MBA em Gerência de Projetos Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos Professor: Lincoln Firmino, PMP [email protected] Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 1 Macro-objetivos da Disciplina Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: Definição, benefícios Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) Contexto, Missão e Funções Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados Tipos e Modelos genéricos Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP Destacar evolução e indicadores de desempenho Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 2 Critérios de Aprovação • Trabalho em Grupo (50%); • Prova (50%); • Participação em sala de aula. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 3 Trabalho em Grupo 1. Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade • Indústria / ramo de atuação • Porte (faturamento anual / no. de funcionários) • Estrutura organizacional predominante • Importância do gerenciamento de projetos para o negócio 2. Preencher questionário e pontuar o “nível de maturidade” em gerenciamento de projetos da organização 3. Em função dos resultados, descrever para esta organização: • Benefícios / justificativas de um EGP • Fatores críticos de sucesso deste EGP • Principais Funções (OBS) • Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista) • Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista) • Principais Indicadores de Performance deste EGP 4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 4 Trabalho em Grupo - cont • Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação: 0. Questão sem marcação (NA) 1. Quase nunca 2. Às vezes 3. 50% do tempo 4. A maioria do tempo 5. Quase todo o tempo • Nível de maturidade em função do resultado: • • • • • Acima de 160 pontos: Entre 121 e 160 pontos: Entre 81 e 120 pontos: Entre 41 e 80 pontos: Entre 10 e 41 pontos: Project Office & Nível de Maturidade em GP Nível 5 Nível 4 Nível 3 Nível 2 Nível 1 MBA em Gerência de Projetos 5 Consolidando alguns conceitos-chave.... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 6 Necessidades de Negócio • Competitividade e produtividade – Cliente cada vez mais exigente • Participação de mercado • Time-to-market ou ciclo de vida do produto • Custos decrescentes – Qualidade = commodity • Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos • Base de conhecimentos Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 7 As dimensões do gerenciamento RH Custos Aquisições Tempo INTEGRAÇÃO Comunicações Escopo Qualidade Riscos Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 8 Grupos de Processos de GP Executando Processos Nível de Atividade Planejando Processos Iniciando Processos Fechando Processos Controlando Processos Fase de Início (1) Tempo Fase de Término (n..) Adaptado de PMBOK® Guide 2000, p. 31 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 9 Gerenciamento do Projeto Fase 1 Iniciação Planejamento Controle Fase 2 Execução Encerramento Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Fase 3 Iniciação Controle Planejamento Iniciação Execução Encerramento Controle Fase n.. Planejamento Execução Encerramento Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 10 Tríplice Restrição dos Projetos Quality Resources Scope Communication Gerenciamento de Riscos Evento de risco Evento de risco Evento de risco Adaptado de PMBOK® 2000 Ponto focal -> o Gerente de Projeto Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 11 Gerenciamento de Programas • “Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente”. PMBOK Guide 2000, p. 95 ® • Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos; • Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; • Gerencia e garante o compartilhamento de processos de gerência de projetos. Ponto focal -> o Gerente de Programas Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 12 Gerenciamento de Portfólio Coordenação de todos os projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio Ponto focal -> o Gerente de Portfólio Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 13 Gerenciamento de Portfólio - Modelo *** Fonte: “How to get value out of a PMO” de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 14 Portfólio x Programa Gerenciamento de Programa Gerenciamento de Portfólio Alocação de Recursos Seleção de projetos e priorização Foco Tático Estratégico Ênfase no Planejamento Curto prazo (dia-adia) Médio e longo prazos (ex.: anual) Responsabilidade Gerentes de Projeto Gerência Executiva e/ou de Alocação Propósito *** Fonte: “Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ?” de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 15 Caracterizando Maturidade em Gerência de Projetos... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 16 Conceito “É o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. A medida principal deste esforço não deve ser o tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a qualidade de seu foco estratégico”. Harold Kerzner Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 17 Evolução das práticas de GP 1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - atual Gerenciamento Tradicional de Projetos Período do Renascimento Gerenciamento Profissional de Projetos •Somente em termos técnicos •Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia) •Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente e dos demais stakeholders. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 18 ...Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho.... Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA: • • • • • Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto. 94% dos projetos terão ao menos um reinício. 188% de estouro de orçamentos. 222% de estouros de prazos. Somente 61% mantêm o escopo original Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 19 Características e benefícios • As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. • Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance. • Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos. • Empresas mais maduras gastam menos em gerência de projetos. • Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step avançado pode: • aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos. • corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo necessário à conclusão de um projeto. Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 20 Resumo comparativo dos modelos Kerzner’s PMMM •Baseado na Web •Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias •Funcionalidade de visão executiva •Plano de ação detalhado – base para Planejamento Estratégico em GP SEI’s CMMI •Melhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos stakeholders •Foco em sistemas / SW •Processo de melhoria da organização Center for Business Practices •Fácil entendimento •Recomenda passos para evolução do nível de maturidade •Aderente ao CMM e ao PMBoK Barkley Model •Incorpora partes dos outros modelos •Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5 •Foco na perspectiva estratégica de GP ESI’s Project Framework •Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas, pesquisas e revisões documentais. •Cobre objetivos, comprometimento, habilidades + análise da maturidade Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 21 CMMI • • • • Capability Maturity Model Integration. Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). Modelo objetivando o amadurecimento de processos de construção de software. Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software. Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial, Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado, Otimizado. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 22 OPM3 (PMI) • • • • • • • • Organizational Project Management Maturity Model. Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em janeiro de 2004. Conta com a participação de voluntários em todo o mundo. Baseado 100% no Pmbok. Análise de mais de 30 modelos, através da técnica Delphi. Inclui modelo para análise, método de crescimento, glossário de tecnologias, métricas de sucesso, capacidades necessárias. http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/ pp_opm3.asp/ http://www.pmi-pmosig.org/ Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 23 OPM3 – Conhecimento / Avaliação / Melhoria Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 24 Maturidade PMO e Cultura Organizacional $ Visão Estratégica do Negócio Centro de Competência Desenvolvimento Metodológico Suporte ferramental Educação / Treinamento / Comunicação Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 25 Alinhamento com a Estratégia Corporativa PMBOK = padrão Real para realização de Projetos OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 26 Categorias Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 27 Processos de Melhoria Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 28 Compilação dos 5 Níveis • Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem accountability). Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas. • Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica, com correlação informal. • Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave. Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 29 Compilação dos 5 Níveis • Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos. • Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas. Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 30 Características de um bom modelo • Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente à estratégia organizacional. • Deve ser escalável. • Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders. • Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 31 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) • 183 questões para 60 empresas de diversos segmentos: • Construção 64% • Tecnologia e Telecomunicações • Petróleo, Gás e Energia • Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura) B Distribuição por qtde. de funcionários: Distribuição por estrutura organizacional Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 32 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Distribuição por estrutura organizacional A Alinhamento dos projetos ao planejamento estratégico da organização estratégico da Nível de alinhamento c/ Planejamento organização A A B 11% 27% B C C Sempre Na maioria das vezes Quase nunca D D Nunca D 62% A B C D E Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 33 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Obtenção de recursos pelos gerentes de projetos Negociando com os gerentes de áreas as m elhores pes s oas dis poníveis Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes 76% Utilizando a gerência s ênior para ajudar a cons eguir as pes s oas apropriadas 68% 62% Negociando objetivos ao invés das pes s oas 51% Brigandopelas m elhores pes s oas dis poníveis Aproveitando quem es tiver dis ponível s em nada perguntar a s eu res peito 12% 0% 20% 40% 60% 80% Habilidades Importantes no Gerenciamento de Projetos Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos Experiência Técnica 93% Liderança 91% Habilidades Organizacionais 90% Habilidades gerenciais e Administrativas 90% 75% Habilidades com relação a RH 71% Habilidades Empresariais 62% Habilidades políticas / articulações 0% Project Office & Nível de Maturidade em GP 20% MBA em Gerência de Projetos 40% 60% 80% 34 100% Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Quantidade de metodologias de gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. projetos utilizadas na Organização Qtde de metodologias de GP em uso 23% 14% Não há metodologia 1 de 2 a 3 3% de 4 a 5 Mais de 5 18% 42% Em implementação Existência de uma Estrutura Analítica ou WBS Nível de utilização da WBS 0 à 25% dos projetos 32% 42% 26 à 50% dos projetos 51 à 75% dos projetos 76 à 100% dos projetos Aspectos de GP considerados durante o planejamento 14% 12% Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 35 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 36 Caracterizando um EGP... Missão, Funções e Benefícios Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 37 Demandas típicas por um PMO • Baixa performance dos projetos • Necessidade de consolidação dos dados = > infos • Re-uso e transferência de conhecimento • Redução da proliferação de aplicativos de suporte • Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP • Aumento da complexidade dos projetos • Expectativas dos stakeholders frustradas • Fim da “reinvenção da roda” Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 38 A Cadeia de Valor Mais barato, mais rápido, melhor Redução do desperdício Controle Suporte Fonte Única Project Office & Nível de Maturidade em GP Melhoria Alinhamento Estratégico = Escolher os projetos corretos MBA em Gerência de Projetos 39 Valor Agregado Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? • Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) – – – – – – – Escopo Prazo Orçamento Qualidade Recursos (int. e ext.) Riscos Comunicação Quality Resources Scope Communication Gerenciamento de Riscos Evento de risco Evento de risco Evento de risco • Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Adaptado de PMBOK® 2000 • Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs • Administração das ferramentas de suporte Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 40 Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? • Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) – – – – – – – Escopo Prazo Quality Orçamento Resources Scope Qualidade “ O PMO é o ponto focal daCommunication Recursos (int. e ext.) articulação dos esforços de Gerenciamento de Riscos Riscos Evento de riscoEvento de risco Evento de risco Comunicação GP => qualidade, previsibilidade alinhamento • Desenvolvimento e disseminação de epráticas / métodos de gerenciamento de projetos estratégico dos projetos da Adaptado de PMBOK® 2000 • Contratação, “coaching” eorganização desenvolvimento ” da carreira dos GPs • Administração das ferramentas de suporte Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 41 Alinhamento estratégico dos projetos Suporte Executivo Suporte Corporativo Clientes Novas oportunidades Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento Governança - Priorização Execução Fechamento PDCA Gerência de Projetos / PMO Visão Valores Indústria Project Office & Nível de Maturidade em GP Produtos / Serviços MBA em Gerência de Projetos Adaptado de IIL Consulting Services 42 O Elo Perdido Gerência Executiva PMO Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 43 O que um PMO não é ? • Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento… • Inspeção • Um centro burocrático • Um evento isolado no processo de GP • Somente mais uma nova “onda”... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 44 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Estrutura e Organização • Contratação • Coaching • Políticas • Treinamento • Auditoria • Suporte • Análises • Desenv. da Carreira • Gerência de Portfólio • Métricas e Padrões • Avaliação de Performance • Sistemas • Equipamentos e facilidades • Gerência de Mudanças • Biblioteca e Arquivos • Interfaces funcionais • Gerência de • Competência Clientes • Contratação de Técnica 3os e parceiros • Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 45 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Estrutura e Organização • Contratação • Coaching • Políticas • Treinamento • Auditoria • Suporte • Análises • Desenv. da Carreira • Gerência de Portfólio • Métricas e Padrões • Avaliação de Performance • Sistemas • Biblioteca e Arquivos • Interfaces funcionais Desenvolvimento, • Gerência de implementação e manutenção •daCompetência metodologia de gerência de • Gerência de Clientes • Equipamentos e • Contratação de projetos Técnica Stakeholders facilidades 3os e parceiros Avaliação do uso da • Melhoria metodologia e sua performance • Gerência de Contínua Integração da metodologia com Mudanças o PMIS *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Incorporação de melhores práticas Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 46 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Estrutura e Organização • Contratação • Coaching • Políticas • Treinamento • Auditoria • Suporte • Análises • Desenv. da Carreira • Gerência de Portfólio • Métricas e Padrões • Avaliação de Performance • Sistemas • Biblioteca e Arquivos • Interfaces funcionais Estabelecimento e manutenção • Gerência de do PMIS • Competência • Gerência de Conectividade do PMISClientes com • Equipamentos e • Contratação de outros Técnica sistemas corporativos: Stakeholders facilidades 3os e parceiros Financeiro, RH, Custos,• etc. Melhoria Manutenção da base deContínua • Gerência de conhecimento em gerência de Mudanças projetos Technical Suporte ao PMIS *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 47 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Estrutura e Organização • Contratação • Coaching • Políticas • Treinamento • Auditoria • Gerência de Portfólio • Sistemas • Desenv. da • Suporte Um currículo completo de • Metodologia treinamento•incluindo: Análises Carreira • Interfaces • Biblioteca e Fundamentos; • Comunicação e funcionais Cursos • avançados; Métricas e • Avaliação de Arquivos Reporte OutrosPadrões cursos; Performance • Gerência de • Competência • Gerência de Ferramentas específicas; Clientes • Equipamentos e • Contratação de Técnica Treinamento na Stakeholders metodologia; facilidades 3os e parceiros • Melhoria Processos e • Gerência de procedimentos; Contínua Mudanças Preparação para certificações. *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 48 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Coaching • Políticas • Auditoria • Gerência de Portfólio • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Estrutura e Organização • Contratação • Treinamento Provê expertise técnica; •Sistemas Facilitador de atividades ligadas ao • Desenv. da time de projeto; •Análises Carreira Facilitador de avaliações do gerente e do time de projeto; •Métricas e Avaliação de Provê transferência de•conhecimento entre os gerentes de projeto; Padrões Performance Provê aconselhamento em gerência • Equipamentos e • Contratação de de projetos para executivos. facilidades • Gerência de Mudanças 3os e parceiros • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Interfaces funcionais • Gerência de • Competência Clientes Técnica • Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 49 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Coaching • Políticas • Auditoria • Gerência de Portfólio • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Estrutura e Organização • Contratação Gerência de Conflitos; • Treinamento Facilita tomada de decisão; •Sistemas • Desenv. da Visão comum dos projetos; •Análises Carreira Influencia a probabilidade de atingir objetivos corporativos; •Métricas • Avaliação de Facilita oeacesso a informações relativas a projetos – gestão da Padrões Performance propriedade intelectual do gerenciamento deeprojetos • Equipamentos • Contratação de facilidades • Gerência de Mudanças 3os e parceiros • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Interfaces funcionais • Gerência de • Competência Clientes Técnica • Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 50 Serviços mais freqüentemente prestados em um PMO • • • • • • • • • • • Implementação de Metodologia e padrões Consultoria Mentoring Treinamento Acompanhamento de Projetos Suporte administrativo aos projetos Gerenciamento de portfólio Repositórios de informações de projetos Somente Ferramentas de GP Contratação de GPs Outros 15,8% 12,8% 11,7% 11,7% 10,6% 8,4% 8,2% 6,8% 6,0% 5,7% 2,2% *** Fonte: IIL´s services survey 2000-2003 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 51 Tamanho e “cargos” freqüentes Qtde de profissionais dedicados full-time • • • • • • • • • • • 1-5 6-10 11-20 21 ou mais 67,6% 21,6% 8,1% 2,7% *** Fonte: IIL´s services survey 2000-2002 (Direção Executiva) Gerentes, Mentores Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos Experts em Treinamento Experts em Metodologias Especialistas em documentação / gestão do conhecimento Suporte administrativo *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 52 Benefícios para Todos Para os Gerentes de Projetos Para a Alta Administração • Referência consistente para práticas de gerência de projetos • Compatibilidade entre propostas e realidade • 2o nível de suporte • Informação útil e disponível a tempo • Compartilhamento de linguagem, melhores práticas...e problemas • Controle e monitoramento do portfólio de projetos • Planejamento de capacitação e carreira • Controle de Mudanças Para a organização Para o Cliente • Melhores projetos levando a mais e melhores experiências e maior satisfação • Alinhamento com a estratégia de negócios • Gestão da propriedade intelectual • Novo ponto de contato • Projetos mais previsíveis • Redução de ameaças e do retrabalho • Crescimento baseado em maior lucratividade • Garantia de Qualidade • Melhoria contínua da performance (MATURIDADE !) Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 53 Caracterizando um EGP... -cont Modelos e posicionamento hierárquico Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 54 Abordagem Kerzner – modelos genéricos • Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência / complemento de outros tipos de PMO. • Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu gerenciamento. • Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP. *** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 55 Casey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica • Acompanhamento simples e reporte do andamento dos projetos para alta administração; • Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte; • Não exerce influência nos projetos analisados; • Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ? • Permite comparação e identificação de melhores práticas *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 56 Casey-Wendi: Modelo Torre de Controle • Funções combinadas com o modelo anterior • Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio; • Desempenha as funções básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos padrões; • Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe o papel de auditoria; • O escritório é responsável por passar instruções de “vôo, pouso e decolagem” para minimizar acidentes com projetos. *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 57 Casey-Wendi: Modelo Pool de Recursos • Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto; • Responsável pela contratação direta destes profissionais; • Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades; • Indica a alocação dos profissionais de projeto *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 58 Modelos genéricos X tipos de projetos Projetos Projetos grandes médios Projetos monomonomultifuncionais funcionais funcionais Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 59 Posicionamento hierárquico PMO Nível 1 : visando projetos e/ou programas individuais PMO Nível 2 : visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes PMO Nível 3 : PMO estratégico visando a organização como um todo *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 60 Posicionamento hierárquico Exemplo CEO TI MKTG PMO Nível 3 Executive Dashboard BD Desenv. PMO Suporte PMO Nível 2 Nível 1 Projects Projetos Project Office & Nível de Maturidade em GP Adaptado de: PM Network, Março 1998 MBA em Gerência de Projetos 61 Posicionamento hierárquico Combinações PMO Nível 1 PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 PMO Nível 2 PMO Nível 2 PMO Nível 1 PMO Nível 3 Nível 3 *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 62 Implementando um EGP... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 63 A implementação de um EGP é um projeto interno Taxas de Sucesso de Projetos Internos: • 16% de sucesso total • 32% com sucesso parcial • 52% falharam Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000) Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 64 10 principais razões para o insucesso de projetos 1. 2. 3. 4. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; Liderança pobre em vários níveis; Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e acompanhar); 5. Planos e processos de planejamento pobres; 6. Estimativas de esforço pobres; 7. Falta de alinhamento cultural e ético; 8. Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio; 9. Métodos inadequados ou mal empregados; e 10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso. Fonte: www.gantthead.com (agosto de 2003) Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 65 • Portanto, lembre-se de que.... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 66 Necessidades de Negócio • Competitividade e produtividade – Cliente cada vez mais exigente • Participação de mercado • Time-to-market ou ciclo de vida do produto • Custos decrescentes – Qualidade = commodity • Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos • Base de conhecimentos Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 67 A Cadeia de Valor Mais barato, mais rápido, melhor Redução do desperdício Controle Suporte Fonte Única Project Office & Nível de Maturidade em GP Melhoria Alinhamento Estratégico = Escolher os projetos corretos MBA em Gerência de Projetos 68 Valor Agregado Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? • Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) – – – – – – – Escopo Prazo Quality Orçamento Resources Scope Qualidade “ O PMO é o ponto focal daCommunication Recursos (int. e ext.) articulação dos esforços de Gerenciamento de Riscos Riscos Evento de riscoEvento de risco Evento de risco Comunicação GP => qualidade, previsibilidade alinhamento • Desenvolvimento e disseminação de epráticas / métodos de gerenciamento de projetos estratégico dos projetos da Adaptado de PMBOK® 2000 • Contratação, “coaching” eorganização desenvolvimento ” da carreira dos GPs • Administração das ferramentas de suporte Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 69 Alinhamento estratégico dos projetos Suporte Executivo Suporte Corporativo Clientes Novas oportunidades Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento Governança - Priorização Execução Fechamento PDCA Gerência de Projetos / PMO Visão Valores Indústria Project Office & Nível de Maturidade em GP Produtos / Serviços MBA em Gerência de Projetos Adaptado de IIL Consulting Services 70 As Funções de um PMO Métodos e Gerência de Gerência de Gerência Procedimentos Infra-estrutura Recursos Técnica Integração com o Negócio • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Estrutura e Organização • Contratação • Coaching • Políticas • Treinamento • Auditoria • Suporte • Análises • Desenv. da Carreira • Gerência de Portfólio • Métricas e Padrões • Avaliação de Performance • Sistemas • Equipamentos e facilidades • Gerência de Mudanças • Biblioteca e Arquivos • Interfaces funcionais • Gerência de • Competência Clientes • Contratação de Técnica 3os e parceiros • Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 71 Modelos genéricos X tipos de projetos Projetos Projetos grandes médios Projetos monomonomultifuncionais funcionais funcionais Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 72 Posicionamento hierárquico Combinações PMO Nível 1 PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 PMO Nível 2 PMO Nível 2 PMO Nível 1 PMO Nível 3 Nível 3 *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 73 Caracterizar e gerenciar um PROJETO Definir missão e objetivos Gate 0 Gate n Identificar o Gate n Patrocinador Gate n Gate n Diagnóstico Determinar da Situação Infra & Staff Atual Gate n Obter fundos Conduzir um e staffing Piloto Implementação e Disseminação Preparar Comunicação comunicar, comunicar, comunicar.... Preparar Plano/Budget (incluir RISCOS) MÉTRICAS refinamento *** Adaptado de “The Project Office”de Thomas R.Block e Davidson Fram Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 74 6 Fatores Críticos de Sucesso 1. Patrocínio executivo 2. Alinhamento com os objetivos do negócio 3. Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos) 4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis 5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis) 6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS) Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 75 PMIS – Suporte à Base de Conhecimentos Earned Value Information System Performance Failure Information System PMIS Risk Management Information System Lessons Learned Information System *** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 76 Identificar o Patrocinador • Características: – Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticaschave – Respeitado e influente na organização – Profundo conhecedor da política organizacional – Bom conhecedor do negócio da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 77 Possíveis problemas na Implementação • O entusiasmo da gerência pode diminuir; • O valor do PMO pode ser questionado; • Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do Staff (gerência) • Projetos correntes x projetos novos; • Ausência de um PMIS minimamente organizado • Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável) • E a “cultura”.... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 78 Possíveis problemas na Implementação • ... a cultura provavelmente resistirá à mudança: • “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?” • “a maioria dos nossos competidores não faz isto...” • mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado): • Classificação genérica: Baixo • • • • Moderado Mentoring Padronização Treinamento Gerenciamento dos Stakeholders • Planejamento Estratégico • Tratamento de Lições Aprendidas • Melhoria contínua • Reporte de falhas (failure reporting) Alto • Capacity Planning • Benchmarking • Disseminação da informação • Estudos de Caso *** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 79 Evoluindo e Medindo.. Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 80 Funções X Estágios de evolução Estágios iniciais • Definição de padrões mínimos • Prestação de serviços de controle de prazos e custos - elaboração de relatórios de performance • Treinamento em aspectos específicos • Ligações com gerentes funcionais • Levantamento e registro das Lições Aprendidas • ... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 81 Funções X Estágios de evolução Estágios intermediários: (além das anteriores...): • Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos • Arquivo do histórico de projetos • Administração do processo de gerenciamento de projetos • Aprimoramento dos padrões • ... Estágios avançados: (além das anteriores...): • • • • • • Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos Distribuição de recursos baseado em objetivos estratégicos Identificação e recomendação de solução de conflitos Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores “Celeiro” dos gerentes de projetos – encaminhamento de carreira ... Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 82 Métricas: principais atributos • Relevância e representatividade • Realismo • Simplicidade de coleta • Categorizações e Pesos • Medidas qualitativas (percepção) • Revisão sistemática • Divulgação Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 83 Categorização (exemplo) Taxas de Sucesso de Projetos Internos: • 16% de sucesso total Indidcadores de Sucesso em Projetos 500 pts 1-5 rating • 32% com sucesso parcial • 52% falharam... Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000) Atributos relacionados a resultados 360 pts Escopo esperado 95 pts Atributos relacionados a pessoas 140 pts Moral do Time Alta 50 pts Cliente satisfeito 90 pts Qualidade esperada 95 pts Dentro do Prazo 80 pts *** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced Project Management Office” . St.Lucie Press, pag.14-17 Dentro do Orçamento 90 pts Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 84 Algumas métricas genéricas • • • • • • • • • • Qtde de requisições feitas ao PMO (mês) Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês) Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês) Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre) Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre) Propostas emitidas com a devida análise de riscos Registro e recuperação de infos na base de conhecimento Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO) Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 85 Algumas métricas específicas • • Escopo: Documento de escopo validado ? Entregáveis em atraso Qtde de mudanças Custo • Previsto X realizado (EVA) • “Risco” do orçamento • Tempo Cronograma aprovado ? Atrasado ? Data final do projeto alterada ? • Percentual de atingimento de marcos • Questões técnicas pendentes • Evolução: • Status do RA • Intervenções do patrocinador • Necessidades não planejadas Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 86 OBRIGADO Professor: Lincoln Firmino [email protected] (19) 7851-9880 Project Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de Projetos 87