Diário Económico – Segunda-feira 9 de Junho 2014
U&E/4 EMPREGO
OPINIÃO
ENTREVISTA
“Ter um mentor foi decisivo
para a carreira de 85% dos CEO”
Reforçar a confiança dos
empreendedores e ajudá-los
a pensar em grande são
benefícios de ter um mentor.
O CEO do século XXI
PAULO BENTO
Presidente do INDEG-IUL ISCTE Executive Education
T
O
er homens e mulheres
na administração, sócios
complementares, recorrer a profissionais para
cada uma das tarefas são
condições essenciais para lançar uma
empresa de sucesso. Os conselhos são
de David Clutterbeck, fundador do
‘mentoring’ na Europa e de várias empresas de sucesso.
Como é que o ‘mentoring pode ajudar os empreendedores?
Ter um mentor é essencial porque encoraja os empreendedores a abrirem
horizontes, reforça a confiança no seu
Paulo Figueiredo
CEO é o modelo para o resto da organização, em particular para a
equipa de topo, cuja gestão tende a
cair entre o estilo competitivo e o
cooperativo, de acordo com a personalidade do
líder. Nas últimas décadas nenhum estilo foi dominador; contudo, a viragem do milénio parece
mostrar uma tendência.
Personificando o estilo competitivo tem-se lendas como Jack Welch (GE) ou Paul Austin (Coca-Cola). Com o primeiro os departamentos de recursos humanos tornaram-se darwinianos, enquanto o homem-gelo espalhou o terror entre os
colaboradores, como ninguém. Agressivo e fundamentalista da capitalização bolsista, mesmo quando não degenera num ambiente de controlo e
medo, o estilo tende a pôr o foco no indivíduo, que
se reflete nas equipas, e a gerar lealdade perante o
líder, responsável último pelas decisões. Entre outros efeitos colaterais, essa lealdade e o instinto de
sobrevivência podem desencorajar contributos
sinceros e desencadear guerras fratricidas.
O estilo cooperativo, encarnado por exemplo
por Howard Schultz (Strabucks), encoraja e recompensa a partilha de informação importante e
os consensos, pois o líder entende que alcança
decisões melhores por agrupar expertises e alinhar contributos. É também sabido que os grupos que melhor partilham informação são mais
empreendedores, graças a sentimentos de pertença e empowerment superiores. Mas o estilo
tem as suas debilidades, pois os grupos consensuais tendem a achar que tomam as decisões certas e podem pressionar os dissidentes a não contribuir, ao mesmo tempo que a autocensura pode
castrar a discussão. O estilo é ainda propício à
criação de grupos homogéneos pelos líderes,
quando está provado que a qualidade das decisões aumenta com a heterogeneidade de conhecimento, competências e papéis.
Algumas razões para o estilo cooperativo estar a ganhar terreno decorrem dos níveis de imprevisibilidade e de dinamismo originados pela
globalização. A mudança rápida, a ambiguidade
crescente e a necessidade de tomar decisões
com informação incompleta impelem os líderes
a procurar a cooperação. Por seu lado, as organizações têm que se tornar mais empreendedoras,
procurando o sucesso cada vez mais através da
experimentação do que da implementação perfeita, encontrando na cooperação interna um
veículo de partilha de risco.
A necessidade de construir organizações dinâmicas faz com que a cooperação e o trabalho
de equipa tenham que ser cada vez mais procurados, fomentados e apreciados por CEO e equipas de topo. ■
potencial e ajuda-os a focarem-se nas
suas aspirações. Além disso, através
deste processo os empreendedores
têm acesso a executivos com uma vasta experiência, que lhes abrem novas
perspectivas e ajudam-no a trabalhar
a qualidade do pensamento.
Nos EUA, as mulheres lançam o
dobro dos negócios dos homens.
Porquê?
Muitas sentem-se frustadas por não
atingirem os níveis mais altos da organização. Depois necessitam de se
As mulheres são
menos impulsivas
e tomam riscos
mais controlados na
liderança de empresas
David
Clutterbuck
lançou o
livro
“Everyone
needs a
mentor”
em 1985.
identificar com os valores da empresas. Depois querem ter qualidade de
vida. Muitas mulheres ficariam loucas se tivessem que trabalhar indefinidamente. Curiosamente, recentemente, num dos maiores escritórios
de advogados foi definido como meta
ter mais mulheres na administração.
Mas como não o conseguiram, porque não estavam disponíveis, não
conseguiram encontrar homens que
preenchem-se os níveis exigidos, então decidiram baixar os níveis de exigência para conseguir homens para
aqueles lugares. Por que razão não alteraram o estilo de organização do
trabalho, para que mais mulheres
aceitassem? Acho que este é um caso
paradigmático de uma decisão desastrosa na gestão da liderança de uma
empresa. Mas estou optimista. Há
cada vez mais mulheres a chegar a lugares de topo que começam a alterar
os modelos de organização de trabalho. Muitos dos melhores empreendedores assumem riscos, mas controlados. As mulheres podem ser menos impulsivas, mas isso não significa
que tomem menos riscos, assumem é
riscos mais controlados. Não vejo
grandes diferenças entre homens e
mulheres que lançam negócios.
Quais são as condições essenciais
para ter sucesso?
De acordo com a minha experiência,
há algumas condições sem as quais
não se consegue criar um negócio de
sucesso. Não pode haver obsessão
pelo produto e há que encontrar sócios complementares, condição para
aumentar exponencialmente a rede
de contactos.
É assustador pensar que nove em
cada dez projectos falham?
Acho que é um número muito bom.
Quando comecei o meu primeiro negócio, uma das condições de sucesso
foi recorrer a ajuda profissional. Por
exemplo, o nosso plano de negócios
foi feito por uma das maiores consultoras. O resultado foi conseguirmos ter seis bancos a querer financiar o projecto. Depois há que definir, de uma forma muito clara, as
responsabilidade de cada um. No
nosso projecto, eu tratava das questões de inovação e criatividade, enquanto o meu sócio assegurava toda
a gestão diária. Depois há estudos
que revelam que 85% dos CEO consideram que ter um mentor foi decisivo par a as suas carreiras. ■ M.Q.
Diário Económico – Segunda-feira 9 de Junho 2014
U&E/5
Foto cedida pela Beta-i
O grande vencedor do The
Lisbon Challenge ganha um
financiamento de cem mil euros.
EMPREENDEDORISMO
OPINIÃO
Os dados do
U-Multirank
PEDRO LOURTIE
Professor aposentado do Instituto Superior Técnico
F
Quem quer ser a próxima
Billion Dollar Startup?
As candidaturas para o Lisbon
Challenge já abriram. Um
dos maiores programas de
aceleração da Europa recebe
inscrições até ao final do mês
S
ão 40 mil euros para os cinco melhores projectos, 100
mil para o grande vencedor. Mas o mais importante no Lisbon Challenge,
um dos mais ambiciosos programas
de aceleração internacional de empresas, são os três meses de formação,
apoio e mentoring para “capacitar os
projectos com potencial para atraírem investimento e poderem crescer
a nível mundial”, explica Pedro Rocha
Vieira, presidente da Beta-i, que organiza este ano a 3ª edição do programa.
Os organizadores acreditam que “a
partir de Portugal é possível desenvolver projectos de referência global”,
como diz Pedro Rocha Vieira, e por
isso acabam de abrir as candidaturas
para o Lisbon Challenge Fall’14, que
vai juntar em Lisboa 30 startups seleccionadas por um júri para o crescimento, internacionalização e captação de financiamento a curto prazo.
Isto significa que até 30 de Junho –
data em que termina a primeira fase
de candidaturas – as startups, essencialmente de base tecnológica, têm a
oportunidade de aspirar a integrar
um programa de aceleração do negócio durante três meses, no qual vão
usufruir do aconselhamento e acompanhamento de 200 mentores de renome internacional, num ambiente
de total colaboração, e de apresentar o
seu negócio a investidores nacionais e
internacionais em cinco cidades globais (Lisboa, Londres, Boston, São
Francisco e São Paulo). Receberão
ainda investimento e prémios em
produtos e serviços no valor de
140.000 euros, já que as cinco melhores poderão ser investidas e passar
para uma 2.ª fase de aceleração de seis
meses, onde irão receber investimento de 40.000 euros por startup e ainda
30 anos de espaço para escritório gratuito, oferecido pela Câmara Municipal de Lisboa. O finalista da 2ª fase do
Lisbon Challenge receberá ainda
100.000 euros.
As cinco melhores
startups recebem
40 mil euros e mais
seis meses de
aceleração. No final
desta segunda fase,
a grande vencedora
recebe 100 mil euros.
O Lisbon Challenge Fall’14 procura 30 startups de base tecnológica em
diferentes indústrias, que estejam já
na fase de protótipo ou de produto/serviço, com uma equipa sólida e
ambição global. No total das duas anteriores edições, o programa já recebeu mais de mil candidaturas, de
mais de 45 países; três alumni entraram no YCombinator, um dos mais
prestigiados aceleradores a nível
mundial, que pela primeira vez contou com presença portuguesa; duas
startups alumni foram investidas
pelo Seedcamp; criaram-se mais de
400 postos de trabalho e mais de 23
milhões de euros foram investidos
em startups do Lisbon Challenge.
Razões suficientes para o presidente da Beta-i dizer que “O Lisbon
Challenge é já conhecido internacionalmente como um dos maiores e melhores aceleradores da Europa. Até
porque o facto das nossas startups terem recebido até agora mais de 23 milhões de euros em investimento, e de
termos mentores profissionais da
Google USA, Microsoft e Paypal, entre outros, mostra o calibre do nosso
programa.”
Pedro Rocha Vieira diz mesmo
que, na prática, fazer o programa Lisbon Challenge é uma espécie de “selo
de garantia de qualidade e potencial
para ser uma empresa sólida e internacional. ■ Joana Moura
oi lançado no mês passado o U-Multirank. Com apoio financeiro da União
Europeia, cerca de 2 milhões de Euros,
e após uma fase de estudo de viabilidade, a ferramenta de elaboração de múltiplos
rankings foi apresentada a 13 de maio.
Uma das críticas que faço aos rankings, o de
Xangai e outros, é que a ordenação das instituições se baseia num critério único, o que pressupõe
uma só tipologia de instituições, e usa dados disponíveis para a generalidade das instituições, o
que impede de retratar características específicas,
eventualmente relevantes, de cada instituição.
A ideia do U-Multirank é disponibilizar dados das instituições e permitir que cada interessado elabore o seu próprio ranking, escolhendo os indicadores mais adequados aos seus
interesses. Já existia um multiranking para as
instituições de ensino superior alemãs, o CHE
University Ranking, a que se juntaram instituições de outros países, por exemplo suíças e holandesas, desenvolvido pelo CHE (Center for
Higher Education Development), com apoio
do DAAD (Deutscher Akademischer Austausch Dienst) e do Die Zeit.
Os dados do U-Multirank cobrem cinco
áreas. A investigação, a área mais usada na maioria dos rankings, a qualidade do ensino e aprendizagem, a internacionalização, a transferência
de conhecimento e a ligação à região em que a
instituição se insere. Os dados foram recolhidos
através de inquéritos, a instituições e a estudantes, outros fornecidos pelas instituições ou retirados dos sítios das instituições na Internet.
A grande dificuldade do projeto é dispor de
dados fiáveis, comparáveis e completos. A ferramenta do CHE tinha a vantagem de contar com
um conjunto de instituições muito homogéneo.
O U-Multirank, por seu lado, parte de uma muito grande diversidade institucional, dificultando
a obtenção de dados adequados. Quem quiser
experimentar a usar a ferramenta, facilmente se
deparará com informação em falta.
Suponho que a apresentação feita agora,
apesar da insuficiência de dados, tenha a ver
com a necessidade de apresentar resultados. A
questão que agora se coloca é se será possível
completar os dados a curto prazo, para que a
ferramenta seja realmente útil e não se descredibilize. Muito dependerá das próprias instituições, ou seja, se acreditam ou não nesta ferramenta e se fornecem os dados necessários
para completar os indicadores. Só assim o U-Multirank se poderá afirmar como uma alternativa aos rankings prefabricados. ■