CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
Paulo Resende
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE REPOSICIONAMENTO
NA CADEIA DE VALOR
CI0106
Agosto 2001
Fundação Dom Cabral
Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 Nova Lima, Minas Gerais, Brasil – Fone: 55 31 3589-7250 Fax: 55 31 3589-7401
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0
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE REPOSICIONAMENTO NA CADEIA DE VALOR
Paulo Resende
Resumo
Uma das questões mais debatidas e de soluções incessantemente procuradas é a verdadeira e
real posição das empresas nas chamadas cadeias de valor. O posicionamento eficiente e
competitivo na cadeia de valor passa por estratégias corporativas de terceirização, agregação
de atividades, fusões, entre outras tantas ações e decisões. A partir de uma pesquisa
conduzida com quase duas centenas de empresas brasileiras, que foi complementada por uma
segunda pesquisa por telefone, conduzidas em 1998 e 2000, respectivamente, procurou-se
detectar os movimentos de reposicionamento de empresas do setor atacadista, automobilístico,
bancário e varejista nas suas cadeias de valor, movimentos estes vinculados por ações de
desligamento ou de agregação de operações do aqui chamado escopo de atividades. Os
resultados impressionam pela dinâmica com que atividades são excluídas ou integradas ao
controle total das empresas, demonstrando que o posicionamento na cadeia de valor é uma
decisão altamente estratégica que, em última instância, leva as empresas à competitividade
sustentada ou ao desaparecimento por falta importância na cadeia de valor.
1. Introdução
Uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das
empresas na cadeia de valor e, consequentemente, o seu posicionamento nessa cadeia.
Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que
levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto,
pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas
competências essenciais, o que pode ser vislumbrado graficamente na Figura 1.
Figura 1. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
M4
M3
M2
M1
M0
Escopo de Atividades
Amplitude de Atividades
Forças na Direção da Competência Essencial
(pressão por redução de custos operacionais
e busca de maior competitividade)
Forças na Direção do Controle Maior da Cadeia
(pressão pela abrangência administrativa das
atividades operacionais da cadeia produtiva)
1
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
A Figura 1 mostra que, por um determinado período de tempo, existem forças que levam as
empresas a controlar totalmente uma faixa muito grande de atividades, justamente porque as
competências não podem ser facilmente encontradas, analisadas, parceirizadas e
operacionalizadas. No entanto, forças contrárias para a redução de custos e do número de
atividades totalmente controladas fazem com que as empresas trabalham no sentido de reduzir
o comprimento da faixa de atuação (i.e., escopo de atividades), voltando para as suas
competências básicas ou essenciais.
A busca da competência essencial é justamente o preenchimento do caminho da produção ao
consumo com processos de alianças estratégicas, terceirizações e parcerias que deixam para
as empresas o campo reservado para fazer aquilo que elas melhor sabem. Este Estudo mostra
que vários setores estão se reposicionando na cadeia de valor através da eliminação ou
agregação de atividades operacionais no seu escopo de atuação, o que configura uma
constante luta por saber o que e onde fazer o melhor.
2. Objetivos
O principal objetivo desse Estudo é a demonstração de que existem movimentos estratégicos
em vários setores da economia, que se destinam à busca da competência essencial, ou “core
competence”, visando a garantia da competitividade sustentada.
Procura-se demonstrar que esses movimentos não têm um padrão para todos os setores, mas
que são relativamente uniformes no ambiente intra-setorial. Ou seja, busca-se demonstrar que
todas as empresas de um determinado setor tendem a eliminar atividades - geralmente através
da terceirização; ou agregar atividades, dependendo das estratégias corporativas para a busca
da competência essencial. No entanto, existe um certo padrão de tendências setoriais.
Outros objetivos secundários podem ser descritos como:
1. Demonstrar a composição do escopo de atividades dos diversos setores com o
passar do tempo e de acordo com os movimentos de reposicionamento na cadeia
de valor
2. Introduzir o conceito de momento de escopo que quantifica os diferenciais positivos
ou negativos dos saltos temporais dos movimentos de reposicionamento na cadeia
de valor.
3. Embasamento teórico
Toda a análise efetuada nesse Estudo se baseia em conceitos básicos previamente
desenvolvidos por outros autores, entre os quais Michael Porter, Robert B. Handfield e Ernest
L. Nichols, Jr. (1, 2). O primeiro conceito fundamental foi apresentado por Porter, e se relaciona
diretamente com a busca incessante por uma competitividade sustentada (1). Segundo Porter,
as empresas tomam decisões estratégicas sob os auspícios de metas de manutenção de
determinados patamares competitivos. E o processo que leva a uma competitividade
sustentada passa pela busca do “core competence” ou competência essencial.
Ao buscar a competência essencial, uma determinada empresa emprega processos de
terceirização ou de agregação de atividades. As forças que levam à tomada de decisões no
sentido de aumentar ou diminuir o número de atividades totalmente controladas são definidas
pela estrutura de custos operacionais, pelo potencial de controle estratégico e pelas metas de
estratégias corporativas.
2
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
O segundo conceito se volta para o desenvolvimento de alianças que venham a garantir graus
de especialização dentro da cadeia produtiva. Em outras palavras, é necessário que as
empresas busquem parcerias estratégicas para todas as atividades para as quais não estejam
especializadas, no sentido de se agregar valor aos produtos e serviços.
Basicamente, segundo Handfield e Nichols (2), o processo de desligamento ou de agregação
de atividades e, consequentemente, de aliados estratégicos, demanda o emprego de um
exercício de tomada de decisões que resulta em altos níveis de justiça e igualdade entre as
partes. Além disso, o resultado final das alianças deve almejar a expansão no escopo de
atividades. Finalmente, deve-se ter em mente a necessidade de se aumentar o nível de
competência intra-organizacional, principalmente para os indivíduos que irão se posicionar
como intermediários das relações entre a empresa e seus parceiros. Ao se unirem os dois
conceitos, tem-se o seguinte quadro esquemático:
Empresa em To
Desligamento de atividades
Características
o Controla várias atividades
o Diversidade em custos
operacionais
o Insegura quanto à
competitividade sustentada
⇓
Terceirização
“core
competence”
Agregação de atividades
⇓
Aumento do escopo
Portanto, a base teórica desse estudo pode ser dividida nos seguintes pontos:
1. Todas as empresas devem buscar a sua competência essencial através do aumento ou
da redução do escopo de atividades totalmente controladas
2. A terceirização deve visar a redução do escopo de atividades totalmente controladas,
resultando em redução de custos e aumento da especialização
3. A busca da competência essencial é feita através de alianças que permitem a
manutenção de níveis ideais da qualidade de todos os processos na cadeia de valor.
4. Metodologia
Este Estudo é fundamentado por uma pesquisa conduzida pela Fundação Dom Cabral no ano
de 1998, denominada “Tendências do Desenvolvimento das Empresas: Resposta às
Macromudanças, Movimentos Estratégicos, Transformações Organizacionais” (3). Em uma
amostra composta de 146 empresas, das 384 maiores de 1997 (4), conclui-se que:
“... As expectativas para a virada do milênio indicam que as empresas estarão buscando a
excelência estratégica e operacional. O ponto mais alto da eficiência deverá ser buscado por
88,1% das empresas...”
A partir dos resultados da pesquisa inicial e tendo a afirmação acima como mote de
investigação, em uma segunda pesquisa, buscou-se detalhar, através de questionários
aplicados por telefone, com duração média de aproximadamente 1 hora, como estaria
acontecendo essa busca pela excelência. Mais ainda, quais seriam os movimentos de
reposicionamento nas cadeias de valor, naquilo que tangia à busca da excelência. Para tal,
foram pesquisadas 44 empresas, durante o ano 2000, componentes dos setores atacadista,
3
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
automobilístico, bancário e varejista. Às empresas brasileiras foram adicionadas outras
empresas da América Latina, Estados Unidos e Europa para a definição de tendências globais.
Portanto, o grupo de 44 empresas é composto de companhias brasileiras e estrangeiras, com
atuação ou não no mercado nacional. Nessa segunda pesquisa, perguntou-se o seguinte:
1. No início do negócio, quais eram as atividades totalmente controladas pela empresa?
2. Quais as atividades que foram sendo desligadas do controle total, independentemente
da forma de desligamento (terceirização, eliminação, etc.)? E quando isso aconteceu?
3. E as atividades que foram agregadas ao controle total? E quando isso aconteceu?
Os dados foram tabulados e segmentados da seguinte maneira:
A. Grupos de atividades mais citadas.
B. Empresas do mesmo setor.
Passou-se para a análise setorial, com a inclusão de uma definição de escalas de avanço e de
atraso, que refletem os processos mais adiantados ou mais atrasados por região. Essas
escalas foram arbitradas subjetivamente, visando dar uma idéia, ainda que superficial, dos
estágios de desenvolvimento dos movimentos dos setores, em cada região pesquisada.
5. Descrição sumária de parâmetros técnicos
O estudo introduz alguns parâmetros técnicos que podem ou não encontrar similares em outros
estudos. Entre eles, destacam-se os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor, o
escopo de atividades e os momentos de escopo. Estes parâmetros podem ser auferidos
através de variáveis quantitativas ou qualitativas, dependendo do histórico dos planos
estratégicos nos diversos setores e nas diferentes empresas de cada setor. Uma descrição
sumária pode levar a um melhor entendimento dos resultados apresentados, bem como servir
de base analítica para investigações específicas. A seguir, são apresentadas tais descrições,
considerando-se cada parâmetro, independentemente da magnitude do mesmo em cada setor.
5.1. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor (MRCV)
Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor refletem a dinâmica temporal dos
processos de desligamento ou de incorporação de atividades no conjunto que forma o escopo
ou grupo total de atividades corporativas. Estes movimentos são dinâmicos justamente porque
representam uma etapa temporária que se caracteriza pelo controle total das atividades nela
inseridas pelas empresas. Ou seja, em uma determinada faixa de tempo, as empresas têm
setores específicos para cada atividade e tais setores respondem por absolutamente todas as
ações operacionais das atividades.
5.2. Escopo de atividades
Caracteriza-se pelo conjunto de atividades que, em determinado momento, são totalmente
controladas pelas empresas. É importante esclarecer que o controle total se diferencia do
controle estratégico pelo fato das empresas, ao terem o controle total, responderem
operacionalmente pelas atividades sem nenhuma aliança ou parceria. O controle estratégico se
caracteriza pela atividade terceirizada, mas ainda assim “supervisionada” pelas empresas
contratantes.
4
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
5.3. Momentos de escopo
Na física newtoniana, momento é igual a força vezes braço de alavanca. Portanto, momento é
o produto de duas variáveis que, ao se interagirem, formam uma terceira variável de
características específicas e comparáveis. No caso desse Estudo, os setores são diferentes,
portanto de difícil comparação entre si, sobretudo pelo fato de uma determinada atividade em
um setor ser medida de forma diferente dessa mesma atividade em outro setor.
Sendo assim, o momento de escopo serve para criar um ambiente comparativo entre os vários
movimentos de reposição na cadeia de valor dos diversos setores. Isso significa que, ao se
calcular um momento de escopo para um determinado setor, esse momento pode ser
comparado com o de outro setor. Para tal, é necessário que se use uma variável única de
medição das atividades.
No presente Estudo, sugere-se que, ao se deslocar de uma faixa de escopo para outra (MxiMxj), novas atividades são incorporadas ou velhas atividades são desligadas. O diferencial
positivo ou negativo desses movimentos podem ser medidos monetariamente e, se
multiplicados pelo número de atividades no novo ambiente irão definir quantitativamente o
momento de escopo.
Passa-se, então, para a análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor das
empresas pesquisadas, cuja investigação é aqui detalhada por setor econômico de cada grupo
de empresas.
6. Análise setorial = atacadistas
6.1. Características da amostra
A amostra para análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor de
atacadistas é composta de 13 empresas, sendo 6 dos Estados Unidos, 2 da Europa, 3 do
Brasil e 2 da Argentina (Figura 2). As 13 empresas atuam em setores diferenciados, mas com
alguma concentração para a distribuição de gêneros alimentícios.
Para efeito de representatividade setorial da amostra, apresenta-se, a seguir, o posicionamento
das empresas entrevistadas no ranking de seus respectivos países.
6 Estados Unidos
⇒
3 Brasil
2 Argentina
2 Europa
⇒
⇒
⇒
Regiões sul, sudeste e entre as 30 maiores do país.
leste
Região sudeste
entre as 10 maiores do país.
Buenos Aires
entre as 5 maiores do país.
Alemanha
entre as 10 maiores da
Alemanha.
5
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
Figura 2. Distribuição Amostral por Região - Atacadistas
2
3
Brasil
Europa
Estados Unidos
2
Argentina
6
6.2. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor (MRCV) - atacadistas
A Figura 3 apresenta a relação entre os diversos movimentos de reposicionamento na cadeia
de valor das empresas atacadistas analisadas. Apresenta-se cinco grandes movimentos, com
características de encolhimento e de expansão do escopo de atividades, o que demonstra uma
transformação da competência essencial dos atacadistas. A seguir, têm-se as principais
observações dos movimentos:
Figura 3. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Atacadistas
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
M4
M3
M2
M1
M0
Centrais de Distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Armazenagem
Controle
de estoques
Reimbalagem
Reposição
Centrais de Distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Armazenagem
Controle
de estoques
Reimbalagem
Compras
Vendas
Armazenagem
Reimbalagem
Controle
de estoques
Compras
Vendas
Centrais de Distribuição
Reimbalagem
Transporte
Armazenagem
Controle
de estoques
Escopo de Atividades
1. O escopo de atividades de atacadistas nos primeiros movimentos se caracteriza pela
presença de atividades de compra e de venda que definiam o negócio principal
2. As atividades logísticas estavam associadas à compra e à venda, sendo caracterizadas pela
agregação de valor após a transferência de propriedade dos produtos
3. O movimento intermediário M3 se caracteriza pelo início do processo de transformação do
“core competence” pela eliminação das atividades de compra e de venda
4. O movimento final M4 apresenta claramente a tendência do atacadista em se transformar em
operador logístico, com agregação de valor através de atividades não relacionadas com a
transferência de propriedade dos produtos
6
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
A Figura 4 apresenta as evoluções nos momentos de escopo definidos pelas faixas de MRCV
do setor atacadista em relação ao número de atividades.
Número de Atividades
Figura 4. Momentos de Escopo - Atacadistas
8
7
6
5
4
3
2
1
0
M0-M1
M1-M2
M2-M3
M3-M4
Faixas de MRCV
O padrão do momento de escopo apresenta-se decrescente entre M0 e M2, passando a
crescente a partir da faixa M2 a M3, o que coincide com a eliminação das atividades de compra
e de venda, e posterior agregação de atividades ligadas à movimentação de produtos.
6.3. Conclusão setorial
A transformação dos atacadistas de intermediários em operadores logísticos é clara e
padronizada. Das regiões pesquisadas, a Alemanha está mais avançada nos movimentos
acima descritos, seguida pelos Estados Unidos, Brasil e Argentina, conforme escala a seguir.
País
Alemanha
Estados Unidos
Brasil
Argentina
Escala
4
3
2
1
7. Análise setorial: indústria automobilística
7.1. Característica da amostra
Inicialmente, existe uma diferença fundamental na amostra aqui analisada, que é a duplicação
de empresas em relação aos grupos dos Estados Unidos e do Brasil. Isto é, uma empresa do
grupo norte-americano se encontra também no grupo brasileiro. Decidiu-se por manter tal
empresa na amostra pela sua representatividade no universo da indústria automobilística,
assim como pelas claras estratégias corporativas diferenciadas, dentro da mesma empresa, e
para os dois países (Figura 5).
7
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
Figura 5. Distribuição Amostral por Região - Indústria Automobilística
2
3
Brasil
Europa
Estados Unidos
Ásia
3
2
As empresas pesquisadas são responsáveis por aproximadamente 70% de todo o volume de
veículos produzidos no mundo. Das 3 empresas dos Estados Unidos, 2 têm distribuição
mundial e outra local; na Ásia as 2 são de distribuição mundial; no Brasil todas são de
distribuição local e para o Mercosul; e na Europa 1 é de distribuição mundial e a outra é de
distribuição regional.
7.2. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor – indústria automobilística
Apresentam-se 5 grandes movimentos de reposicionamento na cadeia de valor da indústria
automobilística, conforme Figura 6.
Figura 6. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Indústria Automobilística
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
M5
M4
M3
M2
M1
M0
Projeto
* tendência inferida pelo autor
Projeto
Montagem
Projeto
Controle de estoques
Montagem
Fabricação de peças
Armazenagem
Controle de estoques
Distribuição
Processamento de pedidos
Projeto e Montagem
Fabricação de peças
Distribuição
Vendas Processamento de pedidos
Transporte
Armazenagem
Controle de estoques
Projeto e Montagem
Escopo de Atividades
Os movimentos se caracterizam por um processo constante de encolhimento das faixas de
escopo de atividades, o que demonstra uma tendência clara de especialização e de
terceirização. Têm-se, então, as principais observações para a indústria automobilística:
1. Os primeiros movimentos M0 e M2 são caracterizados pela presença do controle total sobre
todas as atividades da cadeia produtiva, indo desde a fabricação de peças até as vendas dos
veículos, em uma clara demonstração de centralização produtiva
8
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
“Existem fatos que vão além da “porteira da indústria”, quando algumas empresas chegaram
até a comprar terras para a produção de borracha vegetal, visando a fabricação de pneus e
outros componentes.”
2. Os movimentos intermediários se caracterizam pelo processo de definição do conceito de
“montadoras”, onde todas as atividades logísticas são terceirizadas, restando a “core ativity” de
projeto e de montagem
3. Os dois últimos movimentos representam tendências imputadas por este autor, quando se
afirma que o escopo de atividades da indústria automobilística se resumirá em projetos, com
todas as outras atividades terceirizadas.
A Figura 7 demonstra a tendência de redução significativa no escopo de atividades, o que se
reflete na também redução dos momentos de escopo.
Número de Atividades
Figura 7. Momentos de Escopo - Indústria Autobilìstica
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
M0-M1
M1-M2
M2-M3
M3-M4
M4-M5
Faixas de MRCV
7.3. Conclusão setorial
A indústria automobilística tem caminhado inexoravelmente para uma redução significativa no
número de atividades totalmente controladas, transformando-se em empresas de projetos
automobilísticos com controle estratégico sobre todas as outras atividades da cadeia de valor.
Das regiões analisadas, a Ásia se encontra em estágios mais avançados, seguida pelos
Estados Unidos, Europa e Brasil, conforme escalas a seguir.
Regiões
Ásia
Estados Unidos
Europa
Brasil
Escala
4
3
2
1
8. Análise setorial: bancos
8.1. Característica da Amostra
A amostra composta de 9 bancos tem como característica principal a presença de duas regiões
(Brasil e Europa) com bancos de rede nacional e uma região (Estados Unidos) com bancos de
atuação local (Figura 8). Essa diferença não constitui obstáculo de investigação, a partir do
momento em que os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor bancário
9
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
sofrem uma grande pressão para a redução dos custos operacionais, independentemente das
suas coberturas de mercado.
A representatividade da amostra foi definida pelo ranking do setor bancário apresentado pelas
associações de bancos das três regiões analisadas, conforme a seguinte descrição:
5 bancos brasileiros
3 bancos norte-americanos
1 banco europeu
⇒
⇒
⇒
entre os 10 maiores do país.
entre os 50 maiores do país.
entre os 20 maiores da Europa.
Figura 8. Distribuição Amostral por Região - Bancos
3
Brasil
Europa
5
Estados Unidos
1
8.2. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor – bancos
Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor bancário se caracterizam pela
presença inicial de atividades hoje consideradas absurdas para controle total dos bancos,
como por exemplo: Gráfica e Transportes (Figura 9).
"Somente a título de curiosidade, tem-se o caso de um banco brasileiro que, na década de 70,
tinha a maior gráfica da América Latina".
Analisando-se os movimentos de reposicionamento, têm-se os seguintes pontos principais:
1. Os primeiros movimentos de reposicionamento, M1 e M2, lidaram com a terceirização de
várias atividades estranhas ao "core business" do setor bancário, como, por exemplo: Gráfica,
Transporte e Compra de equipamentos
2. Uma segunda etapa de movimentos apresenta uma definição clara de busca da
competência essencial, através da terceirização de atividades importantes, mas não sujeitas a
controles totais, do tipo marketing e estoques de caixa
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CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
Figura 9. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Bancos
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
M6 Serviços bancários
Reduzidos
M5 Serviços bancários
M4
* tendência inferida pelo autor
Reduzidos e Agências
Serviços bancários
Agências
M3 Serviços bancários
Pocessamento de dados
M2
Compra de equipamentos
Processamento de dados
M1 Compra de equipamentos
M0
Processamento de dados
Agências
Serviços bancários
Marketing
Agências
Estoques de caixa
Serviços bancários
Marketing
Agências
Estoques de caixa
Gráfica
Transporte
Escopo de Atividades
3. Uma terceira fase mostra a definição atual, com a presença de serviços bancários reduzidos
e de pontos de serviços (agências). É importante frisar a redução no número de serviços
operacionais nas agências resultante dos altos investimentos em tecnologia, o que distancia o
cliente da agência (ex.: home banking)
4. Também de inteira responsabilidade do autor, apresenta-se a hipótese de que o setor
bancário se movimentará para a redução significativa no número de agências, concentrando-se
nos serviços bancários altamente selecionados.
A Figura 10 mostra a curva de redução dos momentos de escopo, caracterizando-se pela
relativa estabilidade entre as faixas M2 e M5, provocada, principalmente, não pela terceirização,
mas pelo encolhimento da magnitude dos serviços bancários.
Número de Atividades
Figura 10. Momentos de Escopo - Bancos
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
M0-M1
M1-M2
M2-M3
M3-M4
M4-M5
M5-M6
Faixas de MRCV
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CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
8.3. Conclusão setorial
O setor bancário tem apresentado uma das mais rápidas reduções no escopo de atividades
totalmente controladas, sem contudo, perder a linha de competência essencial. A competência
essencial já se havia instalado desde os primeiros movimentos, mas se encontrava
imperceptível pela presença de diversas atividades "alienígenas". O momento atual é de
fortalecimento de atividades que agregam valor inerente às expectativas específicas de
clientes. Das regiões pesquisadas, os Estados Unidos encontram-se no mesmo patamar de
desenvolvimento do Brasil, seguido pela Europa, onde os bancos ainda concentram um
número maior de atividades, conforme descrição a seguir:
Regiões
Estados Unidos
Brasil
Europa
Escala
4
4
2
9. Análise setorial: varejo
9.1. Característica da amostra
A amostra para análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor
varejista é composta de 12 empresas, sendo 5 localizadas nos Estados (meio leste, leste e
oeste) e 7 empresas no Brasil (2 no norte, 1 no nordeste, 2 no sul e 2 no sudeste, conforme
Figura 11. A grande maioria, cerca de 60%, é constituída de hipermercados, com uma grande
variedade de produtos em exposição. O restante, aproximadamente 40%, é composto de lojas
de departamento. A representatividade da amostra é a seguinte:
País
Estados Unidos (hipermercados)
3 empresas Entre as 50 maiores
Estados Unidos (lojas de departamento)
2 empresas Entre as 20 maiores
Brasil (hipermercados)
4 empresas Entre as 10 maiores
Brasil (lojas de departamento)
3 empresas Entre as 8 maiores
Figura 11. Distribuição Amostral por Região - Varejo
Brasil
5
7
Estados Unidos
12
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
9.2. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor – varejo
Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor varejista têm levado a uma
situação relativamente única entre todos os setores da economia. A busca da competência
essencial pode resultar, e tem resultado, no enxugamento completo do escopo de atividades e
transformar a competência em situação de posse (Figura 12).
Figura 12. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Varejo
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
M5
M4
M3
M2
M1
M0
Espaço de vendas
Ponto de vendas
Compras centralizadas
Ponto de vendas
Compras centralizadas
Centrais de distribuição
Ponto de vendas
Compras centralizadas
Posicionamento de produtos
Controle de estoques Centrais de distribuição
Manutenção
Ponto de vendas Compras pulverizadas Posicionamento de produtos Manutenção
Controle de estoques
Marketing
Centrais de distribuição
Transporte
Escopo de Atividades
Essa situação se caracteriza pela posse da última etapa do canal de distribuição. A grande
vantagem competitiva do varejo é a propriedade do ponto de venda próximo ao consumidor
final. Explica-se, com isso, os movimentos de acordo com as seguintes propriedades:
1. Nos movimentos iniciais, o varejo detinha o controle total de diversas atividades inerentes ao
negócio e à necessidade de disponibilização de um mix de produtos cada vez maior
2. Os movimentos intermediários se caracterizam pela terceirização de atividades logísticas e
de marketing. Ou seja, processos de terceirização similares aos de outros setores
3. A partir do movimento M3, inicia-se a definição de varejo como elemento de fundamental
importância no canal de distribuição, com a competência essencial de ponto de venda
4. O último movimento indica a atividade fim do varejo que é a sua definição como ponto de
venda, criando um ambiente de alianças estratégicas, onde os parceiros se encarregam do
controle de estoques, reposição de produtos nas gôndolas, processamento de pedidos,
posicionamento de produtos, entre tantos outros.
A curva de redução de momentos de escopo para o setor varejista demonstra uma rápida
redução de momentos (Figura 13).
13
CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
Número de Atividades
Figura 13. Momentos de Escopo - Varejo
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
M0-M1
M1-M2
M2-M3
M3-M4
M4-M5
Faixas de MRCV
Isto mostra que existe uma tendência clara de especialização do varejo fundamentalmente
como espaço de vendas, com o emprego de alianças estratégicas com fornecedores,
operadores logísticos e empresas de transmissão de dados.
9.3. Conclusão setorial
O varejo está se tornando o maior parceiro da indústria. Surge então a interrogação: "até que
ponto o varejo está disposto a se tornar o espaço de vendas da indústria, ou até que ponto o
varejo estará vendendo seus próprios produtos, já que ele tem o canal de distribuição?" Os
movimentos de reposicionamento na cadeia de valor indicam que o varejo esta enxugando
suas atividades para manter uma posição estratégica no canal de distribuição. Apresenta-se, a
seguir, uma tentativa de resposta escalonada para as diferenças entre os Estados Unidos e o
Brasil, para hipermercados e lojas de departamento (quanto maior o valor da escala mais
avançada a característica, de acordo com a interrogação anterior).
País
Estados Unidos (hipermercados)
Estados Unidos (lojas de departamento)
Estados Unidos (hipermercado)
Estados Unidos (lojas de departamento)
Brasil (hipermercados)
Brasil (lojas de departamento)
Brasil (hipermercados)
Brasil (lojas de departamento)
Característica
Espaço de vendas para a indústria
Espaço de vendas para a indústria
Ponto de vendas
Ponto de vendas
Espaço de vendas para a indústria
Espaço de vendas para a indústria
Ponto de vendas
Ponto de vendas
4
2
1
4
2
3
4
2
10. Conclusão
As empresas seguem tendências relativamente similares dentro do setor a que pertencem, e
essas tendências são claras no sentido da especialização e da busca da competência
essencial. Observam-se movimentos de agregação de atividades em determinados setores,
que indicam uma transformação de simples elementos na cadeia produtiva para agentes
logísticos sofisticados, comandando diversos processos operacionais, que levam a um
aumento na percepção de benefícios dos clientes. De todos os setores analisados, os
atacadistas se enquadram na categoria de setores em transformação pela agregação de
atividades no seu escopo. Por outro lado, notam-se também movimentos de desligamento de
atividades do escopo das empresas, com claras tendências de especialização e de
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CADERNO DE IDÉIAS – CI0106
concentração em operações que pertencem ao “core competence” do setor. Dentre os setores
aqui analisadas, destacam-se os bancos, os varejistas e a indústria automobilística.
Todos os movimentos buscam a competitividade sustentada. A agregação ou o desligamento
de atividades sempre leva a um posicionamento mais eficiente na cadeia de valor, o que
poderá garantir tal competitividade sustentada. Os setores apresentam movimentos
semelhantes, mas o estágio de desenvolvimento varia de região para região. No entanto, a
busca da competência essencial é clara e definitiva.
11. Bibliografia
1. Porter, M. (1989), “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior” – Editora Campus – 4º Edição – Rio de Janeiro, Brasil.
2. Handfield, R. B e Nichols, E. L. (1999) “Introduction to Supply Chain Management” –
Prentice Hall – Upper Saddle River, New Jersey, USA.
3. Fundação Dom Cabral (1998) “Tendências do Desenvolvimento das Empresas – Relatório
de Pesquisa: Respostas a Macromudanças, Movimentos Estratégicos e Transformações
Organizacionais – FDC/Vox Mercado – Belo Horizonte, MG., Brasil.
4. Revista Exame (1997) “Maiores e Melhores” – São Paulo, Brasil.
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