessário, para completar o projeto de
forma bem sucedida;
• Preocupação fundamental: o que está e o que não
está incluído no projeto;
• Má definição ou mau entendimento do escopo é a
principal causa de falhas em projetos!
• Processos de Gerenciamento de Escopo:
• Planejar o Gerenciamento do Escopo;
• Coletar requisitos;
• Definir o escopo;
• Criar a EAP;
• Controlar o Escopo;
• Validar o escopo;
• Definir o Escopo
• Processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto;
• Escopo do Produto: características ou funções que
definem o produto, serviço ou resultado;
• Escopo do Projeto: trabalho que deve ser realizado
para gerar o produto, com as características e
funções desejadas.
• Este processo gera a Declaração de Escopo;
• Documento que descreve detalhadamente as entregas do
projeto e o trabalho necessário para criá-las;
• Fornece um entendimento comum do escopo entre a equipe
de projeto e as demais partes interessadas. Deve conter:
• Descrição do escopo do produto;
• Critérios de aceitação;
• Entregas do projeto;
• Exclusões do projeto;
• Premissas;
• Restrições;
• Criar a EAP
• Estrutura Analítica de Projeto
• Também conhecida pelo termo em inglês: WBS – Work
Breakdown Structure;
• É o principal produto do detalhamento do escopo;
• É uma decomposição hierárquica do projeto, em termos
das suas entregas;
• Divide o projeto em componentes menores e
gerenciáveis;
• É a estrutura na qual o projeto é construído;
• Organiza e define o escopo total do projeto;
• Garante que:
• Todo o trabalho a ser realizado esteja identificado;
• Que não se inclua trabalho além do necessário;
• O que não constar na EAP, não faz parte do Projeto;
• NÃO é um organograma;
• Conforme os níveis vão decrescendo, o escopo, a
complexidade e o custo de cada subitem ficam
menores, até que chegamos em Pacotes de Trabalho,
que são elementos:
• Gerenciáveis: podem ter autoridade e responsabilidade
atribuída;
• Independentes: ou com um mínimo de conexão e
dependência;
• Integráveis: de maneira que o todo possa ser
vislumbrado;
• Mensuráveis: em termos de progresso.
• A cada item da EAP, é associado um identificador
único, geralmente conhecido coletivamente como
“Código de Contas”;
• Permite a integração com o Gerenciamento de
Custos;
Projeto
1.0
Gerenciamento
2.0
Análise
3.0
Desenvolvimento
4.0
Integração
3.1
Especificação de
Requisitos
3.2
Projeto
3.3
Codificação e
Testes
5.0
Implantação
Figura: Exemplo de EAP usando decomposição por subprojetos
Figura: Exemplo de EAP usando entregas principais no primeiro nível
• Não negligencie a elaboração da EAP do seu projeto,
pois:
• É MUITO importante;
• Facilita a visão global do projeto e de suas partes;
• Força você a pensar em todos os aspectos do projeto;
• Pode ser reutilizada em outros projetos.
• Roteiro - Como montar a EAP?
I – Colocar no primeiro nível o nome do projeto;
II – Colocar no segundo nível os produtos * que compõem
o projeto. Adicionar um item relativo ao gerenciamento do
projeto (cronograma, orçamento, reuniões, etc);
III – Identificar os subprodutos que compõem cada um dos
produtos do projeto;
IV – Verificar, a cada nível, se há necessidade de continuar
decompondo, para facilitar as estimativas de custo e
tempo, responsabilidades e outras;
V – Chegar até os pacotes de trabalho.
* Sistemas, áreas geográficas, partes do trabalho, fases, etc;
• Controlar o escopo
• Controlar o escopo não significa congelar o
escopo;
• A grande maioria dos projetos sofre algum tipo
de mudança de escopo ao longo do seu
desenvolvimento;
• Não gerenciar as mudanças de escopo significa
não ter controle do projeto;
• Podem ocorrer devido a:
• Erros ou omissões na especificação original;
• Eventos externos;
• Agregação de valor;
• Quanto mais tarde ocorrerem, piores serão suas
consequências para o custo, prazo e qualidade.
Intensidade
Início
Oportunidade
Intervenção
Construtiva
Destrutiva
Tempo
Término
• Controlar mudanças de escopo significa influenciar os
fatores que criam mudanças de escopo, de forma a:
• Reconhecer as mudanças, quando e se ocorrerem;
• Garantir que as mudanças sejam benéficas e
ocorram no momento adequado;
• Verificar sua influência no projeto;
• Gerenciar as que forem aprovadas para execução;
• Deve fazer parte do Controle Integrado de Mudanças.
• Validar o escopo
• Formalização do aceite do escopo do projeto
pelas partes envolvidas;
• É um processo de controle, aplicado ao final de
cada etapa e ao final do projeto;
• Não deve ser confundido com Controle de
Qualidade;
• Deve ser formal.
• Processos de Gerenciamento de Tempo:
• Planejar o Gerenciamento do Tempo;
• Definir as atividades;
• Sequenciar as atividades;
• Estimar recursos para as atividades;
• Estimar a duração das atividades;
• Desenvolver o cronograma;
• Controlar o cronograma.
• Processos que visam garantir que o projeto será
implementado no prazo previsto;
• Muitas vezes, são tão unidos que podem ser
confundidos como um único processo. No entanto,
as técnicas e ferramentas são diferentes para cada
processo.
Projeto
• Definir atividades:
• A partir da EAP,
consiste em identificar
e documentar as
atividades específicas
que devem ser
realizadas para produzir
cada uma das entregas;
Produto A
Subproduto
A1
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Produto B
Subproduto
A2
• Sequenciar as atividades
• Envolve identificar e documentar os relacionamentos
de dependência entre atividades
• É visualizado através do diagrama de rede;
Rebocar
a parede
Predecessora
Pintar a
parede
Dependência
Sucessora
• Caracterização das dependências
Mandatória
Arbitrada
Externa
Interna
• Inerente à natureza do trabalho que será feito;
• Exemplo: pintar a parede depois de levantar a parede.
• Definida pela equipe do projeto;
• Exemplo: fazer encanamento antes da instalação elétrica.
• Envolve relacionamento com atividades externas ao
projeto, e fora do seu controle.
• Envolve relacionamentos entre atividades sob o controle
da equipe do projeto.
TIPO
DESCRIÇÃO
Término
para início
O início da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora.
Ex.: A cerimônia de premiação não pode começar
antes do final da corrida.
O término da atividade sucessora depende do término
Término
para término da atividade predecessora.
Ex.: o término da edição de um documento não pode
ocorrer sem que a escrita do documento termine.
Início para
início
O início da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
Ex.: o acabamento da superfície não pode começar
sem que a preparação da superfície comece.
Início para
término
O término da atividade predecessora depende do
início da atividade sucessora.
Ex.: o primeiro turno de vigilância não pode terminar
antes que o segundo inicie.
FIGURA
• Estimar recursos para as atividades
• Determinar os tipos de recursos e quantidades
necessárias para execução das atividades;
• Tipo de recurso: mão de obra, ferramentas,
equipamentos, materiais;
• Tipos de atividades:
• Duração fixa (independe dos recursos);
• Orientada a recursos (orientada a esforço):
duração é proporcional à quantidade de recursos
empregados;
• Esforço:
• Quantidade de trabalho empregado para realizar uma
atividade;
• Aplicável à mão de obra;
• Útil quando existe base métrica de projetos anteriores;
• Esforço = quantidade de recursos x quantidade de horas
trabalhadas na atividade.
• Exemplo:
• 10 pessoas trabalhando 8 horas por dia por 8 dias = 640 (10 x 8
x 8) homem-hora (esforço)
• Duração = esforço / quantidade de recursos
• Estimar duração das atividades
• Consiste em determinar períodos de tempo necessário à
execução das tarefas. Vários fatores influenciam esta
estimativa:
• Natureza e local da atividade;
• Produtividade;
• Recursos disponíveis;
• Histórico de projetos anteriores;
• Melhor prática: usar inicialmente as durações médias
históricas (mais provável);
• Desenvolver o cronograma
• Consiste em determinar as datas de início e fim para as
atividades do projeto;
• É preliminar até que a alocação dos recursos tenha sido
confirmada;
• No início, parte-se do pressuposto que não há restrições,
para posteriormente adequar o cronograma às mesmas;
• O cronograma aprovado (linha de base) é um dos
principais componentes do Plano de Projeto, sendo
utilizado para acompanhamento da performance do
projeto;
• Método do caminho crítico:
• Calcula das datas teóricas de término mais cedo e término mais
tarde, para todas as atividades, sem considerar limitações de
recursos, e executando uma análise de ida e de volta através da
rede do cronograma;
• Com isso, calcula as folgas de cada atividade;
• O caminho crítico é representado pela sequência de atividades
com folga zero;
• Indica as atividades mais importantes a monitorar no
cronograma.
• Folga
• Quantia de tempo que uma atividade pode ser
atrasada sem atrasar o projeto;
• Diferença entre o evento que ocorre na ocasião
mais tardia e o que ocorre mais cedo;
• Folga total: quanto tempo uma atividade pode
atrasar sem atrasar o projeto
• Folga livre: quanto tempo uma atividade pode
atrasar sem atrasar as atividades imediatamente
subsequentes.
• Compressão da duração
• Técnicas utilizadas para reduzir o cronograma sem
alterar o escopo:
• Paralelismo (fast-tracking): executar em paralelo
atividades que eram sequenciais. Pode resultar em
retrabalho, e aumenta o risco do projeto;
• Compressão (crashing): diminuir a duração das
atividades (alocando mais recursos, aumentando horas de
trabalho por dia, etc). Aumenta custo!
• Nivelamento de recursos
• Organizar o cronograma de modo que os recursos sejam
utilizados de forma mais efetiva;
• Elimina superalocação de recursos;
• Elimina “vales” na utilização de recursos;
• Altera datas de execução de tarefas;
• Deve priorizar as atividades do caminho crítico!
• Os softwares atuais de gerenciamento de projetos
realizam a maior parte do trabalho pesado, cálculos,
etc;
• No entanto, software algum é capaz de pensar,
analisar alternativas técnicas e determinar
estratégias de execução;
• Simplesmente confiar no software,
e não
preocupar-se em realmente conhecer o projeto ,e os
fatores que o influenciam, é um erro com
consequências graves para qualquer projeto.
• Controlar o cronograma
• Consiste em monitorar e influenciar os fatores que criam
mudanças no cronograma, gerenciamento as mesmas
quando e se ocorrerem, buscando o benefício do projeto;
• Envolve a medição de desempenho e replanejamento de
atividades
• Replanejar atividades não significa mudar a linha de base.
Esta deve ser modificada somente em resposta a
mudanças de escopo.
Figura: Exemplo de cronograma usando OpenProj, v. 1.4
• Gerenciamento dos Custos
• Processos necessários para planejar e controlar
custos, de forma que o projeto seja executado
dentro do orçamento aprovado:
• Planejar o Gerenciamento de Custos;
• Estimar custos;
• Determinar orçamento;
• Controlar custos.
• Perguntas a serem respondidas no Plano de
Gerenciamento de Custos:
• Como vou planejar os custos do projeto?
• Como vou controlar os custos?
• Como agir em caso de desvios e diferenças?
• Qual o nível de precisão necessário?
• Qual a unidade de medida (moeda, indicadores, etc)?
• Como desempenho será medido?
• Quais serão os critérios de atualização monetária?
• Estimar custos
• Envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para o desenvolvimento do
projeto;
• Deve ser feita por quem vai realizar o trabalho;
• Deve levar em conta a EAP e a Declaração de
Escopo;
• Não deve conter reservas não declaradas (gorduras);
• Deve-se estimar todos os tipos de recursos
necessários.
• Técnicas de estimativa:
• Análoga (top-down):
• Baseada em opiniões especializadas e experiências
anteriores em projetos semelhantes;
• Menos precisa;
• Mais rápida;
• Adequada quando as informações são limitadas;
• Técnicas de estimativa:
• Paramétrica:
• Relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis para calcular uma estimativa (exemplo:
metro quadrado em construção);
• Bottom-up:
• Estimativa dos custos individuais dos componentes do
trabalho;
• É a mais precisa de todas;
• Determinar orçamento
• Agregar os custos estimados de atividades individuais, de
forma a estabelecer uma linha de base dos custos,
autorizada para execução;
• A linha de base de custos é geralmente representada na
forma de uma curva-S.
Custo
Acumulado
Baseline (referência)
de desempenho de custos
Tempo
• Reserva de contingência:
• É o custo associado à eventual resposta aos riscos
identificados no projeto;
• Não deve ser utilizada como “gordura” implítica
nas estimativas;
• Não deve ser utilizada para compensar erros de
estimativa;
• Somente pode ser utilizada para o fim a que foi
alocada.
• Reserva gerencial
• Útil para lidar com os riscos não previstos;
• Pode ser estimada de maneira análoga, por
informações históricas, ou conforme padrão do
empreendedor (exemplo: 5 %);
• Somente pode ser utilizada com autorização
específica!
• Gerenciamento dos Recursos Humanos
• Inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do Projeto:
• Desenvolver o Plano de Recursos Humanos;
• Mobilizar a equipe do Projeto;
• Desenvolver a equipe do Projeto;
• Gerenciar a equipe do Projeto.
• Envolve conhecimento de outras áreas da
administração;
• Deve levar em conta as peculiaridades do ambiente
de projetos;
• Gerentes de projeto dificilmente conseguem
alcançar os objetivos do projeto sozinhos;
• Geralmente, dependem da alta administração, da
equipe e dos seus pares para distribuir recursos e
desenvolver um projeto de sucesso.
• Áreas de expertise de um
Gerente de Projetos:
• Conjunto de conhecimentos
em Gerenciamento de
Projetos;
• Conhecimento sobre a área
técnica de atuação;
• Entendimento do ambiente
do projeto;
• Conhecimentos e
habilidades de
gerenciamento em geral;
• Habilidades interpessoais.
Conjunto de conhecimento
em Gerenciamento de
Projetos
Guia PMBOK®
Conhecimento,
normas e
regulamentos da
área de aplicação
Habilidades
Interpessoais
Conhecimento e
habilidades de
Gerenciamento
em Geral
Entendimento do
Ambiente do
Projeto
• O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
deve descrever, de forma clara, as funções,
responsabilidades e relacionamentos de reporte no
ambiente do projeto;
• Devem ficar claros: organograma, descrição de
funções e matriz de responsabilidades do projeto;
• Matriz de responsabilidades
• Relaciona a Estrutura Analítica do Projeto com a
estrutura organizacional do projeto, ajudando a
garantir que cada elemento do escopo seja
atribuído a uma pessoa, responsável pelo
trabalho!
• Matriz ERCI:
• Executor:
Efetivamente
executa
as
atividades
contempladas em uma etapa do projeto;
• Responsável: Responderá pelo sucesso ou fracasso da
etapa ou atividade, mesmo que executada por outra
pessoa;
• Consultado: Sua participação direta é necessária para
conclusão da atividade;
• Informado: A pessoa será comunicada, não sendo
necessário seu envolvimento direto na execução da
atividade.
Requerimentos
Projeto
Desenvolvimento
Teste
Papel 1 Responsável
Responsável
Responsável
Responsável
Papel 2 Executor
Consultado
Consultado
Executor
Papel 3
Executor
Executor
Papel 4 Informado
Informado
• Deve-se atribuir apenas um papel a um participante, por etapa do projeto.
Exceção: o Responsável também pode ser o Executor;
• Cada atividade deve ter somente um responsável;
• Se houver muitos executores para uma etapa, pode significar que esta
merece ser desmembrada;
• Mobilizar a equipe
• Consiste em obter os recursos (internamente ou
externamente à organização) para realizar o projeto;
• Envolve negociação com as áreas funcionais, e deve
considerar o caráter temporário do projeto;
• Pode envolver recrutamento.
• Desenvolver a equipe
• Consiste em desenvolver habilidades, individuais e do grupo,
para que atuem como um time e melhore o desempenho do
projeto;
• Deve iniciar o mais cedo possível;
• Pode ser complicado em estruturas com duplo reporte;
• Ferramentas importantes:
• Collocation (sala do projeto);
• Teorias motivacionais;
• Teorias de desenvolvimento de equipes.
• Gerenciar os recursos humanos
• Acompanhar o desempenho dos membros da
equipe e resolver questões de forma a aprimorar
o desempenho do projeto;
• Envolve a administração de conflitos, que são
consequências inevitáveis das interações
organizacionais;
• Papéis do Gerente do Projeto: criador do clima,
comunicador, tomador de decisões, integrador,
líder.
• Gerenciamento das Comunicações
• Processos para garantir que as informações do
projeto sejam coletadas, processadas , distribuídas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• Planejar o Gerenciamento das Comunicações;
• Gerenciar as Comunicações;
• Controlar as Comunicações;
• Comunicação é fator chave para um projeto:
pessoas (às vezes, desconhecidas entre si) estão
reunidas temporariamente, para um objetivo
específico;
• Plano de Comunicação do Projeto:
• Pode ser mais ou menos detalhado, conforme a
necessidade do projeto;
• Qual informação será distribuída, para quem,
quando, como, por quem;
• Quem reporta a quem;
• Como contatar as partes interessadas.
• Deve fornecer/definir:
•
•
•
•
•
Requisitos de comunicação dos envolvidos;
Informações a serem comunicadas e conteúdo;
Responsáveis pela comunicação;
Interfaces válidas de comunicação;
Formato das mensagens (atas de reunião, relatórios,
formulários, etc);
• Meios de comunicação (papel, e-mail, verbal);
• Periodicidade dos eventos de comunicação.
• Reunião Inicial (Kick-off meeting)
• Reunião de abertura do projeto, com as partes interessadas;
• Ferramenta de gerenciamento da comunicação e de RH;
• Serve para:
• apresentar as pessoas, estabelecer relações de trabalho e
linhas de comunicação, responsabilidades individuais e
do grupo;
• esclarecer propósitos e objetivos;
• iniciar formalmente o trabalho;
• O formato pode variar, mas sem perder o foco!
• Mapa das comunicações
Item a ser
comunicado
Periodicidade
Formato
Meio de
comunicação
Emissor
Destinatário
Reunião de
acompanhamento
Semanal
Ata de
reunião
Eletrônico
Gerente
Equipe
do Projeto
Relatório de
desempenho
Quinzenal
Modelo
específico
Eletrônico
Gerente
Patrocinador
do Projeto
Relatório de
lições
aprendidas
Ao final do
projeto
Memorando
Papel
Gerente
Diretoria
do Projeto
Relatório de
comprovação
de despesas
Mensal
Memorando
Papel
Gerente
Patrocinador
do Projeto
• Gerenciamento da Qualidade
• Processos que envolvem a determinação de
requisitos claros de qualidade do produto e do
projeto, e documentam como o projeto demonstrará
que atende às necessidades para as quais foi
empreendido.
• Planejar o Gerenciamento da Qualidade;
• Realizar a Garantia da Qualidade;
• Controlar a Qualidade.
• Qualidade em Projetos
• Dar ao cliente mais do que foi acordado não é
indicado (gold plating);
• Significa desperdício de recursos;
• Gerenciar com qualidade é fazer o que você disse
que ia fazer;
• Qualidade é diferente de grau:
• Alta qualidade: sem defeitos;
• Alto grau: muitas funcionalidades.
• Controlar a Qualidade:
• Verificar os resultados específicos das atividades, para:
• Validar as entregas que atendem aos requisitos;
• Identificar as causas da má qualidade e tomar ações para
eliminá-las;
• Utiliza como ferramentas: as 7 ferramentas básicas da
Qualidade, inspeções, etc;
• Não confundir validação da qualidade da entrega
(responsabilidade do executor) com validação do escopo (junto
ao cliente);
• Realizar a Garantia da Qualidade:
• Relaciona-se a auditar o projeto, para verificar se
está seguindo os processos e padrões determinados;
• Como benefício, melhoram os processos
relacionados à Qualidade;
• Geralmente supervisionado por setor ligado à
Gestão da Qualidade;
• Principal ferramenta: auditoria.
• Métricas da Qualidade:
• Devem ser estabelecidas tanto para o produto (e
suas partes) como para o projeto (gerenciamento);
• Determinam de forma objetiva se uma entrega está
pronta ou não.
Item
O que
será
medido
Descrição
Descrição
breve do
item
Critério de
Aceitação
Metas,
faixas, etc
Método de
Verificação e
Controle
Ferramentas,
forma de coleta
de dados, etc
Periodicidade
Responsável
Frequência de
medição
Pessoa que
fará a
medição
• Gerenciamento dos Riscos
• Processos relacionados à identificação e tratamento
dos riscos relacionados ao projeto.
• Planejar o gerenciamento de riscos;
• Identificar riscos;
• Realizar a análise qualitativa de riscos;
• Realizar a análise quantitativa de riscos;
• Planejar as respostas aos riscos;
• Controlar os riscos.
• Identificar riscos: determinar que riscos podem
afetar o projeto, e suas características;
• Externos, internos, organizacionais, técnicos,
cronograma, custo, qualidade, escopo, etc;
• Gera a Estrutura Analítica de Riscos;
• Riscos são incertezas: se algo é fato, não deve ser
tratado como risco;
• Podem ser positivos
(oportunidades) ou
negativos.
• Realiar a análise qualitativa de riscos
• Avaliar o impacto e a probabilidade de
ocorrência, de forma qualitativa;
• Permite priorizar os riscos, de acordo com seu
potencial de efeito;
• Escala de probabilidade
Classificação
Probabilidade
Muito Baixa
0,1
Baixa
0,3
Moderada
0,5
Alta
0,7
Muito Alta
0,9
• Escala de impacto
Objetivo do
Muito Baixo
Baixo
Projeto
(0,1)
(0,3)
Custo
Aumento não
significativo
Aumento não
Tempo
significativo do
cronograma
Variação quase
Escopo
imperceptível do
escopo
Qualidade
Moderado (0,5)
Alto
(0,7)
Aumento de custo Aumento de custo de Aumento de custo
Muito Alto (0,9)
Aumento de custo >40%
<10%
10% a 20%
20% a 40%
Aumento de tempo
Aumento de tempo
Aumento de tempo
Aumento de tempo maior
<10%
entre 10% e 20%
entre 20% e 40%
que 40%
Áreas de pouca
Áreas de moderada
importância do
importância do
Áreas importantes
Produto final muito
escopo são
escopo são
do escopo são
diferente do especificado
alteradas
alteradas
alteradas
na linha de base
Redução da
Diminuição
Somente as
quase
aplicações não
Aplicações críticas
qualidade requer
Redução da qualidade
imperceptível da
críticas são
são afetadas
aprovação do
inaceitável para o cliente
qualidade
afetadas
cliente
• Matriz de Probabilidade x impacto
Probabilidade
RISCO = Probabilidade X Impacto
0,9
0,09
0,27
0,45
0,63
0,81
0,7
0,07
0,21
0,35
0,49
0,63
0,5
0,05
0,15
0,25
0,35
0,45
0,3
0,03
0,09
0,15
0,21
0,27
0,1
0,01
0,03
0,05
0,07
0,09
0,1
0,3
0,5
0,7
0,9
Impacto
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Para os riscos mais significativos, pode ser
recomendável mensurar quantitativamente o seu
efeito;
• Utiliza técnicas como:
• Valor Monetário Esperado: VME = P (%) x I ($);
• Análise de sensibilidade;
• Análise de Monte Carlo;
• Gera a reserva de contingências.
• Respostas aos riscos
Evitar
Mitigar
• Alterar o plano de projeto para eliminar o risco
• Usado somente para riscos com consequências potenciais desastrosas
• É impossível evitar todos os riscos
• Significa diminuir a probabilidade ou o impacto para um nível aceitável
• É utilizado para a maioria dos riscos significativos
• Mantém um risco residual
Transferir
• Passar o risco para um terceiro
• Muito ligado a aquisições, embora não se elimine riscos simplesmente contratando
• Aumenta o custo do projeto
Aceitar
• Aceitação passiva das consequências do risco
• Recomendado se as consequências forem de baixo impacto, ou se não houver ação
possível
• Controlar os riscos
• Os riscos devem ser monitorados ao longo do projeto;
• O gerenciamento de riscos é, frequentemente, negligenciado.
Erros mais comuns:
• Pensar que pode ser feito de forma empírica;
• Contentar-se com uma análise superficial (somente uma
categoria, lista pequena de riscos, etc);
• Assinatura de contratos sem avaliar riscos;
• Não atualizar o plano (achar que os riscos não mudam);
• Não nomear um responsável (risk owner) para cada risco.
• Gerenciamento das Aquisições
• Processos necessários para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos à equipe
do projeto;
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições;
• Conduzir as Aquisições;
• Controlar as Aquisições;
• Encerrar as Aquisições.
• Definir o quê será adquirido
• Análise fazer ou comprar;
• Elaboração das Declarações de Trabalho;
• Elaboração do Mapa de Aquisições;
• Definir como será adquirido, administrado e encerrado:
• Tipos de contrato;
• Critérios de seleção;
• Regras de administração contratual, inclusive
encerramento;
• Análise fazer ou comprar
Razões para fazer
Razões para comprar
O conhecimento é estratégico
Não há segredo estratégico
Existência de força de trabalho disponível
na organização
Força de trabalho interna totalmente
ocupada
Falta de fornecedores confiáveis
Existência de fornecedores especializados
Custo de fazer com recursos próprios é
menor
Custo de fazer com recursos externos é
menor
Existe capacidade interna, tanto técnica
como de gestão das etapas de elaboração do
produto
Falta de capacidade técnica da equipe
interna nas etapas de elaboração do produto
O fornecedor é mais eficiente (mais rápido,
mais especializado, com produto mais
consistente)
• Na administração pública, normalmente:
• A função Aquisições é centralizada na área de Licitações;
• A Declaração de Trabalho é chamada de Projeto Básico (lei
8.666/93) ou Termo de Referência (Pregão Eletrônico);
• Estas relações e peculiaridades não alteram a
responsabilidade do Gerente do Projeto;
• O Gerente de Projeto e sua equipe devem participar
ativamente do ciclo de Aquisições, desde o planejamento até
o encerramento;
• Exemplo da nova abordagem do planejamento de aquisições
na área pública: IN-04/2010, do MPOG, que determina o
Planejamento de Contratações de TI na Adm. Pública.
• Declaração de Trabalho (Termo de Referência)
• Descrição narrativa do produto ou serviço a ser
fornecido sob contrato (descrição técnica,
quantidades, condições de entrega, critérios de
medição, etc);
• Não confundir com o Edital;
• Edital
e
Declaração
de
Trabalho
são
complementares, e devem ser coerentes entre si;
• A minuta de contrato (parte do Edital) deve ser
analisada também pelo Gerente de Projeto;
• Tipos de contrato
Preço fixo
• Preço total fixo para produto bem definido;
• Risco é transferido para o vendedor;
• Mudanças de escopo custam muito caro.
Reembolsável
• Pagamento dos custos reais do contratado, mais uma comissão
(lucro);
• Risco fica com o contratante;
• Não traz incentivo para a produtividade.
Preço unitário
• Híbrido – características de preço fixo e de reembolso;
• Preço fixo para cada item conhecido;
• Quantidade final dos itens é estimada e pode mudar, sendo
reembolsada;
• Tipos de contrato:
Tipo
Utilização
Tomador do risco
Vantagem
Desvantagem
Reembolsável
Quando faltam
definições de
escopo, mas é
necessário iniciar
atividades
prioritárias
CONTRATANTE
Flexibilidade e
facilidade de
contratar
Não há visão do
custo final. Exige
rigor na
fiscalização dos
custos.
Tempo e
material
(preço
unitário)
Para itens definidos
de escopo, mas sem
conhecimento da
quantidade
definitiva.
CONTRATANTE
Facilita o fasttracking.
Visão imprecisa
do custo final.
Exige rigor na
fiscalização dos
custos.
Preço fixo
Quando o escopo
está bem definido.
CONTRATADO
Teoricamente, tem
menor necessidade
de fiscalização.
Previsibilidade de
custos e prazos.
Tende a ser mais
caro. Menor
número de
fornecedores.
• Mapa de Aquisições do Projeto
• O quê será comprado, e como.
Item
Tipo de
contrato
Critério de
Seleção
Orçamento Prazo
Estimado
estimado
Fornecedores
qualificados (se
aplicável)
O quê
será
adquirido
Preço fixo,
preço unitário,
reembolsável
Preço, técnica
e preço, etc
Linha de
base de
custos
Fornecedores
previamente
habilitados
Linha de
base de
tempo
• Gerenciamento das Partes Interessadas
• Área de conhecimento desmembrada a partir de 2013;
• Processos que envolvem a identificação das pessoas, grupos
ou organizações que podem impactar o projeto, e determinar
estratégias para envolvê-los adequadamente nas decisões e
execução do projeto;
• Identificar partes interessadas;
• Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas;
• Gerenciar o envolvimento das Partes Interessadas;
• Controlar o envolvimento das Partes Interessadas.
• Todo projeto tem partes interessadas, que impactam
ou são impactadas pelo projeto, de maneira positiva
ou negativa;
• Enquanto algumas partes terão uma habilidade
limitada em influenciar o projeto, outras podem ter
uma influência significativa no projeto e nas suas
entregas esperadas;
• A habilidade do Gerente do Projeto em identificar e
gerenciar estas partes interessadas pode significar a
diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto.
• Identificar Partes Interessadas
• Envolve identificar as partes interessadas no
projeto, analisar e documentar as informações
relevantes com relação aos seus interesses, potencial
de influência e envolvimento no projeto;
• O benefício chave deste projeto é que permite ao
Gerente de Projeto identificar o foco apropriado a
ser dado a cada parte interessada, ou grupo delas;
• Análise das partes interessadas
Figura: matriz de poder x interesse no projeto
• Técnicas de análise
• O nível de envolvimento das partes interessadas
deve ser comparado com os níveis planejados de
envolvimento para o sucesso do projeto;
• As lacunas (diferenças entre o envolvimento
desejado e o real) identificadas neste processo
devem ser tratadas;
• O nível de envolvimento das partes interessadas pode ser
classificado da seguinte forma:
Inconsciente
• Sem consciência do projeto e dos seus potenciais
impactos
Resistente
• Consciente do projeto e seus impactos potenciais, e
resistente à mudança
Neutro
• Consciente do projeto, e neutro com relação ao seu
impacto
Apoiador
• Consciente do projeto e dos seus impactos, e apoiador da
mudança
Líder
• Consciente do projeto e dos seus impactos, e engajado de
forma ativa em transformá-lo um sucesso
• Ferramentas para Gerenciar o Envolvimento das Partes
Interessadas:
• Métodos de Comunicação;
• Habilidades
interpessoais
(construir
confiança,
administrar conflitos, ouvir de forma ativa, superar
resistência às mudanças);
• Habilidades gerenciais (facilitar o consenso em direção
ao objetivo, influenciar pessoas para apoiarem o projeto,
negociar acordos que beneficiem o projeto, modificar o
comportamento organizacional para aceitar as entregas do
projeto.
• Referências bibliográficas
•
ABREU FILHO, N. (organizador) – Constituição Federal, Legislação Administrativa e Ambiental. Porto
Alegre, 2010;
•
DINSMORE, Paul – Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência de Projetos.
Rio de Janeiro, 2003.
•
MENEZES, Luís – Gestão de Projetos. São Paulo, 2001;
•
KERZNER, Harold – Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. São Paulo, 2003;
•
KIRST, Ronald - Fundamentos de Gestão de Projetos. Porto Alegre, 2013;
•
KIRST, Ronald - Gestão das Aquisições do Projeto. Porto Alegre, 2011;
•
KIRST, Ronald - Gestão da Qualidade do Projeto. Porto Alegre, 2009;
•
INMETRO - Modelo de Projeto de Melhoria de Processos. Rio de Janeiro, 2012.
•
PALUDO, Augustinho – Administração Pública. Rio de Janeiro, 2010;
•
PMI – A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square, 2013;
•
PMI /RS – Metodologia para Elaborar Propostas de Projetos – Porto Alegre, 2009;
•
PRADO, Darci – Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte, 2000.
•
SISP – Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. Brasília, 2011;
•
SOTILLE, Mauro – Gerenciamento do Escopo em Projetos. Rio de Janeiro, 2009;
•
SLTI – Guia Prático para contratações de Soluções de Tecnologia da informação. Brasília, 2011.
Obrigado pela atenção!
[email protected]
(51) 3375 1020