Características das alianças aqui discutidas:
•Os participantes continuam independentes
depois da formação da aliança.
•Compartilham benefícios da aliança e o
controle sobre o desempenho das tarefas
atribuídas.
•Fazem contribuições contínuas em tecnologia,
produtos e outras áreas estratégicas.
•Cada parceiro deve estar disposto a abrir mão
de um pouco de controle,
•Existem alguns riscos potenciais associados
com o fortalecimento de um concorrente de
outro país.
•É uma das maneiras mais rápidas e baratas de
desenvolver um estratégia global,
•Os altos custos de desenvolvimento de produto
podem forçar uma empresa a procurar parceiros,
•As exigências de tecnologia de muitos produtos
atuais significam que uma só empresa pode não
dispor das habilidades, capital ou know-how
para fazer tudo sozinha.
Joint-ventures são alianças voltadas para um
único mercado ou para um problema específico.
Parcerias desenvolvem uma estratégia a longo
prazo, com a finalidade de alcançar a liderança
mundial perseguindo custos mais baixos, e o
relacionamento é recíproco – cada parceiro
possui forças específicas que compartilha com os
outros, a aprendizado ocorre para todas as partes.
Missão: alianças bem-sucedidas criam situações
ganha-ganha.
Estratégia: a empresa pode estabelecer alianças
separadas com ≠ parceiros – a estratégia deve ser
estabelecida antecipadamente, evitando conflitos.
Governança: discussão e consenso – igualidade.
Cultura: conjuntos de valores compartilhados.
Organização e administração: estabelecimento de
linhas claras de autoridade.
O desafio é compartilhar habilidades suficientes
para criar vantagens em relação a empresa fora da
aliança enquanto se evita a transferência maciça
das habilidades centrais para o parceiro. As
empresas devem selecionar com cuidado as
habilidades e tecnologias que passarão a seus
parceiros. Devem desenvolver mecanismos de
segurança contra as transferências informais e
não-intencionais de informações.
Muitas empresas têm decidido comprar de
terceiros o produto que vendem. Apesar de
muitas se suprirem em países com baixo custo de
mão-de-obra, mesmo empresas domésticas estão
terceirizando tarefas, para alcançar maior
eficiência. Elas terceirizam a produção ou as
atividades de serviços na cadeia de valor para
empresas que podem fornecer o produto a um
custo menor do que se fosse fabricado
internamente.
Essas empresas podem estar em desvantagem
em uma aliança com um fornecedor,
especialmente se as habilidades de fabricação
forem a qualidade atraente do produto.
Infelizmente a empresa de marketing, a
excelência de fabricação de uma empresa
representa uma capacidade multifacetada que
não se transfere facilmente. Os gerentes e
engenheiros de países ricos devem aprender a
ser mais atenciosos e receptivos e superar a
síndrome do “não foi inventado aqui”.
Devem começar a pensar como aprendizes, e
não como professores. Ao mesmo tempo, devem
ser menos ávidos em mostrar os êxitos de
engenharia de seus laboratórios. Para limitar a
transparência, algumas empresas envolvidas em
alianças estabelecem um setor de colaboração.
Muito parecido como um porteiro que canaliza
solicitações de acesso a pessoas e a informações.
Esse sistema desempenha importante função de
controle, que protege contra transferências nãointencionais.
Um relatório da McKinsey esclareceu um pouco
mais sobre os problemas específicos de alianças
entre empresas ocidentais e japonesas. Muitas
vezes, os problemas entre os parceiros tinham
menos que ver com os níveis objetivos de
desempenho do que com a sensação de
desilusão mútua e oportunidades perdidas.
O estudo identificou 4 áreas de problemas
comuns:
Cada parceiro tinha um sonho diferente, os
parceiros japoneses viam-se saindo da parceria
como líderes em seus negócios ou entrando em
novos setores e construindo uma nova base para
o futuro, enquanto o parceiro ocidental buscava
retornos financeiros rápidos e livres de risco.
A segunda área de preocupação é o equilíbrio
entre os parceiros. Cada um deve contribuir para
a aliança, e cada um deve depender do outro em
um grau que justifique a participação na aliança.
O parceiro mais atraente no curto prazo,
provavelmente, é uma empresa já estabelecida e
competente em seu negócio, com necessidade
de adquirir algumas novas habilidades
tecnológicas. O maior parceiro no longo prazo,
no entanto, provavelmente será um participante
menos competente ou que não seja do ramo.
Outra causa comum de problemas é a perda por
atrito, causada por diferenças de filosofia
gerencial, expectativas e abordagens. Todas as
funções dentro da aliança podem ser afetadas e,
como conseqüência, o desempenho sofrerá.
O estudo também descobriu que metas de curto
prazo podem ter como resultado que o parceiro
limite a quantidade de pessoas que aloca para a
aliança. O resultado é a amnésia corporativa: as
metas originais do empreendimento são perdidas
cada vez que um grupo novo de gerentes assume.
CFM International/GE/Snecma – uma história
de sucesso: a Commercial Fan Moteur (CFM)
International, uma parceria entre a divisão de
motores a jato da GE e a Snecma empresa estatal
aeroespacial francesa. A GE estava motivada a
obter acesso ao mercado europeu para poder
vender motores para a Airbus Industries, além
dos custos de desenvolvimento, que era mais do
que ela podia arriscar sozinha.
Enquanto a GE se concentrava no projeto de
sistemas e no trabalho de alta tecnologia, o lado
francês lidava com ventiladores, propulsores e
outro componentes. A parceria resultou no
desenvolvimento de um novo motor de muito
sucesso, que tem gerado bilhões de dólares para
125 clientes diferentes. A aliança deu certo devido
à química pessoal entre 2 executivos de alto nível,
Gerhard Neumann, da GE, e o falecido general
René Ravaud, da Snecma.
A parceria prospera, apesar das diferentes visões
com relação ao sistema administrativo e o
gerenciamento . Brian Rowe, vice-presidente
sênior do grupo de motores da GE, observa que os
franceses gostam de trazer executivos graduados
de fora do setor, enquanto a GE aproveita pessoas
experientes de dentro da organização. Os
franceses também preferem abordar a resolução
de problemas com grandes quantidades de dados,
enquanto os norte-americanos podem ter uma
abordagem mais intuitiva.
AT&T/Olivetti – um fracasso: em teoria, uma
parceria, na década de 80, parecia ter tudo para
vencer – a missão coletiva era capturar uma fatia
importante do mercado global de processamento
de informações de comunicações. A Olivetti tinha
o que parecia ser uma forte presença no mercado
europeu de equipamentos para escritório. Os
executivos da AT&T, que acabavam de participar da
partilha das unidades de negócios regionais de sua
empresa, visavam ao crescimento no estrangeiro,
tendo a Europa como ponto de partida.
A AT&T prometeu a seu parceiro 260 milhões
de dólares e acesso a seu microprocessador e à
sua tecnologia de telecomunicações. A parceria
exigia que a AT&T vendesse os computadores e
os equipamentos de comutação na Europa.
Alicerçado a aliança, havia a expectativa de que
sinergias surgiriam da união de empresas de 2
setores diferentes: comunicações e
computadores.
Infelizmente, essa visão não foi mais que uma
esperança: a Olivetti não tinha uma força real
no mercado de computadores nem experiência
ou capacidade de vender equipamentos de
comunicação. A tensão disparou quando as
vendas não atingiram os níveis esperados. O
executivo da AT&T, Robert Kavner, citou
diferenças culturais e de comunicação como
fatores importantes que levaram à ruptura da
aliança.
A Europa Central, o Leste Europeu, a Ásia, o
México, a América Central e a América do
Sul oferecem oportunidades animadoras
para empresas que buscam entrar em
mercados gigantescos e pouco explorados.
Uma alternativa óbvia para entrar nesses
mercados é a aliança estratégica.
Os parceiros trocarão acesso ao mercado por
know-how, mas a questão de as alianças serem
a melhor maneira de obter acesso ao mercado
deve ser avaliada com cuidado.
Na China, as empresas multinacionais são
obrigadas a ter parceiros locais, e muitas delas
estão indo relativamente bem. Atualmente, as
200 maiores joint-ventures da China estão
crescendo a uma taxa de 38%, com margem
após impostos de 8% ao ano.
Apesar do gasto com investimentos ser
compreensível em países em desenvolvimento,
muitas empresas multinacionais têm levado a
estratégia de longo prazo longe demais e estão
repensando seus esforços de joint-venture na
China. Rick Yan diz: “Se você não estiver
ganhando dinheiro na China agora, terá poucas
chances de ganhar um dia, se não mudar a sua
estratégia”. Ele conclui que as empresas toleram
resultados ruins no curto prazo por uma crença
errônea de que representarão sucesso no futuro.
Ele descobriu que sucesso é uma questão de
capacidade gerencial, escala de massa crítica e
carteira de produto, do que o tempo de
permanência. A Coca-Cola teve sucesso,
enquanto a Pepsi-Cola não. Não basta ter um
sócio local: o marketing e a administração
também são fundamentais.
Um mercado na Europa Central com potencial
interessante é a Hungria. Ela já tem o sistema
financeiro e comercial mais liberal da região.
Também tem fornecido incentivos de
investimento a ocidentais, especialmente a
indústrias de alta tecnologia.
Essa antiga economia comunista tem sua cota
de problemas.
A recente joint-venture da Digital com o
Instituto de Pesquisa Húngaro para Física e a
empresa de projetos de sistemas de computador
supervisionada pelo estado Szamalk é um
exemplo. Apesar de o empreendimento ter sido
formado para que a Digital pudesse vender e
prestar serviços para seus equipamentos na
Hungria, a importância real do
empreendimento era impedir a clonagem dos
computadores da Digital pelas empresas da
Europa Central.
O keiretsu japonês é uma aliança entre
negócios ou grupo de empreendimentos que
parece um clã de guerra, em que famílias de
negócios se juntam para lutar por participação
de mercado. Eles existem em um espectro
amplo de mercados, como mercado de capitais,
de bens primários e de componentes. São
essencialmente cartéis que têm a aprovação do
governo.
Constituíam menos de 0,01% de todas as
empresas do Japão, mas representavam 78% do
valor de capitalização das ações da bolsa de
Tóquio, 1/3 do capital empresarial do país e ¼ de
seu faturamento. Podem bloquear os
fornecedores estrangeiros e resultar em preços
mais altos para os consumidores japoneses, mas
também proporcionam estabilidade corporativa,
compartilhamento de risco e garantia de
emprego. Há seis grandes keiretsus no Japão.
A empresa de relacionamento, dizem, é a
próxima fase na evolução da aliança
estratégica. Agrupamentos de empresas em
setores e países diferentes serão mantidos
ligados por metas comuns que os encorajem a
agir como uma única empresa. Serão
superalianças entre gigantes globais.
Elas poderão valer-se de fartos recursos
financeiros, evitar regulamentos antitruste e,
com bases domésticas em todos os mercados
importantes, gozar a vantagem de ser “nativas”
em quase toda parte. Esse tipo de mudança não
é impulsionado simplesmente pela mudança
tecnológica, mas por uma necessidade política
de ter várias bases domésticas.
Outra perspectiva sobre o futuro das estratégias
cooperativas vê o surgimento da empresa virtual.
Ela parecerá uma entidade única com vastos
recursos, mas, na realidade, será o resultado de
numerosas colaborações reunidas somente
quando necessárias. Poderia combinar
competências gêmeas de boa relação custobenefício com capacidade de resposta, assim, ela
poderia perseguir com facilidade a filosofia glocal
(pensar globalmente, agir localmente).
Isso reflete a tendência à customização em massa.
A empresa virtual só será possível graças à
tecnologia atual, com bancos de dados
distribuídos, redes e sistemas abertos, que
possibilitam todos os tipos de fluxo de dados
exigidos por uma empresa virtual. Existirá
também a produção de produtos virtuais, que
existem praticamente antes de serem fabricados,
com o conceito, o projeto e a fabricação
armazenados na mente das equipes participantes,
em computadores e linhas de produção flexíveis,
podendo contar com membros em vários países.