FERNANDO CÉSAR ROMÃO
A IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA PARA
GERAÇÃO DE VALOR EM NEGÓCIOS
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Estratégia das Organizações.
Orientador: Marco Aurélio Cabral Pinto, D.Sc
Niterói
2008
FERNANDO CÉSAR ROMÃO
A IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA PARA
GERAÇÃO DE VALOR EM NEGÓCIOS
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Estratégia das Organizações.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA :
_____________________________________
Prof. Marco Aurélio Cabral Pinto, D.Sc
_____________________________________
Prof. Ricardo Miyashita, D.Sc
_____________________________________
Prof. Marco Antonio Farah Caldas, D.Sc
Dedico este trabalho
Ao Senhor Deus Altíssimo, In Memoriam a meus queridos pais Paulo Romão e
Marina dos Santos Romão, e irmão, Gil Sergio Romão, cujas existências foram
fundamentais para que eu chegasse até aqui.
AGRADECIMENTOS
Ao Dr. Marco Aurélio Cabral Pinto, pela orientação paciente que possibilitou a
contribuição proposta nesse trabalho.
Aos meus colegas do Curso de Mestrado, Sr. Julio Vieira Neto e Sr. Emerson
Pacheco, pela atenção e discussão dos temas relacionados à importância da
Indústria de Terceirização de Frotas; ao Sr. Humberto Correa Cotelo, o Sr. Eduardo
Saad Kossatz e o Sr. João Ricardo Fernandes, que possibilitaram discutir as
proposições e sugestões aqui apresentadas.
“Uma organização que aprende é um lugar onde
pessoas descobrem continuamente como criam sua
realidade”, Senge (2004)
RESUMO
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um modelo financeiro de
avaliação do valor agregado da Indústria de Terceirização de Frotas Leves para
organizações com operações distribuídas pelo território nacional. Caracteriza-se o
setor, o histórico e a relevância no cenário econômico brasileiro, bem como
apresentam-se os serviços ofertados. Os resultados indicam vantagens significativas
em favor da opção de pela terceirização, dadas as premissas consideradas.
Palavras-chave: Terceirização. Frotas de Veículos. Modelo Financeiro.
ABSTRACT
It presents a financial model to evaluate Fleet Outsourcing Industry for Organizations
with operations in all regions in Brazil. It includes a sector description, with historical
vision and economic importance in Brazilian ‘scenario’, and services offered through
presentation.
The Results show us significant advantages to Fleet Outsoursing
taking into account the work assumptions to be considered.
Key words: Outsourcing. Vehicles Fleet. Financial Model.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Serviços envolvidos na Terceirização de Veículos Leves
29
Figura 2
Faturamento do Setor de Locação de Veículos
42
Figura 3
Número de Locadoras Existentes
42
Figura 4
Quantidade de Veículos na Frota do Setor
43
Figura 5
Participação na do Setor na Venda da Indústria Automobilística
43
Figura 6
Geração de Empregos .
44
Figura 7
Perfil de Negócio das Locadoras
44
Figura 8
Composição da Frota por Tipo de Modelo
45
Figura 9
Perfil de Negócio das Locadoras
45
Figura 10
Atendimento na Terceirização de Veículos Leves
47
`
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Serviços Envolvidos na Terceirização de Veículos Leves
30
Quadro 2
Estudo Financeiro
53
Quadro 3
Custos de Administração
54
Quadro 4
Demonstrativo dos Valores Referentes ao Veículo
55
Quadro 5
Custo de Manutenção da Empresa
56
Quadro 6
Fluxo de Caixa de Compra versus Terceirização
57
Quadro 7
Fluxo de Caixa de Leasing versus Terceirização
58
`
LISTA DE ABREVIATURAS
ABC
ABLA
Activity Based Cost
Associação Brasileira de Locadoras
BIN Base de Índice Nacional/Detran
C
Custo de Capital Ponderado da Firma
C* Custo de Capital da Empresa
Capital Capital Empregado
CDI Certificado de Depósito Interbancário
CPMF
Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira
DETRAN Departamento Estadual de Trânsito
DPVAT Seguro de Danos Pessoais por Veículos Automotores Terrestres
EUA Estados Unidos da América
EVA Economic Value Added
GM General Motors
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IGPM Índice Geral de Preços Mercado
IPVA Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores
IR Imposto de Renda
IRR Internal Rate of Return
JIT Just in Time
Km Quilômetros
Km/h Quilômetros por Hora
NOPAT Net Operating Profit After Tax
N/NE Norte e Nordeste
NPV Net Present Value
ROI Return on Investments
S.A. Sociedade Anônima
TCT Teoria dos Custos de Transação
TIR Taxa Interna de Retorno
VPL Valor Presente Líquido
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12
1.1 CONTEXTO E SITUAÇÃO-PROBLEMA VINCULADA À PESQUISA ..................12
1.2 QUESTÕES E HIPÓTESE DA PESQUISA..........................................................14
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA .............................................................................14
1.4 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................15
1.5 A ESTRUTURA DO TRABALHO .........................................................................16
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................................18
2.1 TERCEIRIZAÇÃO LOGISTICA.............................................................................18
2.2 FINANÇAS PARA AVALIAÇÃO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO.................23
3 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR..........................................................................29
3.1 TIPOS DE EMPRESA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA....................................29
3.2 HISTÓRICO DO SETOR .....................................................................................32
3.3 RELEVÂNCIA DO SETOR...................................................................................41
4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................47
4.1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................47
4.2 METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA ....................................................47
4.3 FATORES CRÍTICOS PARA DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA ........49
4.4 RESULTADO CASO BASE .................................................................................53
4.5 SIMULAÇÕES DE CENÁRIOS............................................................................60
4.6 RESULTADO DAS SIMULAÇÕES ......................................................................61
5 CONCLUSÃO E INDICAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ..........................63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................65
ANEXOS ...................................................................................................................72
`
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO E SITUAÇÃO-PROBLEMA VINCULADA À PESQUISA
O Setor de Locação de Veículos vem apresentando ofertas de serviços para
as organizações no equacionamento da questão de aquisição e manutenção de
frotas, empregadas em Vendas, Serviços Técnicos, Distribuição e outros serviços
inerentes a negócios. A presente dissertação se volta para o serviço de Gestão e
Terceirização de Frotas. Atualmente, o emprego do serviço de Terceirização de
Frotas pode ser considerado incipiente no país, em função de uma pequena
participação na frota total de empresas, ou seja, cerca de 12,5%, em 2006. (UNIDAS
RENT A CAR, 2006).
Passamos, então, a analisar o contexto atual das organizações no âmbito
econômico-financeiro, de forma a criar o contexto adequado para a avaliação.
A atual corrida das organizações internacionalizadas e concorrentes locais
por produtividade, redução de custos e modalidades mais inteligentes e vantajosas
para desenvolver atividades inerentes aos negócios, implica intensa busca por
alternativas para um aumento de desempenho .
No ambiente organizacional, verificamos uma ampliação de esforços para
atender às crescentes metas de lucratividade e retorno exigidas, visto que os
acionistas têm à sua disposição cada vez mais opções de investimentos nos
diversos mercados disponíveis. Pela globalização e democratização das opções de
investimento junto ao público, como fundos de investimento e mesmo investimento
direto em bolsa, é relativamente simples acompanhar o comportamento de
mercados complexos para investir neles . O aumento do leque de opções tem
gerado necessidade constante de busca por melhores resultados. Maximizar o uso
do capital tem sido a palavra de ordem. O balizamento utilizado pelos investidores
tem sido controlar os retornos das organizações pela lucratividade das organizações
concorrentes e de natureza semelhante, no país e no exterior.
`
13
A aquisição de bens e serviços a serem utilizados como apoio (limpeza,
transporte, viagens, entre outros) às áreas de produção e vendas pode ser
considerada
como
a
atividade freqüentemente
responsável pelos maiores
componentes de custos das organizações. A aquisição desses serviços de apoio foi
considerada, durante muito tempo, atividade de caráter tático e de cunho
administrativo,
reativamente
às
decisões
tomadas
pelas
outras
funções
(departamentos), principalmente a Produção.
Entretanto, os movimentos do mercado e da economia, através das diversas
crises de fornecimento na história, bem como as novas formas de gestão da
produção, como Just In Time (JIT) e Gerenciamento pela Qualidade Total, dentre
outras, que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior
competitividade, levaram a função conhecida como Aquisição a também ter de
adotar novas medidas de gestão, para ganhar um cunho estratégico na participação
da busca de vantagens competitivas para o negócio.
Como
prática
na
busca
de
melhores
resultados,
as
empresas,
alternativamente, podem utilizar o aumento do capital de terceiros para atingir maior
impulsão financeira, muitas vezes através da redução de ativos próprios, visando a
aumentar a relação percentual de retorno sobre o capital. Uma questão importante
tem sido a busca por alternativas que considerem a maximização de emprego de
recursos, principalmente frente ao recolhimento desnecessário de tributos e ao
compartilhamento de condições privilegiadas dos recursos disponíveis, que alguns
parceiros ou fornecedores possam ter a sua disposição. Também, faz-se necessário
dispor de recursos suficientes para investimento no ciclo produtivo e no marketing
nas organizações, os quais são aspectos primordiais para consolidação, perenidade
e boa performance no elevado nível de competição na atualidade.
Diversas empresas possuem limitações de crédito bancário, que podem
impactar em operações de empréstimo para atender a necessidades de déficit das
operações ou mesmo para investimentos ou leasing. No caso das empresas
aplicadoras de excedente de caixa, verifica-se uma busca cada vez maior por
investimento em projetos ou aplicações que tragam um maior retorno liquido dentro
da organização. Mas não são somente os altos retornos financeiros que produzem o
`
14
sucesso das empresas. Principalmente por causa da necessidade de perenidade,
torna-se importante planejar para não ficar para trás nesse ambiente cada vez mais
veloz, virtual e globalizado. Assim, é necessário não sobrecarregar os canais de
decisão e gestão com assuntos não estratégicos para a organização, ou seja, é
importante não descuidar do negócio principal da empresa.
Devido ao crescente movimento de especialização do Setor de Terceirização
de Frotas , bem como devido à elevada pressão dos investidores sobre os
executivos para racionalização de processos e custos internos, entendidos como
situação-problema, é que torna-se necessário avaliar, sob prisma adequado, a
importância da terceirização das frotas de veículos leves na gestão das
organizações .
1.2 QUESTÕES E HIPÓTESE DA PESQUISA
No presente trabalho procurar-se-á comparar a alternativa de administração
de frota própria com a terceirização de frota de veículos leves para empresas
brasileiras.
Espera-se encontrar significativas vantagens econômico-financeiras para
empresas com dispersão nacional e que contam com mais de 100 veículos e sua
frota.
1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Nos casos em que se utiliza frota dispersa nacionalmente, com quantidade
relevante acima de 100 veículos, a frota própria acaba por levar a organização a
criar departamentos de frota que se tornam pequenas empresas dentro das
empresas, consumindo tempo e recursos que poderiam ser mais bem aproveitados
na atividade-fim da organização.
Tendo em vista o grande potencial de terceirização de frotas leves
apresentado pelas empresas, acredita-se que tem se tornado cada vez mais
interessante estudar a real viabilidade de Terceirização de Frota de Veículos Leves
na organização, ou seja, pensar numa perspectiva a longo prazo, sob o ponto de
`
15
vista econômico-financeiro, de forma a atestar se essa técnica de gestão pode ser
eficaz para atingir as metas organizacionais.
O trabalho poderá ser utilizado como referência para os interessados em
avaliar as vantagens do uso de frota terceirizada,em que os serviços de
manutenção, proteção contra sinistro ou furto, administração de pneus, pagamento
de taxas, documentação e outras atividades inerentes à administração de frotas
ficam ou podem ficar por conta da empresa terceirizada. A pesquisa também poderá
servir de referência para avaliações da viabilidade de terceirização de outras
atividades empresariais. Os interessados poderão ser as próprias organizações,
órgãos públicos, estudantes, empresas ofertantes de Terceirização de Frota ou de
outros serviços, dentre outros.
1.4 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa se limitará a estudar a alternativa de terceirização de frotas leves
no Brasil, isto é, ficam excluídas análises envolvendo os caminhões e outros tipos de
veículos pesados como tratores,empilhadeiras e colheitadeiras .
Será analisada a alternativa de aluguel de frota cotejada com alternativas de
compra direta das montadoras e leasing mercantil.
O veículo utilizado para os estudos será o modelo popular 1.0, duas portas,
sem ar condicionado, com rádio, escolhido por ser o veículo mais barato, com
maiores vendas no mercado nacional, bem como por ser o veículo leve mais
utilizado pelas empresas em suas frotas.
Devido às características de Aluguel do serviço de Terceirização de Frotas,
não foi considerada, neste trabalho,a análise de riscos para a organização
contratante do serviço.
Será considerado como Terceirização de Frota o serviço de alugar uma frota
de veículos leves para a empresa, com a abrangência de serviços em: manutenção
`
16
preventiva e corretiva, seguro, documentação e taxas, pneus, serviço de
atendimento 24 horas e reboque, em caso de pane ou sinistro.
O trabalho não levou em conta a decisão de aluguel para pessoas físicas ou
pessoas jurídicas sem fins lucrativos.
Não serão considerados incentivos fiscais regionais, como os de investimento
produtivo em localidades específicas, seja por isenção de impostos ou taxas,
postergação do recolhimento de ICMS, seja através de qualquer outro imposto.
Para adequar os cálculos referentes a descontos e ganhos de volume,
considerar-se-á como frota uma quantidade acima de 100 veículos, dispersos no
território nacional. O trabalho não considerará o estudo de viabilidade econômicofinanceira para empresas que possuam prejuízo em seu balanço, de forma a não
aproveitarem o benefício fiscal proporcionado pelo aluguel no cálculo do imposto de
renda.
As taxas de Detran, despachante e os valores de manutenção e peças serão
baseados na média verificada para a cidade do Rio de Janeiro, de acordo com os
últimos três meses anteriores ao fechamento da pesquisa.
O estudo de viabilidade econômico-financeira observará um horizonte de
tempo médio pelo qual as empresas costumam manter seus veículos, calculado com
base nos dados de empresas que trabalham com aluguel de frotas de veículos no
mercado brasileiro. Serão considerados, no estudo, os custos de administração de
frota , seguro, taxa de oportunidade, depreciação comercial do veículo, frete, preço
do veículo e preço do aluguel.
1.5 A ESTRUTURA DO TRABALHO
Para se atingir o objetivo proposto, o presente trabalho será estruturado em
cinco capítulos, mais a bibliografia.
No Capitulo 1 faremos a introdução ao trabalho, de forma a apresentar e
caracterizar a pesquisa.
`
17
No Capitulo 2, apresentaremos uma revisão dos fundamentos teóricos que
suportam o trabalho, abrangendo os aspectos teóricos relevantes para tratamento
do tema, com
questões envolvendo Terceirização Logística e Finanças para
Decisão de Terceirização.
Os
aspectos
referentes
à
Terceirização
Logística
abrangerão
as
características próprias ao tema da pesquisa. Os aspectos que dizem respeito às
Finanças para Avaliação de Decisão de Terceirização serão importantes para
direcionar a modelagem financeira do estudo de caso, bem como para balizar as
simulações de hipótese a serem consideradas.
No Capítulo 3, será apresentada a descrição do setor de locação de veículos.
No capítulo 4, a Metodologia, as premissas e os resultados da pesquisa serão
apresentados. Para melhor análise dos resultados do modelo financeiro, serão feitas
simulações, no sentido de verificar a sensibilidade do modelo às alterações em
variáveis críticas ao estudo.
O Capitulo 5 apresentará as conclusões e indicações para pesquisas futuras
e o Capitulo 6 apresentará as referências bibliográficas.
`
18
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
A presente seção está dividida em dois grandes temas teóricos que, em face
dos requisitos de pesquisa, devem ser analisados e tratados.
2.1 TERCEIRIZAÇÃO LOGISTICA
De acordo com Giosa (1997), terceirização é um processo de gestão pelo
qual se transferem algumas atividades para terceiros, com os quais o contratante
estabelece uma relação de parceria, passando a se concentrar apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao seu negócio. O processo em questão está visível e nítido
na Terceirização de Frotas.
Ressalta Queiroz (1992), que por volta de 1940, nos Estados Unidos, durante
a Segunda Guerra Mundial, as indústrias da época precisavam concentrar-se na
produção de armamentos. Portanto, passaram algumas atividades de suporte à
produção a outros empresários prestadores de serviços. O conceito original de
logística, utilizado no decorrer da Segunda Guerra Mundial pelas forças armadas
americanas, consistia basicamente na gestão dos materiais envolvidos na operação
de guerra, da aquisição até o seu emprego no front de batalha, objetivando menores
desperdícios e ganho de produtividade. As empresas de terceirização de frotas,
freqüentemente, utilizam fornecedores credenciados para os diversos serviços
envolvidos na manutenção de frota de veículos leves, bem como prestam suporte
nas questões ligadas à frota de seus clientes.
A gestão de frotas, passível de terceirização, suporta as atividades externas
desenvolvidas pela empresa (vendas, entregas, transporte de pessoas e outros), ou
seja, conforme dissemos no Capitulo 1, essa atividade apresenta, intrinsecamente,
características
de
atividade
logística
como:
abastecimento,
manutenção,
transporte/frete, legalização/documentação, dentre outras.
Para Veras Rodrigues (2003), atualmente, as empresas estão se alinhando
com competitividade global e implementando diversas mudanças de gestão. Uma
reestruturação constante já está incorporada ao cotidiano da maioria das empresas,
`
19
promovendo a busca de posturas gerenciais mais eficientes e eficazes. A
permanente procura de novas metodologias de gerenciamento é de suma
importância para a contínua oxigenação das empresas dentro do quadro mundial
que se apresenta. Os investidores apresentam níveis de avaliação de empresas
cada vez mais elevados e rigorosos. A principal preocupação está na identificação
dos métodos de operação dos negócios e da análise do processo de criação de
valor, a longo prazo, resultante do conjunto das decisões atuais tomadas pelos
gerentes. A terceirização de frotas tem sido uma opção para aumento de
competitividade, principalmente em função de ganhos de produtividade nas
atividades de infra-estrutura da empresa.
Segundo Santos Junior e Villaschi Filho (2004), as mudanças ocorridas no
âmbito
econômico/político/institucional/social,
em
função
da
globalização,
modificaram as estruturas produtivas, as relações técnicas e sociais de produção e
os padrões organizacionais. O impacto social e econômico dessas mudanças tornase tão profundo na organização da sociedade e da economia, que se considera o
surgimento de um novo paradigma técnico-econômico. Nesse novo paradigma, a
base do sucesso ou mesmo da sobrevivência das organizações reside
fundamentalmente na capacidade de aprendizagem e inovação. Com base nesse
quadro, há diversas empresas multinacionais dispostas a estudar a viabilidade da
terceirização de frota em função desta prática ser utilizada por suas matrizes no
exterior.
A quarteirização, de acordo com Queiroz (1992), se dá quando um fornecedor
de serviços terceirizados, por sua vez, repassa algumas das suas atividades para
outros em benefício do cliente contratante. Sendo assim, entram em cena outros,
fornecedores ligados ao terceirizado, que passam a fornecer ou a executar serviços
para o cliente, o qual já tem, sob contratação o terceirizado, que assume a
responsabilidade pela quarteirização. Como foi mencionado anteriormente, observase que a quarteirização está presente nas empresas de Terceirização de Frotas,
através da sua rede de fornecedores, que é utilizada para prestação dos serviços
necessários à boa utilização dos veículos.
`
20
Com relação ao aspecto de concentração de diversos fornecedores sob a
gestão de somente um fornecedor, Pires (2003) escreveu: (reportando-se à indústria
automobilística).
Relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como
ponto de partida à seleção criteriosa de uma pequena e talentosa base de
fornecedores. O processo de seleção para este tipo de envolvimento entre
cliente-fornecedor tem envolvido características como: pré-seleção,
baseada em múltiplos critérios, contratos de longo prazo, foco no custo total
do fornecimento, fornecedor único com envolvimento no projeto, avaliação
de desempenho complexa e investimentos substanciais em mecanismos de
coordenação e ativos específicos. A base de fornecedores selecionada,
nesta filosofia, é substancialmente menor do que a tradicionalmente
utilizada. Diversos autores da literatura especializada acreditam que os
custos administrativos ou transacionais associados com o gerenciamento de
um grande número de fornecedores tipicamente são maiores que os
benefícios. Considera-se, adicionalmente, que dividir compras, em múltiplos
fornecedores, reduz significativamente a oportunidade destes em alcançar
economias de escala. (PIRES, 2006)
Villaschi (2002) apresenta o sistema de arranjo produtivo,que é caracterizado
por atores que, mesmo obedecendo a lógicas diferentes e não necessariamente
convergentes
(pública/privada;empresarial/governamental/terceiro
setor),
estabelecem (ou estão em condições de estabelecer) relações de parceria para
produção e desenvolvimento de conhecimento ligado às inovações que resultem em
maior competitividade empresarial e capacitação social. Dessa forma, faz-se uma
correlação entre as características do conceito de arranjo produtivo com as
características da relação entre o terceirizador e o terceirizado na frota de veículos
leves. De forma relevante, há uma relação marcada por características de
desenvolvimento do conhecimento para inovação, porque o terceirizado tem que
inovar para manter seu cliente frente à concorrência. Também ratificamos a
existência de aprendizado por parte de ambos os atores, espelhando a necessidade
de maior conhecimento dos processos envolvidos na operação de frota do cliente,
visando à redução de gastos, bem como a necessidade do terceirizado em conhecer
melhor os valores da organização, para fazer propostas mais adequadas, pensando
retenção do cliente.
Segundo Figueiredo (2006), trazer novos atores para o processo produtivo,
através da terceirização, tem sido uma prática consagrada pelas organizações, seja
pela busca de redução de custos e vantagens competitivas, como a maior
`
21
flexibilidade, seja pela redução de riscos, como não investir em novos serviços e
tecnologias. O fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na
experiência e no conhecimento técnico de terceiros, em vez de tentar atingir seus
objetivos exclusivamente através das próprias competências.
Cada vez mais as empresas têm buscado práticas para alcançar melhores
resultados. Neste campo, o benchmaking tem sido presença constante na empresa.
Para Ribeiro (2006):
Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entre
processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que
permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando
comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de
outros setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir
metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de
gerenciamento de mudança. Para ser completo, o benchmarking de um
processo de Cadeia de Suprimentos deve envolver a análise de
componentes individuais da cadeia, bem como a análise do desempenho da
cadeia como um todo. Embora o foco possa variar, um processo padrão de
benchmarking passa, necessariamente, pela identificação e priorização dos
processos-alvo de benchmarking, pela seleção dos indicadores de
desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleção de
empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparação
entre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as
diferenças encontradas. A etapa de implementação deve estar suportada
pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos processos.
(RIBEIRO, 2006)
É válido ressaltar que muitas empresas utilizam o processo gerencial
consagrado como benchmaking para prospecção e embasamento (decisão) na
aprovação de novas práticas. O benchmaking é comumente utilizado por empresas
que estão estudando a adoção da terceirização de frotas de veículos leves.
Segundo Costa (2005), a importância da gestão eficiente da cadeia de
suprimentos é a forma de alcançar sustentavelmente a vantagem competitiva no
mercado
em que a empresa atua , ressaltando a importância de estruturar a
operação, de acordo com o cumprimento do nível de qualidade e os menores custos
totais.
Segundo Cruz (2006), obter um fluxo de insumos contínuo e ter um nível de
informações que permita à organização corresponder às demandas na quantidade
`
22
certa, no espaço de tempo adequado, e com preços competitivos, é uma das metas
da logística. Compreender o processo logístico permite adequar a operação com a
estratégia, identificando os principais custos logísticos e compreendendo de que
forma eles podem gerar maior ou menor valor à operação da empresa. Isso é
fundamental para uma análise mais precisa sobre os impactos gerados pela decisão
de terceirizar ou não uma frota.
Segundo Slack (1993), existem quatro formas para se competir com logística
como ferramenta de vantagem competitiva:
Qualidade: o objetivo da logística é atender às metas de qualidade dos
produtos e serviços, com o compromisso de oferecer produtos sem defeitos e
características gerais superiores ao da concorrência.
Velocidade: para um mesmo produto ou serviço existe um tempo de espera ,o
qual o cliente está disposto a aceitar). Considerando os diversos prazos possíveis,
existe a necessidade de a empresa se estruturar em termos de logística, a ponto de
fazer as entregas "simples" e as de alto grau de velocidade.
Tempo certo: a empresa deve não apenas ser ágil na entrega de seus
produtos ou serviços, mas, especialmente, cumprir com suas promessas de tempo
de entrega.
Produtividade: uma produção com menores custos e maiores margens, que
possibilitem o ganho de competitividade da empresa. Os elos internos (entre
setores) e externos (com fornecedores) devem estar adequados, propiciando ganho
em escala e em eficiência produtiva.
Segundo Cruz (2006), as empresas, ao investirem na criação de uma cadeia
de logística integrada, produzirão uma vantagem competitiva, que possibilite ao
cliente final a maximização do valor de suas operações, seja através de parcerias
com um menor número de fornecedores de qualidade que possibilite à empresa
obter economias consideráveis nos custos logísticos, seja com o estreitamento das
relações com os clientes, seja por meio de sistemas de informações mais eficientes
`
23
.As ações de integração devem ter como meta o ganho de produtividade e a
conseqüente redução de custos ,pois custos consideravelmente menores que o da
concorrência, bem como prazo de recebimento, segundo os níveis de exigência dos
compradores, são o alvo.
2.2 FINANÇAS PARA AVALIAÇÃO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO
Segundo Fleury (2006), o processo decisório da terceirização de frotas das
organizações deve considerar, além do custo e da qualidade do serviço, a
rentabilidade financeira das alternativas para a realização da atividade. A grande
ênfase dada, atualmente, pelas empresas, principalmente as de grande porte, na
rentabilidade sobre os investimentos dos acionistas, tem sido um dos principais
fatores a influenciar as empresas na direção de utilizar terceiros nas suas operações
de transporte/frotas. Como a rentabilidade sobre investimentos é o resultado do lucro
sobre os investimentos do acionista, a maneira mais rápida de aumentar a
rentabilidade é reduzir os investimentos dos acionistas. Desta forma, um dos
possíveis argumentos, a ser devidamente comprovado pelos interessados, para a
organização decidir sobre a terceirização de frota de veículos leves, é que a
utilização de ativos de empresas especializadas em terceirização de frota implicaria
num maior percentual de retorno de capital que o obtido na operação com frota
própria de veículos leves.
Marques (2006) escreveu sobre decisão da propriedade das frotas. Enfatizou
que fatores de custo, qualidade do serviço e rentabilidade devem ser considerados
determinantes para suportar a decisão de terceirizar a frota, ressaltando que é
aconselhável realizar uma avaliação dos impactos financeiros. Ele também afirma
que existem outras variáveis importantes para tomar a decisão sobre a
propriedade/terceirização da frota, tais como: tamanho da operação, competência
gerencial interna, competência e competitividade do setor, volumes de investimentos
e outros.
Para que o processo decisório de terceirização de frotas possa apresentar
características de transparência e precisão, torna-se importante a obtenção de uma
fonte de dados válida e fidedigna sobre os valores referentes à frota de veículos.
`
24
Segundo Garrison e Noreen (2001), o orçamento flexível fornece estimativas
de custos sobre qualquer nível de atividade, dentro de uma faixa especificada.
Segundo Anthony e Govindarajan (2002), o orçamento representa um
parâmetro do desempenho real. Esse compromisso pode ser alterado se as
premissas presumidas no orçamento forem alteradas, porém, o orçamento é um
excelente ponto de partida para a avaliação de desempenho, tornando-se uma
importante fonte de dados para os estudos de terceirização de frotas,
por
apresentar informações sobre o escopo de gastos da frota utilizada pelo cliente.
De acordo com Pedriali (2004), a discussão sobre terceirização no Brasil vem
ganhando importância à medida que as empresas, preocupadas com redução de
custos, vêm reestudando seus processos na tentativa de transformar custos fixos em
custos variáveis.
Segundo Nazário e Abrahão (2006), cada vez mais o processo de
terceirização é considerado como uma alternativa estratégica para as empresas que
desejam maior flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que buscam reduzir
custos e oferecer serviços e produtos customizados. Neste ponto, há a necessidade
de desenvolvimento de estudos de terceirização de frota de veículos leves, por parte
das empresas, como um processo que busca uma solução de economia e
produtividade para as organizações.
Pedriali (apud FRANCESCHINI, 2004) destaca que dois dos principais
motivos que levam as empresas à opção pela terceirização são: (1) a racionalização
dos custos e (2) a reestruturação da produção. Entretanto, existem também os
custos transacionais, que são modificados quando se terceiriza uma atividade. São
eles:
•
Custos de negociação: associados à negociação e ajuste entre as partes
durante o processo de compra, que fica de forma geral sob responsabilidade
do terceirizado, fora os custos relacionados ao processo de terceirização em
si.
`
•
25
Custos de monitoramento: que exigia sistema próprio de estatística e
acompanhamento, e, atualmente, é avaliado e acompanhado por relatórios da
empresa terceirizada.
•
Custos contratuais circunstanciais: em vez de custos contratuais no
relacionamento com diversos fornecedores, considera-se somente o custo
referente ao terceirizado.
•
Custos de mercado: variações entre os custos unitários dos
fornecedores de insumos/serviços. Tem-se, agora, apenas a figura do preço
do terceirizado.
•
Custos
relacionados
à
gerência:
a
atividade
necessitava
de
administração própria; atualmente, necessita apenas do acompanhamento de
um contrato de terceirização.
Serão quantificados todos os custos envolvidos neste estudo de avaliação
econômico-financeira de terceirização de frota de veículos leves.
Seguindo o modelo de custeio baseado em atividades (ABC, Activity Based
Cost) proposto por Cooper; Kaplan (1988), verifica-se a importância de se ter um
custo total focado na competitividade. Segundo Harrinson; Hoek (2003), o ABC
procura
decompor
o
negócio
em
grandes
processos,
como:
fabricação,
armazenagem e distribuição,para então decompor cada processo em atividades.
Para cada uma dessas atividades, tem de haver um gerador de custo.
(HARRINSON; HOEK, 2003, p.99).
Segundo Copeland (2000), o objetivo de tornar-se um administrador de valor
é observar o retorno em termos de fluxo de caixa, a longo prazo, e não o
crescimento a curto prazo. Requer uma visão fria das atividades da empresa que
perceba os negócios pelo que eles realmente são: investimentos em capacidade
produtiva que podem ou não gerar retornos acima do seu custo de oportunidade. A
perspectiva do administrador de valor é a visão de quem está de fora da empresa,
analisando oportunidades de se criar (aumentar) valor a longo prazo. Torna-se
importante nesta pesquisa levar em conta a sua avaliação econômico-financeira, o
quanto se cria de valor com a decisão de terceirização de frota de veículos leves.
`
26
De acordo com Bierman e Smidt (1975), a decisão entre comprar e arrendar
vem a ser uma decisão financeira. As alternativas vão gerar fluxos de caixa. Com
relação ao termo fluxo de caixa, numa situação envolvendo ativos, os autores
habilitam a medir o valor dos recursos despendidos e dos benefícios recebidos
durante cada período de tempo futuro. Este trabalho fará a comparação do fluxo de
caixa da terceirização de frota versus o fluxo de caixa da frota própria e versus o
fluxo de caixa do leasing mercantil, de forma a apurar qual fluxo de caixa possui
maior agregação de valor para a organização.
Segundo Drucker (DRUCKER apud EHRBAR, 1999), EVA (Economic Value
Added) significa o dinheiro que sobra numa demonstração de lucros e perdas,
acrescido do o custo de capital envolvido . Assim, até que um negócio produza um
lucro que seja maior do que seu custo de capital no período, o mesmo estará
operando com prejuízo. Não importa que paguem impostos, como se tivesse um
lucro verdadeiro. Se o custo do capital não for superado, a empresa não cria riqueza,
mas sim a destrói. O EVA surgiu como uma das respostas à necessidade das
organizações de possuírem indicadores de desempenho para medir a criação de
valor. Neste ponto, entende-se a importância de envolver o custo de capital nas
análises para avaliação da viabilidade de implantação da Terceirização de Frota nas
organizações.
Corroborando o raciocínio, para Veras Rodrigues (2003), os lucros
verdadeiros não começam até que o custo de capital, como todos os demais custos,
tenham sido cobertos.
Segundo Bodie e Merton (1999), o Retorno sobre o Investimento (ROI) possui
como objetivo principal verificar se a organização conseguiu gerar rentabilidade para
os acionistas. O retomo sobre o investimento pode ser apresentado basicamente:
.
% ROI = 100 x R$ Lucro / R$ Capital Empregado
Desta forma, devem-se privilegiar medidas que venham a maximizar o retomo
(ROI), como por exemplo: reduzir os ativos fixos que não são prioritários para o
negócio, investindo em terceirização de frota.
`
27
O objetivo primordial será sempre o de determinar se o investimento agregará
valor para o seu negócio e quais decisões propiciarão maior rentabilidade e retomo.
Segundo Bodie e Merton (1999), NPV (Net Present Value) ou VPL (Valor
Presente Líquido) se constitui na diferença entre o valor presente de todos os fluxos
de caixa futuros menos o valor presente de todos os investimentos.
Segundo Gitman (1997), Valor Presente é o “Valor Atual de um Montante
Futuro em unidades monetárias. O montante de unidades monetárias que poderia
ser investido hoje a uma dada taxa de juros durante um período especificado, para
se igualar ao montante futuro”. (GITMAN, 1997, p. 172)
Com referência à abordagem de uma avaliação financeira pela comparação
dos VPLs (NPVs) entre os fluxos de caixa das alternativas de aquisição de bens,
Gitman (1997) diz tratar-se de uma abordagem para avaliar a intensidade do
racionamento das alternativas de projetos envolvendo investimento de capital, o
qual fundamenta-se na utilização de valores presentes para escolher o projeto que
vai maximizar a riqueza.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) ou IRR (Internal Rate of Return) é definida
como a taxa de desconto que iguala o Valor Presente das entradas de Caixa ao
Valor Presente das Saídas, ou seja, é a taxa de oportunidade (desconto) que faz
com que o VPL (Valor presente Liquido) seja igual à zero. O Período de Payback é
conceituado como sendo o tempo exato necessário para a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa.
Com relação a qual indicador/resultante financeiro escolher para decidir a
terceirização de frota, se TIR ou VPL, Gitman (1997) propõe o VPL, o qual mensura
exatamente o maior retorno em unidades monetárias, dada uma determinada taxa
de oportunidade, tendo em vista que a TIR não fornece a dimensão quantitativa
referente ao volume monetário deste retorno, mas sim um referencial relativo ao
investimento.
`
28
O Payback de um fluxo de caixa descontado nem sempre poderá ser
calculado. No entanto, quando puder ser calculado, será um indicador financeiro
utilizado para apontar um desempate em caso de VPLs iguais entre as alternativas.
Conforme Bierman e Smidt (1999), a partir da necessidade de escolher a
melhor alternativa entre comprar e alugar (terceirização de frota), sob o ponto de
vista financeiro, deve-se comparar os VPLs (NPVs) das alternativas.
Segundo Atckinson (1997), a análise What-if significa a análise que explora o
efeito de uma mudança em um parâmetro sobre um resultado, e a Análise de
Sensibilidade é a investigação do efeito de uma mudança em um parâmetro de
decisão. Acompanhando a mesma linha, Bodie e Merton (1999) colocam que a
Análise de Sensibilidade consistiria em testar se o projeto ainda valerá a
pena,mesmo que algumas variáveis fundamentais acabem proporcionando valores
diferentes dos presumidos, ou seja, a Análise de Sensibilidade é a investigação do
efeito de uma mudança em um parâmetro de decisão.
Dessa maneira, de acordo com a finalidade deste estudo, exploramos no
trabalho, até que ponto a variação das premissas mais importantes podem implicar
uma mudança da resultante das avaliações envolvidas na pesquisa (Simulações) ,
de maneira a atestar as condições da validade, ou não, da hipótese formulada sobre
a viabilidade da terceirização de frota de veículos leves.
`
29
3 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
Este Capítulo tem o objetivo de apresentar uma visão atual dos tipos de
empresas atuantes na atividade de Terceirização de Frotas, bem como um histórico
do setor e seu peso na economia brasileira, de forma que se possa avaliar a sua
importância.
3.1 TIPOS DE EMPRESAS DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA
As empresas prestadoras do serviço de Terceirização de Frotas podem ser
classificadas conforme os Grupos abaixo:
Grupo I: empresas de Aluguel de Carros (Rent a car), que operam em nível
nacional ou mesmo regional, e têm o negócio de Terceirização de Frota como
complemento do negócio principal.
Grupo II: empresas das áreas de transporte e de engenharia, que ampliam
sua linha de produtos e oferecem o negócio de Terceirização de Frota, a nível
nacional ou mesmo regional, também como complemento do negócio principal.
Grupo III: empresas de seguros e plataformas de serviços que oferecem
apenas a parte operacional (manutenção, pneus, dentre outros) para frotas próprias
das empresas, podendo ter ou não alcance nacional.
Grupo IV: empresas especializadas em Terceirização de Frota que operam a
nível nacional, e desenvolveram todas as atividades das suas cadeias de valor, para
atendimento a este segmento, de forma customizada e exclusiva.
Segue a Figura 1, apresentando o conjunto de serviços ofertados na
terceirização de frota pelas empresas do Grupo IV:
Podemos verificar que a figura possui uma área central escura que
representa os serviços prestados pela empresa fornecedora de terceirização de
frotas. As setas vermelhas indicam o repasse de atividades que são migradas para
`
30
a empresa de terceirização, que deixaria de realizar determinados processos e
evitaria determinadas interações externas.
Lea sing
Concessioná ria
Merca do
Aquisiçã o
do Carro
Ma
nut
e nç
Concessioná ria
/ Oficina
ão
do
da
n
e
V
Administraçã o
rro
Funcioná rio
rro
Ca tuto
ti
bs
Su
Se
gu
ro
Ca
Segura dora
Loca dora
Tempo
Figura 1 – Serviços envolvidos na Terceirização de Veículos Leves
Fonte: Total Fleet S/A – Programa de Terceirização de Frotas
Apresenta-se, também, no Quadro 1, um comparativo de características entre
a Terceirização de Frotas (Grupo IV) e a modalidade de Aluguel de Carros (Grupo I),
caracterizada pelo negócio de balcão.
`
Operação
Aluguel de Carros (Balcão) x Aluguel de Frotas (Terceirização)
DESCENTRALIZADA
CENTRALIZADA
Portfolio
MUITO AMPLO
CONCENTRADO
Custo Fixo
ALTO
BAIXO
Sazonabilidade
SIM (Lazer)
NÃO
Frota
PADRONIZADA
VARIADA
Ociosidade de Frota
SIM
NÃO
Influencia do
Crescimento do PIB
ELEVADA
NÃO TÃO SENSÍVEL
31
Quadro 1 – Serviços Envolvidos na Terceirização de Veículos Leves
Fonte: Localiza S/A – Indústria de Aluguel de Carros no Mundo 2007
Para Cotelo (2006), as empresas encaram o serviço de aluguel de frotas
como uma solução a longo prazo. Poucas organizações retornam à frota própria
depois de experimentar frota terceirizada.
Um exemplo de empresas que possuem terceirização de frotas a longo
prazo é a IBM, que possui sua frota terceirizada há cerca de dez anos e o
Grupo Ipiranga, que conta com cerca de seis anos de terceirização de sua
frota operacional. A administração deve se ocupar de atividades e assuntos
ligados ao intimo do negócio e não com uma administração que vai acabar
desviando as atenções dos clientes e do mercado, que são a fonte de
receita de a empresa. Ainda assim, há necessidade das empresas
conhecerem a metodologia adequada para avaliação de decisões logísticas,
de forma que tenham condições de preparar o plano de sua frota frente à
opção da terceirização oferecida pelas empresas de Aluguel de Frotas.
(COTELO, 2006)
A Terceirização de Frotas se posiciona como um serviço de gestão, enquanto
o leasing tradicional acaba sendo uma operação financeira. O serviço ofertado na
terceirização envolve operação e gestão de: licenciamento, transporte, manutenção,
pneus, seguro, atendimento 24h, reboque e informação gerencial, que no leasing,
costuma ser gerenciado pela própria empresa, ou seja, não existe a transferência da
gestão da atividade de frota para terceiros.
`
32
Vale ressaltar que economias marginais podem gerar impactos muito
relevantes, principalmente em grandes empresas onde a lucratividade se apresenta
em menor escala.
3.2 HISTÓRICO DO SETOR
Em 1885, foi lançado o primeiro automóvel da história, o Benz , com três
rodas, capacidade para dois passageiros e com velocidade máxima de 13km/h. Não
demorou para que algumas empresas trocassem suas carroças por veículos com
motor a combustão.
Após a Primeira Guerra Mundial, os fabricantes partiram para uma linha de
produção mais barata, os automóveis se tornaram mais compactos e passaram a ser
fabricados em séries. Tanto Henry Ford, nos Estados Unidos da América, quanto
Willian Morris, na Inglaterra, produziram modelos como: o Ford, o Morris e o Austin,
os quais tiveram uma grande demanda. Impressionados com o resultado,
imediatamente outras fábricas começaram a produzir veículos em série.
Em 1916, foram comercializados cerca de 585,4 mil automóveis no mundo.
Era a época de Ford, e o carro ganha economia de escala.
O primeiro registro de aluguel de veículos data de 1916: tratava-se do Sr. Joe
Saunders de Omaha, em Nebraska nos Estados Unidos da América (EUA), que
alugava um Ford modelo T por US$ 0,10 a milha. Em 1920, o Sr. Joe Saunders
operava em 21 estados nos EUA.
Em setembro de 1918, Walter L. Jacobs abriu um negócio de locação de
automóveis em Chicago. Com doze carros modelo Ford T, expandiu suas operações
a tal ponto que, em cinco anos, os negócios geraram receitas anuais de cerca de 1
milhão de dólares. Em 1923, Jacobs vendeu seus negócios para John Hertz,
Presidente da Empresa Yellow Cab e Yellow Truck and Coach. Jacobs continuou
como executivo da empresa, que passou a se chamar Hertz.
`
33
A Hertz também foi pioneira no ramo de cartões de crédito. Já em 1926,
Jacobs e Hertz, fundadores da empresa, lançaram uma idéia vital do merchandising
na locação de automóveis, o cartão de crédito. Em 1959, o cartão “National
Credential” foi o primeiro cartão de cobrança da Hertz International. A empresa foi
adquirida em 1926 pela General Motors (GM). Em 1930, ocorreu a inauguração de
diversas agências de locação de automóveis nos aeroportos americanos. A Hertz foi
pioneira ao disponibilizar a locação de automóveis a um público maior e a oferecer
uma rede de agências em diversas localidades convenientes e atrativas para a
locação de automóveis de costa-a-costa nos Estados Unidos. A empresa foi a
primeira a alugar automóveis de vários tamanhos, marcas e modelos - permitindo
que os clientes escolhessem o veículo que melhor atendesse às suas necessidades.
Uma das atividades pioneiras mais importantes da Hertz foi a locação “fly-drive”,
combinando o uso de um carro alugado com uma viagem de avião.
Em 1953, a Hertz foi comprada da General Motors (GM) pela Omnibus
Corporation, que deixou de lado suas atividades com ônibus e se concentrou apenas
nos negócios de locação de automóveis. Um ano depois, ganhou novo nome - The
Hertz Corporation - e foi colocada pela primeira vez na Bolsa de Valores de Nova
York. Jacobs se tornou o primeiro presidente da The Hertz Corporation e
permaneceu no cargo até 1960. Ele morreu em 1985, aos 88 anos. Em 1993, a Park
Ridge Corporation se uniu à Hertz Corporation. Em 1994, a Ford comprou as ações
em aberto da Hertz, e a empresa se tornou uma subsidiária da Ford Motor Company,
com administração totalmente independente. Em 1995, a Hertz lançou o sistema de
navegação NeverLost, nos Estados Unidos. Consistia num sistema de localização e
guia, amigável ao usuário do veículo locado, oferecendo instruções de direção passo
a passo para praticamente qualquer destino em uma área geográfica, através de
uma pequena tela instalada dentro do veículo, entre o assento do motorista e do
passageiro, com sistema de voz operado por computador.
Nas décadas de 30 e 40, o Aluguel de Veículos cresceu significativamente na
América do Norte, principalmente a partir da inauguração dos pontos de Locação em
aeroportos. As Locadoras passaram a investir fortemente no crescimento do fluxo de
turistas que atravessavam os Estados Unidos, tanto a negócios quanto a passeios.
`
34
Nos anos 50, período do pós-guerra, diversas locadoras norte-americanas, já
estabelecidas em todo o país, expandiram suas atividades para a Europa.
Já o desenvolvimento do mercado europeu de Locação de Automóveis teve
seu grande impulso, a partir dos anos 50, quando a Europa se recuperava da
Segunda Grande Guerra, e recebia grandes investimentos públicos e privados dos
Estados Unidos. Assim, uma série de empresas norte-americanas estabeleceu-se no
continente. Durante os anos 60 e 70, as Locadoras européias também tiveram
grande crescimento, a ponto de hoje atuarem como empresas continentais.
Em 1965, a indústria de locação de automóveis tinha 165.000 veículos e um
faturamento de US$ 450 milhões. A história nos mostra que também as empresas de
Terceirização de Frotas surgiram no rastro das empresas de locação de veículos.
No ano de 1939, o jovem concessionário do mercado americano de veículos,
de nome Zollie Frank, completava três anos de experiência no negócio de venda de
carros. Um dia, ele recebeu dois executivos da Petrolagar, uma grande empresa
farmacêutica, que queriam comprar carros novos. Na conversa, eles acabaram
confidenciando que estavam sendo demandados a opinar nos carros que seriam
oferecidos aos vendedores pela empresa. Então Zolie teve a idéia de conhecer
melhor esse mercado e acabou criando a Whells Inc, empresa pioneira de
Terceirização de Frotas no Estados Unidos e no mundo. Atualmente, a Whells é uma
das maiores empresas do ramo e uma das maiores empresas privadas dos Estados
Unidos, com receita de vendas de $1.5 bilhão em 2006, segundo a Forbes
Magazine.
A bibliografia sobre a atividade de terceirização de veículos leves e sobre as
locadoras de veículos no Brasil, é escassa. Entretanto, conforme informações
recebidas sobre o histórico do setor, verifica-se, nitidamente, o delineamento de três
fases ou períodos distintos entre si, apresentados a seguir:
Período do Pioneirismo - de 1950 a 1980: locadoras atendendo a
demandas específicas de determinados tipos de empresas.
`
35
O aluguel de automóveis no Brasil começou na década de 50, época
romântica em que os antigos Fusca, Dauphine, DKW, Aero Willis, Simca e Karman
Guia circulavam pelas ruas, avenidas e rodovias brasileiras, após a indústria
automobilística ter sido impulsionada pelo Plano de Metas de Juscelino Kubitschek.
Os primeiros negócios surgiram na região central de São Paulo, onde alguns
empresários de revendas de carros usados começaram a alugar os automóveis
como atividade complementar. Foi justamente um desses revendedores, o
empresário Adalberto Camargo, que visualizou, no aluguel de carros, um negócio de
potencial. O momento era favorável. A atividade econômica crescia,
por isso o
Brasil precisava de meios de transporte.
Em 1956, Camargo associou-se a empresários de outros setores em busca
de financiamento para fundar a Auto Drive S.A. Indústria e Comércio, a primeira
empresa criada exclusivamente com a finalidade de alugar carros. O primeiro
automóvel alugado pela empresa foi da Volkswagen, o antigo Fusca, para clientes
brasileiros que já haviam viajado ao exterior, onde conheceram as conveniências da
locação.
A partir desta iniciativa pioneira, começaram a surgir outras locadoras,
embora, de início, a atividade tenha enfrentado dificuldades como a concorrência
predatória e o desgaste dos veículos com as péssimas estradas da época, bastante
piores do que as atuais.
Na metade da década de 60, a atividade teve um grande impulso ao importar
a experiência norte-americana necessária na época. Foi quando o perfil da locação
deixou de ser exclusivamente transitório para incluir também os contratos feitos com
empresas que utilizavam frotas, surgindo o aluguel a longo prazo, que foi o embrião
da terceirização de frotas no país.
Nos anos 70, apareceram as empresas de leasing mercantil, com as quais foi
possível alavancar o desenvolvimento das locadoras de veículos, já que elas
trouxeram a possibilidade de realizar operações de financiamento a longo prazo. No
final desta década, também surgiu o carro a álcool, um marco da indústria nacional,
`
36
que simbolizou a resposta brasileira à crise mundial do petróleo. As Locadoras
passaram a utilizar maciçamente a novidade, ajudando a divulgá-la por todo o País.
A ABLA (Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis) foi fundada em
30 de março de 1977. Nesta fase, os clientes das locadoras, geralmente, eram
empresas que não tinham condição financeira de investir em veículos próprios ,por
isso operavam atreladas aos contratos de prestação de serviços.
O setor acompanhou o desenvolvimento da indústria automobilística no país.
Entretanto, nem todas as empresas conseguiram sobreviver. No Período do
Pioneirismo, vale a pena chamar atenção para a fundação de uma pequena
locadora em Belo Horizonte – a Localiza, que começou a atuar em 1973, contando
com quatro Fuscas financiados. Atualmente, a Localiza é a maior locadora da
América Latina, presente em todos os países do continente.
Entrada das Locadoras Estrangeiras - de 1980 a 1990: competição
com locadoras multinacionais, levando a um maior profissionalismo no atendimento
às empresas, aumentando a base de clientes.
O aluguel de carros, então, já era uma atividade consolidada no Brasil. Como
já acontecera no exterior, começaram a chegar as redes internacionais de aluguel de
automóveis. As empresas nacionais passaram a formar redes de agências,
utilizando
o
sistema
de
franquia.
A
locação
de
veículos
ampliou-se
consideravelmente. Com a natural pulverização do know how da locação, pequenas
empresas regionais puderam constituir-se. Neste panorama de expansão, surgiu a
necessidade de se fortalecer a associação do setor (ABLA) em torno de objetivos
comuns: defender os interesses das empresas do setor, profissionalizar a atividade e
divulgá-la junto à sociedade, além de combater a concorrência predatória.
Foi um grande desafio para o setor resistir aos pacotes econômicos e aos
congelamentos ineficazes que, entre outros desastres, provocaram o ágio no preço
dos veículos. Nesta fase, com o crescimento das locadoras nacionais as quais
trabalhavam, primordialmente, com aluguel de balcão, houve o incremento do
aluguel feito às empresas, principalmente às empreiteiras e empresas de
`
37
engenharia, seguidas de empresas de serviços com alta utilização dos veículos e os
desgastes dos mesmos (uso severo), como empresas de segurança, de malote,
de distribuição e outras. Na época, o entendimento dessas empresas era que a
vantagem na utilização de uma locadora ficava em função da inexistência do
investimento inicial, do seguro mais a manutenção, que eram incluídos no serviço.
Estes eram percebidos como interessantes, em função dos riscos das operações
dos clientes serem elevados em relação a acidente e danos envolvendo os carros,
sem falar na substituição dos carros que o serviço das locadoras incluía, visto que o
serviço prestado, na maioria da vezes, possuía característica de não interrupção.
Em 1985, a fusão de 5 locadoras com 7 lojas e 500 veículos dá origem a
Unidas Rent a Car, atualmente uma das maiores empresas do país no setor, tanto
no negócio de Aluguel de Carros como no negócio de Terceirização de Frotas.
Período da Terceirização de Frotas - de 1990 em diante : introdução do
negócio intitulado Terceirização de Frotas no Brasil, com a criação de empresas
especializadas no de aluguel de frotas, gerando a difusão dos conceitos de
operação de frota terceirizada, o que acarretou o aumento do profissionalismo e a
valorização da logística implícita na atividade, por parte das organizações em geral.
Nasceram empresas nacionais e entraram multinacionais especializadas, atraídas
pelas características do mercado, como concorrência crescente, devido ao grande
potencial de terceirização de frotas nas organizações presentes no país, visto que,
apenas 12,5% do mercado estão incluídos no sistema de terceirização de frotas (
UNIDAS RENT A CAR,2006).
O setor ingressou nos anos 90 com novos desafios e oportunidades: a
Abertura da economia, Código de Defesa do Consumidor, Carro Popular, Plano Real
e Globalização, que são destaques relevantes para esse mercado na história
econômica recente do país.
A abertura trouxe para as Locadoras a possibilidade de diversificar a frota
com carros importados, para atender a um consumidor que passou a exigir cada vez
mais qualidade. A explosão dos cartões de crédito, principalmente após o Plano
Real, também foi positiva para o setor, ao alargar a base de potenciais
`
38
consumidores das locações temporárias de balcão. O momento era de adaptar a
administração dos negócios à nova ordem econômica, já com a inflação sob
controle. No entanto, a estabilidade dos preços não se verificou nos automóveis. Os
populares saltaram de aproximadamente R$ 7,3 mil em 1994 para cerca de R$ 15
mil, em 2002. Enquanto isso, a concorrência entre as Locadoras naturalmente
aumentou. Tal fato, aliado às necessidades de ganho de produtividade e à redução
de custos, resultou na queda dos preços das diárias ao redor de 30% do Plano Real,
até o final de 2001.
Novamente, o Setor superou as conseqüências globais das crises
econômicas da Rússia, da Ásia, da Argentina e do próprio Brasil, em momentos que
exigiram atenção por parte de todos os setores da atividade econômica.
A indústria automobilística, maior fornecedora das locadoras de automóveis,
também atravessou dificuldades com as crises econômicas, mas adaptou-se,
inclusive administrando bem a entrada de novos fabricantes. A maior oferta de
modelos promoveu a competitividade entre as Montadoras e beneficiou o Setor de
Locação, que, ano após ano, vem conseguindo ampliar o número de usuários e
promover o crescimento da atividade.
No princípio da década de 90, verifica-se um aperfeiçoamento dos conceitos
que embasam a gestão de empresas. Inicia-se uma forte tendência de terceirização
de serviços não essenciais à organização, para que a administração pudesse
concentrar esforços nos núcleos estratégicos do negócio. Nesta fase, diversas
empresas iniciaram estudos relativos à terceirização de serviços de telefonista, de
TI, de limpeza, e de tantas outras atividades, com a gestão de frotas de veículos,
fazendo com que o mercado se tornasse mais amplo e racional.
À época da inflação e do ágio (até 1995), as empresas compravam carros a
preço de tabela e vendiam como um ágio embutido, cuja cobrança ocorria por falta
de produtos capazes de atender à demanda. Predominava a visão do “carro
patrimônio”,que se valorizava como investimento,por isso havia competição para
comprar veículos.
`
Com o Plano Real (1995), deu-se
39
início ao processo de modificação do
comportamento da indústria e do cliente. O carro passou a ser abastecido
normalmente e o mercado passou a se assemelhar ao mercado de qualquer bem de
consumo durável. Neste ponto, a tendência atual de terceirização começou a
esboçar novos ares sobre os departamentos de frota das empresas. Dessa forma,
aos poucos, as empresas dos mais diversos setores, não ligadas diretamente à
segurança, obras ou entregas, começaram a ter idéias sobre a terceirização de seus
departamentos de frota. Chegaram a analisar as primeiras propostas de aluguel de
frota feitas pelas locadoras, as quais, geralmente, possuíam uma grande infraestrutura de oficinas próprias e veículos suficientes para substituição em caso de
manutenção, pane, roubo ou sinistro.
Contudo, os preços encontrados no mercado em fins de 96 ainda eram
elevados e não permitiam que a maior parte das empresas fizesse a terceirização de
frota, principalmente em função de margens embutidas na prevenção de riscos,
como: uso intensivo e severo em atividades de segurança, obras e entregas, que
apresentavam um serviço altamente carregado de pesado custo fixo, visto que as
locadoras mantinham diversas oficinas próprias espalhadas pelo país.
Sem falar no efeito “custo agregado”, que é exatamente o preço de recursos
adicionais que as locadoras disponibilizavam aos clientes, mas não eram
usualmente utilizados na operação de frota própria das empresas. Com isso,
aumentavam os custos da locação frente à frota própria e ao leasing. Nesse ponto,
poderia ser dado, como exemplo, que a locadora podia disponibilizar um carro
reserva para um usuário da empresa cliente, que na situação de frota própria, no dia
da revisão do veículo, se programava para ficar elaborar relatórios no escritório.
Assim, o custo dessa locação específica não aparecia para a situação de frota
própria. Dessa forma, somando todos esses custos embutidos, o mercado de
terceirização ficou limitado a alguns clientes apenas.
Em fins de 1997, com o advento da globalização, grandes empresas
internacionais, especializadas em Terceirização de Frotas, que no exterior (Estados
Unidos e Europa) não se assemelhavam às locadoras de veículos (atuantes
principalmente no varejo), começaram a estudar a possibilidade de entrar no
`
40
mercado brasileiro. Na época, algumas empresas brasileiras, principalmente o grupo
Localiza, começaram a analisar as práticas das empresas de terceirização de frotas
da Europa e dos Estados Unidos.
Em 1998, ingressa no mercado brasileiro a TotalFleet S/A, empresa do Grupo
Localiza, para comercializar serviço de Terceirização de Frotas. Buscando parceria
internacional, a Total Fleet se associou a Fleet Synergy International. Criada em
1971 com o nome original de Interleasing, a Fleet Synergy é uma associação de
empresas de terceirização de frota que congrega 31 empresas em 31 países,
totalizando uma frota de quase 1 milhão de carros em 2006 (Fonte: Total Fleet S/A).
Em 1995, a Unidas Rent a Car, locadora brasileira, ingressa no mercado de
Terceirização de Frotas, e, em 2001, é comprada pelo grupo SAG de Portugal,
dando inicio a uma empresa multinacional forte no ramo.
No Brasil, o serviço de Terceirização de Frotas de veículos leves foi
implantado através de uma rede de fornecedores (concessionárias, oficinas
multimarcas e outros), e oferecia uma possibilidade de atendimento mais
abrangente, interiorizado, descentralizado, que pudesse absorver alto volume de
demanda e que não fosse gerar os elevados custos fixos das oficinas próprias.
Em 1998, entraram no país algumas multinacionais do setor como: a
americana GE Capital (Grupo General Eletric), cuja saída ocorreu em 2000, por
questões de foco dos negócios da matriz internacional e, a holandesa Lease Plan,
que entrou em 1999 e, hoje, atua normalmente no Brasil. Na época do ingresso da
Lease Plan, no mercado brasileiro, a empresa estava associada ao banco ABN
AMRO, atualmente, está ligada ao Grupo Volkswagem.
Em 2005, desembarcaram no Brasil duas grandes multinacionais francesas
do setor: a ALD Automotive, ligada ao grupo Societe Generale e a Arval, pertencente
ao grupo BNP Paribas. Ambas entraram no mercado atraídas pelo grande potencial
do mercado brasileiro, bem como pela possibilidade de terceirizar frotas de
multinacionais francesas instaladas no país.
`
41
Em 2005, o Grupo Localiza lançou suas ações na Bovespa e obteve alta de
mais de 300% em 12 meses (Fonte: Site de Relações com Investidores da Empresa)
3.3 RELEVÂNCIA DO SETOR
Segundo a Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis (ABLA), o
Brasil representou em 2006 o equivalente a 4% da produção mundial de veículos, e
contava com a atuação de 13 montadoras no país.
Segundo a ABLA (2007), Figura 1, as locadoras de automóveis brasileiras
possuíam, em 2005, um faturamento de cerca de R$ 2,91 bilhões, contava com uma
frota de 223,8 mil carros (Figura 3), e empregava direta e indiretamente cerca de 178
mil pessoas (Figura 5).
O quantitativo de veículos das Locadoras significa uma participação
equivalente a 11,1% do total anual produzido pelas montadoras (Figura 4), ou seja, 1
(um) veículo comprado a cada 3 (três) minutos.
Conforme informações obtidas na ABLA (2007), em 2005, 6,4% da população
ou cerca de 12,2 milhões de pessoas utilizaram carros de aluguel, de alguma forma,
significando um consumo de mais de 1,1 bilhões de litros de combustível.
Conforme informações da Unidas Rent a Car (2006), o Brasil é o 9º fabricante
de veículos e a 10ª frota do mundo. A frota por região fica distribuída: Norte (2%),
N/Ne (10%), Centro Oeste (8%), Sudeste (58%) e Sul (22%).
Também, segundo a ABLA (2007), o faturamento das operações de
terceirização de frotas do mercado em 2006 representou 55% do faturamento total
do setor de locações de automóveis no país, ficando os outros 45% para as
locações de veículos no sistema de aluguel de balcão para negócios e lazer (Figura
6). Este percentual se ajustou levemente para baixo em função do aumento do
turismo nacional e internacional, fato que refletiu a melhora da renda da população
em geral.
`
42
Entretanto, segundo a Unidas (2006), o mercado de terceirização de frota
está em fase de rápido crescimento: o Brasil tem uma frota corporativa de cerca de 2
milhões de veículos, sendo que apenas 250 mil destes pertencem a empresas de
terceirização de frotas, representando uma participação de mercado de 12,5%.
Também, segundo a Unidas, o mercado de terceirização de frotas brasileiro é bem
pulverizado, e está dividido da seguinte forma entre os fornecedores : Unidas (13%),
TotalFleet (11%), Avis (2%), Hertz (2%) e Outros com (72%).
A representatividade do setor de terceirização de frotas, no setor de locação,
pode ser verificada através dos gráficos de participação dos Tipos de Negócios de
2001 a 2005, apresentados na Figura 8.
Segundo a Figura 7, em 2005, cerca de 71,1% dos veículos das locadoras
brasileiras eram da categoria popular, que é caracterizada pelo modelo carro de
passeio que possui mil cilindradas.
Vale a pena destacar o gráfico de evolução do faturamento do setor de
locações (Figura 1), que já alcança o marco de R$ 2,9 Bilhões dividido entre 1964
locadoras em 2005 (Figura 2), representando, segundo a ABLA, R$ 6,2 bilhões em
aquisições de veículos das montadoras, com um consumo de cerca de 1 milhão de
pneus e 1,1 bilhão de litros de combustível em 2005, contribuindo em 2006, com
cerca de aproximadamente R$ 1 Bilhão em impostos para os cofres públicos(Figura
8)
`
43
Faturamento do Setor (R$ Bilhões)
3
2,91
2,68
2,5
2,35
2,26
1,89
2
R$ BILHÕES 1,5
Faturamento do Setor (R$
Bilhões)
1
0,5
0
2001
2002
2003
2004
2005
ANOS
Figura 2 – Faturamento do Setor de Locação de Veículos
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
Locadoras Existentes
3000
2500
2451
2551
2340
1985
2000
1964
QUANTIDADE
1500
LOCADORAS
1000
Locadoras Existentes
500
0
2001
2002
2003
2004
2005
ANOS
Figura 3 – Número de Locadoras Existentes
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
`
44
Frota do Setor (Numero Veículos)
250000
200000
QUANTIDADE 150000
DE CARROS 100000
223811
203650
178000181900
155000
Frota do Setor (Numero
Veículos)
50000
0
2001 2002 2003 2004 2005
ANOS
Figura 4 – Quantidade de Veículos na Frota do Setor
Fonte Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
Participação do Setor na Venda da Indústria Automobilistica
12,00%
11,30%11,05%
10,00%
PARTICIPAÇÃO
PERCENTUAL
8,00%
6,80%
8,10%
9,20%
6,00%
Participação do Setor na
Venda da Indústria
Automobilistica
4,00%
2,00%
0,00%
2001 2002 2003 2004 2005
ANOS
Figura 5 – Participação na do Setor na Venda da Indústria Automobilística
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
`
45
Geração de Empregos (Diretos e Indiretos)
180000
160000
140000
120000
NÚMERO DE 100000
EMPREGOS 80000
60000
40000
20000
0
178240
165000 165500 168200
144000
Geração de Empregos (Diretos e
Indiretos)
2001
2002
2003
2004
2005
ANOS
Figura 6 – Geração de Empregos
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
Perfil de Clientes
60%
60%
59%
58%
57%
55%
50%
40%
PARTICIPAÇÃO
30%
PERCENTUAL
20%
21%
19%
21%
20%
24%
18%
27%
16%
28%
17%
10%
0%
2001
2002
2003
2004
2005
ANOS
Figura 7 – Perfil de Negocio das Locadoras
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
Terceirização
Lazer
Negócios
`
46
Composição da Frota por Tipo de Modelo
80,0%
70,0% 69,6%
68,8%
70,4%
69,7%
71,1%
60,0%
50,0%
PARTICIPAÇÃO
40,0%
PERCENTUAL
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Popular
Médio
Luxo
13,4%
13,2%
10,8% 12,6%
10,2% 12,5%
10,6% 12,9%
10,2%
9,1%
7,9%
7,8%
7,2%
5,9%
6,1%
2001
2002
2003
2004
Utilitários/Vans
2005
ANOS
Figura 8 – Composição da Frota por Tipo de Modelo
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
Contribuição com Impostos em R$ Milhões
900
800
700
600
500
R$ MILHÕES
400
300
200
100
0
790
671
867
697
584
Contribuição com Impostos em
R$ Milhões
2001
2002
2003
2004
2005
ANOS
Figura 9 – Perfil de Negocio das Locadoras
Fonte: Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis - ABLA (2007)
`
47
4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do trabalho foi feito pela simulação dos custos para as
alternativas: (i) frota própria ;(ii) arrendamento mercantil (leasing); (iii) terceirização.
O modelo de avaliação adotado foi o de Fluxo de Caixa Descontado.
O resultado da pesquisa apresentou-se através da diferença entre os VPL dos
Fluxos de Caixa para alternativas contempladas no trabalho.
4.2 METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA
4.2.1 TIPO, MÉTODOS E ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
Esta pesquisa objetiva avaliar, através de modelo quantitativo, o impacto
financeiro da terceirização de frotas nas empresas.
A pesquisa foi definida a partir da relevância do tema para a realidade
brasileira. Tomou-se cuidado para que a especificação limitasse o escopo de
pesquisa ao domínio tratável analiticamente. Com isso, restringiu-se a análise ao
estudo de caso com potencial perspectiva de generalização de resultados.
Preocupação também tomada com relação ao acesso aos dados.
O trabalho de pesquisa, através de questionário, foi feito junto a especialistas
em terceirização de frotas, no sentido de determinar aspectos relevantes no modelo
financeiro e das questões de gestão empresarial envolvidas. Também serão
considerados dados de livros, periódicos, e pesquisas em meios eletrônicos que
apresentarem informações relevantes para o trabalho. Foram utilizados bancos de
dados da ABLA (Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis) e de três das
maiores locadoras nacionais, bem como os valores de manutenção fornecidos pela
montadora GM, responsável por grande parte das vendas de veículos populares no
país para frotistas, através de seu modelo Celta 1.0. As taxas, impostos, encargos e
demais benefícios e ônus foram considerados conforme a legislação atualmente
vigente.
`
48
No modelo financeiro, foi feito exercício de simulações para testar o impacto
de mudanças nas variáveis críticas envolvidas.
4.2.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa considera a situação de frota para organizações que possuam
frotas de veículos leves acima de 100 veículos, espalhados pelo território nacional,
desconsiderando qualquer outro tipo de veículo que não seja carro de passeio
(veículo leve).
Em relação ao processo do serviço terceirizado, este será prestado através
de Central de Atendimento da empresa de terceirização de frotas (Figura 10),
efetuando agendamentos de manutenções, troca de pneus, reparos e outros
eventos que se fizerem necessários.
Figura 10 – Atendimento na Terceirização de Veículos Leves
Fonte: Total Fleet S/A – Programa de Terceirização de Frotas
`
49
4.2.3 INSTRUMENTOS DA PESQUISA
Os questionários foram usados para coletar informações de especialistas
sobre a terceirização. Após tabuladas, as informações serão utilizadas na
formatação do modelo e na alimentação dos respectivos dados para se proceder à
avaliação econômico-financeira da terceirização.
Como forma de provar a validade da hipótese quanto à vantagem econômicofinanceira, será utilizado modelo financeiro envolvendo os fluxos de caixa
descontados ao valor presente liquido (VPL) das alternativas. O modelo de avaliação
tomará por base uma “fotografia” de valores envolvendo uma situação típica, a qual
será definida através das premissas construídas conforme as fontes vistas no item 1
deste Capitulo. Desta forma, será verificado se os serviços terceirizados são mais ou
menos vantajosos (financeiramente) quando comparados à operação de uma Frota
Própria (compra das montadoras) e ao Leasing Mercantil.
O Arrendamento Mercantil ou Leasing Mercantil tem se desenvolvido como
uma alternativa para as frotas das empresas, bem como para aquisição de tantos
outras maquinas e equipamentos. Assim, tornou-se importante uma avaliação que
envolvesse o arrendamento mercantil, alem da opção de frota própria.
Em
anexo:
modelo
de
questionário,
elaborado
para
entrevistar
os
especialistas em Terceirização de Frotas, objetivando conhecer a frota de veículos
leves pertencentes às empresas (Anexo A)
4.3 FATORES CRÍTICOS PARA DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA
Seguem as variáveis discutidas com especialistas de terceirização, com base
em entrevistas tomando como referência o questionário apresentado no Anexo A.
Os questionários foram aplicados no período compreendido entre 21/09/2007
a 02/10/2007. A partir da sistematização das respostas encontradas, resultaram as
seguintes premissas para o modelo financeiro.
`
1-
50
Preço do carro: valor de tabela definido pela montadora para compra
do carro, incluindo valor de acessórios. O critério foi consenso entre os especialistas,
e o valor informado pela montadora como preço à vista sugerido ao
consumidor(2007), sem descontos, foi de R$ 27.260,00.
2-
Desconto na compra: percentual de desconto que pode ser obtido junto
à concessionária / montadora no momento da compra do carro. Sendo a margem da
concessionária cerca de 20%, e de forma a se elaborar uma análise conservadora,
foi considerado o desconto como sendo de 10% do valor do veículo, apesar do
acompanhamento de descontos, para esse quantitativo de veículos, ficar atualmente
entre 5% e 7% (Hyodo 2007)
3-
Frete: valor médio do frete tabelado, cobrado pelas transportadoras de
veículos ,é referente ao transporte do carro desde a montadora até os destinos, bem
como o retorno deste mesmo carro para a efetivação da venda como usado. A
premissa foi consenso entre os especialistas. Não foi incluído percentual de retorno
para considerar a venda do veículo num grande centro. A ponderação do frete foi
feita a partir da participação no PIB 2005, segundo o IBGE, conforme os dados a
seguir : 9% Minas Gerais ao preço de R$ 770,00, 12% Rio de Janeiro ao preço de
R$ 770,00, 34% São Paulo ao preço de R$ 770,00, 17% Sul ao preço de
R$1590,00, 9% Centro Oeste ao preço de R$ 1610,00, 11% Nordeste ao preço de
R$2108,00, 6% Norte ao preço de R$2417,00, 2% Espírito Santo ao preço de
R$770,00..Desta forma o valor de frete médio ficou igual a R$1231,00 por veículo.
4-
Quilometragem mensal: média mensal de quilômetros rodados pelos
carros, apurada em questionário, ou seja, 2000km rodados/ mês .
5-
Imposto de renda (IR) : é a taxa média de imposto de renda, calculada
em 34% pelos especialistas e aplicada sobre o total das despesas que a empresa
recolhe mensalmente, com o imposto de renda adicional e a contribuição social
incluídos.
O fluxo da alternativa de compra incluiu o benefício fiscal do Imposto de
Renda referente à despesa de depreciação do veículo. Os fluxos do Aluguel e do
`
51
Leasing apresentaram o beneficio fiscal do Imposto de Renda da despesa de
aluguel/arrendamento.
6-
A taxa efetiva utilizada no cálculo do valor presente Líquido. Será
utilizada a taxa de aplicação em CDI (Certificado de Deposito Interbancário)
anualizada estimada em 11,25% (2007) , de forma a representar taxa de aplicação
para grandes empresas. Vale ressaltar que empresas pequenas ou tomadoras de
recursos no mercado obterão taxas maiores e deverão utilizar essa taxa na
avaliação do seu caso específico.
7- Taxa de depreciação do veículo : Percentual anual médio que exprime a
perda de valor do carro durante o período do fluxo de caixa. A quase totalidade das
empresas utiliza o percentual de 20% ao ano para depreciação, segundo legislação
vigente e pratica de depreciação de ativo.
8- Preparação para Venda: valores gastos para preparar o veículo após sua
utilização, de forma a facilitar a venda pelo preço projetado. O valor montou R$
224,00 e foi baseado na informação de valor médio gasto por veículo pela Localiza
Rent a Car (2007).
9-
Licenciamento:
neste
item,
foram
estimadas
as
despesas
com
emplacamento e licenciamento dos carros (IPVA, taxas do DETRAN, despachante,
etc.) ao longo do período em que os carros estavam alocados na empresa. A base
de cálculo foram os valores e taxas vigentes no Estado do Rio de Janeiro em 2007,
ou seja, o equivalente a (por veículo) : IPVA de 5% do preço do veículo, DPVAT
R$51,62 , Taxa de Licenciamento de R$110,37, Taxa de Renovação DETRAN de
R$9,21, Placa R$20,00 , Licenciamento de R$ 55,00 e Licenciamento de Renovação
de R$ 30,00.
10- Manutenção: no custo de manutenção estão incluídas todas as despesas
referentes à mão-de-obra e às peças necessárias nas manutenções preventivas e
corretivas do carro. Este item também inclui os valores gastos com trocas de óleo,
lubrificantes, pneus, etc. As estimativas de custos apresentadas foram baseadas nas
recomendações do fabricante (plano de manutenção preventiva), nos custos de
`
52
peças e de mão-de-obra das concessionárias e considerando-se a utilização mensal
mencionada em cada um dos quadros do estudo. Para facilitar a análise, está
incluída no Caso Base a Tabela de Custo de Manutenção para o Celta 4 portas sem
ar onde foram demonstrados valores conforme plano de manutenção do fabricante.
A fonte da tabela foi o Grupo Localiza, em 2007.
11- Seguro: este item representou o custo de apólices de seguro que
protegem o carro, passageiros, terceiros e bens de terceiros. No estudo, usa-se o
valor médio do Prêmio de Seguro de mercado equivalente a 6,5% do valor do
veículo na época da contratação. A base da informação foi o Grupo Localiza (2007).
12- Administração: despesas referentes à administração e ao controle da
frota, como: o custo de mão-de-obra (salários e encargos) para a realização de
controles de custo e de combustível, compra e venda do carro, contratação de
seguros e de recursos financeiros, processamento do pagamento de notas fiscais
referentes a peças, manutenções, seguros, etc. Também está sendo considerado,
neste item, o custo de recursos físicos e de materiais alocados à frota, como espaço
físico e equipamentos utilizados pelas áreas de administração e controle. O valor de
administração foi obtido conforme questionário aplicado e ficou estipulado em R$ 63
mensais.
13- Venda do carro: valor que dará entrada no caixa, no ato da venda do
carro. O valor apurado deverá ser igual ao valor original do carro menos a
depreciação, ocorrida durante o período de utilização do carro, que foi de 36
meses.Assim o valor de venda do veículo ao final do período ficou em R$ 15538,00.
14- Possíveis Impactos de Crédito de ICMS: quando uma empresa adquire
produtos ou serviços que participam do seu ciclo produtivo, ela costuma pagar ICMS
sobre estes produtos, já acrescentados no valor da nota fiscal, e compensar esses
valores na apuração final do imposto. Isso pode ocorrer com os carros que
participarem de atividades incluídas no ciclo produtivo. Esse valor de dedução
representa o crédito de ICMS, que está definido no Artigo 19 da Lei. Entretanto, o
credito de ICMS não foi utilizado neste trabalho, em função de que somente os
veículos que participam do processo produtivo, na maioria das vezes caminhões,
`
possuem este beneficio. Vale
53
ressaltar que o crédito é válido somente para
indústrias, pois em outros setores este benefício não existe.
Outro ponto importante para a não inclusão desse beneficio para as
alternativas de compra e leasing , é que essa compensação é aceita somente em
alguns estados da federação e sob condições especiais.
15- Taxa de Leasing: Segundo os especialistas a taxa mais baixa tem sido
1% ao mês. Procedendo-se a uma análise conservadora, esta será a taxa utilizada.
16- Os valores referentes aos preços pelos serviços de terceirização (aluguel)
também são os menores do mercado, e foram apurados junto às duas maiores
empresas do ramo (2007), ficando num valor de R$ 700,00 para o Celta 4 portas
sem ar.
17- Período do Fluxo : tomando por base a opinião dos especialistas,
consideramos um “horizonte” de 36 meses para o modelo financeiro de Fluxo de
Caixa.
4.4 RESULTADO DO CASO BASE
O Caso Base apresenta seus custos baseados nos Fatores Críticos para
Decisão de Terceirização de Frota.
A seguir, apresentamos os quadros referentes ao modelo aplicado ao caso
base.
`
54
Estudo Econômico Financeiro
Modelo analisado:
72.000 km em 36 meses
Celta 1.0 4 portas sem ar
Custos de Licenciamento:
Taxa de IPVA:
DPVAT
Taxas DETRAN - Licenciamento
Taxas DETRAN - Renovação
Placa
Despachante - Licenciamento
Despachante - Renovação
Custos Econômicos e Financeiros
Custo de oportunidade:
IGPM:
Leasing:
Taxa (36 meses)
Valor Residual:
Prazo:
Depreciação contábil:
Taxa de imposto de renda:
CPMF:
Quadro 2 – Estudo Financeiro
Fonte: Elaborada pelo autor
Custo Médio
de Manutenção
(R$ ao mês)
Seguro
Anual
(% ao ano)
Franquia do
Seguro
112,02
6,50%
4,00%
5%
51,62
110,37
9,21
20,00
55,00
30,00
Taxa DETRAN licenciamento:
Emplacamento:
BIN:
Lacração:
Cópia autenticada:
Soma:
11,25% ao ano =
8,00% ao ano =
0,89% ao mês
0,64% ao mês
12,70% ao ano =
43%
0 meses
0 meses
20,0% ao ano
34,0% (15%IR + 10% IR + 9% Contribuição Social)
0,00%
1,00% ao mês
73,66
9,21
26,00
1,50
110,37
`
Estudo Econômico Financeiro
Custos de Administração
Administração de
R$ / mês
Compra de carros
Contratação de fretes
Financiamento
Licenciamento
Venda dos carros
6,00
2,00
6,00
2,00
8,00
Manutenção preventiva
Revisões
Pneus
5,00
2,00
Manutenção corretiva
Pane
Reboque
2,00
2,00
Cobertura de riscos
6,00
Carro substituto
3,00
Acompanhamento extra-judicial
5,00
Contas a pagar
4,00
Multas de trânsito
2,00
Emissão de relatórios de
Carros na frota
km rodados
Quantidade de manutenções
Quantidade de cobertura de riscos
Total:
Quadro 3 - Custos de Administração
Fonte: Elaborada pelo autor
2,00
2,00
2,00
2,00
63,00
55
`
56
Estudo Econômico Financeiro
Demonstrativo dos Valores Referentes ao Veículo
Celta 1.0 4 portas sem ar
Demonstrativo de Compra
Composição do preço do carro:
Preço básico
Demonstrativo de Licenciamento
R$
27.260,00
R$
Sub-total
10% Desconto
Total
Acessórios adicionais:
Radio, antena, alto-falantes
Instalação do rádio
Tapetes
Sub-total
Total Geral
Demonstrativo de Frete
Participação Destino
9 MG
12 RJ
34 SP
17 Sul
9 Centro
11 Nordeste
6 Norte
2 Espirito Santo
100 Média
0% Retorno para venda do carro
120,00
120,00
Primeiro Ano
5% IPVA
DPVAT
Taxas DETRAN
Despachante
Total
1.042,70
51,62
9,21
30,00
1.133,53
Segundo Ano
5% IPVA
DPVAT
Taxas DETRAN
Despachante
Total
981,36
51,62
9,21
30,00
1.072,19
Terceiro Ano
5% IPVA
DPVAT
Taxas DETRAN
Despachante
Total
858,69
51,62
9,21
30,00
949,52
24.654,00
Origem: Betim, MG
Valor
770,00
770,00
770,00
1.590,00
1.610,00
2.108,00
2.417,00
770,00
1.231,00
0,00
Venda do carro após 36 meses:
R$
16.356,00
817,80
15.538,20
Quadro 4 - Demonstrativo dos Valores Referentes ao Veículo
Fonte: Elaborada pelo autor
613,35
51,62
110,37
20,00
55,00
850,34
27.260,00
2.726,00
24.534,00
Demonstrativo de Venda
Cotação Média Mercado
5% Custo de venda / desconto concedido
Valor líquido da venda
Licenciamento Inicial
5% ½ IPVA
DPVAT
Taxas DETRAN
Placa
Despachante
Total
`
57
Exemplo de
Exemplo de
Custo de Manutenção da Empresa
Mão de obra preço público:
Valor de Mercado
Desconto sobre mão de obra:
Valor liquido da mão de obra:
Carro Operacional, 1.0 4 portas
Custo de Manutenção da Empresa
80,00
Desconto em peças
10,00%
Valor de Mercado
5,00%
Carro Operacional, 1000cc 4 portas
72,00
Estimativa de consumo
Itens de Troca
Valor
unitário
Estimativa de consumo
Qtd. por
troca Valor total
15.000
30.000
40.000
45.000
50.000
60.000
75.000
80.000
90.000
Revisões programadas:
Tempo de execução
Valor mão de obra
Óleo de motor
Óleo de freio
Óleo do câmbio
Óleo de diferencial
Filtro de ar
Filtro de óleo
Filtro de combustível
Filtro anti-pólen
Velas
Aditivo de radiador
Correia do alternador
Correia da distribuição
Correia da direção
Correia do ar condicionado
10,00
8,44
10,00
0,00
11,00
12,50
18,00
0,00
5,00
12,11
26,60
46,00
45,00
0,00
4,00
1,00
1,00
0,00
1,00
1,00
1,00
0,00
4,00
2,00
1,00
1,00
1,00
0,00
38,00
8,02
9,50
0,00
10,45
11,88
17,10
0,00
19,00
23,01
25,27
43,70
42,75
0,00
0,30
1,80
0,30
1,50
0,30
1,80
21,60
38,00
129,60
38,00
21,60
38,00
108,00
38,00
21,60
38,00
129,60
38,00
8,02
9,50
64,00
2,00
56,00
2,00
3.600,00
0,10
53,00
1,00
108,20
1,00
20,00
2,00
68,00
2,00
35,00
1,00
75,00
1,00
90,00
1,00
4.600,00
0,10
Mão-de-Obra Amort.traseiros
Caixa de marchas
Mão-de-Obra Caixa de marchas
Pastilhas de freio
Mão-de-Obra Pastilhas de freio
Bateria
Mão-de-Obra Bateria
Lonas de freio
Mão-de-Obra Lona de freio
Tambores de freio
Mão-de-Obra Tambores de freio
Colar de embreagem
Mão-de-Obra Colar de embreagem
Plato de embreagem
Mão-de-Obra Plato de embreagem
Disco de embreagem
Mão-de-Obra Disco de embreagem
Motor
Mão-de-Obra Motor
11,88
10,45
11,88
17,10
100.000
Valor mão de obra
Óleo de motor
Óleo de freio
Óleo do câmbio
11,88
10,45
11,88
17,10
11,88
Filtro de ar
Filtro de óleo
Filtro de combustível
Filtro anti-pólen
19,00
Velas
23,01
25,27
43,70
42,75
23,01
25,27
43,70
42,75
Aditivo de radiador
Correia do alternador
Correia da distribuição
Correia da direção
Correia do ar condicionado
121,60
151,20
106,40
72,00
342,00
252,00
50,35
36,00
102,79
36,00
38,00
108,00
129,20
108,00
33,25
288,00
71,25
0,00
85,50
0,00
437,00
864,00
121,60
151,20
106,40
72,00
Amortecedores dianteiros
10,00
8,44
10,00
0,00
11,00
12,50
18,00
0,00
5,00
12,11
26,60
46,00
45,00
0,00
4,00
1,00
1,00
0,00
1,00
1,00
1,00
0,00
4,00
2,00
1,00
1,00
1,00
0,00
38,00
8,02
9,50
0,00
10,45
11,88
17,10
0,00
19,00
23,01
25,27
43,70
42,75
0,00
64,00
2,00
56,00
2,00
121,60
151,20
106,40
72,00
342,00
252,00
50,35
36,00
102,79
36,00
38,00
108,00
129,20
108,00
33,25
288,00
71,25
0,00
85,50
0,00
437,00
864,00
Mão-de-Obra Amort.dianteiros
Amortecedores traseiros
Mão-de-Obra Amort.traseiros
Caixa de marchas
3.600,00
0,10
53,00
1,00
108,20
1,00
20,00
2,00
68,00
2,00
35,00
1,00
75,00
1,00
Mão-de-Obra Caixa de marchas
50,35
36,00
50,35
36,00
50,35
36,00
50,35
36,00
102,79
36,00
38,00
108,00
129,20
108,00
38,00
108,00
50,35
36,00
50,35
36,00
Pastilhas de freio
Mão-de-Obra Pastilhas de freio
Bateria
Mão-de-Obra Bateria
38,00
108,00
Lonas de freio
Mão-de-Obra Lona de freio
Tambores de freio
Mão-de-Obra Tambores de freio
33,25
288,00
71,25
0,00
85,50
0,00
33,25
288,00
71,25
0,00
85,50
0,00
Colar de embreagem
Mão-de-Obra Colar de embreagem
Plato de embreagem
Mão-de-Obra Plato de embreagem
Disco de embreagem
90,00
1,00
4.600,00
0,10
90,00
4,00
Mão-de-Obra Disco de embreagem
437,00
864,00
Pneus
Pneus 155/80R13
Mão-de-Obra Pneus
Qtd. por
troca Valor total
105.000
120.000
135.000
150.000
0,30
1,50
0,30
1,80
160.000
165.000
0,30
180.000
1,50
21,60
38,00
108,00
38,00
21,60
38,00
129,60
38,00
21,60
38,00
108,00
38,00
8,02
9,50
11,88
10,45
11,88
17,10
11,88
10,45
11,88
17,10
11,88
9,50
19,00
10,45
11,88
17,10
19,00
23,01
25,27
43,70
42,75
23,01
25,27
43,70
42,75
Manutenção preventiva:
Mão-de-Obra Amort.dianteiros
Amortecedores traseiros
Valor
unitário
Tempo de execução
Óleo de diferencial
10,45
11,88
17,10
Manutenção preventiva:
Amortecedores dianteiros
Itens de Troca
Revisões programadas:
Motor
Mão-de-Obra Motor
121,60
151,20
106,40
72,00
342,00
252,00
121,60
151,20
106,40
72,00
50,35
36,00
50,35
36,00
102,79
36,00
38,00
108,00
129,20
108,00
33,25
288,00
71,25
0,00
85,50
0,00
50,35
36,00
50,35
36,00
50,35
36,00
38,00
108,00
50,35
36,00
102,79
36,00
38,00
108,00
129,20
108,00
33,25
288,00
71,25
0,00
85,50
0,00
437,00
864,00
Pneus
90,00
4,00
360,00
0,00
Total de mão de obra:
Total de peças:
Total de pneus:
Sub-total:
Manutenção corretiva:
Total do custo de manutenção:
Total acumulado:
360,00
0,00
57,60
100,23
0,00
157,83
23,04
180,87
180,87
273,60
165,78
360,00
799,38
116,71
916,08
1.096,95
360,00
0,00
288,00
190,00
0,00
478,00
69,79
547,79
1.644,74
Quadro 5 – Custo de Manutenção da Empresa
Fonte: Elaborada pelo autor
57,60
234,95
0,00
292,55
42,71
335,27
1.980,01
223,20
228,00
0,00
451,20
65,88
517,08
2.497,08
396,00
426,27
360,00
1.182,27
172,61
1.354,88
3.851,96
360,00
0,00
57,60
100,23
0,00
157,83
23,04
180,87
4.032,82
288,00
190,00
0,00
478,00
69,79
547,79
4.580,61
1.137,60
745,52
360,00
2.243,12
327,50
2.570,62
7.151,23
Pneus 155/80R13
Mão-de-Obra Pneus
Total de mão de obra:
Total de peças:
Total de pneus:
Sub-total:
Manutenção corretiva:
Total do custo de manutenção:
Total acumulado:
360,00
0,00
360,00
0,00
475,20
570,00
0,00
1.045,20
152,60
1.197,80
8.349,03
57,60
100,23
0,00
157,83
23,04
180,87
8.529,90
684,00
616,27
360,00
1.660,27
242,40
1.902,66
10.432,56
360,00
0,00
57,60
234,95
0,00
292,55
42,71
335,27
10.767,83
496,80
393,78
360,00
1.250,58
182,58
1.433,16
12.200,99
360,00
0,00
288,00
190,00
0,00
478,00
69,79
547,79
12.748,77
57,60
100,23
0,00
157,83
23,04
180,87
12.929,64
1.260,00
1.006,01
360,00
2.626,01
383,40
3.009,41
15.939,05
`
58
Estudo Econômico Financeiro
Anexo A1: Fluxo de Caixa
(Análise em R$)
Modelo do carro:
Celta 1.0 4 portas sem ar
Aluguel mensal:
R$700
2.000 km/mês
Comparação entre custos da empresa (compra) e sistema de terceirização de frota
Mês
DESPESAS:
Compra
Frete
Licenciamento
Manutenção
Seguro
Administração
Venda do Carro
CPMF
Redução do IR
Total
0
1
2
3
4
5
-24.654
-1.231
-850
0
-1.738
-63
0
0
901
-27.635
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
0
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-27.635
493
493
493
0
-429
-429
ALUGUEL DE FROTA
CPMF
Redução do IR
Total
DIFERENÇA:
Depreciação
Mês
6
7
8
9
10
11
0
0
-1.178
-112
0
-63
0
0
606
-747
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
0
0
0
-112
0
-63
0
0
206
31
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
493
493
-285
493
493
493
-429
-429
-429
-429
-429
-429
24
12
13
14
15
16
17
18
0
0
0
-112
-1.651
-63
0
0
767
-1.059
0
0
0
-121
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
-68
0
0
210
21
0
0
-1.203
-121
0
-68
0
0
619
-773
0
0
0
-121
0
-68
0
0
210
21
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
493
493
-597
520
520
520
520
520
-274
520
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
30
37
20
21
22
23
25
26
27
28
29
31
32
33
34
35
36
DESPESAS:
Compra
Frete
Licenciamento
Manutenção
Seguro
Sinistro
Administração
Venda do Carro
CPMF
Redução do IR
Total
0
0
0
-121
0
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
0
0
-68
0
0
210
21
0
0
0
-121
-1.486
0
-68
0
0
715
-960
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
-1.151
-131
0
0
-73
0
0
607
-748
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-131
0
0
-73
0
0
215
11
0
0
0
-224
0
0
-73
15.538
0
-1.637
13.604
-20.947
ALUGUEL DE FROTA
CPMF
Redução do IR
Total
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
0
0
0
0
-15.252
520
520
520
520
-461
550
550
550
550
550
-209
550
550
550
550
550
550
13.604
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
-429
DIFERENÇA:
Depreciação
Quadro 6 – Fluxo de Caixa de Compra versus Terceirização
Fonte: Elaborada pelo autor
NPV
-5.695
19
`
59
Estudo Econômico Financeiro
Anexo A1: Fluxo de Caixa
(Análise em R$)
Modelo do carro:
Celta 1.0 4 portas sem ar
Aluguel mensal:
R$700
2.000 km/mês
Comparação entre custos da empresa (Leasing) e sistema de terceirização de frota
Mês
DESPESAS:
LEASING
Frete
Licenciamento
Manutenção
Seguro
Administração
Venda do Carro
CPMF
Redução do IR
Total
0
1
2
3
4
5
7
8
9
10
11
13
14
15
16
17
0
-1.231
-850
0
-1.738
-63
0
0
901
-2.981
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
-1.178
-112
0
-63
0
0
622
-1.206
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
0
-63
0
0
221
-429
-475
0
0
-112
-1.651
-63
0
0
782
-1.519
-513
0
0
-121
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
-1.203
-121
0
-68
0
0
648
-1.257
-513
0
0
-121
0
-68
0
0
239
-463
0
0
0
0
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-700
0
238
-462
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-2.981
33
33
33
33
33
-744
33
33
33
33
33
-1.057
36
36
36
36
36
-758
36
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ALUGUEL DE FROTA
CPMF
Redução do IR
Total
DIFERENÇA:
Depreciação
Mês
20
21
22
23
25
26
27
28
29
31
32
33
34
35
36
-513
0
0
-121
0
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
0
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
0
0
-68
0
0
239
-463
-513
0
0
-121
-1.486
0
-68
0
0
744
-1.444
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
-1.151
-131
0
0
-73
0
0
649
-1.260
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-554
0
0
-131
0
0
-73
0
0
258
-500
-15.175
0
0
-224
0
0
-73
15.538
0
61
127
-20.816
ALUGUEL DE FROTA
CPMF
Redução do IR
Total
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-756
0
257
-499
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
-816
0
278
-539
0
0
0
0
-15.252
36
36
36
36
-945
39
39
39
39
39
-721
39
39
39
39
39
39
127
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Quadro 7 – Fluxo de Caixa de Leasing versus Terceirização
Fonte: Elaborada pelo autor
37
18
-513
0
0
-121
0
0
-68
0
0
239
-463
Depreciação
30
12
DESPESAS:
LEASING
Frete
Licenciamento
Manutenção
Seguro
Sinistro
Administração
Venda do Carro
CPMF
Redução do IR
Total
DIFERENÇA:
24
6
NPV
-5.564
19
`
60
Seguem, abaixo, Resultados do Modelo Financeiro da Pesquisa aplicados ao
Caso Base:
•
Terceirização x Compra -> R$ 5695,00 de economia por veículo,
favorável à terceirização, equivalente a 20,9% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
•
Terceirização x Leasing -> R$ 5277,00 de economia por veículo,
.favorável à terceirização, equivalente a 19,4% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
4.5 SIMULAÇÕES DE CENÁRIOS
Para afiançar os resultados favoráveis obtidos no Caso Base frente à
possibilidade de flutuação no comportamento de algumas variáveis críticas, segundo
especialistas, são efetuadas quatro simulações, com as quais buscamos testar a
viabilidade da Terceirização, pois as variáveis são alteradas de forma a beneficiar as
alternativas de frota própria e leasing.
1-Flutuação da Taxa de Leasing com redução em 50% da taxa. Trata-se de
uma variável importante em função das possíveis oscilações do mercado brasileiro,
o qual também pode sofrer influências provenientes do mercado externo.
2-Aumento do Desconto da Montadora, passando de 10% para 20%. Essa
simulação levou em consideração que a empresa pode ter acesso a condições de
aquisição especiais em determinados momentos, em função de qualquer situação
favorável junto ao mercado automobilístico.
3-Queda no Custo de Administração, com redução de 50%. Algumas
empresas tem a possibilidade de transferir determinados encargos administrativos
da frota para seus usuários, para reduzir despesas.
4-Conjugação das simulações, de forma a verificar o que aconteceria se todos
os efeitos fossem aplicados em conjunto.
`
61
4.6 RESULTADOS DAS SIMULAÇÕES
1- Flutuação da Taxa de Leasing - Redução em 50% da taxa
•
Terceirização x Leasing -> R$ 3297,00 de economia por veículo favorável
à terceirização, equivalente a 12,1% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
2-Aumento do Desconto da Montadora - Passando de 10% para 20%.
•
Terceirização x Compra -> R$ 3154,00 de economia por veículo
favorável à terceirização, equivalente a 11,6% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
•
Terceirização x Leasing -> R$ 2837,00 de economia por veículo
favorável à terceirização, equivalente a 10,4% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
3-Queda no Custo de Administração. Redução de 50%.
•
Terceirização x Compra -> R$ 4963,00 de economia por veículo
favorável à terceirização, equivalente a 18,2% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
•
Terceirização x Leasing -> R$ 4563,00 de economia por veículo
favorável à terceirização, equivalente a 16,7% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
4- 50% de redução na taxa de leasing, desconto da montadora igual a 20%, e
50% de queda no custo de administração.
•
Terceirização x Compra -> R$ 2427,00 de economia por veículo
favorável à terceirização, equivalente a 8,9% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
•
Terceirização x Leasing -> R$ 331,00 de economia por veículo
favorável à terceirização, equivalente a 1,1% do preço sugerido do veículo
(R$27.260,00)
`
62
No item 4 ficou evidente que o ganho frente ao leasing significa, na prática,
um empate técnico . Assim, a vantagem na adoção da Terceirização de Frota neste
caso estaria ligada ao foco no negócio principal da organização.
`
63
5 CONCLUSÃO E INDICAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A geração da vantagem financeira a favor da Terceirização de Frotas, frente à
Frota Própria e ao Leasing Mercantil, dados os padrões de modelagem adotados,
ficou evidente na pesquisa. No caso da analise frente à Frota Própria, significou uma
economia equivalente a 20,9% do preço de compra sugerido da frota, e, no caso da
análise frente ao Leasing significou uma economia equivalente a 19,4% do preço de
compra sugerido da frota.
Tendo em vista as simulações efetuadas com variação de premissas,
verificamos que, apesar da variação dos parâmetros escolhidos, a Terceirização de
Frotas se manteve atrativa, sendo que numa das alternativas de comparação com o
Leasing (redução de 50% da taxa de leasing, desconto de 20% no preço sugerido
concedido pela montadora e queda nos custos de administração de frota própria em
50%) houve um empate técnico, com uma de economia equivalente a 1,1% do
preço de compra sugerido da frota.
Nos casos de empate técnico ressaltamos a importância do ganho de
produtividade administrativa, que gera um menor esforço corporativo para lidar com
o detalhamento inerente a essa atividade, visto que não é a atividade fim da
empresa. A mudança de posição, de executor da atividade para usuário do serviço,
possibilita às empresas focar na obtenção de menores custos e libera a organização
para tratar de suas prioridades, ou seja, seu negócio (seu mercado, seu cliente e sua
operação), conforme verificado em nossa revisão de literatura.
Verificamos no processo de Terceirização de Frotas, que as organizações
também começam a contar com assessoria de especialistas (fornecedores da
Terceirização), e, conseqüentemente podem receber orientações de forma a buscar
maximização da sua economia com o processo. Pois, as empresas de terceirização
podem propiciar melhorias contínuas, podendo repassar ganhos de produtividade
aos clientes, através de possíveis ganhos junto a seus fornecedores, bem como
através de possíveis melhoria dos controles . Pois, conhecendo melhor o uso da
frota , existe possibilidade de se adotar mudanças que levam a ganhos de
produtividade.
`
64
Nesta análise, observar-se que a empresa de Terceirização possui vantagens
frente às demais organizações do mercado, como, por exemplo, a aquisição de
grandes volumes de veículos para atender a seus diversos clientes, ganhando com
isso mais poder para negociar preços (efeito volume). Algumas locadoras, inclusive,
possuem operações de Terceirização de Frota e de locação tradicional; portanto,
têm um poder de negociação maior junto à indústria automobilística. As
organizações normalmente ficam restritas a sua quantidade de veículos, o que,
geralmente, indica um poder de negociação mais limitado.
Outro ponto importante a se observar é que atualmente as empresas de
Terceirização de Frotas possuem benefício de não recolher ICMS na compra dos
seus veículos, situação que as coloca em grande vantagem na competição com as
demais alternativas de frota analisadas.
Observamos que não são apenas as organizações que tem ganhos com a
terceirização de suas frotas, mas a sociedade em geral, a partir da criação de novas
entidades geradoras de tributos, de conhecimento e de novos empregos.
Assim, verifica-se que a Hipótese deste trabalho está validada pela pesquisa.
Como indicação para trabalhos futuros, ressalta-se a oportunidade de
avaliação da terceirização de:
•
frotas de veículos pesados (caminhões, tratores, entre outros);
•
outros tipos de equipamentos (máquinas industriais,por exemplo)
•
outras
modalidades
de
transporte
(lanchas,
navios,
vagões,
locomotivas, entre outros); e
•
outros tipos de serviços (Centrais de Atendimento, Manutenção
Especializada, por exemplo).
•
verificação empírica para custo de capital
`
65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5. ed. Porto Alegre:
Bookrnan, 2001.
ABLA. Dados. Disponível em: http://www.abla.com.br/site/historia.aspx. Acesso em
23 dez 2006.
ABRAMCZUK, A. A. Os Relacionamentos na Cadeia de Suprimento sob o
Paradigma da Desintegração Vertical de Processos: Um Estudo de Caso. São
Paulo: Escola Politécnica da USP, 2001.
ADRIANO, A. Mais mercado para a quarteirização. Gazeta Mercantil, São Paulo, 3
jun., 1997.
ALVAREZ, M. S. B. Terceirização: parceria e qualidade. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.
ANSOFF, H. Igor. Estratégica empresarial. São Paulo: Mcgraw-Hill do Brasil, 1977.
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a Administração
estratégica. São Paulo: Atlas, 1992.
ANTHONY, R. N. e GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São
Paulo: Atlas, 2002.
AROZO, R. CPFR - Planejamento Colaborativo: Em Busca da Redução de Custos
e Aumento do Nível de Serviço nas Cadeias de Suprimento. Tecnologística, 2000.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BARRATT, M. e OLIVEIRA, A. Exploring the Experiences of Collaborative Planning
Initiatives. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management. 31, 4, p. 266. Bradford/UK, 2001.
BASSANI, D. T. L., NIKITIUKI, S. e QUELHAS, O. Revista da Associação
Brasileira de Engenharia de Produção. São Paulo: ABEPRO. Vol 13, Nº 2, 2003.
BIERMAN, H. e SMIDT, S. The Capital Budgeting Decision: Economic Analysis a
Financing of Investiment Projects. New York: Macmilan Publishing Co. Inc, 1999.
BODIE, Z. e MERTON, R. C. Finanças. Porto Alegre: Bookman, 1999.
BORGES, M. S. Análise e Implementação de um Sistema para Gerenciamento
Dinâmico de Frotas. Tese (Doutorado em ...). PUC, Rio de Janeiro, 2003.
BRAGA, Ataíde. Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos
de bens e serviços nas empresas. Disponível em: www.centrodelogistica.com.br.
Acesso em 3 out. 2006.
`
66
CALLIGARIS, A. B. e TORKOMIAN, A. l. V. Benefícios do desenvolvimento de
projetos de inovação tecnológica. Revista da Associação Brasileira de
Engenharia de Produção. São Paulo: ABEPRO, 2003.
CABRAL, Sandro. Terceirização de processos industriais sob a ótica da
economia dos custos de transação. 2002. 112 folhas. Dissertação (Mestrado em
Administração), Escola de Administração, UFBA, Salvador.
CARDOSO JUNIOR, W. F. A inteligência competitiva aplicada nas organizações
do conhecimento como modelo de inteligência empresarial estratégica para
implementação e gestão de novos negócios. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) 209 p. Florianópolis: UFSC, 2003.
CARDOSO, Patrícia Alcântara .LATEC, UFF Aula de Logística, Setembro 2006.
.
CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA. Panorama Logístico: Terceirização
Logística no Brasil. Rio de Janeiro: Coppead UFRJ, jul. 2003.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São
Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. e MEINDL, P. Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operation. New Jersey: Prentice Hall, 2001.
CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. 2a. ed. Londres:
Financial Times Pitman, 1998.
COASE, Ronald N. The nature ofthefirm. Econômica, no. 4, p. 386-405, 1937.
(Reimpresso em COASE, Ronald R. The firm, the market and the law. Chicago:
University of Chicago Press, 1988.)
COPELAND, K. e MURRIN. Avaliação de empresas. São Paulo: Mckinsey &
Company Inc. Makron Books, 2000.
COSTA, J. C.; RODRIGUEZ, J. B.; LADEIRA, W. Jr., A Gestão da Cadeia de
Suprimentos: Teoria e Prática. Porto Alegre: ENEGEP, 2005.
COSTA, F. M. Outsoucing Estratégico: Um Arcabouço para Auxiliar sua
Implementação. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). PUC, Rio de
Janeiro, 2005.
COTELO, H. Entrevista. Realizada em 25 de out 2006. Rio de Janeiro por Fernando
César Romão, 2006.
COX, A.; SANDERSON, J.; WATSON, G. Supply chains and power regimes: toward
an analytic framework for managing extended networks of buyer and supplier
relationships. Oxford: The Journal of Supply Chain Management, V. 37, Nº 2, p.
28-35, 2001.
`
67
CRUZ, Paulo E.O. Os Modelos de Gestão de Frota e suas
VantagensCompetitivas - Caso de Estudo: BM Distribuidora de Bebidas LTDA.
Dissertação Mestrado em Administração. Salvador: UFBA, 2006.
DIXIT, Avinash K.; NALEBUFF, Barry J. Pensando estrategicamente. São Paulo:
Atlas, 1994.
DONK, D. P. V e VAART, T. V d. Is integration (really) needed in supply chains?
In: Proceedings of the European Operations Management Association. Bath:
England: 8th International Annual Conference, p.425-436, 2001.
DORNIER, P.P. e ERNST, R. Global Operations and Logistics: Text and Cases.
1ª ed. New York: John Wiley & Sons, 1998.
DRUCKER, P. Sociedade Pós Capitalista. São Paulo: Publifolha e Enio Guazelli &
Cia, 1999.
DUPAS, G. Entrevista. Disponível em http://www.inovacao.unicamp.br/report/entredupas.shtml#curva. Acesso em 3 de dezembro de 2006), 2005.
EHRBAR, A. E. Valor Econômico Agregado: a verdadeira chave para a criação de
riqueza. Trad: Bazán Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
FIGUEIREDO, R. Seleção de Prestadores de Serviços Logísticos – Adequando o
processo seletivo a cada necessidade. Rio de Janeiro: CEL- Coppead/UFRJ.
Disponível em: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm. Acesso em 3
dez. 2006.
FISHER, J.; FREDERICKSON, JR. e PEFFER S. A. The effect of information
asymmetry on negotiated budget: an empirical investigation. Disponível em:
http://www.ingentaconnect.com/content/els/03613682/2002/00000027/00000001/art0
0046. Acesso em 27 set. 2006.
FLEURY, P. F. Gestão Estratégica do Transporte. Rio de Janeiro: CELhttp://www.centrodelogistica.com.br/new/fsCoppead/UFRJ.
Disponível
em:
public.htm. Acesso em 3 out. 2006.
FORUM PORTUGAL, Grupo SAG, Junho de 2007.
FREIRES, G. Proposta de um modelo de gestão dos custos da cadeia de
suprimentos. Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção. Florianópolis:
UFSC, 2000.
GARRISON, H. R. e NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial. 9ª ed. Rio de
Janeiro: Editora LTC., 2001.
GIANNAKIS, M. The history of the development of supply chain management
and future direction for building a new academic discipline. In: Proceedings of
`
68
the European Operations Management Association. Bath: England: 8th International
Annual Conference, 2001.
GIOSA, L. A. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5ª ed. São Paulo:
Pioneira, 1997.
GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Harbra-Harper
& Row do Brasil, 1997.
GORDON, B. H. The Changing Face of 3rd Party Logistics. Waltham/MA: USA:
Supply Chain Management Review, 2003.
GOULD, S. How to source logistics services strategically. September/October,
Waltham/MA: USA: Supply Chain Management Review, 2003.
GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge: Blackwell
Publishers, 1995.
HALVEY, J. K. e MELBY, B. M. Business Process Outsourcing. 1ª ed. Canadá:
John Wiley & Sons, Inc, 1999.
HAMMEL, G. Strategy as revolution. Harvard Business Review, Boston, July/Aug.
1996.
HAMMEL, G. e PRAHALAD C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Harvard
Business Scholl: Editora Campus, 1995.
HARRISON, Alan; HOEK, Remko van. Estratégia e gerenciamento de logística.
São Paulo: Futura, 2003.
HAX, A. C & MAJLUF, N. S. The Strategy Concept and Process: a pragmatic
approach. New Jersey: Pretice House, 1996.
HAX, A. C & WILDE, H, DEAN, L. The Delta Project. New York: Palgrave, 2001.
HEIZER, J. & RENDER, B. Administração de Operações. Rio de Janeiro: LTC,
2001.
JACOBS, F. R. Playing the beer Distribution Game over the internet, Production
and Operations Management. Vol. 9, Nº 1, Spring, Kelley Scholl of Business.
Indiana University, Blomington/Indiana/USA, 2000.
JENSEN, M.C. Paying People to Lie: the Truth about the Budgeting Process.
Harvard Business Review, pp. 94-101, Boston/MA: USA, nov. 2001.
KAROLEFSKI, John. Moving into Production. Food Logistics, Issue 51, New York:
VNU Business Media, 15 de jun. de 2002.
`
69
KNUDSEN, D. Alining corporate strategy, procurement strategy and e-propcurement
tools. International journal of Physical Distribution and Logistics Management,
Vol.33, Nº 8, 2003.
KOHLS, V. K. O reflexo da sociedade em rede nas organizações: a tecnologia da
informação, a flexibilização e a descentralização concentradora de poder e riqueza.
Pelotas/RS: Revista Eletrônica de Administração, 12. ed., v. 5 Nº. 4, nov/dez de
1999.
LACERDA, L. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico.
Revista Tecnologística. São Paulo: Publicare, 2004.
LIMA, P. M. O Custeio do Transporte Rodoviário. 2001 Rio de Janeiro, CELCoppead/UFRJ.
Disponível
em:
http://www.centrodelogistica.com.br/new/fspublic.htm. Acesso em 3 out. 2006.
LINCH, C.F. Logistics Outsourcing. Management Guide. CLM, 2000.
LIZ P. CRP Investment Pays Off in Many Ways. New York: Drug Store News,
1999.
MAGALHÀES, Ivan Luizio R. G.; JUNIOR, Walfrido Mathias B. Pinheiro, 2006
Disponível em: http://www.janelanaweb.com/digitais/magalhaes8.html. Acesso em 27
jan 2008.
MARQUES, V. Utilizando o TMS (Transportation Management System) para
uma Gestão Eficaz de Transportes. Rio de Janeiro: CEL- Coppead/UFRJ
Disponível em: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm. Acesso em 3
out. 2006.
MARTINEZ, A. L. Indicadores de desempenho para gestão do valor. In: VI
Congresso Internacional de Custos – Custos e Estratégia Empresarial. Braga/
Portugal: Universidade de Minho-Escola de Economia e Gestão, set., 1999.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 8ª.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael. Estratégia, a busca da vantagem
competitiva. 83. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
NARASIMHAM, R. C. Linking business unit and material sourcing strategy. Council
of Logistics Management. Lombard/IL:USA: Journal of Business Logistics, Vol.19,
Nº 2, 1998.
NAZÁRIO, P e ABRAHÃO, F. A. Terceirização Estruturada: O Uso do RFI Request For Information - Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos.
Rio
de
Janeiro:
CEL
Coppead/UFRJ
.
Disponível
em:
http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm. Acesso em: 3 out. 2006).
`
70
NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997.
PARKS, L. CPFR Programs Facilitate Inventory Management. New York: Drug
Store News, Vol. 21, Issue 2, 2 jan. 1999.
PEDRIALI, M. C. Business Process Outsourcing: uma Importante Ferramenta
Estratégica da Terceirização. Porto Seguro: BA: Trabalho apresentado no XI
Congresso Brasileiro de Custos, 2004.
PEIXOTO, A. de L. A. O Uso a Efetividade de Modernas Práticas de gestão do
Trabalho e da Produção: um survey da indústria brasileira. Dissertação (Mestrado
em Administração). Salvador: Universidade Federal da Bahia, 2003.
PENNO, L. F. L. A Empresa em Rede sob a Ótica das Interações. Rio de Janeiro:
FGV. RAE – Eletrônica. v. 1 Nº 2, jul/dez, 2002.
PINTO, A. e FRAGA, R. Entrevista, publicado no website Canal do Transporte.
http://www.canaldotransporte.com.br/detalheopina.asp?id=72.
Disponível
em:
Acesso em: 03 out. 2006.
PIRES, F. E. B. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Tendências da
Indústria Automobilística Brasileira. Rio de Janeiro: CEL - Coppead/UFRJ.
Disponível em: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm. Acesso em: 3
out. 2006.
PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
_____. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980.
PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard
Business School Press, 1995.
QUEIROZ, C. A. R. S. Manual de terceirização. 4ª ed. São Paulo: STS, 1992.
RIBEIRO, A. Benchmarking da cadeia de suprimentos. Disponível em:
http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm. Acesso em 3 out. 2006. Rio
de Janeiro: CEL - Coppead/UFRJ.
SANTOS Jr., JORGE LUIZ e VILLASCHI FILHO, ARLINDO . Arranjo Produtivo de
Logística de Apoio ao Comércio Exterior. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção). Capixaba/Vitória, 2004.
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade
nas operações industriais. 13. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
STANK, T. P. e SCOTT, S. Revista: Logistics Outsourcing: Management Guide
CLM, Memphis/TN/EUA: Editora: Linch, C.F., 2000.
`
71
THAUMATURGO, E. G. Análise do processo de contratação de terceiros
visando à melhoria contínua: estudo de caso. Niterói/RJ: Biblioteca Latec, 2003.
VASCONCELOS, F. C e BRITO, L. A. L. Vantagem Competitiva: O Constructo e a
Métrica. R A E Revista de Administração de Empresas. v. 44, nº 2, Abr./Jun.,
2004.
VERAS RODRIGUES, M. A Importância do EVA - Valor Econômico Agregado – para
a perspectiva Gerencial do Balanced Scorecard. Fortaleza/CE: Revista da FA7, Ano
1, Nº 1, maio de 2003.
VERGARA, S. C. e VIEIRA, M. M. F. Sobre a dimensão tempo-espaço na análise
organizacional. Curitiba/PA: Revista de Administração Contemporânea (RAC), 9
(2) Abr/Jun, pp. 103-119, 2005.
VICO MANÂS, A. Terceiros, Parceiros, Nós mesmos. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) PUC-SP, v. 1, 318 p., 1999.
VILLASCHI, A. Paradigmas Tecnológicos: uma visão histórica para a transição
Presente. In: Alvarez, V, Meirelles, G e Szmrecsányi, T, eds. (no prelo), Economia
da Inovação Tecnológica. Curitiba: Ed. UFPR, 2003.
ANEXOS
ANEXO A - Questionário
QUESTIONÁRIO:
Data:
Nome:
Referência do Especialista:
Assinatura:
Perguntas :
1- Como saber qual é o
modelo de veículo de maior
incidência
na
frota
das
empresas?
2- Quais os equipamentos
mais utilizados pelos veículos
que atendem às empresas ?
3- Para o modelo de maior
incidência, como saber o seu
custo de manutenção?
4 - Para o modelo de maior
incidência, como saber o custo
do seguro?
5- Qual a melhor Km para se
considerar a vida útil dos
pneus ?
6- Como saber o custo dos
pneus?
7 – A partir de que volume de
frota
começamos
a
ter
complexidade
de
administração
e
ganhos
relevantes de produtividade
junto as montadoras?
8 – Qual o desconto percentual
médio em oficinas para
73
frotistas?
9 – Quais as formas mais
utilizadas pelas empresas para
utilização de frota?
10
–
Qual
o
custo
administrativo de se ter uma
frota própria?
11– Como as empresas
administram
atualmente
a
substituição de veículos em
caso de roubo/furto/sinistro?
12 – Qual a melhor fonte de
informação para o preço de
revenda do veículo usado?
13 – Qual a melhor fonte de
informação para o preço do
veículo novo?
14 – Qual o desconto médio
para uma frota de cerca de 100
veículos
nas
maiores
montadoras do país?
15– Como encontrar e calcular
o valor de frete do veículo novo
?
16– Qual a Km media mensal
dos veículos utilizados pelas
empresas ?
17– Qual a depreciação
contábil anual dos veículos
leves ?
18- Como encontrar o custo de
preparação para venda do
veículo usado?
19- Qual a situação de ICMS
para a compra de veículos e a
terceirização de frotas?
20- Quais são a taxa e as
condições de leasing para uma
frota de 100 veículos ?
Fonte: Elaborado pelo autor