III Congresso Consad de Gestão Pública
INOVAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE BOAS
PRÁTICAS NA GESTÃO PÚBLICA: CAMINHOS PARA
O COMPROMETIMENTO DOS PARES E A
VALORIZAÇÃO DAS IDEIAS
Fernanda de Siqueira Neves
Márcia Reynaud Morais
Rodrigo Guerra Furtado
Thaíse Amaranta Vilaça
Painel 14/056
Metodologia e experiências de construção de indicadores
INOVAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE BOAS PRÁTICAS NA GESTÃO PÚBLICA:
CAMINHOS PARA O COMPROMETIMENTO DOS PARES E A VALORIZAÇÃO DAS IDEIAS
Fernanda de Siqueira Neves
Márcia Reynaud Morais
Rodrigo Guerra Furtado
Thaíse Amaranta Vilaça
RESUMO
Em um contexto de pressões constantes do ambiente, onde o capital intelectual é
um ativo precioso e cada vez mais valorizado, não se pode deixar de estimular as
equipes de trabalho a fim de promover o comprometimento dos pares e expandir a
cultura da inovação. A gestão pública não está isenta dessa pressão por mudanças,
com vistas ao alcance de maior efetividade, agilidade e redução da complexidade
burocrática na implantação de novas estratégias. Como existe uma “tempestade” de
excelentes idéias e práticas dentro da própria estrutura governamental, um dos
papéis da área central de modernização é provocar para que estas saiam do tácito
para o explícito, e o caminho proposto é a intermediação do benchmarking interno,
que permite identificar bons referenciais e disseminá-los, cuidando sempre para que
métodos impregnados de vícios sejam excluídos do paradigma da organização.
Além das pressões do ambiente por inovação e modernização, os estados
brasileiros passaram a partir da década de 1990 por uma grave crise fiscal e de
sucateamento da máquina pública, ficando eminente a necessidade de uma
profunda reforma administrativa. Em Minas Gerais, esse cenário não era diferente,
de forma que em 2003 foi implementada a reforma gerencial da Administração
Pública mineira, denominada Choque de Gestão. O Choque de Gestão foi
sinteticamente definido como “o conjunto integrado de políticas de gestão públicas
orientadas para o desenvolvimento” (VILHENA, 2006). A expressão “Choque de
Gestão” pretendeu provocar a reflexão sobre a necessidade de reverter o modelo
burocrático, centralizado e moroso da administração pública em uma nova
modalidade de gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da
sociedade. Para o alcance dos objetivos propostos no âmbito do Choque de Gestão,
é necessária a busca por novas maneiras de gerir, a reformulação da estratégia, a
redefinição de estruturas e sistemas, estabelecer novas práticas de gestão e
transformar a cultura organizacional. Nesse sentido, o conceito de inovação e
modernização passa a ser o eixo fundamental para a execução da estratégia do
Choque de Gestão. E para o sucesso do projeto é imprescindível que as pessoas
(servidores) estejam mobilizadas e envolvidas com tais objetivos e na busca de
modernização e inovação. Quando se fala em “inovação e compartilhamento de
boas práticas na gestão pública” facilmente se remete a práticas já comumente
utilizadas pelas instituições públicas e privadas: tais como redes de inovação,
concursos, prêmios, capacitações e benchmarking interno. Tais instrumentos são
bastante interessantes e nesse artigo será feita uma tentativa de demonstrar que
alguns destes métodos têm sido customizados e utilizados pelo governo mineiro. A
proposta desse trabalho é compartilhar caminhos atualmente percorridos pela
equipe de modernização da secretaria de planejamento e gestão do estado e que
têm surtido resultados muito atraentes no comprometimento dos pares e a
valorização das idéias. Busca-se demonstrar ainda que soluções cotidianas,
simples, a baixo custo e caseiras, podem ser bem-sucedidas quando se quer
superar entraves inerentes a Administração Pública. O intuito dos projetos
desenvolvidos para captação de boas práticas supera a indução de boas idéias e
traz a tona, também o compartilhamento e a discussão dessas, promovendo
inclusive uma janela de oportunidade para agregar valor e aperfeiçoar ainda mais
soluções cotidianas. Minas assume o desafio de buscar continuamente o
envolvimento dos pares de diversas áreas e de níveis hierárquicos distintos, e para
corroborar temos a cultura de disseminação já relativamente enraizada devido ao
grande esforço corporativo de todos, o que é um grande facilitador. Nesse sentido o
presente artigo se propõe a apresentar algumas estratégias para promover a
inovação e o compartilhamento dessas idéias adotadas no âmbito do Poder
Executivo Estadual mineiro e coordenadas pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão, a saber: o prêmio em excelência em gestão pública, o
encontro de compartilhamento de boas práticas, a formação de multiplicadores
através da capacitação em modelagem de processos (mapeamento e redesenho) e
da capacitação para a construção de indicadores para contratualização, e o projeto
“Gestão para Resultados Municipais”. A fim de tentar alcançar seu intuito esse artigo
será estruturado em seis capítulos. Na primeira seção será feita uma pequena
introdução abordando os aspectos gerais do trabalho. Na segunda seção será
esboçada a idéia da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de
Minas Gerais (SEPLAG/MG) para a difusão e compartilhamento do conhecimento
via Prêmio de Excelência em Gestão Pública. A seção seguinte irá delinear a
estrutura que a SEPLAG através da Superintendência Central de Modernização
Institucional (SUMIN) sugere para o compartilhamento de boas práticas por meio da
realização de encontros com Órgãos e Entidades parceiras. O capítulo “Formação
de Multiplicadores” apontará duas técnicas utilizadas por essa Superintendência
para capacitar multiplicadores abordando tanto aspectos teóricos quanto práticos
dessa formação. O quinto capítulo é uma tentativa em mostrar algumas das
alternativas encontradas pela SEPLAG para compartilhar com as administrações
públicas municipais, experiências adquiridas em Gestão Pública e, finalmente no
último capítulo serão feitas as considerações finais do trabalho.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 04
2 PRÊMIO EXCELÊNCIA EM GESTÃO.................................................................... 07
3 ENCONTRO DE COMPARTILHAMENTO DE BOAS PRÁTICAS.......................... 10
4 A FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES............................................................... 13
5 GESTÃO PARA RESULTADOS MUNICIPAIS....................................................... 17
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 20
7 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 22
4
1 INTRODUÇÃO
O ambiente em que estão inseridas as organizações contemporâneas
caracteriza-se por ser altamente complexo, em que mudanças ocorrem de forma
recorrente, imprevisível e em ritmo acelerado, ampliando a diversidade de fatores
internos e externos que influenciam no desempenho organizacional. (OBADIA
et al, 2007).
Nesse sentido, as organizações devem estar preparadas para um
continuo processo de aprendizagem para responderem a esse ambiente, garantindo
sua sobrevivência. A todo o momento, faz-se necessária a superação das barreiras
constituídas pelos antigos comportamentos organizacionais, por meio da quebra de
modelos construídos com base em uma realidade passada, de forma que novos
conhecimentos possam surgir e provocar a construção de uma nova realidade.
Ressalta-se que a gestão pública não está isenta dessa pressão por
mudanças, com vistas ao alcance de maior efetividade, agilidade e redução da
complexidade burocrática na implantação de novas estratégias.
Além das pressões do ambiente por inovação e modernização, os
estados brasileiros passaram a partir da década de 1990 por uma grave crise fiscal e
de sucateamento da máquina pública, ficando eminente a necessidade de uma
profunda reforma administrativa.
Em Minas Gerais, esse cenário não era diferente, de forma que em 2003
foi implementada a reforma gerencial da Administração Pública mineira, denominada
Choque de Gestão. O Choque de Gestão foi sinteticamente definido como “o
conjunto
integrado
de
políticas
de
gestão
públicas
orientadas
para
o
desenvolvimento” (VILHENA, 2006). A expressão “Choque de Gestão” pretendeu
provocar a reflexão sobre a necessidade de reverter o modelo burocrático,
centralizado e moroso da administração pública em uma nova modalidade de
gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da sociedade.
Para o alcance dos objetivos propostos no âmbito do Choque de Gestão,
é necessária a busca por novas maneiras de gerir, a reformulação da estratégia, a
redefinição de estruturas e sistemas, estabelecer novas práticas de gestão e
transformar a cultura organizacional. Nesse sentido, o conceito de inovação e
modernização passa a ser o eixo fundamental para a execução da estratégia do
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Choque de Gestão. E para o sucesso do projeto é necessário que as pessoas
(servidores) estejam mobilizadas e envolvidas com tais objetivos e na busca de
modernização e inovação.
Sob a ótica da geração de valor para a organização, o compartilhamento
de boas práticas necessariamente precisa superar a troca de conhecimentos e
idéias, encontrando caminhos para influenciar nas práticas, no dia-a-dia e no modus
operandi da organização. Dessa forma, é necessário que se procure mecanismos
para que os conhecimentos que transitam durante o compartilhamento de boas
práticas sejam de fato utilizados e praticados. É sob esse prisma que a
modernização institucional desenvolve suas capacitações.
Dessa forma, as organizações devem criar maneiras para induzir o
processo de criação e inovação dos servidores e das equipes de trabalho. Além de
estimular a inovação, deve ser capaz de organizar e sistematizar as novas boas
idéias, para ser capaz de implementá-las e disseminá-las num contexto mais amplo.
Nesse sentido, o presente artigo se propõe a apresentar algumas
estratégias para promover a inovação e o compartilhamento das boas idéias
adotadas no âmbito do Poder Executivo Estadual mineiro, coordenadas pela
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a saber: o prêmio em excelência
em gestão pública, o encontro de compartilhamento de boas práticas, a formação de
multiplicadores através da capacitação em modelagem de processos (mapeamento
e redesenho) e da capacitação para a construção de indicadores para
contratualização, e o projeto “Gestão para Resultados Municipais”. Busca-se
demonstrar, ainda, que soluções cotidianas, simples, a baixo custo e caseiras,
podem ser bem-sucedidas para a valorização das idéias e a difusão do
conhecimento.
A fim de tentar alcançar seu intuito esse artigo será estruturado em seis
capítulos. Na primeira seção foi feita uma pequena introdução abordando os
aspectos gerais do trabalho. Na segunda seção será esboçada a idéia da Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais (SEPLAG/MG)
para a difusão e compartilhamento do conhecimento via Prêmio de Excelência em
Gestão Pública. A seção seguinte irá delinear a estrutura que a SEPLAG através da
Superintendência Central de Modernização Institucional (SUMIN) sugere para o
compartilhamento de boas práticas por meio da realização de encontros com Órgãos
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e Entidades parceiras. O capítulo “Formação de Multiplicadores” apontará duas
técnicas utilizadas por essa Superintendência para capacitar multiplicadores
abordando tanto aspectos teóricos quanto práticos dessa formação. O quinto
capítulo é uma tentativa em mostrar algumas das alternativas encontradas pela
SEPLAG para compartilhar com as administrações públicas municipais, experiências
adquiridas em Gestão Pública e, finalmente no último capítulo serão feitas as
considerações finais do trabalho.
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2 PRÊMIO EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Como reflexo de uma tendência que se destaca na Administração Pública
no Brasil – a valorização das idéias e difusão do conhecimento, através do
reconhecimento financeiro para aqueles servidores que apresentam propostas
inovadoras – a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
(SEPLAG/MG) promove anualmente o Prêmio Excelência em Gestão Pública.
O prêmio visa estimular a implementação de iniciativas de sucesso em
gestão nas organizações do governo estadual que contribuam, efetivamente, para
a melhoria na prestação dos serviços públicos por meio da identificação e
disseminação de novos conhecimentos em gestão pública, que sirvam de
inspiração ou referência para outras iniciativas e colaborem para o avanço da
capacidade de governo assim como, reconhecer, valorizar e premiar os servidores
públicos que atuem de forma criativa e pró-ativa com a apresentação de
experiências e formulação de idéias passíveis de implementação na Administração
Pública Estadual.
Com objetivo de ampliar a isonomia e a transparência do processo, o
Prêmio conta com a parceria do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
(BDMG), e da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, além do apoio de
convidados que participam da Banca Julgadora dos trabalhos.
O BDMG subsidia o pagamento da comissão julgadora, sendo três mil
reais para cada um dos três membros convidados e oito mil, quatro mil e dois mil
reais para o primeiro, segundo e terceiro lugar de cada uma das três categorias.
A Escola de Governo da Fundação João Pinheiro participa das questões
técnicas de avaliação dos trabalhos e a SEPLAG/MG coordena o processo de
divulgação do Prêmio, inscrições e avaliação dos trabalhos.
Pode-se considerar que o custo financeiro da realização desse projeto é
muito baixo, haja vista que com um investimento de menos de setenta mil reais
obteve-se um retorno recorde, foram 91 inscrições válidas. Os trabalhos submetidos
à avaliação consistem basicamente em iniciativas dos próprios servidores para
facilitar, aprimorar e otimizar suas atividades e seus projetos, conforme pode ser
vislumbrado no trecho abaixo do discurso do governador Aécio Neves quando da
entrega do Prêmio aos vencedores.
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Com uma extraordinária equipe de servidores públicos, estamos
demonstrando que, com ousadia, inovação e coragem, é possível fugirmos
das nossas atribuições cotidianas e avançarmos além delas. Demonstramos
que é possível trazer novos instrumentos de gestão para o setor público e
transformar esses novos instrumentos em avanços na qualidade de vida
das pessoas, nos indicadores econômicos que o Estado vem buscando e,
muito em especial, nos seus indicadores sociais. (NEVES, 2009).
O nível de excelência dos trabalhos apresentados refletiu questões da
agenda governamental de curto e médio prazo: trabalhar orientado para resultados
em um contexto de economia de recursos e ampliação da sustentabilidade dos
projetos torna-se mais saudável quando existe um espaço para o aproveitamento
das idéias dos servidores.
As iniciativas caseiras, nascidas ali mesmo no local de trabalho do
servidor são aproveitadas e difundidas para estruturas mais complexas, podendo ser
adaptadas de acordo com a necessidade de cada Órgão ou Entidade, o
conhecimento não mais fica restrito a pequenos departamentos, existe uma
alternativa institucional para difusão e aproveitamento da idéia, tornando o resultado
das ações do governo uma obra coletiva de todos os servidores do Estado.
A idéia do Prêmio que no ano de 2009 contou com uma etapa
complementar, a visita técnica para aqueles trabalhos das categorias cujos
projetos já haviam sido implementados, trouxe a tona questões de importante
valor para o Estado.
Através dessa iniciativa, levando em consideração apenas a última edição
do Prêmio, foi possível, por exemplo, conhecer um pouco mais da metodologia
utilizada na pesquisa realizada pela Secretaria de Estado de Transportes e Obras
Públicas de Minas Gerais (SETOP/MG) para aferir o nível de satisfação dos usuários
das rodovias mineiras. Essa Secretaria conseguiu através do aprimoramento do
método da pesquisa mapear questões de importância estratégica para a tomada de
decisão, e além: observou-se que da primeira edição da pesquisa para a última os
custos para sua realização caíram estrondosamente, e a qualidade da pesquisa
melhorou consideravelmente, o que corrobora para que o modelo desse trabalho
seja replicado para outras áreas do Estado.
Outro ponto de destaque desse projeto é que apesar de ter um custo
bastante reduzido, com a utilização da tecnologia de informação conseguiu-se atingir
as mais remotas regiões do Estado e a heterogeneidade dos projetos apresentados
foi incrível. Em paralelo com projetos que discutiam, por exemplo, sobre o cálculo da
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substituição tributária na cobrança do ICMS ou a análise da política pública de meio
ambiente no Estado de Minas Gerais através de indicadores ambientais, temas
altamente técnicos, foram apresentados também trabalhos que versavam a respeito
das soluções simples e regionais encontradas por uma equipe de professores de
uma cidade da zona rural de aproximadamente cinco mil habitantes cuja incidência
de pobreza alcança aproximadamente 56,59% da população de acordo com dados
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)1 ou trabalhos que discutiam
sobre a maneira simples e eficiente que a Fundação Hemominas encontrou para se
comunicar com seu público interno.
Percebe-se que com as sucessivas edições os servidores têm sido
estimulados por suas chefias e seus dirigentes máximos para a cada ano
produzirem trabalhos de melhor qualidade. Esse clima de comprometimento dos
servidores pode ser vislumbrado no trecho abaixo escrito por uma das servidoras
vencedoras da quarta edição.
Aprendemos a transformar entraves em caminhos viáveis e sonhos
realizados. Nesse contexto, considero importantíssima essa premiação para
que continue a apoiar e a incentivar a formação de novos recursos
humanos. (SOUZA, 2009).
Promover estaticamente o Prêmio é importante, mas para fomentar ainda
mais o transbordamento das idéias o maior desafio a ser superado é encontrar
outros meios para otimizar a divulgação dos trabalhos, como uma das soluções para
esse quesito o Governo tem a intenção de que os trabalhos sejam divulgados em
fóruns temáticos da SEPLAG.
Muitas são as dificuldades encontradas para concretizar trabalhos como
esse, mas existe uma busca constante para que a cada novo Prêmio a metodologia
seja melhorada e os resultados obtidos sejam superados. Balancear custo e
qualidade é tarefa árdua na Administração Pública, contudo com esse projeto
percebeu-se não ser impossível.
Enfim, o Prêmio Excelência em Gestão Pública valoriza as idéias, motiva
as pessoas, promove o comprometimento dos pares e contribui para tornar o
caminho para o alcance dos resultados esperados menos sinuoso.
1
Dados IBGE, consultados em fevereiro de 2010.
10
3 ENCONTRO DE COMPARTILHAMENTO DE BOAS PRÁTICAS
A proposta de Compartilhamento das Boas Práticas da Administração
Pública Estadual de Minas Gerais, desenvolvida pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (SEPLAG/MG) teve seu início no ano de 2009 e é mais uma
iniciativa da Superintendência Central de Modernização Institucional (SUMIN) para
promover o compartilhamento de práticas que sirvam de referencial para outros
órgãos/entidades da Administração Pública Estadual.
A idéia de promover encontros de compartilhamento surgiu da
identificação, por parte da SUMIN, de várias iniciativas de melhoria em torno de
processos comuns da área meio de diversos órgãos/entidades durante o ano de
2008. Através do assessoramento no redesenho de tais processos realizados pela
Diretoria Central de Otimização de Processos (DCOP/SUMIN) foi possível identificar
diversos pontos em comum em tais iniciativas: problemas, causas relacionadas e
proposições de melhoria.
Assim, com a finalidade de otimizar a busca de melhorias e reduzir o
emprego de analistas de processos no assessoramento de redesenho de tais
processos em 2009, visto que as demandas eram crescentes, surgiu à proposta de
reunir os órgãos e entidades do estado para o compartilhamento de suas práticas
em torno de temas específicos da área meio.
O Encontro de Compartilhamento de Boas Práticas é, portanto, uma
iniciativa de incentivo a atividade de benchmarking e que busca a otimização de
recursos das equipes responsáveis pela condução das melhorias de processos,
visto que os processos da área meio dos diversos órgãos/entidades são muito
semelhantes. A iniciativa colabora, ainda para o alinhamento das práticas,
favorecendo a busca de soluções conjuntas.
Em 2009 foram promovidos 02 (dois) Encontros de Compartilhamento de
Boas Práticas, um no dia 25 de maio, com o tema “Convênios de Saída” e outro no
dia 25 de novembro, onde foram compartilhadas práticas relativas ao tema a
“Modelagem de Processos (Mapeamento e Redesenho)”.
O primeiro encontro contou com a participação de 51 pessoas, sendo
destes 45 representantes das áreas responsáveis por “Convênios de Saída” dos
órgãos e entidades da Administração Pública Estadual.
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Do II Encontro de Compartilhamento de Boas Práticas participaram 53
pessoas, entre representantes das áreas de Modernização ou áreas correlatas
responsáveis por “Modelagem de Processos (Mapeamento e Redesenho)” equipes
de “Apoio a Gestão Estratégica” dos órgãos e entidades da Administração Pública
Estadual de Minas Gerais e servidores da DCOP/SUMIN.
A partir da definição de “Boas Práticas” como “práticas otimizadas de
execução de um processo que sirvam de referencial para outros processos similares”
foram definidas estratégias para a identificação e a captação de tais práticas para
cada um dos encontros. À medida que tais referenciais eram identificados as equipes
responsáveis pelas mesmas eram convidadas a compartilharem suas experiências no
encontro, por meio de uma apresentação em plenário.
A dinâmica de cada encontro foi definida de acordo com o tema, o público
participante e a disponibilidade das equipes.
O primeiro encontro, com o tema “Convênios de Saída”, foi dividido em
três etapas:
1. Abertura e contextualização quanto à proposta do encontro e o tema
proposto;
2. Apresentações
das
Boas
Práticas
pelos
órgãos
convidados:
apresentação de 03 (três) trabalhos referenciais;
3. Formação de pequenos grupos para o compartilhamento de suas
práticas, identificação de problemas e causas relacionadas comuns e
respectivas proposições de melhoria para encaminhamento às áreas
de competência dentro da esfera de Governo.
São usualmente denominados “Convênio de Saída” no âmbito do
Governo estadual mineiro os convênios de natureza financeira que tenham por
objeto a execução de projetos ou a realização de eventos, com transferência de
recursos do governo do estado para órgãos e entidades de qualquer nível de
governo ou para instituições privadas.
O segundo encontro teve como proposta a troca de experiências na
aplicação da metodologia de Modelagem de Processos (mapeamento e redesenho)
e os principais ganhos e desafios enfrentados no desenvolvimento e na implantação
de projetos de redesenho. Foram apresentadas 05 (cinco) experiências em projetos
de redesenho de processos desenvolvidos em 2009 que contaram com
assessoramento técnico da DCOP/SUMIN.
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A Modelagem de Processos consiste em identificar a forma atual de
execução do processo (AS IS), analisar e estudar, de forma participativa, as
melhorias necessárias para promover seu redesenho (TO BE) segundo as diretrizes
estratégicas definidas pela organização.
O encontro aconteceu observando a seguinte dinâmica:
1. Abertura e contextualização quanto à proposta do encontro e o tema
proposto;
2. Apresentação de Breve Histórico e Evolução da Modelagem de
Processos
na
Diretoria
Central
de
Otimização
de
Processos
(DCOP/SUMIN);
3. Apresentações das Boas Práticas pelos órgãos/pelas entidades
convidadas: apresentação de 05 (cinco) experiências referenciais na
aplicação da metodologia de Modelagem de Processos;
4. Participação da plenária com e considerações gerais sobre o tema.
A avaliação dos encontros realizados em 2009 foi muito positiva, em
especial a do primeiro encontro, cuja dinâmica proporcionou maior troca entre os
participantes, na medida em que apontou a sua efetiva contribuição para a
valorização das idéias e das práticas bem sucedidas na Gestão Pública, além de se
apresentar como um ótimo instrumento para o comprometimento dos pares na
busca de soluções conjuntas.
Ao final dos encontros, foi distribuído um formulário para avaliação onde
não era necessária a identificação do participante, e, abaixo, seguem alguns relatos
de participantes dos encontros:
Foi um encontro muito interessante, pelo motivo do compartilhamento das
experiências, idéias e sugestões de vários órgãos. Foi muito oportuno.
O encontro foi muito importante para fomentar idéias a partir de
experiências com outros órgãos.
Visualizamos as boas práticas que podem ser adotadas pelas outras
Secretarias.
Para 2010, houve uma revisão da proposta original, que incluirá o
compartilhamento de Idéias da Gestão Pública Estadual de Minas Gerais não se
restringindo apenas às práticas da área meio e expandindo, assim, o seu formato
para outras experiências que possam servir de referencial para áreas e
processos correlatos.
13
4 A FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES
a. Capacitação em Modelagem de Processos (mapeamento e redesenho)
Uma das principais atribuições da DCOP/SUMIN é assessorar os órgãos
e as entidades da administração pública estadual na reestruturação e/ou no
redesenho de processos.
A aplicação da metodologia de “Modelagem de Processos” consolidada
pela DCOP/SUMIN ao longo dos últimos anos em projetos de melhoria vinha
surtindo excelentes resultados em vários órgãos/entidades onde foi aplicada e sendo
avaliada como uma boa prática pela clientela interna.
Devido à necessidade de ampliação da capacidade de gerir tais projetos
no âmbito da administração pública estadual e da busca de um maior
comprometimento dos pares a DCOP/SUMIN reviu o seu modelo atuação, que se
concentrava na condução dos projetos de melhoria, e buscou desenvolver ações
voltadas para a formação de multiplicadores, numa tentativa de ampliar, assim, o
número de unidades capazes de conduzir projetos de redesenho.
Em 2009 a DCOP/SUMIN promoveu 02 turmas de capacitação em
Modelagem de Processos (mapeamento e redesenho) no primeiro e segundo
semestre, respectivamente, com uma proposta de formação teórico-prática para
multiplicadores
de
diferentes
órgãos/entidades.
Participaram
50
servidores
representantes de 23 órgãos/entidades do estado (uma média de 02 multiplicadores
por órgão/entidade) de um curso de 64 horas dividido em 04 módulos, totalizando
3.200 homem/hora de capacitação teórica. Paralelamente a formação teórica os
multiplicadores
foram
assessorados
e
supervisionados
pela
equipe
da
DCOP/SUMIN na condução de projetos de modelagem.
As atividades de capacitação teórica e de acompanhamento da aplicação
prática foram desenvolvidas e conduzidas por técnicos da DCOP/SUMIN. Os
encontros de formação aconteceram em salas e auditórios da estrutura estadual e a
elaboração e reprodução do material didático foram realizadas com recursos
próprios. O único custo adicional foi com coffee break para os encontros de
formação teórica.
14
Como resultado dessa iniciativa, de custo bem reduzido, foram concluídas
14 propostas de modelagem de processos até dezembro de 2009 e outras 07
frentes de trabalho iniciados no período deverão ser concluídas 2010. Todas essas
propostas foram conduzidas por agentes multiplicadores em seus órgãos/suas
entidades de origem, que já estão, em sua maioria, desenvolvendo novos projetos
de
modelagem
sem
a
necessidade
de
acompanhamento
continuado
da
DCOP/SUMIN.
A formação de multiplicadores em “Modelagem de Processos” pode ser
avaliada como uma grande estratégia de otimização de recursos da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais visto que, além de disseminar
bons referenciais, propicia a valorização de seu ativo intelectual e a consolidação de
parcerias que contribuem para o processo de crescimento contínuo do Estado.
b. A capacitação para construção de indicadores para contratualização
A contratualização de resultados já é prática no governo mineiro, sob
responsabilidade de coordenação da SUMIN desde 2003. Essa prática se
desenvolveu ao longo dos últimos anos, apresentando modificações e melhorias em
sua metodologia a cada novo ciclo de pactuação, dentre as quais podemos destacar
uma modificação estrutural ocorrida em 2007/2008, que culminou na publicação da
lei no 17 600 de no decreto no 44 873, ambos em 2008. Tal modificação
caracterizou-se, principalmente pelo desdobramento da contratualização em duas
etapas, a 1a etapa caracterizada pela pactuação dos grandes resultados do governo
entre o governador e os secretários de estado e dirigentes máximos das entidades
do poder executivo, e uma segunda etapa, que consiste no desdobramento de
metas por equipe de trabalho em cada um dos órgãos e entidades, consistindo num
compromisso entre os dirigentes máximos dos órgãos e entidades e as equipes de
trabalho da mesma
Além de ser mais abrangente, o novo modelo de contratualização
proposto pela lei no 17 600 trouxe como demanda a capacitação do corpo técnico
estadual para realizar o desdobramento de metas e garantir uma boa qualidade do
processo de pactuação de resultados. Num primeiro momento, o desdobramento de
metas foi apoiado tanto por consultorias externas como pela própria equipe da
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SEPLAG, resultando numa primeira rodada da pactuação de resultados por equipe,
o que ocorreu ao longo de 2008. Como produtos desse primeiro processo foram
estabelecidas metas para os anos de 2008 e 2009 para cada equipe de trabalho, o
que possibilitou, em 2009, a realização do maior processo de avaliação de metas
por equipe de trabalho já realizado, referente às metas de 2008.
Tanto as primeiras construções e revisões de metas sucedidas em 2008
e 2009, como o processo de avaliação das metas ocorrido em 2009 levantaram
uma discussão central no novo modelo de contratualização proposto: o que deveria
de fato ser objeto da contratualização de metas por equipe na 2a etapa do Acordo
de Resultados?
Para solucionar esse GAP, a SUMIN desenvolveu dentro do projeto
Choques Setoriais de Gestão, ainda em 2009, uma metodologia de revisão dos
Acordos de Resultados. Em linhas gerias, a metodologia teve como foco a
necessidade de aumentar os ganhos do processo de contratualização inerente aos
Acordos de Resultados. A metodologia elaborada teve como foco a utilização de um
Mapa de Definição de Prioridades para cada Equipe de trabalho para a definição
adequada do rol de indicadores a ser pactuado com cada equipe; a descrição dos
indicadores visando à objetividade do processo de avaliação; e a definição do
cálculo de desempenho de modo a garantir a adequação entre o cumprimento das
metas e o seu efeito na remuneração variável dos servidores.
Definida a metodologia, estava colocado o desafio no ponto de vista da
geração de conhecimento nas 56 instituições signatárias do Acordo de Resultados: a
necessidade de internalizar a utilização da metodologia proposta, garantindo uma
boa qualidade do processo de pactuação de resultados para o ano de 2010. Foi para
suprir essa necessidade que a SUMIN criou e desenvolveu a capacitação intitulada
“Oficina de Elaboração de Indicadores para Contratualização”, sendo a realização da
mesma o ponto de partida para a revisão doas Acordos de Resultados para 2010.
A oficina, com duração de 08 horas, se iniciou com uma discussão geral
sobre a contratualização, incluindo seus objetivos, as possibilidades de melhorias e os
problemas existentes nas pactuações e avaliações já realizadas. Essa discussão teve
como objetivo despertar nos participantes as idéias que fundamentaram a metodologia
de revisão que seria apresentada. Posteriormente apresentou-se um cronograma de
revisão que seria o desdobramento da oficina e, por fim, foram apresentadas as duas
grandes contribuições que a oficina veio a trazer para pactuação.
16
Raciocínio e instruções de preenchimento do mapa de prioridades e do
quadro de indicadores e metas.
Orientações para elaboração da descrição de indicadores.
Cada uma dessas etapas foi discutida e trabalhada, permitindo que
houvesse a prática na utilização da metodologia a ser utilizada na revisão dos
Acordos de Resultados. Para essa revisão foi estabelecida junto com cada
órgão/entidade as seguintes quatro etapas:
Capacitação das Equipes de Apoio à Gestão Estratégica por meio da
oficina;
Construção e elaboração de uma proposta inicial pelas equipes de
trabalho seguindo a metodologia proposta pela oficina;
Discussão da proposta com o dirigente máximo, inclusive, com
participação
da
área
de
modernização,
responsável
pela
contratualização;
Ajustes finais nas propostas para assinatura do Acordo de Resultados
a partir das diretrizes negociadas entre o dirigente máximo e os chefes
das equipes.
Importante ressaltar que a partir da primeira etapa, cada órgão/entidade
pode estabelecer o seu cronograma de ação de acordo com suas especificidades,
respeitando o prazo máximo para fechamento das discussões previamente
definidos. Cabe também dizer que a metodologia apresentada foi posteriormente
adaptada a cada realidade organizacional, de modo que sua utilização foi
diferenciada
em
cada
órgão/entidade.
Nesse
sentido,
os
conhecimentos
compartilhados foram todos utilizados na prática, resultando numa melhoria da
qualidade do processo de pactuação dos Acordos de Resultados.
17
5 GESTÃO PARA RESULTADOS MUNICIPAIS
Também foi iniciativa do Governo Mineiro, sob a coordenação da
SUMIN, compartilhamento da experiência em gestão adquirida durante a
implantação do Choque de Gestão com aqueles que são os maiores parceiros na
promoção de melhorias na qualidade de vida da população mineira: as
administrações públicas municipais, que são parceiros imprescindíveis na geração
de resultados. Visando que estes tenham conhecimento para buscar melhores
resultados por meio de melhorias em sua gestão, foi concebido em 2009 o projeto
“Gestão para Resultados Municipais”.
Cabe primeiramente destacar que toda a concepção, planejamento e
execução do programa contou com o apoio das diversas áreas da SEPLAG e com a
estruturas já existentes no Estado, ou seja, não houve ampliação de gastos. Todas
as iniciativas que estão abaixo apresentadas foram desenvolvidas sem que para tal
o estado ampliasse equipe ou estrutura.
O governo de Minas vivenciou nos últimos anos uma ampla experiência
de modernização da administração pública, que teve como ápices a eliminação do
déficit das contas públicas e a criação do Programa Estado para Resultados que, na
prática, alterou a organização das ações da administração pública. Os pilares
dessas iniciativas foram a preocupação com a qualidade fiscal e com a gestão
eficiente, de tal forma a maximizar o retorno social para o gasto público, tudo isso
dentro do programa Choque de Gestão. Tal programa teve como pressuposto que a
iniciativa de ajuste das contas públicas não pode sobrepor um projeto de
desenvolvimento, de modo que se torna necessário estabelecer prioridades para o
gasto público. Nesse sentido, além de medidas de ajuste imediatas, foram
implantados no governo vários instrumentos de planejamento e gestão visando
possibilitar o estabelecimento das prioridades e o alinhamento das organizações
públicas e dos servidores públicos com essas prioridades.
O projeto teve como objetivo levar a experiência de modernização da
gestão pública vivenciada pelo Estado de Minas Gerais na implementação do
Choque de Gestão e do Estado para Resultados às administrações públicas
municipais, dotando a esfera local de informação e conhecimento para alavancar os
seus resultados por meio da modernização de sua gestão.
18
O projeto teve como público-alvo os prefeitos e gestores públicos dos
municípios do Estado de Minas Gerais. Para tanto, foram elaboradas cartilhas de
forma a sistematizar conhecimento de forma simples e didática acerca dos
principais instrumentos utilizados pelo governo que podem ser aplicados à
realidade municipal. Os instrumentos tratados na cartilha são: Plano Plurianual,
Gestão de Projetos, Acordo de Resultados, Avaliação de Desempenho Individual
dos servidores públicos, Planos de Carreira dos servidores públicos e Compras
públicas. Além de conceitos e de algum breve relato da experiência do Estado, as
cartilhas apresentam fatores críticos de sucesso que os municípios devem levar
em conta para implementar cada um dos instrumentos. Tais estão sendo
distribuídas por meio impresso e digital (CDs), além de estarem disponíveis no sítio
eletrônico da Secretaria.
Aliado à distribuição desse material, foi elaborado um programa de
capacitação aos municípios, também com foco nos prefeitos e gestores públicos. Tal
capacitação foi realizada em parceria com associações microrregionais, permitindo
atingir um número maior de municípios. Em 2009 foram capacitadas três
microrregiões:
ASSOLESTE – Mantena (demanda de 11 municípios), de 17 a 21 de
Agosto de 2009;
AMEJ – Diamantina (demanda de 17 municípios), de 21 a 23 de
outubro;
AMEPI – João Monlevade (demanda de 18 municípios), de 24 a 26 de
novembro.
Diante da experiência nas primeiras capacitações e da necessidade de
conseguir maior abrangência do projeto, de forma a atingir um maior número de
municípios (vale lembrar que são 853) e obter o engajamento dos mesmos na
modernização da gestão pública, buscou-se na comunicação em massa a ampliação
do projeto. Dessa forma, uma segunda linha de ação foi estabelecida: o
Conversando Sobre Gestão.
Tal iniciativa abrange o desenvolvimento de programas televisivos, no
formato de debate, tratando de temas específicos já desenvolvidos na gestão
pública mineira e que podem ser adequados e implementados às realidades locais.
A primeira transmissão foi ao vivo por meio do Canal Minas Saúde, atingindo todos
os municípios mineiros em mais de 3000 pontos de acesso.
19
Apesar de ser de cunho informativo, a idéia é construir programas
dinâmicos e interativos, contendo em sua maior parte debates entre a Secretária
de Estado de Planejamento e Gestão e convidados especialistas nos temas
específicos de cada programa. Os debates serão construídos de forma a
possibilitar a transmissão de informação num formato que seja inteligível aos
gestores municipais. Aliado a transmissão do programa, foi criado um site
(www.conversandosobregestao.mg.gov.br) o que permite aos telespectadores o
encaminhamento de suas dúvidas a respeito dos temas para maiores
esclarecimentos.
O primeiro programa foi transmitido no dia 10 de dezembro de 2009 às 15
horas e teve como tema “O Choque de Gestão: a experiência de modernização da
AP mineira de 2003 a 2009.” Além de uma idéia geral do Choque de Gestão, o
programa fez o lançamento do Conversando sobre Gestão, convidando os gestores
para assistirem os próximos programas ao longo de 2010, que apresentarão, dentre
outros, os seguintes temas:
Plano Plurianual
Gestão de Projetos
Acordo de Resultados
Avaliação de Desempenho Individual dos servidores públicos
Planos de Carreira dos servidores públicos
Compras públicas
Convênios: elaboração, celebração, execução e prestação de contas
Espera-se com essa iniciativa reforçar nos municípios mineiros a agenda
de modernização da gestão pública, principalmente no que se refere à eficiência e à
idéia de promover a melhoria na qualidade de vida da população.
20
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A fim de superar a reprodução de modelos historicamente estabelecidos,
ampliar a troca cotidiana de conhecimentos e idéias, e superar o cenário atual de
rara complexidade, Minas busca caminhos diversos para influenciar e valorizar um
grande ativo: os servidores públicos estaduais, principais responsáveis por gerarem
os resultados do dia-a-dia e por e contribuírem para a melhoria da realidade do
estado. O governo mineiro entende que é bom para o Estado ter em seu quadro
funcional servidores que “sabem muito” sobre seu trabalho ou sua área de atuação,
contudo, mais do que possuir esses servidores em uma jornada de trabalho que
ocupa grande parte do seu dia é importante buscar através de práticas de gestão,
alternativas para o transbordamento do conhecimento para além de um único
departamento do órgão ou entidade.
O objetivo deste trabalho foi demonstrar como práticas pouco complexas
trazem importantes resultados para o Estado de Minas Gerais, contribuindo para que
o Estado caminhe para alcançar, de acordo com o Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado – 2007/2023, seu objetivo de longo prazo: “Tornar,
Minas o melhor Estado para se viver”.
Todavia, gerir o conhecimento existente na Administração Pública não é
tarefa fácil e muito há o que aprender. Para isso, é necessária uma busca cotidiana
na direção da modernização que, tem-se apresentado como um caminho produtivo
para reunião, análise e difusão de boas práticas. O direito a aplicação de práticas
desenvolvidas dentro do Estado é uma via de mão dupla, tanto o conhecimento
pertence à organização quanto todos os servidores podem usufruir desse
conhecimento.
Além dos incentivos em maior escala, quase todas as experiências aqui
compartilhadas surgiram e vêm se aperfeiçoando a partir de propostas geradas por
servidores de equipes de modernização, sendo essa mais uma demonstração clara
de valorização das idéias e de incentivo a amplificação de modelos bem sucedidos.
Ao longo do período em que os trabalhos foram desenvolvidos é notório que o
desempenho das equipes tem sido superior ao anterior. A sistematização do
recolhimento de informações permite que os envolvidos organizem suas idéias a fim
de tornar o repasse dessas informações menos árduo e mais eficiente.
21
Minas assume o desafio de buscar continuamente o envolvimento dos
pares de diversas áreas e de níveis hierárquicos distintos, e para corroborar temos a
cultura de disseminação já relativamente enraizada devido ao grande esforço
corporativo de todos, o que é um grande facilitador.
Para concluir é importante assinalar que essas técnicas implementadas
pela SUMIN não esgotam todas as práticas, que caminham nesse sentido,
existentes na SEPLAG e muito menos no Governo de Minas Gerais, mas a SUMIN
como área central de modernização institucional promove uma busca ininterrupta
para propagar boas idéias, de baixo custo e fácil implementação, e além: essa
Secretaria por meio dessa Superintendência sempre procura reavivar no servidor
uma importante questão: Qual o meu papel enquanto agente do Estado e qual o
papel do Estado enquanto difusor de boas práticas?
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7 REFERÊNCIAS
FREIRE, Omar. Banco de notícias da Fundação João Pinheiro. Disponível em:
<http://www.fjp.gov.br/index.php/banco-de-noticias/35-fjp-na-midia/949-governadorentrega-premio-excelencia-em-gestao-publica>. Acesso em: 03 fev. 2009.
GESTÃO PARA RESULTADOS MUNICIPAIS. Disponível em:
<http://www.conversandosobregestao.mg.gov.br/>. Acesso em: 02 fev. 2009.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Banco de
dados. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1>.
Acesso em: 03 fev. 2009.
MINAS GERAIS. Decreto Estadual no 43.635, de 20 de outubro de 2003. Dispõe
sobre a celebração e prestação de contas de convênios de natureza financeira que
tenham por objeto a execução de projetos ou a realização de eventos. [Belo
Horizonte, 2003]. Disponível em: <http://hera.almg.gov.br/cgi-bin/nphbrs?d=NJMG&f=G&l=20&n=&p=1&r=1&u=http://www.almg.gov.br/njmg/chama_pesq
uisa.asp&SECT1=IMAGE&SECT2=THESOFF&SECT3=PLUROFF&SECT6=HITIMG
&SECT7=LINKON&SECT8=DIRINJMG&SECT9=TODODOC&co1=E&co2=E&co3=E
&co4=E&s1=&s2=43635&s3=2003&s4=&s5=>. Acesso em: 12 fev. 2010.
______. Edital SEPLAG no 01/2009 – 4o Prêmio Excelência em Gestão Pública do
Estado de Minas Gerais, de 02 de junho de 2009. Torna pública a abertura de
inscrições para o concurso “4o Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de
Minas Gerais” e estabelece normas relativas a sua realização, observadas as
normas contidas nesse edital, na Lei Delegada, no 174 de 26 de janeiro de 2007 e no
decreto no 44077, de 21 de julho de 2005. [Belo Horizonte, 2009].
______. Edital SEPLAG no 01/2009 – 4o Prêmio Excelência em Gestão Pública do
Estado de Minas Gerais, de 08 de outubro de 2009. Divulga o resultado do “4o Prêmio
Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais.” [Belo Horizonte, 2009].
______. Lei no 17600, de 01 de julho de 2008. Disciplina o Acordo de Resultados e
o Prêmio por Produtividade no âmbito do Poder Executivo e dá outras providências.”
[Belo Horizonte, 2008]. Disponível em: <http://hera.almg.gov.br/cgi-bin/nphbrs?d=NJMG&f=G&l=20&n=&p=1&r=1&u=http://www.almg.gov.br/njmg/chama_pesq
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&SECT7=LINKON&SECT8=DIRINJMG&SECT9=TODODOC&co1=E&co2=E&co3=E
&co4=E&s1=Lei&s2=17600&s3=2008&s4=&s5=>. Acesso em: 12 fev. 2009.
23
OBADIA, Isaac José; VIDAL, Mario Cesar Rodrigues; MELO, Paulo Fernando
Frutuoso. Uma abordagem adaptativa de intervenção para mudança organizacional.
Gest. Prod., São Carlos, v. 14, n. 1, p. 125-138, jan./abr. 2007.
VILHENA et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública
para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
24
___________________________________________________________________
AUTORIA
Fernanda de Siqueira Neves – Graduada em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo
Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2001), em Direito pela Universidade Federal de
Minas Gerais (2004), pós-graduada no MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Fundação
Getulio Vargas (2007) e mestranda em Administração na Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais em parceria com a Fundação Dom Cabral. É servidora de carreira da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG). Atualmente é superintendente da
Superintendência Central de Modernização Institucional da SEPLAG. Leciona disciplinas na área de
Gestão de Pessoas, Planejamento, Estratégia, Metodologia de Pesquisa, Direito Público e Direito do
Trabalho.
Endereço eletrônico: [email protected]
Márcia Reynaud Morais – Graduada em psicologia pela Universidade Federal do Espírito Santo
(UFES), com especialização em Direção de Grupos Sócio Psicodramáticos e estudos
complementares em Gestão Empresarial Estratégica. Desde março de 2008 responde pela Diretoria
Central de Otimização de Processos da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas
Gerais (SEPLAG/MG).
Endereço eletrônico: [email protected]
Rodrigo Guerra Furtado – Graduado em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo
Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2007), pós-graduando na Especialização em Gestão
com ênfase em Negócios da Fundação Dom Cabral. É Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental (EPPGG), servidor de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerias (SEPLAG/MG). Atua na direção da Diretoria Central de Modernização da Gestão.
Endereço eletrônico: [email protected]
Thaíse Amaranta Vilaça – Graduada em Matemática (licenciatura plena) pelo Centro Universitário de
Belo Horizonte (UNI – BH) (2001) e em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo Neves
de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2008). É Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental (EPPGG), servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
de Minas Gerais (SEPLAG). Atualmente atua como técnica na Diretoria Central de Otimização de
Processos da Superintendência Central de Modernização Institucional.
Endereço eletrônico: [email protected]