METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO EM BUSCA DE ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA
MUNICIPAL DE SAÚDE DE FLORIANÓPOLIS
Daiane De Bortoli, UDESC, bortoli.daia@gmail.com
Daniele De Bortoli, UDESC, danibortoli1@gmail.com
Área Temática: Temas Especiais
___________________________________________________________________________
RESUMO
O estudo tem como intuito apresentar uma escala de maturidade para medir o nível de
alinhamento entre as unidades da Secretaria de Saúde de Florianópolis na metodologia de
formulação do seu planejamento estratégico. Apresenta em sua introdução a contextualização
da descentralização da política de saúde, a estrutura da Secretaria de Saúde do município e as
características do Planejamento Estratégico desta Secretaria. Posteriormente, o diagnóstico da
situação problema e por fim, a proposta de ação para contribuir com o aprimoramento da
gestão na implementação da política de saúde descentralizada no município.
PALAVRAS – CHAVE
Planejamento Estratégico, Alinhamento, gestão pública.
1.
INTRODUÇÃO
A Secretaria de Saúde do município de Florianópolis, estado de Santa Catarina,
formulou e vêm implementando seu planejamento estratégico, incorporando a participação
ativa de todas as Unidades de Saúde que compõe a estrutura da secretaria. Esta ação é
resultado do processo de descentralização da política de saúde, ocorrido à partir da
Constituição Federal de 1988, que permitiu aos municípios maior autonomia na
implementação da política descentralizada de promoção da saúde pública.
De modo a contribuir com a gestão pública em Florianópolis, este artigo tem como
intuito apresentar uma escala de maturidade para medir o nível de alinhamento entre as
unidades da Secretaria de Saúdena metodologia de formulação do planejamento estratégico. A
1
identificação desta necessidade surgiu a partir da realização de uma atividade como prática da
disciplina de Teoria e prática de administração de serviços públicos do Curso de
Administração pública da Escola Superior de Administração e Gerência da Universidade do
Estado de Santa Catarina – ESAG/UDESC. Esta necessidade foi identificada por meio do uso
da ferramenta“Árvore de Prioridades”. Foram apontadas as principais causas e efeitos que
deram origem a falta de alinhamento das ações desenvolvidaspelas unidades de saúde com
relação ao Planejamento Estratégico indicado pela Secretaria de Saúde.
O estudo apresenta em sua introdução a contextualização da descentralização da política
de saúde, a estrutura da Secretaria de Saúde do município de Florianópolis e as características
do Planejamento Estratégico desta Secretaria. Posteriormente, o diagnóstico da situação
problema identificada e por fim a proposta de ação para contribuir com o aprimoramento da
gestão na implementação da política de saúde descentralizada no município de Florianópolis.
A metodologia de pesquisa para o embasamento e a realização do estudo foi diversificada.
Para o histórico e a caracterização do Sistema Único de Saúde, utilizou-se revisão
bibliográfica. Durante o estudo de caso, valorizou-se a análise documental, pelo Plano
Municipal de Saúde de Florianópolis, reuniões e entrevistas semi-estruturadas com os
gestores da organização, análise de dados secundários encontrados nos sistemas de
informações da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, com vistas à realização do
diagnóstico organizacional e, a partir deste, a elaboração da proposta, esta fundamentada
também por estudos bibliográficos.
2.
O PROCESSO DE DESCENTRALIZAÇÃO DA POLÍTICA DE SAÚDE NO
BRASIL
Após cerca de vinte anos da descentralização da política de saúde, uma série de
mudanças na forma de gestão dessa política foi sendo introduzida pelos municípios. A
compreensão destas mudanças exige uma breve análise da reforma do estado e o
fortalecimento do federalismo democrático e descentralizado.O termo federalismo, com base
nas características das federações, é entendido porHarman apud SOUZA, (1996), como um
conceito amplo que “refere-se aos laços constitutivos de um povo e de suas instituições
construídos através de consentimento mútuo e voltados para objetivos específicos, sem,
contudo, significar a perda de identidades individuais”. Jápara Obingeret al apud Viana e
Machado (2009, pg. 809)tal conceito abrange:
2
“...arranjos e regras para decisões no governo central com vistas a incorporar
interesses territoriais, que diferem quanto ao poder de veto dos governos
subnacionais; atores com base territorial com variadas ideias e interesses;
arranjos legais para definir responsabilidades entre níveis de governo.”
No Brasil, o federalismo teve origem na Constituição republicana de 1891, até então,
houveramvariações entre momentos de centralização e descentralização, relacionados aos
regimes autoritários e/ou democráticos. Nos anos sessenta, ganha impulso no cenário nacional
a discussão de um arranjo federativo, voltado para a descentralização. A partir de 1964, a
questão federativa foi tratada de maneira distinta, tendo um caráter concentrador e altamente
centralizada. Em meados dos anos oitenta, com a reforma do Estado, a democratização e a
descentralização das políticas se fortalecem e se traduzem na constituição de 1988. (VIANA
E MACHADO, 2009).
No período anterior à adoção do regime descentralizado e democrático, a política
social era caracterizada pela excessiva fragmentação das ações, privatização e maximização
de interesses particulares em detrimento dos interesses coletivos (SANTOS, S. S, MELO, C.
M., 2008). Nesta época, os serviços de saúde são apontados pelos autores Viana e Machado
(2009), como desarmônicos e que desconsideram a atuação dos estados e municípios, como
verifica-se abaixo:
A marca da política de saúde anterior era a fragmentação institucional,
configurada pela presença de dois ministérios federais na condução da
política, pelo papel subalterno de estados e municípios, por privatização da
oferta de serviços e por baixo poder regulatório do Estado. (2009, pg.808,
grifo nosso).
Os movimentos de redemocratização, ocorridos contra o regime da ditadura militar em
1964, deram início ao processo de reformas no sistema de saúde brasileiro, com o intuito de
criticar a centralização e a concentração de poderes. A partir da década de 80, atribuições,
pessoal e recursos financeiros foram transferidos para a competência das secretarias estaduais
e municipais. Assim, os estados e municípios se sobressaem no novo pacto federativo, com
atribuições bem definidas. HésioCordeiro (2001) esclarece as atribuições de cada um dos
entes:
Procurava-se atribuir às secretarias estaduais as ações de planejamento,
controle, avaliação e prestação de serviços numa tentativa de regionalização e
de busca da eqüidade. Aos municípios competia a gestão dos sistemas locais
3
de saúde, incluindo o gerenciamento das unidades municipais e o controle e a
avaliação das unidades privadas ou filantrópicas. (2001, pg. 324)
A luz deste processo de redemocratização brasileira cria-se o Sistema Único de Saúde
- SUS. Este sistema, com advento após o movimento de reforma sanitária, tem como proposta
o acesso universal e a operacionalização da política de saúde através da integração das três
esferas governamentais. A descentralização fortalece os gestores estaduais e municipais de
saúde (VIANA E MACHADO, 2009) e passou a ser entendida como uma prioridade para a
consolidação do SUS, visto que permitiria o controle social e romperia com a centralização
das políticas governamentais, envolvendo e autorizando aredistribuição de poder e
competências e a recursosrepartição de recursos entre as esferas governamentais (SANTOS,
S. S, MELO, C. M., 2008).
O princípio da descentralização, no Sistema Único de Saúde, segundo Beltrammi (2008,
pg.159) “assume um papel de eixo estruturante, posto que convida os três entes
governamentais federados, União, Estados e Municípios a articularem - se, cooperarem entre
si e zelarem pela qualidade das ações e serviços de saúde”. Para o referido autor, a
descentralização se operacionaliza através do processo de regionalização, em que os Estados e
Municípios são os principais atores no desenvolvimento de ações sanitárias voltadas para a
satisfação das necessidades de saúde da população, uma vez que estão mais próximos do
cidadão. (BELTRAMMI, 2008).
De acordo com Junqueira, a descentralização no SUS permite que a sua gestão seja mais
democrática e participativa, uma vez que as decisões são tomadas em conjunto com os
usuários. No entanto, o autor ressalta que este novo formato institucional exige mudanças de
práticas e valores, e que, devido a estas exigências, torna-se apenas direito, e que de fato não
ocorrem.
O SUS, de acordo com Viana; Lima e Oliveira (2002),incorpora instrumentos
gerenciais e técnicos inovadores, além de gestão democratizada. Caracteriza-se por um
sistema único, com acesso universal e igualitário, com características, segundo os referidos
autores “da descentralização administrativa e operacional, de atendimento integral à saúde e
da participação da comunidade visando ao controle social” (2002, pg. 498). Tais condições
são garantidas pela Constituição Federal de 1988, onde, em seu artigo 198, define as diretrizes
das ações e serviços de saúde.
Art. 198. As ações e serviços públicos de saúde integram uma rede
regionalizada e hierarquizada e constituem um sistema único, organizado de
acordo com as seguintes diretrizes:
4
I - descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
II - atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem
prejuízo dos serviços assistenciais;
III - participação da comunidade.
Este processo de descentralização político-administrativo da gestão da saúde, foi
implementado durante a década de 1990, tendo como impulsionadoras e importantes
instrumentos de regulamentação, as Normas Operacionais do SUS, que estabelecem os
critérios para o repasse de responsabilidades e recursos entre os entes da federação instituídos,
sendo os estados e municípios (SOUZA R. R., 2001). Foram propostas cinco normas, sendo
estas NOB SUS 01/91, NOB SUS 01/92, NOB SUS 01/93, NOB SUS 01/96, NOAS SUS
01/01 (SOUZA R. R ,2001) e, em seguida, a NOAS SUS 01/02. Esta últimaindica o
fortalecimento dos estados e municípios e a substituição da NOAS SUS 01/01, conforme a
portaria nº 373, de 27 de fevereiro de 2002 (MINISTÉRIO DA SAÚDE),:
Art. 1º - Aprovar, na forma do Anexo desta Portaria, a Norma Operacional da
Assistência à Saúde – NOAS-SUS 01/2002 que amplia as responsabilidades
dos municípios na Atenção Básica; estabelece o processo de regionalização
como estratégia de hierarquização dos serviços de saúde e de busca de maior
eqüidade; cria mecanismos para o fortalecimento da capacidade de gestão do
Sistema Único de Saúde e procede à atualização dos critérios de habilitação
de estados e municípios.
Art. 2º - Esta Portaria entra data de sua publicação, cessando os efeitos da
Portaria GM/MS N° 95, de 26 de janeiro de 2001, publicada no Diário
Oficial n° 20-E, de 29 de janeiro de 2001, Seção 1.
Esta conjuntura possibilitou á Secretaria de Saúde de Florianópolis/SC, a gestão e a
formulação de seu planejamento estratégico, como forma de estabelecer metas de curto e
médio prazo, visando a contínua melhoria na prestação dos serviços públicos de saúde no
município e ampliação de acesso aos cidadãos. Desta forma, este artigo se propõe a apresentar
uma metodologia de avaliação do grau de alinhamento estratégico entre suas unidades
administrativas, com o intuito de garantir um procedimento de planejamento estratégico
homogêneo entre elas. Para tanto, realizou-se um estudo de caso, teórico-empírico,
selecionando-se um setor - a gerência de planos, metas e políticas de saúde - dentro da
referida Secretaria de Saúde.
5
3. ESTUDO DE CASO
3.1 A
Secretaria
Municipal
de
Saúde
de
Florianópolis
A Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis - SMSF é um órgão da administração
direta e devido a peculiaridades instituídas pelo Sistema Único de Saúde, é dotada de
autonomia administrativa, orçamentária e financeira. Possui como competência o desempenho
de questões ligadas à promoção, proteção e recuperação da saúde no município de
Florianópolis, e assim, busca propor políticas públicas baseadas nas diretrizes do Sistema
Único de Saúde (SUS), atuando em seu gerenciamento e implementação (PLANO
MUNICIPAL DE SAÚDE, 2010).
Possui como intuito promover o acesso universal da população ao sistema público de
saúde, articulando-se com diferentes atores e instituições de modo a garantir o cumprimento
de seus objetivos. Dentre outras, a Secretaria Municipal de Saúde é composta pela diretoria de
Planejamento, Informação e Captação de Recursos, pertencendo ao nível estratégico
organizacional. Esta diretoria é composta por duas gerências. Este artigo tem a gerência de
planos, metas e políticas de saúde, como parceira na elaboração e execução da proposta, esta
possui como atribuições desenvolver, propor e coordenar estratégias de planejamento
descentralizado, elaborar diagnósticos das unidades de saúde, criar indicadores de interesse da
política pública de saúde, coordenar o processo de avaliação destes indicadores e avaliar o
desempenho da execução dos serviços.
A Secretaria de Saúde de Florianópolis, através do processo de planejamento
estratégico, tem como resultado o Plano Municipal de Saúde, estabelecido pela Lei Nº
8.080/90. Este plano é um instrumento fundamental para o recebimento dos recursos
provenientes do Fundo Nacional de Saúde, e para sua efetivação, a secretaria tem como
alicerce o Modelo da Estrutura Comum de Avaliação e o Balanced Scorecard (BSC).
O Diagnóstico Situacional baseia-se no Modelo da Estrutura Comum de Avaliação,
ferramenta de gestão fundamentada no Modelo de Gestão da Qualidade Total. A partir desta
ferramenta realiza-se uma análise dos meios que a organização possui, que determinam o que
e a forma como as atividades são realizadas, e dos resultados atingidos a partir destes meios,
que referem-se às percepções que os agentes externos (sociedade, colaboradores) possuem da
organização. Tanto os meios, como os resultados possuem critérios, que permitem uma visão
6
sistêmica, alguns destes critérios são liderança, planejamento, pessoas, resultados orientados
para o cidadão, impacto na sociedade, entre outros.
Para a definição das demais etapas do processo de planejamento, o método utilizado
pela Secretaria é o Balanced Scorecard (BSC), que permite traduzir a estratégia da
organização em indicadores e metas mensuráveis, o acompanhamento da execução das ações
e a divulgação dos objetivos pretendidos. O BSC da secretaria é encadeado em cinco
perspectivas: Cidadão/Usuário e Sociedade; Parcerias; Recursos e Serviços; Crescimento e
Desenvolvimento do Trabalhador do SUS; e Liderança. Estas perspectivas originaram seu
mapa estratégico. Atualmente, os objetivos da Gerência de Planos, Metas e Políticas de Saúde
são a sistematização e o alinhamento do processo de planejamento em todas as Unidades
pertencentes à Secretaria de Saúde e o aprimoramento da metodologia. Este artigo busca
apresentar a metodologia de avaliação utilizada para o alcance destes objetivos. Em seguida,
apresenta-se o diagnóstico que possibilitou a identificação da demanda organizacional.
3.2 Diagnóstico Organizacional
A crescente demanda pela melhoria na qualidade da prestação de serviços públicos de
saúde exige dos órgãos executivos, constantes buscas por aperfeiçoamentos, tanto nas
situações que tratam da melhoria de processos ou ações realizadas sobre as atividades fins.
Após reuniões com os gestores responsáveis pelo Planejamento Estratégico da
Secretaria Municipal de Saúde, as informações obtidas deram base para a formulação do
diagnóstico da situação problema desta instituição. Isso foi possível com a utilização do
instrumento da “Árvore de Prioridades”que possibilita a identificação do principal entrave à
melhoria dos processos de gestão, observando suas causas e efeitos, permitindo a atuação
direcionada para a solução das origens dos problemas. Esta estrutura se caracteriza da
seguinte forma: o caule demonstra a questão prioritária, ou seja, foca no problema principal;
as raízes representam as causas que geraram o problema principal; e a copa da árvore
representa os sintomas, as conseqüências e os efeitos apresentados pela organização. Estas
informações permitem a atuação diretamente na sua causa, com base no que se apresenta nas
raízes, eliminando assim, o problema e as suas conseqüências.
A árvore de prioridades da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis, apresentada
abaixo, está assim estruturada: em seu caule, identifica-se que o principal percalço,
atualmente, nos processos de implementação do planejamento estratégico, está baseado na
7
falta de alinhamento da metodologia de planejamento estratégico utilizada pelas Unidades
pertencentes à estrutura organizacional com relação à metodologia de planejamento
proposta e utilizada pela Secretaria Municipal de Saúde. As principais causas que deram
origens a tal situação são, basicamente:
1) Realização de planejamento informal e desalinhado das Unidades em relação à
Secretaria Municipal de Saúde, ou seja, não há utilização de uma metodologia homogênea;
2) Inexistência de regulamentação/legislação que determine a obrigatoriedade da
atividade de planejamento.
Estes dois pontos têm impactado no desempenho da Secretaria, tendo como
consequências a execução das ações de modo incoerente com o planejamento.Este fator
ocasiona dificuldade do alcance das metas e lacunas em sua avaliação.
Figura 1Árvore de Prioridades da Secretaria Municipal de Florianópolis.
8
Sendo assim, o presente estudo propõe uma metodologia de avaliação, atuando
diretamente em uma das causas do principal gargalo, que é a realização de planejamento
informal e desalinhado; através da elaboração de uma escala de maturidade, visando
incentivar o planejamento formal e sua execução de maneira alinhada.
3.3 Escala de Maturidade da Secretaria Municipal de Saúde de Florianópolis – Santa
Catarina, Brasil.
Com base no diagnóstico apresentado, identificou-se que há dificuldade no
gerenciamento, de modo integrado, do Planejamento Estratégico institucional, devido à falta
de alinhamento dentro da própria organização. Neste sentido,a proposta do presente estudo é
apresentar uma metodologia de avaliação, sendo esta, uma escala de maturidade que busca
identificar se o processo de planejamento das unidades está em conformidade com a
metodologia instituída pela Secretaria Municipal de Saúde. Para tanto, é necessário o
estabelecimento de indicadores que demonstram os critérios a serem desempenhados pelas
unidades, de modo a identificar o seu nível de maturidade com relação à formalização e
alinhamento do planejamento estratégico destas com a metodologia preconizada pela
Secretaria Municipal de Saúde.
Para a realização da avaliação da maturidade no processo de planejamento das
unidades, cinco níveis de classificação foram estabelecidos. Estes níveis indicam o progresso
de uma unidade, a partir de uma análise histórica dos resultados obtidos. As características
dos níveis de maturidade baseiam-seno Modelo de Maturidade de Projetos do Darci Prado –
PRADO/MMGP, este modelo foi lançado em 2002 e permite avaliar o grau de maturidade de
um setor (ou departamento) de uma organização. Apresenta 5 níveis de maturidade, sendo
eles: inicial, conhecido (linguagem comum), padronizado, gerenciado e otimizado. Estes
níveis, avaliam 6 dimensões de maturidade, sendo estas: conhecimentos, metodologia,
informatização, estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento com
estratégias. Este modelo é uma sugestão de crescimento para o setor de qualquer organização,
porém, não necessariamente esta sequência deve ser seguida obrigatoriamente, mas
modificada, de acordo com as especificidades das organizações, portanto, os indicadores
criados para a Secretaria de Saúde em análise, foram sugeridos considerando as
especificidades desta. Cada nível encontra-se detalhado abaixo:
9
Nível E – Estagnado, é o inicial, quando os processos de planejamento estratégico
não são definidos ou executados e o desempenho é inconsistente, porém a organização
reconhece a importância do planejamento e a necessidade de possuir uma base de
conhecimento dos processos. Abrange as unidades que não realizam planejamento formal.
Unidades que conhecem a metodologia, participam das reuniões e discutem a definição do
planejamento, mas que, porém, não o praticam, são incluídos nesta fase.
Nível D – Desalinhado, é quando há o conhecimento, a organização reconhece que
processos comuns precisam ser definidos, porém a unidade executa seu planejamento
estratégico de modo independente, ou seja, desalinhado com a secretaria. Compreende as
unidades que apresentam alguma metodologia de planejamento, mas que, porém, é diferente
da proposta pela Secretaria Municipal de Saúde, estando, portanto desalinhada.
Nível C – Coordenado, é o padronizado, processos do planejamento estratégico
desenhados sob medida e integrados às rotinas funcionais organizacionais, visando uma
metodologia única preconizada pela secretaria. Este nível inclui as unidades que realizam o
seu planejamento tendo como embasamento a metodologia recomendada pela Secretaria
Municipal de Saúde, estando, portanto, alinhada. O planejamento estratégico é operado de
forma rotineira, buscando alinhamento estratégico.
Nível B – Bom, este nível exige como pré-requisito o alcance do nível “C”. Abrange
as unidades que, além de realizarem seu planejamento alinhado ao da SMS, ainda buscam
informações a respeito das boas práticas realizadas pelas demais unidades. É quando o
planejamento esta alinhado ao plano estratégico, gerenciamento de portfólio organizacional
ativo no nível estratégico, realiza - se o benchmarking, ou seja há troca de experiência entre as
diferentes unidades.
Nível A – Avançado,Este nível exige como pré-requisito o alcance do nível “C” e
“B”. Inclui as Unidades que além de realizarem seu planejamento alinhado, sua atuação serve
de referência para as demais unidades. O benchmarking é realizado de forma contínua,são
selecionadas as melhores práticas, considerando suas precedências e seu interesse estratégico.
Em seguida, ilustra-se a Escala de Maturidade da Secretaria Municipal de Saúde de
Florianópolis.
10
Figura 2- Escala de Maturidade - Secretaria Municipal de Saúde
A Escala de Maturidade como foi apresentada, visa motivar as Unidades classificadas
em níveis inferiores a aprimorarem seu processo de planejamento e assim, alcançarem uma
classificação mais elevada.As unidades classificadas nos níveis superiores terão que realizar
ações para manter seu nível de classificação esão parâmetro para as demais Unidades. A
finalidade desta metodologia é garantir que, no longo prazo, todas as Unidades estejam
classificadas no nível A, e portanto, realizando um planejamento estratégico homogêneo e
servindo de parâmetro para demais unidades e instituições.
Com base nos níveis de maturidade, foram criados indicadores, conforme apresentado
abaixo,para avaliação do processo de planejamento das Unidadescom o intuito de identificar o
nível de alinhamento destas com o planejamento institucional, tanto na metodologia, como
nos objetivos e diretrizes. De modo a facilitar a aplicação nas diferentes unidades, os
indicadores são padronizados e abrangentes. Cada indicador faz referência a uma etapa do
processo de planejamento realizado pela Secretaria Municipal de Saúde, sendo estas etapas:
diagnóstico organizacional, definição de objetivos, definição de indicadores de resultado,
construção de diretrizes, definição de indicadores de tendência e a última, realização de plano
operacional.Assim, o intuito é verificar em qual nível a unidade se enquadra, em cada etapa
específica do Planejamento Estratégico institucional.
11
Figura 3Modelo de Indicador de Maturidade de Alinhamento Estratégico.
Em cada indicador, as unidades serão classificadas em um dos níveis de maturidade,
que possuem critériosprópriose cores específicas para identificá-los, determinando como as
unidades estão realizando o planejamento, qual a fonte de obtenção dos dados para
comprovação do que foi afirmado e a classificação. Os níveis do indicador, assim como na
escala de maturidade, são crescentes, no sentido de que o primeiro nível, estagnado, apresenta
unidades que não realizam nenhuma das etapas do indicador, ou seja, não realiza
planejamento formal. O último nível, avançado, apresenta os requisitos que evidenciam o
desempenho de práticas de excelência em planejamento, tornando-se assim, parâmetro para as
demais unidades.
Todas as etapas do processo de planejamento são contempladas por um indicador, no
entanto, existem etapas que são consideradas indispensáveis no processo, pois são as bases da
metodologia preconizada pela Secretaria Municipal de Saúde. Os indicadores destas etapassão
12
aqui denominados “Indicadores Essenciais”. As referidas etapas e por consequência,
indicadores essenciais, são o diagnóstico organizacional, a definição de objetivos, os
indicadores de resultado e o plano operacional. Tendo por base esta diferenciação, são
estabelecidos os critérios para a classificação das unidades nos níveis da escala de maturidade:
Nível E – Estagnado: Para estar classificada neste nível, a Unidade deve apresentar em
todos os indicadores essenciais, o nível “E”.
Nível D – Desalinhado: A classificação em “D” ocorre quando a Unidade apresenta, no
mínimo, nos indicadores essenciais o nível “D”.
Nível C – Coordenado: Para ser enquadrada neste nível da escala, a Unidade deve
apresentar em todos os indicadores, essenciais e os demais, o nível “C”. Se a Unidade realizar
todos os indicadores, demonstra que está seguindo a metodologia proposta pela Secretaria de
Saúde.
Nível B – Bom: Alcançar este nível pressupõe que a Unidade apresenta nos indicadores
considerados essenciais, descritos acima, o nível “B” e nos demais, o nível “C”.
Nível A – Avançado: Para estar neste nível, a Unidade deve apresentar, no mínimo dois
dos indicadores essenciais, o nível “A”, além de nos demaisindicadores essenciais, o nível
“B” e, por fim, nos outros indicadores, o nível “C”.
3.4 Metodologia de Implementação
Estabelecida a Escala de Maturidade da Secretaria de Saúde de Florianópolis,
apresenta-se abaixo a sequência dos procedimentos necessários para garantir o êxito de
implementação desta ferramenta de avaliação. Tais etapas foram construídas tendo como base
as “Linhas de Orientação para Melhorar as Organizações através da Estrutura Comum de
Avaliação (Common Assessment Framework) – CAF”, sendo esta uma ferramenta da Gestão
da Qualidade Total inspirada no Modelo de Excelência da Fundação Européia para a Gestão
da Qualidade (European Foundation for Quality Management) (NOLASCO, 2006, p. 05),
porém passando por adaptações para respeitar as necessidades da Secretaria Municipal de
Saúde.
A utilização da ferramenta CAF é um meio de garantir a consistência de direção no que
é realizado pela organização. Com relação aos benefícios proporcionados por esta ferramenta,
destaca-se que a CAF proporciona um meio de o envolvimento dos colaboradores no processo
de implementação, cria oportunidades para a partilha de boas práticas, através da divulgação
13
dos resultados, proporciona uma ligação entre as práticas a serem realizadas com os
resultados esperados e permite a medição do progresso através de auto – avaliações regulares.
A base desta metodologia é similar às sugestões apresentadas no presente artigo, pois a CAF
estabelece 10 passos do processo de melhoria contínua das organizações públicas,
considerados gerais, para que sejam utilizados como base para a maioria das organizações,
necessitando portanto, de adaptações que considerem as especificidades de cada entidade,
antes de serem postos em prática.
Desta forma, as etapas de implementação da Escala de Maturidade pela Secretaria
Municipal de Saúde de Florianópolis, são, primeiramente, a “Divulgação da proposta”,
através da definição de um plano de comunicação, que tem como objetivo repassar todas as
informações referentes à metodologia de avaliação proposta aos envolvidos, tais como: o
motivo e a importância da utilização da escala de maturidade, como forma de conscientização
de sua relevância, destacando os benefícios gerais de longo prazo que serão resultado de sua
boa utilização e a importância dos gestores para que os resultados sejam alcançados; além de
explicar como os questionários de avaliação, que serão aplicados, devem ser respondidos para
serem considerados adequados e como as Unidades serão enquadrados nos níveis; deve-se
também explicitar claramente a existência de prazos para o alcance de cada nível e para a
entrega dos questionários, destacando também sua periodicidade. Tal ação é de extrema
relevância, conforme destacado pelo “Guia referencial para medição de desempenho e manual
para construção de indicadores”, do GESPÚBLICA,“o processo de comunicação move as
ações, estimula a mudança, gera a consciência e o engajamento, e mantém o ritmo da
organização na busca do melhor desempenho”. A boa execução desta ação, garantindo o
envolvimento dos responsáveis, legitimará a metodologia.
A segunda etapa de implementação refere-se a “Definição de equipes de avaliação”,
através do estabelecimento de responsáveis. Esta etapa tem como objetivo definir os gestores
de cada Unidade, que serão responsáveis por garantir a aplicação dos questionários e a
definição de prazos de entrega. A terceira etapa visa “Disponibilizar um guia de
procedimentos”, distribuindo-o nas unidades. Esta guia busca fornecer a cada gestor
responsável das Unidades orientações a respeito do processo de planejamento, a metodologia
de avaliação dos indicadores, dentre outras informações relevantes, informando aos gestores o
conteúdo e a forma de utilização do guia. Este é uma ferramenta de apoio para eventuais
dúvidas que possam ter em relação a escala de maturidade ou a resolução dos questionários.
14
A etapa seguinte é a “Realização das avaliações” com a aplicação de questionários,
contendo os indicadores. Esta etapa busca aplicar a metodologia proposta, através da
disponibilização dos questionários, que contém os indicadores a serem preenchidos pelas
Unidades de acordo com sua atuação. Estes devem ser devolvidos à Secretaria Municipal de
Saúde, para que verifique os resultados e classifique as Unidades por nível, de acordo com os
critérios estabelecidos. A quinta etapa é a “Apresentação dos resultados”, criando umModelo
de Apresentação Dinâmico (imagem, gráfico ou outro que demonstre a interdependência entre
as Unidades, demonstrando que o desempenho geral da Secretaria depende do desempenho
das Unidades). Isto serve para facilitar a compreensão dos resultados obtidos e evidenciar as
unidades mais avançadas no processo de planejamento. Esta é uma maneira de utilizar este
modelo como um mecanismo de motivação para aderência de outras unidades menos
avançadas nesta prática. É possível, inclusive, verificar a possibilidade de premiação interna e
externa para gestores de excelência.
A última etapa é “Elaborar, divulgar e implementar o Plano de Melhorias”. Esta etapa
se efetivará através de ações de incentivo às Unidades classificadas nos níveis “D” e “E” e
metodologia de aplicação de tais ações. Tem como objetivo melhorar a atuação e incentivar a
busca de alinhamento do planejamento das Unidades classificadas nos níveis “D” e “E”.
Estas etapas, tal qual apresentadas, são fundamentais para que, no longo prazo, a Escala
de Maturidade proposta gere, por parte dos gestores das unidades, a postura desejada,
realizando o planejamento alinhado ao da Secretaria de Saúde de Florianópolis/SC. Destacase que o envolvimento e a concordância dos gestores responsáveis por cada unidade é
importante para a efetivação e êxito de tal proposta.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As perspectivas quanto aos avanços obtidos com a metodologia sugerida são a garantia
de uma mudança comportamental dos gestores das unidades, de modo a estes compreenderem
a validade do planejamento alinhado de suas ações, bem como, o fortalecimento de uma
cultura de planejamento estratégico de maneira uniforme e alinhada, utilizando a metodologia
indicada pela Secretaria Municipal de Saúde. A implementação da Escala de Maturidade,
vislumbra aprimorar o planejamento estratégico institucional, de modo a estabelecer um
ambiente organizacional com troca de experiências entre os setores, tendo em vista a
15
identificação de gargalos, as alternativas de solução e o bom desempenho das ações
institucionais.
Esta metodologia de avaliação, que garante um processo de planejamento homogêneo,
viabiliza a fiscalização, pois implica na apresentação de informações claras e organizadas no
Conselho Municipal de Saúde e na Câmara de Vereadores, sobre a atuação dos gestores das
unidades em relação ao método de planejamento, tornando-as mais acessíveis e transparentes
perante a sociedade civil, possibilitando maior controle social sobre eles.
Também permite que o planejamento e as ações se orientem por diretrizes claras e
conhecidas, onde todas as Unidades passam por um processo de aprendizado. No entanto,
para o êxito deste mecanismo, a transparência entre as unidades e a Secretaria Municipal de
Saúde é fundamental, como forma de auferir os resultados alcançados e a partir disto,
possibilitar o controle social com a divulgação dos resultados e do desempenho no Conselho
Municipal de Saúde e na Câmara de Vereadores.
Os desafios identificados para a implementação desta proposta referem-se a aversão
quanto a adesão da proposta pelos gestores das unidades, uma vez que não há obrigatoriedade
em aderi-la, apenas a motivação pela melhoria da rotina organizacional. A falta de lideranças
dentro da própria organização que estimule a aderência desta sugestão. O conservadorismo e a
resistência à mudanças, são desafios a serem superados, de modo a alçar os resultados
pretendidos pela metodologia apresentada.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BELTRAMMI, D. G. M.; Descentralização: o desafio da regionalização para Estados e
Municípios. RAS - Vol. 10, N 41 – Out/Dez, 2008.
BRASIL, MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Melhoria da gestão pública por meio da
definição de um guia referencial para medição do desempenho da gestão, e controle para
o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do programa
nacional de gestão pública e desburocratização. Produto 4: guia referencial para medição
de desempenho e manual para construção de indicadores. Contido em <
http://www.gespublica.gov.br/ >.
CORDEIRO, H.;Descentralização, universalidade e equidade nas reformas da saúde.Ciência
& Saúde Coletiva, 2001.
16
JUNQUEIRA, L. A. P; Novas formas de gestão na saúde: descentralização e
intersetorialidade. Saúde e Sociedade, 6 (2) 31-46, 1997.
NOLASCO, M. I. (Trad.). ESTRUTURA COMUM DE AVALIAÇÃO. Melhorar as
organizações públicas através da auto-avaliação – CAF 2006. Ed. Portuguesa. Direcção-Geral
da Administração e do Emprego Público, 2006.
PROJECT MANAGEMENT MATURITY RESEARCH. O MODELO PRADO – MMGP
V4. Contido em:
http://www.maturityresearch.com/novosite/downloads/Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDesc
ritivo.pdf
SECRETARIA MUNICIPAL DE SAÚDE. Plano Municipal de Saúde de Florianópolis,
2011 -2014, Nov. 2010.
SILVA SANTOS, S. S. B.; MELO, C.; Avaliação da descentralização da vigilância
epidemiológica para a Equipe de Saúde da Família. Ciência & Saúde Coletiva, 2008.
SOUZA, C. Reinventando o Poder Local:limites e possibilidades do federalismo e da
descentralização. São Paulo em Perspectiva 10 (3), São Paulo, 1996.
SOUZA, R. R.; A regionalização no contexto atual das políticas de saúde. Ciência & Saúde
Coletiva. 2001, vol.6, n.2, pp. 451-455.
VIANA D'ÁVILA; LIMA, L. D.; OLIVEIRA, R. G.; Descentralização e federalismo: a
política de saúde em novo contexto - lições do caso brasileiro. Ciência & Saúde Coletiva,
2002, vol.7, n.3, pp. 493-507.
VIANA, A.; MACHADO, C. V.; Descentralização e coordenação federativa: a experiência
brasileira na saúde. Ciência & saúde coletiva, 2009, vol.14, n.3, pp. 807-817.
17
Download

Alinhamento estratégico