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INTRODUÇÃO
A Divisão de Operação e Manutenção Sul
(Figura 1) é responsável pelo planejamento e controle
da manutenção eletromecânica, da manutenção de
poços profundos e da gestão do parque de
macromedidores. Sua atuação está alinhada ao
objetivo estratégico de “Garantir a disponibilidade e
qualidade dos serviços e produtos” buscando sempre a
eficiência dos processos que impactam o negócio da
OC.
A região na qual a OC atua é composta por 143
2
municípios, abrangendo uma área total de 76.500 km .
Os macronúmeros da OC estão representados na
Tabela 1.
Seguindo as diretrizes empresariais da
universalização do saneamento, a OC nos últimos
anos vem ampliando de forma significativa seus
sistemas de abastecimento de água e esgotamento
sanitário em sua área de atuação. A área atendida
pela OC está situada num planalto, cuja altitude varia
de 100 a 1500 metros, possuindo um território
praticamente todo planáltico.
Manter a continuidade e a regularidade no
abastecimento de água de forma satisfatória, bem
como o transporte e tratamento dos esgotos,
requisitos principais de partes interessadas como
clientes e socidade, requerem a adoção de práticas
consistentes e a busca de soluções tecnológicas que
possam contribuir para vencer esses desafios que
Figura 1 - Organograma
afetam diretamente o cumprimento de nossa missão
de “Promover soluções em abastecimento de água,
esgotamento sanitário e resíduos sólidos, gerando valor para os clientes, acionistas, colaboradores e sociedade de
forma sustentável”.
ÁGUA
ESGOTO
POPULAÇÃO ATENDIDA
LIGAÇÕES
ECONOMIAS
VOLUME MACROMEDIDO
1.878.663
577.120
647.333
8.953.599
1.142.789
347.290
393;803
3.172.738
Fonte: IBO/IBG 07/2014
Tabela 1 - Macronúmeros da OC
OPORTUNIDADE
A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão solucionada pela prática de gestão implementada?
O crescimento desordenado da população, principalmente em regiões planálticas, as fontes de recursos
hídricos distantes das áreas urbanas e, principalmente, os fenômenos de estiagem que vêm ocorrendo são fatores
que afetam diretamente o setor de saneamento, uma vez que a operação dos sistemas de abastecimento de água
e de esgotamento sanitário depende do adequado funcionamento de equipamentos eletromecânicos para o
bombeamento de líquidos que é o que acontece na OC.
Para mantê-los sempre disponíveis e confiáveis, com o claro objetivo de garantir a regularidade do
abastecimento de água e do transporte e tratamento dos esgotos, cada distrito operacional da OC mantém um setor
de apoio eletromecânico (figura A.1.1), responsável pela execução de serviços de:
 Manutenção Preventiva: controle e monitoramento com o objetivo de reduzir ou evitar falhas no desempenho de
equipamentos;
 Manutenção Preditiva: processo que prediz o tempo de vida útil dos componentes das máquinas e equipamentos
e as condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado;
 Manutenção Corretiva: visa corrigir, restaurar e recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou
instalação, que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de exercer as funções às quais foi projetado;
 Montagens e melhorias operacionais: serviços auxiliares demandados pelos sistemas operacionais.
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |2
Até
2009,
o
setor
eletromecânico de cada distrito da OC
(Figura 1) utilizava um sistema
informatizado SIGMA - Sistema de
Gerenciamento
da
Manutenção
Eletromecânica para o planejamento, a
execução e a baixa das Ordens de
Serviços de inspeção e manutenção. O
processo iniciava com o cadastro de
todos os equipamentos eletromecânicos
no sistema (registro de informações
técnicas) e com a elaboração dos
planos de manutenção, (definição de
itens a serem inspecionados e
verificados com suas respectivas
periodicidades).
O planejamento consistia na
programação quinzenal das inspeções
Figura A.1.1 – Setor Eletromecânico dos Distritos Operacionais
eletromecânicas
(manutenção
preventiva) com a impressão das
“Ordens de Serviço” e posterior seleção e distribuição, pelo supervisor aos inspetores de campo de acordo com
rotas pré-definidas. Esse planejamento contemplava todo o parque de equipamentos (bombas, motores, quadros de
comando de motores, válvulas e outros) na área de atuação da OC distribuído pelas 133 localidades (água) sendo
33 (água + esgoto) na época.
Nas inspeções são realizadas várias medições e verificações como, por exemplo, temperatura, corrente
elétrica, tensão, vibração, alinhamento e outros itens que variam de acordo com o plano de manutenção
(especificidades de cada equipamento) e com o devido registro dos resultados dessas medições e verificações nas
Ordens de Serviços. Essas ordens, que geravam a impressão de três folhas de papel A4, eram repassadas ao
auxiliar de programação para avaliação e consequente baixa técnica-comercial.
Assim, 12 empregados realizavam o planejamento e o controle da manutenção eletromecânica e 30
executavam as manutenções preventivas e corretivas de forma descentralizada nos seis distritos operacionais, o
que gerava resultados desfavoráveis de produtividade das equipes (em média 368 manutenções preventivas por
empregado/ano) e de manutenção preventiva (88,60%), uma vez que o tempo médio empreendido desde a
abertura da OS, sua execução, registro e baixa era de 15 dias, considerando inclusive os deslocamentos das
equipes.
Além disso, o problema viria a se agravar com a previsão de aumento do parque de equipamentos
eletromecânicos, principalmente em função das obras em andamento de novas estações de tratamento de esgoto e
com a estratégia de expansão de mercado da empresa. Esses fatores demandariam um considerável acréscimo de
recursos humanos para minimizar os riscos de paralisação do abastecimento e/ou interrupção no tratamento de
esgoto, por falhas nos equipamentos eletromecânicos.
Por meio das reuniões de Analise Crítica (B3), prática sistematizada na DVOL, a equipe (setor
eletromecânico e engenheiros de produção e operação dos distritos, juntamente com a DVOL) identificou a
oportunidade de propor um novo enfoque para o processo, como forma de alcançar a meta de continuidade no
abastecimento em 100% até 2014 e alcançar o objetivo estratégico de “Garantir a disponibilidade e a qualidade dos
serviços e produtos” contribuindo para o alcance da visão de futuro de “Ser referência em gestão empresarial no
mercado nacional de saneamento com o maior índice de atendimento na área de atuação” até 2017.
A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?
Acreditando que a busca da melhoria da qualidade da prestação dos serviços passa, necessariamente, pelo
conhecimento das pessoas e que este é o principal diferencial entre as organizações, a OC sempre utiliza de
métodos sistematizados para avaliação das causas e solução dos problemas, envolvendo especialistas
multidisciplinares nas reuniões (6.1a). Nesse sentido, a equipe envolvida utilizou ferramentas de qualidade
(brainstorming e diagrama de causa e efeito) para identificar as prováveis causas do problema que a OC tinha em
atender as demandas de manutenções preventivas. As principais causas identificadas estão apresentadas no
Diagrama de Causa e Efeito (Figura A.2.1). Outra variável adicional considerada pela equipe foi a implantação do
SAP – Systems Applications and Products, um sistema integrado de informações que contemplou o Módulo PM
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |3
“Plant Maintenance” com um conjunto de funcionalidades dedicadas ao gerenciamento da manutenção de ativos de
forma integrada com outros processos do negócio.
Figura A.2.1 – Diagrama de Causa e Efeito
B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?
Com a perspectiva de implantação do Módulo PM que substituiria o então sistema SIGMA e, a
necessidade de ações contundentes que efetivamente produzissem resultados e melhoria no desempenho do
atendimento às demandas de manutenção preventivas, a OC, apoiada pela alta direção constituiu um novo grupo
de trabalho multidisciplinar integrado pelos empregados da OC envolvidos no processo, da Divisão de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico e da Divisão de Sistema de Gestão da empresa, especializados em desenvolver
soluções que fizessem frente ao problema.
O grupo de trabalho, orientado pelo PGP 0001 – Introdução de Novas Tecnologias na busca de um novo
enfoque no processo de manutenção eletromecânica realizou visitas de benchmarking à empresa Vallourec &
Tubes S/A, organização identificada como referência, para obtenção de informações sobre uma solução utilizada na
gestão de manutenção com coletores de dados SM2 e tecnologia GPRS. Outras empresas visitadas foram a
SIGGA Soluções, organização referência em software SM2 e à Intermec, fabricante dos coletores de dados.
Após várias reuniões do grupo de trabalho da OC com a SIGGA e Intermec, para análise da compatibilidade da
solução e a possibilidade do desenvolvimento de um projeto piloto no módulo PM do SAP, as primeiras premissas
foram estabelecidas de forma que imputassem uma reestruturação e modernização na gestão da manutenção:
 Centralizar o planejamento e controle da manutenção de todas as localidades em um Centro de Planejamento
Departamental – CPD na Divisão de Operação e Manutenção Sul – DVOL;
 Aperfeiçoar os recursos técnico-operacionais e de pessoal, bem como atender às demandas das localidades;
 Trabalhar com a engenharia de manutenção;
 Modificar a atuação dos supervisores eletromecânicos, levando-os a trabalhar em atividades mais técnicas;
 Romper com as barreiras geográficas organizacionais, permitindo o atendimento dos serviços em todos os
distritos operacionais de forma planejada e com estabelecimento de uma programação;
 Padronizar os procedimentos,
 Otimizar as estruturas organizacionais e os recursos humanos.
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |4
A ideia foi pela utilização dos coletores de dados e a tecnologia GPRS para a transferência de Ordens de
Serviços diretamente do CPD para as equipes eletromecânicas em campo. Aliado a essa tecnologia seria
implantado o monitoramento dessas equipes através de GPS (mapa georeferenciado), conforme descrito em B2.
Foi então que a OC e a SIGGA desenvolveram um modelo inédito, com mecanismos de fomento inovador no setor
de saneamento e exclusivo para integrar o módulo SAP.
O planejamento, a concepção, o desenvolvimento e a verificação foram realizados em duas etapas:
implantação do CPD (centralização do planejamento e controle da manutenção na DVOL) e implantação da solução
tecnológica.
A OC utilizou durante todo o processo de implantação da prática, ferramentas gerenciais de planejamento e
controle como, por exemplo:
• Estimativa de Custos;
• Estudos de viabilidade econômico-financeiros com a utilização da TIR - Taxa Interna de Retorno do investimento
e Valor Presente Líquido - VPL;
• Sequenciamento de Atividades;
• Matriz de Responsabilidades;
• Lista de Stakeholders (Usuários chaves, Usuários finais, DVPD, DVSG e SIGGA);
• Controle de Custos;
• Controle de Mudanças no Projeto;
• Plano de Controle de Riscos
Na primeira etapa deu-se a criação do CPD, com definições claras de ações e responsabilidades
específicas, envolvendo várias áreas da empresa de acordo com o fluxo de atividades apresentado (Figura B.1.1).
Figura B.1.1 – 1ª etapa - Centralização da Prática e Criação do CPD
Na segunda etapa (Figura B.1.2) deu-se a implantação da solução SM2, com a utilização da metodologia
denominada ASAP (Accelerated SAP). Esse modelo é baseado nas melhores práticas de engenharia de Software e
gestão reconhecida pela equipe de Tecnologia de Informação da OC e pelo mercado como o ideal a ser empregado
em projetos que modificam ou integram-se ao SAP. Foi definido um profissional de cada parte envolvida (OC e
SIGGA) de forma que o projeto pudesse ser acompanhado e seus resultados evidenciados sistematicamente por
essas partes em cada fase, conforme explicado a seguir.
Figura B.1.2 – 2ª etapa de implantação da prática – Projeto de mobilidade da manutenção
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |5
1 | Preparação do projeto
Essa fase teve como objetivo
criar um ambiente propício para a
execução do processo como um todo.
Foram realizadas as atividades
necessárias para a sua iniciação e
ainda as atividades de planejamento
que permearam e orientaram as
próximas
fases,
envolvendo:
planejamento, definição e treinamento
das equipes, além da adequação das
tarefas relacionadas à criação do CPD
(Centro
de
Planejamento
Departamental).
2 | Desenho
Nessa fase esteve envolvido
todo o grupo de trabalho da OC e da
empresa SIGGA Soluções, gerando
as especificações das modificações
necessárias
para
a
completa
aderência ao novo processo de
planejamento e a execução da
manutenção. O grau de mobilidade
das pessoas estava diretamente
relacionado à especialidade: gerência
(OC e SIGGA) e equipes (gestão de
mudança, TI e funcional – usuários
chave),
conforme
organograma
(Figura
B.1.3)
e
Matriz
de
Responsabilidades (Figura B.1.4).
Figura B.1.3 – Grupo de Trabalho da OC e SIGGA
3 | Construção
Nessa fase foram realizadas
as atividades de construção de
acordo com o escopo estabelecido
durante a fase de desenho, seguindo
Figura B.1.4 - Matriz de Responsabilidades
as premissas e critérios estabelecidos no
plano de projeto e nos padrões que foram definidos pelo setor de tecnologia da informação (TI) da OC.
Uma importante tarefa executada na construção foi a realização dos testes de homologação da solução. Esses
testes envolveram os usuários chaves do projeto, a equipe de TI da OC e os consultores da SIGGA a fim de verificar
a completa aderência do que foi construído, baseado nas especificações realizadas na fase anterior, bem como o
funcionamento da solução no ambiente SAP de homologação da OC.
4 | Preparação Final
Nessa fase foram realizados os treinamentos necessários e definidos os profissionais que seriam os
multiplicadores dos treinamentos que envolveriam as equipes nos setores eletromecânicos nos distritos
operacionais. Os principais treinamentos realizados foram:
 Desenvolvimento da solução (abrangência: gestores do projeto, TI e usuários chaves);
 Cenários de Testes - Ambiente Virtual (abrangência: gestores do projeto, TI e usuários chaves);
 Formação de multiplicadores (abrangência: usuários chaves);
 Disseminação para as equipes locais pelos multiplicadores (abrangência: usuários finais);
 Cenários de Testes - Ambiente de Produção (abrangência: usuários chaves/usuários finais).
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |6
5 | Entrada em Produção e Suporte (Controle do Projeto)
Nessa fase os usuários finais foram treinados e o sistema foi colocado em produção nos servidores da OC
(Figura B.2.1), sendo acompanhado pela equipe da OC em campo por quatro semanas. Após, foi feito um
acompanhamento intensivo durante mais quatro semanas de forma remota. Nesse período foi gerado um relatório de
acompanhamento e registro das impressões dos usuários finais, a fim de identificar suas principais dificuldades tanto
em relação ao uso dos coletores quanto ao processo de geração e transmissão das Ordens de Serviços pela equipe
no CPD. Foram também mitigados os problemas durante a fase de adaptação do usuário final tanto no novo
processo de planejamento no CPD quanto na execução das atividades de manutenção eletromecânica em campo.
GESTÃO DE MUDANÇAS
A gestão de mudanças foi uma preocupação central durante toda a implantação da prática (Figura B.2.1).
Não obstante ao desafio de se implantar uma nova ferramenta de Software, que envolvia o planejamento e a
execução dos serviços de manutenção integrada ao SAP, estava uma completa mudança nos padrões de trabalho
da prática e do dia a dia dos envolvidos na sua execução. A OC precisou se dedicar durante todas as etapas de
implantação em promover tarefas de divulgação e envolvimento das partes interessadas, a fim de angariar apoio e
escutar todos os envolvidos. Esse compromisso e envolvimento surtiram grande efeito, não tendo sido verificada
resistência de nenhum dos envolvidos às mudanças, mas pelo contrário, todos reconheciam, e reconhecem até
hoje, a sua importância, considerando a relevância das sugestões recebidas que contribuíram para o alcance de um
novo patamar na eficiência operacional das atividades de manutenção eletromecânica devido à nova prática de
gestão implantada.
A EVOLUÇÃO DA PRÁTICA
Foi estabelecido um processo sistemático de acompanhamento do projeto, a fim de aferir resultados e
identificar pontos de melhoria. Os usuários chave (CPD) e os usuários finais (setor eletromecânico nos distritos
operacionais), durante esse período, contribuíram com uma série de sugestões para melhorar tanto os aspectos de
gestão quanto os aspectos de apontamento e execução das atividades de manutenção. Com base nessas
sugestões, a prática já passou por uma onda de melhorias, o que, com certeza, aumenta a sua aderência e
aprimora o seu uso.
OS RECURSOS ORÇADOS – FINANCEIROS, MATERIAIS E HUMANOS
Foi orçado o montante de R$ 480.000,00, realizado integralmente, conforme demonstrado na tabela B.1.5.
1-SOFTWARE
VA
LO
CR
QUANTITATIVOS
TOTAL
1
28
R$ 189.000,00
R$ 95.833,36
QUANTITATIVOS
TOTAL
30
7
1
R$ 176.000,00
R$ 16.786,00
R$ 2.399,00
SERVIÇOS/SOFTWARE SM2
LICENÇAS DE USO
2- EQUIPAMENTOS
COLETORES DE DADOS
MICROCOMPUTADORES
TELÃO LCD
R$ 480.018,36
TOTAL GERAL
VAL
OR
C
U
S
T
EMPREGADOS NAS
INSPEÇÕES
(PREVENTIVAS)
12
6
EMPREGADOS NAS
MANUTENÇÕES
(CORRETIVAS)
18
26
DIGITADORES
6
1
EMPREGADOS NA
PROGRAMAÇÃO
6
1
Economia
R$ 511.603,80
CUSTO OPERACIONAL DO PROJETO / ANO
R$ 44.000,00
U
ECONOMIA ESPERADA / ANO
R$ 245.000,00
Tabela B.1.5- Recursos Orçados/Realizados – Financeiros e Materiais
S
Em relação aos recursos humanos, a viabilidade com a implementação da prática pode ser demonstrada na
TB.1.6.
tabela
A redução de oito inspetores deu-se
PARÂMETROS
ANTES
DEPOIS
pela centralização do planejamento no
O
CPD, possibilitando a realocação
desses empregados para a manutenção
corretiva onde o controle poderia ser
menor. Percebe-se a redução de
digitadores e com resultado mais
relevante a redução dos empregados
nas atividades de planejamento e
programação. A redução total foi de 16
empregados.
Tabela B.1.6- Otimização dos Recursos Humanos
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |7
B.2 Como funciona a prática de gestão?
O planejamento e controle da manutenção eletromecânica nas 135 localidades atuais da área de atuação da
OC são centralizados em um Centro de Planejamento Departamental – CPD, vinculado à Divisão de Operação e
Manutenção do DPSL. A essa centralização foram agregados componentes tecnológicos como a transmissão de
ordens de serviços do Sistema Integrado de
Gestão (ERP), por meio de utilização da
tecnologia GPRS, e a visualização e
acompanhamento das equipes de campo em
tempo real por meio de georefenciamento.
A prática, implantada em 2009, com
pioneirismo no setor de saneamento, conforme
ilustrado na Figura B.2.1, buscou uma maior
efetividade das manutenções preventivas e
corretivas nos equipamentos eletromecânicos
utilizados para o bombeamento de líquidos, a
fim de mantê-los sempre disponíveis e
confiáveis, com o claro objetivo de garantir a
regularidade do abastecimento de água e do
transporte e tratamento dos esgotos.
O processo inicia no Módulo PM onde é
realizado o cadastro técnico de cada
equipamento e elaborado um “Plano de
Figura B.2.1 – Execução da Prática da Manutenção Eletromecânica
Manutenção” que contempla uma lista de
tarefas de inspeções (manutenção preventiva) a serem executadas com a devida periodicidade. As ordens de
serviços, geradas automaticamente pelo sistema, são selecionadas por rotas geográficas e exportadas de forma
sincronizada para os coletores de dados, via GPRS, dos Inspetores dos setores eletromecânicos dos distritos que
as executam.
Os resultados das inspeções são registrados nesses coletores, podendo ainda gerar, nesse momento,
ordens de serviços secundárias para atender novas necessidades de correção no equipamento não contempladas
na lista de tarefa. Esses dados retornam ao CPD através do sincronismo instantâneo dos coletores, para análise e
encerramento técnico comercial (baixa da O.S) com a respectiva apropriação dos custos da inspeção.
A proatividade da prática se comprova pelo monitoramento em tempo real das equipes em campo, uma vez
que o coletor possui um aplicativo “Mapa Georeferenciado” (Maptitude) que permite essa localização. Quando
ocorre uma falha num determinado equipamento, o CPD, por meio do georeferenciamento, localiza a equipe mais
próxima do problema, otimizando o tempo de reparo evitando, com isto, um desabastecimento e/ou a paralisação
do tratamento dos esgotos.
Os padrões que compõem a prática estão estabelecidos por meio de PGPs (tabela B.2.2 - Principais PGP) e
de scripts no Módulo PM (tabela B.2.3 – Principais Scripts). Os PGPs (Padrão Gerencial da Prática) seguem uma
metodologia definida no PGP DVDE - Orientação para a Padronização e são aprovados, catalogados, controlados e
distribuídos pelos Controladores de Padrões da OC com o carimbo de CÓPIA CONTROLADA, às respectivas
unidades executoras. Já, os scripts estão relacionados à descrição (passo a passo das telas) de cada atividade
(transação) do Módulo PM e estão disponíveis na Intranet/SAP/ Guia de Informações, acessíveis aos usuários.
O controle é realizado por meio do acompanhamento dos relatórios de consistência no módulo PM para cada
atividade. As ordens de serviços geradas, exportadas, executadas e o tempo de duração da inspeção são
monitorados por meio de relatório gerado no coletor de dados (SM2). Na ocorrência de ordem não executada, a
DVOL aciona os Distritos para as devidas providências, acompanhando sua execução até a devida baixa. Além
disso, nas reuniões mensais, por meio do programa “Gestão Estratégica” são monitorados os resultados dos
indicadores de continuidade no abastecimento, manutenções preventivas, produtividade dos empregados em
relação às manutenções preventivas realizadas e o índice de macromedição.
PRINCIPAIS PGP
PROCESSO
PGP – 0050
Manutenção Eletromecânica
PGP – 0051
Planejamento da Manutenção Eletromecânica
UNIDADE DE APLICAÇÃO
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
Tabela B.2.2- Principais Padrões Gerenciais da Prática
DVOL (CPD)
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |8
PRINCIPAIS SCRIPTS
PROCESSO
UNIDADE DE APLICAÇÃO
PM 005.010.200.S 03
Emissão de Ordem de Serviço
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
PM 006 020 080 S 01
Criar Ordem de Manutenção
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
PM 001 040 070 S 01
Exibir Lista de Tarefa por Equipamento
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
PM 001 040 170 S 01
Criar Lista de Tarefa por Equipamento
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
PM 001 040 140 S 01
Criar Lista de tarefa por local de Instalação
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
PM 002.040.070.S 01
Criar Plano de Manutenção
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
PM008010 150 S 01
Criar Planos de Controle
DVOL (CPD) e Distritos Operacionais
Tabela B.2.3 - Principais scripts
B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão?
A sistemática de avaliação e melhoria das práticas de gestão na OC funciona por meio do Sistema de Apoio ao
Desenvolvimento da Gestão Empresarial – SADGE, disponibilizado na Intranet, que contempla as seguintes etapas:
a) Cadastro e autoavaliação das práticas de gestão: a OC cadastra suas práticas de gestão, mecanismos de
controle, metodologia de aprendizado, metas e resultados dos indicadores de desempenho próprios. Em
cada ciclo semestral é realizada a autoavaliação dessas práticas de gestão de acordo com os fatores de
avaliação (enfoque, aplicação, aprendizado e integração) do Modelo de Excelência de Gestão – MEG,
publicado pela Fundação Nacional de Qualidade - FNQ e gerados relatórios;
b) Validação da autoavaliação: os relatórios são analisados pela DVDE sendo realizadas visitas às unidades
organizacionais, com o intuito de validar as informações. Após a validação são gerados relatórios com
observações que visam contribuir para a melhoria da gestão da unidade organizacional;
c) Indicadores de Desempenho: O produto final da avaliação é a apuração do indicador GPRP (Gestão das
Práticas e Resultados dos Processos) com meta de 100% para o nível de divisão/distrito.
d) Visando assegurar um contínuo aprendizado e refinamento dos padrões de trabalho, foi implantada uma
sistemática de reuniões, envolvendo todos os usuários do PGP, para uma análise crítica visando consensar
as não conformidades relacionadas na planilha e identificar as oportunidades de melhorias, para incorporálas ao padrão.
INDICADOR DE GESTÃO DAS PRÁTICAS E RESULTADOS DOS PROCESSOS
UNIDADE: DIVISÃO DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO SUL (DVOL)
1º S 2011
2º S 2011
1º S 2012
2º S 2012
1º S 2013
2º S 2013
98,81%
99,75%
100%
100%
100%
100%
Tabela B.3.1
Além das reuniões do SADGE, trimestralmente são realizadas reuniões hierarquizadas, dos técnicos do CPD e
gerente da DVOL com os setores eletromecânicos dos Distritos Operacionais. Nessas reuniões é analisado o
desempenho dos indicadores apresentados em C.1, os parâmetros dos processos, as sugestões de melhorias da
prática de gerenciamento da Manutenção Eletromecânica. As decisões, em nível estratégico, para melhoria da
prática são tomadas nas reuniões do departamento com os gerentes das divisões e distritos. São alguns exemplos
de melhorias decorrentes do sistema de aprendizado da prática: inclusão de funcionalidade no coletor para
destacar as ordens cujo grau de importância seja: “prioridade A” (equipamento vital e único), de forma a chamar a
atenção dos empregados que recebem e executam as ordens em campo. Outra melhoria importante ocorreu a
partir de 2011 quando o planejamento e controle dos equipamentos da macromedição e a programação dos
serviços de Pitometria passaram a ser realizados, também, de forma centralizada no Centro de Planejamento
Departamental (CPD) com a utilização do módulo PM do SAP. O sistema gera um Plano de Manutenção das
ordens de serviços de manutenções preventivas, anteriormente não realizadas. (2010) Inclusão de funcionalidade
no coletor para destacar as ordens cujo grau de importância seja: “prioridade A” (equipamento vital e único), de
forma a chamar a atenção dos empregados que recebem e executam as ordens em campo; (2011) Instalação de
sinalização sonora nos coletores para alertar o recebimento de algum tipo de ordem e inclusão de função no coletor
de dados que possibilitou ao usuário de campo alterar ou incluir ordens de serviços secundárias e/ou necessidades
extras; (2012) Habilitação de gráficos de acompanhamento das ordens de serviços de inspeção, melhorando os
controles; (2013) Utilização da ferramenta 5W1H para o planejamento, controle e execução do Plano de Melhoria
da Prática.
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |9
C.1 Resultados Relevantes
O impacto do empreendedorismo inovador da OC ao implantar a prática de planejamento e controle com
emissão instantânea de ordens de serviço e acompanhamento das equipes em tempo real resultou em índices
positivos comoa redução de recursos humanos (tabela B.1.6), equipamentos, tempo de execução das Ordens de
Serviço, folhas de papel e, de forma expressiva, no percentual de erros pelos registros manuais (tabela C.1.1)
PARÂMETROS (EM MINUTOS)
ANTES
DEPOIS
Tempo médio de anotações em Ordens em
campo (perfil Corretivo) em minutos
3
1
Tempo médio de anotações em Ordens (perfil
Preventivo)
10
5
Tempo médio de despacho por OS
2
0,12
Tempo médio de digitação por OS (perfil
Preventivo)
13
0,5
Folhas de papel utilizadas por Ordens (perfil
Corretivo)
3
0
Computadores para Digitação
12
2
Percentual de erros de digitação ou não
registro - papel (média)
8%
0,1%
ECONOMIA/CUSTO
R$
156.125,28/ano
R$
22.104,00/ano
Tabela C.1.1 – Resultados Operacionais do Investimento - ROI
Em relação à Taxa Interna de Retorno – TIR, considerada como viável um retorno de investimento na ordem
de 8% ao ano, o investimento na prática alcançou um retorno de 15,76% e uma redução na despesa operacional
mensal de R$ 57.486,14* e em quatro anos (tempo de implantação da prática) de R$ 2.759.334,70* (para efeito de
cálculo foi considerada a redução da hora/homem, demonstrado na tabela B.1.6.). Além disso, a OC obteve uma
redução de 152.640 folhas de papel/ano.
ISP11 - CONTINUIDADE NO ABASTECIMENTO DE ÁGUA
2008
%
98,43
Implantação
2010
2011
2012
2013
99
99,21
99,39
99,92
Referencial
Média truncada das
empresas reconhecidas
no PNQS 2013 91,05%
Sentido:
Meta: 100% até 2014
Manter esse nível de continuidade no abastecimento e alcançar a liderança no setor foi possível,
principalmente em função da implantação da prática, uma vez que ocorreu um aumento relevante no número de
equipamentos eletromecânicos a partir de 2010, com a implantação de diversas unidades de bombeamento de
esgoto e estações de tratamento.
Com este cenário de crescimento, aliado à estratégia de expansão de mercado da empresa seria
incompatível a estrutura anterior e o planejamento e controle descentralizado nos distritos operacionais, pois
demandaria um considerável aumento no número de recursos humanos e, consequentemente, aumento de custo
para minimizar os riscos de paralisação do abastecimento e/ou interrupção no tratamento de esgoto por falhas nos
equipamentos eletromecânicos.
MANUTENÇÕES PREVENTIVAS
2008
UN
Implantação
4420
2010
2011
2012
2013
Referencial
4809
5120
5600
5830
Medição Interna
Sentido:
Meta - aumentar 5% /ano
ÍNDICE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
%
2008
88,60
Implantação
2010
2011
2012
2013
Referencial
90,20
91,30
93,00
93,30
Medição Interna
Sentido
Meta - aumentar 5% /ano
Um dos resultados mais relevantes alcançados com a implementação da prática tem relação com a
produtividade que passou de 368,3 manutenções preventivas por inspetor/ano para 801,5 manutenções preventivas
por inspetor/ano já em 2010.
I n o v a ç ã o d a G e s t ã o e m S a n e a m e n t o |10
MANUTENÇÃO PREVENTIVAS/EMPREGADO – INDICADOR DE PRODUTIVIDADE
UN
2008
Implantação
368,3
2010
2011
2012
2013
Referencial
801,5
853,3
933,3
971,6
Medição Interna
Sentido
Meta – alcançar o patamar de 1000 preventivas por empregado/ano
A instalação e o cadastramento dos equipamentos da macromedição nas 135 localidades da
99,90% de eficiência na macromedição em 2014.
UN
2012
96,40
IPA03 – ÍNDICE DE MACROMEDIÇÃO
2014 (JULHO)
Referencial
Média truncada das empresas
96,72
99,90
reconhecidas no PNQS 2013 99,73%
Meta – alcançar 100% no índice de macromedição em 2014
2013
OC de
Sentido
C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos,
depoimentos ou reconhecimentos?
A centralização do planejamento e controle Manutenção Eletromecânica com a Utilização de Coletores de
Dados e Mapa Georeferenciado e, posteriormente, do planejamento e controle dos equipamentos da macromedição
e a programação dos serviços de pitometria foi um “upgrade” que vem permitindo a OC realizar uma “Gestão
Operacional Integrada” ressaltando que os maiores benefícios obtidos estão relacionados à:
 Melhoria do controle de deslocamento das equipes e emissão de relatórios mais precisos e consistentes;
 Melhoria e Sustentabilidade do processo “operação e manutenção”, com redução de custo;
 Fomento de mercado - compartilhamento de conhecimento entre as diversas empresas, pelo pioneirismo do
projeto. - Para as partes interessadas no negócio da OC podemos citar como valor agregado e intangível:
 Sociedade e poder concedente - universalização do saneamento;
 Setor de saneamento – modelo referência uma vez que pode ser implantado com resultados comprovados
 Fornecedores – a implantação da tecnologia, de certa forma, fomentou o mercado uma vez que foi
desenvolvida com pioneirismo no processo;
 Cliente – atendimento aos requisitos de regularidade e continuidade no abastecimento de água,
 Força de Trabalho– otimização de tempo, melhoria na atuação e utilização de equipamentos mais modernos;
 Agência Reguladora – atendimento aos parâmetros estabelecidos em relação ao abastecimento de água e
esgotamento sanitário no que tange à regularidade e continuidade.
CONCLUSÃO
A iniciativa e o desafio da prática implantada demonstrou a integração entre os processos, o pensamento
sistêmico das lideranças e principalmente, a constância de propósitos, característica da OC.
A inovação do projeto no setor de saneamento aliada a capacidade técnica da força de trabalho e a superação
das dificuldades de implantação foi fundamental também para o sucesso da prática, selecionada como finalista no
Encontro Técnico – 2010 da OC e como case finalista no IGS, edição 2013 do PNQS.
DEPOIMENTOS
 “Cabe destacar a participação, o envolvimento e o esforço do grupo de trabalho da OC e das áreas corporativas na
implantação de uma prática inovadora, numa clara demonstração de confiança em novos rumos e de
comprometimento com a filosofia da OC com vistas a alcançar sua visão de transformá-la em Referencial de
Gestão Empresarial no Mercado Nacional de Saneamento”. Guilherme Frasson Neto - chefe do Departamento
Operacional Sul.
 "A solução de coletores de dados SM2 foi fundamental para a modernização das atividades no DPSL, contribuindo
para a melhoria dos processos e o aumento da confiabilidade dos serviços, traduzindo em atendimento mais ágil
para o cliente". Wilton Ferreira – Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico.
 “O uso da tecnologia GIS e da transmissão de dados por rede GPRS, no projeto de mobilidade da manutenção,
trouxe para a empresa maior controle, performance e, principalmente, redução de custos operacionais na gestão e
execução das atividades de campo. O grande desafio para a SIGGA foi entregar um produto inovador, com base
em tecnologias que pudessem gerar valor para o negócio a um custo acessível e todos estes elementos
contribuíram fomentar o setor de saneamento”. Zander Reis – SIGGA Soluções.