Empresas Globais, Estratégia de Financiamento e Investimento Estratégico no Brasil: O Caso
da Indústria de Máquinas Agrícolas
Luiz Carlos de Oliveira Lima, Ph.D
Abstract:
This piece has the purpose of analysing a cluster of global enterprises, within the agriculture
machinery industry, which supports a financial strategy and strategic investments that designs a
competitive arena, in whose scope Brazil is found, with some impacts upon Mercosur.
The survey aimed at the investments carried out by global enterprises, all through the 1990decade, revealing thus the corporative strategy, and classify it as a strategic group, cluster. The
strategic investments are an innovation in foreign investments towards the underdevelopment
countries whose centers appeal the location of increasing investment capitals.
The global enterprises have been playing the role of coordination within the global
commodities chains, relating developed countries to peripherical or semiperipherical countries, by inbetween companies operations of its divisional firms located in different countries. In the competitive
arenas, the standard for competition is given by the strategic investment that increasingly depends
upon equity markets, with time and interest rates compatible with profit expectation.
Such strategic investments have been turned semiperipherical countries like Brazil into
exporting platforms of agriculture machines towards underdevelopment regions.
Key-words: strategic group of global enterprises (clusters) – Global chain of production – Financial
Strategy – Strategic Investment - Competitive Arena
Resumo
O presente trabalho analisa um agrupamento de empresas globais, na indústria de máquinas
agrícolas, que fazem uso de uma estratégia de financiamento e de investimentos estratégicos,
que geograficamente reunidos, definem uma arena competitiva, em cujo escopo está inserido
o Brasil, repercutindo sobre o Mercosul. A pesquisa procurou acompanhar os investimentos
realizados pelas empresas globais, ao longo de uma década, de modo a revelar sua estratégia
corporativa e, classificá-las como um grupo estratégico(cluster of global enterprises). O
investimento estratégico é uma inovação na forma de investimento direto estrangeiro nos
países em desenvolvimento, que possuem centros de atração favoráveis a localização de
capitais em crescimento. As empresas globais tem desempenhado o papel de coordenação de
cadeias globais de produção, ligando países centrais e países da periferia ou semi- periferia,
através da operação interna à corporação entre suas divisões localizadas nesses diferentes
países. Nas arenas competitivas, o padrão da competição é determinado pelo investimento
estratégico, que requer de modo crescente, acesso aos mercados de capitais, com taxas de
juros e prazos compatíveis com a expectativa de lucro futuro. Os investimentos estratégicos
das empresas globais tem transformado países da semi- periferia, como o Brasil, em
plataformas de exportação de máquinas agrícolas para regiões em desenvolvimento.
Palavras Chaves: Grupo Estratégico de Empresas Globais(cluster of global enterprises);
Cadeia Global de Produção; Estratégia de Financiamento; Investimento Estratégico; Arena
Competitiva.
Introdução
O trabalho tem por objetivo analisar o comportamento estratégico de um agrupamento de
empresas globais (cluster of global enterprises), na indústria de máquinas agrícolas, em
disputa por lucros, mercados e liderança, através de investimentos estratégicos, concentrados
em uma região econômica, definida como uma arena competitiva, em cujo escopo está
inserido o Brasil, com repercussões sobre o Mercosul.
O cluster de empresas globais é caracterizado pela sua inserção no oligopólio mundial
de máquinas agrícolas, pela criação de bancos para financiar as vendas das máquinas
agrícolas de suas fábricas e pelo investimento estratégico em aquisições e fusões, em
produção, em logística integrada e gestão do conhecimento.
O cluster de empresas globais adotou como mecanismo de coordenação, a organização
multidivisional e em rede, comprando de empresas brasileiras, que foram incorporadas como
fornecedoras de componentes necessários na montagem de máquinas agrícolas.
Através de aquisições e fusões, as empresas globais aumentam a escala das operações
e incorporam novas competências essenciais dentro do seu "core business", aprofundando a
concentração e a centralização do capital na indústria de máquinas agrícolas nno mercado
global e na arena competitiva.
O cluster de empresas globais captam recursos de uma política pública de
financiamento para a compra de máquinas agrícolas, o Programa de Modernização da Frota
Agrícola- Moderfrota, implementado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social- BNDES, que tem repercussões sobre a mecanização da agricultura brasileira e sobre
as exportações de grãos.
Marco Teórico
A pesquisa está fundamentada na sistematização teórica, que considera como muito
importante, os seguintes conceitos: oligopólio mundial, arena competitiva, estratégia
financeira e investimento estratégico, conforme foi desenvolvido em Lima(2003).
No oligopólio mundial, as multinacionais desenvolvem uma estratégia corporativa,
cujas características estão associadas aos aspectos tecnológicos e financeiros, podendo ser
chamada de estratégia técnico- financeira (cf. Chesnais, 1996).
O surgimento do oligopólio mundial, promovido pelas associações dos oligopólios
industriais com o capital financeiro, passa a requerer uma nova delimitação do meio ambiente,
em que dá-se o processo competitivo, entre as diferentes formas de capitais e entre as
diferentes formas de empresas com múltiplas divisões, que não pode ser a economia como um
todo com a movimentação dos capitais e nem a estrutura de mercado de oligopólio em um
único país com barreiras à entrada.
A partir do conceito de oligopólio mundial ou indústria global, presente tanto na
literatura de economia política, como também na literatura sobre organizações multinacionais
(cf. Porter, 1999), pode-se deduzir outro conceito mais restrito, porém complementar, que é a
definição de arenas competitivas, cujas características observáveis são a atratividade e o
escopo. A arena competitiva são lugares numa indústria global, que concentram maior pressão
competitiva (cf. Day, 1999), proporcional ao grau de atratividade existente no mercado,
devido a maior concentração de investimentos estratégicos (cf. Lima, 2003), realizados pelas
empresas concorrentes numa cadeia de mercadorias global (cf. Arrighi, 1997 e Wallerstein,
2001).
Schumpeter (1982) estabelece uma conexão entre o crédito e a realização de
inovações, que não podem normalmente ser financiadas pelos retornos da produção anterior
de uma empresa. Mas afirma que no curso do desenvolvimento é atribuída uma nova função
ao mercado de capitais, além de fornecer crédito com o propósito de financiamento, quando
ele se torna mercado das próprias fontes de rendimentos. Para Schumpeter, a vendas de tais
fontes de retornos representa um método de adquirir capital, e a sua compra um método de
empregar capital, desse modo a negociação de fontes de retornos não pode estar muito
distante do mercado monetário.
No circuito da economia o investidor precisa obter dinheiro para poder encomendar os
bens e gerar receitas, se abrindo para ele três alternativas de financiamento: através de
dinheiro provisionado (auto- financiamento), de dinheiro emprestado (crédito bancário) e de
venda de títulos. O financiamento do investimento com criação de liquidez e a criação de
papéis diversificados no mercado derivativo poder ter conexão. A conexão entre a criação de
dinheiro e a alocação de poupança. O finance e o funding (cf. Davidson, 1986). O conceito de
competitividade deve incorporar aspectos do financiamento do investimento estratégico
(finance e funding) (cf. Lima, 2003).
O investimento direto nos países em desenvolvimento, em um ramo de uma indústria,
afeta o grau de concorrência e carrega um conjunto de elementos, tais como técnicas de
gestão, tecnologia e capital (cf. Hymer, 1983).
O desenvolvimento do mercado internacional de capitais para as empresas
multinacionais, cria maior oportunidade de acesso às poupanças de muitas nações, viabiliza
plantas de maior escala de produção e promove as fusões e aquisições (cf. Vernon, 1979).
O investimento na área estratégica de negócios é o investimento estratégico, que inclui
investimento em capacidade, investimento em estratégia e investimento em potencialidades
(cf. Ansoff, 1981). Numa indústria global, o investimento estratégico é o fator competitivo
mais importante numa arena competitiva (cf. Lima, 2003).
Nos mercados globais a estratégia das grandes corporações é caracterizada por
aquisições e fusões, que seguem uma lógica financeira, através das quais se incorporam novas
competências ou informações, ao processo de crescimento da firma. As mudanças na natureza
da competição e as pressões crescentes da globalização transformam os investimentos no fator
determinante mais importante da vantagem competitiva. Além do ambiente macroeconômico,
os investimentos são determinados, pelos mecanismos de alocação do capital que opera
através do mercado de capitais externo e do mercado de capitais interno (cf. Porter, 1999 e
Serfati, 1999).
Material e métodos
A pesquisa usa o método histórico (cf. Chandler, 1998 e Szmrecsányi e Maranhão,
2002) e de estudos de caso (cf. Yin, 2001), aplicados ao estudo do cluster de empresas globais
na indústria de máquinas agrícolas, com ênfase nos aspectos descritivos e explicativos, do
comportamento estratégico das empresas globais, que atuam na arena competitiva, cujo
escopo geográfico está inserido o Brasil, com repercussões sobre o Mercosul.
Através do acompanhamento e da observação das ações e decisões de investimento
procurou-se revelar as estratégias das empresas globais (AGCO, CNH Capital, JOHN
DEERE), que formam um cluster, que introduzem inovações no setor agrícola brasileiro.
Para realizá-la foi empreendida uma coleta de dados secundários, obtidos nas fontes
privadas e públicas de sistematização de dados sobre empresas e sobre produção, participação
de mercado e exportação. Assim como, os artigos em revistas científicas indexadas, livros e
teses acadêmicas, quando haviam, foram consultados como fontes de dados.
Para complementar, foi feita uma coleta de dados primários através de consultas a sites
de empresas e organizações representativas das empresas e bancos, diretamente relacionados
com o setor analisado. Também foram consideradas importantes as entrevistas dos
representantes das empresas, publicadas nas revistas semanais e nos jornais, especializados
em economia e finanças, ou que possuem seções sobre esse tema. Assim como matérias e
artigos sobre o setor publicados nesses veículos de comunicação.
Arena Competitiva
O agrupamento estratégico de empresas globais (cluster of global enterprises), na
indústria de máquinas agrícolas, em disputa por lucros, mercados e liderança, através de
investimentos estratégicos, concentrados em uma região econômica, determina uma arena
competitiva, em cujo escopo está inserido o Brasil, com repercussões sobre o Mercosul.
Através das ações e decisões de investimento revelam suas estratégias de empresas globais
(AGCO, CNH Capital, JOHN DEERE), formando um cluster, sendo responsáveis pela
introdução de inovações no setor agrícola brasileiro.
Os investimentos estratégicos dessas empresas globais, reunidos num segmento ou
distribuídos ao longo de uma cadeia global de mercadorias, criam arenas competitivas no
mercado global. O investimento estratégico revelou-se o fator mais importante para a criação
de vantagem competitiva da empresa global na arena competitiva. Neste ambiente
competitivo, os investimentos estratégicos para serem realizados dependem dos mecanismos
de alocação do capital, que exercem forte influência sobre eles, através do mercado de
capitais.
As empresas globais criam uma estratégia de "funding", através de captação de
poupança através de títulos privados no mercado de derivativos ou de recursos próprios, para
que sustentem o investimento estratégico. Nas indústrias globais, as corporações fazem
investimento estratégico direcionados para arenas competitivas, tendo como suporte
financeiro uma estratégia de "funding", subordinado ao seu objetivo de posicionamento
estratégico no mercado global. O investimento estratégico das corporações multinacionais nos
países em desenvolvimento é responsável pela trajetória tecnológica observada na agricultura
dinâmica.
O mercado brasileiro de máquinas agrícolas permite visualizar uma arena
competitiva, com a presença de empresas globais, competindo através de investimentos
estratégicos, como a modalidade atual de investimentos diretos estrangeiros nos países em
desenvolvimento. As fusões e aquisições das empresas globais aumentam cada vez mais sua
capacidade de financiar investimentos estratégicos. O acesso aos mercados de capitais
mundiais, com excesso de poupança e baixas taxas de juros, que representam uma fonte quase
inesgotável de financiamento para as empresas globais, faz uma grande diferença na
capacidade competitiva, na indústria de máquinas agrícolas.
Tabela 1
Tratores
Vendas no mercado interno (%)
Empresas
AGCO
1995
44,8
1999
33,0
Valtra
New Holland
25,0
21,5
29,0
22,6
John Deere
Agrale
Outros
4,3
4,4
10,4
2,0
2,5
Fonte: Anfavea
As participações das empresas globais, no mercado brasileiro de máquinas agrícolas,
caracterizado como uma arena competitiva, por causa da concentração geográfica de
investimentos estratégicos, apresentaram os seguintes resultados. Entre 1995/1999, a Valtra
do Brasil, conseguiu ganhar participação no mercado nacional, enquanto sua principal rival, a
AGCO seguiu caminho inverso.
Segundo dados da Associação dos Fabricantes de Veículos Automotores(Anfavea),
conforme tabela 1, a participação da Valtra saltou de 25% em 1995 para os 29% verificados
em 1999. No mesmo período, o "market share" da AGCO caiu de 44% para 33,3%.
Segundo informações fornecidas pela Valtra, o crescimento foi resultado de um
conjunto de estratégias, que vai desde o fortalecimento da rede de concessionárias até a
entrada mais agressiva em outros nichos de mercado, como de máquinas para o café e laranja.
A New Holland e a SLC-John Deere, também conquistaram maior espaço no setor. A
participação da Valtra na venda total de tratores de pequeno porte- ideais para as culturas de
café e laranja- saltou de 26,6% em 1995 para 37% em 1999. O faturamento da Valtra
alcançou R$292 milhões em 1998, com 5,1 mil tratores comercializados no mercado
brasileiro. Segundo a AGCO, seu faturamento foi de R$350 milhões em 1998, com a venda
de mais de 6 mil tratores no mercado interno, além de colheitadeiras. A AGCO tem sua
melhor performance no mercado de tratores de alta potência.
A AGCO procurava ampliar sua participação no mercado de colheitadeiras, onde sua
principal concorrente é a New Holland com 40% de "market share". A participação da SLCJohn Deere nas vendas de tratores no mercado interno, aumentava cada ano. Desde que se
instalou no País em 1996, pulou dos 2,8% verificados naquele ano, para os 8,6% em 1998. A
empresa comercializou 10,4% das vendas nacionais em 1999.
Tabela 2
Vendas de máquinas agrícolas (tratores e colheitadeiras)
Empresas
AGCO
Case New
(CNH)
Valtra
John Deere
2000(%)
2001(%)
2002(%)
2003(%)
33,3
Holland 23,9
34,5
25,7
32,4
30,2
32,6
28,9
23,9
13,6
23,3
10,9
19,6
16,1
21,9
14,1
5,30
5,60
1,70
2,50
Outros
Fonte: Anfavea
Desde que passou a ser fonte de crédito, próprios e do finame, e adotar uma
agressividade para manter a fidelidade de seus clientes- com descontos e prestação de serviços
gratuitos- , a New Holland Latino Americana, controlada pelo grupo Fiat, vem conquistando
espaço no disputado mercado brasileiro de tratores, conforme tabelas 2. A empresa vem
conquistando percentual de "market share"de seus rivais, aproximando-se mais da líder e
vice- líder deste segmento- a AGCO do Brasil e a Valtra do Brasil, respectivamente.
Tabela 3
Vendas de máquinas agrícolas no mercado interno (2003)
Empresas
Tratores (%)
Colheitadeiras (%)
AGCO
32,8
22,3
New Holland
24,5
40,7
Valtra
23,2
John Deere
12,7
30,1
Agrale
3,1
Case CNH
1,4
6,9
Outros
2,3
-
Fonte: Anfavea
O crescimento da New Holland estava ancorado em produtos com demanda mundial,
mas principalmente, na entrada em operação do seu braço financeiro, que dá base à sua
política de conquistar do cliente. O Banco New Holland do Brasil, que iniciou suas atividades
em abril de 1999, é responsável pelo financiamento das vendas da empresa no Brasil. Com o
banco, a empresa New Holland teve condições de um programa de descontos na prestação dos
financiamentos dos tratores, bem similar ao praticado na indústria automobilística mundial.
Além dos descontos, a New Holland oferece serviços gratuitos em sua rede de
concessionárias para "fidelizar" seus clientes. Essa estratégia competitiva das empresas de
máquinas agrícolas, baseada no financiamento das vendas e na criação de banco próprio,
caracteriza um "cluster" formada pelos bancos CNH Capital, John Deere Bank e Anglo Bank.
Tabela 4
Tratores
Destino das exportações brasileiras- em (%)
Ano
Mercosul
Outros (China, México, Iraque)
1998
54,8
45,2
1999
25,7
74,3
2000
27,5
72,5
2001
25,0
75,0
Fonte: Anfavea
O cluster de empresas globais, além de produzirem para o mercado interno, passaram
a ver o Brasil, como uma plataforma de exportação para países do Mercosul e para países
como, China México e Iraque, conforme tabela 4.
A combinação de vendas aquecidas no mercado interno e crescimento de exportações
tem feito o setor de máquinas e implementos agrícolas bater recordes de ocupação da
capacidade nos últimos cinco anos. As plantas industriais dos principais fabricantes, que
registraram ociosidade de até 60%, trabalham com nível de atividade entre 60% e 70%. No
pico da produção, em 2001, o uso da capacidade atingiu 85%, segundo dados da Associação
dos Fabricantes de Veículos Automotores(Anfavea).
As principais fabricantes de máquinas agrícolas, na plataforma brasileira, travam uma
briga pela venda de tratores a novos mercados, como China, México e Iraque. Esta disputa
iniciou-se a partir de 1999, com os problemas econômicos na Argentina, que até 1998
comprava 55% das máquinas exportadas pelo Brasil. As empresas aumentaram em 48% suas
exportações de tratores em 2000, em relação a 1999, ano em que embarques caíram pela
metade. A partir de 1999, países como México, China, Iraque, Venezuela passaram a ter peso
importante na pauta de exportação das empresas de máquinas agrícolas. Os tratores fabricados
por diferentes empresas globais no Brasil, que entram em países como China e Iraque, têm
praticamente as mesmas características. São tratores de nível tecnológico médio, com a
mesma faixa de potência, preços competitivos e baixo custo de manutenção.
A estratégia das empresas em substituir o mercado argentino por outros deu resultado.
As empresas aumentaram em 48% suas exportações de tratores em 2000, em relação a 1999,
ano em que os embarques para o Mercosul caíram pela metade. A participação dos países do
Mercosul nas compras de tratores foi de apenas 27,5% em 2000, enquanto em 1998 o bloco
respondia por 55% das aquisições.
A AGCO do Brasil é a maior exportadora de tratores no País e também está
competindo pelo mercado chinês e iraquiano. No entanto, a partir de 2001 o principal
comprador das máquinas da empresa passou a ser os Estados Unidos, para onde foram
exportados 2 mil tratores com a marca Massey Ferguson, segundo dados da empresa. Esse
nicho de mercado era atendido anteriormente pela unidade do grupo instalada na Turquia, que
foi fechada no fim de 2000.
A estratégia de financiamento
Em 1998, a AGCO e o banco holandês Raibobank criaram a Agricredit do Brasil,
"joint venture", para financiar a compra de tratores e colheitadeiras produzidas pela empresa.
A constituição da "joint venture" brasileira reedita a estratégia que as duas empresas vêm
empregando no Reino Unido, França, Alemanha e América do Norte. A Agricredit, com sede
em Porto Alegre, pode financiar operações de Finame e de crédito rural com custos mais
competitivos em relação à média do mercado. O Raibobank opera no País desde 1989 por
meio de representação e desde 1996 como banco comercial. O banco tinha como principais
clientes empresas exportadoras e importadoras de commodities agrícolas, indústrias de
alimentos e produtores de insumos. Em 1999, o Rabobank Neederland e o DG Bank AG
anunciaram uma fusão nos seus setores de "corporate banking" e banco de investimento, com
importantes repercussões sobre o mercado de máquinas agrícolas no Brasil. Os dois bancos
mútuos passaram a controlar igualmente a nova empresa, DG Rabo International. A fusão
entre o DG Bank, com sede em Frankfurt e o Rabobank, com sede em Ultrecht, era uma
reação das cooperativas de bancos europeus, para enfrentar a concorrência cada vez maior dos
bancos americanos e de rivais europeus, que ficaram com a maior parte das fusões e
subscrições no continente, nos últimos anos. O banco passou a ter acesso a mais de 120
agênncias e escritórios em 40 países, inclusive Brasil. O DG Rabo International passou a
contar com ativos de cerca de US$ 172,7 bilhões. O Rabobank inaugurou seu novo braço
financeiro, o De Lage Landen International B.V. (DLL), para aumentar sua atuação no
financiamento de máquinas e equipamentos para a agricultura no Brasil. Com a implantação
da filial do DLL, o objetivo a passou a ser o financiamento de máquinas e equipamentos para
o produtor rural. O DLL, portanto, surgiu após a fusão entre o Rabobank Neederland e o DG
Bank AG, e a criação da "joint venture" entre a AGCO e o Rabobank. As duas formaram a
Agricredit do Brasil para financiar a compra de máquinas agrícolas. O sucesso do
empreendimento motivou a implantação do DLL no mercado brasileiro, cuja escritório está
situado no município de Canoas (RS).
Em 1999, o Banco New Holland Brasil S.A, do grupo italiano Fiat, com sede em
Curitiba, foi criado para financiar as vendas da New Holland, produtora de máquinas
agrícolas, e ainda da Fiat Allis, fabricante de tratores industriais. Com o banco, a New
Holland pretendia firmar a liderança no setor, que foi conquistada nos últimos anos, com
sucessivos primeiros lugares no ranking de vendas e no "market share" de colheitadeiras. No
Brasil, enfrenta a concorrência de outros agentes financeiros para concessão dos créditos.
O John Deere Bank possui uma estratégia alternativa, ao DLL e ao Banco New
Holland, com uma estratégia de financiar apenas 50% do valor das máquinas, sempre
utilizanndo as linhas da Finame e Moderfrota. O restante do financiamento é feito por outros
bancos, vistos como parceiros. Também atuando na área de seguros de máquinas agrícolas no
Brasil, o John Deere Bank exige que todas as máquinas que saem da fábrica possuam seguro.
O seguro não é feito diretamente pelo banco. Existe uma empresa seguradora que faz o seguro
de 100% das máquinas que saem de suas fábricas.
Além da necessidade de suprir a demanda, o que leva as montadoras a criar bancos é o
acirramento da competitividade no setor de máquinas agrícolas, como condição para facilitar
as vendas e poder levar a empresa a ganhar participação de mercado.
A Valtra do Brasil, que fabrica os tratores Valmet, não criou um banco, preferindo
fazer convênios com bancos de varejo para financiar os compradores de máquinas. No acordo,
a Valtra e o banco partilham os riscos da operação.
Tabela 5
Moderfrota
Principais financiadores
Empresas
%
CNH Capital
1999
R$
milhões
101,78
%
14
2000
R$
milhões
293,80
Banco do Brasil
163,59
22
266,90
20
JohnDeere Bank
123,36
17
215,20
16
Bradesco
Banespa
95,17
39,56
13
5
163,20
143,30
12
11
Anglo Bank
Outros
Total
61,31
155,13
739,90
8
21
100
121,30
153,00
1.359,70
9
11
100
22
Fonte: BNDES
Nos anos 90, o BNDES disponibilizou uma linha de financiamento agrícolaFiname de US$ 12 bilhões, para a compra de máquinas e equipamentos, como tratores,
colheitadeiras e sementadeiras. O programa Moderfrota foi lançado, em março de
2000, oferecendo financiamentos com juros de 8,75% ao ano aos produtores com
renda bruta anual de até R$ 250 mil e de 10,75% aos produtores com renda bruta
superior. Antes o Finame operava com juros de 11,95% ao ano para qualquer faixa de
renda. Os prazos cresceram de cinco para seis anos nas compras de tratores e para oito
anos nas compras de colheitadeiras. A carência pode chegar a 12 meses, dependendo
do período da compra, já que os vencimentos estão vinculados ao ciclo da cultura.
Todas as modalidades do Finame agrícola cresceram ampliando os investimentos no
setor rural. Mas o grande destaque de desempenho é o Moderfrota.
No ano 2000, foram repassados para a compra de máquinas R$ 1,36 bilhão,
conforme tabela 5. O primeiro banco privado a captar esses recursos e oferecer para o
produtor rural, foi o Banco Bradesco S.A, o maior conglomerado financeiro privado do
Brasil, que lançou o Finame Rural Bradesco. As agências do Banco do Brasil- B.B.
também operam como agentes financeiros do Finame Agrícola. Cerca de 60% do
orçamento do Finame Agrícola é absorvido pelos fabricantes de tratores, máquinas e
implementos agrícolas, enquanto os fabricantes de equipamentos para irrigação e os de
sistema de armazenagem ficam cada um com 15%, as indústrias que produzem
equipamentos para a pecuária ficam com 10%. Esta divisão segue a mesma
participação que cada segmento tem no faturamento total do setor. Os financiadores de
máquinas agrícolas, incluindo empresas globais e bancos brasileiros, que utilizaram
recursos do Moderfrota, em 2000, apresentaram a seguinte participação na captação
desses recursos:
Em 2000, os bancos New Holland, que passou a se chamar CNH Capital e o
John Deere Bank dividiram a liderança no desembolso de recursos do Finame
Agrícola, do Banco Nacional de Desenvolvimennto Econômico e Social (BNDES).
A Case New Holland, líder do mercado de colheitadeiras, com 41,3% de
participação, financia através do Banco CNH Capital, com recursos da
Finame/Moderfrota as vendas de suas máquinas. O banco responde por 80% dos
negócios com colheitadeiras e por 70% das vendas de tratores da holding CNH. Os
bancos ligados às indústrias de máquinas agrícolas, como CNH Capital(da New
Holand, do grupo Fiat), John Deere, Agco Bank destacam-se entre os principais
agentes que fazem uso de recursos da Finame Agrícola. O financiamento das vendas
de máquinas agrícolas é uma parte importante da dinâmica da indústria.
Tabela 6
Vendas de tratores no
mercado interno
Ano Em mil unidades
1996 10.288
1997 15.729
1998 18.158
1999 18.786
2000 24.289
2001 28.091
Fonte: Anfavea
O Moderfrota é o principal responsável pelo aumento das vendas de máquinas
agrícolas. Em 2001, o setor cresceu 14% em relação ao ano anterior, qu já tinha crescido 25%
em 2000. O Moderfrota responde por aproximadamente 90% das vendas de máquinas
agrícolas. O Conselho Monetário Nacional (CMN) aprovou, em 2003, medidas que reduzem
os limites da renda do produtor e de financiamento, que diminuem o prazo de pagamento e
aumentam a taxa de juros, ata da reunião de 27/02/2003.
O banco CNH Capital liberou, em 2002, R$ 800 milhões para a compra de máquinas
da empresa. Os recursos de 2002 foram 14,2% superior aos créditos disponibilizados em
2001, quando a verva destinnada foi de R$ 700 milhões. Entre 1999/2002, o CNH Capital
liberou R$ 2,2 bilhões, senndo que em todos os anos 90% foram recursos provenientes do
Moderfrota. Do total de vendas, 91% das colheitadeiras e 84% dos tratores são financiados
pelo próprio banco da montadora. O restante de máquinas são financiadas por outros agentes
financeiros. A atuação do banco CNH Capital é feita na própria concessionária, onde o cliente
que vai para comprar a máquina agrícola, tem acesso ao financiamento e ao seguro.
Segundo pesquisa do BNDES, o Moderfrota proporcionou o aumento da produção e
redução de custos, deixando as empresas mais competitivas. Nos últimos anos, também houve
renovação da frota de máquinas e implementos agrícolas. Em 1999, cerca de terços da frota
tinha idade média de 20 anos. Em três anos, 20% da frota de tratores foi renovada e 27% da
frota de colheitadeiras.
O mercado de máquinas registrou seu melhor desempenho desde 1994, com a venda
de 28 mil tratores e 4 mil colheitadeiras em 2001, um aumento de 15% e 8%,
respectivamente, sobre o desempenho do ano anterior. O volume comercializado perde apenas
para as quase 40 mil máquinas colocadas no mercado em 1994.
A evolução da agricultura brasileira, especialmente no segmento das grandes
commodities como soja, milho e cana, está exigindo dos fabricantes um novo perfil de
máquinas e equipamentos de produção. Nos últimos anos, segundo informações da AGCO, a
potência média dos tratores vendidos no País subiu de 70 para mais de 100cv e as grandes
áreas produtivas do centro- oeste, em particular, estão requerendo potências ainda maiores.
O investimento estratégico no cluster de empresas globais
O caso SLC John Deere
A John Deere & Co., cujo logotipo é um cervo em posição de salto, com sede em
Moline, Illionis, desde a sua fundação nos Estados Unidos há 164 anos, é a líder mundial em
máquinas agrícolas. A corporação possui fábricas nos Estados Unidos, Europa, México, Índia,
África do Sul, China, Argentina e Brasil, com faturamento anual de US$13 bilhões. Em 1979,
a John Deere& Co., adquiriu 20% das ações da empresa brasileira de máquinas agrícolas
Schneider, Logemann & Cia (SLC). Em 1999, conseguiu o controle total da SLC. Junto com
a fábrica, a John Deere & Co. levou também a Fundição das Missões (Fundimisa), o Banco
Agroinvest S.A. e a SLC Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários. A SLC John Deere
foi a pioneira a possuir um banco no Brasil, o Agroinvest. Em 2001, a empresa SLC- John
Deere mudou a marca e o logotipo no Brasil, a SLC saiu da marca.
A John Deere & Co. participava do capital da SLC, a maior fabricante de máquinas
agrícola do Brasil, com 40% de participação no mercado de colheitadeiras de grãos e 11% no
de tratores, desde 1979, quando comprou 20% das ações ordinárias. Em 1995 a participação
cresceu para 40% e a parceria ganhou o nome SLC- John Deere, marca que oficializava o
ingresso da empresa no mercado de tratores, ao lado das colheitadeiras e plantadeiras. Em
1996, a SLC, fabricante de colheitadeiras há 35 anos, passou a fabricar tratores com a marca
John Deere, após investir US$ 498 milhões numa fábrica em Horizontina. A John Deere &
Co. também adquiriu o controle da Cameco, com uma fábrica de colheitadeiras de cana-deaçúcar em Catalão(GO). Em 2001, o faturamento da John Deere Brasil S.A. foi de US$ 270
milhões, 8% maior devido às exportações de colheitadeiras para filiais na Europa. As vendas
externas cresceram de janeiro a outubro 78%, com a venda de 498 colheitadeiras. Já as de
tratores subiram 10%, com 297 unidades. A empresa adotou uma estratégia de nacionalização
de componentes, para elevar sua competitividade com a redução de custos e, tornar a John
Deere do Brasil uma base de exportações do grupo norte-americano. Nesse ano, as
exportações participaram com 20% do faturamento da empresa. Em 2001, a empresa produziu
quatro mil tratores e duas mil colheitadeiras, volumes 30% e 20% a mais do que no ano
anterior, respectivamente. A John Deere Brasil, de Horizontina(RS), divide com a paranaense
New Holland a liderança no mercado interno de colheitadeiras, e cresceu 61% nos embarques
de janeiro a maio, incluindo tratores. O aumento das exportações da John Deere resulta de um
leve aquecimento das vendas na América Latina e na Ásia, onde a empresa começou a
embarcar para o Japão, um mercado pequeno, mas que abre portas para outros. A receita
consolidada, com vendas internas e externas, chegou próximo de R$ 500 milhões.
O caso CNH Capital(Case e New Holland)
A empresa, dos EUA, Case Corporation é líder mundial na produção e distribuição de
máquinas agrícolas (colheitadeiras e tratores) e de equipamentos para lavouras de cana-deaçúcar e café e, na produção de máquinas e equipamentos industriais (pás carregadeiras,
retroescavadeiras). Em 1998, a Case Corporation registrou receita líquida de US$ 6,1 bilhões,
operou com 4,9 mil revendedores e distribuidores independentes e 17,7 mil funcionários no
mundo. Em 1999, a Case Corporation concluiu a primeira fábrica de tratores e colheitadeiras
de grãos no País, com o objetivo de controlar o mercado brasileiro e o Mercosul. As
colheitadeiras de grãos produzidas utilizam a mesma tecnologia de ponta dos equipamentos
fabricados nos EUA, equipadas com o kit para a agricultura de precisão. A participação da
Case Corporation era de 0,8% do mercado nacional de tratores agrícolas e 3% do segmento
de colheitadeiras.
Em 1998, a New Holland detinha o controle das operações do Banco New Holland e,
adotava uma estratégia mais agressiva para aumentar sua participação no mercado brasileiro
de máquinas agrícolas. Para isso, passou a contar com os recursos do Finame Agrícola, com
os recursos próprios e ainda com outras fontes de financiamentos externas para garantir uma
participação agressiva. A estratégia da empresa visava o crescimento do mercado brasileiro,
como também o mercado da Argentina. Tanto que, em 1999, fez investimento na compra das
empresas que detinham a rede de concessionárias naquele país, a Inchcape Argentina S.A e a
Agrotecnia.
Em maio de 1999, foi anunciada a fusão das empresas New Holland e Case
Corporation constituindo a CNH Capital, sediada em Amsterdã (Holanda), reforçando a
atuação das duas marcas nos mercados mundial e no continente sul-americano. No momento
da fusão, a New Holland detinha 23% do mercado brasileiro de tratores agrícolas e 38,6% do
segmento de colheitadeiras. A New Holland tem aproximadamente 6,1 mil revendedores e
21,3 mil funcionários. Seu faturamento em 1998 foi de US$7 bilhões. O grupo italiano Fiat
S.A, que já detinha 69% de participação na New Holland, ficou como acionista majoritário da
nova empresa, com 71% do seu capital. A fusão resultou em uma empresa de faturamento
global de US$12 bilhões por ano.
Em abril de 1999, foi criado o Banco New Holland Brasil S.A, pelo grupo italiano
Fiat, para financiar as vendas da New Holland, produtora de máquinas agrícolas(tratores,
colheitadeiras e implementos) e da Fiat Allis, fabricante de tratores industriais. A criação do
banco faz parte da estratégia de expansão da empresa na América do Sul. A atividade
financeira é parte integrante do foco dos negócios da companhia, ao lado do industrial. O
financeiro e o industrial são atividades complementares, que objetivam exclusivamente
expandir as vendas da New Holland/ Fiat Allis. Para o CNH Capital, essa é uma maneira de
proporcionar um pacote inteiro de serviços aos clientes. O pacote produto/financiamento é
usado estrategicamente, como um diferencial na hora de conquistar o cliente. Nesse caso, o
ingresso no setor financeiro não se deve à falta de recursos ou linhas para financiar o produtor
rural, mas a uma estratégia interna de markenting, para aumentar a participação no mercado e
agilizar os processos de vendas.
Os bancos New Holland tem uma experiência de 30 anos com financiamentos de suas
máquinas nos Estados Unidos e Canadá e outros dez anos na Inglaterra e Irlanda. Em 1998,
foram instalados os bancos New Holland na Itália, Dinamarca, Alemanha e França. No
mercado norte-americano a New Holland financiou em 1998 perto de US$1,3 bilhão e em
todo o mundo US$2,8 bilhões. Nesses países onde atua como financiadora, a New Holland
utiliza-se basicamente de recursos próprios. No caso brasileiro, atua com recursos da linha
Finame Agrícola, do BNDES, com linhas próprias de recursos e recursos captados no
mercado internacional. A companhia criou uma estrutura interna de especialistas em
financiamentos para assessorar os compradores de máquinas e equipamentos da empresa. As
atividades financeiras fazem parte da estratégia da companhia de aproximação com o cliente.
Os escritórios móveis, CBU(Comercial Business Unity), reúnem representantes das
áreas de assistência técnica, financeira e comercial, com poder de definir negócios
diretamente com o produtor rural. Desde que passou a ser fonte de crédito, próprios e do
Finame, e adotar uma agressividade na política de manter a fidelidade de seus clientes- com
descontos e prestação de serviços gratuitos, a New Holland Latino Americana, controlada
pelo grupo Fiat, vem conquistando espaço no disputado mercado brasileiro de tratores. O
Banco New Holland Brasil, que iniciou as atividades em abril de 1999, é responsável pelo
financiamento da metade das vendas da empresa no Brasil. Com o Banco, a New Holland teve
condições de implantar no País um programa de descontos na prestação dos financiamentos
dos tratores, bem similar ao praticado na indústria automobilística mundial.
Em 2000, foi criada a holding do grupo Fiat, CNH Global, reunindo a produção de
tratores agrícolas e colheitadeiras, New Holland e Case, além de máquinas rodoviárias e de
construção, da marca Fiat allis. Um dos primeiros projetos foi a inauguração de um centro de
logística e distribuição de peças de reposição em Itú, no qual foram aplicados R$15 milhões
para atender o mercado nacional e latino americano. Com a centralização se procurava reduzir
os custos em cerca de 25%. O novo centro permite que o atendimento às concessionárias
nacionais seja atendido em até 24 horas. Os clientes da América Latina em até 48 horas. Na
fábrica de Piracicaba, produtora de máquinas para a agricultura, foram aplicados R$15
milhões.
Durante 2001 a empresa lançou oito modelos da marca New Holland, seis modelos
com a marca Case e nove máquinas rodoviárias. A CNH detém 27% do mercado brasileiro de
tratores e 50% do mercado das máquinas rodoviárias. O plano estratégico da CNH Global,
estimam inversões num montante de US$120 milhões, com realização prevista até 2003. A
montagem dos novos modelos marcou o fim do processo de reestruturação industrial do grupo
no Brasil. Parte do investimento foi dirigido para instalação de mais uma linha de montagem,
dentro da estratégia global de consolidar o Brasil como grande pólo de produção e exportação
da CNH Global. Entre outros, os recursos permitiram a remodelação das três fábricas,
localizadas em Curitiba (tratores e colheitadeiras), Belo Horizonte (máquinas de construção) e
Piracicaba (máquinas especiais para agricultura), bem como o fechamento da unidade de
Sorocaba.
Em 1999, as vendas do CNH Capital no Brasil cresceram 60% no segmento de tratores
e 35% no de colheitadeiras. Em 2000, teve um faturamento bruto de R$1,5 bilhão e, em 2001
o resultado foi 20% maior, ou seja, R$1,8 bilhão. No âmbito global, CNH Capital faturou
US$ 10 bilhões. Em 2001, houve um crescimento de 21% nas vendas de colheitadeiras (2,5
mil unidades), dos quais cerca de 1,8 mil no Brasil e 700 exportadas para países da América
do Sul. No segmento de tratores o volume aumentou 23%, totalizando 10 mil unidades.
Desses, 7,5 mil foram vendidos no mercado interno e 2,5 mil exportados.
O desenvolvimento de uma agricultura moderna, voltada a produção em larga escala,
na região do Centro- Oeste brasileiro, levou a CNH Capital a investir em linhas de tratores e
colheitadeiras de grande porte, com capacidades quase duas vezes superior aos similares
produzidos para o mercado brasileiro. Em 2001, foi dado o primeiro sinal nessa direção,
quando a companhia lançou a primeira colheitadeira Case, a Axial- Flow 2388, de grande
porte. A máquina tem desempenho entre 60% e 70% superior ao da maior colheitadeira
disponível no mercado. Além disso, promete perdas inferiores a 1%, enquanto nas máquinas
convencionais esse índice fica ao redor de 3%. Também na fábrica de Curitiba, uma nova
linha de tratores de grande porte, na faixa de 250cv, e de médio porte, na faixa de 100 cv.
No primeiro trimestre de 2001, em relação ao mesmo período de 2000, a fábrica de
Curitiba da New Holland duplicou suas exportações devido a conquista de mercados como a
Turquia e o México, aliada à recuperação das vendas na Argentina. O volume exportado no
período subiu de 146 para 299 unidades, entre tratores e colheitadeiras. Foi no segmento de
colheitadeiras que a New Holland registrou a maior alta nas suas exportações. De 8 unidades
no primeiro trimestre de 2000, as vendas saltaram para 121 unidades no primeiro trimestre de
2001.Desse total, quase a metade foi exportada para a Argentina. A participação da Turquia,
no total das vendas do segmento, ficou em 15%. A participação do mercado argentino
contribuiu para o crescimento de 29% nas exportações da companhia no segmento de tratores.
Outro importante mercado foi o mexicano, onde as vendas envolveram uma nova linha, mais
sofisticada. As vendas de tratores subiram de 138 unidades entre janeiro e março de 2000 para
178 unidades nos primeiros três meses de 2001.
A desvalorização do real levou fabricantes de colheitadeiras e tratores agrícolas, CNH
Capital e seus principais concorrentes como John Deere e AGCO, a enxergar o Brasil não só
como mercado promissor e base produtiva da América do Sul, mas como plataforma de
exportação. O baixo custo de produção torna as fábricas brasileiras provedoras de máquinas
para revendas em outros países. A New Holland, de Curitiba, aumentou em 31% as vendas
externas nos primeiros cinco meses de 2001. Entre janeiro e maio, a empresa do grupo Fiat
embarcou 540 máquinas agrícolas, 128 unidades a mais no mesmo período de 2000, mas o
destaque foram as colheitadeiras, com um salto de 86%. As exportações de tratores
aumentaram 7%. A empresa acumulou os melhores resultados nos mercados da Bielo- Rússia,
da Turquia e da Polônia. O Chile e o México são dois outros mercados onde a New Holland
tem registrado aumento de vendas de tratores. A New Holland destina cerca de 10% da sua
produção para o mercado externo. Em 2000, a empresa faturou US$26 milhões com o
embarque de máquinas agrícolas.
O caso Agro Corporation (AGCO)
A empresa norte-americana Agro Corporation (AGCO), se instalou no Brasil em 1996,
é considerada a maior fabricante mundial de máquinas e equipamentos agrícolas. O banco
holandês Rabobank é considerado a principal instituição financeira do agribusiness
internacional e opera no País desde 1989 por meio de representação e desde 1996 como banco
comercial. Em junho de 1998, a empresa Agro Corporation (AGCO) e o Rabobank fizeram
uma “joint venture” para financiar as vendas dos tratores e das colheitadeiras produzidos pela
empresa. A "joint-venture" resultou na criação da Agricredit do Brasil. O financiamento
direto pela Agricredit é uma alavanca para seus negócios no Brasil e na América do Sul. A
operação de financiamento da AGCO tem como objetivo aumentar suas vendas e adquirir um
posicionamento competitivo no mercado. A constituição da “joint- venture” brasileira reedita
a fórmula que as duas empresas vem empregando no Reino Unido, França, Alemanha e
América do Norte. Proprietária das marcas Massey Fergusson e Dentz, a AGCO é a principal
fornecedora de equipamentos agrícolas na América Latina. O Rabobank tem como principais
clientes empresas exportadoras e importadoras de commodities agrícolas, indústrias de
alimentos e produtores de insumos no País.
Em 1997, as vendas da AGCO somaram no mundo US$3,2 bilhões e na América
Latina US$ 400 milhões. Nessa mesma época, o Rabobank tinha ativos superiores a US$180
bilhões, com atuação essencialmente no setor agro-industrial, operando fusões, aquisições e
prestando consultoria. Com essa iniciativa, a AGCO pode oferecer alternativas de
financiamento de longo prazo a taxas de juros competitivas, com decisões de crédito mais
rápidas. A AGCO, enfrenta empresas centenárias como a John Deere e gigantes como a Case
e a New Holland, que passou a se chamar CNH Capital.
A AGCO é dona da marca de tratores Massey Ferguson, a mais vendida no mundo e
da marca AGCO Allis. Em 1999, transferiu sua linha de produção da Argentina para o Brasil,
localizada na cidade de Santa Rosa(RS), após incorporar a Deutz da Argentina (1996) e
depois de comprar a divisão de máquinas da Iochpe Maxion (RS). A empresa continua
aperfeiçoando sua estratégia de incorporação de empresas do segmento agropecuário. Desde
que a AGCO foi fundada, em 1989, com a incorporação da Deutz- Allis por um grupo de
empresários norte-americanos, montou um conglomerado de 20 controladas, conservando a
média de duas incorporações a cada ano. A empresa vende praticamente todas as linhas de
equipamentos agrícolas, desde máquinas e colheitadeiras até linhas de feno e forragens,
operando com 8 mil revendas em 140 países.
A matriz AGCO, com sede em Atlanta (EUA) investiu nas fábricas de Canoas e Santa
Rosa, US$ 20 milhões para atualização tecnológica das indústrias, desde 1996, quando a
empresa comprou a antiga Iochpe e a marca Massey Ferguson. A AGCO do Brasil aposentou
os motores Perkins que equipavam as linhas leves de colheitadeiras Massey Ferguson
fabricadas em Santa Rosa (RS). Em seu lugar entraram os motores Cummins. A troca foi
orientada por critérios logísticos e de padronização, uma vez que Cummins Latin América já
fornecia motores para as linhas pesadas. Os tratores Massey, no entanto, produzidos em
Canoas(RS), continuaram utilizando os modelos Perkins. Além do novo motor, as linhas
leves, batizadas de "advanced", ficaram mais potentes e avançaram no processo tecnológico e
no design. O modelo MF3640 teve a potência aumentada de 125cv para 130cv e o MF5650 de
165cv para 175cv. As linhas evoluíram de equipamentos que estão no mercado há 21 anos e
que começaram a ser distribuídos com as inovações.
Parceira da AGCO, desde 1996, a Cummins já motorizava as linhas pesadas Massey,
tanto as nacionais como as importadas. Os motores são de alta tecnologia, menor peso e com
um número de componentes 40% menor em relação aos concorrentes, o que reduz o custo de
manutenção. Com fábrica em Guarulhos (SP), a Cummins Latin América produz cerca de 32
mil motores por ano e fatura US$ 260 milhões, dos quais aproximadamente 33% são
provenientes de exportações para vários países. A AGCO do Brasil desenvolve, desde 2000,
operação "intercompany" com a matriz norte-americana , que elevou em várias vezes as
exportações aos EUA e Canadá, em 2001.
As exportações de tratores da empresa, nos primeiros dez meses de 2001, cresceram
192,6%, com 3695 unidades. Deste total, 50% teve como destino filiais dos EUA e o restante
ficou na América do Sul e Europa.. No mesmo período, foram negociadas no exterior 200
colheitadeiras, 82,6% a mais do que em 2000. De janeiro a outubro de 2001, cerca de 30% da
produção de tratores e 24% da de colheitadeira foram para o exterior. A AGCO do Brasil é a
maior exportadora de tratores no País, que compete pelo mercado chinês e iraquiano. No
entanto, em 2001, o principal comprador das máquinas da empresa foram os Estados Unidos,
para onde foram fechadas exportações de 2 mil tratores com a marca Massey Ferguson. Esse
nicho de mercado era atendido pela unidade do grupo instalada na Turquia, que foi fechada no
fim de 2000.
A AGCO do Brasil, dona da marca Massey Ferguson, quintuplicou seus negócios com
os Estados Unidos em 2001. O credenciamento da unidade de Canoas (RS), pela matriz norteamericana, em 2000, resultou em um volume de encomendas que, de janeiro a dezembro,
chegou a 2,5 mil tratores de baixa e média potências, que corresponde a US$ 50 milhões em
receita. A operação "intercompany" Brasil- Estados Unidos inclui também o Canadá e foi
conquistada depois que a Agco qualificou os processos de produção e a logística de
distribuição e reposição, ao centralizar em Canoas a administração dos negócios para a
América do Sul, América Central e Caribe. A estratégia exigiu investimentos de R$ 35
milhões na montadora e o fechamento de três unidades da Argentina que se sobrepunham as
operações no Brasil. Antes de credenciar a fábrica gaúcha para abastecer suas distribuidoras
nos mercados norte-americanos e canadense, a AGCO/EUA importava tratores leves da
Inglaterra e da Turquia. Mesmo sendo proprietária da marca, a AGCO norte-americana não
produz tratores Massey Ferguson. São três os modelos embarcados, nas versões simples ou
com tração nas quatro rodas, e potência entre 53cv e 75cv, homologados segundo as
especificações e padrões da legislação norte-americana, nos quesitos segurança e emissão de
poluentes. Além da América do Norte, a empresa fez embarques de 1,1 mil tratores para o
Mercosul e demais países do continente, da Austrália, Nova Zelândia e Iraque, completando
as 4 mil unidades de 2001.
A AGCO liderou as vendas de tratores no mercado brasileiro, em janeiro de 2001, com
36,8% de participação. Vendeu 374 tratores , 53,3% acima do resultado de janeiro de 2000.
Em abril de 2001, com cerca de 38% de participação. Em agosto(2001), liderou a venda de
tratores, com 33,2% de participação ou 1063 máquinas comercializadas.
A AGCO foi a empresa que mais exportou em janeiro de 2001, com 302 tratores,
enquanto os embarques das concorrentes alcançaram apenas 60 máquinas. A exportação foi
para a Argentina, África do Sul, Austrália e Indonésia. As exportações da filial abasteceram a
matriz AGCO (EUA), com 59 unidades em 2000, superando no ano seguinte em igual
período em 400% esse volume observado. Por causa do resultado da AGCO, as exportações
totais de tratores atingiram 383 unidades no mês de janeiro de 2001, 390% acima do volume
embarcado em janeiro de 2000. As outras empresas, embora em dimensão bem menores,
também aumentaram suas exportações.
5. Conclusões
As corporações multinacionais em atuação no setor de máquinas agrícolas no Brasil,
possuem uma estrutura multidivisional que inclui o banco para investimento e financiamento
das vendas de máquinas agrícolas. Através da atuação dos seus bancos garantindo às vendas
das máquinas agrícolas, conseguiram consolidar seu domínio sobre o mercado brasileiro e
montar plataformas para expandir as exportações para países do Mercosul, da Ásia e África.
O investimento estratégico das corporações multinacionais, em produção, logística integrada e
gestão do conhecimento, tem caracterizado o seu crescimento absoluto e relativo, em cada
arena competitiva e no mercado global. Através de aquisições e fusões, as corporações
multinacionais incorporaram novas competências essenciais dentro do seu "core business" e,
aumentaram o controle na indústria de máquinas agrícolas no mercado nacional e no global. A
implementação de uma política pública de financiamento, o Moderfrota, dando acesso às
corporações multinacionais, teve como resultados positivos a modernização da agricultura e a
exportação de máquinas agrícolas, porém não promoveu o desenvolvimento de empresas
brasileiras que atuassem no setor de máquinas agrícolas.
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